Psicologia Organizacional I - Liderazgo
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PSICOLOGA
ORGANIZACIONAL I
Profesor
Sebastin Lucero S. - [email protected]
14 de Abril de 2015
Universidad Austral de Chile
Escuela de Psicologa
EPSI 178 | M: 11:30 Sala 7 | J:15:50 Sala 11
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Lder v/s Gerente
Los Gerentes son personas que hacen correctamente las cosas, mientras los
lderes hacen las cosas correctas.
(Bennis y Nannus 1985)
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Liderazgo
El constructo liderazgo no tiene una definicin aceptada universalmente y, en tanto constructo y teora, est en plena evolucin. Esto se debe en parte a la amplitud del concepto y a los mltiples mbitos en los que se aplica.
Proceso mediante el cual un individuo usa tcnicas no coercitivas para influenciar a los miembros de un grupo hacia el logro de las metas grupales u organizacionales.
Los lderes pueden surgir dentro de un grupo o ser nombrados formalmente para dirigirlo
Yukl, G. 1992: Theory and research on leadership in organizations.
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Elementos comunes
Es un proceso
Es influencia sobre los dems
Ocurre en un contexto grupal
Involucra el logro de objetivos o metas
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Principales Enfoques
I. El enfoque de los rasgos Stodgill (1948), Mann (1959), Kirkpatrick y Locke (1991)
II. El enfoque conductual: Hempill y Coons (1957). Stodgill (1963). Cartwright y Zander (1960)
III. En enfoque situacional:a) Liderazgo Situacional (Hersey y Blanchard 1969)
b) Contingencia (Fiedler 1967)
c) Teora Camino Meta (Evans y House, 1971)
d) Teora del intercambio Lider Seguidor (Danserau, Graen y Haga, 1975)
IV. El enfoque transformacional y transaccional Bass (1985, 1995)
V. Procesamiento de la informacin Lord, Foti y De Vader (1984)
Lord y Maher (1981)
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I. Enfoque en los rasgos
Supuesto: Las caractersticas personales diferencian a los lderes de los que no lo son.
Aplicacin:
Evaluacin de personal para identificar si poseen los rasgos de personalidad de los lderes eficaces.
Ventajas:
Si una persona tiene los rasgos adecuados, se puede predecir que puesto puede ocupar a futuro y sus posibilidades dentro de la organizacin.
Desventajas: No toma en cuenta a los seguidores ni la situacin
No hay acuerdo acerca de los rasgos que hacen a un lder, eficaz.
No se sabe de manera certera de que manera ciertos rasgos afectan al equipo de trabajo y sobre la tarea a realizar.
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Enfoque en los rasgos
Auge 1920 y 1950. Resurgimiento en 1990 con estudios de personalidad (Big Five).
Rasgo: Disposicin estable de conducta que hace que una persona se comporte de determinada manera.
No todos los rasgos son buenos en todas las situaciones, por lo tanto no pueden considerarse como universales.
El enfoque ha resurgido con el estudio de los lideres carismticos y transformacionales.
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Enfoque en los rasgos
Principales rasgos de los lderes:
Stodgill (1948) Mann (1959) Stodgill (1974)Lord,, De Vader y
Alliger (1986)
Kirkpatrick y
Locke (1991)
Inteligencia Inteligencia Orientacin al Logro Inteligencia Mando
Agudeza Masculinidad Persistencia Masculinidad Motivacin
IntuicinCapacidad de
AdaptacinIntuicin Dominancia Integridad
Responsabilidad Dominancia Iniciativa Confianza
Iniciativa Extraversin AutoconfianzaCapacidad
Cognitiva
Persistencia Conservadurismo ResponsabilidadConocimiento de
la Tarea
Autoconfianza Espiritu Cooperativo
Sociabilidad Tolerancia
Influencia
Sociabilidad
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Big Five y Liderazgo
Extraversin: Lderes extrovertidos son mas efectivos en mbitos comunitarios, sociales y grupales. Hay correlacin con el logro de objetivos.
Apertura a la Experiencia: Vnculo con creatividad y efectividad del liderazgo.
Afabilidad: resultados ambiguos: relacin con altruismo y cooperacin, pero tambin con humildad y modestia, lo que no se da entre los lderes.
Responsabilidad: Se relaciona con la persistencia y la tenacidad, por ende con la efectividad del lder.
Neuroticismo: Bajo neuroticismo correlaciona con autoconfianza y autoestima; quienes ven el contexto de manera mas negativa tienden a ser menos efectivos.
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Rasgos Habilidades
Mientras los rasgos son fijos, las habilidades pueden
entrenarse.
Supuesto: La mejor habilidad del lder es la capacidad de
resolver problemas que surgen en las organizaciones.
Katz, 1950:
Lderes Hab. Tcnicas Hab. Humanas Hab. Conceptuales
Alto Nivel Bajo Alto Alto
Nivel Medio Medio Alto Medio
Bajo Nivel Alto Alto Bajo
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Habilidades Competencias
Las competencias genricas tienden a confundirse con
variables psicolgicas (inteligencia, personalidad,
intereses, motivacin)
Las competencias son habilidades para resolver
problemas, y mientras mas alto en la pirmide
organizacional, mas complejos y difusos son estos
problemas.
Inteligencia Emocional: El entendimiento de las propias
emociones lleva a entender mejor los problemas y
resolverlos adecuadamente.
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II. El Enfoque Conductual
Supuestos:Centrado en el anlisis de las conducta de los lideres y su relacin con el liderazgo efectivo.
Aplicacin:Evaluacin de las caractersticas de los lderes
Ventajas: Sabiendo que conductas predominan en un lder, es posible saber si tendr xito o no.
Desventajas Las investigaciones en este mbito, muestran resultados contradictorios y
poco claros.
La investigacin deja de lado otras variables que influyen en el proceso del liderazgo: (contexto, habilidades cognitivas, etc.)
Se estudiaron conductas individuales en vez de patrones de comportamiento (estilos).
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II. El Enfoque Conductual
Surge del estudio de la frecuencia con que los lderes
desarrollan ciertas conductas. Se lleg a 2 grandes categoras
de conductas:
a) Iniciacin de Estructura: conductas orientadas a la
consecucin de una tarea e incluyen actos como organizar el
trabajo , dar estructura al contexto laboral, definir roles,
obligaciones, entre otros.
b) Consideracin: Conductas orientadas al mantenimiento o
mejora de las relaciones entre el lder y los seguidores. Incluye
respeto, confianza y creacin de un clima de camaradera.
En general, los resultados han sido inconsistentes, bsicamente por
el criterio para juzgar la afectividad de los lderes.
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III. El enfoque situacional
Supuesto: Diferentes patrones de conducta pueden ser efectivos en diferentes
situaciones, pero una misma conducta no es ptima para todas ellas.
Aplicacin: Entrenamiento de lderes
Ventajas: Debido a que las teoras son prescriptivas, tienen un alto valor prctico
(Aplicado).
Combinan todos los elementos presentes en el proceso del liderazgo (Lider, contexto, seguidores)
Desventajas: Son modelos tericos complejos
La mayora de los modelos tienen poco soporte emprico.
Los instrumentos de medicin no tienen propiedades psicomtricas apropiadas.
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Liderazgo Situacional
Liderazgo
Conductas directivas
(orientacin a la tarea)
Conductas de consideracin
por el subordinado
(orientacin a las relacioens)
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Combinaciones Liderazgo Sit.
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Teora de la contigencia (Fiedler, 1967)
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Modelo Camino - MetaConductas del Lder Caracterstica de los
Seguidores
Caractersticas de la
Tarea
Liderazgo Directivo
Brinda gua y estructura
psicolgica
Dogmticos Autoritarios
Ambigua Reglas poco claras,
Compleja
Liderazgo Considerado
Brinda cuidados
Insatisfechos Con necesidad de
afiliacin
Con necesidad de relacionarse
Repetitiva No representa un
desafo
Mundana y Mecnica
Liderazgo Participativo
Brinda posibilidades de ser
parte de las decisiones
Autnomos Necesitan claridad
Repetitiva No representa un
desafo
Mundana y Mecnica
Liderazgo Orientado a
Metas
Brinda posibilidad de
superacin
Altas expectativas Necesidad de
superacin
Ambigua Desafiante Compleja
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Teora Intercambio Lder - Seguidor
Exogrupo
Endogrupo
Lder
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IV. El enfoque transformacional y
transaccional Supuestos:
Los lderes transformacionales buscan influir mediante el ejemplo,
la persuasin y la bsqueda de alternativas a las maneras
tradicionales de resolver los problemas.
Los lideres transaccionales utilizan el intercambio de recompensas
a cambio de que la tarea est realizada a tiempo y correctamente.
Aplicacin:
Entrenamiento de Lderes.
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IV. El enfoque transformacional y
transaccional (cont.) Ventajas:
Cuenta con amplio respaldo de investigacin que apoyan el
modelo terico propuesto, as como el instrumento utilizado para
evaluar el estilo (MLQ)
Los lderes transformacionales son muy tiles en momentos de
crisis, mientras que en momentos de calma son mas efectivos los
transaccionales.
Los estilos de liderazgo no son excluyentes: Un mismo lder puede
presentar un estilo u otro dependiendo de la situacin que le toque
enfrentar.
Desventajas: Es un modelo que no resulta tan til con
lderes de bajo nivel (supervisores, capataces, etc.)
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Orgenes
Orgenes: Bernard Bass se bas en las ideas del
liderazgo carismtico (House, 1977) y transformacional
(Burns, 1978)
House: Rasgos y conductas que diferencian a un lder
carismtico, del resto de las personas, desde la
perspectiva de los seguidores, lo que incluye la
idealizacin.
Burns: Liderazgo es un proceso de influencia mutua. El
liderazgo es un proceso permanente y compartido,
incluso entre los lderes de una organizacin.
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Liderazgo transaccional
Conformado por 2 sub-dimensiones:
Recompensa Contingente: Intercambios recprocos
lder- seguidor. Lder identifica las necesidades de los
seguidores y de cada persona. Recompensa o sanciona
en funcin del cumplimiento de objetivos.
Manejo por excepcin: Lder interviene cuando hay que
hacer correcciones o cambios en las conductas,
usualmente castigos.
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Liderazgo transformacional
El lder transformacional, provoca cambios en sus
seguidores al concientizarlos acerca de la importancia y el
valor que revisten los resultados tras realizar las tareas.
Los incita a que trasciendan sus objetivos personales en
virtud de los objetivos de la organizacin. Esto genera
confianza y respeto de parte de los adeptos y son
motivados a lograr mas delo originalmente esperado.
Se considera al liderazgo transformacional mas
efectivo que al transaccional. Sin embargo, no son
excluyentes entre si.
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Liderazgo Transformacional: Componentes
Carisma: Se comportan de tal manera
que son tomados como modelos por sus
seguidores, quienes quieren imitarlos. Se
confa en ellos y muestran altos niveles
de conducta tica y moral.
Inspiracin: Motivan e inspiran a
sus seguidores, fomentan el
espritu de grupo y generan
expectativas a futuro.
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Liderazgo Transformacional: Componentes
Estimulacin intelectual:
estimulan a tener ideas
innovadoras y creativas. No
critican los errores
individuales o las ideas que
difieran de las del lder.
Consideracin Individualizada:
Prestan atencin a cada uno de
sus seguidores: su desarrollo,
diferencias individuales, sin
controlar. Orientacin.
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Procesamiento de la Informacin
Supuestos: Se analiza la influencia de las percepciones y
las concepciones implcitas acerca del proceso de liderar.
Aplicacin: Esencialmente Terico.
Ventajas: Explica porqu algunos lderes son efectivos en
determinados contextos y otros no.
Desventajas: La metodologa utilizada tiene poca validez
ecolgica.
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GRACIAS