QUE ES UNA CADENA DE SUMINISTRO ? Una Cadena de Suministro esta formada por todas aquellas partes involucradas de manera directa o indirecta en la satisfaccin de una solicitud de un cliente .La Cadena de Suministro incluye no solamente al fabricante y al proveedor , sino tambien a los transportistas, almacenistas, vendedores al detalle ( o menudeo ) e incluso a los mismos clientes. Dentro de cada organizacin, como la fabricante, abarca todas las funciones que participan en la recepcin y el cumplimiento de una peticin del cliente. Estas funciones incluyen, pero no estn limitadas al desarrollo de nuevos productos, la mercadotecnia, las operaciones, la distribucin, las finanzas y el servicio al cliente. Considere al cliente que entra a una tienda Wal-Mart para comprar un detergente. La cadena de suministro empieza con el cliente y su necesidad por el detergente. La siguiente etapa es la tienda Wal Mart que l visita. Wal Mart llena sus estantes con inventarios que pudieron haber sido suministrados desde un almacn de productos terminados o por un distribuidor que emplea vehculos proporcionados por terceros. El distribuidor a su vez es abastecido por el fabricante ( digamos, Procter & Gamble (P&G) en este caso). La planta de P&G recibe de materia prima de varios proveedores, quienes a su vez pudieron ser abastecidos por proveedores de niveles mas bajos. Por ejemplo, el material de empaque pudiera provenir de Empaques Tenneco, mientras que ste recibe de otros proveedores la materia prima para fabricar el empaque. Esta cadena de suministro se ilustra en la figura 1-1, donde las flechas indican la direccin del flujo del producto fsico.

Una cadena de suministro es dinmica e implica un flujo constante de informacin, productos y fondos entre las diferentes etapas. En nuestro ejemplo, Wal Mart proporciona al cliente el producto, como tambin el precio y la informacin de disponibilidad del producto. El cliente

transfiere los fondos a Wal-Mart, que despus transmite la informacin del punto de venta como tambin las ordenes de reabastecimiento al almacn o al distribuidor, quien a su vez transfiere el pedido de reabastecimiento de regreso a la tienda va camiones. Wal Mart transfiere los fondos al distribuidor despus que se ha llevado a cabo el reabastecimiento. El distribuidor proporciona informacin sobre los precios y enva programas de entrega a Wal Mart. La tienda podra de enviar de regreso el material de empaque para que sea reciclado. Flujos similares de informacin, material y fondos toman lugar a lo largo de toda la cadena de suministro. En otro ejemplo, cuando el cliente realiza una compra en lnea en Dell Computer, la cadena de suministro incluye, entre otros, al cliente, el sitio web, la planta de ensable y todos los proveedores de Dell y los proveedores de estos ltimos. El sitio Web proporciona al cliente la informacin relativa al precio, la variedad de productos y la disponibilidad de los mismos. Una vez que hace su eleccin, el cliente introduce la informacin del pedido y paga el producto. Ms tarde puede regresar al sitio web para verificar el estado del pedido. Las etapas posteriores de la cadena de suministro emplean la informacin del pedido del cliente para surtirlo. Este proceso involucra un flujo adicional de informacin, producto y fondos entre varias etapas de la misma cadena. Estos ejemplos ilustran que el cliente es parte integral de las cadenas de suministro. De hecho, el propsito principal de stas es satisfacer las necesidades del cliente y, en proceso, generar una ganancia. El trmino cadena de suministro evoca la imagen de un producto o suministro que se mueve a lo largo de la misma, de proveedores a fabricantes a distribuidores a detallistas. En efecto, esto es parte de la cadena de suministro, pero tambin es importante visualizar los flujos de informacin, fondos y productos en ambas direcciones de ella. El trmino cadena de suministro tambin puede implicar que slo un participante interviene en cada etapa. En realidad, el fabricante puede recibir material de varios proveedores y luego abastecer a varios distribuidores. Por lo tanto la mayora de las cadenas de suministro son, en realidad redes. Podra ser mas preciso usar el trmino red para describir la estructura de la mayora de las cadenas de suministro, como se observa en la figura 1-2. Una cadena de suministro puede abarcar varias etapas que incluyen : Clientes Detallistas

Mayoristas/distribuidores Fabricantes Proveedores de componentes y materias primas

Cada etapa de la cadena de suministro se conecta a travs del flujo de productos, informacin y fondos. Estos flujos ocurren con frecuencia en ambas direcciones y pueden ser administrados por una de las etapas o un intermediario. No es necesario que cada etapa en la figura 1-2 ste presente en la cadena de suministro. El diseo apropiado de sta depende tanto de las necesidades del cliente como de las funciones que se desempean las etapas que abarca. En algunos casos, como en Dell, el fabricante puede sufrir directamente los pedidos de los clientes. Dell fabrica por orden, es decir, sobre pedido; esto es, la solicitud de un cliente inicia la fabricacin. Dell no tiene tiendas al detalle ni mayoristas ni un distribuidor en su cadena de suministro. En algunos casos, como en la compaa de ventas por catlogo L.L Bean , los fabricantes no responden a los pedidos del cliente de manera directa L.L Bean, por ejemplo mantiene un inventario del producto para surtirlos. En comparacin con la cadena de suministro de Dell, la de L.L Bean incluye una etapa extra ( el detallita, el mismo L.L Bean ) entre el cliente y el fabricante. En el caso de otras tiendas al detalle, la cadena de suministro puede tambin incluir un mayorista o distribuidor entre la tienda y el fabricante. 1.2 OBJETIVO DE UNA CADENA DE SUMINISTRO El objetivo de una cadena de suministro debe ser maximizar el valor total generado. El valor que una cadena de suministro genera es la diferencia entre lo que vale el producto final para el cliente y los costos en que la cadena incurre para cumplir la peticin de ste. Para la mayora de las cadenas de suministro, el valor estar estrechamente correlacionado con la rentabilidad de la cadena de suministro ( Tambin conocida como supervit de la cadena de suministro), que es la

diferencia entre los ingresos generados por el cliente y el costo total de la cadena de suministro. Por ejemplo el cliente compra un router inalmbrico en Best Buy paga 60 dlares, lo cual representa el ingreso que la cadena de suministro recibe. Best Buy y otras etapas de la cadena de suministro incurren en costos para transmitir la informacin, producir componentes, almacenarlos, transportarlos, transferir fondos y as sucesivamente. La diferencia entre los 60 dlares que pag el cliente y la suma de todos los costos incurridos por la cadena para producir y distribuir el router representa la rentabilidad o el supervit de la cadena de sumnistro, esto es, la utilidad total que se repartir entre todas las etapas e intermediarios de la cadena. I .CONSTRUCCION DE UN MARCO ESTRATEGICO Mientras mas alta sea la rentabilidad de la cadena de suministro, ms exitosa ser sta. Dicho xito debe medirse en trminos de la rentabilidad y no en funcin de la ganancia de cada etapa. ( En algunos captulos subsiguientes veremos que un enfoque en la rentabilidad en etapas individuales puede llevar a una reduccin en las ganancias de toda la cadena de suministro). Habiendo definido el xito de una cadena de suministro en trminos de su rentabilidad, el siguiente paso lgico es buscar las fuentes de ingresos y costos. Para cualquier cadena de sumnistro, existe una sola fuente de ingresos: el cliente. En Wal-Mart, el cliente que compra el detergente es el nico que proporciona un flujo de caja positivo a la cadena de suministro. Todos los dems flujos de efectivo son simplemente intercambios de fondos que ocurren dentro de la cadena, dado que las diferentes etapas tiene diferentes dueos, Cuando Wal Mart paga a su proveedor, toma una porcin de los fondos que el cliente proporciona y ese dinero pasa al proveedor. Todos los flujos de informacin, productos o fondos generan costos de la misma cadena. Por lo tanto, la administracin adecuada de estos flujos es una de las claves del xito de la cadena de suministro. Una eficaz administracin de la cadena de suministro comprende la administracin de los activos y de los flujos de productos, informacin y fondos de la cadena para maximizar la rentabilidad total de la misma. En este libro tendremos un fuerte enfoque en el anlisis de todas las decisiones acerca de la cadena en trminos del impacto que producen en su supervit. Dichas decisiones y su impacto pueden variar debido a una amplia variedad de razones. Por ejemplo considere la diferencia en la estructura de la cadena de suministro para bienes de consumo de movimiento rpido observada en Estados Unidos e India. Los distribuidores estadounidenses juegan un papel menor en su cadena de suministro en comparacin con sus homlogos de la India. Nuestro argumento es que la diferencia en la estructura de la cadena de suministro se explica por el impacto que un distribuidor tiene en el supervit de la cadena de suministro en los dos pases. La venta al detalle en Estados Unidos est muy consolidada, con grandes cadenas que compran bienes de consumo de la mayora de los fabricantes. Esta consolidacin da a los detallistas la suficiente escala para que la introduccin de un intermediario, como un distribuidor, no contribuya a reducir los costos y , de hecho, los incremente debido a la transaccin adicional.

En contraste, en India hay millones de pequeas tiendas minoristas. Esto limita la cantidad de inventario que pueden mantener; por tanto, requieren de un reabastecimiento constante : un pedido puede compararse con la compra semanal del supermercado de una familia en Estados Unidos. La nica manera de que un fabricante mantenga bajos los costos de transportes es traer los camiones llenos de productos al mercado y luego distribuir de manera local en recorridos rutinarios con vehculos mas pequeos. La presencia de un intermediario que pueda recibir un embarque completo, dividir el volumen y luego hacer pequeas entregas a los minoristas es crucial cuando los costos de transportacin deben mantenerse bajos. La mayora de los distribuidores de India son tiendas del tipo todo bajo el mismo techo, que almacenan desde aceite para cocinar hasta sopas y detergentes fabricados por una variedad de fabricantes. Ademas de la comodidad que proporciona este tipo de tiendas, los distribuidores en India son capaces de reducir los costos de transportacin de entrega al detallista al agregar productos de mltiples fabricantes durante las entregas. Los distribuidores de India tambin manejan la cobranza, ya que su costo es significativamente mas bajo que si el fabricante cobrara por cuenta propia a sus minoristas. Por lo tanto, la importante funcin que desempean los distribuidores en India se explica por el crecimiento del superavt de la cadena de suministro que produce su presencia. Este argumento implica que conforme la venta al detalle se consolide en India, el papel de los distribuidores empezar a disminuir.

1.3 LA IMPORTANCIA DE LAS DESICIONES EN UNA CADENA DE SUMINISTRO Existe una estrecha conexin entre el diseo y la administracin de los flujos de una cadena de suministro ( productos, informacin y fondos) y el xito de sta. Wal-Mart, Dell Computer y SevenEleven Japn son ejemplos de compaas que han construido su xitos sobre un diseo, planeacin y operacin superiores de su cadena de suministro. En contraste, el fracaso de muchas empresas electrnicas (e- business), como Webvan, puede atribuirse a la debilidad del diseo y la planeacin de su cadena. De igual modo, la adquisicin de Snapple que realiz Quaker Oats en 1994 es un ejemplo de cmo la poca habilidad para disear o administrar los flujos de la cadena de suministro con eficacia lleva al fracaso. Analizaremos estos ejemplos mas adelante, en esta misma seccin. Wal-Mart ha sido el lder en el diseo, la planeacin y la operacin de una cadena de suministro dirigida al xito. Desde sus inicios, la compaa ha invertido fuertemente en infraestructura de transporte e informacin para facilitar el flujo eficaz de bienes e informacin. Wal-Mart dise su cadena de suministro con grupos de tiendas alrededor de centros de distribucin, con el objeto de facilitar el reabastecimiento frecuente de sus tiendas de manera rentable. Esto permite a las tiendas igualar la oferta y a la demanda con mayor eficacia que la competencia . Wal-Mart ha sido el lder en compartir la informacin con los proveedores y en colaborar con ellos para disminuir los costos y mejorar la disponibilidad de los productos. Los resultados son impresionantes. En su informe anual 2004, la compaa declar un ingreso neto mas de 9 mil

millones de dlares por ventas de cerca de 250 mil de dlares. Estos resultados son espectaculares para una compaa que en 1980 alcanzaba ventas anuales de slo un mil millones de dlares. El incremento en ventas representa una taza de crecimiento anual de 26%. Dell se ha convertido, en un periodo relativamente breve, en el fabricante mas grande de computadoras personales. En el 2004 tuvo un ingreso neto de 2.6 millones de dlares sobre ventas de un poco mas de 41 mil millones de dlares. La compaa ha atribuido una parte significativa de su xito a la manera en que maneja los flujos ( productos, infomacin y fondos), dentro de su cadena de sumnistro. Dell elimina a los distribuidores y minoristas y vende directamente a sus clientes. Un estrecho contacto con sus clientes y un entendimiento de las necesidades de stos le permiten fomular mejores pronsticos. Para mejorar an mas la correspondencia entre la oferta y la demanda, Dell hace un esfuerzo activo para guiar a sus clientes en tiempo real, por telfono o va Internet, en la configuracin de la PC que puede construirse con los componentes disponibles. Por el lado de las operaciones, Dell centraliza la fabricacin y los inventarios en unas pocas localidades y pospone el ensameble final hasta que que llega el pedido. Como resultado, es capaz de ofrecer una gran variedad de configuaraciones de PC y al mismo tiempo, mantiene niveles muy bajos de inventari. En 2004, Dell tena inventarios suficientes para cinco das; en contraste, la competencia , que vende a travs de minoristas, mantena inventarios para varias semanas. Si Intel lanza un nuevo chip, el bajo nivel de inventario le permite a Dell entrar al mercado con una PC que contenga ese chip mas rpido que la competencia. Si los precios caen de manera imprevista, como por lo general sucede, Dell tiene inventario que pierde valor que sus competidores . Para algunos productos, como los monitores fabricados por Sony, Dell no tiene inventario. La compaa de transporte simplemente recoge el nmero apropiado de computadoras de la planta de Dell en Austin, Texas, y monitores de la fbrica de Sony en Mxico, empaca los equipos de conformidad con el pedido del cliente y los de entrega directamente a los consumidores finales. Este procedimiento le permite ahorrar el dinero asociados con el manejo extra de los monitores . El xito de la cadena de suministro de Dell se facilita por un sistema altamente de desarrollado de intercambio de informacin. Dell proporciona datos en tiempo real a sus proveedores acerca del estado que guarda actualmente la demanda. Los proveedores pueden tener acceso a los niveles de inventario de sus componentes que hay en las fbricas, as como a las necesidades de produccin diarias. Dell ha creado pginas Web personalizadas para sus principales proveedores en las que stos pueden consultar los pronsticos de la demanda y otra informacin relacionada con los clientes . De este modo, los proveedores pueden darse una mejor idea de la demanda los clientes y ajustar sus programas de produccin para que coincidan con el de Dell. Los bajos niveles de inventario de Dell tambin ayudan a asegurar que no se introduzcan defectos en una gran cantidad de productos. Cuando se lanza un producto nuevo, los ingenieros del proveedor se intalan en la planta misma. Si un cliente llama con un problema, la produccin se

detiene y la falla se arregla en tiempo real. Como no hay producto terminado en inventario, la cantidad de mercanca defectuosa producida se minimiza. Dell tambin administra sus flujos de efectivo en forma mut eficaz. Gracias a que se administra los inventarios, las cuentas por cobrar y las cuentas por pagar de manera rigurosa, en 2004 manej un ciclo negativo de conversin de efectivo de 36 das. En otras palabras, Dell manej su negocio con dinero de otras personas! Como es evidente, el diseo de la cadena de suministro de Dell y su administracin d elos flujos de productos, informacin y efectivo desempean una funcin esencial en el xito de la compaa. Sin embargo, en el mercado cambiante, el diseo de la cadena de suministro de la compaa presenta nuevos retos. Si bien tiene una cadena que resulta muy apropiada para proporcionar un alto grado de personalizacin a bajo costo, no est claro si la personalizacin del hardware seguir siendo un factor importante en el mercado de las PC y otros productos que vende Dell. En el futuro, probablemente tendr que repensar el diseo de su cadena de suministro para mantener el xito. El fracaso de muchas compaas de comercio elctrico como Webvan y Kozmo se atribuye a su falta de habilidad para disear una cadena de suministro adecuada o para manejar de manera eficaz los flujos de sta. Webvan diseo una cadena de suministro con grandes almacenes en varias ciudades en Estados Unidos, desde los cuales se enviaban los comestibles a las casas de los clientes. Este tipo de cadena de suministro no pudo competir con las tradicionales de los supermercados en trminos de costo, las cuales llevan el producto a un supermercado cercano al consumidor empleando camiones llenos, lo que implica costos de transporte muy bajos. Mueven su inventario con relativa rapidez y dejan que el cliente lleve a cabo la mayor parte de la actividad de surtido en la tienda. En contraste, Webvan mova marginalmente mas rpido su inventario que los supermercados, pero incurra en costos de transportacin mas altos por entrega a domicilio y en costos de mano de obra para surtir las rdenes del cliente. El resultado fu una compaa que quebr en el 2001 a menos de 2 aos de una oferta pblica inicial muy exitosa. Quaker Oats, con su adquisicin de Snapple, constituye otro ejemplo de cmo las fallas en el diseo y la administracin de los flujos de la cadena de suministro llevaron al fracaso financiero. En diciembre de 1994, Quaker Oats compr Snapple, un productor de bebidas naturales embotelladas, como t, a un costo de 1.700 millones de dlares. Gatorade, la marca de mayor venta en el segmento de bebidas deportivas, fu la bebida ms exitosa de Quaker Oats. Era muy fuerte en el sur y el suroeste de Estados Unidos, mientras que Snapple lo era en el norte y en la costa oeste. Quaker Oats, anunci que la mayor motivacin de la fusin fu la posible sinergia entre los dos sistemas de distribucin de Snapple y Gatorade; sin embargo, no fu capaz de aprovecharla . Los problemas provinieron de causas como instalaciones de fabricacin de distintas y diferentes tipos de clientes. Gatorade era fabricado en plantas propiedad de Quaker Oats, mientras que

Snapple era producido bajo contrato en plantas externas. Gatorade se venda en cantidades significativas a travs de supermercados y tiendas de comestibles, mientras que Snapple se venda principalmente en restaurantes y tiendas minoristas independientes. En los dos aos posteriores a la adquisicin de Snapple, Quaker Oats fu incapaz de generar mucha sinergia entre los dos sistemas de distribucin en sus intentos para fusionarlos. Despus de 28 meses, Quaker Oats vendi Snapple a Triarc Companies en cerca de 300 millones de dlares, alrededor de 20% del precio de compra. La falta de habilidad para lograr sinergia entre las dos cadenas de suministro fue una razn importante del fracaso de Snapple en Quaker Oats.

PUNTO CLAVE Las decisiones sobre el diseo, planeacin y operacin de la cadena de suministro desempean un papel importante en el xito o el fracaso de una compaa.

En la siguiente seccin, clasificaremos las fases decisin de una cadena de suministro con base en la frecuencia con la que se toman y el periodo que comprenden.

1.4 FASES DE DECISIN EN UNA CADENA DE SUMINISTRO La administracin exitosa de la cadena de suministro requiere tomar muchas decisiones relacionadas con el flujo de informacin, productos y fondos. Cada una de ellas debe tomarse para incrementar el supervit de la cadena de suministro. Estas decisiones se clasifican en tres categoras o frases, dependiendo de la frecuencia de cada decisin y el periodo durante el cual tiene impacto de una fase de decisin. Como resultado, cada categora de decisiones debe considerar la incertidumbre en el horizonte de decisin . 1.Estrategia o diseo de la cadena de suministro: Durante esta fase, dados los planes de fijacin de precios y de marketing para un producto, la compaa decide cmo estructurar la cadena de suministro durante los siguientes aos. Decide cmo ser la configuracin de la cadena, como sern distribuidos los recursos y que procesos se llevarn a cabo en cada etapa. Las decisiones estratgicas tomadas por las compaas incluyen ya sea contratar o realizar las funciones de la cadena de suministro internamente, la ubicacin y las capacidades de produccin e instalaciones de almacenaje, los productos que se fabricarn o almacenaran en varias ubicaciones, los medios de transporte disponibles a lo largo de las diferentes rutas de envo y el tipo de sistema de informacin que se utilizara. Una compaa debe asegurarse de que la configuracin de la cadena de suministro apoye sus objetivos estratgicos e incremente el supervit de la misma durante esta fase. Las decisiones de Cisco respecto a su eleccin de fuentes de suministro para componentes, los fabricantes por contrato para la produccin, as como la ubicacin y la capacidad de sus almacenes son decisiones estratgicas o de diseo de la cadena de suministro. Por lo general, stas se toman a largo plazo ( aos ) y resulta muy caro modificarlas a corto plazo.

En consecuencia, cuando las compaas toman decisiones, deben tener en consideracin la incertidumbre en las condiciones previstas de mercado durante los siguientes aos. 2.Planeacion de la cadena de suministro: Para las decisiones que se toman en esta fase, el periodo que se considera es de un trimestre a un ao. Por lo tanto la configuracin determinada para la cadena de suministro en esta fase estratgica es fija. Esta configuracin establece las restricciones dentro de las cuales debe hacerse la planeacin. La meta es maximizar el supervit de la cadena de suministro que se puede generar durante el horizonte de planeacin, dadas las restricciones que se establecieron durante la fase o de diseo. Las compaas comienzan la fase de planeacin con un pronostico para el siguiente ao ( o un periodo comparable ) de la demanda en diferentes mercados. La planeacin incluye tomar decisiones respecto a cules mercados abastecidos y desde que ubicaciones, la subcontratacin de fabricacin, las polticas de inventario que se seguirn y la oportunidad y magnitud de las promociones de marketing y precio. Las decisiones de Dell con respecto a los mercados abastecidos por una instalacin de produccn y las cantidades de produccin meta estn clasificadas como decisiones de planeacin. Esta ltima establece los parmetros dentro de los cuales la cadena de suministro deber funcionar por un periodo especfico. En la fase de la planeacin, las compaas deben incluir en sus decisiones la incertidumbre en la demanda, las tasas de cambio de divisas y la competencia durante este horizonte de tiempo. Dados un periodo mas corto y mejores pronsticos que en la fase de diseo, las compaas en la fase de planeacin tratan de incorporar la flexibilidad integrada a la cadena de suministro en la fase de diseo y explotarla para optimizar el desempeo. Como resultado de la fase de planeacin, las compaas definen un grupo de polticas que gobiernan las operaciones a corto plazo. 3.Operacion de la cadena de suministro : Aqu el horizonte es semanal o diario, y durante esra face las compaas toman decisiones respecto a los pedidos de cada cliente. Al nivel de la operacin, la configuracin de la cadena de suministro se considera fija y las polticas de planeacin ya se han definido. La meta de las operaciones de la cadena de suministro es manejar los pedidos entrantes de los clientes de la mejor manera posible. Durante esta face, las compaas distribuyen el inventario o a la produccin entre cada uno de los pedidos, establecen una fecha fecha en que debe completarse el pedido, generan listas de surtido en el almacen, asignan un pedido a un modo particular de transporte y envo establecen los itinerarios de entrega de los camiones y colocan rdenes de reabastecimiento. Debido a que las decisiones de operacin se toman a corto plazo ( minutos, horas, das) hay menos incertidumbre acerca de la informacin de la demanda. Dadas las restricciones establecidas por la configuracin y las polticas de planeacin, la meta durante esta fase es explotar la reduccin de la incertidumbre y optimizar el desempeo. El diseo, la planeacin y la operacin de una cadena de suministro tienen un fuerte impacto en la rentabilidad y en el xito. Es justo decir que gran parte del xito de las compaas como Wal-Mart y Dell es atribuible al diseo, planeacin y operacin eficaces de sus cadenas de suministro.

En captulos posteriores desarrollaremos los conceptos y presentaremos las metodologas que pueden utilizarse en cada una de las fases descritas con anterioridad. La mayor parte de nuestra discusin se enfoca en las fases de planeacin y diseo de la cadena de suministro. PUNTO CLAVE Las fases de decisin de una cadena de suministro pueden clasificarse como diseo, planeacin y operacin, dependiendo del periodo en el cual las decisiones que se tomen.