¿Qué es competitividad?¿Qué es competitividad?

La capacidad de construir y mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en su entorno económico y social

La capacidad de construir y mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en su entorno económico y social

Muchas naciones pueden mejorar su prosperidad si pueden mejorar

productividad. El desafío central en el desarrollo económico, entonces, consiste

en crear las condiciones para el crecimiento rápido y sostenido de la

productividad.

Muchas naciones pueden mejorar su prosperidad si pueden mejorar

productividad. El desafío central en el desarrollo económico, entonces, consiste

en crear las condiciones para el crecimiento rápido y sostenido de la

productividad.

Michael Porter

Michael Porter

Efectividad y eficienciaEfectividad y eficiencia

Efectividad: define el grado en que se cumple con un objetivo

Eficiencia: está determinada por la relación entre los recursos gastados y los beneficios obtenidos en el cumplimiento de un objetivo

Efectividad: define el grado en que se cumple con un objetivo

Eficiencia: está determinada por la relación entre los recursos gastados y los beneficios obtenidos en el cumplimiento de un objetivo

Qué factores influyen en la competitividad de un deportista?Qué factores influyen en la competitividad de un deportista? Su habilidad para jugar La calidad de su entrenador Su entrenamiento El nivel de competencia de sus contrincantes Los incentivos y apoyos que le ofrezcan Su nivel de actuación respecto a las normas

existentes de competencia

Su habilidad para jugar La calidad de su entrenador Su entrenamiento El nivel de competencia de sus contrincantes Los incentivos y apoyos que le ofrezcan Su nivel de actuación respecto a las normas

existentes de competencia

Los aportes de la teoríaclásica de la competitividad

Los aportes de la teoríaclásica de la competitividad

Macrocompetitividad(competitividad internacional)Macrocompetitividad

(competitividad internacional)* Son las empresas dentro de los

sectores quienes compiten internacionalmente,no los países

* Los países crean las condiciones paraque las empresas compitan

* Las condiciones se sumarizan en eldiamante competitivo

* El rol de la innovación en la competitividad

* Son las empresas dentro de lossectores quienes compiten internacionalmente,

no los países* Los países crean las condiciones para

que las empresas compitan* Las condiciones se sumarizan en el

diamante competitivo* El rol de la innovación en la competitividad

Cómo se mide la competitividadCómo se mide la competitividad

Global Competitiveness index – WEF

The world competitiveness – IMDDoing Business Report

del Banco Mundial (2013)

Global Competitiveness index – WEF

The world competitiveness – IMDDoing Business Report

del Banco Mundial (2013)

Los 12 pilares de la competitividad - WEFLos 12 pilares de la competitividad - WEF

Requerimientos básicos Instituciones Infraestructura Estabilidad macroeconómica Salud y educación primaria

Potenciadores de eficiencia Educación superior y capacitación Eficiencia del mercado de bienes Eficiencia del mercado laboral Sofisticación del mercado financiero Tecnología Tamaño del mercado

Factores de innovación y sofisticación Sofisticación de los negocios Innovación

Clave paraEstímulo de condiciones

de las economías

Clave paraEstímulo de eficiencia

de las economías

Clave paraEstímulo de innovación

de las economías

Indicadores de competitividad global comparativa – WEF – 2013

Indicadores de competitividad global comparativa – WEF – 2013

País/economía Puntaje Ranking 2011-2012

Switzerland 5,72 1Singapore 5,67 2Finland 5,55 4Sweden 5,53 3Netherlands 5,50 7Germany 5,48 6

United States 5,47 5Reino Unido 5,45 10

Honk Kong 5,41 11

Japan 5,40 9

Indicadores de competitividad global comparativa* – WEF – 2013

Indicadores de competitividad global comparativa* – WEF – 2013

País/economía Ranking 2013

2013 Score

2012 Rank

Filipinas 65 4,23 75

Irán 66 4,22 62

Russian Federation 67 4,20 66

Sri Lanka 68 4,19 52

Colombia 69 4,18 68

Marruecos 70 4,15 73

Rep. Eslovaca 71 4,14 69

Montenegro 72 4,14 60

Ucrania 73 4,14 82

* 144 Economías evaluadas

Competitividad mundial según IMDCompetitividad mundial según IMD

Institute of Management Development59 economías analizadas321 criterios agrupados en 4 factores de

competitividad

Institute of Management Development59 economías analizadas321 criterios agrupados en 4 factores de

competitividad

Los factores del IMDLos factores del IMD

Aspectos económicosEconomía domésticaComercio internacionalInversiones internacionalesEmpleoPrecios

Aspectos económicosEconomía domésticaComercio internacionalInversiones internacionalesEmpleoPrecios

Los factores del IMDLos factores del IMD

Eficiencia GubernamentalFinanzas públicas Política fiscalMarco Institucional Legislación comercialMarco social

Eficiencia GubernamentalFinanzas públicas Política fiscalMarco Institucional Legislación comercialMarco social

Los factores del IMDLos factores del IMD

Eficiencia en los negociosProductividadMercado laboral Finanzas Prácticas gerencialesActitudes y Valores

Eficiencia en los negociosProductividadMercado laboral Finanzas Prácticas gerencialesActitudes y Valores

Los factores del IMDLos factores del IMD

InfraestructuraInfraestructura básica Infraestructura tecnológica Infraestructura científica Salud y medio ambiente Educación

InfraestructuraInfraestructura básica Infraestructura tecnológica Infraestructura científica Salud y medio ambiente Educación

Los 10 primeros países en competitividad según la IMC - 2013 (59 analizados)

Los 10 primeros países en competitividad según la IMC - 2013 (59 analizados)

Ranking País Puntaje Puesto 2011

1 Hong Kong 100,00 2

2 USA 97,75 1

3 Suiza 96,68 4

4 Singapur 95,92 3

5 Suecia 91,39 6

6 Canadá 90,29 8

7 Taiwan 89,96 23

8 Noruerga 89,67 11

9 Alemania 89,26 10

10 Qatar 88,48 8

Puestos 48 – 56 en competitividad según el IMD – 2013 (59 analizados)

Puestos 48 – 56 en competitividad según el IMD – 2013 (59 analizados)

Ranking País Puesto 2011

48 Rusia 49

49 Jordania 53

50 Sudafrica 52

51 Eslovenia 5152 Colombia 46

53 Rumania 50

54 Bulgaria 55

55 Argentina 54

56 Ucrania 57

Colombia 2012 - Comportamiento generalColombia 2012 - Comportamiento general

https://www.worldcompetitiveness.com/OnLine/App/Index.htm

Competitividad general Datos Básicos

2008 2009 2010 2011 2012 Valor Año Población (millones) 46,12 2011

Superficie (km2 '000) 1.141,8 2010Comportamiento Económico

2008 2009 2010 2011 2012 PIB ($ billones) 333,2 2011

PIB (PPP) per capita ($) 10.048 2011

Eficiencia Gubernamental Crecimiento real del PIB (%) 5,9 2011

2008 2009 2010 2011 2012 Inflación (%) 3,4 2011

Tasa de desempleo (%) 10,80 2011Eficiencia en Negocios

2008 2009 2010 2011 2012 Fuerza laboral (million) 22,44 2011

Balace de cuenta corriente (%) - 3,00 2011

Infrastructura Inversión directaa2008 2009 2010 2011 2012 Stocks inward ($ billion) 82,42 2010

Flows inward (% of GDP) 3,97 2011

Rank

Rank 41 51 45 52

50 35 41 3346

45 50

37 48

47 38

Rank 39 40 39

46

54 57Rank 44 51 53

Rank 35

MICROCOMPETITIVIDAD

MICROCOMPETITIVIDAD

* Donde se compite: El sector

* Con que se compite: Las estrategias genéricas

* Como se compite: La cadena de valor

* El rol de la tecnología En la competencia

* Donde se compite: El sector

* Con que se compite: Las estrategias genéricas

* Como se compite: La cadena de valor

* El rol de la tecnología En la competencia

El aspecto clave del entorno de la

empresa es el sector o sectores

en los cuales compite

El aspecto clave del entorno de la

empresa es el sector o sectores

en los cuales compite

para evaluar la competitividad de un sistema agroalimentario es necesario conocer los diferentes vínculos que cada producto agroindustrial genera, tanto hacia adelante como hacia atrás.

para evaluar la competitividad de un sistema agroalimentario es necesario conocer los diferentes vínculos que cada producto agroindustrial genera, tanto hacia adelante como hacia atrás.

Rivalidad amplificadaRivalidad amplificada

Clientes

Proveedores

Productos

sustitutos

Competidores

potenciales

Son todos competidores para la empresaSon todos competidores para la empresa

competidorespotenciales

Productossustitutos

competidoresen el sector

rivalidad entrelos existentes

Provee-dores

compra-dores

Amenazasde nuevosingresos

Amenazasde productos

sustitutos

Podernegociador

de losproveedores

Podernegociador

de losclientes

Intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes

Intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes

Gran número de competidores Crecimiento lento en el sector Costos fijos elevados Falta de diferenciación o costos cambiantes Incrementos en la capacidad de alguno Competidores dispersos Fuertes barreras de salida

Gran número de competidores Crecimiento lento en el sector Costos fijos elevados Falta de diferenciación o costos cambiantes Incrementos en la capacidad de alguno Competidores dispersos Fuertes barreras de salida

Poder de negociación de los proveedores

Poder de negociación de los proveedores

Dominado por pocas empresas y concentrado No hay sustitutos La empresa no es cliente importante para el proveedor Insumo importante para el sector Diferenciación Costos por cambio de proveedor Amenaza de integración hacia delante

Dominado por pocas empresas y concentrado No hay sustitutos La empresa no es cliente importante para el proveedor Insumo importante para el sector Diferenciación Costos por cambio de proveedor Amenaza de integración hacia delante

Poder negociador de los clientesPoder negociador de los clientes

Concentración o compra en grandes volúmenes Insumos del sector con fracción importante en los costos y

estrategia del cliente Productos estándar no diferenciados El producto del sector no es importante para el valor agregado del

cliente. Canales de comercialización Valor agregado del producto Ventajas derivadas de la diferenciación

Concentración o compra en grandes volúmenes Insumos del sector con fracción importante en los costos y

estrategia del cliente Productos estándar no diferenciados El producto del sector no es importante para el valor agregado del

cliente. Canales de comercialización Valor agregado del producto Ventajas derivadas de la diferenciación

Amenaza de ingreso nuevos entrantesAmenaza de ingreso nuevos entrantes

Barreras de entrada Economías de escala Diferenciación de producto servicio Requisitos del capital Costos cambiantes

Barreras de entrada Economías de escala Diferenciación de producto servicio Requisitos del capital Costos cambiantes

Productos sustitutosProductos sustitutos

Analizadas las fuerzas,la empresa puede

identificar susfortalezas y debilidades

en función del sector

Analizadas las fuerzas,la empresa puede

identificar susfortalezas y debilidades

en función del sector

Su posiciónFrente a cada una

Su posiciónFrente a cada una

Las estrategias genéricas

Liderazgo en costos

1. La primera y mas popular estrategia:Obtener mayores rendimientos que el promedio sectorial

2. Requiere alta participación en el mercado, u otras ventajas

3. Puede causar una revolución sectorial4. Es una estrategia burda, fácilmente imitable

y ocasionalmente nociva, al generar guerras de precios

1. La primera y mas popular estrategia:Obtener mayores rendimientos que el promedio sectorial

2. Requiere alta participación en el mercado, u otras ventajas

3. Puede causar una revolución sectorial4. Es una estrategia burda, fácilmente imitable

y ocasionalmente nociva, al generar guerras de precios

Crear algo que sea percibidocomo único por el mercado

Crear algo que sea percibidocomo único por el mercado

1. Estrategia generadora demárgenes altos

2. Mitiga el poder del comprador3. Por su carácter de exclusividad,

no requiere alta participación4. Es un trueque por el costo

5. Es posiblemente la mejor estrategia, aunque exige alta capacidad innovadora

1. Estrategia generadora demárgenes altos

2. Mitiga el poder del comprador3. Por su carácter de exclusividad,

no requiere alta participación4. Es un trueque por el costo

5. Es posiblemente la mejor estrategia, aunque exige alta capacidad innovadora

Estrategia de diferenciación

Estrategia de enfoqueo segmentación

Estrategia de enfoqueo segmentación

Enfoque sobre un grupo deCompradores en particular

Enfoque sobre un grupo deCompradores en particular

Objetivo particularObjetivo particular

Se obtiene la diferenciación o elCosto en el y no en la totalidad

Del mercado

Se obtiene la diferenciación o elCosto en el y no en la totalidad

Del mercado

¿COMO IMPLEMENTARLA ESTRATEGIA

COMPETITIVA ENUN SECTOR?

¿COMO IMPLEMENTARLA ESTRATEGIA

COMPETITIVA ENUN SECTOR?

LA VENTAJA COMPETITIVALA VENTAJA COMPETITIVA

La cadena de valorLa cadena de valor

Desagregación de las actividadesestratégicas relevantes de laorganización, para comprenderlos costos y las fuentes de la

diferenciación

Desagregación de las actividadesestratégicas relevantes de laorganización, para comprenderlos costos y las fuentes de la

diferenciación

“El beneficio surge cuando el valor creado mediante la realización de las actividades es superior al costo total que conlleva realizarlas”

“El beneficio surge cuando el valor creado mediante la realización de las actividades es superior al costo total que conlleva realizarlas”

INFRAESTRUCTURAINFRAESTRUCTURAM

ARGEN

MARGEN

MARGEN

MARGEN

LO-GIS-TICA

IN-TER-NA

LO-GIS-TICA

IN-TER-NA

OPE-RA-CIO-NES

OPE-RA-CIO-NES

LO-GIS-TICA

EX-TER-NA

LO-GIS-TICA

EX-TER-NA

MERCADO-TECNIA

Y

VENTAS

MERCADO-TECNIA

Y

VENTAS

SERVICIOSERVICIO

ACTI-VIDA-DESDE

APOYO

ACTI-VIDA-DESDE

APOYO

ACTIVIDADES PRIMARIASACTIVIDADES PRIMARIAS

RECURSOS HUMANOSRECURSOS HUMANOS

DESARROLLO TECNOLOGICODESARROLLO TECNOLOGICO

ABASTECIMIENTOABASTECIMIENTO

Las actividades de valor no son independientes,

sino interdependientes

Las relaciones entre ellas, denominadas eslabonamientos o

conexiones, también son generadoras de ventaja

competitiva

Campo competitivoCampo competitivo

SegmentosSectoresCampo verticalCampo geográfico

SegmentosSectoresCampo verticalCampo geográfico

La fuente de laventaja competitiva

es generar masvalor que loscompetidores

La generación

de mas valor implica innovar

en cualquiera

de los elementosdel ciclo

tecnológico

Así, la obtención de ventajas competitivas radica en la

capacidad de efectuar innovaciones tecnológicas

Lo que implicaque toda estrategia(que es competitiva

inherentemente)tiene que ser

innovadora por definición

La innovación en valorLa innovación en valor“La innovación en valor se crea en la región en la cual los actos de una compañía inciden favorablemente sobre su estructura de costos y sobre la propuesta de valor para los compradores. Las economías se logran al eliminar y reducir las variables sobre las cuales compite la industria. El valor para los compradores se aumenta al buscar y crear elementos que la industria nunca ha ofrecido. Con el tiempo, los costos se reducen todavía más cuando entran a operar las economías de escala debido a una mayor nivel de ventas emanado del valor superior.”

“La innovación en valor se crea en la región en la cual los actos de una compañía inciden favorablemente sobre su estructura de costos y sobre la propuesta de valor para los compradores. Las economías se logran al eliminar y reducir las variables sobre las cuales compite la industria. El valor para los compradores se aumenta al buscar y crear elementos que la industria nunca ha ofrecido. Con el tiempo, los costos se reducen todavía más cuando entran a operar las economías de escala debido a una mayor nivel de ventas emanado del valor superior.”

Costos

Valor para el comprador

Innovaciónen valor

La búsqueda simultánea de la diferenciación y el bajo costo

Esquema de las cuatro acciones

Esquema de las cuatro acciones

Una nueva curva

de valor

Reducir¿Cuáles variables se deben reducir muy

por debajo de la norma de la industria?

Eliminar¿Cuáles variables de la industria se da por sentadas se deben

eliminar?

Incrementar¿Cuáles variables se deben incrementar

muy por encima de la norma de la industria?

Crear¿Cuáles variables se deben crear por que la industria nunca las

ha ofrecido?

Matriz “eliminar-incrementar-reducir-crear” -4 beneficios para las compañías

Matriz “eliminar-incrementar-reducir-crear” -4 beneficios para las compañías

1. Se obligan a buscar simultáneamente la diferenciación y el bajo costo para poner fin a la disyuntiva entre el valor y el costo.

2. Pueden identificar si están orientados sólo a incrementar o crear, elevando su estructura de costos y exagerando en la ingeniería de sus productos y servicios.

3. Sus gerentes de cualquier nivel la pueden comprender fácilmente , facilitando compromiso a la hora de aplicarla.

4. La tarea de llenar la matriz es exigente, lo que obliga a examinar a fondo las variables alrededor de las cuales compite la industria, descubriendo las suposiciones implícitas a la hora de competir.

1. Se obligan a buscar simultáneamente la diferenciación y el bajo costo para poner fin a la disyuntiva entre el valor y el costo.

2. Pueden identificar si están orientados sólo a incrementar o crear, elevando su estructura de costos y exagerando en la ingeniería de sus productos y servicios.

3. Sus gerentes de cualquier nivel la pueden comprender fácilmente , facilitando compromiso a la hora de aplicarla.

4. La tarea de llenar la matriz es exigente, lo que obliga a examinar a fondo las variables alrededor de las cuales compite la industria, descubriendo las suposiciones implícitas a la hora de competir.

Matriz de las cuatro acciones: el caso Cirque du Soleil

Matriz de las cuatro acciones: el caso Cirque du SoleilEliminar

Las estrellas

Los espectáculos con animales

Las concesiones en los pasillos

Las pistas múltiples

Incrementar

Un solo escenario

Reducir

La diversión y el humor

El suspenso y el peligro

Crear

Un tema

Un ambiente refinado

Múltiples producciones

Música u danza artística

El cuadro estratégico de Cirque du Soleil

El cuadro estratégico de Cirque du Soleil

Precio Estrellas Espectácu-los con an-

imales

Conce-siones en

los pasillos

Múltiples pistas

Diversión y humor

Suspenso y peligro

Escenario único

Tema Ambiente refinado

Múltiples produc-ciones

Música y danza artís-

ticas

Alto

Bajo

Curva de valor de Ringlin Bros. And Barnum & Baley

Circos regionales menores

Curva de valor de Cirque du Soleil

ReferenciasReferencias Chan Kim, W.; Muborgne, Renée. Estrategia del oceano azul. Ed. Norma.

2005. 332p. Dvid, Fred R. Conceptos de administración estratégica. Ed. Pearson

Education, México. 2008. 384p. IMD. World Competiveness on line.

[www.worldcompetitiveness.com/OnLine/App/Index.htm] Koontz, Harold; Weihrich, Heinz y Cannice, Mark. Administracion : una

perspectiva global y empresarial. - 14. ed. McGraw-Hill Interamericana, 2012. 651 p

Porter, Michael E. Estrategia competitiva. CECSA. 2002. 389p. Porter, Michael E. Estrategia y ventaja competitiva. Deusto. 2006. 222p. WEF. Global competitiveness report. [www.weforum.org/issues/global-

competitiveness]

Chan Kim, W.; Muborgne, Renée. Estrategia del oceano azul. Ed. Norma. 2005. 332p.

Dvid, Fred R. Conceptos de administración estratégica. Ed. Pearson Education, México. 2008. 384p.

IMD. World Competiveness on line. [www.worldcompetitiveness.com/OnLine/App/Index.htm]

Koontz, Harold; Weihrich, Heinz y Cannice, Mark. Administracion : una perspectiva global y empresarial. - 14. ed. McGraw-Hill Interamericana, 2012. 651 p

Porter, Michael E. Estrategia competitiva. CECSA. 2002. 389p. Porter, Michael E. Estrategia y ventaja competitiva. Deusto. 2006. 222p. WEF. Global competitiveness report. [www.weforum.org/issues/global-

competitiveness]