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OBJETIVO

El objetivo de este documento es plantar en el lector una duda y una esperanza, y luego facilitar el sembrar algoque todos consideremos valioso cultivar.

La duda estaría relacionada con las siguientes preguntas:¿Cmo se cu!l es el rendimiento posible de las personas que est!n a mi cargo"¿#odría obtener un mayor rendimiento de las personas que est!n bajo mi cargo"¿$i no lo %acen, a qu& creo que es debido"¿$i no lo %acen, podría %acer algo para que aumenten su rendimiento"¿'u& m!s podría %acer dentro de todas las cosas importantes que se e(igen a mi cargo, con mi escasotiempo, y con los recursos limitados que tengo, para aumentar el rendimiento"¿)ay cosas que considero que debieran %acerse de forma distinta pero no pueden %acerse así porqueno tengo tiempo suficiente, no las valoro tan importantes, no tengo el conocimiento para %acerlas bien,la cultura de la casa me impone una forma de trabajar que va en contra de eso, no es productivo irsepor las ramas y no bajar a la realidad del día a día, etc"

La esperanza la resumiría en:* pese a todos los peros que pueda poner, ... '+-$ e(istan otras formas de %acer las cosas que valela pena e(plorar para ser m!s productivos.

La siembra y el cultivo estaría relacionado con:/uscar e implantar una forma de ser m!s productivos en mi grupo, que aunque pueda requerir ciertoesfuerzo por mi parte, se ajuste a mi forma de ser y %acer, a mi estilo de trabajar, a mi talento y mie(periencia.

INTRODUCCIÓN

El documento lo estructuro en tres apartados principales:

0. 1esumen del modelo 2allup sobre la gestin del rendimiento e(celentea. 1azones para escoger este modelob. La organizacin 2allup

c. 1esumen del modelo sobre la gestin del rendimiento e(celented. 3&todo de implantacine. 4emas de talentosf. 5aloracin personal del modelo

6. Ejemplos personales7. E(ploracin de posibilidades

En el primero presento un resumen del 3odelo de 2allup sobre la gestin del rendimiento e(celente. Con &ldeseo que comiences a pensar en las dudas que esboc& en el apartado 8/9E458, y que luego te lleve aplantearte una esperanza, aunque slo sea de mundo ideal.

En el segundo e(plico e(periencias personales mías enlazadas con el modelo previo. $on e(periencias que me%an sucedido en el epartamento de $istemas de nformacin o fuera de &l, o interpretaciones mías de lo que

observo en el departamento o fuera de &l, y que me sirven para ilustrar el modelo. ;quí contin<o con la duda yla esperanza, pero en esta ocasin utilizando casos concretos que nos permitan comprender mejor el alcancedel modelo, y que te lleven a preguntarte y=o preguntarme sobre lo que cuento. * si %as llegado aquí, ya %abr!scomenzado a sembrar algo.

En el tercero e(ploro posibilidades de cmo crear algo relacionado con el modelo anterior y que pueda redundar en un mayor beneficio de todo nuestro grupo y del conjunto de la organizacin. * si %ay respuesta,independientemente del tipo que sea, ya %abr!s comenzado a cosec%ar algo.

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1. RESUMEN DEL MODELO GALLUP SOBRE LA GESTIÓN DEL RENDIMIENTO EXCELENTE

RAZONES PARA ESCOGER ESTE MODELO

e la gran variedad de temas que %e estudiado en los <ltimos a>os sobre aspectos relacionados a la gestindel rendimiento, %e escogido este modelo como base para el presente informe por cuatro razones:

- 3e encaja con una forma <til de percibir la evolucin de las organizaciones empresarialeso Esta forma sigue la línea de diversas apro(imaciones que %e estudiado y que encuentran

resonancia emocional en mi. Lo cual me permite manejarme cmodamente en su comprensin. ;unque la forma concreta presente aspectos que yo matizaría de forma distinta, ciertasvaloraciones que no realizaría, y otras distintas que me atrevería a lanzar, su visin global ymuc%as de sus concreciones las encuentro de utilidad.

?Esta razn es parte de mi componente emocional@- $e fundamenta en cientos de millones de datos recogidos de m!s de dos milln de personas de

sectores econmicos muy variados, sobre el rendimiento e(celente y la gestin de este.o 8torga cierto grado de credibilidad científica.o #ermite contrastar la forma de trabajar nuestra con la que ellos plantean. #odemos contrastarla

independientemente bien con sus datos, bien con sus valoraciones. * pese a las limitacionesque podamos encontrarle, presenta un valor real, del cu!l podemos e(traer importantes

lecciones para nuestro beneficio.?Esta razn es parte de mi componente racional@- $e puede acceder f!cilmente a informes sencillos sobre su modelo de trabajo, donde detallan la

apro(imacin de investigacin que %an seguido, las m&tricas que %an utilizado, la forma de plantear larecogida de informacin, las características de los an!lisis y metaAan!lisis que %an realizado, losresultados obtenidos en datos y en valoraciones, las formas en que %an intentado verificar lasvaloraciones obtenidas con nuevas investigaciones, los resultados a que llegaron y su forma de traducir estos resultados en una apro(imacin que permite implantar una gestin de rendimiento e(celente enotras unidades de negocio y en empresas. ?%ttp:==gmj.gallup.com=booBcenter=@.

o 8torga cierto grado de credibilidad científica.o #ermite validar y reevaluar los m&todos utilizados y los resultados obtenidos.?Esta razn es parte de mi componente racional@

- 3e parece lo suficientemente potente, fle(ible y sencillo como para ajustarse a las necesidades de unaorganizacin como la nuestra

o Considero que trabajamos en una empresa que tiene una cultura de aceptar una gran presin profesional ?creencia de la necesidad

ajustarse a la innovacin t&cnica continua, recursos limitados, deficiencias de negocioconocidas, requisitos sociales de mejora, etc.@,

con una estructuracin jer!rquica e(cesivamente fuerte para aprovec%ar los beneficiosde la Dera del conocimiento,

y por lo tanto con sistemas organizativos poco orientados %acia un alto rendimiento ni ala cooperacin en equipos de trabajo efectivos.

o #or ello es interesante escoger modelos con la potencia adecuada a las diversas necesidadesque podemos tener en nuestra empresaF

que permitan ajustarse las limitaciones que tenemos ?por ejemplo dificultad paracontratar y despedir personas, dificultad para reubicar personas, %emos de trabajar con

los recursos %umanos que se poseen a%ora, el apoyo desde los niveles jer!rquicossuperiores es el que ya e(iste actualmente, nuestra capacidad de influencia fuera denuestro grupo es limitada, etc.@,

que permitan ajustarse a los diversos entornos en que nos manejamos, que permitan ajustarse a los cambios que surgen en un mismo sitio a lo largo del

tiempo, y que puedan ser sencillos de aplicar ?que requiera muy poco tiempo para captar las

ideas b!sicas y comenzar a ponerlas en pr!ctica, que contenga elementos f!ciles deponer en marc%a, que permita verificar resultados r!pidamente y eso permitaevolucionar a nuevos retos m!s avanzados, que permita e(perimentar con el modelo yajustarlo a los estilos personales de forma gradual, etc.@

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JH.A #uesto que el directivo era el factor m!s importante para construir un puesto de trabajo que produjese elmayor rendimiento, estudiaron las características de los directivos e(cepcionales, o sea aquellos que dirigíanlas mejores unidades organizativas que encontraron en diversos sectores econmicos. )allaron una pautageneral de trabajo y multitud de facetas comunes que perfilaban sus formas específicas de actuacin. La pautageneral es la siguiente: $eleccionar a las personas adecuadas para realizar cada funcin. efinir los resultados deseados de cada funcin 3otivar a las personas esarrollar profesionalmente a las personas

IH.A escubrieron que entre todas las características de los directivos e(cepcionales e(istían dos elementosrelacionados que actuaban de sost&n en todas sus motivaciones, pensamientos, comportamientos y relaciones:los talentos y las fortalezas de ellos mismos y las de sus empleados. ;sí detectaron 7J temas prevalecientes deltalento %umano. Entonces procedieron a estudiar m!s en detalle estos talentos y fortalezas, y cmo influían ensu actuacin. 1eformularon las pauta general de trabajo y las facetas comunes encontradas desde esta nuevaperspectiva. La pauta general reformulada es la siguiente: $eleccionar a las personas adecuadas para realizar cada funcin en base a sus talentos y fortalezas. efinir los resultados deseados de cada funcin en base a los talentos y fortalezas de las personas que

las realizan. 3otivar a las personas en base a sus talentos y fortalezas esarrollar profesionalmente a las personas en base a sus talentos y fortalezas.

RESUMEN DE LOS PUNTOS DESTACADOS DEL MODELO

Valora!"# $% &la 'or(al%)a* + &%l r%#$!!%#(o* $% -# l-ar $% (ra/a0oo 0. )erramienta: El cuestionario de valoracin de la fortaleza de un lugar de trabajo:

o Cada empleado del lugar a valorar, contesta a las siguientes preguntas asignando puntuacionesentre un D0 cuando est! Dcompletamente en desacuerdo y un DI cuando est! Dcompletamente deacuerdo:

0.A ¿$& lo que se espera de mí en el trabajo"6.A ¿4engo el equipo y los materiales que necesito para %acer bien mi trabajo"7.A ¿En mi trabajo cada día tengo la oportunidad de %acer lo que mejor s& %acer"

J.A ¿En los <ltimos siete días, %e recibido reconocimiento o elogios por un trabajo bien %ec%o"I.A ¿3i jefe=supervisor o alguien m!s en el trabajo, muestra tener inter&s en mí como persona"K.A ¿)ay alguien en mi trabajo que estimula mi desarrollo personal y profesional".A ¿En el trabajo, mis opiniones cuentan"M.A ¿La misin o propsito de la empresa, me %ace sentir que mi trabajo es importante"N.A ¿3is compa>eros de trabajo est!n dedicados y comprometidos a %acer un trabajo decalidad"0O.A ¿4engo un?a@ mejor amigo?a@ en el trabajo"00.A ¿urante los <ltimos seis meses, alguien en el trabajo me %a %ablado sobre mi progreso"06.A ¿Este <ltimo a>o, %e tenido oportunidades de aprender y crecer personal yprofesionalmente"

o 6. 1esultadoso Los lugares con las respuestas m!s positivas a las doce preguntas son los que conseguían los

niveles m!s elevados de los siguientes resultados de negocio:o productividado rentabilidad,o retencin de sus empleados, yo satisfaccin de sus clientes.

o Las seis primeras preguntas son las que consiguen asociaciones m!s fuertes con los resultados denegocio.

o Los lugares con los resultados m!s altos son las unidades de negocio donde sus empleadosposeen un directivo inmediato que define y genera un ambiente de trabajo especial: para cadaempleado establece los resultados deseados, le conoce, confía e invierte en &l.

o 7. Pecesidades cubiertas por cada pregunta

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o Pivel 0: Pecesidad de saber lo que se espera de mi en el trabajo y si tengo lo necesario pararealizarlo. #reguntas 0 y 6

o Pivel 6: Pecesidad de saber si sirvo para el trabajo. #reguntas 7, J, I y Ko Pivel 7: Pecesidad de saber si encajo o pertenezco al grupo. #reguntas , M, N y 0Oo Pivel J: Pecesidad de mejorar las cosas, de aprender, de crecer y de innovar. #reguntas 00 y 06

o J. Creacin de un lugar de trabajo e(cepcional: altísimo rendimiento, vibrante y en e(pansino Es necesario satisfacer las necesidades de los empleados siguiendo el orden de los niveleso

$i se dedican recursos a cubrir necesidades de niveles superiores, sin %aber cubierto los deniveles inferiores, los resultados son decepcionantes ;lgunas t&cnicas bien concebidas que pueden aplicarse slo cuando se %an asegurado losniveles 0 y 6: Los enunciados de misin, la formacin diversificada, y los grupos de autogestin son

t&cnicas dentro del nivel 7 La gestin de calidad total, la reingeniería de procesos, el mejoramiento continuo y las

organizaciones que aprenden son t&cnicas dentro del nivel J.

A(!!$a$%2 %#(ral%2 $% lo2 $!r%(!o2 %3%4!o#al%2o 0. $eleccionan a las personas adecuadas para realizar cada funcin en base a sus talentos y fortalezas.

o Esta actividad contesta a la pregunta 7 del cuestionario de valoracin de la fortaleza

o 6. efinir los resultados deseados de cada funcin en base a los talentos y fortalezas de las personasque las realizano Esta actividad contesta a la pregunta 0 y 6 del cuestionario de valoracin de la fortaleza

o 7. 3otivar a las personas en base a sus talentos y fortalezaso Esta actividad contesta a la pregunta J y I del cuestionario de valoracin de la fortaleza

o J. esarrollar profesionalmente a las personas en base a sus talentos y fortalezas.o Esta actividad contesta a la pregunta I y K del cuestionario de valoracin de la fortaleza.

F-#!"# $% lo2 $!r%(!o2 %3%4!o#al%2o 0. $u funcin ?papel@ nuclear es ser e(traordinarios catalizadores del rendimiento: aceleran la reaccin

entre los talentos de cada subordinado y las metas de su departamento y de toda la organizacin.o 6. 'uiz!s tengan otras funciones ?como líderes, administradores, organizadores, planificadores,

estrategas, controladores, u otros@, e incluso puede que sean realmente muy buenos en algunos deellos, pero ante todo %an de ser catalizadores.

o 7. $i un directivo en título tiene tantas cosas importantes para %acer y preocuparse, que no puedededicarse a ser catalizador y por lo tanto realizar las cuatro actividades fundamentales descritaspreviamente, es que su funcin no es la de directivo.

o J. 1elacin con los departamentos de recursos %umanos y formacino Los departamentos de recursos %umanos o de formacin deben brindar a los directivos acceso a

las %erramientas, sistemas y cursoso Po es posible centralizar ?por ejemplo en el departamento de recursos %umanos o de formacin@

las actividades que solamente se pueden %acer a nivel individual, entre el directivo y elempleado, si se desea un rendimiento e(celente.

Lo2 $!r%(!o2 %3%4!o#al%2 2%l%!o#a# a la2 4%r2o#a2 a$%-a$a2 4ara r%al!)ar a$a '-#!"# %#/a2% a 2-2 (al%#(o2 5 'or(al%)a2.o 0. 4alento

o +n talento es un patrn ?%abilidad@ recurrente de pensamiento, sentimiento o comportamientoque se puede aplicar productivamente. Es un filtro mental continuo que orienta en una direccinconcreta y <nica la forma de percibir la realidad, la forma de analizar la realidad, la forma deentusiasmarse, y la forma de comportarse.

o El talento se fundamenta en un componente estructural, de preferencia de uso sin!ptico y decantidad de sinapsis, forjado durante la ni>ez y la juventud temprana.

o El talento no se puede ense>ar.

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o El talento es distinto del conocimiento factual ?informacin@, del conocimiento vivencial?e(periencia, autoconocimiento y sistema de valores@ y de las destrezas ?%abilidades que sontransmisibles con relativa facilidad de un e(perto a una persona que desea aprenderlas@

o La organizacin 2allup resumi las características de personalidad que consider de algunautilidad en 7J temas de talento. #osteriormente, en el subapartado D4emas de 4alentos, sedescriben muy resumidamente estos talentos.

o 6. Consideran que el talento es m!s importante que la formacin acad&mica, la e(periencia y lavoluntad

o Los talentos indicados, m!s que la formacin, la e(periencia y la voluntad, son las condicionesprevias para sobresalir en todas las funciones.

o En toda funcin, e(iste un rango de rendimiento. $i bien la formacin, la e(periencia y lavoluntad inciden en el rendimiento, solamente la presencia de los talentos indicados e(plican por qu& siendo iguales los otros factores algunas personas sobresalen en su funcin mientras queotras tienen dificultades.

o 7. Po suscriben los 3itos del talentoo 3ito 0: Los talentos son escasos y especiales

#ara estos directivos, todas las personas tienen varios talentos dominantes y especialeso 3ito 6: ;lgunas funciones son tan f!ciles que no e(igen talento

#ara estos directivos, toda funcin realizada con e(celencia e(ige talentos específicosdesarrollados.

o

J. +tilizan diversas t&cnicas para encontrar la concordancia entre la persona y la funcino dentifican los talentos que buscan

eterminan los talentos que se desean con respecto a la cultura de la organizacin eterminan los talentos que se desean con respecto al estilo de gerencia que

Dcontrolar! al empleado eterminar los talentos que se desean con respecto a la cultura de trabajo del equipo de

personas con las cuales el nuevo empleado debe trabajar o Estudian a los mejores empleados para determinar cmo consiguen la e(celenciao ominan el arte de la entrevista

1ealizan la entrevista de talento separadamente de otras ?presentacin de candidato,revisin de rendimiento, etc.@

Qormulan pocas preguntas abiertas y dejar que la persona se e(prese plenamente dentifican comportamientos recurrentes concretos

dentifican pistas de talentos ?;prendizaje r!pido y $atisfacciones@ Qormulan preguntas para las que se conocen las respuestas de los mejores Po eval<an a las personas solamente fij!ndose en la apariencia Po se apresuran a juzgar  Po someten al candidato a una presin indebida

Lo2 $!r%(!o2 %3%4!o#al%2 %2(!o#a# lo2 r%2-l(a$o2 $%2%a$o2 $% a$a '-#!"# %# /a2% a lo2(al%#(o2 5 'or(al%)a2 $% la2 4%r2o#a2 6-% la2 r%al!)a#.o 0. Consideran que su funcin es conservar el control y encauzar a sus subalternos %acia el m!(imo

rendimiento, teniendo en cuenta que no puede obligar a todas las personas a desenvolverse de lamisma manera, ya que cada una tiene talentos distintos.

o La forma de conseguirlo es definiendo correctamente los resultados y despu&s permitir que cadauno encuentre su camino para llegar a ellos.

$e centran en definir resultados, no reglas o m&todos. )acen un seguimiento de los resultados, no la cumplimentacin de reglas o m&todos

o Esto estimula la responsabilidad de las personas con los talentos adecuado para la funcin.o 6. Evitan las 4entaciones:

o E(iste la manera perfecta de realizar una funcino 3i gente no tiene el talento suficienteo La confianza es un bien preciado que debe ganarseo  ;lgunos resultados son imposibles de definir 

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o 7. 8bligan a sus subalternos a seguir slo cuatro 1eglas ?m&todos@ generales:?3etaAreglas generales que deben seguir todo empleado para alcanzar sus resultados específicos@

o Po debe %acerse algo que pueda perjudicar a la organizacin ?por ejemplo deben seguirseaspectos del trabajo relativos a la e(actitud y la seguridad@

o eben seguirse las normas de la compa>ía o sector ?la norma %ace referencia a idiomas,símbolos, convenciones, escalas de comunicacin. Po %ace referencia a normas &ticas omorales@.

o Po se permite que el credo eclipse el mensaje.o Po %ay pasos para lograr la satisfaccin de los clientes.

o J. $aben que los resultados establecidos son los deseados porqueo $on adecuados para la empresa

)an de seguir la estrategia que marca la direccin superior de la organizacino $on adecuados para sus clientes

E(actitud en el producto y=o servicio recibido isponibilidad del producto y=o servicio recibido, en el tiempo y en el espacio  ;lianza con la organizacin: los clientes esperan ser escuc%ados, recibir respuestas a

sus inquietudes, sentir que la empresa est! de su parte  ;sesoría: los clientes esperan formacin y consejo adecuados a sus necesidades

o * son adecuados para el individuo )an de poderse contar, calificar o clasificar siguiendo los talentos optimizados de los

individuos que los deben conseguir 

Lo2 $!r%(!o2 %3%4!o#al%2 o(!a# a la2 4%r2o#a2 %# /a2% a 2-2 (al%#(o2 5 'or(al%)a2.o 0. Qortalezas

o +na fortaleza es la realizacin consistentemente casi perfecta de una actividado Las fortalezas parten de los talentos que una persona posee, y son sabiamente combinados con

conocimientos y destrezas para crear %abilidades increíbles.o 6. ebilidades

o +na debilidad es la ausencia o escasez del talento requerido para tener &(ito en la realizacinde una funcin considerada importante. Esta surge cuando una persona es asignada a unafuncin en la que el &(ito depende de poder sobresalir en un aspecto para el cual no se tiene eltalento.

o 7. #ermiten a cada empleado ser m!s de lo que ya eso Creen que

Las personas no cambia muc%o Po %ay que perder tiempo tratando de llenar vacíos Es mejor tratar de aprovec%ar lo que ya e(iste Eso de por sí ya es difícil Cada persona tiene un conjunto <nico de talentos, un patrn <nico de %abilidades, de

pasiones y de an%elos.o $e concentran en las fortalezas de cada persona y dirigen esquivando las debilidades.o Po tratan de corregir debilidades i de perfeccionar a las personaso edican su esfuerzo a %acer todo lo que est! a su alcance para ayudar a cada uno a cultivar sus

talentos.

o J. 4ratan a cada persona como ella desea ser tratada, teniendo presente lo que cada uno eso 4ratan a cada empleado de acuerdo a sus necesidades particulares, siempre dentro de las

reglas que ellos %an de cumplir o #reguntan y observan continuamente a sus empleados para conocer sus necesidades, sus

metas, sus preferencias en cuanto a la forma de ser supervisados, sus visiones de evolucinprofesional, sus preferencias por recibir elogios, las cosas que les motivan, sus gustos, lasformas en que se relacionan, con quienes se relacionan, quienes apoyan a quien y porqu&, etc.

o $e dan tiempo para afinar su comprensin, contrastan su comprensin con los propiosempleados, y vuelven a observar y preguntar.

o $aben gestionar equipos de trabajo e(cepcionales +bican a cada persona en la funcin adecuada

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Equilibran las fortalezas y debilidades de cada individuo de forma que se complementenentre sí.

Consiguen que cada individuo se conozca a sí mismo lo suficiente como para que elijaacertadamente sus funciones y se sienta a gusto en ellas la mayor parte del tiempo

o I. edican la mayor parte del tiempo a los mejoreso Consideran que la esencia de su funcin es catalizar: convertir talento en rendimiento.

$u funcin no es controlar, ni instruir a los empleados que tiene dificultades continuas

$e esfuerzan por crear un conjunto singular de resultados que sirvan a cada individuopara enfocarse y e(igirse 4ratan de resaltar y perfeccionar el estilo <nico de cada persona. )acen que la persona

tome conciencia de su estilo. Le ayudan a comprender por qu& le da resultado y cmoperfeccionarlo

4raman la forma de gestionar las interferencias de cada empleado de manera quepuedan utilizar sus propios talentos con mayor libertad.

$e sienten m!s atraídos por los empleados m!s talentosos, aquellos en los que cuantom!s se invierte, m!s se obtiene.

o Creen que cuanta m!s atencin presten a los comportamientos productivos de sussuperestrellas, en la forma específica que les motive, m!s de estos comportamientos obtendr!n

Creen que los seres %umanos detestan ser olvidados, y necesitan y an%elan atencin. Creen que el tipo de atencin que requiere cada persona es distinto.

Creen que si las personas no obtienen la atencin que requieren modifican sucomportamiento, consciente o inconscientemente, %asta recibirlao K. 2estionan el mal rendimiento de un empleado ?o de ellos mismos@

o  ;frontan r!pidamente el mal rendimiento para impedir que degenere en una situacinpeligrosamente improductiva.

o dentifican la causa:0. mec!nica ?por ejemplo recursos inadecuados@6. de formacin ?conocimientos o destrezas insuficientes@7. personal ?por ejemplo dificultad familiar@J. inadecuada motivacin por parte de su directivo ?el directivo no sabe motivar

adecuadamente al empleado o est! utilizando una motivacin inadecuada@I. de ausencia de los talentos específicos para tener &(ito en la funcin asignada, o sea tiene

una debilidad.

o 4ratan la causa: 8frecen ?$olicitan@ solucionar los problemas e impedimentos 8frecen ?$olicitan@ la formacin requerida 8frecen ?$olicitan@ soporte y ayuda 8frecen ?$olicitan@ la motivacin adecuada 3anejan las debilidades:

• 8frecen ?$olicitan@ adquirir destrezas que las mitiguen, por medio de laformacin y el esfuerzo

• 8frecen ?$olicitan@ dise>ar un sistema de apoyo• 8frecen ?$olicitan@ contrarrestarla utilizando alg<n aspecto de un talento fuerte• 8frecen ?$olicitan@ asociarse con un socio o equipo complementario• 8frecen ?$olicitan@ abandonar la debilidad

$i nada de lo anterior funciona, cambian al empleado ?o a &l mismo@ de funcin

Lo2 $!r%(!o2 %3%4!o#al%2 $%2arrolla# 4ro'%2!o#al%#(% a la2 4%r2o#a2 %# /a2% a 2-2 (al%#(o2 5'or(al%)a2.o 0.4rabajan para conseguir una empresa en la que %aya muc%os caminos %acia el respeto y el prestigio

o efinen niveles graduales de rendimiento o e(celencia o pericia #ara ello definen criterios significativos que ayuden al empleado interesado a impulsar

su progreso %acia un rendimiento e(cepcional. La observacin de 2allup relacionada con esto es que si se mide adecuadamente y se

premia adecuadamente, la gente tratar! de sobresalir.

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o efinen la remuneracin para cada funcin en bandas anc%as superpuestas 1emuneran en proporcin directa a la pericia mostrada en su funcin 1emuneran en proporcin directa a la valía del grado de la funcin desempe>ada La remuneracin de funciones distintas suele presentar intervalos superpuestos

o Crean caminos alternativos %acia el crecimiento y el prestigio Cuando la empresa

• no valora la e(celencia en cada una de las funciones,•

no ofrece caminos profesionales ricos para sus empleados,• no da libertad al directivo para dise>ar niveles graduales de rendimiento y=o

remunerar por bandas anc%as superpuestas 3aniobran en un mundo restrictivo, ingeni!ndose medios para premiar a sus

empleados por su rendimiento e(celente• Pegocian el ascenso de personas a cargos preAestablecidos multifuncin• Pegocian crear nuevos cargos• Pegocian pagos puntuales• 8torgan premios ajustados a sus motivaciones ?tiempo libre, cursos de

formacin, viaje de diversin, fle(ibilidad laboral, entregar nuevasresponsabilidades con nuevo prestigio, etc.@

o 6. 4rabajan desarrollando lo mejor de cada empleadoo  ;yudan a cada empleado a encontrar las funciones en las que su combinacin <nica de

fortalezas Rtalentos, conocimientos y destrezasA concuerden con las e(igencias concretas deltrabajo, y al mismo tiempo le e(ijan dar cada vez m!s de lo que puede %acer conforme a suestructura natural

o Encauzan al empleado %acia las funciones en las que este tenga las mejores posibilidades detriunfar, aunque no sea inicialmente lo que desee este.

o esean que cada empleado alcance un rendimiento e(cepcional, y para ello buscan formas paraestimularlos a mantener su mira puesta en desarrollar su pericia

o Convierten cada funcin realizada con e(celencia en una profesin respetadao  ;ntes de ascender a alguien, estudian la concordancia entre los talentos de la persona y los

talentos requeridos para el &(ito en la nueva funcin ?talentos impulsores, de pensamiento y derelacin@.

o Po creen que la mejor forma de premiar la e(celencia de una persona en una funcin sea sacar

a la persona de donde est!, %acerle subir un pelda>o m!s en la escalera corporativaconvencional ?que implica talentos para dirigir a otros y=o para liderar@, con m!s remuneracin,premios, cargos m!s ostentosos, despac%os mayores, etc. Esto produciría que en la mayoría delos casos los empleados sean ascendidos %asta su nivel de incompetencia.

o 7. Qomentan e(plícitamente el descubrimiento de sí mismo en cada empleadoo Creen que la fuerza motriz y orientadora para una carrera profesional saludable brota

generalmente del descubrimiento y la comprensin de los talentos e(istentes y sus debilidades,no de la acumulacin de e(periencias comercializables. Po porque sea mala idea adquirire(periencias variadas, sino que sencillamente es insuficiente.

o  ;signan al autodescubrimiento un papel central, convirti&ndolo en una e(pectativa e(plícitapara cada empleado. Cada empleado %a de aprender sobre sí mismo a fin de aprovec%ar loque es. Con ello, puede asumir el control de su carrera, tomar decisiones con conocimiento decausa y escoger gradualmente las funciones que se ajusten cada vez m!s e(actamente a sus

talentos naturales.o Pivelan el campo de juego ?el dinero y el prestigio est! repartido por toda la organizacin@relacionado con niveles y banda anc%a

o esarrollan relaciones personales con los empleados para saber cmo potenciarloso 8frecen retroalimentacin sobre el rendimiento

de forma constante ?variando la frecuencia de acuerdo a las preferencias ynecesidades de cada empleado@

revisando el rendimiento pasado para que el empleado se percate de su estilo detrabajar, y en &l, de sus talentos y vacíos ?no para evaluar, ni para dar instrucciones@

acordando cmo podría utilizar su estilo para ser productivo en el inmediato futuro?quiz!s con ayuda del directivo@

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privada e individual ?las conversaciones sobre fortalezas y debilidades requieren ciertogrado de intimidad que propicie profundizar en las personas@

o Creando una malla de seguridad: los periodos de pruebao J. espiden a las personas utilizando la mentalidad de la firmeza en el amor 

o Qirmeza: si el rendimiento de un empleado no mejora despu&s de poco tiempoo  ;mor: si el directivo se %a interesado por el empleado ?se %a reunido regularmente con &l, %an

%ablado con claridad sobre los resultados y las metas, lo mejor para &l y la compa>ía, le %a

proporcionado feedbacB adecuado y le a ofrecido la ayuda apropiada@ y su rendimiento nomejora.o Entonces: sus talentos no concuerdan con la funcino * proceden a despedir a la persona, generalmente con comprensin por parte del empleado.

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M7TODO DE IMPLANTACIÓN DEL MODELO GALLUP SOBRE LA GESTIÓN DEL RENDIMIENTOEXCELENTE

Po e(iste +P SPC8 3T488. E(isten muc%as rutas distintas, aunque todas ellas comparten elementos comunes. E(isten formas sencillas de incorporar esos elementos para mejorar el rendimiento en una unidad de

negocio ?y en una empresa@, pero requieren que se considere valioso mejorar el rendimiento, y que sedefina y ajuste el m&todo específico de aplicacin. 2allup ofrece un m&todo marco sobre el que trabajar para ajustarlo a cada organizacin particular. $in

embargo, la cantidad y calidad de informacin disponible que e(iste sobre el modelo, posibilita que si ungrupo desea realmente llevar a la pr!ctica su propia versin del modelo de gestin del rendimientoe(celente, le puede resultar relativamente f!cil implementarlo.

MODELO DE IMPLANTACIÓN.CREAR UNA UNIDAD DE NEGOCIO BASADA EN LAS FORTALEZAS DE SUS EMPLEADOS

En el caso de que la compa>ía no tenga una postura clara sobre ning<n modelo a seguir en la gestin delrendimiento, el director de una unidad de negocio desee mejorar el rendimiento de esta, y este tambi&n valore

interesante la apro(imacin del modelo de 2allup, puede considerar implantar su propia versin del modelo degestin del rendimiento e(celente.

TAREAS DEL DIRECTIVO

#ara conseguir este fin en este conte(to, las tareas que el directivo realizaría serían: Establecer los talentos necesarios para realizar cada funcin de la unidad de negocio $eleccionar a las personas que necesita atendiendo a sus talentos Establecer los resultados deseados para cada funcin Crear una %erramienta de evaluacin de los resultados deseados para cada funcin y para cada

empleado +tilizar la %erramienta de evaluacin Estudiar peridicamente las fortalezas de cada empleado

2estionar frecuentemente el rendimiento de cada empleado Estudiar peridicamente la motivacin de cada empleado 2estionar peridicamente el desarrollo de cada empleado

Cada una de esas tareas puede ser abordada de formas diversas. En algunas de esas tareas, el grupo 2allup%a encontrado algunas %erramientas que consideran de utilidad especial. Estas %erramientas se clasifican endos grupos:

- Las derivadas de la e(tensa investigacin en organizaciones altamente productivas- Las encontradas en la forma de trabajar de los directivos e(cepcionales

En el primer grupo se %allan las siguientes %erramientas:- Cuestionario de valoracin del impacto de cada empleado sobre el cliente- Cuestionario de valoracin de la fortaleza de un lugar de trabajo

- Cuestionario de valoracin del impacto de un empleado sobre sus compa>eros significativos- Cuestionario de fortalezas

En el segundo grupo se %allan las siguientes %erramientas- Entrevistas sobre las fortalezas del empleado- 1euniones de planificacin del rendimiento del empleado- Conversaciones sobre el desarrollo profesional del empleado

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TAREAS DEL EMPLEADO

#uesto que los directivos slo son catalizadores del rendimiento, ning<n directivo puede %acer productivo a unempleado que no lo desea. $i el empleado desea ser e(celente en su rendimiento, tambi&n %abr! deesforzarse.

Los directivos e(cepcionales esperan que los empleados que desean ser e(celentes realicen las siguientestareas:

- Captar la retroalimentacin ofrecida por la empresa- 1efle(ionar - escubrirse a sí mismo- Construir una red de relaciones- Llevar un registro de aprendizajes y descubrimientos- ar feedbacB sobre las cosas positivas que realizan los compa>eros

8ERRAMIENTAS DERIVADAS DE LA INVESTIGACIÓN

+n objetivo fundamental de 2allup a la %ora de elaborar %erramientas de ayuda a la gestin, es que sean muysencillas de utilizar, y altamente sensibles y específicas.

C-%2(!o#ar!o $% alora!"# $%l !4a(o $% a$a %4l%a$o 2o/r% %l l!%#(%

Los clientes internos y e(ternos valoran el impacto de los empleados sobre ellos contestando alas siguientes preguntas

0.A En t&rminos generales, ¿%asta qu& punto qued satisfec%o con el servicio recibido"¿Que muc%o mejor de lo que esperaba ... muc%o pero de lo que esperaba"6.A ¿Cu!n probable es que usted recomiende este producto=servicio a otros"¿3uy probable ... muy poco probable"7.A ¿Cu!n probable es que usted desee continuar utilizando este producto=servicio"¿3uy probable ... muy poco probable"

El objetivo es medir rendimiento de cada empleado respecto a los resultados emocionales quese busca crear en los clientes.Con ello se dirige al empleado a sumir la responsabilidad de crear esas emociones vali&ndosepara ello de las fortalezas que posea.Este cuestionario no est! pensado como %erramienta diagnstica ?¿'u& sucede e(actamentecuando nuestros empleados interact<an con nuestros clientes"@

C-%2(!o#ar!o $% alora!"# $% la 'or(al%)a $% -# l-ar $% (ra/a0o

Los empleados de una unidad de negocio, contestan a las siguientes preguntas asignando unacalificacin muy simple ?0 completamente en desacuerdo y I completamente de acuerdo@

0.A ¿$& lo que se espera de mí en el trabajo"

6.A ¿4engo el equipo y los materiales que necesito para %acer bien mi trabajo"7.A ¿En mi trabajo cada día tengo la oportunidad de %acer lo que mejor s& %acer"J.A ¿En los <ltimos siete días, %e recibido reconocimiento o elogios por un trabajo bien%ec%o"I.A ¿3i jefe=supervisor o alguien m!s en el trabajo, muestra tener inter&s en mí comopersona"K.A ¿)ay alguien en mi trabajo que estimula mi desarrollo personal y profesional".A ¿En el trabajo, mis opiniones cuentan"M.A ¿La misin o propsito de la empresa, me %ace sentir que mi trabajo es importante"N.A ¿3is compa>eros de trabajo est!n dedicados y comprometidos a %acer un trabajo de

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calidad"0O.A ¿4engo un?a@ mejor amigo?a@ en el trabajo"00.A ¿urante los <ltimos seis meses, alguien en el trabajo me %a %ablado sobre miprogreso"06.A ¿Este <ltimo a>o, %e tenido oportunidades de aprender y crecer personal yprofesionalmente"

El objetivo es medir el impacto del gerente sobre los empleados

C-%2(!o#ar!o $% alora!"# $%l !4a(o $% -# %4l%a$o 2o/r% 2-2 o4a9%ro22!#!'!a(!o2

Los empleados del lugar a valorar, identifican en primer lugar las personas con las cuales %antenido un contacto significativo en los <ltimos seis meses. Luego, de forma annima, para cadauna de esas personas significativas contestan a las siguientes preguntas asignando unacalificacin muy simple ?0 completamente en desacuerdo y I completamente de acuerdo@

¿1ealiza esta persona su trabajo0.A en forma oportuna"6.A con precisin"

7.A de manera positiva, con !nimo de colaborar"J.A de tal manera que le %ace sentir que sus opiniones cuentan"

El objetivo es medir el impacto de los empleados sobre sus compa>eros

C-%2(!o#ar!o $% 'or(al%)a2

Es una entrevista sobre la personalidad normal desde la perspectiva de la psicología positiva.$e presentan a la persona entrevistada 0MO pares de de frases descriptivas. Cada frase de unpar esta colocada como polos opuestos de una escala. ;l participante se le pide que elija si unafrase le describe muy bien y la otra nada, una le describe muy bien y la otra slo parcialmente,o ambas le describen de forma similar. Cada par %a de contestarse en 6O segundos.Con esta entrevista se miden los treinta y cuatro talentos que constituyen la materia prima

utilizada para desarrollar las fortalezas.

Ejemplos de par de frases:- D*o leo todas las instrucciones antes de comenzar en contraposicin a D*o prefiero ir

directamente al grano- 3edescribe muybien

- - Peutral   - - 3edescribe muybien

- D3e gusta ayudar a la gente en contraposicin a D3e gusta desmontar las cosas paraver cmo funcionanF qu& las %ace andar

- D3e gusta estar con futuristas en contraposicin con D3e gusta estar con%istoriadores

El objetivo es ayudar a las personas a comprender qu& talentos act<an siempre ?talentosdominantes@ y pueden convertirse en fortalezas, cu!les se activan slo ante circunstanciasdeterminadas ?talentos de reaccin@ y pueden ser utilizados f!cilmente de soporte a losprimeros, y cu!les es conveniente gestionarlos m!s activamente para que puedan servir deayudar a los anteriores.

 ;unque los pares de frases est!n a libre disposicin de cualquiera, el m&todo de valorar losresultados no est! abierto, ni es de libre utilizacin. #uede obtenerse m!s informacin delcuestionario en GGG.strengt%sfinder.com

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8ERRAMIENTAS UTILIZADAS POR LOS DIRECTIVOS EXCEPCIONALES

Los directivos e(cepcionales- Consideran que su mayor reto es establecer la disciplina para poner en pr!ctica esas ideas con cada

uno de sus empleados, en medio de las presiones diarias del trabajo.-  ;frontaban ese reto siguiendo una Drutina de gestin del rendimiento

o  ;unque la rutina de cada directivo es diferente, todas tienen unas características comunes: $on sencillas 1equieren una interaccin frecuente entre el directivo y el empleado Est!n enfocadas al futuro 1equieren que el empleado siga la pista de su propio rendimiento y aprendizaje

- Cualquier variante de esa rutina incluye tres tipos de %erramientas que las utilizan sistem!ticamente concada uno de sus empleados:

o Entrevistas sobre sus fortalezaso 1euniones de revisin y planificacin del rendimientoo Conversaciones sobre el desarrollo profesional

 ; diferencia de las %erramientas derivadas de la investigacin, en esta situacin no e(isten preguntas, pautas oformatos <nicos avalados por miles de datos en entornos variados. La variabilidad es tan grande que ning<nestudio es significativo. Cada directivo %abía generado su patrn específico basado en sus propias fortalezas.

e todas formas, a continuacin se presentan tres ejemplos de cada una de esas %erramientas ?abstraídas apartir de miles de ejemplos de los directivos e(cepcionales@ que pueden ser f!cilmente adatados a los estilospersonales de cada directivo.

E0%4lo $% E#(r%!2(a2 2o/r% la2 'or(al%)a2 $%l %4l%a$o

El director entrevista al empleado utilizando una guía de preguntas. ; continuacin se presentaun ejemplo.

0.A ¿'u& fue lo que m!s disfrut de su anterior e(periencia laboral"¿'u& le trajo aquí"¿#or qu& permanece aquí" ?#ara un empleado antiguo@

6.A ¿Cu!les cree que son sus conocimientos de informacin, conocimientos vivenciales,destrezas, talentos y fortalezas"7.A ¿Cu!les cree que son sus debilidades"J.A ¿Cmo se relacionan sus talentos con el rendimiento en el trabajo"

¿; qu& clase de estilo de trabajo da lugar"I.A ¿Cu!les son sus metas en su funcin actual" ?#edir puntuaciones y %orarios@

?#edir datos objetivos que puedan ser percibidos sensorialmente por &l y por otraspersonas, de dnde est! y a donde espera llegar en un tiempo concreto@

K.A ¿Con cuanta frecuencia quisiera reunirse conmigo para %ablar de su rendimiento yprogreso" ?la respuesta a esta pregunta se denomina Del periodo acordado@.A ¿'u& estilo de gerencia prefiere"

¿Es probable que le diga al gerente cmo se siente, o tendr! el gerente que preguntarconstantemente"¿Es una persona muy independiente, o prefiere comunicarse peridicamente con sugerente"¿#refiere que le especifique la metodología concreta a utilizar, o slo los resultadosobjetivables esperados"Etc. (aquí pueden utilizarse los puntos relativos a las actuaciones de los directivos del“Cuestionario de Fortalezas”)

M.A ¿4iene alguna meta o compromiso personal del que desee %ablarme"N.A ¿Cu!l es el mejor elogio que %a recibido en su vida"

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¿#or qu& fue tan bueno"0O.A ¿)a tenido aliados o mentores realmente productivos"

¿#or qu& cree que fueron tan eficaces para usted esas relaciones"00.A ¿Cu!les son sus metas de crecimiento profesional en el futuro"

¿)ay alguna destreza particular que desee adquirir"¿)ay alg<n reto concreto que desee e(perimentar para convertir los talentos enaut&nticas fortalezas"¿Cmo puedo ayudarlo"

06.A ¿)ay alguna otra cosa de la que desee %ablar y que pudiera ayudarnos a trabajar bien juntos"

O/0%(!oConocer las destrezas, las metas y las necesidades del empleado, tal y como &l las percibe.Conocer su punto de partida, desde su perspectiva.5er el mundo desde sus ojos.

M%(o$olo:a $% -(!l!)a!"#nstante de realizacin

• con un empleado nuevo: despu&s de la primera o segunda semana de trabajo.• posteriormente, una o dos veces al a>o.

uracin• una %ora

urante la entrevista• el directivo anotar! todo lo que &l diga, aunque no est& de acuerdo con ello.

#osteriormente a la entrevista,• si el directivo %a detectado ideas ?opiniones, valoraciones, creencias, valores@ que

valora inadecuadas, puede ser conveniente definir un plan de accin para ayudarle acambiarlas, y proceder a implementarlo.

• #rogramar la pr(ima reunin de valoracin de progreso. Establecer el plan de accina seguir 

O/2%ra!o#%2Esta entrevista es independiente de si el empleado cumplimenta o no el DQormulario de

Qortalezas. $i no cuenta con el formulario relleno, el directivo %a de afinar en la deteccin delos posibles talentos. $i cuenta con el formulario relleno, el directivo puede utilizarlo de ayuda.

R%-#!o#%2 $% r%!2!"# 5 4la#!'!a!"# $%l r%#$!!%#(o $%l %4l%a$o

El director dialoga con el empleado utilizando una guía de preguntas. ; continuacin sepresenta un ejemplo.

0.A ¿'u& pasos %a dado" ;notar los detalles de su rendimiento durante el periodo acordado, incluyendopuntuaciones, calificaciones, niveles y %orarios, si los %ay.

6.A ¿'u& %a descubierto"¿'u& conocimientos de informacin %a adquirido" ¿'u& conocimientos vivenciales%a obtenido" ¿'u& destrezas est! adquiriendo". e dnde procede lo que %adescubierto ?cursos de formacin, presentaciones, libros, etc.@"

7.A ¿'u& alianzas %a construido"¿'u& relaciones %a formado" ¿Cmo se %an modificado las relaciones previas"¿'u& características tienen esas relaciones"

J.A ¿Cu!l es su inter&s principal"¿Cu!les son sus metas principales para el pr(imo periodo acordado"

I.A ¿'u& descubrimientos nuevos tiene en mente"¿'u& descubrimientos específicos espera %acer durante el pr(imo periodo

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acordado"K.A ¿'u& alianzas nuevas espera formar"

¿Con qui&n espera contactar en el pr(imo periodo acordado antes de la siguienterevisin"

O/0%(!oeterminar si el empleado %a cumplido el rendimiento acordado por ambas partes.

 ;cordar los resultados a alcanzar en el pr(imo periodo de trabajo antes de la siguiente

reunin, teniendo en cuenta lo realizado previamente, sus características y las necesidades dela unidad de negocio y la organizacin.M%(o$olo:a $% -(!l!)a!"#nstante de realizacin

• El empleado %abr! fijado la frecuencia de estas reuniones en la entrevista de laDEntrevista sobre las fortalezas del empleado. Esta es la frecuencia que se seguir!inicialmente,

• +na vez %a transcurrido el periodo inicial de adaptacin del empleado a su funcin, y asus tareas, los ejecutivos e(cepcionales suelen tener una reunin desde cada semana%asta cada tres meses con cada uno de sus empleados.

uracin• esde 6O minutos semanales %asta una %ora trimestral ?por ejemplo dedicando 0I

minutos para las preguntas, 0, 6 y 7. Cuarenta y cinco minutos para las preguntas J, Iy K@

 ;ntes de la reunin• esde la reunin previa %asta la actual, el empleado registrar! la informacin oportuna

relativa a estos puntos.• 9usto antes de la reunin, el empleado crear! un resumen de los seis puntos para

cont!rselo y entreg!rselo a su directivo.urante la reunin

• 1evisar y valorar lo realizado ?preguntas 0, 6 y 7@.• Estudiar lo planificado ?preguntas J, I y K@, llegar a un acuerdo, registrarlo y %acer

copia para ambos• Es importante que el directivo mantenga siempre presente las destrezas del empleado

y que fije resultados apropiados para &l

#osteriormente a la entrevista,• si el directivo %a detectado ideas ?opiniones, valoraciones, creencias, valores@ que

valora inadecuadas, puede ser conveniente definir un plan de accin para ayudarle acambiarlas, y proceder a implementarlo.

Co#%r2a!o#%2 2o/r% %l $%2arrollo 4ro'%2!o#al $%l %4l%a$o

El director c%arla al empleado utilizando una guía de preguntas. ; continuacin se presenta unejemplo.

0.A ¿Cmo describiría el &(ito en su funcin actual"¿#uedes medirlo"Esto es lo que yo pienso ?;gregue sus propios comentarios@

6.A ¿'u& es lo que usted %ace para ser tan bueno como es"¿'u& le dice eso de sus destrezas, conocimientos y talentos"Esto es lo que yo pienso ?;gregue sus propios comentarios@

7.A ¿Cu!l es el aspecto de su trabajo que m!s disfruta"¿#or qu&"

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J.A Cu!l es el aspecto de su trabajo que le produce mayor dificultad"¿'u& le dice eso sobre sus destrezas, conocimientos y talentos"¿'u& podemos %acer para esquivar esas dificultades"¿Qormacin" ¿1eubicacin" ¿$istema de apoyo" ¿+n socio complementario"

I.A ¿Cu!l sería la funcin perfecta para usted"magine que ya est! en esa funcin. $on las tres de la tarde de un jueves. ¿'u& est!

%aciendo"¿#or qu& le agradaría tanto"Esto es lo que yo pienso ?;gregue sus propios comentarios@

K.A ¿esearía desarrollar su carrera progresando en la misma funcin"¿esea pasar a otra funcin"e ser así ¿'u& clase de fortaleza y satisfaccin obtendría con ella"

O/0%(!o#erfilar las opciones de su carera profesional, %acia dnde debe dirigir sus aspiraciones.Conseguir que el empleado conozca con claridad sus conocimientos, destrezas, talentos yfortalezasConseguir que el empleado comprenda en detalle lo que el siguiente paso implicaría y la razn

por la cual cree que puede sobresalir en &l. M%(o$olo:a $% -(!l!)a!"#nstante de realizacin

• en diversas circunstancias a lo largo del a>o ?algunas quiz!s sean dentro de las

1euniones de revisin y planificacin del rendimiento del empleado)

MODELO DE IMPLANTACIÓN.CREAR UNA ORGANIZACIÓN BASADA EN LAS FORTALEZAS DE SUS EMPLEADOS

En el caso de que la compa>ía desee mejorar su rendimiento, y valore interesante la apro(imacin del modelode 2allup, puede considerar implantar su propia versin del modelo de gestin del rendimiento e(celente?%aciendo su propia e(trapolacin a partir de la implantacin en una unidad de negocio@, o utilizar la propiaestrategia de 2allup.

 ;lgunos ejemplos de tareas de esta estrategia son los siguientes:

Crear un sistema de seleccin basado en las fortalezaso Establecer un sistema de seleccin alrededor de un instrumento para evaluar el talentoo Calibrar el instrumento analizando a los mejores trabajadores en cada funcino Ense>ar el lenguaje del talento en toda la organizacino

esarrollar un perfil de talentos para toda la compa>íao Estudiar los vínculos entre el talento medido y el rendimiento obtenido

Crear un sistema de gestin del rendimiento basado en las fortalezaso  ;veriguar cu!l es la forma correcta de medir el rendimiento deseadoo Crear un sistema de evaluacin del rendimiento para cada empleadoo Estudiar peridicamente las fortalezas de cada empleadoo 2estionar frecuentemente el rendimiento de cada empleado

Crear un sistema de desarrollo profesional basado en las fortalezaso Crear niveles de rendimiento diferentes dentro de tantas funciones como sea posible.

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o Establecer los incentivos para ascender de un nivel a otro dentro de una funcin ?títulos, reconocimientop<blico, remuneracin, etc.@

o Crear programas de formacin que incorporen lo aprendido sobre la e(celencia en cada funcin, y sedirijan especialmente a crear fortalezas en las personas que tiene los talentos adecuados.

o Estudiar peridicamente la motivacin de cada empleadoo 2estionar peridicamente el desarrollo de cada empleado

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TEMAS DE TALENTOS

A;!%%r+Lora$or Las personas que poseen el talento Logrador tienen muc%o aguante, trabajan arduamente y les satisfacemuc%o estar siempre ocupadas y ser productivas.

A(!a(or+I#!!a$or Las personas que poseen el talento niciador pueden %acer que las cosas sucedan al tornar ideas opensamientos en acciones concretas, y suelen ser impacientes.

A$a4(a/!l!(5+Fl%3!/!l!$a$Las personas que poseen el talento Qle(ibilidad prefieren Udejarse llevar por la corriente.U 4ienden a ser laspersonas del Ua%oraU, que van asumiendo las cosas seg<n se van presentando y van descubriendo elfuturo cada día.

A#al5(!al+A#al:(!oLas personas que poseen el talento ;nalítico buscan las razones y las causas, y tienen la capacidad depensar en todos los factores que pueden afectar a una situacin.

Arra#%r+Ora#!)a$or Las personas que poseen el talento 8rganizador son capaces de organizar, pero cuentan adem!s con lafle(ibilidad que complementa esa capacidad. Les gusta pensar en cmo pueden combinarse todas laspiezas y recursos para conseguir el m!(imo grado de productividad.

B%l!%'+Cr%%#!aLas personas que poseen el talento Creencia, tienen ciertos valores intrínsecos inalterables, a partir delos que guían sus vidas d!ndoles un propsito definido.

Coa#$+Ma#$oLas personas que poseen el talento 3ando tienen presencia, son capaces de controlar una situacin yde tomar decisiones.

Co-#!a(!o#+Co-#!a!"# ; las personas que poseen el talento Comunicacin les suele resultar f!cil e(presar con palabras suspensamientos. $on buenos conversadores y se les dan bien las presentaciones.

Co4%(!(!o#+Co4%(!(!oLas personas que poseen el talento Competitivo miden su progreso compar!ndolo con el rendimiento delos dem!s, se esfuerzan por quedar las primeras y les encantan las competiciones.

Co##%(%$#%22+Co#%3!"#Las personas que poseen el talento Cone(in tienen fe en el %ec%o de que e(iste una relacin ocone(in entre todo lo que sucede, opinan que la casualidad no e(iste y que todas las cosas ocurren por alguna razn.

Co#2!2(%#5+E6-!$a$Las personas que poseen el talento Equidad son completamente conscientes de la necesidad de tratar atodos por igual. #rocuran tratar a todo el mundo de forma justa estableciendo reglas claras ycumpli&ndolas.

Co#(%3(+Co#(%3(o ; las personas que poseen el talento Conte(to les encanta pensar sobre el pasadoF recurren a la%istoria para comprender el presente.

D%l!/%ra(!%+Pr-$%#(%Las personas que poseen el talento #rudente se caracterizan sobre todo por la cautela con la que toman

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decisiones o %acen elecciones. $e anticipan a los obst!culos.

D%%lo4%r+Al%#(a$or Las personas que poseen el talento ;lentador reconocen y cultivan el potencial de los dem!s. etectanlos indicios de cualquier mejoría, por peque>a que sea, y esas mejorías le proporcionan una gransatisfaccin.

D!2!4l!#%+D!2!4l!#a ; las personas que poseen el talento isciplina les gusta establecer rutinas y estructurar. Les gusta trabajar enun ambiente altamente estructurado. El mundo se describe mejor por el orden que ellas crean.

E4a(;5+E4a(:aLas personas que poseen el talento Empatía son capaces de sentir las emociones de otras personasimagin!ndose a sí mismas en las vidas o situaciones de los dem!s.

Fo-2+E#'o6-%Las personas que poseen el talento Enfoque son capaces de tomar una direccin, seguirla y efectuar lascorrecciones necesarias para no apartarse del camino. #rimero establecen prioridades y despu&sact<an.

F-(-r!2(!+F-(-r!2(a ; las personas que poseen el talento Quturista les inspira el futuro y lo que &ste podría deparar. ; su vezsirven de inspiracin a otras personas con sus visiones del futuro.

8aro#5+Aro#:aLas personas que poseen el talento ;rmonía buscan el consenso y no son partidarias de los conflictosFm!s bien tratan de encontrar !reas de com<n acuerdo.

I$%a(!o#+I$%ar  ; las personas que poseen el talento dear les fascinan las ideas, son capaces de detectar vínculosentre fenmenos que aparentemente no tienen nada que ver entre sí.

I#l-$%r+I#l-2!"#Las personas que poseen el talento nclusin aceptan a los dem!s tal como son. etectan de maneraostensible a aquellas personas que sienten %aber sido e(cluidas y %acen un esfuerzo para incluirlas en elgrupo.

I#$!!$-al!)a(!o#+I#$!!$-al!)ar  ; las personas que poseen el talento ndividualizar les fascina encontrar las cualidades <nicas de cadapersona. 4ienen el don de determinar la forma en la que personas muy distintas pueden trabajar juntasde forma productiva.

I#4-(+I#6-!2!(!oLas personas que poseen el talento nquisitivo tienen sed de conocimiento, y por lo general les gustacoleccionar objetos y arc%ivar todo tipo de informacin.

I#(%ll%(!o#+I#(%l%(-alLas personas que poseen el talento ntelectual se caracterizan por su actividad intelectual, sonintrospectivas y aprecian las conversaciones intelectuales.

L%ar#%r+E2(-$!o2oLas personas que poseen el talento ntelectual est!n ansiosas por aprender y desean mejorar cada vezm!s. $e sienten m!s atraídas por el proceso de aprendizaje que por el resultado en sí.

Ma3!!)%r+E3%l%#!aLas personas que poseen el talento E(celencia se centran en los talentos como m&todo para estimular la e(celencia personal y colectiva, y se esfuerzan por transformar algo bueno en e(celente.

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Po2!(!!(5+Po2!(!oLas personas que poseen el talento #ositivo tienen un entusiasmo contagioso, son optimistas y pueden%acer que otras personas se sientan motivadas por lo que van a %acer.

R%la(or+R%la!"# ; las personas que poseen el talento 1elacin les gusta entablar relaciones profundas con los dem!s.Les satisface enormemente trabajar arduamente con sus amigos para conseguir un objetivo.

R%24o#2!/!l!(5+R%24o#2a/!l!$a$Las personas que poseen el talento 1esponsabilidad asumen un compromiso sobre lo que prometen. $ecomprometen a ser fieles a valores tales como la %onestidad y la lealtad.

R%2(ora(!%+R%2(a-ra$or  ; las personas que poseen el talento 1estaurador les encanta encargarse de los problemas, se les dabien descubrir qu& es lo que no funciona y resolverlo.

S%l'<a22-ra#%+A-(oo#'!a#)aLas personas que poseen el talento ;utoconfianza se sienten seguras de su capacidad para dirigir suspropias vidas, y tienen una br<jula en su interior que les %ace confiar en que sus decisiones son lascorrectas.

S!#!'!a#%+S!#!'!a!"#Las personas que poseen el talento $ignificacin desean que los dem!s les vean como personasimportantes, son independientes y quieren que se les reconozca.

S(ra(%!+E2(ra(=!oLas personas que poseen el talento Estrat&gico encuentran caminos alternativos para seguir adelante.Cuando se encuentran ante una situacin determinada detectan enseguida los patrones y cuestionesimportantes.

>oo+Car!2a ; las personas que poseen el talento Carisma les encanta el reto de ganarse a las personas en cuantolas conoce. El %ec%o de romper el %ielo y conectar con una persona nueva les produce una gransatisfaccin.

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VALORACIÓN PERSONAL DEL MODELO

estaco a continuacin unas pocas ideas que me surgían reiteradamente al estudiar el modelo.

0.A atos de los estudios realizados por 2allup El %ec%o de que los datos del modelo no sean p<blicos, %ace que no puedan ser contrastados y sometidos

a una revisin p<blica, lo cual daría muc%a mayor objetividad, y seguramente mejora de sus puntos d&biles.

6.A nterpretaciones y valoraciones de los datos, en general $e me ocurren diversas preguntas que no tienen contestacin en la documentacin revisada  ;lgunas valoraciones que realizan, a falta de mayor informacin, me parecen sustentadas en

presuposiciones que no considero las m!s adecuadas para ciertos conte(tos 5aloro que el modelo puede poseer diversos problemas menores, que no invalidan su utilidad general.

7.A 4alentos deas pr(imas al concepto de talentos que utiliza 2allup, vienen siendo utilizadas con profundidad y

e(tensin variada en diversas disciplinas. ;sí por ejemplo, en el campo de la gestin de recursos %umanoses frecuente utilizar los tipos psicolgicos de /riggsA3yers. Esta tipología aunque es bastante m!s simpleque la que %ace servir 2allup, tambi&n se utiliza de forma parecida. E(isten muc%os otros modelos detipologías que tambi&n se utilizan de forma parecidas ?los metaprogramas de la #rogramacin PeuroALingVística, el eneagrama, las escalas evolutivas de valores de $piral ynamics, las tipologías psicolgicasdel modelo de salud c%ino, los tipos del J3at, etc.@.(Si deseáis información más detallada de alguna de estas tipologías os las puedo proporcionar)

$i te interesa tener una apro(imacin directa a los posibles talentos y deficiencias profesionales queposees, y lo que ello quiere decir para tu funcin podrías realizar un test disponible en nterneto ttp!""###.$o%e&ec.com"''login.pp*C+,- 

+tiliza un modelo distinto de talentos, tambi&n se estudian muc%os talentos pero m!s nucleares, sinembargo la idea es la misma. El modelo e(perimental es m!s reciente que el de 2allup, tiene muc%osmenos datos, y utilizan una apro(imacin m!s simple. Po obstante y a diferencia del modelo de 2allup, sumodelo se basa en la integracin de diversos sistemas conceptuales de diversas escuelas psicolgicas.

2allup indica que los talentos quedan establecidos en la infancia e inicio de la juventud, y que luego nocambian. Esta afirmacin dice que la apoya en los <ltimos conocimientos en neurociencias y estudiospsicolgicos. $in embargo en la documentacin a la que %e accedido no se referencia ninguna fuente deesta afirmacin.o 3is conocimientos en esta !rea no me permiten ser tan tajante. 4anto las referencias bibliogr!ficas que

%e estudiado como mi e(periencia, me indican que por un lado la definicin de lo que es un talento, dela granularidad que ellos especifican, no es algo tan claro. * por otro lado, me indican que algunascosas parecidas a talentos, de la granularidad que ellos especifican, sí que pueden ser cambiadas conmayor efectividad de la que ellos indican.

o Po obstante, puesto que esos cambios requieren generalmente de una pr!ctica continua durante unperiodo e(tenso de tiempo y con gran motivacin, no es algo f!cil de conseguir. ;lgo en lo que notodas las personas est!n dispuestas a invertir.

o  ; parte de la pr!ctica continua motivada, e(isten otras formas de cambio que quiz!s tambi&n afecten alos talentos de forma m!s r!pida. Ejemplos de esto son la pr!ctica del darse cuenta o los reencuadrescon enorme carga emocional.

o 3e resulta m!s f!cil aceptar que a lo largo de la edad adulta de cada persona persisten una serie deestilos de percibir, analizar e interactuar. 'uiz!s algunos de esos estilos son los talentos que ellosdefinen.

o En cualquier caso, me parece que el modelo es <til para el trabajo %abitual con personas en !mbitosprofesionales

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7/21/2019 Proyecto.rendimiento.dsi.2006.Parte1

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J.A 1esultados deseados. El modelo da muc%a importancia a que se definan los resultados deseados con m&tricas claras. $in

embargo, en la documentacin a la que %e accedido no se detalla muc%o de ellas.$i se desea un estudio con m!s detalle de estas desde la perspectiva del negocio, una buenadocumentacin por donde empezar es la bibliografía de 1obert $. Waplan. #or ejemplo:o  D4%e /alanced $corecard: 4ranslating $trategy into ;ction, 1obert $. Waplan, avid #. Porton

(Si os interesa os lo puedo proporcionar) La definicin de resultados es un trabajo que requiere tiempo y refle(in, y por ello no es algo simple de

%acer. Como tantas cosas de este modelo, su implementacin no es un tema de todo o nada. Es un temade ir %aciendo. Lo importante es si el director desea que su grupo, sus subalternos, tenga un rendimientoe(cepcional o no.

I.A Estudios sobre la aplicacin del modelo. )ec%o en falta estudios sobre la aplicacin del modelo en unidades de negocio que no tienen un

rendimiento e(celente.o #or ejemplo, me gustaría revisar estudios donde implantan el modelo en culturas organizativas donde

no se plantean un rendimiento e(celente puesto que su objetivo slo es intentar rendimiento ?poner unmínimo de orden en una multitud de tareas siempre crecientes con recursos limitados@

o 8 donde se implanta el modelo en culturas con grupos reticentes a cambios, o con grupos que tienenintereses contrapuestos al bien de la organizacin, etc.

)ec%o en falta estudios sobre lo que se espera que los empleados ?no como directivos@ %agan y lo que%acen finalmente para que el modelo funcione completamente.