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SEATRIBUYEALUISXIVdeFrancialafrase«elEstadosoyyo».ParaalgunoshistoriadoresnofueelReySolquien lapronunció,sinosusopositoresqueveíanenél lamáximarepresentacióndelautoritarismoylaconcentracióndepoder.Tambiénsedicequeelreypronunciólafraseenmediodeunepisodiodeangustia;alsentirseabrumadoporlacantidadderesponsabilidadesqueimplicabasermonarcadeFrancia.Estaúltimaopiniónpuedereflejar,también,lastribulacionesdelgerenteantelasresponsabilidadesdesucargo,loqueimplicadirigir.

Muchaspersonasse trazancomometaspersonales llegaraposicionesdedirecciónensusorga­nizaciones.Entreellashayquienessubestiman lamagnitudde las responsabilidadesqueesoscargosimplican.Sólovenellado«sabroso»delcargo:poder,estatus,beneficios.Parecieraqueparaestegrupoloimportanteeselcargoynosuposiblecontribuciónalaorganización.Además,enalgunasorganiza­ciones,porrazonesmúltiples,sepuedellegaracargosgerencialessinlapreparaciónnecesaria.

¿Quiere dirigir? La propuesta es tentadora. Pero, ¿está consciente de lo que esto implica? Algunas personas llegan a cargos gerenciales subestimando las responsabilidades que adquieren. Sólo ven el lado «sabroso» del cargo —poder, estatus, beneficios adicionales—, pero no la cantidad de trabajo que exige conducir exitosamente una organización; en particular, la dedicación del gerente a la observación del entorno, la planificación y la focalización de esfuerzos.

Ernesto Blanco Martínez

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Sergerente implicaeldominiodehabilidadesrelacio­nadasconlastareasquesevanaejecutaryhabilidadespararelacionarseconelgrupoquesevaadirigir.Noseesperaqueungerenteseaexpertoentodoaquelloquedirige,perosíquetengaunaculturageneraldelnegocioquesupervisa.Noseaspiratampocoaqueejecutetodaslastareasbajosuresponsabilidad; pero sí que sepa delegar, lo que requiererodearsedelmejorcapitalhumano.Ungerentenecesitama­durez suficiente para escuchar a sus colaboradores y paracontrolarsusemociones,aunenmediodeconflictos,pasio­nesexaltadas,interesesgrupalesypersonales.Seesperaquedirija,noquepretendahacerlotodo;esdecir,queseaunge­rentedeltipo«difusor»(aquélquedistribuyeinformación,delegaresponsabilidades,consultasusdecisionesysededicaasupervisarloquesugentehace)ynoungerentedeltipo«embudo»(aquélquerepresalainformaciónylasdecisio­nes,porquesóloéllaspuedetomarapropiadamente).

Uncaso interesanteeseldeungerenteenunamulti­nacionalqueadministragrandesestacionamientosenvariasciudadesdelmundo.Tomabaindividualmentelamayorpar­tedelasdecisiones,larelaciónconsussubordinadoseraau­toritaria,empleabacastigosy,además,teníaundoblediscur­so:unoparasussupervisoresyotroparasussupervisados.Esteestilodegerenciagenerabagranrotacióndepersonal,climaorganizacionalhostil,creaciónpermanentederumoresychismes,escasamotivacióndelosempleadosy,porende,undesempeñodeficientedesusdirigidos.

Unadelascaracterísticasmásresaltantesdelalabordelgerenteesladeresponsabilizarseporeltrabajoqueejecutanotros.Talvezdeallísederivaeltemoraladelegación.Noesinusualquelosproblemascausadosporunsupervisadoounasituaciónexógenaaláreadedireccióndebanserresuel­tosporelgerente.Comoexplicabaungerentedealtonivelasusupervisado:«Esoqueestápasandonoesturesponsabili­dadpero,alafectartutrabajo,seconvierteentuproblema».Lacitaesestrictamenteverídica:fuepronunciadaporunge­renteenunaempresadeingenieríavenezolana,quesediri­gíaaungerentedemenorrangobajosudirección.Lociertoesqueelgerentellevalacargadelosaciertosydesaciertosdesussupervisadosydeotrosactoresrelacionadosconsuámbitodedirección.Porello,entreotrosdeberes,seesperaqueelgerentepresteespecialatenciónalaobservacióndelentorno, la planificación y la focalización de los esfuerzosparaellogrodelasmetasorganizacionales.

El entorno, siempre el entornoDelentornoysuinfluenciaeneldesempeñodelasorganiza­ciones—encuantoalasoportunidadesylasamenazasquepresenta—sehaescritoabundantemente.Parecieraquenohaymuchomás que decir; no obstante, es necesario insis­tireneltema.Paramuchosnoestásuficientementeclarosusignificado. Frecuentemente se confunden oportunidades yamenazas(factoresdelentorno)confortalezasydebilidades(factoresinternosdelaorganización).Elentornoestodoloquerodeaalaorganización,«delapuertahaciafuera»:muni­cipios,parroquias,ciudades,elpaís,elcontinente,elplaneta.

Paraidentificarlasoportunidadesyamenazasgeneradasporel entornopuedenutilizarsemodelosanalíticos, comolospropuestosen losañosochentaporMichaelPorter,delaEscueladeNegociosdeHarvard.Peronada sustituye lacapacidaddeobservacióndelgerenteparacaptarlasseñalesquecontinuamenteenvíaelentorno.

EnVenezuela,muchasseñalesrelevantesprovienendelGobierno.Aunqueaprimeravistaparecenamenazas,sise

observa con atención se descubrirá que algunas represen­tanoportunidades.Porsupuesto,comoentodaeconomía,loquepareceoportunidadoamenazaparaunactorpuedenotenerelmismosignificadoparaotro.Porejemplo,la«Leyorgánicadeprevención, condicionesymedioambientedetrabajo»(Lopcymat),percibidapormuchoscomounaame­naza,contribuyóaldesarrollodeungrupodeempresasde­dicadasalaprestacióndeserviciosdesalud.TaleselcasodelaempresaVWLServiciosMédicos,queorganizóunserviciodemedicina laboral para ofrecerlodentrode las empresasque,deacuerdoconelartículo39delaley,«debenorganizarunserviciopropioomancomunadodeSeguridadSocialenelTrabajo»(GómezyBranger,2009).

Otraleyquehabeneficiadoavariossectoreseconómi­cosenVenezuelaesla«Leyorgánicadeciencia,tecnologíaeinnovación»(Locti).Estaleyobligaalasempresasnacio­nales a aportar entre 0,1 y 0,5 por ciento de sus ingresosbrutospara«desarrollar losprincipiosorientadoresqueenmateriadeciencia,tecnologíaeinnovaciónysusaplicacio­

nesestablecelaConstitucióndelaRepúblicaBolivarianadeVenezuela».Graciasaestaley,organizacionesquesededicanalaformacióndetalentohanpodidoofrecersusserviciosadiversos tiposde empresas,quefinanciaban susplanesdeformacióndeacuerdoconloestablecidoenlaley:«Forma­cióndeltalentohumanoennormativa,técnicas,procesosyprocedimientosdecalidad,relativosalasempresasnaciona­les»(artículo42).

Otrasoportunidadesgeneradaspor iniciativasdelGo­biernohansidoaprovechadasporalgunasempresasmanu­factureras.TaleselcasodelacreacióndeMercal,organismodedistribucióndealimentos,que,ademásdeimportargranpartedelosproductosqueexpende,compraaempresasna­cionales.Existenotrasoportunidades,comolascreadasporlascooperativasolasmisiones.Estosejemplosnoimplicanjuiciosacercadelabuenaomalaejecucióndelasiniciativasgubernamentales, sólo destacan que aun en ambientes in­ciertossecreanoportunidadesparaquienesquieranypue­dansacarprovechodeellas.

Elentornoenvíatambiénseñalesqueconstituyenclarasamenazas,contralascualesesnecesarioprepararseantesdequesematerialicen.Silosgerentesnolohacen,sinotomanmedidas preventivas, en vez de actuar de acuerdo conunplan,actuarándeformareactiva,defendiéndosecomomejorpuedan.

LanacionalizacióndeSidordebió,ensumomento,re­presentarunaseñaldealarmaparalasempresasdelsectordelacero.FueunaseñaldirectaparaempresascomoSivensaque,posteriormentefuevíctimadelaexpropiacióndeunade susplantasmás importantes:Orinoco Iron. ¿Pudopre­verSivensalaexpropiacióndealgunadesusplantas?Seríaquizáinapropiadodarunarespuestaa posteriori,perodefi­nitivamenteloquepasóconSidorfueunaamenazaparalasempresasdelsector.

Eliniciodelprocesodenacionalizacióndelasempresasoperadoraspetrolerasfueunaseñalmuyclaradequecual­quierempresarelacionadaconelsectorpetróleopodríasernacionalizada. Fueron expropiadas empresas de operación

Una de las características más resaltantes de la labor del gerente es la de responsabilizarse por el trabajo que ejecutan otros. Tal vez de allí se deriva el temor a la delegación

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deplantasdecompresióndegasytransportistasdelacostaorientaldelLagodeMaracaibo.Esmuyfácildecirlodesdeunaposiciónacadémica,peroparecíanclaraslasseñalesqueamenazaban y amenazan a todo el sector petrolero nacio­nal.Estasseñalesseconocencomo«sorpresasprevisibles»,yaque,estandopresentesenelentorno,susconsecuenciaspodríanhabersidoevitadassiseleshubierapuestoatención(BazermanyWatkins,2003).

¿Quépudieronhaberhechoestasempresasparaprepa­rarsecontra las amenazas inminentes?Varias eran lasvías:abriroperacionesenotrospaíses,negociaracuerdosconelGobierno(mediantegremios,asociacionesdeindustrialesyprofesionales),modificarsuestructuraaccionariamedianteasociacionesconempresasextranjeras,diversificarlacarteradenegocioshaciasectoresnoamenazados,fortalecerlasre­lacionesconsusempleadosylacomunidad,etc.

Sinembargo,ningunadeestasyotrassolucionespuedeimplementarsesinatendercontiempoelorigendelospro­blemasquepretendenremediar.AlfredChandler,unodelosprimerosinvestigadoressobrelagerencia,advirtióqueunadelasprincipalesfuncionesdelaaltagerenciaeslaobserva­cióncontinuadelentorno;porellorecomendabalasepara­cióndelosaltosdirigentesdelaslaboresoperativas.

¿Cómopuedepercatarseungerentedelasseñalesqueenvíaelentorno?Aunqueamuchosnolesgustelaidea,losgerentesvenezolanosnecesitanescucharaló, presidente.Sinolodeseanonopuedenhacerlo,deberíanleerlosresúmenesdeprensa.Enesteprogramatelevisivoyentodassusabundantesalocucionesalpaís,elpresidenteChávezenvíacontinuamenteseñalesreferen­tesalaspolíticasqueelGobiernoplaneaimplementar.Sólohayqueescuchar,analizaryactuarenconsecuencia,evitandopensar:«Esonolovaahacer»,«Esimposiblequeseatreva»,«Notienegentecapacitadaparatalcosa».Lomásrazonableestomarense­riolosanunciospresidenciales,pormásinformalesqueparezcan,yprepararsecontiempoparasuposibleejecución.

No todas las señales vienendelGobierno.Otrasmuyimportantesprovienendelosmercadosinternacionales.Unadesaceleraciónenlaseconomíasasiáticas,porejemplo,ten­drásuimpactoenlaeconomíanacional,pormediodeunadisminucióndelademandadepetróleo,aceroyaluminio.Unconflictoqueafectelaeconomíacolombianaimpactaráalavenezolana,puesesepaíseselprincipalclienteyprovee­dordebienestransablesnopetrolerosdeVenezuela.

Planificar y ejecutarNobastaconestarcontinuamenteatentosalasseñalesdelen­torno,elroldelgerenteexigeplantearmetasbiendefinidasyconunpropósitoclaro:haciadóndevayporqué.Ladefinicióndelasmetasesclaveparalasupervivenciadelaorganización:definenelrumboy,sisoncomunicadasapropiadamente,foca­lizanlosesfuerzosparasuconsecución.Elpapeldelgerenteenladefinicióndemetasesfundamental:conoceenprofundidadlascapacidadesdelaorganizaciónquedirige,requisitoesen­cialenellogrodelosobjetivostrazados.Sinembargo,noessuficientelasoladefinicióndemetasuobjetivos.Unodelosfactoresqueimpideellogrodelasmetasorganizacionaleseslafaltadevinculaciónentrelaformulacióndeobjetivosysuejecución,enparteporlaescasaparticipacióndelosgerentesenestaúltimaactividad(Hrebiniak,2005).

Losbuenosgerentesasumenunpapelactivoenlaeje­cucióndelosplanes,sinperderdevistasupropósito,persis­tiendoaunenmediodedificultadesydistraccionesimpuestasporlacotidianidaddelasorganizaciones.Muchasvecesestántanocupadosenactividadesadministrativasquepierdenelfocodeloquesequierealcanzar.Dejanlascosasparades­pués—postergan—y,aveces,hastasedesvinculande losobjetivosdelaorganización;esdecir,pierdenelnorte(BruchyGhoshal,2004).Paraevitaresto,losgerenteshacenunse­guimientocontinuodeldesarrollodelosplanes.Losplanespuedenquedarseenelpapelporfaltadeseguimientoyunsistemaadecuadoparallevarlosacabo(Blanco,2009).

Formularplanesycreerquelaorganizaciónlosejecuta­rásóloporhaberlosformuladoesungraveerror.Enépocasdecrisis,elseguimientoadquieremayorrelevancia.Dismi­nuirellapsodecontrolpermitetomardecisionesoportunas.Enlascrisis,másquenunca,esnecesarialasuficienteflexi­bilidadmentalydecarácterparamodificarelplansegúnsearequeridoporalgúnacontecimientoimpuestoporelentor­no.Estonosignificaolvidarlasmetaspropuestas,sinoadap­tarelcaminoparallegaraellas.Tampocoimplicacederantecualquiereventoqueocurra,sinoevaluaryactuarenconse­cuencia.Ensituacionesextremas,uneventoexógenopuedetrastocarlosplanesdetalformaquehayaqueolvidarsedeellosyredefinirelrumbodelaempresa.Lacrisisfinancieramundial,porejemplo,provocóelcierredemuchasempresasylaredefiniciónoredimensióndeotras.

Planificaryejecutar son tareasque, sinogarantizaneléxito de una organización, sí contribuyen a lograrlo, sobretodoenperíodosdecrisis.UnbuenejemploeseldelaCentralCooperativa Barinas (Cecobar), empresa que agrupa variascooperativasdelEstadoBarinasconelpropósitodeofrecerserviciosfinancieros,educativos,funerariosymédico­asisten­cialesasusafiliados.LaplanificaciónenCecobaresunaprác­ticadiaria,mediante reunionesparticipativasen lasque loscooperativistasaportansusideas.Elejerciciodeplanificación

Alfred Chandler advirtió que una de las principales funciones de la alta gerencia es la observación continua del entorno; por ello recomendaba la separación de los altos dirigentes de las labores operativas

ITINERARIo PoR LA ECoNoMíA PoLíTICA aSdrúbal baptiSta

Una faena de tres décadas. Venezuela como objetivo de la mirada analítica. Pero Venezuela, en una dimensión muy importante de su existencia, es el petróleo, y el petróleo es naturaleza, historia, números, política, economía, sociedad. Todo esto, a su vez, conforma el espacio propio de la economía política. De allí que esta jornada de Asdrúbal Baptista sea una especie de itinerario que abarca un periodo definitorio de lo que somos.

0212-555.42.63ediesa@iesa.edu.ve

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lespermitemedirdesempeñoytomardecisionesantedesvia­cionesdeloplanificadoyenmediodeunentornoeconómicovolátilysocialmenteconflictivo(FrancésyVidal,2009).

Focalizar esfuerzosObservarelentorno,formularplanesyejecutarlos…Sípero,¿cuáles?Entiemposdecrisishayqueestablecerprioridades.Por un lado, el entorno ofrecemúltiples opciones para eldesarrollo. Por el otro, las capacidadesde la organización,ademásdepermitirabordarlasopciones,tambiénpermitencrearproductosyserviciosinnovadores.Ahorabien,¿cuán­tasestrategiaspuedeimplementarlaorganización?

Unarespuestaaestapreguntaes:dependedelosrecursosconquecuentelaorganización;nosólorecursosfinancieros,queya sonmuy importantes, sino tambiénrecursoshuma­nos,tecnológicos,informáticos,etc.Esnecesariofocalizarlosesfuerzosenfuncióndelasdemandasdelmercado;estoim­plicaidentificarcuálesproductososerviciosproducenmayorrentabilidado,sinosonmuyrentables,cuálesidentificanalaorganización.Nosepuedenmantenercincolíneasdeproduc­tos,sisevendensólodos.Nosepuedenprestarcincooseisservicios,sihaydemandasóloparadosotres.

Enalgunosejerciciosdeformulaciónestratégicaseponeenevidenciaquenoesbuenaideacomprometersecondema­siadosobjetivos.Estosejerciciostienenelterroríficodefectodeparecersealascomprascontarjetasdecrédito,sobretodolasquenotienenlímite.Ustedpuedecomprarycomprar,dadoqueelpapel (elplástico)aguanta todo,pero luegohayquepagar. La formulaciónde estrategias requiere identificar losobjetivosque,siseimplementan,tendránimpactospositivosenlaorganización.Paraelloesnecesariotenerenmentelosrecursosdisponiblesolosqueharánfaltaparaimplementarloformulado.Notienesentidocomprometerseconobjetivosqueluegonosepodráncumplir.Estosóloproducepérdidadetiempoyfrustraciónentodalaorganización.

En tiempos de crisis es recomendable jerarquizar, deacuerdoconlasnecesidadesdelosclientes,lasoportunida­desyamenazasdelentorno,y los recursosdisponibles.Silos recursos no son suficientes para ejecutar los planes, yéstostienenaltaprioridad,entonceshayquehacerotroplanparaconseguirlos.Luegodejerarquizarlosobjetivoshayqueconcentrarlaenergíaensuejecución,segúnlasprioridadesdefinidas;estoes,evitardesviacionesdeloplanificado,fo­calizar los esfuerzos y evadir las distracciones internas yexternas. Entusiasmarse connuevosproyectos tampoco esrecomendable,cuandoaúnnosehanpodidolograrlosobje­tivostrazados,amenosqueelentornohayacambiadodetalmaneraquelosproyectosnoseanviablesolaorganizaciónseaincapazdeenfrentarsusretos.

Ladefinicióndeprioridadesrequiereque losgerentesconozcan enprofundidad los procesos de trabajo y el ne­gocioengeneral.Enelcasodeunaempresavenezolanadefabricación y comercialización de artículos para la higienepersonal,susgerentesconcentraronsusenergíasenelredise­ñodelnegocio.Teníanproblemasconelsindicato,procesosdetrabajoobsoletos,costoselevadosdefabricaciónyalma­cenamiento,ydistribucióndeficiente.Luegodeunanálisisintegraldecidieronsubcontratarlosprocesosdefabricaciónydistribución,ydedicarsealcontroldecalidad,lacreacióndeproductosylacomercialización.Losgerentesdeestaem­presa centraron su atención en este proyecto hasta que loterminaron.Paralograrloseapoyaron,enparte,enelcono­cimientodelsectordondecompitenydelasáreasyprocesosdetrabajodelaempresa.

¿Gerentes difusores o embudos?Enlasorganizaciones,losgerentessonresponsablesdeob­servarelentorno,planificardeacuerdoconsusseñales,eje­cutar (o, almenos, supervisar lapuesta enprácticade losplanes)y,finalmente,concentraresfuerzosparaellogrodelasmetas.Estoesmásdecirloquehacerlo.Porunlado,losgerentesparticipan también en complejosprocesosdede­cisión,atiendenrelacionesconclientesyotrosactoresrele­vantes, controlan los costos,manejan las relaciones con el

capital humano, refuerzan valores, promueven climas or­ganizacionalesapropiadosy,enmuchoscasos, se lesexigeactuarcomoverdaderoslíderes.Porotrolado, losgerentesatienden una variedad de exigencias que surgen de formaimprevistaen laorganización, seade laconvivenciade laspersonasque la integranode eventos exógenos a ella.Enconsecuencia,paraatenderestamultiplicidaddefunciones,losgerentesnecesitanaprenderadelegar;esdecir,dedicarseadirigirlastareas,másqueaejecutarlas.Sinolohacen,seconvertirán en gerentes «embudos» que obstruyen en vezdepromover el desarrollode las actividades estratégicas yoperativasdesusorganizaciones.

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Ernesto Blanco MartínezProfesor del IESA

En las crisis, más que nunca, es necesaria la suficiente flexibilidad mental y de carácter para modificar el plan según sea requerido por algún evento impuesto por el entorno. Esto no significa olvidar las metas propuestas, sino adaptar el camino para llegar a ellas

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