COLUMNA LEANINN, MEJORA CONTINUA

José Luis Salvatierra, PhDConsultor Senior LeanCofundador LeanInn

¿QUÉ ES ESO DE LA MEJORA CONTINUA?

La mejora continua es sin lugar aduda la esencia de la filosofíaLean, traducida a unpensamiento y así a una serie deprácticas de gestión diarias quedan origen a la culturaorganizacional. Cuando habla-mos de este enfoquepermanente en la mejora sehace una clara proyección al 5toprincipio fundamental delpensamiento Lean “LeanThinking”, la búsqueda de laexcelencia (Womack & Jones,2003). Esa búsqueda incansabledetrás de la excelencia debe serbien entendida y gestionadaresponsablemente porque detrásde esa visión existen una serie deacciones que movilizan latransformación Lean.El pensamiento Lean con fuertesraíces en el Sistema de Produc-

5to Principio Lean, Luchar por la excelencia: Amedida que una organización comienza a especificar elvalor a los ojos del cliente, comienza a gestionar diferentesacciones que promueven el flujo continuo a través de laeliminación constante de desperdicios. Los involucrados sedan cuenta que el proceso de reducción de esfuerzo,tiempo, espacio, costo y errores no tiene fin, mientras seofrece un producto que es cada vez más cercano a lo que elcliente realmente quiere (Womack y Jones, 2003).

ción de Toyota, incorpora lamejora continua en el ADN deuna organización con el objetivode orientar esfuerzos e ini-ciativas sistemáticas quedesafíen y mejoren su desem-peño a largo plazo. Recordemosque Deming basado en el trabajoprevio de Shewhart, alentó a losjaponeses ha adoptar un enfo-

que integral hacia la resoluciónde problemas, enfoque que mástarde se conoció como el cicloDeming o el ciclo Plan-Do-Check-Act (PDCA), consideradouno de los pilares fundamentalespara la mejora continua, aso-ciada también al término Kaizen.Éste termino (Kaizen) es unaderivación de dos Kanjis ide-

ogramas japoneses que sig-nifican: Kai = Cambio y Zen =Bueno (para mejorar). Comple-mentariamente y con una visiónun tanto más filosóficas, otrosautores basándose en lainterpretación de los Kanjis loasocian a los principios y valoresque guían el crecimientopersonal y que se reflejan en laforma de vida, tanto en lopersonal como en lo profesional.En definitiva, Kaizen, con defi-niciones dinámicas y aún endesarrollo, desde el punto devista organizacional, puede serentendido como una mentalidadque representa una cultura demejora permanente más allá dela aplicación de un conjunto deherramientas orientada amejorar una dimensión degestión como la calidad o una

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actividad o tarea en particular.Esta mentalidad debe permeartodos los niveles de laorganización, ya que no solosienta las bases para laimplementación de un sistemade gestión Lean, sino quetambién guía la toma dedecisiones, la innovación y lamejora tanto a nivel micro comomacro. Cuando una empresaadopta una mentalidad basadaen la mejora continua, seesfuerza día a día por mejorarsus procesos de maneraspequeñas pero significativas,cambiando en última instanciapara mejor. Kaizen no es sólouna mejora puntual y/opermanente, sino más bien uncompromiso con la excelencia alprobar y mejorar constan-temente el flujo de trabajo.Es importante destacar que,Kaizen fue introducido porprimera vez en la planta defabricación de Toyota en Japón aprincipios de la década de 1950 ydesde entonces se hatransformado en una de las

Kaizen puede ser definido como “mejoramiento o mejoramiento continuo en la vida social,familiar, personal y de trabajo. en el lugar de trabajo, Kaizen significa mejoramiento continuoque involucra a todos, gerentes y trabajadores por igual.” Imai (1989, P. 23). Por otra parte,Kaizen ha sido definido como “un mecanismo penetrante de actividades continuas, donde laspersonas involucradas juegan un rol explícito, para identificar y asegurar impactos o mejoras quecontribuyen a las metas organizacionales.” Brunet y New (2003, P.1428).

principales razones del éxitoeconómico en ese país. En Japón,Kaizen se hace visible como unaforma de vida en el lugar detrabajo e incluye a cada personaen la organización, desde laoficina del Director hasta elaprendiz en la operación. Lacultura japonesa en el lugar detrabajo se la toman muy enserio, y por una buena razón,esta mentalidad les ha permitido

pasar de ser una naciónderrotada en tiempos de guerraa uno de los países indus-trializados más fuertes delmundo.El libro “Kaizen, The Key toJapanese Competitive Success”(1989) de Imai Masaaki, señalaque la mayoría de las prácticasadministrativas “exclusivamentejaponesas”, ya sean mejoras dela productividad, actividades de

TQC (Control de Calidad Total),círculos de QC (Control decalidad) o relaciones laborales,entre otras, se puede reducir aKaizen. Lo anterior ha sidorepresentado gráficamente através del paraguas Kaizen, queincluye entre otros: Mejo-ramiento de la calidad, rela-ciones cooperativas trabajado-res-administración, mejora-miento de la productividad,

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“Una cultura en una organización laboral es la suma de los hábitos de las personas en relacióncon la forma en que realizan su trabajo. En lenguaje científico, la cultura es una construcciónhipotética. Es decir, la cultura es una etiqueta o idea, un concepto que inventamos paraorganizar y controlar lo que hemos visto o experimentado. Se ha dicho que algo es real si tieneefectos observables. La cultura ciertamente se ajusta a la ley allí. La gente habla sobre la culturade su empresa todo el tiempo como una razón por la que pueden o no pueden hacer algo.”“Creating a LEAN culture” (Mann, 2005)

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orientación al cliente, sistemasde sugerencias, automatización,disciplinas en el lugar de trabajo,MPT (Mantenimiento total pro-ductivo), etc.

Claves para comprender laMejora ContinuaEn base a lo anterior, resultaevidente la necesidad de avanzaren un entendimiento profundo

de la mejora continua, algunasclaves al respecto son:1.- No perder de vista, que unenfoque organizacional basadoen la mejora continua debe serestructurado y gestionado conun propósito definido, porejemplo, desde un punto devista estratégico, se puedeorientar al desarrollo de unnegocio reformulado más

competitivo en términos delmercado, por otro lado, desde laoperación el propósito podría serla adherencia o desarrollo denuevas prácticas, incluso elentendimiento de algúnconcepto.2.- Considerar que un enfoquebasado en la mejora continuapuede ser desarrollado como unesfuerzo colectivo de unaorganización orientada a laresolución de problemas, asípuede ser anticipado que altratarse holísticamente debe sergestionado desde las personasmás que desde el diseño de unsistema de gestión. En esesentido, este enfoque podríasurgir del simple reconocimientode un problema.3.- Identificar cuál tipo de estra-tegia se quiere implementar, lasiniciativas de mejora continuabasadas en Kaizen implican eldespliegue de iniciativas perma-

nentes en la búsqueda de unestado deseado inalcanzable. Sinembargo, dependiendo delescenario que enfrenta laorganización hay momentos enque se requieren cambiosradicales y en un horizonte másbreve. En este último caso, nosreferimos a Kaikaku (KaizenBlitz), para hacer referencia auna mentalidad Kaizen quebusca una redefinición completa.Los resultados alcanzados eneste cambio radical deberán sermantenidos y mejorados afuturo a través de las iniciativasde mejora continua.4.- Implementar un enfoqueKaizen implica evaluar losrecursos disponibles y definir siestos son o no suficientes paraalcanzar el propósito definido enla estrategia. Por ejemplo, laaplicación de kaizen puede estarorientado al individuo o ungrupo dependiendo del grado de

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Imai (1986) describe 3 principios básicos de la naturalezade Kaizen:1. Kaizen está orientado a los procesos, así, antes de que losresultados puedan mejorarse, los procesos deben mejorarse, enoposición a la orientación de resultados donde los resultados sonlo único que cuenta;2. Las mejoras duraderas solo se pueden lograr si lasinnovaciones se combinan con un esfuerzo constante pormantener y mejorar los niveles de desempeño estándar; y3. Kaizen está orientado a las personas involucrando a todos losniveles en la organización. Además, Kaizen se basa en el deseoinherente de personas que aporten calidad y valor a laoperación.

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estandarización del sistema deproducción. Por otro lado, Kaizenorientado a la organización,requerirá el involucramiento yparticipación permanente detodos, desde la dirección hasta laoperación.

Es importante enfatizar en que lamentalidad de mejora continuano es resultado del azar nitampoco un objetivo que logra alcorto plazo. Hoy la tanmencionada mejora continuarequiere diseñar una estrategiacoherente al objetivo que sepretende perseguir en unaorganización, así las carac-terísticas de la compañía y elcontexto del mercado resultanser factores fundamentales aldar los primeros pasos. Por otraparte, es importante desmitificarque en una organización queentiende la mejora continuacomo parte de su estrategia

competitiva no todos estánresolviendo problemas perma-nentemente, la simple acción delevantar la mano para alertar deun problema, escribir unasugerencia o medir unrendimiento, pueden ser partedel rol que cada uno de loscolaboradores suma al procesode cambio.Finalmente, hay que destacarque el primer paso paracualquier organización escomprender que la mayorinversión para desarrollar unamentalidad de mejora continuason las personas, son ellasquienes deben comprender laimportancia del cambio querequiere la empresa, sensi-bilizarlos con las métricas dedesempeño, integrarlos yhacerlos parte del proceso decambio son acciones mínimasque harán sostenible una culturaorganizacional que persiga la

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excelencia como un fin.

DEL AUTORJosé Luis Salvatierra G. esingeniero civil, consultor,investigador y docente, que haestado vínculado a las másprestigiosas universidades delpaís. Desde su doctorado en laUniversidad de Loughboroughen UK, comenzó a especializarseen la filosofía Lean con fococentrado en la Gestión del Valor.Sin embargo, la lejanía con elmundo real lo llevo a buscar

Brunet y New (2003) resumieron tres característicasclaves de la mentalidad Kaizen:A.- Es continua, lo que describe su naturaleza única en labúsqueda interminable hacia la calidad y la eficiencia;B.- Es de naturaleza incremental, en contraste con la innovaciónorganizacional o tecnológica que implica cambios másdisruptivos.C.- Es participativa, lo que implica el involucramiento,competencias y habilidades de todas las personas.

nuevos desafíos que lepermitieran aportar directa-mente en las organizacionesmediante Consultorías paradiversos sectores. Actualmentevive en Santiago, Chile, dondetrabaja en la Universidad deChile como docente ycoordinador del Área deConstrucción, y en LeanInn,consultora dedicada a generarvalor en las transformacionesproductivas en organizaciones.