ÁREA NOMBRE DE LA ACCIÓN/PROYECTO ENTREGABLES … · 2014-08-14 · Fase 2, version 1 (2013)...
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ÁREA A9 Aktiba Coyuntura y Competitividad – 1.29 Lehiakortasuna
NOMBRE DE LA ACCIÓN/PROYECTO Fomentar la cooperación en el tejido económico de Bizkaia como modo de catalizar
prácticas de innovación, transferencia de conocimiento / tecnología y de internacionalización ENTREGABLES
Fase 2, version 1 (2013) DESTINATARIO(S)
Servicio de Promoción Económica de la DFB EQUIPO DE TRABAJO
Investigadores de Orkestra-IVC / Universidad de Deusto Colofon:
Informe Análisis de Pautas Sectoriales y Geográficas de Cooperación en Innovación (Innovación Abierta) y modelos de innovación (STI-DUI)
Fase/Tarea 2.1 y 2.2
Fecha de entrega julio de 2013
Autora Henar Alcalde, Davide Parilli
Revisor Bart Kamp
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Table of Contents Introduccion .................................................................................................................. 4
1. Patrones de Colaboración y Modos de Innovación de acuerdo a la Tipología del Conocimiento ................................................................................................................ 6
1.1. Muestra de empresas ................................................................................... 10
1.2. Aproximación metodológica y operacionalización de variables claves .......... 15
1.3. Resultados econométricos: Impacto de diferentes colaboraciones en el resultado de innovación .......................................................................................... 17
2. Patrones de colaboración y Modelos de Innovación de acuerdo a la Tipología del Conocimiento y Localización Geográfica .................................................................... 28
2.1. Muestra de empresas ................................................................................... 31
2.2. Aproximación metodológica y operacionalización de variables claves .......... 40
2.3. Resultados econométricos: Impacto de diferentes colaboraciones en el resultado de innovación .......................................................................................... 42
3. Recomendaciones ............................................................................................... 51
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Introduccion La innovación ocurre como resultado de interacciones entre diferentes actores, en vez
de ser el resultado aislado de un genio solitario (Von Hippel, 1988). A medida que
aumenta la complejidad del entorno, el desarrollo de nuevos productos debe depender
de un amplio rango de ideas internas y externas y de tecnologías complementarias.
Resulta imposible para una única empresa gestionar y desarrollar todas las
tecnologías relevantes permaneciendo aislada.
Ya desde hace años vienen saliendo estudios que observan que la cooperación inter-
organizacional tiene un efecto positivo en el resultado de innovación y rentabilidad
empresarial (Caves, Crookell y Killing, 1983; Hennart, 1988; Williamson, 1989; Mitchell
y Singh, 1992; Hagedoorn, 1993; Shan, Walker, y Kogut, 1994; Powell, Koput, y Smith-
Doerr, 1996).
Es por lo tanto fundamental gestionar y estructurar adecuadamente el patrón de
colaboración. La colaboración permitirá a las organizaciones desarrollar activos
especializados de conocimiento, que podrán tener su origen en una amplia gama de
áreas científicas o no científicas (comerciales), y en diferentes localizaciones. Las
cooperaciones entre diferentes organizaciones que tienen como objetivo el desarrollo
de una innovación, reciben el nombre de prácticas de “innovación abierta” (IA).
El concepto de la Innovación Abierta apareció de la mano de Henry Chesbrough
(Chesbrough, 2003). De acuerdo a este marco teórico, las empresas desarrollan
prácticas de colaboración para obtener tasas de rendimiento elevadas y conseguir el
desarrollo de (tecnologías) productos de la forma más eficiente. La IA se basa en la
capacidad de colaboración de las empresas a través de acuerdos (tecnológicos) con
terceros, dejando fluir las ideas a través de las fronteras de la organización
(Chesbrough, 2003). Estos intercambios (tecnológicos) están basados en un intenso
desarrollo de acuerdos generados desde dentro, y desde fuera de la empresa.
En este sentido, las empresas que practican Innovación Abierta buscan comercializar
tecnología externa mediante licencias, realizar proyectos conjuntos, o vender patentes
propias que ya no utilizan o que pueden rentarles más si otros les aprovechan
(también). De esta manera, la Innovación Abierta intenta equilibrar la capacidad
interna de la empresa (desarrollar una posición competitiva basada en la explotación
de conocimiento interno) y la capacidad de agentes externos de mercado (por medio
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de exploración y colaboración con fuentes ajenas a la propia empresa, (competidores,
clientes, centros tecnológicos…), que no puede ser generado dentro de la empresa.
Por otro lado, la IA presenta los acuerdos (contractuales) de I+D como importantes
conductores del modelo de cooperación entre organizaciones. El desarrollo de
acuerdos tecnológicos entre diferentes agentes facilita la adquisición de tecnología
externa relevante, su exitosa aplicación en el desarrollo de nuevos productos, y la
conquista de las capacidades del colaborador a través de”spillovers” de información.
Todo junto, esto ayuda la posibilidad de las empresas de penetrar en nuevos
mercados mediante la innovación de productos.
En resumen, hay múltiples estudios que señalan la importancia de desarrollar un
comportamiento abierto en las organizaciones. Permanecer abierto hacia el exterior y
estar dispuesto a la cooperación fomentará la identificación de oportunidades de
innovación, y permitirá a dichas organizaciones alcanzar tasas más altas de
rendimiento.
El presente informe se estructura de la siguiente manera: en el primer capítulo se
analizan los patrones de colaboración y modos de innovación de acuerdo a la tipología
del conocimiento, mientras que en el segundo capítulo nos centramos en el estudio de
los patrones de colaboración y modelos de innovación de acuerdo a la tipología del
conocimiento y localización geográfica. Finalmente, el capítulo tercero presenta una
serie de recomendaciones para la DFB de acuerdo a los resultados finales de ambos
estudios.
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1. Patrones de Colaboración y Modos de Innovación de acuerdo a la Tipología del Conocimiento
Como ya se abordó en el anterior entregable, es necesario responder a las siguientes
preguntas: “¿Qué nivel de colaboración es beneficioso para una empresa?” o “¿cómo
de “distante” puede ser un colaborador para que el intercambio sea fructífero?”. Estas
cuestiones han sido abordadas por diferentes autores con el fin de aportar luz a
nuevas soluciones (Rosenkopf y Nerkar; 2001; Ahuja, 2000; Laursen y Salter, 2006).
En el intento de construir un patrón competitivo de innovación las empresas evalúan
diferentes alternativas de cooperación, de acuerdo a los objetivos de innovación, y la
habilidad interna de la empresa de beneficiarse de las conexiones externas.
El objetivo de este epígrafe es entender la racionalidad de los patrones de
colaboración de acuerdo a los diferentes modos de innovación (STI, DUI).
En este documento, no entramos en el análisis de las relaciones internas dentro de la
empresa, que constituyen el centro del modo STI o DUI identificado por Jensen et al.
(2007) y luego trabajado y aplicado en otros estudios por Parrilli y Elola (2012), entre
otros. La falta de indicadores específicos sobre la organización empresarial no nos
permite validar el modelo de Jensen et al. ni verificar si el trabajo anterior realizado
por Parrilli y Elola tiene validez en años posteriores al 2009 (fecha de recogida de
datos del programa Innova Empresa sobre el cual se basa la información utilizada). En
este documento, el análisis se centra principalmente en las relaciones de colaboración
externa a la empresa buscando averiguar si tienen un patrón más científico-
tecnológico y más práctico-experiencial.
En este sentido, la colaboración puede articularse con diferentes organizaciones:
grupos corporativos, clientes, proveedores, competidores, consultores, centros
tecnológicos, laboratorios, universidades y agencias gubernamentales. Esta
heterogeneidad organizacional debe ser analizada cuidadosamente para entender las
implicaciones en el resultado de innovación, por consiguiente es esencial analizar las
características del conocimiento implicado en la cooperación (tipo de conocimiento).
La tipología del conocimiento en la colaboración ha sido analizada intensamente por la
literatura. Las empresas pueden decidir entre reforzar los nexos de colaboración con
agentes tradicionales tales como clientes y proveedores (Helper et al., 2000; Lettl et
al., 2006); colaborar con universidades y centros tecnológicos (Bailetti y Callahan,
1992; Balconi y Laboranti, 2006; Bekkers y Freitas, 2008; Conway, 1995; Lhuillery y
Pfister, 2009), reforzar las conexiones con empresas del grupo corporativo; y /o aliarse
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con competidores para dominar el mercado (Caloghirou et al., 2003; Chiesa y Manzini,
1998; Hagedoorn, 1993).
Los diferentes tipos de conocimiento intercambiados en la colaboración, implican
diferentes métodos de gestión de la innovación, diferentes niveles de compromiso
entre las partes, y por supuesto diferentes efectos en el resultado final de innovación.
En la Fase 1 de este proyecto presentábamos dos tipos de cooperación de acuerdo al
tipo de conocimiento científico y/o comercial.
Con objeto de enlazar este informe con los modos de innovación (STI/DUI)
presentados en el entregable “Modos de Innovación” redefinimos las colaboraciones
de la siguiente manera:
(i) Cooperaciones basadas en conocimiento científico: Colaboración tipo STI.
(ii) Cooperaciones basadas en conocimiento comercial: Colaboración tipo DUI.
Colaboración tipo STI
Las conexiones basadas en acuerdos científicos tienden a ser más exploratorias por
naturaleza, y pueden ayudar a las empresas a redirigir sus esfuerzos hacia nuevos
recursos de innovación. Específicamente, los acuerdos de colaboración basados en
ciencia implican la conexión con organizaciones de investigación que fomentan la
cooperación basada en la primera fase del conocimiento genérico (Belderbos, Carree,
Diederen, Lokshin, Veugelers, 2004). Dichas colaboraciones basadas en ciencia no se
centran en sustentar la innovación del producto final, sino en proporcionar a las
empresas la base de nuevo conocimiento científico y/o tecnológico (Lundvall, 1992;
Drejer y Jørgensen, 2005). Esta perspectiva no es compatible para empresas cuyos
objetivos se centran en amortizar las inversiones en innovación en el corto plazo o en
industrias maduras donde el aprendizaje interactivo y la transformación de
conocimiento específico requieren rápidas soluciones e introducciones en los
productos a comercializar. En estas situaciones, las empresas suelen recorrer a
colaboraciones con socios industriales (Malmberg y Maskell, 2002). Además las
cooperaciones científicas requieren que las personas y empresas implicadas
compartan la misma base de conocimiento y experiencia para poder aprender unos de
otros (Boschma, 2005).
La colaboración STI engloba a los siguientes socios: centros tecnológicos,
universidades, y laboratorios comerciales/empresas de I+D.
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Colaboración tipo DUI
Por lo general, el modo DUI se expresa mediante la colaboración abierta interna y
externa a la empresa, una colaboración que no involucra solamente a agentes
científicos y tecnológicos especializados, sino que integra a todos los miembros de
una organización y a todos sus socios comerciales a lo largo de la cadena de valor.
En este caso, por la razón mencionada de sesgo de los datos disponibles en la
encuesta de EUSTAT, nos ceñimos a la parte de colaboraciones externas a la
empresa.
Los socios comerciales son los que se encuentran a lo largo de la cadena de valor y
están más directamente relacionados con la solución de problemas y particularmente
(aunque no exclusivamente) en el corto plazo. Ayudarían a las empresas a explotar
sus patrones actuales de conocimiento y buscar nuevas soluciones al actual producto.
Estas cooperaciones buscan una rápida amortización de la inversión para obtener
beneficios de la comercialización del producto en el corto plazo. Dado su componente
comercial, estas colaboraciones implican conocimiento que es a menudo tácito y
específico en su contexto. Así, la colaboración con agentes comerciales permite
acceder a conocimiento familiar que puede ayudar a reducir la incertidumbre del
mercado, y encontrar el equilibrio perfecto entre precio y rendimiento (Shaw, 1994).
Pero, la colaboración a través de un único canal (comercial) puede provocar un efecto
de miopía que ciegue a la empresa frente a otros posibles canales de cooperación.
Las empresas sufrirán de falta de visión al restringir el resultado de innovación a las
actuales combinaciones tecnológicas y disuadiendo estadios superiores de innovación.
Es por ello que las colaboraciones que tienen una exclusiva dimensión comercial
podrían ser perjudiciales para el aprendizaje y la introducción de nuevos productos
debido al riesgo de caer en “lock-in”. La innovación requiere órganos de conocimiento
complementarios pero diferentes (no idénticos), por lo que colaboraciones industriales
de conocimiento específico implicarían trampas de competencia, y escasez de nuevos
recursos en la organización (Boschma, 2005).
La colaboración tipo DUI implica la cooperación con los siguientes socios:
competidores, clientes, y proveedores. Claramente, puede haber una colaboración con
clientes que se enmarca también (o incluso más) en la colaboración STI, como por
ejemplo cuando una empresa o laboratorio de biotecnología colabora con una
empresa farmacéutica que le compra los nuevos productos desarrollados. En esta
interacción se entiende que la colaboración se desarrollaría principalmente entre los
científicos y tecnólogos de las dos empresas y, por lo tanto, sería de naturaleza STI.
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Sin embargo, por lo general se espera que la colaboración con clientes, así como con
proveedores es más probable que sea de tipo DUI ya que hay intercambios sobre todo
de tipo comercial o tecnológico incremental (p.ej. para ver cómo mejorar la entrega de
un producto o mejorar/estandarizar su calidad o, en el caso de proveedores, para
resolver problemas de proceso que pueden desatar mayores niveles de productividad
gracias a una mejor interacción así como a un aprendizaje basado en el uso y la
práctica).
Como ya se presentó en el informe correspondiente a la fase1 de este proyecto, a
continuación se definen las principales ventajas y desventajas de los diferentes tipos
de colaboración.
Tabla 1: Caracterización de relaciones externas de tipo STI y DUI
Colaboración tipo STI
Colaboración tipo DUI
Ventajas
Acceso a recursos nóveles
de innovación
Conocimiento básico (en
primeras fases de
desarrollo) y aplicado
Innovación a l/p
Conocimiento familiar,
específico
Reducir incertidumbre de
mercado
Rentabilidad a c/p
Desventajas Rentabilización a l/p
Riesgo de no absorción
Falta de experiencia
Riesgo de lock-in
Disuade innovación radical
Innovación a c/p Fuente: Elaboración propia.
Por consiguiente, existe el peligro de que una excesiva dependencia en las
colaboraciones DUI pueda excluir la innovación radical (innovación con alto grado de
novedad para la empresa). Aunque hay quién (Lorenz, 2012) insiste de que la
interacción interna que supera las barreras departamentales, funcionales, disciplinares
también tiene el potencial de desatar innovaciones radicales por la capacidad de juntar
habilidades y marcos mentales distintos y, por tanto, enriquecedores. Además, existe
un riesgo similar en las colaboraciones que únicamente se llevan a cabo con
universidades, centros tecnológicos, e institutos de investigación. Aunque estas
cooperaciones den acceso a tecnologías punteras, necesitan que la empresa colabore
con otros agentes de la cadena de valor a la hora de ponerla en práctica
(comercializarla).
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La solución implicaría por el desarrollo de una cooperación que complementa factores
STI y DUI, que fomente patrones de innovación más completos y apoye la introducción
de nuevos productos, procesos y formas comerciales y organizacionales. La
diversidad en colaboraciones (tecnológicas) permitiría a las empresas beneficiarse de
conocimiento genérico (de alto componente tecnológico) que resulta útil para el
desarrollo de patrones de diversificación y evitar el riesgo de “lock-in”. Además,
permitiría a la organización explotar su base actual de conocimiento mediante el
acceso a conocimiento complementario generado por diferentes actores de la cadena
de valor, y beneficiarse de las ventajas de una red industrial (Jensen et al., 2007;
Grimpe y Kaiser, 2010; Aslesen et al., 2011; Chen et al., 2012; Nieto y Santamaría,
2007; Alcalde, 2012).
1.1. Muestra de empresas En este apartado se pretende ejecutar un análisis completo y pormenorizado de la
problemática bizkaina de acuerdo a una serie de estudios cuantitativos relativos a
diferentes patrones de colaboración y su impacto en el output de innovación.
En primer lugar procedemos a desarrollar una perspectiva descriptiva de los diferentes
tipos de colaboración (DUI, STI, y DUI+STI), en Bizkaia y PV a lo largo del periodo
temporal 2006-2011.
Tabla 2: Variables para la medición de relaciones de colaboración de tipo STI y DUI
Variables de tipo STI o relaciones tecnológicas
Variables de tipo DUI o relaciones de cadenas de valor
Otras formas de colaboración no asignadas a los modos STI y DUI
Relaciones con
universidades Relaciones con clientes Relaciones con consultores
Relaciones con laboratorios
científicos
Relaciones con
proveedores
Relaciones con empresas
del grupo
Relaciones con centros
tecnológicos
Relaciones con
competidores
Relaciones con institutos
públicos Fuente: Elaboración propia.
Así se observa en la Tabla 3 que desde 2006 hasta 2012, el porcentaje de empresas
que realiza cooperación exclusivamente de tipo STI se ha reducido tanto en CAPV
como en Bizkaia. Este descenso se puede justificar debido a una creciente conciencia,
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fomentada por el conocimiento de casos exitosos a nivel internacional (ej. Dinamarca y
Noruega) de que la combinación de los dos modos es más probable que proporcione
buenos resultados de innovación. En efecto, esto parece confirmarse con la Tabla5
donde se observan las empresas que combinan los dos modos. De todas formas, aquí
parece interesante resaltar que es particularmente en Bizkaia donde se partía de
niveles superiores de colaboración STI (respecto a CAPV) y donde finalmente se
encuentran los niveles más bajos de este tipo de cooperación.
Tabla 3: Porcentaje de empresas que implementan cooperación estilo STI
PV Bizkaia
% STI
exclusive % NO STI exclusive
% STI exclusive
% NO STI exclusive
2006 4.18 95.82 4.26 95.74 2007 3.37 96.63 2.98 97.02 2008 2.73 97.27 2.91 97.09 2009 2.79 97.21 2.42 97.58 2010 2.64 97.36 2.62 97.38 2011 2.46 97.54 2.25 97.75
Fuente: elaboración propia en base de datos de Eustat (EIT)
Por otro lado, la Tabla 4 muestra los datos descriptivos de acuerdo a modelos de
colaboración DUI (clientes, competidores y proveedores) durante 2006-2011.
Tabla 4: Porcentaje de empresas que implementan cooperación estilo DUI
PV Bizkaia
% DUI
exclusive % NO DUI exclusive
% DUI exclusive
% NO DUI exclusive
2006 1.37 98.63 1.79 98.21 2007 1.54 98.46 2.2 97.8 2008 1.57 98.43 1.97 98.03 2009 0.91 99.09 1.18 98.82 2010 1.06 98.94 1.17 98.83 2011 1.41 98.59 1.9 98.1
Fuente: elaboración propia en base de datos de Eustat (EIT).
Al contrario que en la anterior Tabla 3 correspondiente al estilo de colaboración STI,
aquí se observa como el porcentaje de empresas que realizan exclusivamente
cooperación DUI ha tenido alternancias y variaciones a lo largo del tiempo. Además se
observa como en Bizkaia se mantienen niveles más altos que en la CAPV. Esta
situación parecería en línea con la interpretación de que el cambio parece motivarse
por una mayor conciencia de los empresarios de la necesidad de combinar los dos
enfoques/modos.
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Finalmente, se presentan los resultados correspondientes a estilos de colaboración
diversos que combinan cooperación de carácter DUI y STI. Estos corresponden a
empresas que desarrollan simultáneamente tanto relaciones STI como relaciones DUI
(medidas en forma binaria: 1) sí o 2) no). Sin embargo, hay un gran porcentaje de
empresas que no cabe ni en el primer modo ni en el segundo. Esto se debe a que: 1)
pueden estar colaborando de otra forma (tercera columna de Tabla 1) o, y este es el
mayor porcentaje, no colaboran con ninguna organización fuera de sí mismas.
Tabla 5: Porcentaje de empresas que implementan cooperación estilo STI & DUI
PV Bizkaia
% STI &
DUI % NO
STI&DUI % STI &
DUI % NO
STI&DUI
2006 5.28 94.72 6.22 93.78 2007 5.64 94.36 6.51 93.49 2008 5.25 94.75 5.9 94.1 2009 5.05 94.95 5.74 94.26 2010 5.78 94.22 5.72 94.28 2011 7.81 92.19 7.74 92.26
Fuente: elaboración propia en base de datos de Eustat (EIT).
Se comprueba como la cooperación diversa ha ganado adeptos a lo largo del tiempo
en ambas muestras, concienciándose así las organizaciones de la necesidad e
importancia de una colaboración de carácter diverso. Aunque en Bizkaia se partía de
una situación más ventajosa que en CAPV, actualmente los niveles más bajos se
localizan en el territorio bizkaino.
Como dicho anteriormente, hay un gran porcentaje (90%) de las empresas que no
caben en ninguna de las tres tipologías que acabamos de explicitar. Esto significa que
la gran mayoría de las empresas vascas y bizkainas (de forma casi igual) no tienen la
costumbre de colaborar entre ellas ni con centros y agentes del sistema regional o
nacional de innovación. Es un indicador importante ya que buscar innovar solamente
sobre la base de las capacidades propias indica una falta de perspectiva importante y
que limita de forma potente las potencialidades de innovación de las empresas y su
sistema territorial.
Aunque los anteriores datos nos dan una perspectiva de la intensidad de colaboración
de acuerdo a diferentes patrones, el objetivo a partir de ahora es determinar su
impacto en el resultado final de innovación.
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Para ello, presentamos las variables sobre las que se va a realizar el análisis:
(i) Innovación de producto. La empresa ha introducido en el mercado bienes
nuevos o sensiblemente mejorados. Variable dicotómica (SI/ NO).
(ii) Innovación de producto incremental. Indica si la empresa ha realizado
innovación de tipo incremental (innovación nueva sólo para la empresa).
Variable dicotómica (SI/ NO).
(iii) Innovación de producto radical. Indica si la empresa ha realizado innovación de
tipo radical (innovación nueva para la empresa y para el mercado). Variable
dicotómica (SI/ NO).
(iv) Innovación de proceso. Indica si la empresa ha realizado: Métodos de
fabricación o producción de bienes o servicios nuevos o sensiblemente
mejorados/ Sistemas logísticos o métodos de entrega o distribución nuevos o
sensiblemente mejorados, para sus insumos, bienes o servicios/ Actividades de
apoyo para sus procesos, como sistemas de mantenimiento u operaciones
informáticas, de compra o de contabilidad, nuevas o sensiblemente mejoradas.
Variable dicotómica (SI/ NO).
(v) Innovación comercial. Indica si la empresa ha realizado: Modificaciones
significativas del diseño del producto o en el envasado de los bienes o
servicios/ Nuevas técnicas o canales para la promoción del producto/ Nuevos
métodos para el posicionamiento del producto en el mercado o canales de
ventas/ Nuevos métodos para el establecimiento de los precios de los bienes o
servicios. Variable dicotómica (SI/ NO).
(vi) Innovación organizativa. Indica si la empresa ha realizado: Nuevas prácticas
empresariales en la organización de los procedimientos del establecimiento/
Nuevos métodos de organización del trabajo en su establecimiento con el
objetivo de un mejor reparto de responsabilidades y toma de decisiones/
Nuevos métodos de gestión de las relaciones externas con otros
establecimientos, empresas o Instituciones públicas. Variable dicotómica (SI/
NO).
(vii) Cooperación estilo STI. Colaboración únicamente con universidades, centros
tecnológicos, laboratorios I+D. Variable dicotómica (SI/ NO).
(viii) Cooperación estilo DUI. Colaboración únicamente con clientes, proveedores y
competidores. Variable dicotómica (SI/ NO).
(ix) Cooperación estilo STI&DUI. Colaboración con agentes de estilo DUI y también
con agentes de estilo STI. Variable dicotómica (SI/ NO).
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Tabla 6: Porcentaje de empresas que implementan diferentes modos de cooperación, y tipos de innovación
Fuente: elaboración propia en base de datos de Eustat (EIT 2011).
Así, podemos observar en la Tabla 6 como los niveles más altos de innovación
(independientemente de la tipología) parecen estar asociados a la colaboración
combinada de tipo STI y DUI o sea que las empresas que combinan estos dos modos
tienen una mayor capacidad de realizar innovaciones de todos tipos. Además es
representativo que los niveles de innovación asociados a la colaboración de tipo
STI&DUI sean más altos en Bizkaia que en PV, lo que corrobora que las empresas de
Bizkaia que colaboran tienen un carácter más diverso que el resto de la CAPV. En el
caso de Bizkaia la innovación comercial aumenta de forma significativa respecto a los
demás tipos de innovación y se sitúa justo detrás de la innovación de producto. Esto
manifiesta una mayor sensibilidad de las empresas de la diputación para alcanzar
(entre otros objetivos) nuevos clientes, nuevos canales comerciales, nuevas formas de
vender.
Si analizamos el perfil colaborador de acuerdo a los diferentes output de innovación
vemos las siguientes pautas en Bizkaia en 2011. El output innovador que presenta
cifras más elevadas de cooperación tipo STI es la innovación incremental, mientras
que el porcentaje más bajo se localiza en la innovación comercial (parece lógico ya
que es el tipo de innovación que menos recursos científicos requiere). El tipo de
innovación que concentra mayor intensidad de cooperación tipo DUI es la innovación
de producto, el que menos es la innovación comercial (esto resulta curioso ya que la
colaboración dentro de la cadena de valor debiera ser la que tuviera un mayor
rendimiento en la innovación de mercado, aunque se pueda explicar posiblemente con
el carácter más manufacturero y tradicional de las empresas que se enfocan en este
modo de innovación que, por tanto, valoran escasamente formas de innovación que no
sean inmediatamente tangibles, ej. producto y proceso). Finalmente, la colaboración
STI exclusive DUI exclusive STI& DUI STI exclusive DUI exclusive STI& DUIINNO.PRODUCTO 9.5 4.42 23.62 8.43 5.75 25.42INNO.PROCESO 7.22 3.94 18.1 7.08 5.26 19.26
INNO.ORGANIZATIVA 7.31 3.5 19.12 7.01 4.26 20.92INNO.COMERCIAL 5.03 3.2 18.3 4.35 3.95 23.52
INNO. RADICAL 9.66 4.08 24.13 8.12 5.44 25.96INNO. INCREMENTAL 10.33 4.21 31.44 9.77 5.39 36.72
PV BIZKAIA
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diversa STI&DUI consigue su nivel más alto con la innovación de carácter
incremental, y el porcentaje menor con la innovación de proceso.
Este análisis aunque es indicativo del perfil de empresas colaboradoras en Bizkaia, no
demuestra la significancia del impacto que tienen los diferentes patrones de
colaboración en la estrategia de innovación de la empresa. Es por ello que es
necesario implementar una regresión estadística que permita identificar la fuerza de
las relaciones. Este análisis permitirá identificar en que factores deben concentrarse
los esfuerzos con el fin de promover una adecuada estrategia de colaboración.
Aunque estos datos nos pueden ayudar a tener una primera visión de los patrones de
colaboración en Bizkaia, pueden estar sesgados por la fuerza que ejercen las
diferentes tipologías de innovación en el total de la muestra. Por ello, para dar mayor
robustez a los resultados se realizan regresiones estadísticas con el fin de conocer el
verdadero impacto de las diferentes colaboraciones en el resultado de innovación.
1.2. Aproximación metodológica y operacionalización de variables claves
En ese apartado se procede a realizar un análisis estadístico de acuerdo a los datos
proporcionados por Eustat (EIT) para los años 2005-2011 en Bizkaia.
Las variables sobre las que se van a realizar los análisis son las siguientes:
•
(i) Innovación de producto. La empresa ha introducido en el mercado bienes
nuevos o sensiblemente mejorados. Variable dicotómica (SI/ NO).
Variables dependientes:
(ii) Innovación de producto incremental. Indica si la empresa ha realizado
innovación de tipo incremental (innovación nueva sólo para la empresa).
Variable dicotómica (SI/ NO).
(iii) Innovación de producto radical. Indica si la empresa ha realizado innovación de
tipo radical (innovación nueva para la empresa y para el mercado). Variable
dicotómica (SI/ NO).
(iv) Innovación de proceso. Indica si la empresa ha realizado: Métodos de
fabricación o producción de bienes o servicios nuevos o sensiblemente
mejorados/ Sistemas logísticos o métodos de entrega o distribución nuevos o
sensiblemente mejorados, para sus insumos, bienes o servicios/ Actividades de
apoyo para sus procesos, como sistemas de mantenimiento u operaciones
informáticas, de compra o de contabilidad, nuevas o sensiblemente mejoradas.
Variable dicotómica (SI/ NO).
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(v) Innovación comercial. Indica si la empresa ha realizado: Modificaciones
significativas del diseño del producto o en el envasado de los bienes o
servicios/ Nuevas técnicas o canales para la promoción del producto/ Nuevos
métodos para el posicionamiento del producto en el mercado o canales de
ventas/ Nuevos métodos para el establecimiento de los precios de los bienes o
servicios. Variable dicotómica (SI/ NO).
(vi) Innovación organizativa. Indica si la empresa ha realizado: Nuevas prácticas
empresariales en la organización de los procedimientos del establecimiento/
Nuevos métodos de organización del trabajo en su establecimiento con el
objetivo de un mejor reparto de responsabilidades y toma de decisiones/
Nuevos métodos de gestión de las relaciones externas con otros
establecimientos, empresas o Instituciones públicas. Variable dicotómica (SI/
NO).
•
(i) Cooperación estilo STI. Colaboración únicamente con universidades, centros
tecnológicos, laboratorios I+D. Variable dicotómica (SI/ NO).
Variables independientes:
(ii) Cooperación estilo DUI. Colaboración únicamente con clientes, proveedores y
competidores. Variable dicotómica (SI/ NO).
(iii) Cooperación estilo STI&DUI. Colaboración con agentes de estilo DUI y también
con agentes de estilo STI. Variable dicotómica (SI/ NO).
(iv) Fuentes de información estilo DUI. Indica si la empresa considera relevantes a
clientes/proveedores/competidores como fuentes de información. Variable
dicotómica (SI/ NO). Esta variable nos permite aislar aquellas relaciones
empresariales que implicar una colaboración de facto y aquellas que
simplemente sirve como fuente de información.
(v) Fuentes de información estilo STI. Indica si la empresa considera relevantes a
universidades/centros tecnológicos/laboratorios I+D como fuentes de
información. Variable dicotómica (SI/ NO). Esta variable nos permite aislar
aquellas relaciones empresariales que implicar una colaboración de facto y
aquellas que simplemente sirve como fuente de información.
(vi) Fuentes de información estilo STI&DUI. Indica si la empresa considera
relevantes fuentes de información de estilo DUI, como de estilo STI. Variable
dicotómica (SI/ NO). Esta variable nos permite aislar aquellas relaciones
empresariales que implicar una colaboración de facto y aquellas que
simplemente sirve como fuente de información.
(vii) Gasto estilo DUI. Es la suma de los gastos de innovación relativos al modo de
innovación DUI: gastos de formación en actividades de innovación+ gastos de
17
introducción en el mercado de innovaciones (Actividades internas o externas
de comercialización directamente relacionadas con la introducción en el
mercado de los productos (bienes/servicios) nuevos o sensiblemente
mejorados. Incluye la prospección de mercado y la publicidad de lanzamiento)
+ otros gastos en diseño, otros preparativos para producción y/o distribución.
(viii) Gasto estilo STI. Es la suma de los gastos de innovación relativos al modo de
innovación STI: gastos de I+D interna + gastos de adquisición de I+D externa.
(ix) Tamaño. Indica el número de empleados del establecimiento.
(x) Partextr. Define si la empresa tiene participación extranjera (SI/ NO).
(xi) Grupo. Indica si la organización pertenece a un grupo empresarial (SI/NO).
(xii) Sector. Clasificación CNAE (4 dígitos).
(xiii) Periodo temporal 2006-2011.
1.3. Resultados econométricos: Impacto de diferentes colaboraciones en el resultado de innovación
Dada la naturaleza dicotómica de las variables, ejecutamos una regresión logística
para cada uno de los tipos de innovación (véase Tabla 7). A continuación procedemos
a interpretarlos. De esta manera se obtienen conclusiones diferentes a las
presupuestas en el análisis descriptivo, ya que no sólo hay que tener en cuenta como
se distribuyen dichos patrones de colaboración entre diferentes tipos de innovación,
sino también hay que tener en cuenta si esa distribución es efectiva en el desarrollo de
diferentes innovaciones.
A continuación se muestran los resultados de la regresión con el objeto de analizar el
comportamiento de la cooperación en Bizkaia (público cautivo de interés para la DFB).
19
Tabla 7: Impacto de patrones de colaboración en la innovación
One-tailed t-test applied. ***p > .01 **p > .05 *p > .10
Dependent variable PRODUCTO PROCESO ORGANIZATIVA COMERCIAL RADICAL INCREMENTAL
Independent variables Coefficient S.E. Coefficient S.E. Coefficient S.E. Coefficient S.E. Coefficient S.E. Coefficient S.E. STI exclus 0.64 0.56 1.70*** 0.68 1.01* 0.54 -0.45 0.82 1.54** 0.63 -0.25 0.45 DUI exclus 0.7 0.86 2.10** 1.10 1.16 0.78 1.89* 1.12 0.04 0.94 0.17 0.65 STI & DUI 2.10*** 0.50 2.54*** 0.59 2.60*** 0.49 2.48*** 0.63 3.60*** 0.59 0.55 0.37 fuente DUI exc -0.2 0.53 1.84*** 0.61 1.72*** 0.52 1.67** 0.78 1.93*** 0.74 -0.44 0.44 fuente STI exc 0.77 1.03 -0.11 1.18 0.34 1.00 1.32 1.54 1.54 1.29 0.59 0.84 fuente STI & DUI -0.11 0.55 0.76 0.62 1.28** 0.55 2.02** 0.82 1.46* 0.76 -0.13 0.45 gasto DUI 1.23** 0.55 -0.75 0.64 1.97*** 0.54 2.29*** 0.77 1.53** 0.68 0.71* 0.44 gasto STI -0.36 0.45 -3.13*** 0.60 -0.25 0.42 -1.51** 0.63 0.64 0.55 -0.41 0.36 gasto I+D -0.02 0.04 -0.09 0.09 0.02 0.05 -0.02 0.06 -0.02 0.05 -0.01 0.03 tamaño 0.21* 0.12 0.18 0.14 0.47*** 0.12 -0.05 0.17 0.15 0.14 0.11 0.09 partextr 0.6 0.58 -0.84 0.67 -0.47 0.53 -2.48*** 0.79 0.23 0.61 -0.05 0.44 grupo 0.84*** 0.32 0.58 0.36 0.11 0.28 1.33*** 0.42 0.64* 0.33 0.56* 0.24 sector YES YES YES YES YES YES año YES YES YES YES YES YES No. of obs 896 896 896 896 896 896 No. of groups 579 579 579 579 579 579 Log likelihood -516.32 -460.34 -522.45 -420.82 -428.55 -563.54 Chi-square 47.29*** 45.97*** 56.56*** 52.05*** 57.55*** 35.18***
21
• INNOVACIÓN DE PRODUCTO
La introducción de nuevos productos por parte de la empresa está influenciada
positivamente por:
(i) Colaboración diversa de estilo STI&DUI. Este resultado está en la línea de
estudios previos donde una cooperación diversa, fomenta nuevos patrones de
innovación y apoya la introducción de nuevos productos. La diversidad en
colaboraciones (tecnológicas) permitiría a las empresas beneficiarse de
conocimiento genérico (de alto componente tecnológico) que resulta útil para el
desarrollo de patrones de diversificación y evitar el riesgo de “lock-in”. Además,
permitiría a la organización explotar su base actual de conocimiento mediante
el acceso a conocimiento complementario generado por diferentes actores de
la cadena de valor, y beneficiarse de las ventajas de una red industrial (Grimpe
y Kaiser, 2010; Nieto y Santamaría, 2007; Alcalde, 2012).
(ii) Gasto de innovación de tipo DUI. Los gastos de estilo DUI (gastos de
formación en actividades de innovación+ gastos de introducción en el mercado
de innovaciones + otros gastos en diseño, otros preparativos para producción
y/o distribución) influyen positivamente en el desarrollo de nuevos productos al
estimular la creación de nuevo conocimiento y acelerar el proceso de
introducción del nuevo producto en el mercado.
(iii) El tamaño de la empresa incide positivamente en el desarrollo de nuevos
productos, si bien su nivel de significatividad es bajo. Esto pone en cuestión el
mito sobre el que sólo las grandes empresas son capaces de desarrollar
nuevos productos (Fitjar y Rodríguez-Pose, 2013).
(iv) Grupo. Formar parte de un grupo empresarial incide positivamente en la
innovación de producto. En cuanto la empresa goza del respaldo financiero y
organizativo de un grupo, se beneficia de las interacciones con el resto de
subsidiarias fomentando la generación de nuevos productos.
Una lectura sintética de estos resultados indica que la combinación de los modos STI y
DUI en la forma de colaboraciones tanto con agentes científicos-tecnológicos como
con agentes de la cadena de valor resulta más eficaz para la capacidad innovadora
(de producto) de las empresas estudiadas. Los modos STI y DUI por separado no
logran tener un impacto decisivo. Por otro lado, el gasto DUI resulta también positivo y
significativo, lo que probablemente se debe a que crea las capacidades absortivas
necesarias a beneficiarse de la aplicación del modo combinado STI+DUI.
22
• INNOVACIÓN DE PROCESO
El desarrollo de nuevos procesos implica: Métodos de fabricación o producción /
Sistemas logísticos o métodos de entrega o distribución/ Actividades de apoyo para
sus proceso (sistemas de mantenimiento u operaciones informáticas, de compra o de
contabilidad, nuevas o sensiblemente mejoradas). Esta gran heterogeneidad implica
diferentes grados de innovación y diferentes tipos de conocimiento (p.e. no es
comparable un nuevo método de fabricación, que una nueva aplicación contable) que
debe tenerse en cuenta a la hora de interpretar la significatividad de las diferentes
variables.
Las variables que inciden significativamente en el desarrollo de nuevos procesos son:
(i) Colaboración estilo DUI. La cooperación con agentes de valor (competidores,
clientes, proveedores) incide positivamente en la introducción de nuevos
procesos Nieto y Santamaría, 2007; Alcalde, 2012; Fitjar y Rodríguez-Pose,
2013; González et al., 2013). La heterogeneidad implícita en innovaciones de
proceso provoca que la cooperación con agentes comerciales DUI afecte
positivamente a aquellas novedades relacionadas con el mercado
(concretamente las relacionadas con la logística, y distribución) así como con el
aprender-haciendo y aprender-usando que da cabida a incrementos de
productividad.
(ii) Colaboración estilo STI. La práctica de cooperación con agentes científicos
ejerce un efecto positivo en la introducción de nuevos procesos.
Concretamente, presuponemos que será en aquellas innovaciones de proceso
relacionadas con nuevas técnicas y materiales de fabricación y producción.
(iii) Colaboración diversa de estilo STI&DUI. Como viene siendo habitual en la
literatura, el desarrollo de prácticas que combinen capacidades comerciales y
científicas ejerce un efecto positivo en el desarrollo de la innovación. Además,
el parámetro es más alto que en el caso de los modos STI o del modo DUI
tomados individualmente, con lo que parecerían reforzarse mutualmente
(Jensen et al., 2007; Aslesen et al., 2011; Chen et al., 2012)).
(iv) El gasto de estilo STI ejerce un impacto muy negativo en la innovación de
proceso. Los gastos de carácter más tecnológico están enfocados hacia
innovaciones de alto carácter tecnológico que requieren un elevado volumen
de recursos financieros, perjudicando la inversión de potenciales recursos
monetarios hacia la innovación de proceso (de mayor carácter incremental y
más enfocado en el corto plazo). Combinado con el resultado anterior, este
parecería indicar que la gran mayoría de las empresas aún no ha aprendido a
23
combinar los dos modos y que cuándo invierten en el modo STI, centralizan los
esfuerzos innovadores en un pequeño equipo de científicos preocupados por la
innovación de producto, mientras sus empresas pierden completamente interés
y control del proceso productivo y de su mejora incremental y radical.
• INNOVACION ORGANIZATIVA
La innovación organizativa aborda desde nuevas prácticas empresariales a nuevos
métodos de organización del trabajo y, nuevos métodos de gestión. Los factores que
inciden positivamente en ella son:
(i) Colaboración de carácter STI. Las relaciones con agentes científicos, que se
encuentran fuera de la cadena de valor, implican conocimiento de alto carácter
tecnológico (y que suponen un elevado grado de novedad para la empresa)
que obliga a la empresa a implementar nuevas técnicas organizativas con el fin
de absorber correctamente ese conocimiento/tecnología.
(ii) Colaboración de carácter STI&DUI. La habilidad de la empresa de beneficiarse
de prácticas que combinen capacidades comerciales y científicas ejerce un
efecto positivo en el desarrollo de la innovación organizativa. En este caso
también, como en el caso de la innovación de producto, la combinación de los
dos modos ofrece un impacto (parámetro) mayor que la adopción de formatos
de colaboraciones STI o DUI tomados por separado.
(iii) Fuentes de información DUI. Conocer las necesidades del mercado (clientes, y
competidores), y la situación del sector (proveedores y competidores) incide
positivamente en el desarrollo de nuevos modelos organizativos que permitan a
la empresa ganar competitividad.
(iv) Fuentes de información DUI&STI. Combinar fuentes de información de
mercado como información sobre nuevas tendencias tecnológicas y científicas,
permite a la empresa anticiparse al futuro, y ganar flexibilidad mediante nuevas
técnicas organizativas.
(v) Gasto de innovación de tipo DUI. Los gastos de estilo DUI (gastos de
formación en actividades de innovación+ gastos de introducción en el mercado
de innovaciones + otros gastos en diseño, otros preparativos para producción
y/o distribución) influyen positivamente en el desarrollo de nuevas formas
organizativas al fomentar nuevas actividades y funciones dentro de la empresa.
En este caso también se trata de gastos que preparan el terreno y en general
la capacidad absortiva de los trabajadores para que la empresa adopte nuevos
formatos organizacionales, más efectivos y flexibles.
24
(vi) El tamaño de la empresa incide positivamente en el desarrollo de nuevos
productos. Es lógico que en empresas de mayor tamaño sea donde existe un
mayor potencial a la hora de poner en marcha nuevos modelos de gestión.
• INNOVACIÓN COMERCIAL
La innovación comercial implica modificaciones significativas del diseño del producto o
en el envasado, nuevos canales para la promoción del producto, nuevos canales de
ventas, y nuevos métodos para el establecimiento de los precios.
Las variables que inciden significativamente son las siguientes:
(i) Colaboración tipo DUI. Como es lógico la cooperación con agentes de la cadena
de valor (clientes/proveedores/competidores), implica conocimiento específico
de mercado (principalmente por parte de los clientes) que incide positivamente
en la introducción de nuevas técnicas comerciales o en la apertura de nuevos
canales comerciales y hacia nuevos segmentos de mercado.
(ii) Colaboración de carácter STI&DUI. La habilidad de la empresa de beneficiarse
de prácticas que combinen capacidades comerciales y científicas ejerce un
efecto positivo en el desarrollo de innovaciones comerciales con alto grado de
novedad al implicar conocimiento específico y genérico (que permita
beneficiarse de complementariedades/ sinergias). En este caso también la
combinación de los dos modos ofrece un impacto (parámetro) mayor que en el
caso de la adopción del modo de innovación DUI (y STI) tomado(s)
individualmente.
(iii) Fuentes de información DUI. Parece lógico pensar que permanecer alerta a las
necesidades del mercado (clientes, y competidores), y la situación del sector
(proveedores y competidores) incide positivamente en el desarrollo de nuevas
técnicas comerciales.
(iv) Fuentes de información DUI&STI. Combinar fuentes de información de
mercado como información sobre nuevas tendencias tecnológicas y científicas,
permite a la empresa anticiparse al futuro, y ganar flexibilidad mediante nuevas
técnicas comerciales.
(v) Gasto de innovación de tipo DUI. Los gastos de estilo DUI (gastos de
formación en actividades de innovación+ gastos de introducción en el mercado
de innovaciones + otros gastos en diseño, otros preparativos para producción
y/o distribución) influyen positivamente en el desarrollo de nuevas técnicas
comerciales al favorecer el desarrollo de nuevas técnicas comerciales.
(vi) El gasto de estilo STI ejerce un impacto negativo en la innovación comercial.
Los gastos de carácter más tecnológico están enfocados hacia innovaciones
25
de alto carácter tecnológico y, muy a menudo, en innovaciones de producto,
que requieren un elevado volumen de recursos financieros, perjudicando la
inversión de potenciales recursos monetarios hacia la innovación comercial (de
mayor carácter incremental y más enfocado en el corto plazo). Resulta en un
fenómeno de ‘diversión de recursos’ o trade-off cognitivo ya que al crecer el
esfuerzo tecnológico en productos, se pierde la capacidad y atención para
realizar otros tipos de innovaciones, principalmente de proceso y comerciales.
(vii) Participación extranjera. Cuando empresas extranjeras invierten en empresas
locales, buscan rentabilizar innovaciones de carácter más tangible (producto)
que impliquen un grado de novedad importante, subestimando innovaciones de
carácter más incremental que implican pequeñas modificaciones tangibles
(innovación comercial).
(viii) Grupo. Formar parte de un grupo empresarial incide positivamente en la
innovación comercial. Formar parte de grupos empresariales implica
estrategias de marketing importantes que favorezcan el posicionamiento de
diferentes productos en el mercado.
• INNOVACIÓN RADICAL
La innovación radical, implica que la empresa ha desarrollado un producto nuevo para
la empresa, pero también para el mercado.
Las variables que inciden significativamente son:
(i) Colaboración de carácter STI. Las relaciones con agentes científicos, que se
encuentran fuera de la cadena de valor, implican conocimiento de alto carácter
tecnológico (y que suponen un elevado grado de novedad para la empresa)
que capacita a la empresa para realizar productos con alto grado de novedad
(Grimpe y Kaiser, 2010; Nieto y Santamaría, 2007; Alcalde, 2012).
(ii) Colaboración de carácter STI&DUI. Cómo ya se ha reflexionado anteriormente,
la diversidad en colaboraciones (tecnológicas) permitiría a las empresas
beneficiarse de conocimiento genérico (de alto componente tecnológico) que
resulta útil para el desarrollo de patrones de diversificación y evitar el riesgo de
“lock-in”. Además, permitiría a la organización explotar su base actual de
conocimiento mediante el acceso a conocimiento complementario generado
por diferentes actores de la cadena de valor, y beneficiarse de las ventajas de
una red industrial. (Grimpe y Kaiser, 2010; Nieto y Santamaría, 2007; Alcalde,
2012. Dado que en este caso la combinación STI+DUI muestra un impacto
mucho más fuerte que la aplicación del modo STI por sí solo, resulta evidente
que la utilización de variables DUI refuerza o cataliza un mejor impacto del
26
primero porque prepara el terreno para que toda la organización se oriente a la
búsqueda e implementación de innovaciones estructurales o radicales.
(i) Fuentes de información estilo DUI. Innovaciones con alto grado de novedad
para el mercado se benefician de la información transmitida por los diferentes
agentes comerciales, que permiten conocer cuáles son las oportunidades, y
amenazas que existen en el mercado objetivo.
(ii) Fuentes de información estilo STI&DUI. Combinar fuentes de información de
mercado como información sobre nuevas tendencias tecnológicas y científicas,
permite a la empresa anticiparse a tendencias tecnológicas y conocer el
mercado objetivo, facilitando el desarrollo de productos con alto grado de
novedad.
(iii) Gasto de innovación de tipo DUI. Los gastos de estilo DUI (gastos de
formación en actividades de innovación+ gastos de introducción en el mercado
de innovaciones + otros gastos en diseño, otros preparativos para producción
y/o distribución) influyen positivamente en el desarrollo de nuevos productos
para el mercado al favorecer la introducción de la innovación en el mercado
objetivo. También en este caso el gasto de tipo DUI tiene un impacto positivo y
significativo, lo que hace pensar que mediante planes de formación del
personal y gasto en diseño y en preparación para la introducción en nuevos
mercados motiva a todo el personal para que compartan ideas y soluciones
radicales en la producción, organización y comercialización empresarial.
(iv) Grupo. Formar parte de un grupo empresarial incide positivamente en la
innovación de producto. En cuanto la empresa goza del respaldo financiero y
organizativo de un grupo, se beneficia de las interacciones con el resto de
subsidiarias fomentando la generación de nuevos productos.
• INNOVACIÓN INCREMENTAL
La innovación incremental implica el desarrollo de productos con un grado de novedad
bajo, concretamente sólo se consideran nuevos para la propia empresa (no para el
mercado).
Las variables que inciden significativamente son las siguientes:
(i) Gasto de innovación de tipo DUI. Los gastos de estilo DUI (gastos de formación
en actividades de innovación+ gastos de introducción en el mercado de
innovaciones + otros gastos en diseño, otros preparativos para producción y/o
distribución) influyen positivamente en el desarrollo de nuevos productos para
la empresa (con bajo grado de novedad) que no precisan de un componente
científico de alto valor de I+D.
27
(ii) Grupo. Formar parte de un grupo empresarial incide positivamente en la
innovación de producto. En cuanto la empresa goza del respaldo financiero y
organizativo de un grupo, se beneficia de las interacciones con el resto de
subsidiarias fomentando la generación de nuevos productos.
28
2. Patrones de colaboración y Modelos de Innovación de acuerdo a la Tipología del Conocimiento y Localización Geográfica
El objetivo de este capitulo es entender la racionalidad de los patrones de colaboración
de acuerdo a los diferentes modelos de innovación (STI, DUI) y su localización
geográfica.
Colaboración de acuerdo al tipo de modelo de innovación
En el anterior epígrafe de este informe presentábamos dos tipos de cooperación de
acuerdo al tipo STI/DUI. Sin embargo, no todas las interacciones DUI implican similar
"know-how" y 'know-who'. En el modo de DUI, es interesante distinguir entre
interacciones dentro de la cadena de suministro y fuera de ella (Fitjar y Rodríguez-
Pose, 2013). La interacción dentro de la cadena de suministro - sobre todo con los
proveedores y clientes - está fundamentalmente orientada a mejorar la entrega de
productos con el fin de aumentar su competitividad en el mercado. La innovación es,
pues, uno de los principales propósitos detrás los intercambios. Por otro lado, la
interacción fuera de la cadena de suministro, sobre todo con competidores (Porter,
1986), tiende a ser más informal, y promueve la difusión de conocimientos que son
más una consecuencia no deseada de la relación que su objetivo principal, ya que las
empresas tratan de evitar el contacto directo de transferencia de información a los
rivales, pero no puede controlar la transferencia indirecta (von Hippel,1987, p. 295).
Por lo tanto, hemos seguido el procedimiento propuesto por Fitjar y Rodríguez-Pose
(2013) y distinguimos entre:
(i) Colaboración de tipo STI (universidades, centros tecnológicos, y laboratorios
de I+D).
(ii) Colaboración tipo DUI dentro de la cadena de suministro (proveedores y
clientes).
(iii) Colaboración tipo DUI fuera de la cadena de suministro (competidores).
Colaboración de acuerdo a la localización geográfica
La localización geográfica del socio dictará el tipo de conocimiento de la colaboración
y las oportunidades y/o riesgos derivados de dicho acuerdo (p.e. diferente cultura
empresarial, distintas prácticas de innovación, o componentes/materias primas
específicas, dificultad de absorber nuevas prácticas...)
29
Con objeto de determinar las implicaciones de la cooperación de acuerdo a la
distancia geográfica del socio, las prácticas de innovación abierta pueden ser
clasificadas en dos niveles geográficos:
- local (dentro del país)
- y foráneo (fuera del país)
Colaborar en innovación con socios locales
En economías pequeñas las redes foráneas de colaboración permiten superar a la
empresa enfoques miopes y buscar nuevos recursos fuera de la esfera doméstica. Por
otro lado, las redes locales implican distancias cortas entre los colaboradores, lo que
beneficia la generación de externalidades en la cooperación: una distancia geográfica
corta permite reunir fácilmente a diferentes agentes, favorece el desarrollo y la
generación de contactos e información, y facilita el intercambio de conocimiento tácito
(Jaffe, Trajtenberg, Henderson, 1993; Audretsch y Feldman, 1996; Boschma, 2005).
Aunque la colaboración doméstica permite a las empresas beneficiarse de ventajas
locales, una excesiva dependencia en colaboradores cercanos podría derivar en un
“lock-in” espacial. Cuando las organizaciones se vuelven muy introspectivas respecto
a su territorio, sólo colaboran dentro de su ámbito local, utilizan conocimiento muy
similar, y esto les incapacita para generar innovaciones que puedan cubrir un mercado
exterior. Por consiguiente, desarrollar únicamente colaboraciones locales puede
debilitar la capacidad de aprendizaje de las empresas, hasta tal punto que pierdan su
capacidad de innovación y no puedan responder a los requerimientos del nuevo
entorno (Boschma, 2005).
Colaborar en innovación con socios foráneos (globales)
La colaboración foránea (fuera de la esfera local) proporciona un importante canal
para transferir conocimiento nuevo a la empresa y superar el umbral de innovaciones
incrementales a favor de innovaciones de carácter más radical. Sin embargo, hay una
serie de obstáculos que las empresas deben superar para lograr que las
colaboraciones “transfronterizas” sean efectivas. En este sentido, hay que tener en
cuenta los costes de transacción derivados de la cooperación, el grado de
requerimiento de atención directiva, el modo de distribución de los recursos humanos
entre los colaboradores, y el grado de exposición del conocimiento privado (propio de
la empresa). No hay que olvidar que las cooperaciones exteriores (fuera del territorio
local) implican el acceso a colaboradores fuera de la esfera local. Esta colaboración
permite a las empresas evitar un riesgo de “lock-in” espacial y fomentar el aprendizaje
interactivo. Sin embargo, una exclusiva dependencia en colaboraciones fuera del
30
territorio provocaría una pérdida de las ventajas derivadas de la cercanía de
interacciones domésticas y del conocimiento tácito. La lejanía de la organización
respecto a los recursos de conocimiento, tendría un efecto negativo en el desempeño
innovador (Jaffe et al. 1993). Por lo tanto, la colaboración externa con agentes
situados fuera del ámbito local, tendría un efecto positivo en la innovación de producto,
siempre que las empresas tengan las capacidades necesarias para absorber
conocimiento externo y compartir los mismos valores, y expectativas que los
colaboradores foráneos.
Tabla 8: Caracterización colaboración de acuerdo a localización geográfica del socio
Colaborar en innovación con socios locales
Colaborar en innovación con socios foráneos
Ventajas
Coste
Tiempo
Conocimiento tácito
Generación de contactos e
información
RRHH especializados (en
clusters)
Observación e imitación
Acceso a conocimiento
distante
Aprendizaje interactivo
Aprender a ser flexibles
Aumentar posibilidades de
innovación
Acceso a mercados
Desventajas Riesgo de lock-in espacial
Debilita la capacidad de
aprendizaje
Costes de transacción
Elevado grado de atención
directiva
Exposición del
conocimiento privado Fuente: Elaboración propia.
En resumen, no existe una receta única de colaboración geográfica, es necesario
comprender su interacción con los diferentes tipos de socios de acuerdo a su tipo de
modelo de innovación (STI, DUI dentro de la cadena de suministro, DUI fuera de la
cadena de suministro).
La combinación de socios de acuerdo al modelo de innovación y su localización,
permitirá a las organizaciones beneficiarse de las potenciales ventajas de intercambios
de conocimiento, acceder a recursos que permitan a la empresa renovar sus
competencias, superar barreras culturales y desventajas de aprendizaje basado en
31
experiencia, lo que les ayudará a acceder a conocimiento desconocido (hasta ese
momento) y penetrar en nuevos mercados.
Es por ello que en este epígrafe procedemos a clasificar los diferentes tipos de
colaboración de la siguiente manera:
(i) Colaboración tipo DUI dentro de la cadena de suministro, local
(ii) Colaboración tipo DUI dentro de la cadena de suministro, global
(iii) Colaboración tipo DUI fuera de la cadena de suministro, local
(iv) Colaboración tipo DUI fuera de la cadena de suministro, global
(v) Colaboración tipo STI, local
(vi) Colaboración tipo STI, global
2.1. Muestra de empresas En este apartado se pretende ejecutar un análisis completo y pormenorizado de la
problemática bizkaina de acuerdo a una serie de estudios cuantitativos relativos a
diferentes patrones de colaboración y su impacto en el output de innovación.
En primer lugar procedemos a desarrollar una perspectiva descriptiva de los diferentes
tipos de colaboración (de acuerdo al tipo de innovación, y localización geográfica) en
Bizkaia y PV a lo largo del periodo temporal 2006-2011.
Así se observa en la Tabla 9 que desde 2006 hasta 2012, el porcentaje de empresas
que realiza colaboraciones con socios locales de tipo DUI dentro de la cadena de
suministro ha aumentado tanto en CAPV como en Bizkaia. Este aumento se puede
justificar por un lado con la crisis económica que llevamos sufriendo desde hace años,
y la necesidad de realizar cooperaciones cercanas en conocimiento y en distancia, que
no supongan una elevada inversión de recursos económicos, y que estén orientadas a
la generación de resultados en el c/p. Por otro lado, depende de la conciencia
creciente de que es importante trabajar y colaborar en cadena para alcanzar una mejor
eficiencia y calidad en la producción y en el acceso al mercado. Esto depende a su vez
de un trabajo ‘educativo’ sobre el valor de la cadena que se ha ido impulsando en el
País Vasco en los últimos años tanto a nivel académico (Parrilli et al., 2010) como
mediante varios mecanismos prácticos e industriales (p.ej. las certificaciones ISO9000
entre otras). Parece interesante resaltar que aunque en 2012 alcanzan niveles
similares ambos territorios, es en Bizkaia donde se partía de niveles superiores de
este tipo de colaboración.
32
Tabla 9: Porcentaje de empresas que implementan cooperación local estilo DUI dentro de la cadena de suministro
PV Bizkaia
% DUI SUPPLY
REGIONAL
% NO DUI SUPPLY
REGIONAL
% DUI SUPPLY
REGIONAL
% NO DUI SUPPLY
REGIONAL
2006 5.86 94.14 7.16 92.84 2007 5.42 94.58 6.28 93.72 2008 5.31 94.69 5.83 94.17 2009 5.3 94.7 6.37 93.63 2010 5.73 94.27 5.79 94.21 2011 8.12 91.88 8.37 91.63
Fuente: elaboración propia en base de datos de Eustat (EIT).
Si atendemos a la siguiente Tabla 10, se observa el comportamiento temporal de las
colaboraciones globales con actores DUI de la cadena de suministro. Con carácter
general se observa como tanto en CAPV como en Bizkaia, existe un ascenso en los
porcentajes. Si bien, es en Bizkaia donde se parte de niveles más elevados y se
mantienen a lo largo del tiempo. Aunque la colaboración de tipo DUI con clientes y
proveedores es de carácter cercano, incremental, el componente global dota a dicha
colaboración de un perfil más explorativo que la cooperación de carácter local. Habrá
que esperar a los resultados de la regresión para corrobora su impacto en el resultado
final de innovación.
Tabla 10: Porcentaje de empresas que implementan cooperación global estilo DUI dentro de la cadena de suministro PV Bizkaia
% DUI SUPPLY GLOBAL
% NO DUI SUPPLY GLOBAL
% DUI SUPPLY GLOBAL
% NO DUI SUPPLY GLOBAL
2006 4.7 95.3 5.96 94.04 2007 4.79 95.21 6.2 93.8 2008 4.99 95.01 5.54 94.46 2009 4.5 95.5 5.26 94.74 2010 4.8 95.2 5.1 94.9 2011 6.84 93.16 7.31 92.69
Fuente: elaboración propia en base de datos de Eustat (EIT).
En general, los niveles de cooperación dentro la cadena resulta muy parecida tanto en
valor como en crecimiento a nivel local como global. Y en ambos casos se trata de
niveles bajos, inferiores al 10% de las empresas, lo que significa que hay un gran
33
trabajo pendiente con las empresas que no logran aún concebir la importancia de
trabajar en redes o cadenas de forma competitiva.
La evolución de la colaboración local de tipo DUI fuera de la cadena de suministro se
contempla en la Tabla 11. Se observa cómo aunque se ha producido un aumento en
ambos territorios, el ascenso de Bizkaia es reducido, a pesar de haber partido de
niveles superiores a la CAPV. Mientras que la CAPV ha tenido un aumento progresivo
desde 2007, Bizkaia ha experimentado un ascenso más caótico con aumentos y
disminuciones. La cooperación con competidores locales, no parece gozar de gran
popularidad entre las empresas vascas, parece lógico al ser los competidores locales
los principales rivales, y al afrontar periodos de crisis donde el mercado está más
atomizado y optan por el proteccionismo. Conciben dicha cooperación con
competidores locales como una colaboración con elevados niveles de riesgo.
Tabla 11: Porcentaje de empresas que implementan cooperación local estilo DUI fuera de la cadena de suministro
PV Bizkaia
% DUI NO SUPPLY
REGIONAL
% NO DUI NO
SUPPLY REGIONAL
% DUI NO SUPPLY
REGIONAL
% NO DUI NO
SUPPLY REGIONAL
2006 1.71 98.29 2.13 97.87 2007 1.32 98.68 1.88 98.12 2008 1.45 98.55 1.53 98.47 2009 1.74 98.26 2.21 97.79 2010 1.94 98.06 2 98 2011 2.69 97.31 2.6 97.4
Fuente: elaboración propia en base de datos de Eustat (EIT).
Si en cambio analizamos la colaboración global de carácter DUI fuera de la cadena de
suministro obtenemos la Tabla 12. Aquí ha existido un aumento a lo largo del tiempo
(tanto en CAPV, como en Bizkaia), mayor que en el caso “local”. Este hecho podemos
atribuirlo a que en periodos de recesión económica, las empresas tienen que:
- Conservar su mercado doméstico. Protegiéndose frente a competidores
locales, y aportando nuevos productos desconocidos para los mercados
locales (pero ya introducidos en un mercado exterior).
- Penetrar en nuevos mercados geográficos. Colaborando con competidores
extranjeros, con el fin de imitar “good practices”.
Sin embargo, conviene también realzar que la cooperación con competidores, tanto a
nivel local como global, no es fácil y no tiene la misma prioridad que la cooperación
34
dentro de la cadena de valor. Además, que es una cooperación más difícil ya que hay
que aprender a cooperar sin regalar las ventajas competitivas y comparativas de la
empresa a estos mismos competidores.
Tabla 12: Porcentaje de empresas que implementan cooperación global estilo DUI fuera de la cadena de suministro
PV Bizkaia
% DUI NO SUPPLY GLOBAL
% NO DUI NO
SUPPLY GLOBAL
% DUI NO SUPPLY GLOBAL
% NO DUI NO
SUPPLY GLOBAL
2006 1.82 98.18 2.21 97.79 2007 1.45 98.55 2.04 97.96 2008 1.6 98.4 1.89 98.11 2009 1.6 98.4 1.8 98.2 2010 2.51 97.49 2.76 97.24 2011 3.25 96.75 3.45 96.55
Fuente: elaboración propia en base de datos de Eustat (EIT).
Al analizar las pautas de la colaboración de tipo STI local, desarrollamos la Tabla 13.
Se observa que mientras CAPV ha experimentado un aumento, Bizkaia permanece
prácticamente igual entre 2006 y 2012. Aunque es importante señalar que ambos
territorios sufrieron un descenso entre 2007-2011. También es importante considerar
que este tipo de colaboración resulta ser el más popular en los dos territorios, por
encima de cualquier tipo de cooperación de estilo DUI. Esto confirmaría los resultados
de informes previos, que señalaban el elevado carácter tecnológico de la innovación
empresarial vasca.
Tabla 13: Porcentaje de empresas que implementan cooperación local estilo STI
PV Bizkaia
% STI
REGIONAL % NO STI
REGIONAL % STI
REGIONAL % NO STI
REGIONAL
2006 8.16 91.84 9.2 90.8 2007 7.59 92.41 7.69 92.31 2008 6.71 93.29 7.14 92.86 2009 6.54 93.46 7.2 92.8 2010 7.66 92.34 7.79 92.21 2011 9.47 90.53 9.28 90.72
Fuente: elaboración propia en base de datos de Eustat (EIT).
Finalmente, obtenemos la Tabla 14 que estudia la colaboración global de tipo STI.
También este estilo de colaboración ha experimentado un ligero aumento a lo largo del
tiempo, con niveles de partida superiores en Bizkaia. Aunque finalmente se produjo
35
este ascenso en 2011. Durante 2008-2010 ambos territorios sufrieron retrocesos. En
general, estas cifras son más bajas que las correspondientes al STI local, es lógico ya
que el conocimiento de carácter científico requiere fuertes interacciones (constantes y
continuas) que son más difíciles de conseguir con socios foráneos debido a la
distancia y al coste de interactuar en tal ámbito (p.ej. coste de organizar viajes para
reuniones, tiempo para dedicar a estas interacciones de forma intensiva durante tales
viajes).
Tabla 14: Porcentaje de empresas que implementan cooperación global estilo STI
PV Bizkaia
% STI
GLOBAL % NO STI GLOBAL
% STI GLOBAL
% NO STI GLOBAL
2006 4.97 95.03 5.54 94.46 2007 4.5 95.5 5.34 94.66 2008 4.3 95.7 4.81 95.19 2009 4.56 95.44 4.91 95.09 2010 4.36 95.64 4.69 95.31 2011 6.62 93.38 6.61 93.39
Fuente: elaboración propia en base de datos de Eustat (EIT).
Aunque los anteriores datos nos dan una perspectiva de la intensidad de colaboración
de acuerdo a diferentes patrones, el objetivo a partir de ahora es determinar su
impacto en el resultado final de innovación (Tabla 15). En este caso, la muestra de
empresas se refiere únicamente a aquellas que han innovado en alguno/varios de los
casos (producto, proceso, organizativa, comercial), y por eso los porcentajes son
significativamente más altos.
Una vez más nos encontramos con un porcentaje reducido de empresas que acceden
a desarrollar este tipo de cooperación, local y global, dentro y fuera de la cadena. Es
aún mínimo el número de empresa que entiende la importancia crucial de la
cooperación para la innovación ya que la mayoría no coopera (o lo hace fuera de los
modos DUI, STI) y confía únicamente en sus propias capacidades de innovación (o
coopera dentro de la corporación, o con consultores). En ningún caso se pasa del 10%
de las empresas. Esto indica también la enorme tarea pendiente que incumbe a las
organizaciones públicas de promoción de la cooperación para la innovación.
Queda además abierta la pregunta si las empresas que se preocupan por la
cooperación de tipo DUI son las mismas que adoptan formas de cooperación STI o
menos. Una pregunta que la siguiente parte podrá en parte responder.
37
Tabla 15: Porcentaje de empresas que implementan diferentes modos de cooperación, y tipos de innovación
DUI NO SUPPLY
REGIONAL
DUI NO SUPPLY GLOBAL
DUI SUPPLY
REGIONAL
DUI SUPPLY GLOBAL
STI REGIONAL
STI GLOBAL
DUI NO SUPPLY
REGIONAL
DUI NO SUPPLY GLOBAL
DUI SUPPLY
REGIONAL
DUI SUPPLY GLOBAL
STI REGIONAL
STI GLOBAL
INNO.PRODUCTO 7.07 8.48 23.09 20.81 28.64 18.9 8.7 9.9 25.27 24.34 29.43 20.4
INNO.PROCESO 5.52 6.05 17.91 16.06 21.18 14.69 6.29 6.93 19.73 18.15 22.49 16.2
INNO.ORGANIZATIVA 5.92 7.06 19.33 16.83 22.56 16.22 6.96 8.31 21.13 19.21 24.25 17.76
INNO.COMERCIAL 6.63 6.71 17.61 16.2 19.52 13.69 8.6 9.29 22.83 22.04 22.92 17.59
INNO. RADICAL 9.45 11.82 29.35 27.11 35.81 25.22 12.4 14.91 33.41 33.62 38.63 29.16
INNO. INCREMENTAL 6.72 7.91 23.24 21.65 29.32 19.81 8.11 8.83 25.62 25.54 29.36 21 Fuente: elaboración propia en base de datos de Eustat (EIT).
39
Podemos observar como los niveles más altos de innovación (independientemente de
la tipología) parecen estar asociados a la colaboración local de tipo STI. Además es
representativo que los niveles de innovación asociados a cualquier tipo de
colaboración sean más altos en Bizkaia que en PV, lo que corrobora que las empresas
de Bizkaia que colaboran tienen un perfil más innovador que el resto de la CAPV.
Si analizamos el perfil colaborador de acuerdo a los diferentes output de innovación
vemos las siguientes pautas en Bizkaia en 2011:
(i) Todos los tipos de innovaciones (sin diferenciar entre radicales e
incrementales) son desarrolladas por empresas que realizan
mayoritariamente colaboración local de tipo STI. Seguidamente, es la
colaboración local con clientes y proveedores la que tiene mayor impacto
en la innovación. Esto demuestra la dualidad bizkaina, dominada por un
lado por colaboraciones explorativas y por otro por exploraciones de
carácter altamente incremental (explotación dentro de la cadena de
suministro local).
(ii) Por otro lado los porcentajes más bajos de innovación (de acuerdo a las
diferentes tipologías) se encuentran en empresas que realizan colaboración
local de estilo DUI fuera de la cadena de suministro. Este dato permite intuir
la elevada protección que ejercen las empresas vascas en su mercado
local. La colaboración con competidores locales parece percibirse como
una amenaza hacia la empresa, una apropiación de información, o un
peligro de imitación. Seguidamente, el tipo de colaboración que parece
menos efectiva (también para todo tipo de innovaciones) es la cooperación
global con competidores, esto también refuerza la percepción proteccionista
de las empresas vascas. Si bien el competidor global no se considera una
amenaza directa, si puede ser una dificultad el colaborar con un rival de un
entorno diferente, con otra cultura, y con conocimiento muy específico/tácito
para esa determinada región. De todas formas un resultado muy justificado
por los riesgos implicados en la cooperación con competidores (e.g.
imitación y sustracción de cuotas de mercado).
Este análisis aunque es indicativo del perfil de empresas innovadoras en Bizkaia, no
demuestra la significancia del impacto que tienen los diferentes patrones de
colaboración en la estrategia de innovación de la empresa. Es por ello que es
necesario implementar una regresión estadística que permita identificar la fuerza de
las relaciones. Este análisis permitirá identificar en que factores deben concentrarse
40
los esfuerzos con el fin de promover una adecuada estrategia de colaboración.
Aunque estos datos nos pueden ayudar a tener una primera visión de los patrones de
colaboración en Bizkaia, pueden estar sesgados por la fuerza que ejercen las
diferentes tipologías de innovación en el total de la muestra. Por ello, para dar mayor
robustez a los resultados se realizan regresiones estadísticas con el fin de conocer el
verdadero impacto de las diferentes colaboraciones en el resultado de innovación.
2.2. Aproximación metodológica y operacionalización de variables claves
En ese apartado se procede a realizar un análisis estadístico de acuerdo a los datos
proporcionados por Eustat (EIT) para los años 2006-2011 en Bizkaia.
Las variables sobre las que se van a realizar los análisis son las siguientes:
•
(i) Innovación de producto. La empresa ha introducido en el mercado bienes
nuevos o sensiblemente mejorados. Variable dicotómica (SI/ NO).
Variables dependientes:
(ii) Innovación de producto incremental. Indica si la empresa ha realizado
innovación de tipo incremental (innovación nueva sólo para la empresa).
Variable dicotómica (SI/ NO).
(iii) Innovación de producto radical. Indica si la empresa ha realizado innovación de
tipo radical (innovación nueva para la empresa y para el mercado). Variable
dicotómica (SI/ NO).
(iv) Innovación de proceso. Indica si la empresa ha realizado: Métodos de
fabricación o producción de bienes o servicios nuevos o sensiblemente
mejorados/ Sistemas logísticos o métodos de entrega o distribución nuevos o
sensiblemente mejorados, para sus insumos, bienes o servicios/ Actividades de
apoyo para sus procesos, como sistemas de mantenimiento u operaciones
informáticas, de compra o de contabilidad, nuevas o sensiblemente mejoradas.
Variable dicotómica (SI/ NO).
(v) Innovación comercial. Indica si la empresa ha realizado: Modificaciones
significativas del diseño del producto o en el envasado de los bienes o
servicios/ Nuevas técnicas o canales para la promoción del producto/ Nuevos
métodos para el posicionamiento del producto en el mercado o canales de
ventas/ Nuevos métodos para el establecimiento de los precios de los bienes o
servicios. Variable dicotómica (SI/ NO).
(vi) Innovación organizativa. Indica si la empresa ha realizado: Nuevas prácticas
empresariales en la organización de los procedimientos del establecimiento/
41
Nuevos métodos de organización del trabajo en su establecimiento con el
objetivo de un mejor reparto de responsabilidades y toma de decisiones/
Nuevos métodos de gestión de las relaciones externas con otros
establecimientos, empresas o Instituciones públicas. Variable dicotómica (SI/
NO).
•
(i) Colaboración tipo DUI dentro de la cadena de suministro, local. Colaboración
con clientes, proveedores locales. Variable dicotómica (SI/ NO).
Variables independientes:
(ii) Colaboración tipo DUI dentro de la cadena de suministro, global. Colaboración
con clientes, proveedores globales. Variable dicotómica (SI/ NO).
(iii) Colaboración tipo DUI fuera de la cadena de suministro, local. Colaboración
con competidores locales. Variable dicotómica (SI/ NO).
(iv) Colaboración tipo DUI fuera de la cadena de suministro, global. Colaboración
con competidores globales. Variable dicotómica (SI/ NO).
(v) Colaboración tipo STI, local. Colaboración con universidades, centros
tecnológicos, o laboratorios de I+D locales. Variable dicotómica (SI/ NO).
(vi) Colaboración tipo STI, global. Colaboración con universidades, centros
tecnológicos, o laboratorios de I+D globales. Variable dicotómica (SI/ NO).
(vii) Fuentes de información estilo DUI. Indica si la empresa considera relevantes a
clientes/proveedores/competidores como fuentes de información. Variable
dicotómica (SI/ NO).
(viii) Fuentes de información estilo STI. Indica si la empresa considera relevantes a
universidades/centros tecnológicos/laboratorios comerciales como fuentes de
información. Variable dicotómica (SI/ NO).
(ix) Gasto estilo DUI. Es la suma de los gastos de innovación relativos al modo de
innovación DUI: gastos de formación en actividades de innovación+ gastos de
introducción en el mercado de innovaciones (Actividades internas o externas
de comercialización directamente relacionadas con la introducción en el
mercado de los productos (bienes/servicios) nuevos o sensiblemente
mejorados. Incluye la prospección de mercado y la publicidad de lanzamiento)
+ otros gastos en diseño, otros preparativos para producción y/o distribución.
(x) Gasto estilo STI. Es la suma de los gastos de innovación relativos al modo de
innovación STI: gastos de I+D interna + gastos de adquisición de I+D externa.
(xi) Tamaño. Indica el número de empleados del establecimiento.
(xii) Partextr. Define si la empresa tiene participación extranjera (SI/ NO).
(xiii) Grupo. Indica si la organización pertenece a un grupo empresarial (SI/NO).
(xiv) Sector. Clasificación CNAE (4dígitos).
42
(xv) Periodo temporal 2006-2011.
2.3. Resultados econométricos: Impacto de diferentes colaboraciones en el resultado de innovación
Dada la naturaleza dicotómica de las variables, ejecutamos una regresión logística
para cada uno de los tipos de innovación (véase Tabla 16). A continuación
procedemos a interpretarlos. De esta manera se obtienen conclusiones diferentes a
las presupuestas en el análisis descriptivo, ya que no sólo hay que tener en cuenta
como se distribuyen dichos patrones de colaboración entre diferentes tipos de
innovación, sino también hay que tener en cuenta si esa distribución es efectiva en el
desarrollo de diferentes innovaciones.
A continuación se muestran los resultados de la regresión con el objeto de analizar el
comportamiento de la cooperación en Bizkaia (público cautivo de interés para la DFB).
43
Tabla 16: Impacto de patrones de colaboración en la innovación
Dependent variable PRODUCTO PROCESO ORGANIZATIVA COMERCIAL RADICAL INCREMENTAL Independent variables Coefficient S.E. Coefficient S.E. Coefficient S.E. Coefficient S.E. Coefficient S.E. Coefficient S.E. DUI no supply local 1.45* 0.82 1.84* 1.00 2.78*** 0.98 2.24** 0.95 0.93 0.74 0.04 0.59 DUI no supply global -0.61 0.78 0.48 0.86 0.35 0.81 -0.36 0.91 -0.30 0.72 -1.21** 0.61 DUI supply local 0.20 0.37 -0.04 0.44 0.87** 0.39 1.37** 0.55 -0.13 0.38 0.29 0.30 DUI supply global 0.77 0.77 0.58 0.93 -0.27 0.76 0.24 1.05 1.64** 0.80 0.70 0.62 STI local 0.09 0.50 1.58*** 0.58 0.69 0.48 -1.30* 0.74 1.28** 0.53 -0.30 0.41 STI global 1.65*** 0.64 0.09 0.67 -0.04 0.59 0.86 0.77 1.3** 0.58 0.67 0.48 fuente DUI -0.34 0.46 1.54*** 0.53 1.53*** 0.48 1.34* 0.70 1.41** 0.61 -0.55 0.39 fuente STI 0.18 0.42 -0.96** 0.49 -0.31 0.41 0.60 0.57 -0.19 0.46 0.36 0.35 gasto DUI 1.18** 0.53 -0.68 0.62 2.06*** 0.57 2.24*** 0.76 1.48** 0.65 0.65 0.45 gasto STI -0.29 0.44 -2.95*** 0.57 -0.29 0.44 -1.31** 0.62 0.75 0.53 -0.47 0.37 gasto I+D -0.02 0.04 -0.07 0.09 0.03 0.05 -0.01 0.06 0.00 0.05 -0.01 0.03 tamaño 0.18 0.12 0.20 0.14 0.48*** 0.13 0.01 0.16 0.12 0.13 0.09 0.09 partextr 1.48*** 0.52 -0.17 0.54 -0.12 0.47 -1.16* 0.65 0.92** 0.51 0.57 0.39 grupo 0.63* 0.34 0.35 0.39 0.52 0.33 0.43 0.45 0.43 0.35 0.53* 0.28 sector YES YES YES YES YES YES año YES YES YES YES YES YES No. of obs 896 896 896 896 896 896 No. of groups 579 579 579 579 579 579 Log likelihood -511.91 -459.73 -511.33 -418.21 -430.36 -559.32 Chi-square 49.19*** 47.66*** 53.69*** 53.52*** 55.85*** 37.87**
One-tailed t-test applied. ***p > .01 **p > .05 *p > .10
44
• INNOVACIÓN DE PRODUCTO
La introducción de nuevos productos por parte de la empresa está influenciada
positivamente por:
(i) Colaboración con agentes locales de tipo DUI fuera de la cadena de
suministro (competidores locales). A pesar de que los datos descriptivos
apuntaban a que esta colaboración no era muy popular entre las empresas
bizkainas (bajo % de empresas), es un tipo de cooperación eficiente a la
hora de perseguir innovaciones de producto. Permite a la empresa conocer
mejor el sector, el mercado, construir sinergias con competidores (p.ej. unir
esfuerzos para alcanzar nuevos mercados), e imitar buenas prácticas dada
la cercanía geográfica (Alcalde, 2012).
(ii) Colaboración de tipo STI global. Cooperar con universidades, centros
tecnológicos o laboratorios de I+D foráneos permite a la empresa absorber
conocimiento tecnológico diferente al producido en el ámbito regional, y así
aumentar la probabilidad de introducir nuevos productos con mayor grado
de novedad (Fitjar y Rodríguez-Pose, 2013). El valor de este parámetro y
su significancia son mucho mayores que los de la anterior variable (y de las
siguientes), lo que demuestra la criticidad de este factor para la innovación
de producto.
(iii) Gasto de innovación de tipo DUI. Los gastos de estilo DUI (gastos de
formación en actividades de innovación+ gastos de introducción en el
mercado de innovaciones + otros gastos en diseño, otros preparativos para
producción y/o distribución) influyen positivamente en el desarrollo/diseño
de nuevos productos al estimular la creación de nuevo conocimiento y
acelerar el proceso de introducción del nuevo producto en el mercado.
(iv) Grupo. Formar parte de un grupo empresarial incide positivamente en la
innovación de producto. En cuanto la empresa goza del respaldo financiero
y organizativo de un grupo, se beneficia de las interacciones con el resto de
subsidiarias fomentando la generación de nuevos productos.
• INNOVACIÓN DE PROCESO
El desarrollo de nuevos procesos implica: Métodos de fabricación o producción /
Sistemas logísticos o métodos de entrega o distribución/ Actividades de apoyo para
sus proceso (sistemas de mantenimiento u operaciones informáticas, de compra o de
contabilidad, nuevas o sensiblemente mejoradas). Esta gran heterogeneidad implica
diferentes grados de innovación y diferentes tipos de conocimiento (p.e. no es
45
comparable un nuevo método de fabricación, que una nueva aplicación contable) que
debe tenerse en cuenta a la hora de interpretar la significatividad de las diferentes
variables.
Las variables que inciden significativamente en el desarrollo de nuevos procesos son:
(i) Colaboración local estilo DUI fuera de la cadena de suministro. Como se ha
comentado anteriormente, los competidores pueden ayudar a la empresa a la
hora de imitar buenas prácticas y técnicas de producción/ logística/ distribución
más eficientes, o buscando sinergias en procesos de compra o introducción de
productos en el mercado. Esto sucede cuándo se entienden los beneficios de
una ‘cooperación constructiva hacia fuera (hacia el mercado global) y e evitan
los efectos de una competencia destructiva hacia dentro’ (en el mercado local;
Parrilli, 1999).
(ii) Colaboración local estilo STI. La práctica de cooperación con agentes
científicos locales ejerce un efecto positivo en la introducción de nuevos
procesos. Concretamente, presuponemos que será en aquellas innovaciones
de proceso relacionadas con nuevas técnicas de fabricación y producción que
necesitan de conocimiento tecnológico. Aunque tanto agentes científicos
locales como foráneos pueden proporcionar conocimiento científico, la
cercanía de socios locales proporciona mayor inmediatez en los resultados (ej.
ajustes incrementales de procesos productivos que llevan a incrementos de
productividad), y mayor conocimiento tácito y específico sobre la empresa
local.
(iii) Fuentes de información DUI. Parece lógico pensar que permanecer alerta a las
necesidades del mercado (clientes, y competidores), y la situación del sector
(proveedores y competidores) incide positivamente en el desarrollo de nuevos
procesos de fabricación/compras/ distribución.
(iv) Fuentes de información STI. Como ya se ha dicho, las fuentes de información
sirven para identificar tendencias, riesgos, oportunidades. Por ello, el uso de
fuentes de información científicas implica el acceso a información científica de
con elevado grado de novedad orientando a la empresa hacia innovaciones a
largo plazo, y no hacia innovaciones de carácter interno e incremental. Estas
dos últimas variables resultan significativas en la innovación de proceso más
que en la de producto; este se debe a que en este segundo caso (innovación
de producto) la cooperación STI sustituye el efecto de las fuentes de
información tanto STI como DUI. O sea que la riqueza de la interacción STI
(global) las reemplaza por completo.
46
(v) El gasto de estilo STI ejerce un impacto negativo en la innovación de proceso.
Los gastos de carácter más tecnológico están enfocados hacia innovaciones
de alto carácter tecnológico (sobre todo de producto) que requieren un elevado
volumen de recursos financieros, perjudicando la inversión de potenciales
recursos monetarios hacia la innovación de proceso (normalmente de mayor
carácter incremental y más enfocado en el corto plazo).
• INNOVACION ORGANIZATIVA
La innovación organizativa aborda desde nuevas prácticas empresariales a nuevos
métodos de organización del trabajo y, nuevos métodos de gestión. Los factores que
inciden positivamente en ella son:
(i) Colaboración local estilo DUI fuera de la cadena de suministro. Como se ha
comentado anteriormente, los competidores locales pueden ayudar a la
empresa a la hora de imitar buenas prácticas y técnicas de organización de
trabajo o métodos de gestión más eficientes. El componente local ayuda a que
las similitudes entre empresas permitan la imitación de prácticas, así como el
desarrollo de sinergias.
(ii) Colaboración local estilo DUI dentro de la cadena de suministro. Las relaciones
con clientes y proveedores locales, permiten el acceso a conocimiento
comercial que favorece a la empresa en el desarrollo de nuevos modelos
organizativos que permitan adaptarse a las necesidades del mercado primario
de la empresa (dado el pequeño tamaño empresarial bizkaino, el mercado
primario es de carácter regional).
(iii) Fuentes de información DUI. Conocer las necesidades del mercado (clientes, y
competidores), y la situación del sector (proveedores y competidores) incide
positivamente en el desarrollo de nuevos modelos organizativos que permitan a
la empresa ganar competitividad.
(iv) Gasto de innovación de tipo DUI. Los gastos de estilo DUI (gastos de
formación en actividades de innovación+ gastos de introducción en el mercado
de innovaciones + otros gastos en diseño, otros preparativos para producción
y/o distribución) influyen positivamente en el desarrollo de nuevas técnicas
organizativas al fomentar nuevas actividades y funciones dentro de la empresa.
(v) El tamaño de la empresa incide positivamente en el desarrollo de nuevos
productos. Es lógico que en empresas de mayor tamaño sea donde existe un
mayor potencial a la hora de poner en marcha nuevos modelos de gestión.
Como esperado, la innovación organizacional muestra estar fuertemente relacionada
con todo tipo de factores DUI, desde la cooperación interna y externa a la cadena (a
47
nivel local), hasta las fuentes de información y el gasto en actividades DUI. Queda la
sorpresa de que la misma innovación no está relacionada con la cooperación DUI a
nivel global, lo que parece indicar cierto sesgo cultural para mantener relaciones
estrechas entre agentes a nivel local más que abrirse a este tipo de interacciones a
nivel global.
• INNOVACIÓN COMERCIAL
La innovación comercial implica modificaciones significativas del diseño del producto o
en el envasado, nuevos canales para la promoción del producto, nuevos canales de
ventas, y nuevos métodos para el establecimiento de los precios.
Las variables que inciden significativamente son las siguientes:
(i) Colaboración local estilo DUI fuera de la cadena de suministro. Los
competidores locales pueden ayudar a la empresa a la hora desarrollar
innovación con bajo perfil tecnológico. La cooperación con competidores
locales se presupone dirigida a dominar el mercado a través de acuerdos con
el fin de acceder más eficientemente al mercado (canales de ventas,
precios…). El componente local ayuda a que las similitudes entre empresas
permitan el desarrollo de sinergias al compartir el mercado principal (local).
(ii) Colaboración local estilo DUI dentro de la cadena de suministro. Las relaciones
con clientes y proveedores locales, implica conocimiento específico de
mercado sobre sus necesidades y requerimientos, lo que incide positivamente
en la introducción de nuevas técnicas comerciales.
(iii) Fuentes de información DUI. Parece lógico pensar que permanecer alerta a las
necesidades del mercado (clientes, y competidores), y la situación del sector
(proveedores y competidores) incide positivamente en el desarrollo de nuevas
técnicas comerciales.
(iv) Gasto de innovación de tipo DUI. Los gastos de estilo DUI (gastos de
formación en actividades de innovación+ gastos de introducción en el mercado
de innovaciones + otros gastos en diseño, otros preparativos para producción
y/o distribución) influyen positivamente en el desarrollo de nuevas técnicas
comerciales al favorecer el desarrollo de nuevas técnicas comerciales.
(v) El gasto de estilo STI ejerce un impacto negativo en la innovación comercial.
Los gastos de carácter más tecnológico están enfocados hacia innovaciones
de alto carácter tecnológico que requieren un elevado volumen de recursos
financieros, perjudicando la inversión de potenciales recursos monetarios hacia
48
la innovación comercial (de mayor carácter incremental y más enfocado en el
corto plazo).
(vi) Participación extranjera. Cuando empresas extranjeras invierten en empresas
locales, buscan rentabilizar innovaciones de carácter más tangible (producto)
que impliquen un grado de novedad importante, subestimando innovaciones de
carácter más incremental que implican pequeñas modificaciones tangibles
(innovación comercial).
También en este caso se observa la extrema sensibilidad de las empresas
locales hacia la cooperación DUI a nivel local, pero al mismo tiempo la escasa
utilidad de la cooperación DUI de tipo global. Será por la escasa disponibilidad
a trabajar en conjunto con actores de la cadena localizados en otros sistemas
productivos? Posiblemente, un ámbito en el que quedan posibles áreas de
intervención y sensibilización para organismos públicos de promoción de la
innovación, como es el caso de la Diputación Foral de Bizkaia.
• INNOVACIÓN RADICAL
La innovación radical, implica que la empresa ha desarrollado un producto nuevo para
la empresa, pero también para el mercado.
Las variables que inciden significativamente son:
(i) Colaboración global estilo DUI dentro de la cadena de suministro. La
colaboración con clientes y proveedores globales permite conocer necesidades
y particularidades del mercado global (más allá de las fronteras locales)
permitiendo el acceso a conocimiento “distante” que incide positivamente en el
desarrollo de innovaciones con alto grado de novedad y nuevas para el
mercado (Alcalde 2012, Fitjar y Rodríguez-Pose, 2013). Entre todas las
variables que adquieren un peso significativo, ésta es la que mayor peso
muestra. Esto confirma cuanto identificado por Fitjar y Rodríguez-Pose en
Noruega (2013), dado que es la cooperación de cadena de valor extra-territorial
la que aporta mucha riqueza en la generación de innovaciones radicales. Por el
contrario, la cooperación local de tipo DUI no resulta un factor decisivo para
producir este tipo de innovación.
(ii) Colaboración local estilo STI. La cooperación con universidades/centros
tecnológicos/ laboratorios de I+D permite el acceso de la empresa a
conocimiento científico que aporta un elevado grado de novedad a la
innovación. (Alcalde 2012, Fitjar y Rodríguez-Pose, 2013).
(iii) Colaboración global estilo STI. La cooperación con agentes científicos permite
el acceso de la empresa a conocimiento científico global que impacta
49
positivamente en el desarrollo de innovaciones radicales. Sobre estas dos
últimas variables es interesante notar que muestran el mismo parámetro y la
misma significancia estadística, lo que podría hacer pensar que los agentes
científicos y tecnológicos vascos que cooperan con las empresas tienen la
misma capacidad que los agentes científicos y tecnológicos globales. Una
valoración implícita del gran trabajo hecho en los años pasados por los
responsables de política industrial del País Vasco en la puesta en marcha de
un sistema de innovación regional extremadamente eficaz.
(iv) Fuentes de información estilo DUI. Innovaciones con alto grado de novedad
para el mercado se benefician de la información transmitida por los diferentes
agentes comerciales, que permiten conocer cuáles son las oportunidades, y
amenazas que existen en el mercado objetivo.
(v) Gasto de innovación de tipo DUI. Los gastos de estilo DUI (gastos de
formación en actividades de innovación+ gastos de introducción en el mercado
de innovaciones + otros gastos en diseño, otros preparativos para producción
y/o distribución) influyen positivamente en el desarrollo de nuevos productos
para el mercado al favorecer la introducción de la innovación en el mercado
objetivo.
(vi) Grupo. Formar parte de un grupo empresarial incide positivamente en la
innovación de producto. En cuanto la empresa goza del respaldo financiero y
organizativo de un grupo, se beneficia de las interacciones con el resto de
subsidiarias fomentando la generación de nuevos productos.
• INNOVACIÓN INCREMENTAL
La innovación incremental implica el desarrollo de productos con un grado de novedad
bajo, concretamente sólo se consideran nuevos para la propia empresa (no para el
mercado).
Las variables que inciden significativamente son las siguientes:
(i) Colaboración global estilo DUI fuera de la cadena de suministro. Como se ha
comentado anteriormente, los competidores pueden ayudar a la empresa a la
hora de imitar buenas prácticas o buscando sinergias, sin embargo colaborar
con rivales de un entrono diferente, fomenta el acceso a conocimiento
explorativo que implica alto grado de novedad. Dicho conocimiento puede
resultar demasiado distante para ser absorbido por la empresa, o bien (en
caso de éxito) fomentará innovaciones de carácter explorativo perjudicando el
desarrollo de innovaciones incrementales.
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(ii) Grupo. Formar parte de un grupo empresarial incide positivamente en la
innovación de producto. En cuanto la empresa goza del respaldo financiero y
organizativo de un grupo, se beneficia de las interacciones con el resto de
subsidiarias fomentando la generación de nuevos productos.
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3. Recomendaciones Las recomendaciones generales para la DFB sobre patrones de colaboración de
acuerdo al modelo de innovación que son las siguientes:
(i) Las prácticas de colaboración (innovación abierta) tienen un efecto positivo en
el rendimiento innovador de la empresa.
(ii) Las cooperaciones que deben fomentarse para todo tipo de innovaciones son
las colaboraciones diversas (tipo STI + DUI). Normalmente, su impacto
(parámetro) es mayor que el impacto generado sobre las innovaciones de los
modos STI y DUI tomados por separado.
(iii) Las prácticas exclusivas de estilo STI son positivas para innovaciones de
proceso, organizativas, y radicales.
(iv) Las prácticas exclusivas de estilo DUI son positivas para innovaciones de
proceso, y comerciales.
(v) El gasto de tipo DUI es importante para todo tipo de innovaciones (excepto de
proceso).
(vi) El gasto STI no debe ser fomentado para innovaciones de proceso y
comerciales ya que para fomentar la innovación de producto generalmente
radical, tiene el efecto de desplazar dichas otras formas de innovación.
Además, de acuerdo a la localización del socio y el modelo de innovación se proponen
los siguientes perfiles de colaboración:
(i) Colaborar con competidores (agentes DUI fuera de la cadena de suministro)
locales para fomentar innovaciones de producto, proceso, organizativas y
comerciales. Esto es cierto sobre todo cuándo las empresas (competidoras)
enfrentan mercados externos.
(ii) Colaborar con agentes locales DUI dentro de la cadena de suministro para
favorecer innovaciones organizativas y comerciales.
(iii) Colaborar con agentes globales DUI dentro de la cadena de suministro para
fomentar el desarrollo de innovaciones radicales.
(iv) Apoyar colaboraciones tipo STI locales para el desarrollo de innovaciones de
proceso y radicales.
(v) Incentivar colaboraciones de tipo STI globales para promover innovaciones
radicales y de producto.
En síntesis, la identificación de distintos modos de innovación (STI DUI, y STi+DUI) es
útil y beneficiosa para desarrollar ulteriores capacidades de generar innovaciones de
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distintos tipos (producto, proceso, organización y comercial). En efecto, tanto el modo
combinado STI+DUI como las interacciones DUI fuera de la cadena dentro del
territorio (siempre que las empresas luego no compitan en un mismo mercado local
acotado) y también las interacciones STI dentro y fuera del territorio, y el gasto DUI
resultan ser los factores más poderosos en la promoción de las innovaciones,
particularmente las radicales, y tanto de producto y proceso como organizacionales y
comerciales. Todos estos son resultados muy útiles que corroboran los resultados
obtenidos en otros estudios realizados anteriormente en Dinamarca (Jensen et al.,
2007) y Noruega (Fitjar y Rodríguez-Pose, 2013), lo que permite aclarar ulteriormente
cuáles deben ser las opciones prioritarias para la política y estrategia pública de
promoción de la innovación.
Tales resultados son parcialmente diferentes de los entregados en nuestro estudio
anterior sobre la base de la base de datos de Innova Empresa (Parrilli y Elola, 2012 y
2013). De forma preliminar, se interpreta que esto se debe, por un lado, a que la
muestra de empresas es diferente y que el año de análisis también difiere (2009 en el
primer caso y 2005-2012 en el caso actual, lo que incluye un período largo que se da a
mayores procesos de aprendizaje e innovación por parte de las empresas); por otro
lado, se debe a que las variables analizadas son distintas: en aquel caso eran
principalmente variables internas a la empresa, con lo que se medía la organización
interna de la empresa, mientras que en este caso se trata principalmente de variables
de colaboración con otras empresas y organizaciones, y por lo tanto de relaciones
únicamente externas a la empresa.
Otras sugerencias que se derivan de este estudio son:
(i) Los programas públicos deben de ir acompañados de líneas de actuación que
refuercen la cultura de la cooperación en la empresa, con el fin de que las
empresas muestren mayor predisposición hacia el desarrollo de cooperaciones
inter-organizacionales.
(ii) De esta manera sería necesario incluir medidas que fomenten la innovación
organizacional al mismo tiempo que la innovación de producto.
(iii) Favorecer una elevada rotación de empleados que permita la salida-entrada de
nuevos talentos del exterior.
(iv) El programa de cooperación debe incluir evaluaciones que aseguren la
colaboración real entre empresas. La interacción continua a lo largo del
proyecto tiene un efecto positivo en el resultado de innovación debido a la
generación de “spillovers” de información.
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(v) En relación con el anterior punto, el conocimiento promovido dentro de las
colaboraciones debe ser de tipo complementario (ni similar, ni distante). Este
aspecto puede ser apoyado mediante un “comité de asesoramiento” que
aconseje a la empresa sobre la idoneidad de patrones de colaboración.