C A P T U L O 8

EL PODER Y LA POLTICA

En los dos captulos anteriores se analizaron dos series importantes de dimensiones contextalesla estructura y los sistemas en el captulo seis, y la cultura y la ideologa en el captulo siete.En este captulo se estudiarn los ltimos elementos contextales importantes, el poder yapoltica. Cuando se hayan estudiado estos tres bloques, pasaremos a ver la manera de reunirlospara formar distintas configuraciones.

EL PODER Y LA POLTICA

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Por regla general, poder se define como la capacidad que tiene una persona o departamentopara influir en otras personas o departamentos para que trabajen en obtener los resultados quedesea la persona que detenta el poder.1 Ntese el uso de la palabra capacidad; el poder es comoun inventaro de algo. Es como un potencial de energa, adquirido y guardado mientras no seusa. La poltica es el ejercicio del poder con objeto de influir en otros, de tal manera que sepuedan alcanzar los objetivos del actor poltico, inclusive la consecucin de ms poder.2 Nteseque la poltica, aunque relacionada con el poder, es ms bien un flujo; es como la energacintica, es decir, la fuerza en movimiento. En este captulo se ver cmo obtienen y ejercenel poder las personas, los departamentos y las organizaciones. Se estudiarn las implicacionesdel poder y la poltica para la estrategia de la organizacin y se terminar con un breve anlisisde la tica al crear estrategias.

FUENTES DE PODER EN LAS ORGANIZACIONES

Fuentes de poder para los mandos altosNo importa si la empresa usa un enfoque deliberado o uno emergente, porque los mandos altosson los responsables de la estrategia. Por consiguiente, es importante entender cmo adquierenpoder quienes ocupan los mandos superiores. La primera fuente de poder, la ms evidente, esel puesto formal1 que ocupan los mandos altos. Los mandos que detentan un nombramientooficial adquieren cierta legitimidad. Este tipo de poder es un caso especial que se llamaautoridad; la organizacin la confiere, de manera legal y formal, a ciertas personas, que sernrespetadas por los dems miembros con base en su autoridad.

En el transcurso comn de las actividades, es normal que los mandos superiores controlenrecursos4 importantes, sean dinero, equipo o instalaciones. Puesto que otorgar recursos apeticin es una forma de recompensa, y como negar esa solicitud es una forma de castigo, elcontrol de los recursos puede ser una potente fuente de poder.

La alta direccin se encuentra en una magnfica posicin para controlar las premisas yla informacin para las decisiones.5 La alta direccin establece la agenda de las juntas y lasdecisiones correspondientes, adems articulan restricciones para las decisiones que puedentomar los participantes de niveles ms bajos. El control de la informacin permite a los mandosaltos dirigir la inteligencia de quienes reciben la informacin. Estos tipos de control puedenreforzar el poder de los mandos altos, reglamentar las decisiones que se tomen y cmo y quinenmarca los problemas que afectan a la organizacin, de manera que sirva a sus interesesparticulares.

Por ltimo, los mandos altos tienen un lugar central en la red.6 Esto slo significa estarsituado en las redes de personas y de informacin de la organizacin, lo cual refuerza suexposicin. Pueden colocar a protegidos en posiciones cruciales y usarlos para estar informadossobre las cosas importantes que estn ocurriendo en toda la organizacin.

Fuentes de poder para las unidades de la organizacinSe suele pensar que los mandos altos son los que tienen ms poder en las organizacionesmodernas. Sin embargo, otros puntos de la organizacin tambin pueden acumular poder. Dehecho, en cualquier nivel de la jerarqua, los departamentos y las personas tendrn diferentescantidades de poder. Las contingencias estratgicas7 son los hechos y las actividades en quedebe destacar la organizacin para tener xito. Las personas y los departamentos tendrn poderen la medida en que puedan ayudar a la organizacin a enfrentarse a estas contingencias. Losestudiosos han identificado cinco fuentes de poder relacionadas con las contingencias estrat-gicas.

La dependencia es la primera de estas fuentes de poder. Un departamento tendr mspoder que otros si ste tiene algo que aquellos necesitan; es decir, si dependen de l.' Porejemplo, en el captulo seis se habl de la interdependencia del flujo del trabajo y los procesos.Si una unidad se encuentra en las primeras etapas del flujo de trabajo, las unidades que estnms adelante tendrn que esperarla y, por consiguiente, tendr ms poder. Por otra parte, si sonmuchas las unidades que dependen de las habilidades de un proceso que corresponde a unaunidad dada, por decir el departamento de ingeniera en una empresa fabril, sta tendr mspoder.

Si un departamento es muy bueno para generar recursos financieros,' tendr ms poder.Por ejemplo, un departamento acadmico que consigue muchos donativos tendr poder en unauniversidad. La tienda detallista que genera la mayor cantidad de ventas de una cadena tendrms poder que las que estn en otros sitios. El trmino central'" se refiere a la importancia del 207

208\:FUNDACIN YFORMACIN DE LAESTRATEGIA

departamento para la actividad primaria de la organizacin. En las organizaciones fabriles esfrecuente que las unidades de produccin tengan ms poder. Por otra parte, en las organizacio-nes impulsadas por los productos nuevos, el departamento de investigacin y desarrollo sueleser muy poderoso.

Un departamento que tenga una funcin que no puede cumplir ningn otro departamento,tendr gran poder, lo anterior se llama imposibilidad de sustituir." Un ejemplo sera laprogramacin de computadoras; cuando se inventaron las computadoras, los programadorestenan mucho poder, pues normalmente ninguna otra persona de la organizacin tena capacidadpara hacer que funcionaran bien. Conforme ha ido aumentando la cantidad de programadoresy conforme las computadoras han ido quedando al alcance de los usuarios, el poder de losprogramadores ha ido disminuyendo.12

Las organizaciones suelen estar en ambientes dinmicos y complejos, que producen granincertidumbre. Un departamento que enfrenta la ncertidumbre muy bien tendr poder en esecaso. Algunos lo lograrn obteniendo informacin previa sobre el ambiente; por ejemplo, ungrupo que hace buenos pronsticos. Otros departamentos quizs ayuden a evitar la incertidum-bre; por ejemplo, un grupo bueno para el cabildeo gubernamental. Algunos departamentosquiz sean buenos para absorber la incertidumbre; por ejemplo, un departamento de investiga-cin y desarrollo muy apto, que inventa productos nuevos a gran velocidad, como respuesta alos movimientos de la competencia.

LA POLTICA: EL EJERCICIO DEL PODER EN LASORGANIZACIONES

Poltica de alto nivel: el ejercicio del poderde los mandos altos

Lo interesante sobre las fuentes de poder de la alta direccin es el grado en que reflejan lo quedeca Wrapp en su ensayo, en el captulo dos: "Los buenos gerentes no toman decisionespolticas." En su opinin, dos de las habilidades ms importantes de los gerentes buenos esmantenerse informados y jugar al juego del poder. Empero, un gerente bueno lo hace consutileza, con un ejercicio poco claro del poder. La fuente de poder del puesto slo monta elescenario, confiriendo legitimidad a los mandos altos. El control de los recursos se podraejercer llanamente, pero es probable que se deba hacer con sutileza, recordando la estructurade poder de la organizacin. El control de las premisas para decidir puede brindar a los mandosaltos magnficas oportunidades para un control irrestricto de las actividades de la organizacin.Estas tres fuentes de poder puesto, recursos y premisas para decidir son los elementos quelos mandos altos pueden usar para canalizar el flujo de la actividad de la organizacin en elsentido que desean. Es decir, son instrumentos para crear estrategias. La fuente de poder enel centro de la red sostiene esta empresa, pues brinda al buen gerente fuentes de informacinconfiables, sin que parezca entrometido.

Existe cierta analoga con la cadena de valores de Porter, pero en relacin con la poltica.La posicin, los recursos y el control de las premisas para decidir son formas directas, al alcancedi la alta direccin, para controlar el curso de la organizacin. La centralidad de la red brindaa la alta direccin una actividad de apoyo a la informacin que les sirve para la accin poltica.Cada una de estas cuatro fuentes de poder tambin se puede usar para reforzar el poder de laalta direccin. Por ejemplo, si un gerente general logra establecer un curso para la empresa,ste obtendr legitimidad ante el consejo de administracin y sus compaeros, haciendo ms

slida su posicin. Si ste usa bien sus fuentes de informacin en puestos centrales, este gerentequiz tenga ms injerencia en los recursos, aumentando as su poder.13

La poltica en toda la organizacinLas fuentes de poder de las unidades de la organizacin, antes mencionadas, pueden ser usadasen dos sentidos: para adquirir ms poder o para alcanzar los resultados deseados. Las implica-ciones estn claras en cuanto a cmo se pueden usar las fuentes de poder para obtener mspoder. Los departamentos podran participar en campos de gran incertidumbre para la organi-zacin.14 Otra forma evidente de incrementar el poder consiste en crear dependencias.ISTambin es evidente que se podra lograr proporcionando recursos, cosa que no siempre resultafcil.16 Por ltimo, un departamento podra inventar la forma de enfrentar una o varias de lascontingencias estratgicas de la organizacin."

Si un departamento quiere usar el poder que ha acumulado para obtener los resultadosque quiere, probablemente debera empezar por formar alianzas. Esto entraa juntas de gruposinformales, con los gerentes y otras personas de diferentes partes de la organizacin, para tratarde convencerlos que el punto de vista del departamento es bueno." La tctica de ampliar lasredes se relaciona con el punto anterior. As como la alta direccin puede estar en el centro deuna red de contactos en toda la organizacin, los departamentos tambin pueden hacerlo. Losdepartamentos pueden extender sus redes, colocando algunos de sus miembros en otrasunidades, pero sin perder contacto con ellos. Tambin pueden tratar de cooptar a los disidentes,reales o en potencia, incluyndolos en la red del departamento."

Un departamento puede tratar de controlar, a semejanza de los mandos superiores, laspremisas de las decisiones. Puede tratar de compartir informacin de manera selectiva, conobjeto de proyectar la mejor imagen posible. Puede tratar de incluir asuntos especficos en lasagendas de los grupos que toman las decisiones.20 Los departamentos pueden usar su legitimi-dad y experiencia para obtener ms poder an. Por ejemplo, un gerente de finanzas puederecomendar una estrategia financiera que podra producir el beneficio secundario de darle mspoder al departamento de finanzas. Las dems partes de la organizacin seguramente aceptaranla sugerencia en razn de la legitimidad y la experiencia del gerente de finanzas, con todaprobabilidad sin siquiera considerar los beneficios que entraa para el departamento definanzas.21

EL PODER, LA ORGANIZACIN Y LAESTRATEGIAHasta aqu, nuestro anlisis del poder ha sido positivo en su mayor parte. La alta direccin ylos departamentos pueden acumular poder de diferentes maneras. Adems, en caso de existirmetas diferentes, pueden adoptar tcticas polticas que les brindan la oportunidad de aplicar supoder para alcanzar los fines deseados. El poder y la poltica, concebidos de esta manera, formanparte indispensable de la creacin de estrategias. De hecho, esto es lo que deca Wrapp en suensayo del captulo dos.

Evidentemente, la poltica tambin tiene su lado malo y Henry Mintzberg ha escrito alrespecto en su artculo "La poltica y la organizacin poltica". Mintzberg adopta una posicinmuy diferente ante la poltica. Usted recordar que en el captulo seis considera que la polticaes la fuerza de la organizacin que desgarra a las organizaciones, a diferencia de la ideologaque las cohesiona. Analicemos su posicin con cierto detenimiento.12

Mintzberg dice que las organizaciones funcionan con cuatro sistemas de influencia: 1)la autoridad, 2) la ideologa, 3) la experiencia y 4) la poltica. Mintzberg tiene la opinin que

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los tres primeros son legtimos, pero que el cuarto no lo es. La autoridades el poder autorizadoformalmente, legtimo por definicin. La ideologa representa una serie de creencias aceptadasen trminos generales y legitima la influencia. La experiencia es una influencia, oficialmentecertificada por organizaciones de profesionales o mritos acadmicos. Segn l, la polticarefleja un poder ilegtimo, en trminos tcnicos, pues no encaja con ninguna de las trescategoras anteriores. Afirma que, en la organizacin, el poder poltico no es autorizadoformalmente, aceptado en general ni certificado en forma oficial. Por consiguiente, consideraque, muchas veces, produce divisiones y conflictos.

La posicin contraria, analizada antes en este mismo captulo, es que, con frecuencia, elpoder (la moneda de la poltica) se obtiene por vas informales que, sin embargo, se puedenconsiderar legtimas. Los departamentos que ayudan a la organizacin a enfrentar las contin-gencias estratgicas, por regla general, tienen ms poder. Esta cantidad de poder puede seraceptada por casi todos, a pesar que es informal. La autoridad, la ideologa y la experiencia noson sino casos especiales de fuentes de poder. Cada una de ellas se puede usar en las actividadespolticas, bien o mal. Es probable que el juicio de valor est fundamentado, primordialmente,en el punto de vista del juez, y no en un criterio objetivo.

Los juegos polticos en las organizacionesMintzberg piensa que las actividades polticas se pueden describir como "juegos" y habla detrece de ellos:

El juego de la insurgencia: Los participantes de los niveles bajos se oponen a laautoridad.

El juego de la contrainsurgencia: La autoridad devuelve los golpes. El juego del patrocinio: Los miembros de los niveles bajos se ligan a figuras de

autoridad para construir una base de poder. Se trata de la otra cara de la moneda del centrode la red.

El juego de las alianzas: Los iguales negocian contratos implcitos de apoyo paraconstruir una base de poder. Se trata de la tctica para establecer alianzas que se explic antes.

El juego de los imperios: Los gerentes construyen bases de poder con sus subordina-dos. Se trata de una variante de la expansin de la red de los mandos altos.

El juego de los presupuestos: Juego abierto, sujeto a reglas, para conseguir podermediante los recursos; est claramente relacionado con la fuente de poder de los recursos delos mandos superiores.

El juego de la experiencia: Uso de la experiencia, en forma extraoficial, para construiruna base de poder; los expertos lo juegan haciendo gala de su experiencia; los no expertos lojuegan tratando de hacer que su trabajo sea considerado de expertos.

El juego del dspota: Adquirir poder "imponindolo despticamente" en quienes nolo tienen; es decir, el uso ilegtimo del poder legtimo. Entraa la misma posibilidad de derrotapropia que el juego de la experiencia.

El juego de la lnea contra el staff, personal: Enfrenta a los gerentes de lnea, quetienen poder legtimo, contra los asesores de la gerencia, que tienen experiencia y se juega paraderrotar a los rivales. Queda claro que puede ser destructivo cuando el juego es un fin, en lugarde usar la autoridad o la experiencia para alcanzar fines vlidos, aunque polmicos.

El juego de los campos rivales: Se juega cuando el juego de las alianzas o los imperiosse convierte en un juego de dos contendientes, o de suma cero. Puede ser aceptable si es la nicaaera de resolver las discusiones en torno a las metas de la organizacin. Si el juego representaun fin en s mismo, disipa energa que se debera destinar a una actividad productiva.

El juego de las estrategias preferidas: Las personas o los grupos juegan para imponer,mediante la poltica, los cambios estratgicos que prefieren.

El juego de los pitazos: La informacin interna se usa para exponer conductas ilcitaso poco ticas; suele ser un juego sencillo y breve. Ms adelante se hablar de la tica.

El juego de la cabeza de turco: Se trata de un juego de grandes apuestas. Las "cabezasde turco" cercanas al centro de poder se esfuerzan por efectuar un cambio (de estrategia,ideologa, experiencia/tecnologa o lder).

Mintzberg afirma que se puede hacer poltica en la organizacin, pero que sta no debedominar, pues se podra convertir en el sistema dominante de influencia. Esta situacin darapie al tipo de configuracin que Mintzberg llama poltica.

Formas de organizacin polticaA diferencia de las configuraciones que se presentaron en el captulo seis, las organizacionespolticas se entienden mejor en trminos de poder, y no de estructura. No prefieren un mtodoespecial para coordinar, ni tienen una pieza clave o un tipo claro de descentralizacin. Tododepende de la fluidez del poder informal canalizado para ganar con cuestiones individuales.Cuando las facciones de la organizacin chocan polticamente, el resultado es el conflicto.

Mintzberg dice, en su ensayo, que el conflicto tiene dos dimensiones: moderado/duraderoante intenso/breve, y limitado ante generalizado. Lo anterior lleva a cuatro formas para laorganizacin poltica. La confrontacin representa una organizacin donde el conflicto eslimitado e intenso/breve; por ejemplo, en el caso de una absorcin. La alianza frgil se presentaen la organizacin poltica donde el conflicto es limitado y moderado/duradero; un buenejemplo sera la organizacin de profesionales que trabaja en el sector pblico, por ejemplo unaoficina que ofrece servicios sociales. La organizacin politizada contiene un conflictogeneralizado y moderado/duradero, como en el caso de muchos organismos reguladores. Elruedo poltico sera la organizacin donde el conflicto est generalizado y es intenso/breve.Esta forma es tan inestable que rara vez dura mucho. Las otras tres s resisten, la primera porquemodera el conflicto, la segunda porque limita el conflicto y la tercera porque hace las dos cosas.

El rol funcional de la poltica en las organizacionesLa concepcin de Mintzberg, en cuanto a los tipos de organizaciones polticas, subraya lasinfluencias polticas que, en su opinin, son disfuncionales. La poltica puede conducir adivisiones, ser muy costosa y desgastar energa. Muchas veces se usa para sostener sistemas depoder anticuados o para introducir otros nuevos, pero injustificados. La actividad polticademasiado intensa puede paralizar a la organizacin.

No obstante, Mintzberg acepta el potencial de la poltica para influir en las funciones. Entrminos generales, piensa que la poltica puede corregir las deficiencias de los sistemaslegtimos de influencia. La poltica puede funcionar, en un sentido darwiniano, para garantizarque los miembros ms aptos de la organizacin lleguen a los puestos de mando. Adems, puedegarantizar que se discutan a fondo todos los aspectos de un asunto, mientras que los otrossistemas de influencia podran limitarse a fomentar uno solo. Con frecuencia, se requiere delsistema de la poltica para estimular cambios necesarios, bloqueados por los sistemas legtimosde influencia. Por ltimo, el sistema de la poltica puede facilitar el camino para ejecutar lasdecisiones.

Poltica y estrategiaSea que uno acepta la sombra opinin de Mintzberg en cuanto a la poltica, sea que uno aceptala posicin ms neutral que se present antes, hay que aceptar el papel que desempea [apolticaen la creacin de estrategias. Un anlisis preceptivo debe tomar en cuenta la estructura de poderde la empresa para el anlisis interno y tambin para elegir la manera adecuada de aplicar laestrategia que se ha formulado.

A2UEL PODER Y LA POLTICA

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Desde un punto de vista descriptivo, en un caso que implique estrategias, es innegableque uno de los factores que dar forma a la estrategia ser la estructura de poder de la empresa.Dependiendo de la perspectiva del observador, esto ser negativo o positivo. El hecho es que,para que se forme una estrategia, los diversos bloques de poder de la empresa se deben poneren movimiento y actuar. Una parte considerable del enfoque del incrementalismo lgico se ba-sa en la administracin explcita de la poltica de las organizaciones, como se vio en el captulocinco. Tambin se vio en el ensayo de Wrapp, en el captulo dos, la forma en que los ejecutivoseficaces canalizan la accin en las organizaciones. Estas bases pueden servir para presentar elcaso de la poltica como una parte importante de la escuela del aprendizaje estratgico. Sinembargo, Mintzberg expone un peligro importante de la poltica en las organizaciones: si stase sale de cauce y si se juega como fin en s misma, puede ser destructiva e impedir la creacinde un patrn congruente para los actos de la organizacin, con el paso del tiempo. Otro problemaes que si el poder se atrinchera, sin duda alguna la organizacin realizar un patrn, en una seriede actos, con el paso del tiempo; es decir, una estrategia. Pero sta puede ser ineficaz, que no

LA FUNCIN INSTITUCIONAL DE LA GERENCIA: EL PODERINTERORGANIZACIONAL

Las organizaciones operan en contextos industriales y sociales y pueden tener poder en suinterior. En esta seccin se analizar, brevemente, el poder en una industria. Ms adelante seexplicar el poder de las organizaciones en la sociedad y, por consiguiente, su responsabilidaden la misma.

Fuentes econmicas del poder industrialEl modelo de la estrategia competitiva, de Michael Poner, explicado en el captulo cuatro,hablaba de una de las maneras que las empresas pueden obtener poder en sus industrias. Puedenlevantar obstculos que impidan la entrada, por medio de economas de escala o lealtad por lamarca, o pueden neutralizar a los sustitutos, creando canjes de precio-resultados que seandesfavorables para los sustitutos. Una empresa puede tener poder sobre sus proveedores porser una de las pocas que use las materias primas suministradas por muchos vendedores. La listade ejemplos puede ser bastante larga: el ensayo de Porter, en el captulo cuatro, presentabastantes detalles de las diversas fuentes de poder que puede tener una empresa en un ambientecompetitivo. El meollo de lo que dice Porter es que la empresa, que se convierte en lder porsus costos o que logra diferenciarse o concentrarse, puede adquirir suficiente poder en unaindustria, para superar los posibles efectos negativos de las diferentes fuerzas competitivas.

Fuentes polticas del poder industrialOtra manera de considerar las bases del poder que tiene la empresa en su industria es usandoun marco parecido al utilizado antes para analizar el poder de un departamento en una compaa.La empresa tendr poder en la medida que enfrente las contingencias estratgicas de unaindustria. Por ejemplo, puede hacer que los compradores o los proveedores dependan, cuandomenos parcialmente, de ella o que sean de alguna manera insustituibles debido a su diferencia-cin. Por otra parte, si quiere ayudar a que otros miembros del sistema de la industria (sobretodo proveedores y compradores) enfrenten la incertidumbre, quiz tenga que hacerlo usandomtodos menos asequibles de lo que sugiere Porter. ste es el tema que aborda Jeffrey Pfefferen su ensayo en este captulo: "La funcin institucional de la gerencia."

Esta funcin institucional de la gerencia significa administrar las relaciones ,de laorganizacin con otras organizaciones. Todos los miembros de una industria enfrentanincertidumbre e interdependencia. La administracin del nivel institucional puede ayudara las empresas a enfrentar este doble problema. Pfeffer sugiere hacerlo por medio de unaestrategia "poltica"; a saber: estableciendo relaciones favorables de intercambio con otrasorganizaciones. Analiza, con detenimiento, los pros y los contras de seis de estas estrate-gias: la fusin, la empresa en participacin, la cooptacin y los directorios entrelazados, elreclutamiento de ejecutivos, la regulacin y, por ltimo, la accin poltica directa, porejemplo, el cabildeo.

QUIEN DEBERA CONTROLAR A LA EMPRESA?ESTRATEGIA Y TICASi una organizacin puede manejar su relacin con la sociedad y con otros aspectos de suambiente institucional, adquirir responsabilidades correspondientes con la sociedad. ste senaun punto medular del ensayo de Henry Mintzberg: "Quin debera controlar a la empresa?"Mintzberg recurre a la "herradura conceptual", segn la llama, para explicar el continuo detcnicas que puede usar la sociedad para controlar el comportamiento de las empresas. Elcontinuo es una serie que adquiere la forma de una herradura, en lugar de una lnea recta, porquelos dos extremos requieren el control de la empresa por parte de distintas fuerzas extemas,incluso aunque representen los dos extremos del espectro poltico.

En el extremo izquierdo est "nacionalizarlo", que significa el control gubernamentaldirecto de la empresa. Mintzberg explica que este enfoque se usa ocasionalmente, incluso enuna economa de mercados, y a pesar de considerarse un tab. En el extremo derecho est"restaurarlo", la idea que el control de la empresa slo le corresponde, legtimamente, a susdueos legales: los accionistas. Mintzberg expone varios problemas, muchos de ellos tcnicos,que surgen con el control exclusivo de los accionistas. Asimismo explica varias cuestionesfilosficas relacionadas con el control total a manos de los dueos, entre ellas el concepto deque, en una sociedad democrtica, el control de los dueos no siempre es ms legtimo que elcontrol de los trabajadores, el control de los consumidores o, incluso, el control pblico.

En la mitad de esta herradura se presentan otras posiciones que, con frecuencia, se usanpara controlar el comportamiento de las empresas. Avanzando de izquierda a derecha, el primerenfoque que explica es "democratizarlo", que significa institucionalizar la democracia de laempresa, mediante la representacin de los trabajadores, del pblico o de otra forma en elconsejo de administracin (democracia representativa) o de la participacin directa de lostrabajadores o el pblico en la toma de decisiones (democracia participativa). A continuacinest la conocida posicin de "reglamentarlo" y Mintzberg explica cuando es conveniente elenfoque y cundo no. La posicin preferida por Mintzberg, en este ensayo, es "imponerlo", laidea de que todo tipo de "intereses participantes" deben estar siempre presionando a la empresapara que haga lo indicado, para que "sea honrada". En el punto medio de la herradura est "tenerconfianza", posicin que se analizar ms adelante.

A continuacin est "ignorarlo", posicin que Mintzberg recomienda no tomar en cuenta.Este enfoque sugiere que no se debe operar ningn cambio en el comportamiento de la empresa.Presupone que se satisfacen las necesidades sociales, al mismo tiempo que se persiguen lasmetas econmicas. El argumento dice que "hay que ser bueno". Sin embargo, en casos cuandoel status quo no tiene inters por lo social, el "ignorarlo" conduce al caso de "imponerlo", queen opinin de Mintzberg "la obliga a ser buena". La siguiente posicin en la herradura,"inducirlo" representa lo contrario de "reglamentarlo". Cuando una situacin no se puedesujetar a la reglamentacin, el gobierno podra optar por crear incentivos para los comporta-mientos aceptables, en lugar de sanciones para las transgresiones.

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"Tener confianza": la tica en la administracin estratgicaEn su explicacin de "tener confianza", Mintzberg expone el argumento de quienes dicen quedebemos tener confianza en los gerentes: cuando la empresa ene gerentes responsables, nohay motivo para que sea nacionalizada, democratizada, reglamentada ni presionada. Cabeconfiar que los lderes de la empresa prestarn atencin a las metas sociales. Hay quienes hancriticado esta doctrina, diciendo que es pura retrica. Otros afirman que los empresarios carecende mritos para elegir estas opciones sociales. La crtica ms generalizada, de la izquierda y laderecha, es que los gerentes no tienen el derecho de tomar estas decisiones.

Mintzberg argumenta que debemos tener confianza en los gerentes por dos motivos:1) las decisiones estratgicas implican, inevitablemente, consecuencias sociales y econmicas;y 2) la toma de decisiones siempre entraa cierto grado de discrecin en el caso de las empresas.En trminos sociales, las cosas podran estar mejor, pero con gerentes irresponsables podranestar muchsimo peor. Mintzberg afirma que es preciso socializar a los gerentes para que seandignos de confianza. La sociedad debe aspirar a normas ms elevadas de conducta. Dice: "Sinpersonas ticas y responsables en los puestos importantes, nuestra sociedad no vale gran cosa".

Los marcos ticosLa interrogante que plantea este enfoque es: tienen los gerentes lincamientos ticos a sualcance para ser ms dignos de confianza? La respuesta es, a todas luces, afirmativa. LawrenceKohlberg23 encontr que las personas pasan por tres etapas de desarrollo moral. La etapapreconvencional representa la condicin moral de los nios. La justificacin de sus actos esten la autoridad y las sanciones consecuentes. La perspectiva de la etapa convencional se dirigeal grupo y lo que ste considera aceptable; los actos se justifican con base en las normas delgrupo. Los adolescentes son un magnfico ejemplo del caso; stos enfrentan un sinnmero denormas: de la familia, del grupo de iguales, de las leyes y de las organizaciones. La mayorade las personas estn en la etapa convencional. Algunas se quedan atoradas en el nivel precon-vencional del desarrollo moral. stas no actuarn en forma tica, por cuenta propia, tienen queser obligadas por la autoridad o el castigo. Sin embargo, otras estn atoradas en el nivelconvencional y slo actuarn ticamente dentro del contexto de su grupo. El comportamientotico no se extender a otros grupos ni culturas.

Las personas que siguen desarrollndose en lo moral llegan a la etapa postconvencional. Laperspectiva de este nivel de desarrollo es muy amplia. Las personas que estn en este nivel suelenmirar las cosas en trminos universales, ms all de su grupo inmediato. Los actos se justifican enrazn de principios morales muy amplios. Kohlberg encontr que las perspectivas ms ampliasconducen a resultados ticos de mayor calidad. Existen tres enfoques ticos que desembocan enestas perspectivas amplias y ayudan a las personas a tomar decisiones ms ticas.

El primero es el enfoque utilitario, el cual argumenta que las personas deben tomardecisiones que beneficien lo ms posible a la mayor cantidad de personas posible. Esta nocinse suele ligar al filsofo Jeremy Bentham.24 La aplicacin de este modelo es llana, pero tambincompleja. Se deben identificarlas diversas alternativas; es decir, las estrategias. A continuacin,la persona que decide debe conocer los costos y los beneficios para cada una de las partesinteresadas. Esto no slo significa los costos y beneficios econmicos, sino tambin los sociales.Esto tambin significa tomar en cuenta a todas las partes interesadas. Con base en estos clculos,la persona que decide debe elegir la mejor alternativa.

El segundo enfoque es el enfoque de los derechos humanos. Este enfoque se basa en lanocin de que todas las personas gozan de derechos fundamentales por el mero hecho de serhumanas. Los derechos son necesarios para que las personas se respeten a s mismas, ademssustentan la libertad y el bienestar. Estos derechos son independientes de la pertenencia a lasinstituciones sociales. De hecho, los derechos humanos pueden ser la medida de las institucio-nes. Las instituciones que violan los derechos humanos son sujetas a crticas y a la posicin de"imponerlo" que se explic un poco antes.

El enfoque de los derechos se suele ligar al filsofo Emmanuel Kant." Una expresincontempornea del "Imperativo categrico" de Kant, en el sentido que el respeto por laspersonas conduce directamente a los derechos humanos, es:M

Slo acte cuando el principio de su acto, aplicado umversalmente, no sea autoaniquilante. Porejemplo, el hacer trampa no pasara la prueba: slo se puede ganar haciendo trampa si nadie msla hace. Si todo el mundo hace trampa, todos se autoaniquilan.

Siempre acte reconociendo el derecho de todos, inclusive el suyo, a ser tratados con respeto. Tratea las personas como fin, nunca como medio.

Acte como si perteneciera a una comunidad moral, regida por principios morales universales y derespeto a la persona. ste sera el camino para poner en prctica los dos puntos anteriores. Esteenfoque entraa claras implicaciones para las organizaciones jerrquicas del tipo que se ha venidoanalizando en este libro.

El resultado de todo lo anterior son dos tipos bsicos de derechos: a la libertad y albienestar. Algunos derechos comunes de la libertad son el derecho a la intimidad, la libertadde expresin, el libre albedro y la libertad de credo. Algunos derechos tpicos del bienestar sonel derecho al trabajo, la comida, la vivienda y la educacin. En el caso de cada derecho, laspersonas que toman las decisiones tienen una obligacin correspondiente: no deben interferircon los derechos de la libertad y deben proporcionar, en la medida posible, lo que se requierepara garantizar los derechos del bienestar. La tarea de la persona que toma decisiones ticas, altenor de esta posicin, consiste en determinar cmo las decisiones y los actos particularesafectarn los derechos de todas las personas afectadas por sus decisiones.

El tercer enfoque es el enfoque de la justicia, que tiene su origen en las obras deAristteles y de Platn.27 La esencia de este enfoque radica en tratar a las personas como iguales,a no ser que difieran en cosas importantes; por ejemplo, las caractersticas relacionadas con latarea o la necesidad. Este enfoque propone que las normas de justicia, igualdad e imparcialidadse deben respetar, tanto en la decisin ltima como durante el proceso que conduce a dichadecisin. Las decisiones que se cian a dichas normas sern ticas.

NOTAS DEL CAPTULO OCHO

1. Vase Dahl, R. A., "The Concept of Power", Behaviorai Science 2 (1957): 201 -15; Astley, W. G. yP. S. Sachdeva, "Structural Sources of Intraorganizational Power: A Theoretical Synthesis".Academy of Management Review 9 (1984): 104-13; y Sabncik, G. R. y J. Pfeffer, "The Bases andUse of Power in Organizadonal Decision-Making: The Case of the University". AdministrativeScience Qwrterly 19 (1974): 453-73.

2. Pfeffer,l.,PowerinOrganizations. Marshfield,Mass.: Filman, 1981.3. Hardy,C.,'TheNarareofUnobtrusivePower",/)i

2161SBCCIKDOS:FUNDACIN YFORMACIN DE LAESTRATEGIA

ENSAYO

8. Emerson, R. M., "Power-Dependence Relations". American Sociological Review 27 (1962): 3141.9. Pfeffer,!. y G. Salancik, "Organizational Decislon-Making as a Political Process: The Case of a

University Budget." Administratm Science Quarterly 19 (1974): 135-51.10. Hickson a al., "A Strategic Contingencias Theory of Intraorganizatonal Power".11. Ibid.12. Pettigrew, A., The Po/itics of Organizational Decision-Making. Londres: Tavistock, 1973.13. Este aspecto del retuerzo mismo del poder es un tema medular en Pfeffer, Power in Organizations.14. Hickson et al., "A Strategic Contingencies Theory of Intraorganizational Power".15. Pfeffer, Power in Organizations.16. Pfeffer y Salancik, "Organizational Decision-Making as a Political Process".17. Hickson et al., "A Strategic Contingencies Theoty of Intraorganizational Power".18. Merrell, V. D., Huddling: The Informal Way la Management Success. Nueva York: AMACOM,

1979.19. Vredenburgh, D. J. y J. G. Maurer, "A Process Framework of Organizational Politics". Human

Relations 37 (1984): 47-66.20. Pfeffer, Power in Organizations.21. Ibidem.22. El grueso de esta seccin est basado en Mintzberg, H., "Politics and the Political Organizacin". En

TheSti-ategy Process, 2a. ed., ed. H. Mintzberg y J. B. Quinn. Englewood Qiffs, N. J.: PrenticeHall, 1991, pp. 371-77.

23. Kohlberg, L, "Moral Stages and Moralization: The Cognitve-Developmental Approach". En MoralDevelopmentandBehavior:Tkeory,Research,andSocallssues,ed.T.tikoa.NiiemYa:Holt, Rinehart & Winston, 1976.

24. Bentham, J. An Introduaion to the Principies of Moris and Legislation. Oxford: Qarendon Press,1897. Para versiones ms modernas del utilitarismo, vase Hardin, R., Morality witkin theLimts ofReason. Chicago: University of Chicago Press, 1988; y Singer, P. Practical Ethics.Nueva York: Cambridge University Press, 1979.

25. Kant, L, Critique of Practical Reason, trad. L. W. Beck. Indianpolis: Bobbs-MerriU, 1956; Kant,L, Groundwork ofthe Metapkysic of Moris, trad. H. J. Patn. Nueva York: Harper & Row,1964.

26. La expresin contempornea del Imperativo categrico ha sido tomada de materiales de la Confe-rencia Arthur Andersen para la Enseanza de tica Empresarial, que tuvo lugar en LakeCharles, Illinois, en junio de 1991. Estos materiales fueron preparados por el Dr. Norman E.Bowie y el Dr. Manuel Velsquez.

27. Aristteles, Nichomachean Ethics, Book V (varias ediciones). Una explicacin moderna de laposicin de justicia es Rawls, JA., Theoiy ofjustice. Boston: Harvard University Press, 1971.

LA FUNCIN INSTITUCIONAL DE LA ADMINISTRACIN*Por Jeffrey Pfeffer

La teora, la investigacin y la educacin en el campo del comportamiento organizacional yadministrativo han estado dominadas por una preocupacin por el manejo de las personas

Originalmente publicado como "Beyond Management and the Wodter: The mstitutional Funciion of Management",en, la Academy of Managemenl Revim (abril de 1976); copyright Academy qf Management Review. Reimpreso enpartes con permiso de Academy Management Review y el autor.

entro de las organizaciones. Cmo hacer ms productivos a los trabajadores se ha mantenidocomo el fundamento de la teora y la prctica desde los tiempos de Frederick Taylor. Semejantenfasis descuida la funcin institucional de la administracin. En tanto el manejo de las personasdentro de las organizaciones es de suma importancia, el manejo de las relaciones de la organiza-cin con otras organizaciones tales como competidores, prestamistas, proveedores y entidadesgubernamentales a menudo es tan importante como el xito mismo de la empresa.

Parsons (1960) seal que existen tres niveles en las organizaciones: 1) el nivel tcnico;la tecnologa de la organizacin se usa para producir algn producto o servicio; 2} el niveladministrativo, que coordina y supervisa al nivel tcnico; y 3) el nivel institucional, que seocupa de la legitimidad de la organizacin y de las relaciones de sta con el ambiente. La teoraorganizacional y administrativa se ha concentrado sobre todo en los problemas de niveladministrativo, con frecuencia en niveles muy bajos de la jerarqua de las organizaciones.

Los administradores en la prctica y algunos investigadores reconocen la importanciadel contexto institucional en el cual opera la empresa. Se hace cada vez mayor uso de lapublicidad institucional, y ejecutivos de la industria petrolera, entre otros, se han mostradoactivos al proyectar los puntos de vista de sus organizaciones en una variedad de contextos.Mintzberg (1973a) ha identificado la funcin de enlace como una de las diez principalesfunciones que los administradores deben realizar. Otros autores han asentado explcitamen-te la importancia de relacionar la organizacin con otras organizaciones (Pfeffer y Nowak,n.d..,Whyte, 1955)....

Los propsitos de este artculo son los siguientes: (a) presentar evidencias de la impor-tancia de la funcin institucional de la administracin, y (b) revisar datos consistentes con unmodelo de administracin institucional. Este modelo percibe que los gerentes se comportancomo si estuvieran buscando reducir y gobernar la incertidumbre y la interdependenciaproducidas por las relaciones de la empresa con otras organizaciones. Aqu consideramosdiversas respuestas estratgicas al intercambio interorganizacional, incluidas sus ventajas y

LOS PROBLEMAS INSTITUCIONALESDE LAS ORGANIZACIONESLas organizaciones son sistemas sociales abiertos, inmersas en transiciones, constantes eimportantes, con otras organizaciones de su ambiente. Las empresas de negocios interactancon organizaciones de compradores y de proveedores, as como fuentes de crdito; su interac-cin es tambin a nivel federal y local con las autoridades legales y reguladoras que se ocupande la contaminacin, los impuestos, las leyes antimonoplicas, la igualdad en los empleos, ascomo multitud de otros asuntos y factores. Cuando las empresas interactan con estas organi-zaciones, surgen dos consecuencias. Primera, las organizaciones han de enfrentar la incerti-dumbre. Si una organizacin fuera un sistema cerrado que pudiera controlar o predecir porcompleto todas las variables que afectan su operacin, la organizacin podra tomar decisionesde maximizacin tcnicamente racionales, y anticipar las consecuencias de sus acciones. En sucalidad de sistema abierto y mediante su relacin con importantes organizaciones extemas, laempresa no tiene control sobre muchos factores de importancia que afectan sus operaciones.Debido a que las organizaciones son abiertas, estn sujetas al impacto de los sucesos ocurridosfuera de sus fronteras.

Segunda, las organizaciones son interdependientes de las otras organizaciones con lasque intercambian recursos, informacin o personal, y por ello estn abiertas a su influencia.La extensin y profundidad de esta influencia estar en funcin de la importancia del recur-so obtenido, y estar inversamente relacionada con la facilidad con la que el recurso pueda serobtenido de fuentes alternativas (Jacobs, 1974; Thompson, 1967). La interdependencia es

1277EL PODER Y LA POLTICA

218\:FUNDACIN YFORMACIN DE LAESTRATEGIA

problemtica y genera dificultades. A los administradores no les agrada ser dependientes defactores que escapan a su control. La interdependencia es en especial conflictiva si las fuentesalternativas son escasas, de manera que la organizacin externa tiene singular importancia parala empresa.

A travs de sus efectos en las organizaciones, la interdependencia y la incertidumbreinteractan. Una de las funciones principales del nivel institucional de la empresa es el manejode esta interdependencia e incertidumbre.

LA IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN INSTITUCIONALKatz y Kahn (1966) sealaron que las organizaciones pueden seguir dos caminos complemen-tarios hacia la eficiencia. El primero consiste en ser tan eficiente como lo sea posible, paraobtener una ventaja competitiva respecto a las otras empresas. Bajo esta estrategia, la empre-sa logra el xito debido a que opera con tal eficiencia que logra obtener una ventaja competitivaen el mercado. La segunda estrategia, denominada "poltica", implica el establecimiento de unintercambio favorable de relaciones basado en consideraciones que no se relacionan de mododirecto con el precio, la calidad, el servicio o la eficiencia. El ganar un pedido gracias a lascaractersticas de costo y produccin de la empresa sera un ejemplo de la estrategia deeficiencia; ganar una pedido gracias a los lazos directivos de las organizaciones involucradas,o gracias a relaciones familiares entre ejecutivos de las dos compaas, sera un ejemplo de laestrategia poltica.

Rara vez se han examinado de modo emprico los usos y consecuencias de las estrategiaspolticas para lograr el xito organizacional. Kirsch (1975) ha... comparado la industria far-macutica con la disquera, sealando enormes similitudes entre ambas. Las dos venden susproductos por medio de intermediarios, en el caso de los medicamentos, por medio de doctoresque dan recetas y, en el caso de los discos, por medio de locutores que determinan el "tiempoal aire" y, en consecuencia, la exposicin al pblico. Las dos venden productos con ciclos devida relativamente cortos, y ambas industrias dan gran nfasis a los productos nuevos y a lainnovacin de productos. Las dos dependen del marco legal de patentes, derechos de autor ymarcas para la proteccin del mercado.

Kirsch advirti que la tasa de rendimiento para una empresa farmacutica promediodurante el periodo 1956-1966 era de ms del doble de la tasa de rendimiento para una empresapromedio de la industria disquera. Al no encontrar evidencia alguna que le permitiera atribuirtan significativas diferencias en rentabilidad a factores asociados con disposiciones estructura-les internas, Kirsch concluy que cuando menos un factor que afecta la rentabilidad relativa delas dos industrias es la capacidad de manejar sus mbitos institucionales, y ms especficamente,el control sobre la distribucin, las patentes y la proteccin de los derechos de autor, y laprediccin de la adopcin por parte de los intermediarios.

En una revisin de la historia de ambas industrias, Kirsch indic que en los medicamentosel control de ingreso se lograba mediante: (a) la modificacin de las leyes de patente parapermitir que se patentaran sustancias naturales, antibiticos y (b) la institucionalizacin de unproceso de licencia largo y costoso, obligatorio para que los medicamentos pudieran ser

fabricados, vendidos y administrados por la Administracin de Alimentos y Drogas (ADD).Por el contrario, las empresas tienen mucha menos proteccin por parte de las leyes de derechosde autor; como consecuencia de ello, el ingreso est menos controlado, lo que lleva a una mayorcompetencia y menores utilidades. En tanto existen otras diferencias entre estas industrias,incluyendo el tamao y los gastos en investigacin y desarrollo, Kirsch sostuvo que, cuandomenos, parte del xito de las empresas farmacuticas deriva de su capacidad para controlar elingreso y de su capacidad para controlar sus canales de informacin relacionados con sus

productos por medio del empleo de personal especfico y de publicidad en las publicaciones dela Asociacin Mdica Americana. El mantenimiento del precio de venta al menudeo, laproteccin de tarifas y las licencias para restringir el ingreso son otros tantos ejemplos de lasprcticas que forman parte del ambiente institucional de la organizacin y que, en gran medida,pueden afectar su xito.

EL MANEJO DE LA INCERTIDUMBREY LA INTERDEPENDENCIA

La organizacin, al requerir de transacciones con otras organizaciones y la incertidumbre enrelacin a su desempeo futuro, tiene a su disposicin una variedad de estrategias susceptiblesde ser aplicadas para manejar en forma adecuada la incertidumbre y la interdependencia. Ensus relaciones institucionales, las empresas se enfrentan a dos problemas: (a) manejar la incerti-dumbre provocada por las acciones impredecibles de los competidores y (b) manejar la incer-tidumbre derivada de la interdependencia no competitiva con proveedores, prestamistas,entidades de gobierno y consumidores. En ambas instancias es accesible el mismo juego derespuestas estratgicas: la fusin, para absorber por completo la interdependencia y la incerti-dumbre que ella provoca. Las conversiones compartidas que interrelacionan a los directivospara absorber parte de la interdependencia; el movimiento y el reclutamiento selectivo de eje-cutivos y otro tipo de personal, y as desarrollar conexiones interorganizacionales; la regulacin,para generar una estabilidad requerida por el gobierno; y otra actividad poltica para reducir lacompetencia, proteger los mercados y las fuentes de abastecimiento, as como para manejar demanera adecuada el ambiente de la organizacin.

Toda estrategia tendr efectos limitados, dado que las organizaciones son sistemasabiertos. Mientras que la fusin o algn otro nexo interorganizacional puede manejar una fuentede dependencia interorganizacional, tal vez al mismo tiempo vuelva a las organizaciones msdependientes de otras organizaciones. Por ejemplo, en tanto que la regulacin puede eliminaruna competencia efectiva de precios as como restringir el ingreso a la industria (Jordn, 1972;Pfeffer, 1974a; Posner, 1974), las organizaciones reguladoras se enfrentarn entonces a lasincertdumbres derivadas del trato con la entidad reguladora. Ms an, al reducir la incertidum-bre por s misma, la organizacin habr de renunciar a parte de su propia discrecin (Thompson,1967). Es posible visualizar la administracin institucional como un proceso de intercambiola organizacin se asegura a s misma de obtener recursos necesarios, pero, al mismo tiempo,tendr que promover a cambio determinadas conductas predecibles. Vamos ahora a revisar, te-niendo en mente los comentarios anotados, distintos ejemplos del uso de varios tipos de estra-tegias de administracin institucional.

FusinExisten tres razones por las que una organizacin podra intentar fusionarse. Primera: pa-ra reducir la competencia absorbiendo una importante organizacin competidora; segun-da: para manejar la interdependencia, ya sea con fuentes de insumos o compras a la organi-zacin o con compradores de productos de la misma, mediante su absorcin; y tercera: paradiversificar sus operaciones y, en consecuencia, disminuir la d

1219L PODER Y LA POLTICA

ciones con las que realiza intercambios (Pfeffer, 1972b). Eorganizaciones competidoras est presumiblemente proscrita [tas, los recursos para aplicarlas son limitados, y, de hech