Validación de la teoría de ventajas comparativas aplicadas a planes de competitividadAutor: Edwin Walter Tovar ChumpitazCompetitividad

20-11-2009

Todas las teorías son legítimas y ninguna tiene importancia. Lo que importa es lo que se hace con ellas. Jorge Luis Borges 1899-1986. Escritor argentino.

Si mi teoría de la relatividad es exacta, los alemanes dirán que soy alemán y los franceses que soy ciudadano del mundo. Pero si no, los franceses dirán que soy alemán, y los alemanes que soy judío. Albert Einstein. 1879-1955.

Cuando hace cuatro semanas discutíamos en clase (Universidad Peruana de los Andes) sobre la vigencia de las ventajas comparativas frente a las ventajas competitivas. Quedaba claro que el tema se refería primero a un tema de estado y de gobierno, desfasado para el profesor, que no se debía de aplicar en la realidad (Contra lo que estoy en desacuerdo, y es el motivo del presente artículo), y el segundo de aplicación moderna, ya que el motor que mueve los agentes económicos no son los estados sino las empresas (¿No son estas agentes económicos?).

Las ventajas comparativas establece que aunque un país (estado, en nuestro caso gobierno local) no tenga ventaja absoluta en la producción de ningún bien, le convendrá especializarse en aquellas mercancías para las que su ventaja sea comparativamente mayor o su desventaja comparativamente menor respecto a otro estado . Respecto a esta teoría, estoy de acuerdo y tiene plena vigencia en la actualidad, aplicable teóricamente, con mejoras, e innovaciones a nuestra realidad, pero completamente teórica, no es conveniente dejar de leer los clásicos, ni aplicarlos a rajatabla, sino comprenderlos, analizarlos y ver su aplicabilidad a nuestra realidad; la vigencia de estos depende del análisis que se haga y de la aplicación viable de esta, sobre la realidad.

Cuando de desarrollo local se habla, estamos en la obligación de comprender a David Ricardo y conocer sobre las ventajas comparativas. No basta con un plan de desarrollo económico local, que tenga actividades, programas y demás acciones. Basados estos, en talleres que los interesados, desean para su distrito, provincia o ciudad, grandes documentos (Muchos ellos hechos en gabinete) y que no son llevados a la realidad. Quisiera conocer, alguna institución que ha ejecutado planes de desarrollo…… quisiera conocerlo digo yo, ya que, a la fecha no tengo información sobre alguno (Y que sea exitoso). Y es que, sin ánimos de bajar la moral, aquel no es el camino. Si se busca lograr el desarrollo económico local, tal como está la metodología, no es viable, sin contar que los consultores copian estos planes indiscriminadamente sin ningún tipo de reparo.

Y hablaba de metodología, también se debería cambiar el nombre por el de desarrollo competitivo (Habrá forma de crecer sin ser competitivo?). Pero lo del nombre es relativo, lo importante es ingresar al tema de competitividad local, no puede haber desarrollo local sin que ser competitivos. No hay que apartarse de la metodología y del aporte de la teoría de las ventajas comparativas. Para poder realizar un verdadero Plan de Desarrollo Local o de Competitividad con un plan de intervención, se debería de tomar en cuenta algunos puntos, que en los planes actuales no se están tomando, y que sería bueno comentarlos:

a. Venza la resistencia al cambio.- No desmaye, no claudique, sea fervoroso, haga entender que se hace necesario hacer cambios y tomar decisiones. Incluso el suyo, no aplique plantillas pre establecidos, no repita los mismos sistemas, no “chanque” la información de otros estudios, así sean de la zona a intervenir o parecidos. Arroje al tacho de basura los demás planes, ponga su mente en blanco. Comprenda que está haciendo algo nuevo, cada plan es algo nuevo, parta de cero para poder hacer un estudio serio, y tome las decisiones conforme avance el análisis y se presente la realidad. Innove y sea creativo, no tema.

b. Evaluación estratégica del Entorno.- Recuerdo mucho al profesor Ricardo Chauca , preguntar sobre el entorno, por lo menos, en 5 parciales, de cursos distintos. Nunca se cansaba de hacerlo. Y es que, el entorno es importante, tanto para las organizaciones, como en el sistema en que se mueve. Analizar los acontecimientos globales y nacionales que repercuten en nuestra jurisdicción de intervención, es necesario si es que deseamos hacer un estudio serio. Obviarlo sería

fatal. Evaluar nuestro entorno nos da la posibilidad de tomar decisiones correctas, así como prevenir, en cierta forma, el futuro. Según como analicemos el entorno, según como comprendamos a este, será sencillo identificar nuestras debilidades y fortalezas; así como marcar, de alguna manera, nuestro rumbo a seguir.

c. Aplicación de Benchmarking estratégico.- Si deseas saber cómo te encuentres tienes que tener con que medirte o con quien compararte. Esto último es lo que se debe de hacer. La zona de intervención A tiene que ser comparada con la B y con la C, demás está decir que tienen que ser limítrofes, pueden ser muchos más, si la situación lo amerita. Comparar la calidad de los servicios que brinda, los niveles socioculturales, seguridad, las oportunidades de inversión, infraestructura física y vial, instituciones públicas y privadas, población, mercados, etc. Este análisis es importante, para poder tomar decisiones a la hora de la intervención, se debe establecer sistemas y hacer las comparaciones. Hablemos, por ejemplo, del Distrito de Santa Anita, la municipalidad invierte en sus comerciantes: limpieza pública, seguridad ciudadana, promoción del empleo, capacitación, asesoría. Sin embargo, el comerciante al mejorar sus ingresos y crecer, no invierte (Adquisición de bienes, diversión, casa, etc.) en el distrito de Santa Anita, prefiere hacerlo en Surco o la Molina (¿Quién no lo haría?). Estos últimos dos distritos no han invertido un centavo de su presupuesto en el comerciante mencionado, sin embargo la potencialidad de sus distritos atrae a este. Lo que debe de hacer el planificador estratégico (Alcalde, funcionarios, etc.) para este distrito, es preguntarse, ¿Qué hacer para retener a este comerciante? ¿Qué debemos potenciar a fin de lograr retener la inversión en nuestro distrito? ¿Cómo crear las condiciones para mejorar mi competitividad? ¿Cómo crear un lugar digno y seguro para vivir? ¿Brindo facilidades para la inversión? ¿Cómo atraer inversionistas? ¿Qué acciones debo realizar a fin de que Santa Anita, sea atractivo para la inversión, en comparación de Ate, el Agustino y la Molina? ¿Por qué el Agustino ha tenido un desarrollo sostenido los últimos 5 años? ¿Por qué Sodimac, Plaza Vea, Metro, y otros han elegido ubicarse en Ate y no en Santa Anita? ¿Cómo puedo promover el empleo? . Elija parámetros de comparación, y hágalo entre todos los distritos (Provincias, regiones, etc) aledañas a la zona de intervención, analícelo uno por uno, califíquelos, de les puntaje, y descubra en qué situación se encuentra la zona a intervenir respecto a sus colindantes. Estos son sus directos competidores. Debemos dar mejores condiciones para poder superarlos.

d. En base a los análisis de los puntos a, b y c, se deberá crear los ejes de intervención (No se les ocurra utilizar el eje social, económico, institucional y ambiental, usados hasta el cansancio, tenemos que ser creativos e innovadores, ¿Porqué usar una plantilla que se aplica en todos lados?, como si fuese obligatoria, es qué ¿Acaso cada zona geográfica no es distinta?). Si se ha hecho bien el análisis según a,b y c, no debemos de tener problemas en encontrar estos ejes a intervenir. Que sean simples y fácil de ser plasmados en un plan de intervención. Por ejemplo los ejes para la Molina: Gestión ambiental (Reciclaje, limpieza pública, etc.), Servicios Públicos y Habitabilidad (Estos son solo ejemplos, no debe existir una tabla, la realidad debe dictarlo. Para cada distrito es diferente). Luego el Plan de Intervención tiene que estar basado en actividades a realizar en cada uno de estos tres ejes. Actividades que se realizaran según las necesidades de la intervención.

Como se ha tratado de explicar, la teoría de las ventajas comparativas no ha pasado de moda, sigue vigente, y es de obligatoria aplicación (A mi parecer), para los planes de desarrollo, y es lo que he tratado de sustentar en este articulo. Lo importante de las teorías, como decía Borges, es qué se hace con ellas. Hay que aplicarlas a la realidad, no hay que renegar de los clásicos, sino releerlos, una y otra vez, y validarlos a nuestros tiempos. Nunca se deja de aprender, menos creo yo, de David Ricardo.

Edwin Walter Tovar Chumpitaz

Estudiante de la carrera profesional de Administración De Empresas Y Sistemas, de

la Universidad Peruana Los Andes, sede Lima Perú. conciliador extrajudicial,

diplomado en ciencias políticas, diplomado en gestión de gobiernos locales y

regionales; especialista en contrataciones y adquisiciones del estado. Trabajo

actualmente como Gerente de Administración de la Municipalidad Provincial de

Huarmey - Ancash-Perù.

waltertovar73arrobahotmail.com

Competitividad desde un enfoque prospectivoAutor: Dr. César Jiménez CalderónCompetitividad

08-07-2009

La competitividad prospectiva de las empresas puede enfocarse desde dos conceptos claves que son considerados retos para el crecimiento: primero, las estrategias serias de acceso y adaptación de ellas a los cambios y nuevas condiciones del entorno; y, segundo, la integración de los esfuerzos de competitividad, empleo y cambio tecnológico.

En este contexto, los cambios tecnológicos pueden encaminar las empresas hacia las acciones de repensar o reestructurar su economía. En otras palabras, las empresas tendrán que administrar sus niveles de diversificación tecnológica, filiales e innovación.

Asimismo, los servicios e infraestructura empresarial tendrán que optimizarse si la organización investiga sus procesos internos, con autonomía pero tomando como referencia otras experiencias.En este paso, no es recomendable copiar modelos externos, pues la composición de las personas y el entorno de otros modelos son diversos y diferentes para cada organización.

La educación, entrenamiento y desarrollo de habilidades personales y profesionales en la organización tienden a mejorar los servicios en la atención en todos los niveles en el sector donde ellos crecen.

En el análisis prospectivo de las empresas, los sistemas pueden disolverse o fragmentarse. Por ello, las organizaciones podrán crecer si desarrollan sistemas propios de transferencia de tecnología, tomando como base sus datos domésticos y la cooperación nacional, regional o global.

Aquí, los aliados expertos realizan acciones y actividades de reforzamiento y cambios razonables en las organizaciones, con prudencia y seriedad. Entonces, la formación de estos profesionales para un entorno de alta especialización y confianza requiere de conocimiento y formación personal. Este binomio debe ser una constante en los recintos de educación superior con dimensión internacional.

La empresa puede crecer desde el interior si desarrolla algunas estrategias de diálogos prospectivos, a través de reuniones anuales con expertos de alto nivel, grupos de trabajo o redes temáticas. Los equipos

de trabajo pueden orientarse a concretar actividades de educación, entrenamiento y desarrollo de las habilidades y competencias profesionales y laborales, con énfasis en el desarrollo de sistemas de innovación y la cibernética.

Una empresa no sólo debe buscar el acceso a participar con los agentes de la competitividad regional y nacional; sino también, se integra con los líderes regionales, empresas y organismos gubernamentales en la generación del bien común.

Dr. César Jiménez Calderón

Profesor adscrito al Departamento de Ciencias Empresariales.

Universidad Católica Santo Toribio de Mogrovejo.

Perú.

cjimenezarrobausat.edu.pe

Caminos hacia la competitividad Autor: Nestor MazzaCompetitividad

02-05-2008

La gestión balanceada e integral soportada por aplicaciones informáticas sencillas y de bajo costo, ofrecen un nuevo camino hacia la competitividad, introduciendo en la PYME conceptos y metodologías, hace algunos años reservadas para las grandes empresas... Grandes, medianas y pequeñas empresas, todas por igual, se encuentran abocadas en la misma lucha: la obtención de ventajas comparativas, elementos distintivos que otros no tengan y que sean valorados por los clientes.

Cualquier estrategia competitiva, incluso una de supervivencia, se apoya en la explotación de estas ventajas comparativas que, para frustración de empresarios y emprendedores, son acotadas en el tiempo, ya que tarde o temprano, alguien desarrollará las mismas capacidades, o bien el entorno (tecnología, marco regulatorio, etc.) habrá cambiado, haciendo que las mismas carezcan de valor. Desde el punto de vista práctico, y aceptando su duración limitada, la energía debe enfocarse en

la obtención temprana de dichas ventajas.

Autores reconocidos en esta materia, sostienen que es la capacidad de aprender, la única ventaja comparativa sustentable. Sin embargo, esta capacidad de aprender, no garantiza “per se” la adaptación ni la supervivencia. Incluso si el aprendizaje se trata de una nueva estrategia, de poco sirve si falla su comunicación y/o la implementación de las acciones previstas. Es justamente aquí, y no en la formulación de la estrategia, donde las empresas encuentran los principales obstáculos.

Por otro lado, la gestión de la productividad de la mano de obra, la utilización de los activos fijos y otros indicadores emergentes de la contabilidad tradicional, y ampliamente difundidas por más de un siglo, poco tienen que ver con los imperativos de la era del conocimiento, donde la gestión de la marca, la propiedad intelectual, el capital humano, etc., determinan en gran medida, la competitividad de las organizaciones.

Desde sus orígenes, la tecnología de la información ha asistido a las empresas a ser más eficientes permitiendo la automatización de tareas repetitivas y de bajo valor agregado; más recientemente ha permitido el intercambio de información entre los miembros de una organización, sus clientes, proveedores y socios de negocio, en cualquier parte del mundo y en forma "instantánea"; la integración de los sistemas transaccionales de la cadena de valor; el trabajo conjunto de diseñadores en locaciones distantes; la capacitación de la fuerza de distribuida en múltiples geografías; la determinación de hábitos y preferencias de compra, permitiendo una oferta individualizada, etc., etc.

Si la tecnología ha contribuido en tantas áreas para hacer que las organizaciones sean más productivas y mejor orientadas al cliente, cabe entonces la pregunta: ¿Puede ayudar en la tarea de implementar la estrategia de negocios y a gestionar en forma eficiente los activos intangibles? Afortunadamente, la combinación de técnicas de gestión integral o balanceada con sistemas informáticos que consolidan y presentan mediciones claves (sistemas de Balanced Score Card), permiten no sólo la gestión de intangibles sino la articulación con la estrategia y el día a día.

La técnica conocida como Balanced Score Card fue introducida en la década pasada por David P. Norton y Robert S. Kaplan de la Harvard

Business School, y básicamente consiste en el uso de indicadores tomados desde múltiples perspectivas para favorecer la gestión integral de la organización. Así, sugieren el uso de cuatro "vistas" posibles (bien podría considerarse otro número y/o otras perspectivas):

Financiera (o tradicional): facturación, márgenes, utilidades, rotación de inventarios, etc.

Externa (o desde el cliente): participación de mercado, nivel de satisfacción de clientes, retención de marca, etc.

Interna (o de los procesos): utilización de recursos, productividad, indicadores de calidad, motivación de los empleados, etc.

Aprendizaje (o adaptación): desarrollo de competencias claves, nuevos productos, etc.

De este modo, la técnica de Balanced Score Card, integra a la visión clásica, con alto predominio financiero, indicadores propios de gestión de conocimiento, de marca, del capital humano y la no menos importante: capacidad de adaptación.

Sin embargo, la técnica del Balanced Score Card no es un mero Tablero de Comando al que se le han incorporado elementos "soft". Es en cambio, un poderoso vehículo para comunicar a todos los niveles de la organización, la misión, la visión, la estrategia, las metas y los objetivos encadenándolos unos con otros y amalgamando prioridades de corto plazo (ej. facturación del mes), con otras de largo alcance (ej. certificación ISO) vitales para la adaptación y supervivencia de la organización.

La implantación de un Balanced Score Card hace operativa a la estrategia, que deja de ser un concepto disociado de la gestión diaria, para integrarse de pleno en ella. A diferencia de los sistemas transaccionales (mediante los cuales se registran las operaciones), los sistemas de Balanced Score Card manejan conceptos, tendencias y eventualmente indicadores numéricos, que presentados en forma simple, oportuna y homogénea, permiten que toda la organización sincronice sus esfuerzos en procura de los mismos objetivos.

Cuanto más desestructuradas son las tareas y más cambiante los

contextos, más valioso se torna el poder articular, comunicar e implantar cambios estratégicos.

Una metodología como la del Balanced Score Card, facilita la gestión integral y balanceada, y el realineamiento de los recursos para la rápida obtención de ventajas comparativas en procura de la siempre deseada competitvidad.

Nestor Mazza

Néstor H. Mazza es un usuario de Competir y nos propuso este artículo. Profesor de

Planenamieto de Sistemas, Master en MIS USAL-New York State Univerity; de

Administración de Recursos Informáticos,UBA; de Gestión Estratégica de Recursos

Humanos, Univ. del Salvador, y Managing Partner de NetMen, empresa

especializada en la obtención de ventajas competitivas basadas en TICs.

Publicado por Mujeres de Empresa bajo el título: Caminos hacia la competitividad

28.Agosto.03 y bajo una Licencia Creative Commons.

http://www.mujeresdeempresa.com/management/management030903.shtml

El reto de la competitividadAutor: Ing. Carlos Mora VanegasCompetitividad

04-04-2008

Definitivamente, los países no pueden eludir los retos que genera la competencia internacional que cada vez se torna agresiva, cambiante, y que ha dado paso a que se manifiesten el poder de los grandes bloques económicos que buscan conquistar nuevos mercados y garantizar estabilidad en sus economías.

Se insiste en señalar, que las naciones están vinculadas a la economía internacional a través del comercio y bienes de servicios, los precios de los productos básicos y los flujos de capital.

En los apuntes que publica IESA (Venezuela: Reto de la competitividad, 1994) se señala que la experiencia en los países en desarrollo, en la época de los 80 se reveló que los intentos de aislar una economía

pueden tener efectos sumamente perjudiciales. En el mundo moderno, los países pueden tratar de huir de la economía mundial, pero no puede esconderse. Sin duda alguna, esto es cierto para los países pequeños, donde los costos generados por el aislamiento económicos en términos de la búsqueda de rentas improductivas y pérdidas de eficiencia pueden ser sustanciales para los países en desarrollo, donde cualquier pérdida de eficiencia implica por lo general mayores pobreza.

Ante la evidencia de un escenario crítico, como el que actualmente afronta Venezuela, garantizándose por la incertidumbre, riesgos, inflación, inestabilidad, incidencia significativa de las variables económicas, pérdida de valores, un sistema bancario deficiente, altas tasas de interés en las tarjetas de créditos, malversación de capital, corrupción galopante, inseguridad, violencia, deterioramiento de la salud del venezolano, educación que deja mucho que decir, ausencia de planes coherentes por parte del gobierno, hambre, desempleo entre otros, conlleva a que se debe evaluar la relevancia de la competitividad, no copiando modelos foráneos, sino interpretando el comportamiento económico y organizacional productivo de lo que actualmente presenta Venezuela.

No se puede ignorar el hecho, que las empresas del país han estado golpeadas por elevadas tasas de interés, por la incidencia de las variable circundantes, contingencias, por la incertidumbre acerca del rumbo del país que constantemente demuestra inestabilidad en sus acciones, ausencia clara de programas económicos, incidiendo en sus metas, filosofías, estrategias, recortando planes de expansión con el fin de enfrentar la recesión.

A todo lo anterior hay que agregar los antecedentes de que ha existido una falta generalizada de competencia por parte de las empresas nacionales y aun extranjeras que permitiera mejorar la eficiencia, desarrollar nuevos productos o invertir en su fuerza laboral, preparando mejorar a su personal, capacitando y adaptando sus conocimientos a su entorno. Agregándose además, la ausencia de desarrollo tecnológico nacional y de investigación.

De aquí, que no debe sorprendernos, que se comente, que si Venezuela desea desarrollar la economía reclamada por el presidente Chávez, constantemente, es necesario contar con una perspectiva económica clara, la cual debe encarar tanto las prácticas e ideologías del pasado

como las realidades del presente, buscar nuevas salidas, pero no a un costos social que afecte el desarrollo del país.

Se necesita una mejor distribución de la riqueza, un uso adecuado de los ingresos que el país tiene de su principal fuente de ingresos como es el petróleo, saberla administrar, no vilipendiarla evitando la corrupción, una nueva estrategia para los principales actores de la economía venezolana, en donde el Estado sea un garante de la administración correcta del gasto público y sepa invertir en proyectos de desarrollo social y económicos que favorezca al país, incorporando al sector empresarial en todo aquello que de paso a la generación de nuevos ingresos. La estrategia debe reflejar el hecho de que Venezuela sigue siendo una tierra llena de potencialidades. Aprovechar productivamente sus enormes recursos naturales, su mano de obra joven, las mismas universidades que deben capacitar a los profesionales que el presente demanda, hacer más investigación, optimizar resultados con una mejor integración y capacitación de todos los actores comprometidos en la producción que genere riquezas para el país.

Venezuela debe comprometerse con desempeñar un rol más competitivo, considerando que la competitividad determina si las empresas serán capaces de aprovechar las oportunidades que brinda la economía mundial Recuérdese que la competitividad en las industrias sujetas al comercio internacional y la inversión extranjera directa pueden brindar una forma de apuntalar sustancialmente el crecimiento económico. A ello se agregar que la competitividad es muy importante para que las empresas de un país puedan protegerse contra las amenaza de la economía internacional. No hay que olvidar, que barreras arancelarias más bajas, menores costos de transportes y comunicación y difusión de la tecnología se han combinado para hacer más difícil la competencia en el ámbito internacional.

Finalmente, la competitividad de una industria consiste en la capacidad que tienen las empresas nacionales de un sector particular para alcanzar un éxito sostenido contra ( o en comparación) sus competidores foráneos, sin protecciones o subsidios.

Ing. Carlos Mora Vanegas

El Dr. Mora es Ingeniero - Administrador, Profesor Titular en el Área de estudios de

Postgrado de la Universidad de Carabobo (Venezuela)

cmoraarrobapostgrado.uc.edu.ve

camv12arrobahotmail.com

TCM. Total competitive managementAutor: Mauricio LefcovichCompetitividad

03-03-2008

Lo primero que cabe preguntarse es: ¿qué es el TCM? El TCM © (Total Competitive Management) significa la Gestión de Competitividad Total. La misma es tanto una filosofía, como un sistema y método de administración que persigue la mayor competitividad absoluta y relativa mediante la búsqueda del óptimo total de la organización en su conjunto.

1. Introducción

Se trata pues de encontrar el equilibrio entre las diversas funciones, áreas y procesos, como así también entre el corto y el largo plazo. Se trata de lograr además el mejor equilibrio entre los objetivos, las capacidades directivas, los recursos y el entorno. Se trata además de la óptima relación entre la lógica y la racionalidad, y la creatividad e innovación.

Una organización no puede innovar sin creatividad, y sin innovación no hay posibilidad de ser competitivo. Tampoco puede dedicarse exclusivamente a la innovación dejando de lado la racionalidad de los números, los cuales están detrás de las finanzas, la productividad y la calidad.

Pensar en el corto plazo para lograr rápidamente beneficios es necesario, pero hacerlo dejando de lado la mejora a mediano y largo plazo de los diversos procesos es un suicidio.

Dirigir implica tomar decisiones, y para ello es menester saber encontrar siempre el óptimo. Así pues, si de controles se trata, el escaso control lleva a la generación de ingentes pérdidas por falta de control o lo que es lo mismo por el exceso de descontrol. Del lado opuesto, un exceso de control lleva a la parálisis de los negocios, al exceso de burocracia y los elevados costes a ellos asociados. Tenemos entonces directivos necesitados de encontrar el nivel óptimo de control.

De igual manera que en el caso anterior se puede subrayar la necesidad de encontrar el óptimo a la hora de automatizar o robotizar procesos, informatizar actividades y gestionar cualquier otra actividad o recurso.

Así también a la hora de realizar análisis es menester tener en cuenta que no todos se comportan racionalmente. Existe tanto un comportamiento racional como irracional. Nosotros estamos también sujetos a ésta realidad. Debemos actuar racionalmente, pero teniendo siempre en cuenta que tanto consumidores, como inversores y competidores pueden, y suelen, actuar de forma irracional.

2. Su filosofía y evolución

En momento de grandes cambios, de enormes transformaciones, de radicales alteraciones de paradigmas, la administración de las empresas no puede seguir como una simple evolución y proyección lineal de los principios surgidos de Taylor, Fayol y Henry Ford.

Ya la manera de hacer negocios no es la misma, si bien algunos se siguen aferrando a ella, el no saber cambiar a tiempo puede provocar su desaparición. Nuevos mercados, nuevas tecnologías, nuevas empresas y situaciones radicalmente diferentes hacen que tomar decisiones de la misma forma en que se hacia unas décadas atrás ya no sea posible ni conveniente.

Pero entre lo viejo y lo nuevo hay que tener la sensatez y capacidad de comprender qué ha cambiado, qué va a cambiar y qué no cambiará durante bastante tiempo. Es éste uno de los puntos claves en el desarrollo de la nueva administración de las organizaciones. De aquí la trascendental importancia de comprender debidamente la naturaleza humana.

Estamos viviendo una de las épocas más inquietantes y revolucionarias

de todas las acaecidas en la historia de la humanidad. Momentos, los actuales, de mayores peligros y riesgos globales. El cambio climático, la desaparición de especies, la alteración del contorno de muchos países, los enormes desplazamientos de seres humanos, las terribles catástrofes naturales, la aparición de nuevas e irracionales ideologías, y los sucesivos cataclismos financieros, cambian por completo la manera de pensar y adoptar decisiones por parte de los directivos y funcionarios de organizaciones tanto públicas como privadas.

Ahora a la hora de tomar decisiones cuentan tanto factores éticos vinculados con el recalentamiento de la Tierra, el peligro de las especies, los factores de la globalización, los riesgos políticos y de seguridad, el cambio en los tipos de consumos y la mayor variedad y riqueza de los recursos humanos existentes en el entorno.

Ya no se trata de reemplazar un sistema o método de administración por otro, sino de adoptar lo más provechoso de cada uno de ellos de manera tal de evitar la pérdida de experiencias y capacidades.

El querer aplicar una determinada metodología de manera dogmática sin tener en cuenta las diferencias culturales de la empresa y su entorno, ni las variaciones existentes en materia de recursos humanos y tecnológicos, como así también las distintas realidades económicas y sociales de la empresa, no generan más que derrotas y despilfarros en las organizaciones.

Así pues, es hora de:

• Evitar dogmatismos.• Buscar sistemáticamente la simplicidad.• Entender que no se trata de fórmulas, sino de formas de razonar y evaluar los problemas, las situaciones y soluciones.• Tratar de descubrir las nuevas y complejas realidades.• Concentrar el máximo de esfuerzos en la búsqueda de las causas raíces, la prevención y la mejora continua.• Comprender que no sólo rige la racionalidad, sino también la irracionalidad en el mundo tanto de la política, como de lo social y de los negocios.• Entender que no se trata de dejar de lado sistemas, sino de adoptar en cada momento y situación las herramientas más aptas a las necesidades de la organización.

3. Aspectos a tener siempre en cuenta

Hay ítems que un directivo nunca debe olvidar, ni dejar de tener en consideración de manera permanente. Son aquellos aspectos o cuestiones que marcan y hacen la diferencia. Estos son:

1. Tener una organización liviana y flexible, rápidamente adaptable a los cambios del mercado, la economía, la tecnología y la sociedad.

2. Entrenar de manera continua el comportamiento y actitud tanto reactivo como proactivo.

3. Búsqueda permanente de mejoras en cada tarea, actividad, proceso, producto y servicio. Ser conciente de que todo es mejorable.4. Hacer de los planes de contingencia una herramienta esencial.

5. Reconocer que lo que hace factible el éxito tanto en la implementaciónde los sistemas como en la competitividad de las empresas es el factorhumano.

6. Visualizar la importancia crucial del liderazgo positivo, con toda suconnotación en materia de ética y crecimiento.

7. La motivación como herramienta crítica y fundamental para laconducción del personal.

8. Disponer de mediciones y controles críticos y fundamentales que permitan monitorear en tiempo y forma la marcha y desviaciones en el andar de la empresa.

9. Implementar un Sistema de Ajustes Sistemáticos (SAS) que permitallevar las mediciones y ratios actuales a las fijadas como objetivo.

10. Entrenar para el trabajo en equipo, y no sólo con carácter funcional, departamental, o de procesos, sino de la organización como un conjunto.

11. Desaprender y aprender cada vez con mayor velocidad.

12. Seguimiento continuo del entorno de los negocios.

4. Las catorce reglas fundamentales del TCM

1. Búsqueda del óptimo global o el óptimo del sistema.2. Busque permanentemente los dieciséis ceros.3. Prevenga y trate de evitar las mudas estratégicas.4. Actúe racionalmente pero tanga en cuenta que los demás no siempre lo hacen.5. Haga que su empresa y procesos sean flexibles.6. Siga muy de cerca el Cuadro Estratégico.7. Aplique constantemente la Matriz Estratégica.8. Fomente el trabajo en equipo.9. Mantenga estadísticas actualizadas de todos los puntos o aspectos claves para su negocio, sean tanto internas como externas.10. Tenga todo ordenado y bajo control.11. Asuma el liderazgo o de lo contrario contrate a un gerenciador.12. Siga de cerca y nunca se olvide de los ciclos de la economía.13. Tenga presente el Efecto Fosbury. Descubra sus paradigmas, como así también la de sus competidores y consumidores.14. Fomente una cultura ética, competitiva, innovadora y de mejora continua.

5. Búsqueda del óptimo del sistema

Un ejemplo vale más que mil palabras. De nada servirá a la empresa que el Sector Ventas trate de llevar al máximo las mismas si el Sector Producción no puede hacer frente a dichas ventas; ello lo único que acarreará serán clientes descontentos y una mala imagen de la empresa, además de todos los cuellos de botella que se generarán.

Otra forma de ver el óptimo del sistema es con un ejemplo dado anteriormente en cuanto a los niveles de control, la ausencia de control lleva a un exceso de costos por pérdidas, y el exceso de controles lleva a un nuevo exceso de costos burocráticos y por pérdida de negocios. Hay un óptimo, y ese es el trabajo de un buen directivo, saber encontrarlo.

En conclusión, buscar el óptimo implica llegar a la eficacia con la máxima eficiencia.

6. Busque permanente y sistemáticamente los dieciséis ceros

Dicha búsqueda parte de la idea de que la mejor manera de incrementar las ganancias es eliminando sistemáticamente los despilfarros y desperdicios.

¿Cuáles son éstos dieciséis ceros?

I. Cero fallas o defectos.II. Cero papelerías (burocracia).III. Cero tiempos de espera.IV. Cero accidentes.V. Cero contaminaciones.VI. Cero enfermedades laborales.VII. Cero averías.VIII. Cero inventarios.IX. Cero rotaciones de empleados y clientes.X. Cero morosos e incobrables.XI. Cero niveles de insatisfacción de clientes y empleados.XII. Cero fraudes.XIII. Cero desinformaciones.XIV. Cero improductividades.XV. Cero actividades repetitivas (duplicaciones).XVI. Cero incomunicaciones.

Tomar conciencia de cada uno de estos problemas, asignar y delegar responsabilidades para su seguimiento y prevención, y definir formas de medición y análisis, comportará para la empresa un muy importante incremento en sus beneficios y correlativamente en su rentabilidad sin necesidad de mayores inversiones.

7. Prevenga las mudas estratégicas

Las mudas estratégicas tienen que ver con la calidad en la toma de decisiones fundamentalmente de parte de los directivos y funcionarios, y tienen que ver con:

• La generación de información incorrecta y/o fuera de término.• Desenfoque.• Carencia de sistematicidad en la resolución de problemas y la toma de decisiones.

• Incorrecta gestión de los recursos humanos.• Incorrecta gestión de los recursos materiales.• Incorrecta gestión de la marca.• Incorrecta gestión de los recursos informáticos.• Existencia de objetivos contrapuestos entre diversas áreas, sectores o individuos en relación a los objetivos organizacionales.• Falencias comunicacionales.

Tener debidamente en consideración el desperdicio provocado por los errores a la hora de tomar decisiones claves para la organización es de importancia crítica. Son temas o aspectos sobre los cuales continuamente se debe estar atento, y en relación a las cuales los directivos deben pensar tanto individual como colectivamente.

8. Actúe racionalmente pero tenga en cuenta que los demás no siempre lo hacen

El que crea que con tener un buen producto, a un buen precio y con buenas condiciones de crédito, va ha ganar la batalla, está perdido, pues la mayoría de los compradores aún a nivel industrial suelen adoptar decisiones sobre bases irracionales, tales como los guiados por factores emocionales.

De igual forma no basta con dar una orden y explicar el porque, esperando de tal forma el inmediato cumplimiento de parte de los trabajadores, porque también ellos no suelen sólo reaccionar ante propuestas racionales, sino que lo emocional, los miedos y los temores tienen un alto coeficiente de implicancia a la hora de actuar.

Por tanto, hacer planes sólo basados en la racionalidad desconociendo la forma de comportarse de parte de los individuos es un grave error. Por ello es que cada vez es más importante estudiar el comportamiento de los consumidores, el de la organización, de los competidores e inversores.

9. Haga que su empresa y procesos tengan la máxima flexibilidad

Ante una economía globalizada, con competidores de todo el mundo, con posibilidades de negocios en cada rincón del planeta, tener la capacidad de variar tanto la cantidad, como tipología de la producción

es crítica. El que mejor sepa adaptarse con velocidad a los cambios del mercado, más capacitado está para sobrevivir en el mediano y largo plazo. Como en la teoría de la evolución sólo sobrevivirán las organizaciones que tengan capacidad de adaptarse rápidamente a las nuevas condiciones. Y todos sabemos muy bien con que velocidad están cambiando estas condiciones.

10. Vigile de cerca el Cuadro Estratégico

El Cuadro Estratégico está conformado por cuatro puntos fundamentales:

• Los objetivos fijados.• La capacidad de dirección.• Los recursos de que dispone la empresa.• El entorno.

Para ser competitivos debemos fijarnos objetivos de acuerdo a las características del entorno en un momento dado, teniendo en cuenta los recursos de los cuales disponemos y la capacidad para dirigir o conducir la empresa. Fijar objetivos para los cuales no se dispone ni de experiencia, ni de suficientes recursos en cuanto a calidad y/o cantidad, o cuyo entorno de negocios no sean los más aptos para ese negocio bajo las actuales circunstancias no sólo no permitirá lograr tales objetivos, sino que además pone en peligro la pérdida del patrimonio de la empresa, como así también del factor tiempo.

Por lo antes descrito, y porque la situación es siempre cambiante, es menester seguir de cerca el entorno para adaptar convenientemente los objetivos y reconocer las necesidades de dirección y recursos que ello comporta.

11. Aplique la Matriz Estratégica de Negocios ©

Monitorear de manera continua y sistemática su empresa desde un punto de vista estratégico es fundamental. En dicha matriz hay tanto factores absolutos como relativos, y los mismos deben estar ponderados. Luego corresponde calificar periódicamente cada factor, y hacer el seguimiento del puntaje por factor y global a los efectos de verificar la capacidad competitiva de la empresa con el paso del tiempo, buscando además nuevas posibilidades de negocios.

Un factor relativo por ejemplo es el capital necesario, pues dependerá ello de la capacidad del inversor o empresario que esté efectuando el análisis. En cambio la estacionalidad del producto es un factor absoluto.

12. Fomente el trabajo en equipo

Es menester el trabajo en equipo no sólo a nivel de departamentos, funciones o procesos, sino de la organización o empresa como un todo. Ello no se logra con meras charlas o discursos, sino que es menester un trabajo continuo haciendo ver a cada persona o área su error en dicha materia.

El trabajo en equipo debe fomentarse, capacitarse y entrenarse de manera constante. En la lucha por sobrevivir y ser altamente competitivos no hay lugar para actitudes individualistas. Una empresa debe trabajar en equipo apoyándose entre sí las distintas áreas y los individuos dentro de cada una de ellas. El objetivo es claro y preciso, vencer a la competencia para hacernos de la demanda del mercado.

13. Disponga de estadísticas actualizadas y analícelas

Un directivo sin datos estadísticos (mediciones y controles) es como un automovilista que no sabe de cuanto combustible dispone, ni en que estado está el nivel de aceite, agua y otros elementos o componentes del auto.

Un empresario necesita monitorear constantemente tanto las variables tanto internas como externas. Debe seguir muy de cerca sus niveles de calidad, costo, productividad, satisfacción entre muchos otros (ver los Dieciséis Ceros).

Ahora bien, con disponer de tales datos no basta, es menester ver su evolución en el tiempo, interpretar las relaciones entre los diversos indicadores internos y de éstos con los externos, analizando su razón de ser, para de tal modo adoptar las decisiones oportunas. (Cuadro Estratégico, Matriz Estratégica de Negocios, Planes de Contingencia y actitud proactiva).

Dentro del análisis estadístico es fundamental contar con el Control Estadístico de Procesos, lo cual permitirá reconocer la capacidad del

sistema para generar resultados, saber cuando una variación responde a motivos aleatorios (propios del sistema) y cuando es consecuencia de motivos especiales (y se debe actuar en consecuencia).

14. Tenga todo ordenado y bajo control

Ordenamiento, saber donde está o debe estar cada elemento, saber cuanto nos deben y quienes, y desde cuando. Saber cuanto debemos, a quienes y desde cuando y porqué. Cuantos insumos poseemos y en que lugar están en el Almacén. Estas y muchas otras cuestiones deben seguirse de cerca y al día. Los sistemas de computación han llegado para hacer factible dicho control.

El controlar el orden en que se han recepcionado los pedidos y en el orden en que serán cumplidos los mismos. Disponer de información de los pedidos a los proveedores y el orden en que llegarán los mismos. Todo ello resulta crítico a la hora de programar y planificar las distintas actividades.

El sólo hecho de ordenar y poner todo bajo control permite reducir los tiempos de respuestas, reducir los niveles de inventarios, mejorar el uso de los recursos financieros, aumentar el control sobre los flujos de fondos, reducir los ciclos de producción, motivar al personal a través de la información de la performance e incrementar los niveles de productividad y rentabilidad.

15. Asuma el liderazgo o contrate a un gerenciador con aptitud y actitud para el liderazgo

Toda empresa y todo equipo de trabajo requieren de un líder que establezca la dirección y el camino por el cual se ha de transitar. Este líder ha de poseer cualidades tanto técnicas como morales y espirituales que hagan de él un auténtico y verdadero líder. Los funcionarios y trabajadores requieren de alguien en quien confiar, máxime en épocas tormentosas y de grandes cambios.

El líder debe ser como el capitán de un barco en alta mar. Si hay tormenta y el capitán tiene miedo y no sabe que hacer toda la tripulación dudará de él y de su propio futuro en la nave (o sea, de su propia suerte y fortuna). En una empresa, y máxime en momentos como los que se están transitando, se requiere de un muy buen capitán a

bordo de la misma. De un líder cuyas palabras sean creíbles, de un capitán que sea respetado y querido. Sin esas cualidades tanto el barco como la organización están perdidos.

Por todo ello, sí el propietario no posee las capacidades mejor será que quede en tierra firme y deje el mando de la nave a un experto con aptitudes y actitudes para el mando.

16. Siga de cerca y nunca se olvide de los ciclos de la economía

Muchos creen que los ciclos económicos no son cuestiones que les incumban hasta que las mismas le hacen impacto. No permita que ello le ocurra y siga personalmente y mediante la ayuda de asesores externos competentes la evolución de los diversos indicadores que afectarán en su empresa.

Seguir las tasas de inflación, el comportamiento de las diversas monedas, el crecimiento del PBI tanto de su país como de la economía global, las tasas de interés, la evolución en el precio de las materias primas, los niveles de desempleo. Todo ello contribuirá a mejorar la utilización del Cuadro Estratégico en cuanto a su entorno, y como consecuencia de ello en las demás variables de dicho cuadro. De igual forma tendrán efecto en su análisis de la Matriz Estratégica de Negocios. Hoy más que nunca es necesario del asesoramiento económico a la hora de tomar decisiones.

Tenga siempre preparado un Plan de Contingencia, tanto para aprovechar las oportunidades positivas como para evitar o prevenirse de las negativas.

17. Tenga presente el Efecto Fosbury

No sólo basta con mejorar o perfeccionar los procesos y productos, siempre puede aparecer un nuevo competidor con procesos y productos o servicios que contradigan los paradigmas válidos hasta entonces. Pensemos para ello en lo ocurrido a la Enciclopedia Británica frente a Encarta o a la relojería suiza frente a la japonesa.

Tenga siempre presente que hasta cierto punto son válidos los cambios cuantitativos, más allá de cierto punto es menester hacer cambios de paradigmas (cambios cualitativos). Sí usted no lo hace, otro lo hará por

usted.

Descubra cuales son los paradigmas que lo tiene anclado a un determinado tipo de conducta y modifíquelos. Cambie de paradigmas antes de que sea demasiado tarde. Escuche para ello que opinan sus supervisados, colegas, competidores, consumidores y otros expertos.

18. Fomente una cultura competitiva, participativa, ética, innovadora y de mejora continua

No se conforme sólo con que se cumplan los requisitos, establezca un patrón de mejora constante en todos y cada uno de los aspectos de su organización, desde la mejora de los procesos, actividades, productos y servicios, hasta en los costos, la calidad, la productividad y la satisfacción de los clientes.

Nunca olvide que no hay compromiso sin participación, por ello fomente en su organización una cultura plenamente participativa.

Fomentar la ética en todos sus sentidos, desde la personal y social, pasando por la ética de la calidad y productividad, y la de la mejora continua, ha de hacer de su organización un ente más vivible e incrementará la calidad de vida laboral.

Si hay algo que distingue a las organizaciones y que resulta imposible de copiar es su cultura. Y si esa cultura tiene plasmada la competitividad y la innovación (3M, General Electric, Motorota, Samsung, Toyota, Nissan, Canon, McGraw Hill, Rolex, Casio, Panasonic, American Expres, Gillette, BMW, Audi, Honda, Electrolux, Toshiba, Nokia, Ikea, Bayer, entre otras) la fortaleza y capacidad de enfrentarse a los nuevos retos será real y plausible.

Una pequeña y mediana empresa puede crear también una cultura de alta performance, sólo es menester tomar en cuenta cada punto ante descrito y llevarlos a la práctica con disciplina y dedicación.

19. Conclusiones

Este nuevo siglo requiere de nuevos paradigmas. La manera en que el empresario ve su empresa y los negocios constituye un paradigma. Para que dicho paradigma no sea un mapa que le indique un falso camino es

menester adoptar nuevas y mejores formas de pensar y analizar los negocios. El TCM © pretende llenar esa necesidad, mostrando nuevas formas de encarar los procesos y actividades de la organización. No se trata de inventar algo nuevo, sino de saber apreciarlo de una manera diferente.

El TCM © trata de mostrar algo distinto y ayudar a la mejora cuantitativa y cualitativa de las organizaciones.

¿Qué es lo realmente importante para una organización? No lo es ni las normas ISO, ni la informática. Lo fue, lo es, y lo será siempre su gente, su manera de pensar y hacer las cosas. Su forma de decidir y mejorar. Su ética de trabajo y las ganas de querer ser más competitivo cada día. Lo que hace diferente a Toyota, Casio, Honda, Nissan o 3M son éstos factores. Nadie le pregunta a Toyota o Nissan por sus normas ISO, Honda, 3M o Gillette no son lo que son por sus sistemas informáticos. Todos ellos son lo que son por sus culturas de trabajo, sus filosofías de gestión, sus líderes y el alto nivel en las relaciones humanas entre los miembros que las conforman. En el fondo es una manera de pensar y sentir. Ello es lo que distingue a los que crean nuevos caminos de lo que sólo lo transitan.

Esta es una era para nuevas aventuras, y usted puede formar para de ellas.

20. Bibliografía

• Estrategia en el siglo XXI. Autores varios. Editorial Deusto. 2008.• La nueva visión financiera. Autores varios. Editorial Deusto. 2008.• Performance Management. Gary Cokins. Editorial Gestión 2000. 2004.• Contabilidad Centrada en los Beneficios. C. Lynn Northrup. Editorial Deusto. 2006.• Las claves del éxito de Toyota. Jeffrey Liker . Editorial Gestión 2000. 2004.• Sistema de Datos de Industrias de Primer Nivel Mundial. Brian Maskell. Productivity. 1991.• Business Think. Marcum – Smith y Mahan Khalsa. Editorial Deusto. 2003.• Los dieciséis ceros – Mauricio Lefcovich – www.gestiopolis.com – 2007• Las mudas estratégicas – Mauricio Lefcovich – www.gestiopolis.com – 2007

• Sistemas de Gestión de la Calidad, Ambiente y Prevención de Riesgos Laborales. Fernández García. Editorial Club Universitario. 2005.• Métodos del trabajo aplicados a las ciencias sociales. Bòria Reverter y García González. Editorial Universidad de Barcelona. 2006.• El economista camuflado. Tim Hardford. Ediciones Temas de Hoy. 2007.• Swim. David Meca y Jaime Tomás. Bresca Editorial. 2007.• Psicología del inversor bursátil. Álvarez González. Editorial Pirámide. 2001.• ¿Existe la suerte? Nassim Nicholas Taleb. Editorial Thomson. 2006.• Sane a tiempo su negocio. Koontz Traversa. Bloomberg Press. 2003.• Administración de los Sistemas de Producción. Velásquez Mastretta. Editorial Limusa. 2004.• Kaizen. Mauricio Lefcovich. www.monografías.com – 2003• La pequeñas empresas y la causa de sus fracasos. Mauricio Lefcovich – www.degerencia.com – 2004• Empresas Tradicionales versus Nuevas Empresas Competitivas – Mauricio Lefcovich – www.degerencia.com – 2004.

Paradigmas y su influencia en el contexto de los mercados competitivosAutor: Aquino Rita, Duarte Jazmín, García Orlando, Ludewig Carlos y Zambrano LuisCompetitividad

31-01-2008

Se presenta un informe monográfico que trata sobre los paradigmas en el contexto de los mercados competitivos. El estudio emplea los aspectos metodológicos reconocidos nacional e internacionalmente como mejores prácticas para presentación de informes técnicos estructurados como monografías, que no son en profundidad y formalmente producto de un proyecto de investigación.

Para el cumplimiento de la elaboración, ha sido consultada bibliografía actualizada que recoge puntos de vista de diversos autores acerca del tema, que proviene tanto de material físico de textos, como de publicaciones electrónicas existente en Internet. En el desarrollo del trabajo se ofrece un panorama sobre los aspectos conceptuales de entorno paradigmático; paradigma y sus características, cambio paradigmático, cambio paradigmático frente al siglo XXI, cambios paradigmaticos y mercados competitivos, así como sobre paradigmas, gerencia y liderazgo.

ENTORNO PARADIGMÁTICO

Se viven períodos donde lo único constante es el cambio, por lo cual lo que hoy se considera bueno y aceptado no tendrá sentido o perderá vigencia en el mañana, ya que el marco que lo domina evoluciona a un nivel superior o se sustituye por uno nuevo.

Este modelo de comportamiento que rige al mundo conlleva a que la predicción del futuro cercano sea cada vez más incierto, sobre todo en el campo de los mercados donde existen segmentos con tal grado de competitividad y volatilidad que ciertas estrategias empresariales se deben diseñar y cambiar con horas de diferencia; como en el caso del sector que se dedica al desarrollo de software para la navegación en la red de redes, mejor conocida como Internet.

La generación de estos modelos que rigen y regirán al mundo se ha denominado desde la década de los 60’ “Paradigmas”. De esta forma, puede establecerse que los paradigmas rigen la línea de pensamiento en un sin fin de áreas de la vida del hombre.

En lo fundamental, un cambio de paradigma es una nueva manera de observar algo. A menudo este cambio se hace imprescindible debido a los nuevos desarrollos en la ciencia, la tecnología, el pensamiento, el arte y otras áreas de la realidad humana.

La noción de paradigma ha ido más allá de la definición del diccionario. En la actualidad el término se utiliza mucho para definir un modelo amplio, un marco teórico, un modo de pensar o un esquema para interpretar la realidad.

Los psicólogos analizan el paradigma del refuerzo; los médicos examinan un cambio de paradigma en su área como la ingeniería

genética, los políticos hablan de paradigmas políticos; y así sucesivamente. De esta forma, el que hacer actual enfrenta la aplicación de paradigmas incluidos estos en ámbitos como los mercados, empresas, competitividad, liderazgo, gerencia, entre otras.

La alta competitividad empresarial es el norte que orienta a las organizaciones de hoy, teniendo como metas principales, conseguir y mantener un posicionamiento en el mercado de globalización. Esta tarea no es fácil, adecuarse y transformarse es, a la luz de los acontecimientos, basarse en un conjunto de paradigmas actuales; los cuales son requisitos indispensable para competir en las postrimerías del próximo siglo.

Ante tal panorama, entender los paradigmas, sus características, frecuencia de evolución y cambio, además de las tendencias que los dominan dentro de los mercados complejos es fundamental para el gerente y administrador de hoy.

Dentro de este contexto se presenta que indistintamente que esté directa o indirecta relacionados con ese ambiente de alta complejidad y dinámica convulsionada; los paradigmas permiten ampliar la base de conocimiento y por consiguiente visualizar rápidamente los eventos que ocurren o prepararse mejor para enfrentar, afrontar y sobre todo anticiparse a los cambios del futuro inmediato.

La intensión de esta investigación es analizar desde la línea de pensamiento de Joel A. Barker plasmada en su libro “Paradigmas - El negocio de descubrir el futuro”, el conjunto de ideas que conforman los paradigmas, relacionándolos en el contexto de la gerencia de mercados competitivos; de esta forma, el estudio no se limita a solo examinar los conocimientos que plantea el autor, sino a complementarlos con líneas de pensamiento de otros investigadores, así como los inherentes con la cátedra de Mercados Competitivos; de forma tal que se comprenda su aplicación en tan importante materia.

El estudio, aun cuando considera todos los aspectos referidos por el autor, no se presenta con la misma secuencia, sino en base a un enfoque considerado, a juicio de los investigadores, más lógico; por ello contempla en su desarrollo los siguientes aspectos:

1. Primero: un bosquejo de la génesis del término y un análisis de definiciones emanadas de varios pensadores 2. Segundo: se presentan las características que plantea Barker en comparación con las del campo de la investigación científica, así como el análisis de tópicos de la cátedra para verificar su cumplimiento con las características analizadas; 3. Tercero: se examina la evolución y los procesos paradigmáticos, como producto de la anticipación y la innovación, siendo elemento clave en la generación de nuevos paradigmas. 4. Cuarto: se describe el paradigma considerado mas importante que surgió en el siglo XX con proyección preponderante para el siglo XXI, aunados a los que se consideran los más importantes y representativos para los mercados competitivos5. Quinto: Se analiza al Gerente y el Líder desde el contexto de los paradigmas; y por 6. Sexto y último se emiten las conclusiones que dan a lugar el presente estudio.

PARADIGMA Y SUS CARACTERÍSTICASDISTINCIONES Y DEFINICIÓN FUNDAMENTAL

La primera acepción formal del término “Paradigma”,se origina a raíz de los estudios del físico, investigador e historiador Thomas Kuhn, plasmados en su obra “La Estructura de las Revoluciones Científicas” (1961), donde se presenta la primera definición establecida como: “Ejemplos aceptados de la práctica científica actual, ejemplos que combinan ley, teoría, instrumentación y proporcionan modelos a partir de los cuales se manifiestan las tradiciones coherentes particulares de la investigación científica”; asignándole así una distinción ontológica propia c con fuerte connotación puramente científica, particularmente orientada dentro de las ciencias “maduras” (matemática, física, química, etc.).

Este primer concepto dejaba por afuera el conocimiento que no pueda ser objeto de comprobación exacta, como es el caso de las ciencias sociales (sociología, sicología, economía, política, etc.); generando reacción y rechazo por parte de los miembros estas comunidades.

Es por ello que durante los años posteriores Kato, según cita Barker, J (Opt. Cit.), comprobó que la definición podía ser ampliada y aplicada al

campo social al adicionarle el carácter de tendencia; siempre que pudieran ser objeto de comprobación y reproducción científica.

El mismo Kuhn en el año 69, emitió unas ampliaciones a su teoría, donde reconocía el ámbito de aplicación del termino paradigma: “Por una parte, significa toda la constelación de creencias, valores, técnicas etc., que comparten los miembros de una comunidad dada. Por otra parte, denota una especie de elementos de tal constelación, las concretas soluciones de problemas que, empleadas como modelos o ejemplos, pueden reemplazar reglas explícitas como base de la solución de los restantes problemas de las ciencia normal”.

De allí en adelante han sido varios los pensadores que de una manera u otra forma han establecido sus propias definiciones, tal y como lo plasma Barker, J (Opt. Cit.) en su libro sobre Paradigmas. Entre estas podemos citar:

1. “Conjunto compartido de suposiciones” (Adam Smith), 2. “La forma básica de percibir, pensar, valorar y actuar con base a una visión particular de la realidad” (Willis Harmon), 3. “Un armazón del pensamiento, un esquema para comprender y explicar ciertos aspectos de la realidad” (Marilyn Ferguson), 4. “En el sentido más general, es el modo en que vemos al mundo, no en términos de nuestro sentido de la vista, sino como percepción, comprensión, interpretación” (Stephen Covey). 5. El mismo Barker establece su propio concepción de “paradigma” al definirlo como “Conjunto de reglas y disposiciones (escritas o no) que hace dos cosas: 1) establece o define límites y 2) indica cómo comportarse dentro de los límites para tener éxito”.

A partir del análisis de estas definiciones se puede desprender que un paradigma está conformado por:

1. Un Mapa de conceptos y sus límites de conocimientos formales y/o informales, que rigen un medio ambiente específico, 2. Conocimiento de común aceptación para un grupo de individuos o comunidad, y3. Fronteras del mapa que delimitan la percepción o interpretación de eventos que dependiendo de ellas aplican o no barreras que adecuen dentro de su contexto, de forma tal que faciliten una determinada

actuación o comportamiento ante situaciones o problemas, con un nivel de resolución acorde con las limitaciones establecidas en el mapa.

Considerando las características de lo Paradigmas, Según Barker (Opt. Cit) se establece que cualquier fenómeno que se enmarquen dentro de las definiciones generales citadas es un paradigma.

En lo concreto, dentro de las distinciones que cita, establece a los Paradigmas, como un conjunto complejo entre límites regla y disposiciones, que se encuentran implícitas para alcanzar el éxito referidas primordialmente a: Teoría, Modelo, Metodología, Principios, Estándares, Protocolo, Rutinas, Suposiciones, Convicciones, Patrones, Hábitos, entre otras.

Por consiguiente, esto en cierto sentido pudiera ser cierto, pero para que un fenómeno pueda ser considerado “Paradigma” debe cumplir con ciertos criterios, los que define como claves, de los que el autor indica:

1. Son Comunes. A este respecto el autor confronta la acepción de Kuhn en cuanto a la precisión sobre la comprobación de modelos que establece la metodología científica; indicando que esta precisión junto con el requisito de reproducción dan gran poder para continuar un trabajo o investigación previa; sin embargo presenta una concepción que radica en la observación de hechos cotidianos que no requieren de comprobación científica, lo que su juicio le da a los paradigmas la característica de “ser comunes”.

2. Son Funcionales. Expresa la necesidad para el ser humano de la aplicación de reglas o normas, que lo ayuden a vivir en un mundo tan complejo; determinando que el ser humano necesita de los paradigmas para funcionar, ayudando a distinguir los datos importantes de aquellos que no lo son, en base a las reglas escritas que las describen. Con este sustento, da a conocer, lo que a su juicio caracteriza a los paradigmas como “son funcionales”.

3. Contraposición invertida sobre la relación existente entre ver y creer. En este particular, expresa la necesidad de aceptar los paradigmas para poder visualizar el resultado como producto de su aplicación. Sobre esta base caracteriza a los paradigmas como dependientes de una frase que cita “lo veré cuando lo crea”, sobre lo que sustenta esta característica de contraposición invertida en relación a “lo creeré cuando lo vea”.

4. Existencia de respuestas correctas. Referido el autor (Baker) a la concepción de Jacob Bronowski sobre la imposibilidad de identificar la respuesta correcta, de lo cual concluye que toda información es imperfecta y debe ser tratada con humildad; por consiguiente el autor basado en esta concepción explica que cambiando un paradigma se cambia la concepción del mundo, presentándose la particularidad que frente a diversos paradigmas existen igualmente distintas respuestas y explicaciones correctas que pueden ser diferentes y hasta confrontadas pero en síntesis reales. Esta situación es lo que el define como la característica “Existencia de respuestas correctas”.

5. Estatismo de los paradigmas conlleva a su parálisis mortal. Indica el autor que la parálisis paradigmática es una enfermedad fácil de adquirir y a menudo fatal, la cual generalmente está asociada al éxito obtenido a través de un paradigma que impide la aceptación de nuevos modelos sustitutos prevaleciendo per sé el paradigma del éxito.

6. La flexibilidad como estrategia en tiempos de turbulencia. Sobre los cual el autor indica que la flexibilidad es lo opuesto al estatismo paradigmático, siendo esta la búsqueda intencional de nuevas formas de hacer las cosas.

7. Capacidad humana de elegir paradigmas. A este respecto señala que cada individuo particularmente acepta sus paradigmas, pero no necesariamente los comparte con otro, razón por la cual asevera que ambos individuos no están en capacidad de conversar en el mismo idioma.

La concepción de Baker sobre características claves que poseen los paradigmas, conlleva a la revisión de planteamientos asociados a la aplicación del método científico, en las cuales se basó Kuhn para definir el término y que posteriormente estudió Kato los cuales apuntalan hacia las características reales que revisten los paradigmas, las cuales son:

1. Comprobable: que requiere verificar su real utilidad práctica.2. Reproducible: lo que implica que un paradigma debe dar origen a uno o más paradigmas dentro de su misma línea de pensamiento.3. Aplicable: lo que requiere que ningún paradigma debe ser creado si no tiene utilidad práctica y aporta beneficios a la humanidad, esto parte de la concepción de la investigación científica por cuanto en sus orígenes el concepto se sustenta en el estudio de las revoluciones

científicas.4. Adaptables: lo que indica que un paradigma está sujeto a modificaciones y adaptaciones, siempre y cuando no modifique su concepción original.

De esta forma, Baker cita que Kato reviste a los paradigmas sociales con las características propias del método científico postuladas por Kuhn y ampliamente criticadas y refutadas por Baker.

Analizando la cobertura de necesidades planteadas para cumplir con estos preceptos, indica que cuando se presenta el nacimiento de un preparadigma, este se convertirá posteriormente en tal, cuando se compruebe por terceros acreditados su efectividad en la solución del problema.

CAMBIO PARADIGMÁTICO

Cuando se circunscribe al ámbito de la evolución y proceso de cambio paradigmático, hay que destacar que según Baker (Opt. Cit.), un paradigma puede estar “Sujeto a Evolución” cuando por el transcurrir del tiempo sufre cambios para adaptarse a las nuevas realidades del mundo, presentándose que por evolución un paradigma puede dar lugar a diversos paradigmas en su misma sintonía de pensamiento o simplemente sufrir transformaciones hasta que ya no sea aplicable a la realidad por lo cual “Muere”, gestándose un nuevo paradigma o el “Cambio a Cero”.

En el mismo contexto, establece que generador de paradigma es quien conceptualiza un preparadigma o primer marco ideológico, en base a la resolución de una necesidad y/o problema que no tiene cabida con los modelos existentes; y, como pionero a quien lo utiliza (comprueba, reproduce, aplica y adapta) en primera instancia para la obtención del éxito, generándose el efecto paradigmático en base a la aceptación del paradigma.

De esta forma, a partir del análisis de la concepción del autor se determina que casi todo acontecer requiere de una serie enlazada de hechos y de causas que con el tiempo originan efectos o situaciones, permanentes o transitorias; dependiendo de las condiciones tiempo y espacio donde ocurran; esto se cumple en el surgimiento, desarrollo, evolución, uso y desuso de un Paradigma.

Por consiguiente, un “Problema o Necesidad Real” que se ve expuesto al encadenamiento de ciertas circunstancias de orden natural o social (individual o colectivo), que impulsa la ejecución de procesos de investigación y genera nuevas leyes, reglas, conductas, trasformándose en un nueva forma de percibirlo e interpretarlo, que pueda presentar una de las siguientes condiciones:

1) Su solución no se considera de importancia por un grupo a sociedad, 2) Es de importancia, pero se desconoce su solución (enigma) y 3) La solución aplicada no es la más idónea, ya que es producto de la adaptación del problema a un mapa de conocimientos determinado.

CAMBIO PARADIGMÁTICO FRENTE AL SIGLO XXI

Barker (Opt. Cit.) define al proceso que sufrió, Japón con la aplicación de los principios de calidad definidos por Deming, hasta alcanzar los actuales niveles de industrialización, investigación como el cambio paradigmático más importante del presente siglo. Partiendo de las características de los paradigmas, esta aseveración solo puede ser considerada como tal en un componente de la sociedad, el referido al mundo empresarial-industrial; sin embargo, es determinante al analizar el mundo, la ciencia y la tecnología que el cambio mas importante de este siglo no lo representa Japón, pues este para su éxito se nutre fundamentalmente del verdadero cambio: “el tecnológico en materia electrónica”; sustentado esto en que la efectividad del milagro japonés solo benefició a esta parte de la sociedad mundial, en contraposición al electrónico que benefició a la humanidad en global, con la aparición secuencial de: tubos de incandescencia, diodo, transistores y circuitos integrados en sus diferentes tecnologías, que a su vez ha dado paso al avance de diversas tecnologías y ciencias, que han permitido la expansión del conocimiento de manera vertiginosa.

CAMBIOS PARADIGMATICOS Y MERCADOS COMPETITIVOS

Existen un conjunto de cambios paradigmáticos que han cambiado parte de la orientación o la orientación per sé en los negocios, ocasionando que la forma de enfrentar los mercados y de establecer ventajas competitivas en mercados cada vez más extensos, asequibles y complejos, revista mayores exigencias y la aplicación de nuevos modelos paradigmáticos. Dentro de estos nuevos modelos

paradigmáticos, siendo estos muy variados, se consideran de interés presentar:

1. Paradigma de la Globalización: Establece la necesidad, de las organizaciones, de reconocer que los negocios se deben enfocar hacia el mundo y no hacia la región o localidad. Este paradigma tiene su origen en la aparición de cuatro paradigmas que han cambiado el mundo de los negocios, los cuales se circunscriben a:

a. Nuevo Orden Mundial: Representado por el cambio geopolítico como producto de eventos entre los que se puede mencionar la caída del muro de Berlín, que repercutió en el mundo entero a finales de la década de los años ochenta; o la concientización creciente de la interdependencia de las naciones, la cual permite que los países no actúen de manera aislada si quieren sobrevivir y prosperar.

b. Nuevo Modelo Económico: responde al orden económico que permite el intercambio comercial entre países anteriormente enfrentados. El fortalecimiento económico de naciones anteriormente divididas como el caso de Alemania; así como la inserción en los mercados internacionales, como naciones independientes, de países anteriormente agrupados, como es el caso de la antigua Unión Soviética, también ha sido causa de radicales cambios en materia económica; además del nuevo impulso de países con economías emergentes, como es el caso de América Latina y el Caribe, y los países de la cooperación sur-sur.

c. Nueva Organización Estructural - Empresarial: Las empresas se han visto en la necesidad de fortalecerse para poderse mantener en el estatus competitivo interno de sus naciones, esta situación varia los parámetros de mercados a los cuales tradicionalmente se enfrentaron las empresas, ya no solo están compitiendo internamente en el territorio de una nación sino con competidores del ámbito internacional afectando su situación competitiva dentro de su propio territorio y nación. El cambio en el orden económico surgido que dio paso a la globalización que ha traído como consecuencia cambios paradigmáticos en el entorno de las estructural empresariales, lo cual se ha reflejado en:

i. Fusiones Empresariales: Dada cuando grandes empresas se han visto en la necesidad de adquirir la totalidad o una gran participación accionaria de empresas competidoras, con la finalidad de no competir entre ellas, sino de sumar fortalezas que le permita mantenerse en el

mercado o alcanzar una mejor posición competitiva. Un ejemplo internacional de ellos en la fusión de Burrughs con Sperry la cual da paso a la hoy conocida organización internacional UNISYS reconocida con el slogan “El poder de 2”; en el caso de Venezuela también existen empresas que si han fusionado como es el de los laboratorios Bristol- Meyers y Squib que se han fusionado a través de la adquisición de Bristol conformando en la actualidad la razón social Bristol, Meyers & Squib de Venezuela.

ii. Alianzas Estratégicas: Se da cuando empresas competidoras en el mismo plano competitivo comercial se dan soporte mutuo como vía para ampliar su red de servicio y mantenerse o mejorar su estatus competitivo de su mercado; un ejemplo evidente de ello, en Venezuela, es el surgimiento de suiche 7B, Conexus y otros a través de los cuales las diversas entidades financieras comparten sus recursos para prestar un mejor servicio al cliente.

iii. Socios Competitivos: Se establece con una sociedad de acuerdo mutuo basados en la eficiencia y la confianza, mediante la cual dos o más empresas aportan a otra de ellas para lograr un producto final de alta calidad competitiva, siendo las otras la que aportan los insumos con la calidad requerida y bajo parámetros de justo a tiempo. Un ejemplo de ello en el ámbito internacional está representado por la Toyota Motors y sus proveedores asociados de parte automotores.

iv. Socios Cooperativos: Que se basa en el mutuo auxilio de empresas que aunque compiten en un mismo segmento de mercado, no compiten en el mismo rango; pero que se agrupan para ofrecer un servicio en forma de paquete que les permita a todos los cooperadores mantenerse o aumentar su nivel competitivo. Un ejemplo de ello es la sociedad cooperativa establecida entre operadoras de tarjetas de créditos, agencias de viajes, líneas aéreas, complejos hoteles turísticos y de rentas de vehículos, las cuales conforman un paquete de beneficios conjuntos con el aporte de los servicios que brindan todos y cada uno de ellos.

v. La Producción Social: que se basa en la alianza estratégica de los suplidores, con los productores locales para insertarse en la producción endógena, lo cual equilibra la competitividad del mercado interno, propiciando el desarrollo endógeno local, alineado estratégicamente con el desarrollo competitivo de las empresas de alcance global. En este

sentido, esto nuevo paradigma sustituye a lo que ha venido sucediendo “el pez grande, se como al pez pequeño”, y se reconvierte a un esquema cooperativo con la comunidad interna, convirtiendo en socios productivos a aquellos que los antiguos esquemas competitivos inducían, absorber y eliminar; ahora esto se constituyen como una nueva modalidad de alianza productivo-competitiva para el desarrollo, por cuanto propicia el desarrollo interno, y a través de alianzas competitivas, apoya estratégicamente a las grandes empresas en el marco competitivo global, compartiendo los costos de producción con los productores internos y disminuyendo sustancialmente o eliminando la incidencia de la carga laboral, al ser socios productivos en lugar de empleados.

d. Uso Estratégico de la Información y la Tecnología: El cuarto cambio paradigmático que ha signado los parámetros de alta competitividad empresarial en el mundo de los negocios y a las puertas del siglo XXI, es el uso estratégico de la información y la tecnología, como requisito indispensable para mantener un nivel competitivo basado en el dominio tecnológico y con una estructura topología de sistemas abierta y telecomunicada, dentro de lo que corresponde a la sociedad de la información y del conocimiento, además de lo que implica el comercio electrónico.

2. Paradigma de la Competitividad: En forma genérica, el paradigma designa como competitividad, a la posición relativa de un competidor, frente a otros competidores. sin embargo, esta definición va mas allá de un simple concepto, está conceptualizada en términos puntuales, concretos y medibles, que giran al rededor de cuatro componentes fundamentales los cuales son:

a. Búsqueda de la Excelencia; entendido como el poder de elaborar y ofrecer los productos y servicios, de una manera más eficiente, en términos de la calidad tiempo y costos.

b. Satisfacción Plena de los Clientes: entendida como la capacidad de entender, direccionar y accionar, para detectar lo que realmente quiere el cliente, prestándole a este los mejores servicios y ofreciéndole el mejor producto dentro de cada segmento del mercado a un precio razonable, obteniendo su satisfacción plena. Cuando se trata de la capacidad de entender, direccionar y accionar en pos de la satisfacción plena del cliente, se está en el estadio de: conocer las necesidades,

detectar los expectativas, y anticipar las deseos, con la finalidad de suplir de manera apropiada y plena lo que el cliente espera de su suplidor, más allá de la entrega de un bien o servicio.

c. Posicionamiento Estratégico: entendido como la orientación, direccionamiento, estructuración de herramientas y mecanismos, basados en estrategias, que conlleven a estar a la altura de organizaciones internacionales, para poder competir en el marco de la globalización, elaborando productos u ofreciendo servicios que puedan competir en calidad, precio y servicio, pero sobre todo bajo un nuevo modelo de negocios, en donde la plataforma tecnológica de servicios tiene un valor estratégico primordial.

d. Liderazgo Estratégico del Negocio: entendido como la capacidad de estructuración para participar siendo líder en el mercado, lo que exige participar dando respuestas rápidas, eficientes y competitivas a las demandas del mercado, siendo reconocido como líder absoluto.

e. Orientación Estratégica: Los anteriores componentes (excelencia, satisfacción plena de necesidades y expectativas, posicionamiento estratégico del negocio y liderazgo estratégico) deben estar combinados y orientados hacia la satisfacción del consumidor, tanto nacional como internacional, logrados mediante la eficiencia en términos de costo y tiempo, y sientan la base para la competitividad internacional.

f. Desarrollo institucional Estratégico: El paradigma refleja que ambientes de tipo turbulento influyen sobre el diseño y el desarrollo organizacional, acusándole un gran impacto a su vez, sintetiza la idea a través un conjunto de elementos a manejarse, además de in conjunto de componentes a estructurarse.

Dentro de los componentes a estructurarse, para el desarrollo institucional estratégico se encuentran:

i. La movilidad y actualización constante para adaptar la organización estructural, adoptando, adaptando y adecuando los diseño de estructura organizativa, roles, responsabilidades, y entre otros, todos aquellos espacios en los cuales se determine lo que deben efectuar las distintas unidades organizativas, el rol y direccionamiento del talento humano.

ii. La gestión estratégica de la Investigación y Desarrollo: las organizaciones individuales dentro del complejo utilizan investigación y

desarrollo para alcanzar la capacidad de hacer desafíos competitivos; esto provoca un ambiente de cambio que es continuamente introducido en el complejo.

iii. El desarrollo estratégico del marco regulatorio institucional: Muchas tendencias, hasta ahora consideradas actuales, indican que deben desarrollarse normativas, muestra de ello es lo que ha venido ocurriendo en las empresas con la implantación y certificación, como por ejemplo con las Normas ISO; sin embargo, en la actualidad, esto no es considerado como suficiente para navegar con buen timón en el mar competitivo de los negocios extendidos actuales y del futuro cercano. Se hace necesario, establecer, con una concepción, dinámica y sistémica, y en forma sistemática las reglas de negocio. Debe a este respecto, considerarse que establecer las reglas de negocio va más allá de lo que hasta ahora se ha considerado como “normalización”, ampliando esta perspectiva al diseño, desarrollo y puesta en marcha, que propicie y logre la institucionalización de las reglas de negocio que hayan sido establecidas. Dentro de las reglas de negocio que deben establecerse para el desarrollo estratégico del marco regulatorio institucional se encuentran:

• Desarrollo e implantación de políticas institucionales, generales o de áreas, y específicas.• Desarrollo de los estándares, mejores prácticas, aspectos de disposiciones legales vigentes, y elementos de fundamentación del marco regulatorio institucional, que soporten el desarrollo de las políticas.• Desarrollo e implantación de la ingeniería de procesos, contemplando los elementos previstos en las mejores prácticas para la optimización, mapeo, documentación y definición de procesos.• Desarrollo e implantación de las normas operacionales que se deben cumplir para que se lleven a cabo con idoneidad los procesos.• Desarrollo de los procedimientos, que indicarán de manera extensiva los elementos operacionales definidos en el proceso.• Desarrollo de técnicas y herramientas que soportarán el desempeño del procedimiento establecido.• Desarrollo de disposiciones metodológicas y Normas técnicas, que definirán y regularán los aspectos asociados a los equipos y su funcionalidad.• Desarrollo de la Plataforma de verificación, que especificarán las condiciones de chequeo de la funcionalidad y operatividad de los

elementos técnicos, tecnológicos y de equipamiento.• Normas de ensayo y pruebas tecnológicas.• Desarrollo del método aplicable.• Desarrollo de las instrucciones de trabajo.• Desarrollo de las disposiciones de control operacional.• Desarrollo de indicadores y las métricas aplicables.• Disposiciones de control interno.• Modelo de auditoria.

Todos estos elementos pertenecientes al marco regulatorio institucional, constituyen un engranaje sistémico engranado e interdependiente, que sustentará la definición formal del desarrollo estratégico de la organización.

Dentro de los elementos a manejarse para el desarrollo institucional estratégico se encuentran:

iv. Las acciones colectivas en el complejo campo empresarial v. el problema colectivo de lidiar con la incertidumbre tecnológicavi. manejo de la incertidumbre por causa de las relaciones interorganizacionales formadas.vii. creciente aumento de la legislación y de la reglamentación pública, que incide en las previsiones y actuaciones empresariales, lo que de acuerdo a su magnitud, campo de aplicación y ámbito de sujeción, además del radio de influencia, afectan el grado de interdependencia y de consideraciones, tanto de negocio, como económicas, así como de otras facetas de la sociedad3. Paradigma de Alta Competitividad Empresarial. El paradigma está basado en un conjunto de factores y fundamentos que definen los requerimientos para que una empresa sea catalogada como Altamente Competitiva; además de perseguir lograr el establecimiento de una plataforma empresarial que soporte las operaciones y los cambios que exige el entorno competitivo en el marco del mercado global. En este sentido se definen:a. Los Factores: Son sumamente importantes para la Alta Competitividad Empresarial están enmarcados en:i. Calidad: como viene siendo el componente imprescindible tanto para los productos como para los servicios.ii. Rapidez: combinada irrestrictamente con la Calidad deben estar direccionados hacia la satisfacción de los clientes locales e internacionales.

iii. Orientación al Cliente: es indispensable orientarse a lograr la satisfacción del cliente con el bien o servicio que se le entrega, más allá del solo hecho de proporcionárselo. Con la expansión de la tecnología, el teleservicio, el comercio electrónico y plataformas de semejante marco de acción, e radio de alcance de los competidores excede las fronteras geográficas para pasar al ámbito de las fronteras del conocimiento basadas en medios electrónicos y telecomunicados. De esta forma, la competencia que reviste con anterioridad un ámbito local, en donde la competitividad internacional solo se ha manifestado a través de la instauración de transnacionales en los distintos países, pasa a ser un elemento más de la competitividad internacional, porque a partir de ahora, la Internet puesta al servicio de la gente y de los negocios, rompe con las barreras geográficas para la colocación de bienes y/o servicios. iv. Plataforma de Negocios Electrónicos: como medio de apoyar y expandir la orientación al cliente, con la velocidad de las transacciones electrónicas, pero que requiere unos parámetros competitivos de calidad más exigentes en lo relativo a la entrega del bien o servicio y a la postventa. Bien cabe destacar la posibilidad real de comprar un computador empleando una tarjeta de crédito vía una transferencia electrónica, en cualquier lugar del mundo en la que el cliente considere que es más beneficioso, siendo el producto adquirido recibido en las instalaciones colocada como destino en la transacción electrónica, sin necesidad de trasladarse físicamente, y sin la obligatoriedad de que la empresa se establezca físicamente en el espacio geográfico destino de cada uno de sus clientes, ahora el espacio geográfico de la orientación al cliente es el Ciberespacio o como es llamada la Internet, la red de redes.

v. Capacidad para la Implantación de Ideas: constituye el ingrediente clave de la competitividad, para convertir en acción los planes y proyectos funcionando bajo parámetros de excelencia b. Los fundamentos de la Alta competitividad empresarial, se originan en las últimas décadas del Siglo XX, cuando se institucionalizó la Calidad como principal factor competitivo, encontrándose como fundamental elementos que van más allá de los factores, dentro de los que se encuentran: i. La Excelencia: en los albores del siglo XXI no es suficiente sustentarse en la calidad de los productos o servicios y en la satisfacción total de los clientes, sino en buscar la excelencia Por su parte, la excelencia es apuntar hacia el objetivo de ser “el mejor de los mejores” en el segmento del mercado. ii. La Innovación: porque, no basta con ser excelente, es necesario dar

paso a la innovación, a través de incentivar la creatividad laboral y mantener investigación continua y sostenida. iii. La Anticipación: aunado a la innovación se debe competir garantizando la anticipación, tanto en el mercado frente a nuestros competidores, como a los cambios que se pronostican; para lo cual se requiere replantear la empresa bajo un sistema de toma de decisiones creativas bajo equilibrio racional. Todo esto sustentado por el manejo estratégico de la información y la tecnología, soportado por una plataforma tecnológica abierta y telecomunicada, más la sinergía surgida del esfuerzo conjunto (trabajo en equipo), permiten a una empresa estar en un ambiente de “Alta Competitividad”.c. La Plataforma: Es la base sobre la cual se sustenta la empresa para operar bajo esquemas de alta competitividad; lograda a través de reformas organizacionales y soportada por nuevos modelos paradigmáticos. Instaurar la Plataforma, equivale a ejecutar un conjunto de transformaciones que tocan varios ámbitos como el desarrollo organizacional, la adecuación de procesos, la organización estructural, la plataforma tecnológica y de sistemas, entre otros. Ejecutar el conjunto de transformaciones empresariales, depende de las necesidades de cada organización, y exige la aplicación de ciertos paradigmas orientados a solucionar sus problemas y expectativas en cada una de las áreas susceptibles a cambios.d. La Adecuada Administración del Talento: Variados son los paradigmas empleados mundialmente por las organizaciones, para lograr constituir su plataforma; sin embargo, existen algunos de mas común aplicación, pero sin embargo, la más importante y a su vez más compleja es la relativa al talento humano, entendiendo que “Talento”, está definido como: Capacidad + Acción + Compromiso, aunado a la capacidad de actuar favorablemente ante los cambio.

i. Educación y los Valores de la Gente: constituye el pilar fundamental: es de vital importancia para las organizaciones, en base a la competitividad centrada en motivación, la educación, valores y aptitudes representa la aparición de una economía basada en el conocimiento, indispensable para anticipar los cambios y enfrentarlos con una buena y rápida capacidad de respuesta; de esta forma, la disponibilidad de una fuerza de trabajo con un buen nivel educativo, bien capacitada, con valores de aptitudes adecuados, con una buena disposición de aprendizaje y mejoramiento continuo es sin lugar a duda el factor de competitividad en el cual descansan todos los demás, por consiguiente, la educación y las aptitudes de la gente son el punto

central en el cual un país, su comunidad y sus empresas tienen que concentrar su atención y esfuerzos para lograr ser altamente competitivos.

ii. Manejo Favorable del Cambio: una de las áreas de cambio que deben enfrentar las empresas para estar en un marco de Alta Competitividad empresarial, es “El Cambio Conductual”, generado este en procesos de Desarrollo organizacional, se encuentra la instauración de la cultura organizacional. Esta básicamente está comprendida por Proyectar el cambio, inducir el cambio, ejecutar el proceso de transformación empresarial y realizar la Optimización dinámica sobre el proceso de transformación. En donde se debe lograr:

Proyectar el cambio se refiere a: Aceptar la necesidad de cambio Proyectar las expectativas futuras redefinir la visión redefinir la misión establecer los objetivos estratégicos pronosticar el impacto del cambio influencia en los procesos de negocio incidencia en la organización estructural requerimientos en topología tecnológica Inducir el Cambio se refiere a: Instituir la cultura organizacional Manifestar el proceso de cambio Comunicar que vendrá un proceso de cambio concientizar sobre el cambio que se avecina inducir gradualmente el cambio Lograr la Transformación empresarial es: lograr la efectividad laboral efectividad del trabajador efectividad personal efectividad individual efectividad interpersonal autorrenovación equilibrada lograr efectividad del trabajo en equipo lograr la efectividad gerencial lograr la efectividad empresarial Realizar la optimización dinámica del Cambio, referido a: seguimiento

evaluación retroalimentación ajustes Reincursión

PARADIGMAS, GERENCIA Y LIDERAZGO

Barker (Opt. Cit.), en su texto establece lineamientos recomendatorios apuntalados al liderazgo y la gerencia, a fin de que sus integrantes logren mejorar la habilidad para estimular la innovación y anticipación, que en definitiva considera claves para enfrentar y afrontar los cambios imperantes que impone la dinámica del mundo actual.

Dentro de sus observaciones destinadas a la gerencia, el autor cita que sus ocupantes deben:

1. Demostrar flexibilidad paradigmática si esperan que otros la practiquen, referido esto a la actitud proactiva que deben asumir para incentivar y lograr que sus subrodinados se sitúen fuera de los límites de los paradigmas y con ello puedan extender el dominio hacia otros problemas o generar nuevos paradigmas2. Facilitar y estimular el lenguaje cruzado, referido a una comunicación abierta, en todos los sentidos y a diversos niveles, a fin de aumentar la comprensión de los problemas entre los individuos.3. Escuchar ideas que de paso a la innovación, en donde destaca que todas las cosas importantes del próximo siglo estarán interrelacionadas, razón por la cual es importante establecer comunicación empática entre los integrantes de la gerencia, que apoye el aporte de nuevas ideas.

En cuanto a las recomendaciones en materia de liderazgo, da inicio al tópico expresando que el líder es a quien se sigue hasta donde un individuo no llegaría por si mismo; y, partiendo de esta concepción indica las cualidades de líder que debe poseer un gerente para administrar y dirigir entre paradigmas, manifestando la necesidad imperante de que el gerente logre no solo la administración y dirección entre reglas existentes (90% del tiempo) sino que dedique tiempo a la búsqueda, creación o adaptación de nuevos paradigmas.

En materia de liderazgo propiamente dicho, expresa que los líderes tienen la facultad de canalizar a sus seguidores dentro de los nuevos paradigmas.

Dentro de este mismo contexto, el autor indican que en el cambio paradigmático los líderes pueden tener éxito, mas no así los gerentes; presentando también y con relación ascendente los patrones de impacto referidos a la relación paradigma clientes a este respecto expresa:

conserve su paradigma, cambie su cliente. cambie su paradigma y conserve su cliente. cambie su paradigma y su cliente.

Igualmente, el autor presenta un conjunto de cinco (5) características publicadas por la revista Training de mayo/90, las cuales son:

1. El gerente administra, el líder innova2. El gerente tiene una visión limitada, el líder tiene una perspectiva de largo alcance.3. El gerente pregunta cómo y cuándo, el líder pregunta qué y porqué.4. El gerente tiene su ojo en la línea inferior, el líder tiene su ojo en el horizonte5. El gerente acepta el status quo, el líder lo desafía.

ANÁLISIS SITUACIONAL Y CONCLUSIONES

La razón principal y mas importante por la que se debe comprender, aceptar y practicar cambios paradigmáticos, se sustenta en la rápida y constantemente evolución del mundo; por lo tanto, las practicas tradicionales ya no son suficiente para enfrentar las necesidades que la actual era competitividad que determina la capacidad de ajuste y mejoramiento constantemente del desempeño individual, comunitario, social, nacional y hasta mundial.

La evolución, desarrollo, uso y desuso del paradigma, estará dado en la medida que un segmento importante de la sociedad o ella en su totalidad, lo comprenda y lo acepte como un modelo generador de beneficios o satisfacciones, en su aplicación para resolver el problema y/o se adapte para resolver otros problemas de mayor o igual grado de complejidad.

Como ejemplo del razonamiento evolutivo de los paradigmas, se puede citar, en el mundo de los mercados complejos, la competencia cuyo concepto parte y ha evolucionado desde la segunda mitad del siglo XVIII, cuando surge la definición de ventaja absoluta, pasando a comparativa, competitiva, hasta la acepción actual de competitividad.

Como ejemplo de cambio a cero, dentro de la temática de los mercados, se puede establecer los cambios en los regímenes económicos que han influenciado los mercados, de esta forma surgen estos cambios desde el fenómeno económico feudal (acumulación de tierras), mercantilismo (acumulación de metales preciosos), clasismo (las ventajas del menor costo), Neoclasismo (asignación y optimización de los factores productivos con base en la libre competencia y movilidad de las mercancías nacional e internacional), Noeclasismo (asignación y optimización de factores productivos, libre competencia y movilidad de las mercancías), Keynesismo (reconocimiento del desempleo involuntario, teoría cuantitativa del dinero, la deficiencia de la ley de los mercados, existencia de desequilibrios estructurales, ingreso en sustitución del precio), Burguesía (teoría del comercio internacional), Socialismo”,(principios de igualdad y ayuda mutua), Neoliberalismo, además de las tendencias de cambio humanistas.

Con la Aplicación de estos términos, al campo de los Mercados Competitivos, se presenta la existencia de un bosque de paradigmas que conllevan a las empresas a aceptar su necesidad constante de cambio, frente a la realidad dinámica de un mundo globalizado; dentro de los cuales se pueden citar la ventaja comparativa y competitiva, la economía de mercados, los tratados de comercio, entre otros muchos que complementan lo que se ha llamado el bosque de paradigmas de los mercados complejos.

Este bosque de paradigmas, contiene como ingredientes para lograr alcanzar y mantenerse en espacios beneficiosos para la competitividad, un conjunto que impactan desde las estrategias, el diseño y desarrollo organizacional, hasta la perspectiva, manera y alcance de los clientes, así como la colocación de los bienes y servicios en un mercado cada vez de mayo alcance y más diluido en la geografía del ciberespacio. En este bosque de paradigmas, es importante destacar la importancia de lo relativo a la gerencia y liderazgo, gestión de cambio, así como el desarrollo institucional y el rol del marco regulatorio institucional, además del uso estratégico de la información y la tecnología; elementos estos, sin los cuales ninguna empresa puede considerarse con los motores prendidos para competir en nuevas realidades, nuevos clientes y nuevos mercados.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BARKER JOEL (1.995). “Paradigmas. El negocio de descubrir el futuro”. Mac Graw Hill. Santafé de Bogotá.GRANELL DE A. ELENA y otros (1994). “Recursos Humanos y Competitividad en Organizaciones Venezolanas “. Ediciones IESA. Caracas.HUETE LUIS y DEBAIG MICHEL. (1.995). “Hacia un Nuevo Paradigma de Gestión”. Mc Graw Hill. Madrid.KUHN THOMAS. (1.986). “La Estructura de las Revoluciones Científicas”. Fondo de Cultura económica S.A. de C.V. México D.F.TORRES RICARDO (1972). “Teoría del Comercio Internacional”. Siglo Veintiuno. México D.F.www.edde.edu.arwww.mecesup

Aquino Rita

Duarte Jazmín

García Orlando

Ludewig Carlos

Zambrano Luis

Cátedra de Gerencia de Mercados Competitivos, del Postgrado en Gerencia

Empresarial cursado en la Universidad Santa María, de Caracas, Venezuela.

aquinoritaarrobahotmail.com

Análisis del sector industrialAutor: Michael Porter Competitividad

29-11-2007

Con 20 años como gurú de la competitividad, Michael Porter, definió los fundamentos de la competencia y de la estrategia competitiva.

La estrategia competitiva es la búsqueda de una posición competitiva favorable en un sector industrial y trata de establecer una posición provechosa y sostenible contra las fuerzas que determinan la competencia en ese sector.Dos cuestiones sostienen la elección de la estrategia competitiva, le atractivo del sector industrial y la competitividad estratégica. Sin embargo, ninguna cuestión es suficiente por si misma para guiar la elección de la estrategia. Una empresa en un sector industrial muy atractivo puede sin embargo no ganar utilidades atractivas si ha elegido una posición de competencia mala. Al revés, una empresa en una excelente posición competitiva puede estar en un sector industrial tan malo que no tenga muchas utilidades, y sus esfuerzos adicionales para aumentar su posición tendrán pocos beneficios. Ambas cuestiones son dinámicas; la atractividad del sector industrial y la posición competitiva cambian. Los sectores industriales se vuelven más o menos atractivos con el tiempo, y la posición competitiva refleja la batalla sin fin entre los competidores. Aún largos períodos de estabilidad pueden terminar abruptamente por movimientos competitivos.

ANÁLISIS ESTRUCTURAL

El primer determinante fundamental para la utilidad de una empresa es lo atractivo del sector industrial. La estrategia competitiva debe surgir de una comprensión sofisticada de las reglas de competencia que determinan lo atractivo del sector industrial. La intención última de la estrategia competitiva es el tratar e idealmente cambiar esas reglas a favor de la empresa. En cualquier sector industrial, ya sea doméstico o internacional o que produzca un producto o un servicio, estos conceptos se aplican por igual a productos o servicios, las reglas de competencia están englobadas en cinco fuerzas competitivas: la entrada de nuevos competidores, la amenaza de sustitutos, el poder de negociación de los compradores, el poder de negociación de los proveedores y la rivalidad entre los competidores existentes.El poder colectivo de estas cinco fuerzas competitivas determina la capacidad de las empresas de un sector industrial a ganar, en promedio, tasas de retorno de inversión mayores al costo de capital. El resultado es que no todos los sectores industriales son iguales desde el punto de vista de la utilidad inherente. En los sectores donde las cinco fuerzas son

favorables, muchos competidores ganan márgenes atractivos. Pero en los sectores en que la presión de una o más fuerzas es intensa pocas empresas logran márgenes atractivos a pesar de los mejores esfuerzos de la administración. La utilidad de un sector industrial no es una función de cómo se ve el producto o si representa una tecnología alta o baja, sino de la estructura del sector industrial.El poder del comprador influye en los precios que puede cargar la empresa, por ejemplo, cuando existe la amenaza de una posible sustitución. El poder de los compradores también puede influir en el costo y la inversión, debido a que los compradores poderosos demandan servicios costosos. El poder de negociación de los proveedores determina el costo de las materias primas y otros insumos. La intensidad de la rivalidad influye los precios así como los costos de competir en áreas como planta, desarrollo del producto, publicidad y fuerza de venta. La amenaza de entrada coloca un límite en los precios y conforma la inversión requerida para desanimar a entrantes.

El poder de cada una de estas cinco fuerzas competitivas es una función de la estructura de la industria, o las características económicas y técnicas básicas de un sector industrial.

Las empresas, a través de sus estrategias, pueden influir en las cinco fuerzas. Si una empresa puede conformar la estructura, puede fundamentalmente cambiar el atractivo de un sector industrial para bien o para mal. Muchas estrategias exitosas han cambiado las reglas de la competencia de esta manera.

El marco de las cinco fuerzas permite que una empresa vea a través de la complejidad y señale aquellos factores que son críticos para la competencia en ese sector industrial, así como para identificar las innovaciones estratégicas que mejorarían mayormente la utilidad del sector industrial - y la propia -. El marco de cinco fuerzas no elimina la necesidad de creatividad para encontrar nuevas maneras de competir en un sector industrial. En su lugar, dirige las energías creativas de los administradores hacia aquellos aspectos de las estructuras de los sectores industriales que son más importantes para la utilidad a largo plazo.

El marco intenta, en el proceso, levantar la probabilidad de descubrir una innovación estratégica deseable.

Las estrategias que cambian la estructura del sector industrial pueden ser un cuchillo de dos filos, porque una empresa puede tanto destruir la estructura del sector industrial y la utilidad como puede mejorarla. Un nuevo diseño del producto que socava las barreras de entrada o que aumenta la volatilidad de la rivalidad, por ejemplo, puede minar la utilidad a largo plazo de un sector industrial, aunque el iniciador puede disfrutar temporalmente de mayores utilidades. O un período sostenido de reducciones de precio puede minar la diferenciación.

Con frecuencia las empresas hacen elecciones estratégicas sin considerar las consecuencias a largo plazo para la estructura del sector industrial. Ven una ganancia en su posición competitiva si el movimiento tiene éxito, pero fallan al tratar de anticipar las consecuencias de la reacción competitiva. Si la imitación de un movimiento de los competidores principales tiene el efecto de acabar con la estructura del sector industrial, entonces todos quedan en peores circunstancias. Estos "destructores" del sector industrial son usualmente empresas secundarias que están buscando la manera de superar desventajas competitivas importantes, empresas que han encontrado serios problemas y están buscando desesperadamente soluciones o competidores "bobos" que no conocen sus costos o que tienen suposiciones irreales sobre el futuro.

LAS NECESIDADES DE LOS COMPRADORES

Se ha dicho con frecuencia que satisfacer las necesidades de los compradores es el centro mismo del éxito en la empresa de negocios. ¿Cómo se relaciona esto al concepto del análisis estructural del sector industrial?.

El satisfacer las necesidades del comprador puede ser un prerrequisito para la utilidad del sector industrial, pero en si no es suficiente. La cuestión crucial para determinar la utilidad es si las empresas pueden capturar el valor que crean para los compradores, o si este valor está compitiendo con otros. La estructura del sector industrial determina quien captura el valor. La amenaza de entrada determina la probabilidad de que empresas nuevas entrarán en un sector industrial y competirán por el valor, ya sea pasándolo a los compradores en la forma de precios más bajos o disipándolos aumentando los costos de competencia. El poder de los compradores determina el grado en el que retienen la mayor parte del valor creado para ellos mismos, dejando a las empresas

de un sector industrial solo retornos modestos. La amenaza de sustitutos determina el grado en el que algunos otros productos pueden cubrir las mismas necesidades del comprador, y así coloca un techo sobre la cantidad que un comprador está dispuesto a pagar por el producto de un sector industrial. El poder de los proveedores determina el grado al que el valor creado para los compradores será apropiado para los proveedores antes que para las empresas en un sector industrial. Finalmente, la intensidad de la rivalidad actúa similarmente a la amenaza de entrada. Determina el grado al que las empresas que ya están en el sector industrial se competirán el valor que crean para los compradores entre ellos mismos, pasándolos a los compradores en precios menores o disipándolos en costos de competencia más altos.Luego, la estructura del sector industrial determina quién mantiene qué proporción del valor que un producto crea para los compradores. Si el producto de un sector industrial no crea mucho valor para sus compradores, hay poco valor para ser capturado por las empresas sin importar los otros elementos de la estructura. Si el producto crea mucho valor, la estructura llega a ser crucial.

BALANCE OFERTA/DEMANDA

Otro punto de vista sostenido comúnmente sobre la utilidad del sector industrial es que las utilidades son una función del balance entre la oferta y la demanda. Si la demanda es mayor a la oferta, se llega a una alta utilidad. Sin embargo, el balance a largo plazo de oferta y demanda está fuertemente influido por la estructura del sector industrial, como lo son las consecuencias de un desbalance entre oferta y demanda para la utilidad. Por tanto, aunque las fluctuaciones a corto plazo entre oferta y demanda pueden afectar la utilidad a corto plazo, la estructura del sector industrial sostiene la utilidad a largo plazo.La oferta y la demanda cambian constantemente, ajustándose entre sí. La estructura del sector industrial determina qué tan rápido los nuevos competidores añaden nueva oferta. La altura de las barreras de entrada es la base de la probabilidad de que nuevos incursionistas entren en un sector industrial y bajen los precios. La intensidad de la rivalidad juega un papel principal en determinar si las empresas existentes expandirán agresivamente su capacidad o si elegirán sostener su utilidad. La estructura del sector industrial también determina qué tan rápidamente los competidores retirarán la oferta sobrante. Las barreras de salida previenen que las empresas dejen el sector industrial cuando hay demasiada capacidad, y prolongan los periodos de exceso de capacidad.

Las consecuencias de un desbalanceo entre oferta y demanda para la utilidad del sector industrial también difieren ampliamente, dependiendo de su estructura. En algunos sectores, una pequeña cantidad de exceso de capacidad lanza a la guerra de precios y a la baja utilidad. Estos son sectores industriales en los que hay presiones estructurales debido a rivalidades intensas o a compradores poderosos. En otros sectores industriales, los periodos de exceso de capacidad tienen relativamente poco impacto en la utilidad, debido a una estructura favorable.

La estructura del sector industrial también determina la utilidad del exceso de la demanda. En una expansión, por ejemplo, la estructura favorable permite a las empresas cosechar utilidades extraordinarias, mientras que una mala estructura restringe la capacidad de capitalizar en ella. La presencia de poderosos proveedores o la presencia de sustitutos, por ejemplo, pueden significar que los frutos de la expansión pasen otros. Así, la estructura del sector industrial es fundamental tanto para la velocidad de ajuste de oferta a demanda y a la relación entre la utilización de la capacidad y la utilidad.(*) De "COMPETITIVE ADVANTAGE. Creating and Sustaining Superior Performance", Michael Porter, 1987.

En nuestra próxima edición veremos cuales son, según Michael Porter, las estrategias competitivas genéricas.

Michael Porter

Consultor y profesor de la Escuela de Negocios de Harvard (Harvard Business

School), es considerado como una de las mayores autoridades mundiales en

estrategia competitiva. Porter es conocido por su capacidad en establecer un

puente entre la teoría económica de gestión y su práctica, consiguiendo transmitir

la verdadera esencia de la competencia. Michael Porter nació en Ann Harbour,

Michigan, y estudió en la Universidad de Princeton, donde se licencio en Ingeniería

Mecánica y Aeroespacial. Posee un MBA y está doctorado en Economía

Empresarial, ambos en la Universidad de Harvard, donde se convirtió en profesor

con apenas 26 años de edad. Fue consultor del área de estrategia en muchas

empresas norteamericanas y tiene un papel activo en la política económica. De su

trabajo surgen conceptos de estrategia que marcan la disciplina, como el análisis

de industrias en torno a cinco fuerzas competitivas que veremos en esta edición

del magazine y las dos fuentes genéricas de ventaja competitiva: diferenciación y

costo, que las desarrollaremos en próximas ediciones.

Cedido por: Estr@tegia Magazine

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La competitividadAutor: Philip Kotler Competitividad

18-10-2007

“No hay recetas perfectas” ¿Cómo competir? Toneladas de libros se han escrito sobre este tema, y cada uno de ellos presenta una fórmula. Pero hay que tener cuidado con esas recetas únicas: un negocio fantástico no se construye a partir de una sola fórmula, sino a través de una configuración de ventajas que son difíciles de copiar como un todo.

Uno puede tratar de clonar una empresa exitosa, pero una empresa de éxito no se basa en un único elemento: tiene ciertos componentes de secretos de oficio, software, procesos, ha integrado relaciones; eso es difícil de copiar.

Pero si alguien sigue empeñado en la búsqueda de una herramienta para ganar, ¿cuál sería esa herramienta?

La primera podría ser ganar mediante mayor calidad. En los ´80 tuvimos la revolución de la gestión de calidad total (TQM), cuando a la mayoría de los negocios le iba mal, era poco confiable. De modo que la estrategia, por ejemplo en el caso de los autos, era fabricar un vehículo que fuera confiable. La alta calidad es lo mejor que podemos hacer cuando estamos en un sector donde el resto de los actores están generando baja calidad.

El problema hoy – y también la buena noticia – es que casi todas las actividades y sus players están bastante equiparados en cuanto a la

calidad, por lo tanto, ya no constituye el eje de una estrategia ganadora.

En parte por esta razón, todo el mundo dice tener buena calidad y a menudo, incluso, la proporciona. Lo que pasa es que la mayoría de los clientes ni siquiera se da cuenta de qué es la calidad. Es difícil demostrar que, en realidad, nuestra calidad es superior.

Supongamos que usted fabrica televisores, y dice que tiene el mejor televisor que existe. Ahora bien, el consumidor queda en desventaja, que él no tiene un destornillador para abrir la parte trasera del artefacto, ver todo lo que hay adentro y quedar convencido de que es la mejor calidad. Ni siquiera sabría qué es lo que está mirando. Entonces, en algunas categorías de productos no podemos darnos cuenta de qué es la calidad y debemos competir simplemente argumentando que tenemos la mejor.

PRECIOS, PARTICIPACIÓN Y DESPUÉSOtra herramienta es ganar mediante un mejor servicio. Se trata de una estrategia realmente ganadora, a no ser que el servicio de todo el mundo realmente sea bastante bueno. Pero hay tantos tipos de servicios, que la expresión mejor servicio no es suficiente. Uno compite a través de crear nuevos tipos de servicios. Hay una cadena de hoteles, Four Seasons, que registra todo lo que usted pidió para su habitación; la siguiente vez que usted llega, encuentra las cosas tal como las prefiere. Ese es un nivel de servicios excepcional.

También es posible ganar con precios más bajos. El problema es que uno nunca llega a ser el de menor precio. Aunque puede que ocasionalmente lo consiga. Si quiere que su empresa sea conocida por sus bajos precios y alto valor, tiene que ofrecer más cosas que simplemente un bajo precio.

También puede ganar a través de la participación de mercado. El market share genera mayores ganancias, a no ser que usted compre la participación. Cualquiera puede conseguir el 100% de cualquier mercado regalando el producto.

La pregunta es: ¿cómo obtener esa alta participación? Además, hay compañías que tienen un market share constituido por muchos clientes que pierden año tras año, y otros tantos que los van reemplazando, es decir, una gran rotación.

Siempre tienen la misma participación, digamos 40% del mercado, pero están llenos de clientes que van rotando. Se las arreglan para reemplazar a todos los que se van.

La adaptación y la personalización representan otra alternativa. Por supuesto, esto es muy bueno en ciertas actividades, si el costo no es demasiado alto. Algunos clientes quieren recibir algo especial individualmente, pero ¿cuánto cuesta mantener un sistema en el que se ofrecen opciones individuales de comida para todos los que viajen en una aerolínea? Imaginemos una línea aérea que se plantee ofrecer un menú completo en el cual los pasajeros puedan elegir entre 20 platos de entrada. Esto sería personalización y adaptación al cliente, pero a un costo muy alto.

También está la mejora continua de productos. Pero hay algunos productos que se encuentran en el pináculo del éxito y ya no pueden mejorarse. No sé cómo hacen un detergente mejor. No sé cómo hacen un pañal de bebé mejor del que tenemos ahora. Entonces, ¿cómo puede ser esta su estrategia, si el producto ya está en el cenit de la perfección?

LA CLAVE ES LA GENTE

También es posible ganar a través de la innovación de productos. Esto es siempre riesgoso, ya que probablemente sólo entre el 20 y 30% de los productos nuevos son exitosos; el resto no satisface las expectativas. Algunos hasta pierden dinero. Para demostrar que somos buenos en los lanzamientos de nuevos productos al consumidor, debemos demostrar una mejor performance de éxitos que la que exhiben nuestros competidores.

Pero también sabemos que es necesario innovar: perdemos si no innovamos y perdemos si innovamos. Entonces ¿cuál es el mayor riesgo? Eso es algo que debe sopesar cada compañía.

También se habla frecuentemente de las ventajas de ingresar a mercados de alto crecimiento. ¿Porqué no desembarcar en Rusia ahora? Como resultado de esta estrategia, varias compañías fueron a Rusia, y están perdiendo todo. El problema con los mercados de alto crecimiento – si realmente son de alto crecimiento, y tal vez Rusia no lo sea – es que todo el mundo sabe cuáles son. Entonces, todas las empresas entran al

mismo tiempo.

Podría mencionar otras herramientas: ser mejor en el estilo del producto, tener un vicepresidente de diseño, ser más rápidos en producir las cosas, en entregarlas. Toda la compañía tiene que encontrar las mejores prácticas.

Y no queremos gestionar una empresa solamente desde la cúspide de la pirámide, donde el CEO nos da órdenes, porque nadie nos prestará atención.

Queremos gestionar desde arriba hacia abajo y viceversa. Y ahora con Intranet, queremos que todo el mundo dentro de la empresa pueda recibir y dar información, comunicar. Debemos colocar a nuestra empresa en manos de nuestra gente y no en manos del CEO y de la Alta Gerencia. A la gente debe encantarle gestionar la empresa y sentir que es suya.

Fuente: Mercado (Arg.) – N° 1003 / 01.

Philip Kotler

Cedido por: Estr@tegia Magazine

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Tendencias de futuro y nuevas realidades en el sector logísticaAutor: Lic. Marcelo González y Lic. Eduardo Martínez VieyraCompetitividad

16-10-2007

El sector logístico es un sector emergente y en rápido crecimiento, como consecuencia la visión del sector como tal, y separado de otros sectores, a nivel mundial es relativamente nuevo y difiere para cada país: todavía no existe un consenso aceptado universalmente acerca de cuales variables son las que se deben medir ni la forma de hacerlo.

INTRODUCCIÓN

En los países más avanzados esta visión depende del grado de incorporación de la tecnología o de las llamadas TICs a la actividad del sector, si bien la tecnología es un factor determinante en análisis del sector, también se deben analizar variables igualmente importantes como el nivel de formación de los recursos humanos, factores que actúan como freno o impulsores en la actividad del sector, factores sociales, ambientales, económicos etc.

En este sentido, la globalización es en la actualidad un factor determinante en el crecimiento económico mundial como consecuencia del debilitamiento de las fronteras en termino de impedimentos, prohibiciones, a la circulación de capitales, bienes y servicios, lo que hace que los mercados ya no sean solamente una región delimitada por las fronteras de un país. Conjuntamente con la globalización se están produciendo otros cambios de magnitud que provocaran modificaciones en los perfiles de la oferta y la demanda en el mediano plazo, cambios demográficos, la población mundial está envejeciendo a un ritmo acelerado, especialmente en los países desarrollados, se espera para el año 2020 que el porcentaje de personas mayores a 60 años sea del 32%, como contrapartida se estima que la población mundial en los próximos 20 años crezca una 2/3 partes, esto se traduce en miles de millones de nuevos consumidores para el mercado global, la participación de la mujer en el mercado laboral sigue en crecimiento en todo el mundo en un fenómeno denominado Womenomics ; cambios geoestratégicos como la Asianizacion de la economía mundial que genera tensiones, incertidumbres y dificultades; cambios políticos como la redistribución del poder económico; cambios tecnológicos donde las denominadas TICs , tiene un rol protagónico, pero no menos importante lo son la nanotecnologia y la biotecnología y por último los cambios ambientales, en un escenario con recursos naturales escasos. Se prevé que un incremento en la demanda del petróleo en los próximos años, también se estima un crecimiento rápido de fuentes energéticas

alternativas, gracias a los avances tecnológicos, y nuevas legislaciones medioambientales más estrictas.

Esta serie de cambios que está experimentando el mundo y que se verán acentuados en las próximas décadas, hace que las organizaciones deban replantearse su forma de producir, comercializar y distribuir sus productos globalmente y adaptándose así a las nuevas reglas en los hábitos de los consumidores. Se está evidenciando el nacimiento de nuevos segmentos, prosumidor , yeppies , etc., para lo cual las organizaciones deberán ser extremadamente flexibles y adaptables a las nuevas tendencias.

Los cambios mencionados tienen un fuerte impacto en todas los sectores de la economía, pero es en el sector de la logística donde probablemente estos cambios tengan mayor incidencia, teniendo en cuenta que de este sector depende el manejo del flujo de materiales desde sus fuentes, pasando por los procesos productivos y hasta los consumidores finales, responsabilizándose en la actualidad, también, de los residuos generados por el consumo de dichos productos, lo que se conoce en la actualidad como logística inversa. Para lograr este objetivo, el de llegar a los clientes finales, el sector y particularmente las organizaciones realizan una gestión y gerenciamiento de sistemas y recursos en una cadena de proveedores y clientes que hoy se conoce con el nombre supply Chain y que trata de integrar toda la cadena de abastecimiento para el mejor control de los flujos de materiales e información en tiempo, forma y al costo mas adecuado para el consumidor.

El presente trabajo tiene como objetivo, a partir de las 10 tendencias claves señaladas en el informe anual del observatorio de mercados exteriores- 2006: tendencias de futuro y nuevas realidades, identificar los cambios que se generarán o se esperaran a partir de estas tendencias en el sector de la logística a nivel general y específicamente cómo impactarán estos cambios en la cadena de abastecimiento.

DESARROLLO

1- Tendencias de futuro y nuevas realidades

1.1 Las 10 tendencias, informe anual del observatorio de mercados exteriores, 2006:

Aceleración de la globalización con nuevos actores principales. Perfil del habitante en el mundo en 2030. Presión creciente sobre los recursos naturales. Más atención al comportamiento y papel de las grandes empresas. Personalización conjugada. Polarizacion de los mercados. Nuevos métodos de organización e interacción. ¿Abundancia de todo? Faltaran grandes ideas y talentos. Innovación si, pero con sentido de negocio. Ubicuidad de la información y del conocimiento como elemento básico de competitividad.

2- Globalización, recursos naturales y responsabilidad social.

2.1 Tendencias

“Aceleración de la globalización con nuevos actores principales”

El proceso de la globalización es irreversibles sin embargo, la aparición de nuevos actores, como China y la India, introducirá unas normas de juego diferentes y hará que este proceso en algo mas plural y menos “occidental”.El poder económico se redistribuye… “Presión creciente sobre los recursos naturales”

La aceleración del crecimiento económico en el mundo, especialmente en las economías emergentes, ejercerá una presión añadida sobre el uso de los recursos naturales… “Mas atención al comportamiento y papel de las grandes empresas”

A medida que las empresas pasen a ser más globales y la presión sobre los recursos naturales aumente, la sociedad será más suspicaz sobre la actuación de las grandes empresas y aumentara la evaluación de sus actividades…

2.2 Cambios esperados en el sector Logístico

Globalización de los mercados y competencia: esto impactará en la oferta y la demanda conduciendo a cambios en el alcance y la escala de la cadena de abastecimiento, haciendo la planificación y la ejecución más dificultosa.

Las oportunidades de mercado pueden aparecer y desaparecer rápidamente, se producirá un incremento en la volatibilidad, habrá que mantenerse alerta a la competencia ya que el mercado puede reducirse de la noche a la mañana otorgando a la cadena de abastecimiento poco tiempo de ajuste, como resultado el sector debe ser ágil y sensible para el reconocimiento y detección de estos movimientos. La distribución global, de recursos de producción, altamente competitivos, deberá incluir mano de obra especializada. Las organizaciones serán forzadas a considerar en su diseño la capacidad de desarrollar y desenvolverse con recursos globales, lo cual tendrá impacto en el diseño de sus cadenas de abastecimiento. Los mercados financieros demandarán mayor rentabilidad y productividad del capital, incrementando la competencia y ejerciendo una tremenda presión a ser más productivos en los procesos. Regulaciones ambientales globales y planetarias, generarán constantes presiones en la producción y distribución sin importar la localización de la organización. Democratización del mundo: esto generará nuevos mercados y competencia con los principios del libre mercado, presionando al sector a ser más productivo y competitivo. Las empresas se focalizarán en los nuevos y muy lucrativos mercados, las compañías intentarán permanecer a la vanguardia introduciendo nuevos productos más rápidamente que la competencia. Una fuerte alternativa también, será desarrollar nuevos mercados y canales para explotar los productos existentes lo más ampliamente posible, ésto impactará en el diseño de las cadenas de abastecimiento que deberán ser flexibles a las necesidades de las compañías en su constantes cambios. Amenazas de guerras y terrorismo: la inestabilidad impactara en la formación de alianzas globales afectando la confiabilidad, performance e incrementará los costos de las cadenas de abastecimiento. Necesidad de preservar el medio ambiente y los recursos limitados, constantes presiones para reemplazar los recursos naturales en los procesos productivos. Estrictas disposiciones y requerimientos de reciclaje conducirán a un significativo impacto en la logística inversa y en los procesos productivos. El gerenciamiento seguro de los desperdicios y sus disposiciones regulatorias generarán la necesidad de realizar la trazabilidad del producto a lo largo de toda su vida útil. Generación de combustibles no fósiles, la eliminación de la presión por

la necesidad de petróleo y derivados conducirán a una mayor estabilidad del sistema, reduciendo la dependencia de los recursos naturales, disminuyendo algunos de los conflictos políticos mundiales. Demandas sociales por un mejor funcionamiento de las cuestiones relacionadas con el medioambiente, presiones para abastecer productos ambientalmente no perjudiciales, en su producción, uso, envió y disposición final.Esto afectará las tecnologías utilizadas en producción, la selección de las materias primas, proveedores, la forma de envío en el desarrollo de los procesos. El ecosistema mundial será presionado por el crecimiento de la población mundial, como consecuencia las organizaciones se verán forzadas a volverse más eficientes y creativas haciendo productos y servicios, focalizándose en todos los aspectos relacionados con los recursos naturales en la cadena de abastecimientos. Demanda creciente por el cumplimiento de los derechos humanos básicos (alimentación, salud y vivienda) y una mejor calidad de vida global, esto resaltará la responsabilidad social de las empresas y corporaciones que pondrán foco en proveer estas comodidades al mundo incorporando estas causas en sus estrategias, impactando en el diseño y abastecimiento de los productos. Un crecimiento acelerado de los ciudadanos comunes en comprometerse a realizar acciones directas, tendrá impacto en el proceso productivo, la selección de proveedores ya que cualquier problema a lo largo de la cadena de abastecimiento no podrá ser disimulada.

2.2.1 Impacto en la cadena de abastecimiento

Incluir las regiones de bajo costo en el diseño de las cadenas de abastecimiento es hoy una actividad normal. Reconocer estas regiones es un tema fundamental, hace cinco años China era una de las principales fuentes de productos de bajo costo, en la actualidad, este país está compitiendo con Vietnam e India por esta posición. Este es el dinamismo que muestran los mercados del mundo globalizado, es por ello que la rapidez en la detección de estas oportunidades será la esencia de las organizaciones que se focalizaran globalmente en la velocidad del desarrollo, diseño, producción y distribución de nuevos productos en un corto tiempo, a través de complejas cadenas de abastecimiento.

Los negocios estarán sujetos a cambios permanentes, se requerirá una rápida respuesta en la adaptación a estos permanentes cambios, implementando el diseño de cadenas de abastecimiento flexibles y ágiles, para satisfacer la demanda rápida y eficientemente, mientras que, al mismo tiempo, seguir prestando atención a las presiones ambientales por la reducción del uso de combustible en el transporte. Esto requerirá más esfuerzo en la coordinación de centros de distribución con reducidos lead times y bajos costos de transporte.

Mayoritariamente la producción o ensamble final serán realizadas cerca de los puntos de consumo utilizando técnicas como el postponement .

El postponement permitirá también un mayor involucramiento del cliente en las últimas etapas de la producción de los bienes.

La facilidad en el desarmado y selección de componentes serán muy importantes, aspectos de la logística inversa se volverán una variable fundamental en el diseño de cadenas de abastecimiento globales.

Las organizaciones serán responsables por los desperdicios generados por su actividad y sus productos, deberán focalizarse en lo que se llama 3R reciclaje, reclamos y reutilización, y esto agregará costos e inducirá al uso de tecnología, las cadenas de abastecimiento se volverán más complejas y costosas.

Por último, las distancias, las fronteras nacionales, las diferencias financieras y cuestiones relacionadas con la información, no serán barreras pero serán factores decisivos en la toma de decisiones, haciendo más complejas el gerenciamiento y diseño de las cadenas de abastecimiento teniendo que considerar un mayor número de variables.

2.3 Aspectos relevantes

2.3.1 Recursos Naturales

La disponibilidad de energía y agua como recursos para producción presenta un desafío en el gerenciamiento de la cadena de abastecimiento. La escasez de agua se esta incrementando a lo ancho del mundo por la demanda para consumo y riego. El programa ambiental de las Naciones Unidas, reporta que una tercera parte de la población mundial vive en países donde el consumo excede en un 10% a

la disponibilidad y mas de 2.7 billones de personas afrontaran escasez severa de agua para el año 2025.La cadena de abastecimiento debe considerar estas restricciones de recursos cuando localizan sus plantas y planean sus operaciones, ya que la escasez de recursos, puede afectar dramáticamente al negocio. Por ejemplo, ambos Pepsi y Coca Cola perdieron sus licencias para usar las aguas subterráneas locales en las plantas de embotellamiento in Kerala, India después de una sequía local…

La aceleración del crecimiento económico en el mundo (especialmente en las economías emergentes), ejercerá una presión añadida sobre el uso de los recursos naturales, se prevé para las próximas décadas:

Aumento del consumo de petróleo del 50%. Aumento de la demanda de energía. Agravamiento en el Impacto climático. Escasez de agua en algunas regiones.

De esta manera, las bases tradicionales se han visto modificadas por la globalización provocando diversas reacciones en los diferentes sectores económicos, tal es el caso de la mano obra que ha estado perdiendo presencia ante la automatización de los procesos, los recursos naturales están siendo reemplazados por materiales sintéticos y las posiciones geográficas, identificadas como “localización estratégica”, han sido superadas por mejores medios de comunicación, por el desarrollo.

La conciencia social y la preocupación por el desarrollo sostenible están jugando un papel destacado en la definición de las líneas de futuro en materia de logística.

La repercusión más tangible la constituyen las directivas, leyes y regulaciones de los gobiernos y administraciones, y aquellos códigos que auto-elaboran las empresas en materia de responsabilidad social y protección medioambiental.

La responsabilidad social y la protección medioambiental tendrán un papel protagónico al diseñar las cadenas de abastecimiento globales en el futuro próximo.

2.3.2 Amenazas de Guerra y Terrorismo.

El daño potencial a corto y largo plazo en término de vidas y actividad económica es incalculable. Nosotros sabemos que los libres mercados son el blanco de los terroristas. Los Estados Unidos y otros gobiernos han tomado medidas para asegurar los sistemas de transporte internacional y las cadenas de abastecimiento globales. Sin embargo, debido al crecimiento del comercio internacional y el número de transacciones comerciales, los sistemas siguen siendo vulnerables a un ataque terrorista.

El peligro de un ataque terrorista involucra al sistema de transporte internacional. Un ataque podría tener lugar en cualquier parte del mundo y podría tener impacto más allá de la localización del mismo…

El establecimiento de programas de seguridad física y de la información son fundamentales en el entorno actual que vive el mundo globalizado, con procesos de intercambio comercial cada vez más dinámicos y ante la proliferación de conflictos bélicos y del terrorismo a través del mundo. Tales medidas de seguridad pueden ocasionar, en un principio, ciertos retrasos en los flujos a través de las cadenas de suministro mientras se logran institucionalizar y generalizar las iniciativas de seguridad que contribuyan a reducir el riesgo de pérdidas que se registran en el mundo por factores provocados por la inseguridad. Por otra parte será preciso que las compañías destinen recursos especiales para colaborar con dicha problemática.

Resguardar la seguridad de los distintos procesos operativos que integran la cadena de suministro, ante sucesos como los atentados terroristas del 11 de septiembre de 2001 en los Estados Unidos y algunos posteriores y más recientes registrados en otras partes del mundo, así como el avance y crecimiento de la delincuencia organizada (o la escalada de la inseguridad en el caso de países como México) son razones suficientes para fomentar su desarrollo, implantación y gestión que asegurará la velocidad y flujos constantes de bienes, información y capitales dentro de las cadenas de suministro mundiales y reducirá el riesgo de pérdidas que se registran en el mundo por factores provocados por la inseguridad, calculadas en varios billones de dólares anuales.

Frente a tal panorama, las compañías deberán destinar mayores porcentajes de su inversión al tema de seguridad.

Algunas estimaciones establecieron que los costos de estos sucesos fueron aproximadamente de dos billones de dólares por día debido a las interrupciones registradas en las cadenas de suministro y a la inhabilidad de mover bienes y mercancías durante los días subsecuentes a los desafortunados sucesos.

Los hechos mencionados dejaron ver en su momento y hasta la fecha que existe un acoplamiento directo entre la seguridad y la velocidad que requieren las cadenas de suministro.

La velocidad es la esencia en las cadenas de suministro de hoy, pero centrarse solamente en velocidad sin seguridad puede dar lugar a cadenas de suministro más lentas.

2.3.3 Logística Inversa

Una cadena de abastecimiento madura, debe tener la habilidad de trazar cuidadosamente los impactos ambientales de los productos individuales a lo largo de toda la cadena de abastecimiento manejar estos impactos pro activamente. En la actualidad, las cadenas de abastecimiento deben responder a un sin numero de presiones ambientales, incluyendo regulaciones, demandas de los clientes y disponibilidad de recursos limitada. Estas respuestas implican el desarrollo de distintos modelos de operación…

Los esfuerzos por legislaciones mas agresivas, están saliendo de Europa y del Este de Asia, e incluyen a Japón “End-of-life vehicle recycling initiative” 1996, Estados Unidos con las directivas “End-of-life vehicles” 2000 y “Waste electrical and electronic equipment” 2002.

Para cumplimentar los requerimientos de EPR , las compañías deben diseñar, implementar, y operar comprendiendo la logística de reversa.

La logística de reversa implica instalaciones, asociaciones para el desarmado y reciclado de los productos, remanufacturacion, planes de re uso, iniciativas para alentar la participación del consumidor.

La logística de reversa requiere de una considerable organización técnica y financiera para la industria.

3- Demografía, perfiles del habitante y la demanda del futuro

3.1 Tendencias

“Perfil del habitante en el mundo en 2030”

El siglo XXI será el siglo de las ciudades, tal y como lo ha declarado Koffi Annan, secretario general de las Naciones Unidas. El número de mega ciudades en Asia, África y Latinoamérica aumentará y se formarán nuevos estilos de vida urbanos y emergentes… “Personalización conjugada”

El precio y la calidad continuarán siendo importantes, pero los consumidores en mercados desarrollados valorarán, especialmente, la personalización de bienes y servicios… “Polarización de los mercados”

Los mercados se determinan por el segmento que la empresa quiere atraer.Las tendencias demográficas provocaran una mayor polarizacion entre el segmento de renta elevada y el de renta baja…

3.2 Cambios esperados en el sector Logística

Los cambios en el mix de la población mundial, en lo referido a razas y aspectos culturales, afectará el perfil de los mercados conduciendo a rápidos y significativos cambios en la demanda y por consiguiente en los planes de abastecimiento. Clientes mas sofisticados, muchos de ellos de los nuevos países desarrollados, demandarán productos más personalizados acorde a sus necesidades. La demanda será más difícil de predecir, los productos tenderán a ser únicos, requiriendo de cadenas de abastecimiento muy eficientes para soportar la diversidad de productos. Cambios en la edad de la población: se espera que la población tenga una edad superior al promedio actual, conduciendo a cambios en la composición del mercado en una dirección específica que influenciará a la demanda, creando nuevos desafíos para los fabricantes y proveedores de servicios. Creciente desencantamiento con el materialismo, la ciencia y la tecnología. Los productos naturales y los productos simples se volverán muy atractivos y competirán con los productos manufacturados que son sintéticos o alterados genéticamente. La cadena de abastecimiento deberá considerar estos aspectos de los productos naturales en el

diseño, producción y distribución de estos productos.

3.2.1 Impacto en la cadena de abastecimiento

Las unidades productivas deberán convertirse, también, en proveedoras de servicios totales construyendo relaciones estratégicas de largo plazo con los clientes. La cadena de abastecimiento deberá considerar esta relación entre proveedores y clientes a través de la vida del producto ofreciendo soporte a largo plazo; el gerenciamiento de este soporte agregara otra variable en el diseño de la cadena de abastecimiento.

La confianza será una palabra clave a la hora de hacer negocios, las organizaciones y la cadena de abastecimiento deberán incorporar este concepto a sus procesos para lograr que la marca transmita confianza al consumidor.

El valor agregado se realizará por intermedio del servicio y no por el producto físico, impactando en el diseño de la cadena de abastecimiento, que ahora debe considerar el soporte de post venta para la vida del producto como una parte del mismo.

Un alto grado de valor agregado será esencial, para permanecer competitivos las organizaciones deberán ofrecer mayor valor agregado, esto conducirá a una búsqueda constante de nuevos materiales, proveedores innovadores, etc.

Alto grado de personalización en la fabricación de productos, la flexibilidad de la demanda requerirá de cadenas de abastecimiento ágiles, que puedan manejar esta excesiva variabilidad en los requerimientos de los clientes, conducirá a una extremada customizacion , una solución será hacer productos que puedan ser reconfigurados por el cliente, esto vinculará a la cadena de abastecimiento con el cliente de una forma más directa a través de toda la vida útil del producto.

3.3 Aspectos más relevantes

3.3.1 Customizacion

En la actualidad, con el establecimiento de internet otras tecnología de red para hacer negocios, la personalización es nuevamente una opción

para el consumidor.La personalización puede ser el mayor factor de diferenciación para las compañías, particularmente cuando estas se focalizan en el cliente y la innovación constante, basándose en las ideas de productos y servicios que provienen directamente de los consumidores.La personalización es una estrategia que integra al cliente en la cadena de valor.

4- Tecnología, nuevos métodos de organización, innovación y competitividad.

4.1 Tendencias

“Nuevos métodos de organización e interacción, conectividad y atomización”La revolución tecnológica todavía no ha llegado a su punto algido.Los nuevos avances nos conducirán a una nueva esfera de productos y servicios… “innovación si, pero con sentido de negocio”Las ideas innovadoras son importantes, pero de poco valor si no están apoyadas en un buen modelo de negocios… “Ubicuidad de la información y del conocimiento como elemento básico de competitividad”La capacidad de una empresa para comprender las tendencias clave que constituirán el futuro de la tecnología, de los comportamientos sociales y de los consumidores, así como de los mercados será determinante para su supervivencia…

4.2 Cambios esperados en el sector Logística

Rápida expansión del acceso a la tecnología: este mayor acceso a la tecnología ofrecerá una ventaja competitiva relativamente corta en el tiempo, se pondrá más énfasis en las capacidades de la cadena de abastecimiento. Rápido incremento en la capacidad de las comunicaciones, impactará en la velocidad del flujo de información y trazabilidad de productos fomentando la aplicación de herramientas de planificación y decisión a tiempo real como apoyo de soporte a la cadena de abastecimiento. Aceleración de los cambios tecnológicos: las organizaciones deben ser flexibles en adaptarse a incorporar nuevas tecnologías dentro de sus procesos productivos y cadenas de abastecimiento regularmente.

Constante presión de las tecnologías emergentes: las organizaciones intentarán limitar la dependencia competitiva a estas nuevas tecnologías tercerizando actividades o tareas para se completadas por especialistas, el impacto neto será un incremento del outsourcing influenciando el diseño de la cadena de abastecimiento. El ritmo acelerado en la innovación de los productos, las nuevas tecnologías, los métodos, los grandes mercados, los cada vez más sofisticados compradores y vendedores, impactará en la cadena de abastecimiento que requerirá de nuevos proveedores, en nuevas locaciones y mercados, nuevas metodologías de entrega y nuevas necesidades de información.4.2.1 Impacto en la cadena de abastecimiento

La visibilidad de toda la cadena de abastecimiento en tiempo real es uno de los principales objetivos para los próximos años, para el logro de este objetivo la tecnología y la automatización cumplen un rol fundamental.

La conectividad permitirá a las organizaciones ingresar los requerimientos de los clientes, sin importar en donde se encuentren, en tiempo real, sin errores y de un modo virtual.

En la actualidad a pesar de la disponibilidad de diferentes tipos de tecnologías, la velocidad de las comunicaciones a través de las cadenas de abastecimiento no es lo veloz que podría ser, en el futuro, la mayoría de las comunicaciones será entre máquinas permitiendo explotar la tecnología a pleno al eliminar la intervención del hombre en los nodos de la cadena de abastecimiento.

Todas las funciones de la empresa serán integradas en una sola entidad virtual, relacionándose con los clientes para obtener un rápido feedback, ofreciendo de esta manera la creación de mejores productos y servicios en el futuro.

La información finalmente triunfará por sobre el inventario, en el futuro serán los productos los que se comuniquen en tiempo real, y todos los eslabones de la cadena de abastecimiento podrán conocer la localización de estos en cualquier punto de la cadena y en tiempo real.

La mayoría de los productos tendrá un ciclo de vida corto, como consecuencia de los avances tecnológicos y la competencia, generando mayor presión sobre la efectividad de la cadena de abastecimiento, la

obsolescencia de los productos se volverá un factor crítico para el éxito de la cadena de abastecimiento.

Sistemas de producción virtuales permitirán simulaciones, eliminando los costos de prueba error en el desarrollo de productos y procesos.

Los productos serán capaces de detectar su mal funcionamiento autónomamente, impactando en el diseño de la cadena de abastecimiento que deberá tener en cuenta estos nuevos atributos de los productos “interactivos”, para responder rápidamente o inmediatamente, al mal funcionamiento detectado por el producto en cualquier momento.

La nanotecnologia y la biotecnología desarrollarán procesos de fabricación más efectivos con métodos ambientalmente saludables.

La utilización de nuevos materiales basados en la ingeniería molecular, podrán ser manufacturados cuando se necesiten a bajo costo y rápidamente.El tiempo se transformará en el factor de costo más importante, como consecuencia del reducido ciclo de vida de los productos que se vuelven obsoletos rápidamente, la velocidad será un factor relevante en el diseño de las cadenas de abastecimiento del futuro.

4.3 Aspectos más relevantes

4.3.1 Identificación por radio frecuencia

Todos desde periodistas, analistas, compañías de tecnología y gigantes como Walt-Mart hicieron estado público las inversiones basadas en la promesa de RFID de revolucionar la cadena de abastecimientos en una escala nunca vista desde la revolución de la Internet en 1990…

El uso de RFID combinado con el EPC promete proveer datos acerca de los productos nunca antes disponibles. Muchos de los ítems producidos van a tener eventualmente su propio número de identificación.

Todas las partes de la cadena de abastecimiento, incluyendo productores, distribuidores y minoristas van a ser capaz de tener acceso en tiempo real de la información acerca de cualquier producto.

En términos generales, la tecnología de RFID , puede ser usada para identificar, seguir, seleccionar o detectar una amplia variedad de objetos.

La comunicación tiene lugar entre un lector y un chip de silicona conectado a una antena con frecuencia llamada “tag”.

La adopción de esta tecnología a través de la cadena de abastecimientos brindara significantes beneficios permitir reducir los costos operacionales.Las aplicaciones de RFID están aun en etapas de desarrollo, pero las pruebas piloto han demostrado beneficios en los siguientes tópicos:

Robo o perdida de productos, la tecnología RFID con su capacidad de identificación puede localizar donde las perdidas están ocurriendo. Falsificación de productos, Integrando tags de RFID dentro de los productos, tiene el potencial de autentificar el producto, combatiendo la venta y falsificación en el mercado negro. Eficiencia de la cadena de abastecimiento, RFID permitirá la trazabilidad a lo largo de la vida útil del producto, reducirá el numero de discrepancias entre lo enviado por un proveedor y lo que el cliente realmente recibe.

BIBLIOGRAFÍA

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Lic. En Logística Marcelo González

martinezvieyraarrobagmail.com

Lic. En Logística Eduardo Martínez Vieyra

eduardomavyarrobahotmail.com

Universidad Nacional de Córdoba Facultad de Ciencias Económicas

Maestría en comercio internacional

 

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Tecnología y competitividad el reto venezolano de ayer y de siempreAutor: Oscar A. Colmenares D.Competitividad

05-07-2007  

RESUMEN

La competitividad entendida como un fenómeno socioeconómico busca alcanzar estándares superiores de calidad de vida, que dependen de múltiples factores, como parte de la responsabilidad compartida de todos los actores sociales, el sostenimiento de la misma esta sujeto a niveles de productividad elevados.

La tecnología es un factor determinante para alcanzar la competitividad y productividad, su uso adecuado es aun más importante cuando esta ligado a una ventaja competitiva. Venezuela es un país con abundancia de recursos naturales y humanos, pero eso no ha bastado para asegurar su prosperidad y competitividad. En este sentido, es importante presentar a discusión los resultados de una investigación teórica que tiene como objetivo profundizar sobre los aspectos más relevantes del concepto de competitividad, tecnología y competencia; así como realizar una breve reseña sobre el entorno económico y competitivo en Venezuela. Con la finalidad de generar algunas reflexiones y consideraciones al respecto.

INTRODUCCIÓN

El reto de gran parte de los países subdesarrollados del mundo, incluyendo Venezuela, es desenvolverse en un contexto que exige crecimientos exponenciales como resultado de los desarrollos no alcanzados por buena parte de esas naciones durante el siglo XX.

La realidad apremiante del ambiente global es la era de la competencia y de la información, el desafió de los negocios es la necesidad de mejorar significativamente la productividad; tal como lo predijo Drucker (1993), la productividad dominará el ambiente gerencial durante décadas, determinado el desempeño competitivo de las empresas, la calidad de vida en cada país y la verdadera estructura de la sociedad.

Desde esta perspectiva, el problema central del desarrollo económico de estos tiempos ha sido cómo crear las condiciones para el crecimiento rápido y sostenido de la productividad. Instituciones políticas y legales estables y políticas macroeconómicas sólidas crean el potencial para mejorar la prosperidad nacional. Sin embargo, la riqueza se crea, de hecho, a nivel microeconómico; en la capacidad de las empresas de crear bienes y servicios valiosos utilizando métodos productivos.

Dentro de este contexto, la tecnología es determinante en la productividad y competitividad empresarial. Como es sabido el desarrollo de la tecnología abarca todas las actividades para diseñar un producto (herramientas, procesos, materiales, etc.), así como para idear y mejorar la forma de llevar a cabo las diversas actividades de la cadena de valor; cada una de las actividades realizadas por una empresa requiere una tecnología o tecnologías, que pueden ser sofisticadas o banales, y cada empresa posee un determinado know-how sobre la forma de ejecutar cada actividad (Porter, 2006).

La teoría económica considera la tecnología factor determinante para entender por qué crecen o no las economías, los sectores económicos y las empresas. Argumentos y estadísticas permiten comprender y sopesar la significación económica de la tecnología. Ha quedado asentado que la economía es una actividad intensiva en la tecnología o, para decirlo de manera general, intensiva en conocimiento (Viana y Cervialla, 1998).

En el estudio Costo Venezuela, publicado por el Consejo Nacional de Promoción de Inversiones (CONAPRI), conjuntamente con la Corporación Andina de Fomento (CAF), expresan al respecto que “la capacidad económica de un país radica en la competitividad de sus empresas y en la capacidad de éstas para desarrollar nuevos productos e incorporar nuevas tecnologías que permanentemente aumenten la eficacia de sus procesos productivos, dependiendo esta capacidad de la calidad del capital humano y de las decisiones de inversión de sus empresarios” (Citado por Fuenmayor, 2004).

Con es sabido la abundancia de recursos naturales y humanos no ha bastado para asegurar la prosperidad y competitividad del país, son otros elementos que entran en juego, tales como: gestionar y dinamizar de los factores productivos. Aunque se han hecho avances en muchos frentes, existen diversas condiciones que han frenado el crecimiento y desarrollo sostenido.

En este orden de ideas, el objetivo de este trabajo es analizar a partir de la investigación teórica los aspectos más relevantes del concepto de competitividad, tecnología y competencia; así como realizar una breve reseña sobre el entorno económico y competitivo en Venezuela, con el objeto de esbozar algunas consideraciones al respecto.

DEFINICIÓN DE COMPETITIVIDAD

La competitividad es la capacidad de competir con otros y superarlos con el logro de resultados exitosos, manteniendo ventajas comparativas que permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico. Dentro de este contexto, a continuación se distinguen la competitividad de una empresa y la competitividad de un país.

La competitividad de una empresa, es su capacidad para suministrar bienes y servicios iguales o más eficaces y eficientes que sus competidores; por lo general se refiere a las ventajas basadas en una mayor productividad (rentabilidad, cociente de exportación, participación de mercado) (Enright y Otros, 1994). Para una empresa del sector transable de la economía esto significa lograr el éxito sostenido en los mercados internacionales sin contar con protecciones o subsidios. Por su parte en el sector no transable, la competitividad se refiere a su capacidad para alcanzar o superar las mejores empresas del mundo, en costos y calidad de bienes y servicios.La competitividad influye en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de negocios dirigida a generar una evolución positiva en la organización. Existen dos tipos de ventajas competitivas: una por costos relativamente más bajos, otra por diferenciación de su capacidad para realizar actividades de su cadena de valor a un costo menor que sus competidores o de un modo original diferente de ellos (Porter, 2006).

La ventaja competitiva de una empresa, según Datos Information Resources (2004) se basa en sus habilidades, recursos, atributos y conocimientos del mercado y competidores; no es un producto ni surge de manera espontánea, es necesario crearla, mediante un proceso de aprendizaje que involucra a todos los miembros de la organización: accionistas, directivos, empleados, clientes y proveedores. Para ello debe considerar que existen dos niveles de competitividad, el interno y el externo.

El nivel de competitividad interno se refiere a la capacidad de la organización para lograr un máximo rendimiento con los recursos que tiene disponibles como personal, capital e inventario. En pocas palabras, la empresa debe competir con ella misma, con un continuo esfuerzo de superación. La competitividad externa se refiere a los logros de la organización en el contexto del mercado en que compite. En ésta se

deben considerar variables exógenas como el nivel de innovación y de tecnología, el dinamismo del sector y la estabilidad económica. Una vez alcanzado el grado de competitividad externa deseado, se debe mantener la competitividad futura con la generación de nuevas ideas y servicios que faciliten la búsqueda de nuevas oportunidades de mercado.

Para un país, la competitividad se traduce en la posibilidad que tienen sus ciudadanos para alcanzar un nivel de vida elevado y creciente. En la mayoría de los países, el nivel de vida está determinado por la productividad con la cual se utilizan los recursos nacionales, el producto por unidad de trabajo o capital utilizado. Un nivel de vida elevado y creciente para todos los ciudadanos de un país puede sostenerse, únicamente, por medio de mejoras continuas en la productividad en los negocios existentes o incursionando exitosamente en negocios de mayor productividad (Enright y Otros, 1994).

El nivel de vida de un país depende cada vez más de la competitividad de sus empresas. Los países tienen éxito, según Porter (1990) en industrias en las cuales los factores involucrados (capacitación, capacitación tecnológica, infraestructura física y de negocios, tierra, mano de obra, recursos naturales, capital, conocimiento y pericia) brinden incentivos, presiones y capacidades necesarias para innovar y mejorar las ventajas competitivas de una empresa.

En este sentido, Fuenmayor (2004) plantea que la competitividad es más que un concepto económico, es un proceso social que depende de las interrelaciones de un entorno determinado, donde equilibrios macroeconómicos, estabilidad política, políticas publicas, educación, cultura, oportunidades, iniciativas, infraestructura, salubridad, recursos naturales y ubicación geográfica conforman una unidad que debe ser optimizada y armonizada, por ello las condiciones de competitividad de un país son una responsabilidad compartida que debe ser asumida por todos los actores sociales.

A pesar de las controversias existentes con relación a la globalización, y sus consecuencias, dicho proceso ha incentivado un creciente interés por determinar cuáles son los factores que hacen que un país sea competitivo a nivel internacional. Si bien han surgido múltiples explicaciones para responder la interrogante de por qué los países son más o menos competitivos, el problema es que, en general, sólo

resultan válidas para situaciones particulares y no existe una visión única aceptada en términos amplios. Un parámetro importante del éxito contemporáneo ha pasado a ser el desempeño relativo de otras economías, especialmente las que se encuentran en niveles comparables de desarrollo económico y las que comparten fronteras geográficas.

Tradicionalmente se ha visto la competitividad como un fenómeno básicamente de orden macroeconómico y de dotación de recursos naturales, que se relaciona principalmente con la existencia de un tipo de cambio razonablemente alto, una tasa de interés baja, disponibilidad de mano de obra a bajo costo, disponibilidad de recursos naturales y una política industrial estratégica entre otros posibles elementos.

Desafortunadamente, hoy en el mundo existen países con niveles crecientes de competitividad que no cumplen con ninguno de los atributos señalados.

En virtud de la realidad descrita, hoy se reconoce cada vez más que la reforma macroeconómica, y la disponibilidad de recursos naturales, es una condición necesaria pero no suficiente para que un determinado país sea competitivo, ya que tienen igual o mayor importancia los fundamentos microeconómicos del desarrollo representados en el refinamiento de las estrategias de las organizaciones, disponibilidad de recursos (educación, infraestructura, salud, tecnología) y políticas que constituyen el entorno en el que se desempeña la actividad económica de los países. En definitiva, la calidad del ambiente nacional de negocios y la disposición al cambio de los agentes económicos son los elementos claves de éxito.

El aumento de la competitividad internacional de un país constituye actualmente una preocupación central en el diseño de las políticas nacionales de desarrollo productivo. Sin embargo, si bien existe un aparente consenso en cuanto a la importancia de la competitividad internacional, bastante divergentes son las opiniones en cuanto al modo de lograr esta mejoría y, particularmente, en cuanto a los indicadores que la dimensionan. Por otra parte, a los efectos prácticos la misma para ser útil debe ser mensurable. Un punto en que existe relativo consenso es en el hecho de que un país no puede ser competitivo en todas las actividades económicas. Esta realidad impone un doble desafío, en la medida que invita a realizar esfuerzos para obtener indicaciones de

cuáles son las actividades económicas en que ese país podría desarrollarse más, pero, a la vez hace necesario aceptar la realidad de que hay actividades que deben disminuir su tamaño relativo o en algunos casos simplemente desaparecer.

TECNOLOGÍA Y COMPETENCIA

La nueva versión del Índice de la Competitividad del Crecimiento usada en el Reporte Global de Competitividad, publicado por el Foro Económico Mundial (citado por Clemente, 2001) en su edición del año 2000, comprende tres índices o indicadores para determinar el nivel de competitividad, a saber: el Índice de Creatividad Económica (ICE), el cual refleja la innovación económicamente efectiva o la transferencia efectiva de tecnología; el Índice Financiero, el cual evalúa el desempeño del sistema financiero y de capital en su contribución al crecimiento a mediano plazo; y el Índice Internacional, el cual considera el mayor grado de integración económica del país con el resto del mundo. Esta versión destaca el Índice de Creatividad Económica (ICE) donde se avanza en la vinculación de la tecnología con la competitividad, a través de este índice se intenta reunir bajo una sola medida, varios aspectos importantes de la innovación, la transferencia de tecnología y difusión, con las instituciones que facilitan la creación de nuevas empresas ó negocios.

Según Clemente (2001), la experiencia en relación al crecimiento del PIB real per cápita durante los años noventa indica que hay varios caminos que conducen al éxito económico. En relación al tema de la tecnología se tiene que los países pueden vincularse con el motor tecnológico mundial al ser ellos mismos centros de innovación, o también al facilitar la transferencia de tecnología y mediante una difusión rápida de la innovación. Ambos tipos de países, los innovadores como aquellos países que participan en la transferencia de tecnología han sido exitosos durante la década de los noventa. Adicionalmente, hay evidencias empíricas que sustentan el criterio que un clima favorable a la creación de nuevas empresas, tanto en términos de la disponibilidad de capital de riesgo como de mercados financieros y la falta de barreras administrativas, facilita la innovación y la difusión de innovaciones.

El ICE ha sido diseñado de manera que las economías que son en sí mismas innovadoras, o que procuran activamente atraer transferencias de tecnología tienen niveles superiores del índice en relación a aquellos

países que no se especializan en esas opciones de apropiación del conocimiento. Las economías reciben además el crédito por tener instituciones que facilitan el surgimiento de nuevas empresas, ya que a menudo éstas son portadoras de las nuevas tecnologías. Este índice guarda relación con el crecimiento durante los años noventa, antes y después de tomar en cuenta un número de determinantes adicionales del crecimiento.

Al comparar los niveles del ICE con las tasas de crecimiento del PIB real per cápita 1992-1999 se observa que los países de crecimiento más rápido han tendido a ser los que registran puntajes más elevados en el índice de creatividad económica. Si observamos con mayor detenimiento a países con elevados niveles de creatividad económica surge el caso de Irlanda y Singapur los cuales son ejemplos de países que participan en la transferencia de tecnología, mientras que también se encuentran Estados Unidos y Finlandia ejemplos de economías innovadoras. Ambos tipos de países pueden registrar puntajes elevados en el índice.

En el caso de los países andinos el nivel del ICE es muy bajo, ya que estos se encuentran ubicados entre los últimos diez (10) países de la muestra del año 2000 correspondiente a 59 países. Es decir, que en promedio el 83% de los países encuestados estaban por encima de la región aún en los dos sub-indices que componen el ICE. De acuerdo a Sachs (2000) este grupo de países se encuentra entre los excluidos tecnológicos.

Indiscutiblemente, todas las actividades que realiza una empresa están relacionadas con varias formas de tecnología, a pesar que visualmente sea algún tipo de tecnología la que prevalezca en los procesos de producción. La trascendencia de una tecnología a efectos de la competencia incide cuando esta ligada a la ventaja competitiva de la empresa o la estructura del sector. En otras palabras, la tecnología influye en la ventaja competitiva si tiene una función importante en la reducción de costos o de la diferenciación.

Según Porter (2006), la tecnología esta incorporada en todas las actividades de valor de la empresa (principal y auxiliar) de forma interconectada, así como en las relaciones con los proveedores y compradores; el cambio tecnológico puede afectar la competencia a través de su repercusión sobre casi cualquier actividad. En este sentido,

el desarrollo tecnológico puede aumentar o reducir las economías de escala, hacer posible interacciones donde antes no existían, crear la oportunidad de ventajas en materia de oportunidad, e influir casi todos los demás inductores de los costes o la singularidad. Por lo tanto una empresa puede utilizar desarrollo tecnológico para alterar factores de manera que la favorezcan, o para ser la primera y quizás la única empresa en sacar provecho de un inductor concreto.

De acuerdo con el autor antes citado, la relación entre cambio tecnológico y la competencia se suele mal interpretar. En muchos casos se tiene la impresión que competir en sectores de alta tecnología es un pasaporte a la rentabilidad, mientras se mira con desdén otros sectores de baja tecnología. No todos los cambios tecnológicos son estratégicamente beneficiosos; algunos pueden empeorar la posición competitiva de una empresa y el atractivo de un sector. Por lo general, se tiene la impresión que el cambio tecnológico es valioso por sí mismo; se cree que cualquier modificación tecnológica de la cual puede ser pionera la empresa es buena.

La alta tecnología no garantiza rentabilidad, de hecho muchos sectores de alta tecnología son mucho menos rentables que los sectores de baja tecnología.

En Venezuela, algunos expertos indican que las actividades de gestión del conocimiento y la tecnología en el sector empresarial es incipiente, según un estudio realizado por Genatios y Lafuente (2004), sólo el 8% de las firmas consultadas expresó realizar algún tipo de actividad en ese sentido, lo cual significa que son escasas las acciones en este ámbito y su tendencia es hacia la disminución. Situación por demás preocupante, en razón que el país se encuentra en vías de desarrollo y este elemento puede influir significativamente el Índice de Creatividad Económica (ICE).

Según Genatios y Lafuente (2004), en Venezuela las actividades de I + D + I se realizan, principalmente, en las universidades y en algunas instituciones de forma dispersa y sin coordinación; la demanda es nula de los sectores productivos por las actividades de I+D+I y existe una conexión baja con las universidades e instituciones especializadas; es bajo el índice de exportación de productos tecnológicos (3%), lo que denota una deficiente capacitación empresarial para innovar y de interés en incorporar nuevas tecnologías productivas; se presenta una

escasa inversión financiera por parte del sector publico (<0,5% del PIB) y casi inexistente por parte del sector privado (estamos por debajo de la media regional); es escaso el capital humano altamente capacitado (50% fuerza productiva tiene nivel de instrucción primara).

Igualmente, de acuerdo con los autores antes mencionados, en Venezuela hay ausencia de sistemas de información con indicadores confiables para evaluar la capacidad y productividad de I+D+I; limitaciones de sistemas de apoyo (legales, financieros e institucionales) que promuevan la innovación; es débil el impacto de los resultados de I+D+I en los sectores productivos por la dependencia externa; son pocos investigadores activos (4.000) según los estándares internacionales per capital el recomendado es de 20.000 y escaso nivel de publicaciones científicas (<0,2 por científico anual); hay ausencia de una política que rija los acuerdos de cooperación internacionales; y existe una escasa valoración de la innovación tecnológica por parte de la comunidad académica y el colectivo.

Las empresas venezolanas se han caracterizado, según diversos estudios, en centrar sus actividades de innovación principalmente en la continua mejora de sus procesos. Según Viana y Gomes (2006) esto resulta importante con el fin de reducir costos, pero resulta más importante centrarse en cómo desarrollar esquemas innovadores en el manejo de la demanda, pues las empresas venezolanas tienen más conocimientos y oportunidades en esa área que sus potenciales competidores. De acuerdo con los autores, las innovaciones tendrán que ser necesariamente de naturaleza radical, debido a las características particulares de la demanda y las profundas dificultades que enfrentan las empresas para acceder a los consumidores de escasos recursos, el cual representa un mercado inmenso. Las innovaciones en ambientes empobrecidos pueden mejorar la competitividad de los países del tercer mundo frente a competidores de otras economías.

Contrariamente a lo descrito anteriormente en Venezuela existe un gran potencial para el desarrollo de ideas emprendedoras, especialmente en los estratos más empobrecidos, el informe del Monitor Mundial de Emprendimiento (citado por Fuenmayor, 2004) ubica al país como el segundo más emprendedor, dentro de un grupo de treinta y uno, con el añadido que esta frecuencia se presenta aun más en los estratos D y E de la población. Este fenómeno es de gran importancia para la economía y sociedad, debido a que los emprendedores elaboran nuevas

combinaciones de medios productivos para crear productos, penetrar mercados, alcanzar fuentes de suministro o diseñar modelos de organización (Vainrub, 2006).

Esta vocación emprendedora, debe ser estratégicamente canalizada ya que representa una gran oportunidad de inversión y de desarrollo tecnológico empresarial para satisfacer las necesidades de la mayor parte de la población y mejorar su calidad de vida. Estos modelos pueden ser exportados a economías con características similares de la región y sirven de barrera de entrada a los competidores internacionales.

EL ENTORNO ECONÓMICO Y COMPETITIVO EN VENEZUELA

A continuación se presenta de forma general el comportamiento de la industria venezolana durante los últimos 30 años (70-80 y 90) respecto a la economía del país y su competitividad, gracias a los datos aportados por Enright y Otros (1994), Cervilla y otros (2001) y Santos (2006).

Durante los años setenta y ochenta, la política industrial y comercial prevaleciente en la Venezuela en los setenta y ochenta, puede resumirse en inversiones en industrias pesadas controladas por el Estado y de protección a las iniciativas manufactureras de sustitución de importaciones por parte del sector privado. Tal combinación permitió el desarrollo relativamente rápido de una base industrial en los setenta. No obstante la ausencia de presiones competitivas y la politización en el manejo de las empresas estatales, degeneró en una base industrial más bien ineficiente que requería de protección y subsidios para asegurar su viabilidad.

Dentro de este contexto, el desempeño económico durante estas dos décadas se caracterizó por la puesta en marcha de diversos regimenes económicos en el país, que siguieron la política de tipos de cambios fijos, tasas de interés fijas, proteccionismo; y sustentaron el 80% de las divisas del país en la renta petrolera. Cuando en 1980 cayeron bruscamente los ingresos petroleros, las inversiones se restringieron, los gastos en mantenimiento de infraestructura y propiedades estatales se redujeron, así como los gastos en suministros. Obviamente se hizo insostenible las políticas macroeconómicas desempeñadas hasta el momento.

En escasos cinco años, la inversión privada pasó de 30% del producto interno bruto (PIB) en 1978 a sólo 7% en 1983. Después de esa fuerte ciada el país no se ha recuperado desde entonces. Desde 1978 los gobiernos fueron incapaces de atraer inversión y de aprovechar las bonanzas generadas por los precios del petróleo.

En este sentido, Venezuela experimentó una crisis de productividad. En efecto, según, la producción anual promedio por trabajador de la industria nacional bajó a una tasa del 1,9% anual entre 1965 y 1988. Durante este periodo, la producción por trabajador en la industria aumento 2,5% anual en los países de América Latina y el Caribe. La productividad en los sectores industriales dominado por la empresas estatales fue el peor, al caer 9,2% anual a finales de los años setenta y 1,4% anual entre 1983 y 1988.

En 1989, el país emprendió un programa de reformas económicas orientadas hacia el mercado que liberaron los precios, el tipo de cambio y las tasas de interés. Se privatizaron algunas empresas estatales, se abrieron las puertas a la competencia extranjera y se dio una mayor importancia a las exportaciones como propulsoras de crecimientos. El colapso del antiguo sistema económico venezolano y el choque producido por los ajustes provocaron un descenso del 8,3% del PIB. El PIB per cápita bajó en un 10%, siendo la ciada más marcada experimentada por el país en las últimas décadas hasta el momento. La producción manufacturera cayó en 14,6% en términos reales. Posteriormente, la economía venezolana inicio un periodo de desempeños admirables en términos económicos, gracias al aumento de los ingresos petroleros en 1990. No obstante, tres años de rápido crecimiento enfrentaron la recesión en 1993, mientras otros los países latinoamericanos registraron un crecimiento impresionante.

Las políticas comerciales e industriales instauradas como parte de la apertura económica generaron un aumento de la competencia en la mayoría de industrias venezolanas. En este sentido, las respuestas fueron divergentes, aunque los indicadores de desempeños durante la etapa de transición de una economía protegida a otra, que abarco el periodo de 1991-1994, es elocuente; antes de la apertura su dinamismo industria manufacturera superaba la economía en su conjunto, pero a partir de 1989 se invierte la tendencia. El valor bruto de la producción cae 2,8% anual. Sin embargo en algunos sectores la producción crecieron después de la apertura, entre ellas la industria automotriz y

mercancías genéricas (alimentarías: azúcar, aceite y grasas vegetales), gracias a la inversión en capacidad tecnológica, el desarrollo del recurso humano y de mercados externos. Pero pesar de las importantes exportaciones de la industria automotriz y alimentaría, el decrecimiento de la balaza comercial se mantuvo negativa.

El fenómeno más destacado para las demás industrias, luego de la apertura de la economía venezolana, fue el proceso de descapitalización, un dato revelador fue la caída de la inversión privada total en maquinaria y equipos que se ubico en una cifra menor al 1% del PIB. Es de destacar que durante ese periodo la incertidumbre política y economía afectaron el comportamiento de las empresas venezolanas altamente golpeadas ya por la apertura, las cuales disminuyeron sus inversiones y recortaron los planes de expansión para poder enfrentar la recesión. Según un informe de competitividad mundial realizado en 1994, Venezuela se ubico en cuadragésimo lugar, en una muestra de cuarenta y un países, en lo que respecta a la competitividad económica global (citado por Enright y Otros, 1994). Del mismo modo, la inversión extranjera tuvo poca cuantía entre 1989 y 1992, las inversiones extranjeras fueron de importante cuantía hasta que en 1996 el gobierno lanzó la apertura petrolera y Agenda Venezuela.

Como se puede observar, lamentablemente, los cambios esperados con la apertura económica no ocurrieron a la velocidad requerida. El cambio de orientación se efectuó con una industria vulnerable y con el fracaso de un modelo rentista financiado por el petróleo. Los indicadores agregados de la industria no reflejan un desempeño satisfactorio posterior a la apertura. Dentro de este contexto, la década de los noventa fue testigo del auge y desaparición de muchos grupos empresariales. La hiperdivesificación y la sobreprotección tuvieron su precio. La precaria gerencia y capacidad tecnológica, aunado a la carencia de políticas de promoción empresarial, crisis financieras, políticas y económicas desaparecieron muchas pequeñas y medianas empresas. Era evidentemente las empresas venezolanas no eran competitivas ni eficientes en su mayoría. Sólo pequeños grupos empresariales pudieron sobrevivir en negocios específicos.

El balance de los resultados económicos de los últimos años se caracteriza por poco crecimiento, ninguna reacción en cuanto al empleo e informalidad, inflación moderada y relativa estabilidad cambiaria. El crecimiento del PIB es de 1,1% menor, el ingreso promedio por

habitante ha descendió un 25%. Las tasas de crecimiento promedio durante los últimos dos gobiernos se ubican en 1,6% para el periodo del presidente Caldera (1994-1998), mientras que para los seis primeros meses del gobierno de Chávez no creció la economía, disminuyendo su tamaño en -0,1%. Las inversión, el trabajo y la productividad, del mismo modo continúan en franco deterioro.

Es de destacar, que Venezuela ha venido apareciendo en el Reporte Global de Competitividad desde su inicio en 1996. Al considerar a Venezuela de manera individual en relación al universo de países en cada año se tiene un mejoramiento relativo, ya que en 1996 el 96% de los países de la muestra estaban por encima, mientras que en 1998-1999 ese número fue de 85%. Sin embargo, para el año 2000 se incrementó el número de países que superaron a Venezuela hasta alcanzar el 92% de la muestra con lo cual la situación regresó prácticamente a los niveles de 1996 (Clemente, 2001).

Teniendo presente que el Índice de Competitividad esta compuesto por los ocho (8) factores de competitividad se presenta a continuación se presenta una síntesis de los resultados por factores para los años 1996, 1997 y 1999 expresados en términos absolutos y relativos respectivamente de acuerdo a los datos aportados por Clemente (2001). En ellos se observa que los factores en donde Venezuela ha presentado un desempeño relativo superior a su posición global en los tres años considerados son: Apertura, Gobierno y Gestión Empresarial. Un caso especial es el Mercado Financiero el cual tuvo resultados superiores a la media nacional en 1997 y 1999 respectivamente.

Por otra parte, si se consideran los años 1996 y 1997 se debe incluir el factor Infraestructura; y, en el caso de incorporar el año 1996 habría que incorporar el factor Mercado Laboral. Es importante destacar que en el caso del factor Apertura se observa un mejoramiento relativo creciente, ya que en 1996 el 92% de los países de la muestra estaban por encima de Venezuela y para 1999 ese número fue de 66%. Es decir, que la percepción de los agentes económicos con relación al factor mejoró significativamente en el período.

Una situación similar a la descrita anteriormente existe en el caso del factor Gestión Empresarial donde se tiene una mejora que permitió que el número de países que supera a Venezuela disminuyera del 94% al 80% de la muestra entre 1996 y 1999. Otro caso que conviene destacar,

pero por su deterioro es el caso del factor Gobierno el cual pasó de 55% a 63% países de la muestra que superan al país entre 1996 y 1999.

Finalmente, los factores Infraestructura, Tecnología, Mercado Laboral e Instituciones han presentado desempeños más negativos que la media nacional con lo cual constituyen elementos que no colaboran a elevar el nivel de competitividad del país.

Tras una década de devastación, las empresas venezolanas enfrentan en la actualidad a un entorno político mucho más incierto y volátil. La incertidumbre es ahora institucional. La economía ha cambiado poco en esencia. La existencia de restricciones y controles es un hecho inconvertible, su aplicación está más aun eliminando los intermitentes o escasos elementos de competitividad de la economía venezolana. Quizás la más preocupante de todas las malas viejas y nuevas sea la actitud del gobierno hacia el sector privado. Las invasiones, las ocupaciones militares de silos, las discusiones sobre la legalidad de la propiedad privada, las importaciones directas del gobierno, constituyen elementos desalentadores disminuyen la capacidad productiva del país y aceleraran los procesos de desinversión, desarrollo tecnológico y competitividad.

En el periodo comprendido entre 1999 y 2003, según el Anuario Mundial de Competitividad de un grupo de 30 países, Venezuela ha descendido dos puntos hasta ubicarse en la última posición, igualmente, se ubica en los últimos lugares, posición 68 dentro de un grupo de 75 países, según del Reporte Global de Competitividad (Fuenmayor, 2004). Estas cifras hablan por si solas, entre altos y bajos se ha involucionado económica y socialmente en estos últimos 30 años, desaprovechándose múltiples recursos y oportunidades.

CONSIDERACIONES FINALES

La competitividad es un fenómeno socioeconómico cuyo fin es alcanzar estándares superiores de calidad de vida, el cual esta determinado por múltiples factores y es de responsabilidad compartida por todos los actores sociales, su sostenimiento esta sujeto a niveles de productividad elevados. Es la superación constante de logros propios y en relación al entorno, a través de mejoras continuas sostenibles. En este sentido, el éxito competitivo de un país o empresa depende de su capacidad para

brindar incentivos, presiones y capacidades para la innovación y la mejora continua.

Las reformas macroeconómicas y la disponibilidad de recursos no son condiciones suficientes para que un país sea competitivo, es fundamental los aspectos microeconómicos. Del mismo modo, necesariamente un país debe o puede ser competitivo en todas las actividades económicas. Como se aprecia, el concepto de competitividad es complejo ligado a múltiples condiciones particulares. En este sentido, su medición, análisis y sus propuestas de mejora resultan ser variables para cada caso.

Lo cierto es que la competitividad es un proceso de conocimiento que involucra el uso adecuado de tecnologías. Al respecto, la tecnología es un camino corroborado que conduce al éxito competitivo, tal como se ha demostrado las economías innovadoras guardan un estrecho crecimiento de su PIB y del Indice de Creatividad. Dentro este contexto, la tecnología es un factor determinante para alcanzar la competitividad y productividad, tanto en sectores de baja y como de alta tecnología. Pero su uso adecuado es aun más importante cuando esta ligado a una ventaja competitiva de la empresa o del sector (reducción de costos y diferenciación) que genere rentabilidad. En este sentido, es un factor fundamental del crecimiento de los sectores económicos. La tecnología es una actividad intensiva en conocimiento, que abarca la innovación y creatividad y la gestión de actividades productivas.

Los países andinos se encuentran dentro del grupo de países excluidos tecnológicos, ya que presentan el nivel más bajo del Índice de Creatividad. Particularmente, Venezuela presenta altas deficiencias y limitaciones al respecto las cuales han afectado su nivel de competitividad. El desempeño político económico venezolano, en los últimos 30 años se ha caracterizado por la puesta en marcha de diversos regimenes económicos proteccionistas y liberales amparados en la renta petrolera, lo cuales no ha surtido efectos positivos en cuanto a la mejoras tecnológicas, productivas, competitivas de las industrias nacionales. Por el contrario, han ocasionado su debilitamiento y desaparición generalizada por las políticas ineficientes de subsidios, restricciones, controles, de apertura y centralistas.

Aunado a la incertidumbre política y financiera, el proceso de descapitalización industrial ha sido otro factor determinante, el cual se

ha traducido en fuga de capitales y desinversión nacional y extranjera; así mismo, como en factor para que el país se ubique en los últimos lugares de competitividad internacional. Como se puede observar, el acceso a tecnologías de punta de las empresas públicas y privadas que ocurrió a finales de los años setenta y principios de los ochenta, en un entorno económico protegido y subsidiado, no genero per se ventajas competitivas, ya que las empresas no fueron productivas ni rentables y ni tampoco existieron presiones para lograrlo. Cuestión que se corrobora una vez adoptadas las políticas de apertura económicas donde un grupo importante de las mismas fueron privatizadas por su ineficiencia y muy pocas pudieron acceder a marcados extranjeros.

Del mismo, modo se aprecia que el marco económico-social en que se desarrollo la apertura económica venezolana no sirvió de estimulo para que gran parte de las industrias nacionales incrementaran sus capacidades a través de la inversión propia o compartida para enfrentar la competencia extranjera en su propio mercado e insertarse con éxito en mercados foráneos de forma diversificada. Por lo tanto, las reformas de primera generación para afianzar las libertades políticas y económicas no resultaron exitosas en Venezuela y en muchos países de Latinoamérica, ya que ocasionaron serios desajustes sociales y económicos (desempleo, caída del poder adquisitivo, inflación, etc.). Las privatizaciones, la liberación del comercio, la apertura de cuentas de capital y la promoción de inversiones extrajeras no fueron suficientes para lograr la estabilidad económica, y el equilibrio social. Dentro de este contexto, el desarrollo tecnológico nacional ha estado y sigue estando ignorado y limitado a la mejora de procesos en ciertos sectores, por lo tanto, se hace inalcanzable que se extienda y generalicen los niveles deseados de productividad y competitividad en el mediano y largo plazo.

De acuerdo a lo anterior, la cultura competitiva nacional no fue, ni ha sido, creada ni desarrollada para alcanzar el éxito empresarial y mejorar de la calidad de vida de la población; o al menos nunca estuvieron las condiciones integrales dadas para que evolucionara. Las gestiones de los gobiernos, pasados y presentes, no han logrado alcanzar la estabilidad económica y política para estimular la inversión; no han gestionado eficientemente los recursos; ni han consolidado políticas públicas: de educación, de infraestructura, de capacitación tecnológica y financiera, para el desarrollo tecnológico y la formación de ventajas competitivas. Cuestión queda evidenciada en las evaluaciones

internacionales de competitividad donde Venezuela ocupa los últimos lugares, sin variaciones.

Orientar la economía venezolana hacia el terreno de la competitividad es una tarea urgente, los especialitas en la materia tienen opiniones coincidentes sobre un sin número de decisiones que se deben tomar. Los sectores de recursos naturales (químicos, minería, industrias básicas, electricidad y turismo) son los que tienen mayores ventajas competitivas y mayor potencial atractivo para la inversión en Venezuela (alta rentabilidad). Estos sectores tienen un alto impacto en el PIB. La variedad recursos naturales constituyen la base de una porción sustancial de la economía y la vasta mayoría de exportaciones. Igualmente existen altas potencialidades de desarrollo tecnológico en áreas fundamentales que pueden involucrar al grueso de la población de escasos recursos, desarrollado sus capacidades, generado nuevas ideas y oportunidades productivas que mejoren su calidad de vida. El problema central es que esas decisiones exigen una concertación política la cual no pareciera posible dentro del proyecto país vigente.

La concertación política debe motivar al colectivo y a las organizaciones para lograr la excelencia y mejora continua de sus actividades. Entendiendo el éxito como el goce o placer de la misión realizada eficientemente; como condición para incrementar la capacidad de competencia; como una medida de percepción colectiva de desempeño; o como medida para determinar que tiene capacidades para; y no como un perjuicio común por que es un término anglosajón o capitalista.

Indudablemente la cultura venezolana esta atada a creencias apoyadas en el papel del Estado como único empresario o como principal interventor del desarrollo económico, las cuales someten a la población a ejercer una actitud de dependencia que en cierta forma limitan la capacidad creadora y emprendedora. Las enormes ventajas que poseen los países andinos en cuanto a recursos naturales, mano de obra barata y suelo fértil, en especial Venezuela, han sustentado su pobreza más que impulsar su desarrollo económico y competitividad a través de la consolidación de siete (7) patrones de comportamiento (Clemente, 2001): Excesiva dependencia en los factores básicos de ventaja (recursos naturales); Conocimiento deficiente de los clientes; Ignorancia acerca de la posición competitiva relativa; Fracaso en la integración hacia delante; Cooperación insuficiente entre empresas; Actitud defensiva; Paternalismo. El reto de la competitividad en los países

andinos esta en entender dichos patrones y modificarlos de manera de convertirlos en fuentes de ventaja para la creación de riqueza y prosperidad.

Los distintos autores señalan que uno de los elementos fundamentales para poder aspirar a niveles de competitividad creciente y sostenida pasa por entender los “modelos mentales” existentes en el país. Los latinoamericanos están atados a creencias culturales donde el logro ocupa el último lugar, mientras campean las motivaciones de afiliación y poder. El cambio de paradigma es inminente, la participación de las comunidades organizadas, junto con el sector privado y el Estado, con responsabilidades compartidas, es decisiva en el desarrollo productivo y competitivo del país, y fundamental para la transformación de las creencias arraigadas. Mejorar la educación e incorporar nuevos conceptos es indispensable para fomentar iniciativas sociales que tengan verdadero impacto en la economía y en la calidad de vida.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Oscar A. Colmenares D.

Licenciado en Administración de Empresas (1999). Magíster en Gerencia de

Empresas Mención Mercadeo de la Universidad del Zulia (2006). Participante del

Programa de Doctorado en Administración de Empresas de la Universidad

Politécnica de Madrid.

oscolm29arrobayahoo.es

CompetitividadAutor: Pablo Vallejo MejíaCOMPETITIVIDAD

05-2007

El marco teórico de este trabajo se concentra en mostrar cómo se ajustan, desde el punto de vista  microeconómico, los mercados de bienes donde operan las pequeñas y medianas empresas. Luego se busca recopilar los principales enfoque que se han utilizado para definir y medir la competitividad.

Posteriormente,se intenta responder a las preguntas: ¿Compiten las naciones? ; ¿Sólo las empresas?; ¿compiten ambos?.

Más adelante se vincula el concepto de la competitividad que debe ofrecer un sistema o una política económica. Finalmente se procura analizar la supervivencia de la empresa y la competencia.

Este análisis se basa en la definición más práctica y adecuada de competitividad en los negocios es lograr y mantener una rentabilidad igual o superior a los rivales en el mercado.

De no ser así, el negocio no sobrevivirá y el tiempo de agonía dependerá del sadismo y necesidad de los fuertes en el mercado y de la capacidad financiera y obstinación de la víctima en cuestión.   1. UN MARCO TEÓRICO PARA LA COMPETITIVIDAD

El marco teórico de este trabajo se concentra en mostrar cómo se ajustan, desde el punto de vista microeconómico, los mercados de bienes donde operan las pequeñas y medianas empresas -pymes-, en una situación de economía abierta como consecuencia de la apertura de la economía Colombiana. Las siguientes deducciones sobre las condiciones para la competitividad XE "competitividad"  están tomadas de Cesar Ferrari XE "Cesar Ferrari" . [1]

En cualquier mercado XE "mercado" , el equilibrio está dado por las condiciones de demanda y oferta. Usualmente la oferta está determinada por las condiciones de los costos de las empresas. La demanda se refiere al comportamiento de los consumidores.

Si el mercado XE "mercado"  se enfrenta a una situación de competencia internacional, la ecuación de los precios está dada por los precios internacionales (p*)nacionalizados por la tasa de cambio (f), los aranceles (tm), afectados por los costos financieros (ia) y la ganancia mínima esperada, dada por la tasa de interés pasiva (ip). En economías con flujos libres de capitales internacionales, dicho costo pasivo podría estar dado por la tasa de interés pasiva internacional (ip*): [2]

Si hay dos tipos de productores, cada uno con diferente nivel de competitividad XE "competitividad" , a cada uno le corresponde un diferente nivel de costo (c1 y c2) y un diferente nivel de capacidad de

producción (x1 y x2). Las ecuaciones de costos tienen componentes nacionales (cn) e importados (cm).

Las mismas incluyen los diferentes elementos que intervienen y generan costos en el proceso productivo: salario (w) multiplicado por la productividad XE "productividad"  de la mano de obra, definida por el coeficiente mano de obra producto XE "producto"  (l), costo del capital (r) que multiplica a la productividad del capital por unidad de producto (k), precio de los insumos nacionales (pn) multiplicados por los respectivos coeficientes insumo producto (n), precio internacional de los insumos importados (p*) nacionalizados por la tasa de cambio (f) y los impuestos de importación (tm). Dichos costos directos son aumentados por el costo financiero del capital de trabajo invertido (ia) y por una expectativa de ganancia mínima que está dada por el costo financiero pasivo (ip).

Si el primer productor es competitivo y el segundo no, se verifica que: c2 > pp > c1 Desde el punto de vista teórico, si el precio “p” es superior al costo “c”, el productor y su respectivo producto XE "producto"  son competitivos. Pero si el precio es inferior al costo, queda claro que no se puede competir. Por consiguiente, en un mercado XE "mercado"  abierto, competitivo, un productor que ofrezca su producto a un precio inferior al costo no será competitivo, tiende a la bancarrota.

Es decir, mientras (p > c1) el productor 1 será competitivo, que no es el caso del productor 2 que está fuera del mercado XE "mercado"  (c2 > p). La siguiente ilustración muestra las anteriores relaciones:

En la ilustración, mientras p sea mayor que c1 en la curva de la oferta escalonada, con costos marginales diferenciados, el productor 1, representado por c1, será competitivo, mientras que el productor 2, que podría producir hasta x2, representado por c2, al estar por encima de la curva p, quedará por fuera del mercado XE "mercado" . La demanda nacional total es satisfecha a precios p, parte con la producción nacional x1  y el saldo con importaciones.

En conclusión, mientras la empresa sea rentable, comparando los precios internacionales nacionalizados y los costos, la empresa será competitiva. Así mismo, la tasa de crecimiento de los precios debe ser mayor que la tasa de crecimiento de los costos para que el empresario

adquiera una mayor competitividad XE "competitividad" , en función de precios y costos.

Sobre dichos aspectos y con respecto a la competitividad XE "competitividad"  de las empresas, es preciso diferenciar entre los factores sistémicos[3] o de naturaleza estructural que son ajenos al control de la empresa y los elementos internos de las empresas como el capital de trabajo disponible, su nivel tecnológico, los conocimientos, las habilidades y los deseos de crear ventajas competitivas.

Es claro que los primeros están vinculados y son consecuencia de las políticas públicas, en particular, de la política económica.

De allí se desprende la enorme responsabilidad de los gobiernos en relación con la competitividad XE "competitividad"  de las empresas y la necesidad de que todo proceso de internacionalización sea conducido con una visión XE "visión"  no sólo de política internacional sino, fundamentalmente, de desarrollo económico y social.

Los factores sistémicos incluyen a los factores macroeconómicos tales como la disponibilidad de créditos, la tasa de interés, la política fiscal y arancelaria y la tasa de cambio.

 Otros factores son de tipo regulatorio, como las políticas de propiedad intelectual XE "propiedad intelectual" , la preservación del medio ambiente, las políticas de competencia y protección al consumidor.

Además incluye factores infraestructurales, sociales (educación, seguridad industrial y laboral) e internacionales como el movimiento de capitales, protección a la tecnología importada, acuerdos multilaterales y políticas de comercio exterior.

Por su parte, Michael Porter XE "Porter"  (1995) expresó que “El único concepto significativo de competitividad XE "competitividad"  al nivel nacional, es la productividad XE "productividad" ”[4].

 Adicionalmente, “para mantener la ventaja, las empresas han de conseguir con el tiempo ventajas competitivas más refinadas, mediante la oferta de productos y servicios de calidad superior o mediante un proceso de producción más eficiente. Esto se traduce directamente en crecimiento de la productividad”[5].

En el desarrollo particular de este estudio no se comparte la definición de competitividad XE "competitividad"  de Porter XE "Porter"  porque la productividad XE "productividad"  es un elemento que ayuda a ser

competitivo, pero es apenas uno de muchas otras variables que afectan la competitividad de una empresa.

Por esa razón, es necesario comprender que la competitividad de una empresa se adquiere cuando su rentabilidad es igual o superior a la de sus rivales en el mercado XE "mercado" , aparte de su participación en el mercado, su nivel de productividad, su nivel tecnológico, sus calidades en los productos, y los factores sistémicos de la economía en que se desenvuelve el negocio. Es obvio que si un empresario está incursionando en el mercado con una tasa de rentabilidad de su negocio inferior a la de sus competidores, sencillamente está deteriorando su posición financiera y económica frente a sus rivales y cuya vulnerabilidad será aprovechada por estos.

Adicionalmente, Grosse y Kujawa[6] invitan al lector a ser muy cuidadoso en distinguir entre los conceptos de la ventaja comparativa XE "ventaja comparativa"  y el de la ventaja competitiva XE "ventaja competitiva" . En efecto, la primera se refiere al costo de producir un bien o servicio en un país con respecto a otro.

Es un concepto con base en el costo relativo de producción entre las naciones o entre regiones.

La ventaja competitiva XE "ventaja competitiva" , por otra parte, hace referencia a los conocimientos, habilidades, capacidades y ganas que posee una empresa para superar a sus rivales en el mercado XE "mercado" .

La ventaja comparativa XE "ventaja comparativa"  existe, hay que ubicarse al lado de ella. La ventaja competitiva hay que crearla. No obstante lo anterior, ninguna excluye a la otra. Por supuesto que una empresa puede utilizar ventajas comparativas ubicándose cerca de materias primas más baratas, cerca de un puerto y/o cerca al mercado que sirve logrando una ventaja en costos con respecto a sus competidores.

En conclusión, mientras la empresa sea rentable, comparando los precios internacionales nacionalizados y los costos, la empresa será competitiva. Así mismo, la tasa de crecimiento de los precios debe ser mayor que la tasa de crecimiento de los costos para que el empresario adquiera una mayor competitividad XE "competitividad" , en función de precios y costos.

No cabe duda, que desde el punto de vista práctico esa internacionalización, al concretarse en términos de apertura y globalización XE "globalización"  han afectado a las empresas. Con respecto a los conceptos de apertura, internacionalización y globalización de los mercados, es importante exponer los conceptos teóricos sobre los tres procesos, que, aunque avanzan simultáneamente, son diferentes en su aplicación.

La internacionalización consiste, sencillamente, en el cruce de fronteras nacionales, “entre naciones”; es decir, cuando un producto XE "producto"  (bien o servicio) cruza una frontera nacional se internacionaliza. Igual ocurre con las personas, cuando cruzan una frontera nacional se internacionalizan.

La globalización XE "globalización" [7] es otro proceso, que va más allá que los anteriores porque hace referencia a la asimilación mundial de patrones de comportamiento y de simplificación a través de la mezcla de valores XE "valores"  en lo político, en lo económico y en lo cultural, para entender el mundo como sistema y con el propósito de integrar cosas que antes estaban separadas. La globalización se ha desarrollado más velozmente mediante una comunicación mundial a través de los avances tecnológicos que permiten comprar y vender por vía electrónica, movilizar capitales durante las 24 horas del día entre un país y otro, y mezclar valores culturales entre las diferentes naciones del mundo.

El proceso de apertura económica hace referencia al desmonte de obstáculos al libre comercio, tanto en barreras arancelarias como trabas burocráticas y normas específicas que traban y encarecen los flujos comerciales entre naciones. La apertura colombiana fue oficializada en 1991 mediante la expedición de la Ley 7 del 16 de enero de ese año y la cual creó el Consejo Superior de Comercio Exterior, el Ministerio de Comercio Exterior y el Banco de Comercio Exterior -Bancoldex- para impulsar las exportaciones Colombianas. Posteriormente disminuyó progresivamente los gravámenes arancelarios.

El 17 de enero de 1991 se expidió la Ley 9 de reforma cambiaria para facilitar las operaciones de los importadores a través de los intermediarios financieros autorizados por el Banco de la República. En consecuencia, la apertura, como su nombre lo indica, abrió las aduanas Colombianas para facilitar el ingreso de las importaciones.   2. LA COMPETITIVIDAD MUNDIAL

Este capítulo otea el pasado con el fin de verificar que los pueblos han competido desde mucho tiempo antes de surgir el término nación el cual sólo se aplica con los movimientos nacionalistas que condujeron a la unidad de Italia y a la unificación alemana durante la segunda mitad del siglo XIX. Luego, desde la perspectiva actual, logramos recopilar los diferentes conceptos sobre la competitividad de las naciones, destacándose el modelo que lidera el profesor Garelli del IMD y el modelo del profesor Porter de la Universidad de Harvard. Finalmente, recogemos algunas opiniones del profesor Krugman XE "Krugman" sobre la competitividad de las naciones.

¿Compiten las naciones? ; ¿Sólo las empresas?; ¿compiten ambos?

El perspectivismo nos enseña que debemos observar a las personas, a los animales, a las cosas y a las situaciones desde diferentes perspectivas, ojalá desde todas las perspectivas posibles, para poder lograr una visión XE "visión"  total de lo observado. Un Vistazo Histórico

Es evidente que las naciones compiten, sólo basta recorrer la historia desde el comienzo de las invasiones con el fin de someter a otros pueblos vecinos e incrementar (la competencia por) el poder y la riqueza. En la prehistoria surgió la piedra como herramienta y como arma.

El Homo Erectus aprendió a utilizar las piedras y los huesos para cazar, para defenderse y para competir con otras tribus o comunidades.

En la antigüedad también surgió la escritura, pero avanzó la esclavitud, surgieron los imperios babilónicos, el persa, las monarquías y hasta las ciudades-Estado (los inicios de la democracia con las polis griegas), las guerras médicas y del peloponeso.

El dominio etrusco y el Imperio Romano con sus persecuciones, la competencia entre los imperios de Oriente y Occidente. La toma de Constantinopla por el imperio turco Otomano da inicio a la Edad Media.

En la Edad Media surgen los bárbaros, los hunos y el reino tártaro-mongol. Los mongoles inventaron el estribo y, con ese punto de apoyo conquistaron Asia y casi toda Europa obligando a los romanos a pagar para no ser invadidos.

Es evidente que la ventaja competitiva XE "ventaja competitiva"  de los mongoles fue el apoyo en los estribos para poder utilizar las dos manos:

disparar flechas al galope, usar el escudo y la espada a la vez mientras se cabalgaba. Gracias al invento del estribo, los mongoles lograron una de las más exitosas competencias de invasión de todas las épocas.

La Guerra de los Cien Años (competencia entre Francia e Inglaterra por la sucesión al trono de Carlos VI), que condujo a competir por alianzas hasta que termina la guerra con la recuperación de Burdeos el mismo año en que cae Constantinopla en poder de los turcos, 1453.

Con la caída del Imperio Romano de Oriente nace la Edad Moderna, caracterizada por la competencia entre las monarquías absolutistas y expansionistas de España, Portugal, Inglaterra, Holanda y Francia las cuales compiten por el descubrimiento de nuevos territorios para expoliar sus riquezas. La Revolución Francesa, que fue una revolución burguesa, acabó con el absolutismo en Francia y se convirtió en el inicio de la Edad Contemporánea. Desde el siglo XV comenzó un desarrollo comercial competitivo que transformó la economía europea porque se monetizaron las transacciones comerciales y las clases sociales se distancian por las actividades económicas.

Cabe recordar que con las reformas luterana, anglicana y la calvinista, surgió la llamada “ética XE "ética"  protestante” que se identifico muy bien con los comerciantes que formarían la clase capitalista, posteriormente. Pero en el siglo XIX, Napoleón comienza sus invasiones a Europa y Egipto, en decidída competencia con Inglaterra.

En efecto, en 1806, Napoleón Bonaparte declara un bloqueo continental contra Inglaterra, prohibiendo que cualquier país europeo permitiera el ingreso de mercancías inglesas. Napoleón buscaba un doble fin: que el mercado XE "mercado"  continental europeo quedara reservado sólo para las manufacturas francesas (monopolio XE "monopolio" ) y desquitarse del Almirante Nelson por haber hundido la flota de buques franceses cuando Napoleón fue a conquistar a Egipto. Además, por la repetición del fracaso frente al mismo Nelson en la famosa batalla de Trafalgar, que resultó inolvidablemente desastrosa para Napoleón.

El Congreso de Viena reorganizó el mapa político de Europa y creó el equilibrio de poder entre las potencias; pero, en 1823, el presidente de Estados Unidos, James Monroe, estableció su famosa “Doctrina Monroe” en la cual presentó al Congreso de la Unión la siguiente declaración: “América para los americanos” advirtiendo a los ingleses que dominaban los mares, y a los rusos que se expandían por el norte (Alaska) y que habían ofrecido apoyo a los españoles contra los

movimientos independentistas americanos, que cualquier interferencia europea en América sería considerada como una amenaza a los intereses de Estados Unidos, que ya habían reconocido la independencia de los países de América Latina.

La Revolución Industrial se intensificó con las nuevas libertades empresariales de la burguesía.

La competencia europea con Inglaterra fue manifiesta. Los elementos para competir eran los recursos XE "recursos"  naturales en carbón y hierro; la financiación de la banca; el dominio de los mares y, primordialmente, los mercados expandidos en las colonias.

La competencia en el libre mercado XE "mercado"  aumentó la creatividad y, con ésta, las invenciones que condujeron a las máquinas, a la siderurgia y a la industria pesada que serviría a la competitividad XE "competitividad"  de las naciones europeas por el reparto territorial de Asia y África que conduciría a la Primera Guerra Mundial, luego a la Segunda, posteriormente a la “Guerra Fría” entre la Unión Soviética y Estados Unidos. Actualmente hay una competencia por el acceso al petróleo y a muchos otros recursos XE "recursos"  naturales más sutilmente que en el siglo XIX.

La actualidad

De conformidad con el estudio que ha conducido el International Institute for Management Development XE "Institute for Management Development"  -IMD XE "IMD" - a través de su existencia, el concepto de Competitividad involucra diferentes dimensiones que interactúan unas con otras.

En 1965, dos académicos estadounidenses, R. Farmer y B. Richman, hicieron el intento de cuantificar la competitividad XE "competitividad" mediante la construcción de una matriz compuesta por cuatro grandes áreas: política-legal, educacional, socio-cultural y económica las cuales fueron cruzadas con funciones de negocios tales como mercadeo, planeación XE "planeación" , finanzas y producción. El resultado fue demasiado complejo y rígido para ser funcional; sin embargo, el concepto condujo hacia una metodología que fue aplicada por el equipo de trabajo del IMD[8].

En 1985, la Presidenta del Consejo de Asesores Económicos del Presidente de Estados Unidos, Laura D’Andrea Tyson, en Who’s Bashing Whom?, propuso una definición sobre competitividad XE

"competitividad" , término que entró en moda a partir de 1980 con el monetarismo creciente, la cual reza como sigue: (la competitividad es) “nuestra habilidad para producir bienes y servicios que pasen la prueba de la competencia internacional mientras que nuestros ciudadanos disfrutan un estándar de vida que sea tanto sostenible como cada vez mejor”[9].

Los Conceptos Claves de la Competitividad Mundial

¿Compiten las naciones?

Los presidentes de los gobiernos modernos viajan al exterior para presentar las bondades tributarias y comerciales de sus países a los inversionistas extranjeros para que contribuyan al mejoramiento de vida de sus naciones mediante la generación de empleo, de divisas y buscando transferencia de tecnología para sus países. Además, los gobiernos extienden invitaciones a potenciales inversionistas para que vengan a conocer el modo de vida de sus naciones y los atractivos para invertir.

Por ejemplo, si una corporación multinacional desea atender directamente al mercado XE "mercado"  de la Comunidad Andina de Naciones, ¿en qué país debe ubicar sus instalaciones?La respuesta depende mucho de las gestiones que cada uno de los cinco miembros de la CAN XE "CAN"  haya adelantado para atraer al nuevo inversionista: competencia entre gobiernos y entre naciones, porque los gremios nacionales acuden, en alianza con los gobiernos, para seducir a los posibles inversionistas.

No solo compiten los Estados, las naciones, los Estados-nación, sino las regiones, también. Por ejemplo, cuando el gobierno del presidente Reagan ofreció preferencias arancelarias a los países del Caribe, agrupados regionalmente en Caricom, bajo el rótulo de ayuda por la Iniciativa de la Cuenca del Caribe, conocida por su sigla en Inglés CBI (Caribbean Basin Initiative) durante los años 80, Colombia y Venezuela se quejaron de no recibir la misma ayuda a pesar de ser países caribes. Igual sucedió con el ATPA XE "ATPA"  y, actualmente con su prórroga ATPDEA XE "ATPDEA" , que otorga preferencias a Colombia, Perú, Ecuador y Bolivia, como países andinos y deja por fuera a Venezuela (Excluida porque allí no se reporta producción de estupefacientes o sustancias afines).

La competencia política y militar ha sido primordial en la agenda internacional y consiste en dejar claro quién ejerce el poder, definido éste como el control de resultados (Realpolitik).

Para controlar los resultados se requiere del ejercicio diplomático a través de otros gobiernos para jerarquizar la agenda de negociaciones.

Antes del 11 de Septiembre de 2001, la agenda mundial se jerarquizaba a partir del tema de la liberalización del comercio y la democracia (OMC XE "OMC" , FMI XE "FMI" , Banco Mundial XE "Banco Mundial" ). El terrorismo era un subtema, junto con el narcotráfico y la venta de armas, para tratar con los países menos desarrollados. Como el terrorismo afectó a Estados Unidos entonces se convirtió en tema prioritario para la agenda internacional.

En materia ambiental, Estados Unidos es la nación más contaminadora del planeta; por eso, mientras no firme el Convenio de Kyoto, no habrá compromisos serios en la reducción de gases. Igualmente, mientras Estados Unidos no firme la adhesión a la Corte Penal Internacional, tampoco tendrá la suficiente fuerza porque condicionará su ayuda a países menos desarrollados en función de su comportamiento frente a la Corte.

Todo lo anterior significa que Estados Unidos es el “dueño del balón”, que cuando tiene que ausentarse, se lo lleva y se acaba el juego. Es decir, sin el compromiso de Estados Unidos en cualquier tratado, acuerdo o convenio internacional la efectividad de los resultados es dudosa y débil. 

La competencia cultural también es manifiesta a pesar del sutil encubrimiento del etnocentrismo y de la xenofobia, sólo expresados por grupos doctrinarios o fundamentalistas.

Las naciones compiten por la mejor cocina, el mejor vino, la mejor música, el mejor teatro, la mejor cinematografía, los mejores diseños, el mejor nivel de vida (mayores ingresos) y la mejor calidad de vida (salud, esparcimiento, longevidad).

El filósofo alemán Max Weber estudió la relación entre la cultura y el desarrollo económico en su libro “La Ética Protestante, el Protestantismo y el Espíritu del Capitalismo”, a comienzos del siglo XX, en el cual hace referencia a los valores XE "valores"  y a la educación. En realidad, las naciones no compiten con productos solamente, sino con sistemas de valores y con la educación que ofrecen a sus ciudadanos.

La competencia científica y tecnológica producida en centros de investigación, fondeados con el presupuesto nacional y que pertenecen al Estado y a las universidades públicas, producen resultados que eventualmente pasan a ser utilizados por el sector privado para competir con industrias de otros países.

La llamada revolución de los nuevos materiales ha sido provocada por la NASA, para citar un ejemplo del que se beneficia la competencia industrial moderna. Basta comparar un automóvil de los años cincuenta o sesenta compuesto de hierro, acero, latas gruesas, cromo, alambre y un poco de textil para su tapicería frente a un automóvil actual construido con materiales nuevos en más de un 90%.

Las nuevas tecnologías informáticas provienen fundamentalmente de investigaciones financiadas por Estados Unidos, primordialmente.

En la Parte II, veremos como el nuevo orden económico internacional condujo a la estabilización de las tasas de cambio y a la apertura de las naciones a los mercados externos, para evitar situaciones depresivas como la experiencia vivida con el “octubre negro de 1929” conocido como “La Gran Depresión”. J.M. Keynes demostró, entonces, cómo la desaceleración de la economía estadounidense había conducido a la peor depresión económica mundial, en gran medida, porque los gobiernos habían aplicado políticas proteccionistas.

Como veremos en la Parte II, la Conferencia Monetaria y Financiera celebrada en la población de Bretton Woods XE "Bretton Woods" , Estado de New Hampshire Estados Unidos, durante el verano de 1944, condujo, precisamente, a buscar alternativas de soluciones para evitar el regreso hacia carreras proteccionistas que conducirían a estrangulamientos comerciales y, eventualmente, a nuevas depresiones económicas y sociales.

Por consiguiente, es claro que si compiten los Estados, las naciones, las regiones, los municipios y las localidades para atraer inversión primordialmente, en términos económicos. Por ejemplo, si un alcalde logra que una empresa se instale en un municipio y no en otro, que le había invitado, hubo competencia en la cual el municipio seleccionado por la empresa inversionista se le beneficia a costa del que no fué escogido: uno gana y el otro pierde.

Garelli

El profesor Garelli XE "Garelli" , Director del Proyecto de Competitividad Mundial del IMD XE "IMD" [10], se refiere al concepto de la creación de valor XE "valor"  para aclarar dónde se origina este. Dice Garelli que en cualquier sociedad industrializada, la creación del valor comienza con los individuos (artesanos, granjeros, abogados, etc.) y en las empresas donde se producen bienes y servicios.

Entonces, el Estado mismo, no participa en ese proceso directamente, aunque pueda participar con capital en muchas de esas empresas.

No obstante, el Estado es un actor clave para determinar el nivel y la calidad de vida de una nación porque establece las reglas que definen el marco para la creación de la riqueza. En consecuencia, opina Garelli, la creación de riqueza se puede definir como “el motor que ayuda a mejorar el nivel de vida”[11].

Porter

El profesor Michael E. Porter XE "Porter"  demuestra que aunque “la competitividad XE "competitividad"  de una nación depende de la capacidad de su industria de innovarse y ponerse al día… un país tiene éxito en una industria determinada porque su medio ambiente doméstico es el más orientado hacia el futuro, dinámico y desafiante”.[12]

Luego, el profesor Porter propone “El Diamante de la Ventaja Nacional” mediante el cual una nación responde a la capacidad de innovación de sus empresas y ellas pueden mejorar superando barreras a las amenazas del cambio y afirma que la razón está en cuatro atributos que constituyen “el diamante de las ventajas nacionales” a saber:

Las condiciones de los factores de producción tales como la mano de obra especializada y la infraestructura. Las condiciones de la demanda nacional.

Las industrias relacionadas y de apoyo que suministren bienes y servicios. Las estrategias, las estructuras y la calidad de las firmas competidoras al nivel local: la capacidad de gestión empresarial del país.[13]

El Diamante de Porter XE "Porter"  : El Diamante de Porter XE "Porter"  establece los determinantes de la ventaja competitiva XE "ventaja competitiva"  nacional.

Ilustración 3. El diamante de Porter.

Según el profesor Porter XE "Porter" , “cada vértice del diamante -y el diamante como sistema- afecta aspectos esenciales para alcanzar el éxito en la competitividad XE "competitividad"  internacional”[14].

En realidad, en la asignatura de Competencia y Estrategia Empresarial de la Maestría en Economía de la Pontificia Universidad Javeriana hemos demostrado que con las economías abiertas, el modelo del Diamante del profesor Porter XE "Porter"  no es necesariamente “determinante” para poder competir internacionalmente; en efecto, si la política económica del gobierno de un país que ha decidido abrir su economía formula directrices que permitan desmontar los obstáculos al comercio, como ha ocurrido con las 150 naciones miembros de la OMC XE "OMC" , los empresarios pueden, entonces, montar empresas exportadoras que utilicen materias primas e insumos importados, ensamblar localmente y vender en el exterior.

En el caso anterior, no se requiere ninguno de los vértices del Diamante: no necesita de las condiciones de los factores locales pues importa los equipos, las herramientas e insumos para agregar valor XE "valor"  y luego exportar; el personal calificado también puede ser extranjero; no necesita industrias relacionadas ni de apoyo porque todo lo importa, si desea o si es conveniente; tampoco necesita de las condiciones de la demanda local; y, finalmente, la estrategia XE "estrategia"  tiene que ser internacional y no local, lo mismo que la gestión, que puede ser llevada a cabo por administradores foráneos.

Una sucursal de una corporación multinacional puede montar instalaciones en una zona franca de un país, con personal extranjero y

bienes de capital e insumos importados para fabricar, bajo condiciones tributarias favorables, y competir en otros mercados internacionales.

Un estudio elaborado por Avantel[15], interpreta la posición del profesor Porter XE "Porter"   la cual es similar a la de un entrenador deportivo que no puede competir, él mismo, sino que tiene que hacerlo a través de sus jugadores (las empresas). El Gobierno, mediante una formulación de políticas adecuadas, facilita y promueve el mejor desempeño empresarial para incrementar sus niveles de competitividad XE "competitividad" . En Colombia, por ejemplo, dos entidades adscritas al Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, la una financiera -Bancoldex- y la otra mercadotécnica -Proexport Colombia-[16], ejecutan gran parte de la política formulada por el Gobierno para promover la competitividad y, con ella, las exportaciones Colombianas.

Un estudio mexicano argumenta que “La Competitividad se genera individualmente (al nivel microeconómico, industrial o empresarial), y no con base en agregados, o niveles macroeconómicos, como generalmente se tiende a pensar”[17]. De acuerdo con lo anterior, la unidad competitiva es la empresa y no el Estado, ni la nación.

El profesor Krugman XE "Krugman"   también opina que “los países no compiten entre sí de la manera que lo hacen las corporaciones: “Coca Cola y Pepsi son rivales completos…si Pepsi es exitosa, esto tiende a ser a costa de Coca Cola… Si a la economía europea le va bien, no tiene que ser a costa de los Estados Unidos, por el contrario, una economía europea exitosa probablemente le ayudaría a la economía de Estados Unidos ofreciéndole mercados más grandes y vendiéndole bienes de calidad superior a menores precios.” [18]   3. La Competitividad Sistémica

En este aparte presentamos la competitividad que genera la política económica formulada por el gobierno de turno afecta el desenvolvimiento del sector empresarial frente a sus rivales en los mercados externos.

Pero, la competitividad sistémica no es sólo el producto de la política económica sino también de de los componentes legales, políticos, culturales y sociales de una nación. Los alemanes nos presentaron los puentes entre la microeconomía y la macroeconomía mediante la incorporación de instituciones que forman parte de ese eslabón llamado mesoeconomía.

Igualmente, nos presentaron el concepto de la metaeconomía para ir más allá de la economía agregada nacional e incorporar todos aquellos tratados que perforan la soberanía nacional sin afectar su territorio.

Ha habido consenso entre los académicos europeos, asiáticos y americanos sobre la importancia de crear un ambiente económico propicio para la creación de riqueza en cada país.

Los historiadores se preguntaron el por qué los chinos con todos sus avances tecnológicos y recursos XE "recursos"  naturales no fueron quienes desarrollaron la Revolución Industrial, siglos antes, cuando estaban de lejos más avanzados que Inglaterra.

Las respuestas comenzaron por Carlos Marx y Federico Engels quienes alegaban que el ambiente socioeconómico de una nación era crucial para su desarrollo económico.

La burguesía británica era muy dinámica desde el siglo XVIII, particularmente, y con todas las ganas de lograr éxitos económicos, aventureros y exploradores de riquezas. Los chinos tenían una sociedad cerrada en torno al emperador y consideraban que ellos eran el centro de la cultura y, por ello, cualquier pueblo por fuera de las fronteras chinas era bárbaro.

La motivación principal de la cultura china era la búsqueda de la perfección, no era ni la expansión territorial, ni el comercio ni el sometimiento de otros pueblos. Pues bien, Inglaterra sometió a los chinos con las dos Guerras del Opio (1839-1842 y 1856-1860) obligándolos a consumir el opio extraído de la amapola que cultivaban los ingleses en India, y fue así como se apoderaron de la Isla de Hong Kong (devuelta a China en 1997) y cinco puertos continentales, detrás de lo cual siguieron otras potencias como Francia, Estados Unidos, Rusia y Japón.

Otro factor determinante en la diferencia del desarrollo económico de los pueblos lo mencionamos, anteriormente, cuando nos referimos a Max Weber y su análisis de la “Ética Protestante”, a comienzos del siglo XX, relacionada con el desarrollo económico occidental.

Como su nombre lo indica, el sistema de gobierno debe formular y ejecutar políticas para proveer los elementos y los entornos adecuados para crear valor XE "valor"  incluyendo legislaciones estables y adecuadas e instituciones pertinentes.

Para países en vía de desarrollo como los miembros de la Comunidad Andina de Naciones y, para Colombia particularmente, se puede establecer el siguiente orden de factores sistémicos para favorecer la competitividad XE "competitividad"  empresarial:

Políticos: los factores políticos se refieren a la voluntad política para ofrecer seguridad a los ciudadanos y a las empresas, por una parte, y la voluntad para buscar procesos de paz sostenibles y efectivos.

Infraestructurales: la provisión de la infraestructura física moderna que facilite la puesta en marcha de empresas en cuanto al suministro de energía, comunicaciones, transportes, agua potable.

Legales: la estabilidad normativa es indispensable para competir. Los cambios en las “reglas de juego”, como ha ocurrido en Colombia con reformas tributarias cada dos años, no sólo afecta la planeación XE "planeación"  financiera de las empresas sino que afecta su rentabilidad, además de alejar a la inversión extranjera por desconfianza en la normatividad del país.

Macroeconómicos: la flexibilidad de las políticas monetaria y cambiaria para adaptar la economía a las oportunidades de los mercados externos tanto para importar como para exportar; el acceso a créditos con tasas de interés que permitan rentabilidad a los negocios y formulación de políticas que garanticen más facilitación que obstaculización al emprendimiento de los negocios.

Político-institucionales: se refieren a la planeación XE "planeación"  a largo plazo de la economía y no por planes de desarrollo a corto y mediano plazo (Colombia).

 El apoyo al acceso y a la cobertura por riesgo tecnológico; la facilitación y la protección a la propiedad intelectual XE "propiedad intelectual"  (en Colombia se puede demorar el registro de una marca más de ocho meses (la gestación de un bebé). La provisión de una institucionalidad ágil y efectiva.

Sociales: la redistribución del ingreso equitativamente conduce a reducir la brecha entre educados y analfabetas; entre sanos y enfermos; entre personas motivadas a progresar e indiferentes y perezosos que quieren vivir de los subsidios XE "subsidios"  del Estado. La salud, la educación, la capacitación y el esparcimiento son elementos indispensables para que una sociedad progrese.

Gremiales: se refieren a la facilitación de los canales de comunicación entre el Estado y las diferentes clases de asociación que agrupan a la población de un país.

El conocimiento es, quizá, el factor de competitividad XE "competitividad"  más crítico. El acceso al conocimiento es una responsabilidad. 

Operativos: se refieren a la capacitación de una burocracia que responda a la nación con eficacia, eficiencia y, por ende, efectividad. Las trabas burocráticas de los países en via de desarrollo parecen buscar la separación del binomio Estado-nación en vez de consolidarlo.

Tecnológicos: los factores tecnológicos se refieren no sólo a la infraestructura sino a la transferencia de tecnología la cual sólo se produce con efectividad si, y sólo si, hay acceso, asimilación, adaptación y aplicación. De aquí que hagamos referencia a las cuatro A de la transferencia tecnológica.

Internacionales: los factores internacionales se refieren a la política exterior de un país con respecto a la gestión diplomática que se ejerza y al logro de acuerdos comerciales que produzcan oportunidades para el avance de los negocios en el ámbito externo. Apertura y promoción de exportaciones.

El concepto de la competitividad sistémica fue desagregado por los alemanes quienes lo focalizaron hacia la formulación de una política económica concertada con el sector productivo y a través de los gremios y con las diferentes clases de asociaciones incluyendo a los sindicatos y a la academia, principalmente. La Consejería Económica y de Competitividad de la presidencia de la república de Colombia Para el

periodo 1994 – 1998 propuso la aplicación de un modelo que escalonara la microeconomía con la macroeconomía e incorporara la meso y metaeconomía en un sistema. Meso y Metaeconomía

Ilustración 4. Esquema de la Competitividad Sisitemica.

La Mesoeconomía XE "Mesoeconomía"  propone estudiar los intereses y la interacción de todos estos actores intermedios que deben servir como puente entre la Microeconomía XE "Microeconomía"  y la Macroeconomía XE "Macroeconomía" , aunque cada uno de esos actores defienda sus propios intereses. Por ejemplo, es normal ver dos posiciones opuestas entre el representante de los exportadores y el representante de los importadores (comerciantes), frente a la política cambiaria de un gobierno.

Para el observador desprevenido, esa confrontación entre importadores y exportadores frente al nivel de la tasa de cambio, por ejemplo, lo confunde: los exportadores quieren devaluación de la moneda y los importadores piden la revaluación.

Los importadores tratarán de convencer a las autoridades formuladoras de la política económica para que revalúen la moneda y bajar la inflación, lo cual es agradable a los consumidores.

Al fin y al cabo, es responsabilidad de las autoridades económicas procurar el bienestar de la mayoría de la población (la nación) y deben ser conscientes sobre los efectos del alza en los precios sobre los ingresos familiares, sobre la ampliación de la desigualdad y sobre la

dificultad de mejorar la elaboración de los presupuestos, tanto públicos como privados.

Los exportadores también tienen muy buenos argumentos para defender una política opuesta a la revaluación y fomentar las devaluaciones consecutivas de la moneda nacional porque, al mejorar sus ingresos podrán competir en el exterior, generar más empleo productivo, generar divisas al Estado para que tenga dinero con qué pagar las importaciones, sustituir importaciones costosas y con ello mejorar los niveles de empleo y de consumo, atraer inversión extranjera para producir una espiral de progreso.

Si los sindicatos fueran más proactivos que reactivos defenderían la inversión extranjera para generar más y mejores empleos para sus hijos. Otros líderes sindicales paradigmáticos piensan que pueden defender sus privilegios indefinidamente; pero reciben sorpresas cuando son obligados a cambiar, por las fuerzas del mercado XE "mercado" .

El ejemplo de las manifestaciones en la ciudad de Seattle, en noviembre de 1999, cuando se pensaba llevar a cabo la famosa “Ronda del Milenio” de la OMC XE "OMC" , los sindicatos del transporte se unieron a otros sindicatos y a las ONG agrupando una extraordinaria “alianza estratégica” que logró impedir las negociaciones globalizantes de la Reunión Ministerial del fin del siglo.

Ralph Nader, en representación de los consumidores; John Sweeney líder de los sindicatos AFL-CIO, representando al resto de “uniones sindicales” estadounidenses y el representante de Green Peace quien a su vez representó a más de 15,000 ONG a través del planeta, lograron obstaculizar el inicio de negociaciones para liberalizar la agricultura, los servicios y demás negociaciones relacionadas con el libre comercio.

El análisis anterior se puede clasificar en lo que actualmente se está denominado como la Metaeconomía XE "Metaeconomía" .

De lo anterior podemos deducir que hay muchos actores que pueden afectar el libre desenvolvimiento de los mercados. Incluso, un individuo puede llegar a obstaculizar el desarrollo de un mercado XE "mercado" . Por ejemplo, ha habido dos intentos de introducir al mercado nuevos implementos para jugar golf. El primer intento fue una pelota cuyas modificaciones la hacían más veloz; y el otro intento fue la introducción de un taco especial para ayudar a sacar la pelota de los bancos de arena en las canchas o campos. En ambos casos, los productos fueron

rechazados por la asociación estadounidense que reglamenta los implementos para jugar golf. La razón del rechazo se debió a fue que una persona demandó el uso de la pelota y otra, aparte, demandó el uso del nuevo palo de golf ante la mencionada asociación arguyendo que esos nuevos implementos desvirtuaban la razón de ser del juego de golf y con ello, lograron evitar la aceptación de esos nuevos implementos y su introducción al mercado.

Ambos productos ya habían sido patentados y puestos en producción, generando enormes pérdidas a los empresarios innovadores.

Distinto al ejemplo anterior, una innovación en los esquíes para deslizarse sobre la nieve sí fue aceptada por las autoridades de ese deporte, permitiendo que el empresario innovador disfrutara de un mercado XE "mercado"  de fenomenal crecimiento al pasar de menos de un millón de esquiadores en los años 70 a más de nueve millones de esquiadores en el año 2002.

Paul A. Samuelson decía (1974, 43) que las firmas no sabían cuando los consumidores cambiaban sus preferencias y que, por eso, podían excederse en la producción de un campo y quedar cortas en otro. Esos desconocimientos de las tendencias de los consumidores han producido innumerables fracasos. Pero, la mercadotecnia ha evolucionado para ayudar a sobrevivir en los mercados

4. LA SUPERVIVENCIA DE LA EMPRESA Y LA COMPETENCIA

Los textos de microeconomía nos muestran que la competencia tiende a reducir las ganancias de las empresas hasta, incluso, llegar a cero. La razón que nos otorga la microeconomía es que cuando un negocio es muy rentable, las ganas de hacer dinero son tan atractivas que otros emprendedores querrán entrar a competir en ese mercado XE "mercado"  para disfrutar de sus ganancias.

Entonces, con el ingreso de más productores, aumenta la oferta lo cual presiona los precios hacia abajo; además, hay otro efecto desagradable porque el aumento de producción también presiona los precios de las materias primas y de los insumos, pero hacia arriba, deteriorando más aún los márgenes de contribución de los empresarios y, por consiguiente, llevando a reducir las ganancias a cero.[19] 

La academia atisba. En realidad, los profesores de las universidades observan los mercados con recato, aunque les financien investigaciones

con trabajo de campo incluido. Algunos autores se han aventurado a proponer definiciones sobre lo que es o debe ser la competitividad XE "competitividad" ; otros, parecen argumentar que todo lo que tiene más de una definición es indefinible por definición. Unos terceros opinan que la academia no se ha puesto de acuerdo sobre una definición de competitividad.

En el marco teórico del Capítulo 1 se propuso la definición con la cual vamos a construir la competitividad XE "competitividad"  empresarial:

La acción de competir significa, castizamente, contender dos o más personas entre sí, aspirando unas y otras con empeño a una misma cosa. Nuestra legislación admite personas físicas y personas jurídicas o empresas. Entonces, dos o más personas jurídicas rivalizan por el mismo mercado XE "mercado" . Sin embargo, la rivalidad por una mayor porción de ese mercado tiene sentido si es rentable con el fin de crear valor XE "valor"  y generar riqueza. De lo contrario, se competiría a pérdida lo cual conllevaría a la quiebra.

Si la rentabilidad de una empresa en una economía abierta, es inferior a la de sus rivales, aunque tenga con qué pagar a sus trabajadores, proveedores y accionistas, tarde o temprano será debilitada hasta llegar a cero y tornarse negativa. En este caso se aplicaría la teoría microeconómica del “teorema de las ganancias nulas”[20], enunciada atrás. ¿A Qué Medida De Rentabilidad Nos Referimos?

Aunque muchos analistas de las empresas opinan que el desempeño empresarial no debe evaluarse sólo por las utilidades que arroja el ejercicio, la teoría económica clásica ha sostenido que la maximización de las utilidades sigue siendo la principal visión XE "visión"  de los inversionistas y de los empresarios que buscan el éxito socioeconómico. ¿Cree usted, amigo lector, que San Francisco de Asís hubiera podido ser un inversionista o un empresario exitoso?

El inversionista con cualidades empresariales no invierte al azar como si estuviera jugando en un casino. Quien gana en un casino no es inteligente sino de buenas y suertudo. En cambio, quien gana en inversiones previamente analizadas y comparadas con otras alternativas posibles es una persona juiciosa y racional, que muy posiblemente ha estudiado sobre Competencia y Estrategia Empresarial o similares.

La liberalización comercial que produjo la Ronda de Uruguay a partir de 1986 exacerbó la competencia entre los más aptos y creó mayor conciencia sobre la necesidad de la rentabilidad en los negocios. Por esta razón, cuando proponemos la definición de competitividad XE "competitividad" , también es necesario distinguir a qué rentabilidad nos estamos refiriendo.

Tradicionalmente, los inversionistas y los gerentes de las empresas hacen su aproximación al análisis de rentabilidad a través de la utilización de las cuatro medidas más sencillas, que permiten hacer comparaciones rápidas y efectivas con otros negocios o alternativas de toma de decisiones. Esas cuatro medidas de rentabilidad son ampliamente conocidas por sus siglas en Inglés: ROS XE "ROS" ; ROA XE "ROA" ; ROE XE "ROE" ; y ROI XE "ROI" .

Las rentabilidades hacen referencia al retorno porcentual sobre la aplicación de fondos: retorno sobre las ventas, sobre los activos, sobre el patrimonio, sobre la inversión. ROS XE "ROS"  (Return On Sales) o Retorno sobre las Ventas; es decir la utilidad después de gastos e impuestos.

ROA XE "ROA"  (Return On Assets) o Retorno sobre los Activos. Se refiere a dividir la utilidad sobre el total de los activos del negocio. ROE XE "ROE"  (Return on Equity) Rentabilidad sobre el Patrimonio el cual resulta de dividir las utilidades por el patrimonio real del negocio.

ROI XE "ROI"  (Return on Investment) o la Rentabilidad sobre la Inversión.  XE "Inversión" También se utiliza para analizar la rentabilidad de un producto XE "producto"  o de un proyecto.   BIBLIOGRAFÍA

- Ferrari, César A. Política Económica y Mercados: Cáp.2, Teorías sobre el Mercado. Pontificia Universidad Javeriana, 2001.

- Grosse, Robert y Kujawa, Duane, International Business, Theory and managerial applicaions, Third Edition, Irwin, 1995.

- Garelli XE "Garelli" , Stephane, Director of the World Competitiveness Project. World Competitiveness Yearbook XE "World Competitiveness Yearbook" , IMD XE "IMD" , 2003. Hirshleifefer, Jack y Hirshleifer, David. Microeconomía XE "Microeconomía" , teoría del precio y sus aplicaiones. Pearson Education. Sexta Edición, 2000.

- Krugman XE "Krugman" , Paul R. Internacionalismo pop. Editorial Norma, 1999 - Laplane, Mariano, Estudio sobre Competitividad de la Industria Brasilera, numeral 2, en Productividad XE "Productividad" , Competitividad e Internacionalización de la Economía, DANE, Santafé de Bogotá, septiembre de 1995.

- La Competitividad en la Empresa Mexicana; Instituto Mexicano de Ejecutivos de Finanzas. México, 1995 - Porter XE "Porter" , Michael E. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York: The Free Press, 1985.

- Porter XE "Porter" , Michael E. La Ventaja Competitiva de las Naciones. Javier Vergara Editor S.A. Buenos Aires, 1991. [1] Ferrari, César A. Política Económica y Mercados: Cáp.2, Teorías sobre el Mercado. Pontificia Universidad Javeriana, Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas, Postgrado en Economía, julio de 2000.

[2] Ibíd., Cáp. 2[3] Véase, Laplane, Mariano, Estudio sobre Competitividad de la Industria Brasilera, numeral 2, en Productividad XE "Productividad" , Competitividad e Internacionalización de la Economía, DANE, Santafé de Bogotá, septiembre de 1995. Pp. 361-364.

[4] Porter XE "Porter" , Michael E. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York: The Free Press, 1985.[5] Porter XE "Porter" , Michael E. La Ventaja Competitiva de las Naciones. Javier Vergara Editor S.A. Buenos Aires, 1991,p 33.

[6] Grosse, Robert y Kujawa, Duane, International Business, Theory and managerial applicaions, Third Edition, Irwin, 1995. P 70.[7] Para mayor información sobre el tema, véase ¿Qué es la

globalización XE "globalización" ? Falacias del globalismo, respuestas a la globalización, del sociólogo alemán, Ulrich Beck, Paidós, Barcelona, 1998.

[8] Garelli XE "Garelli" , Stephane, Director of the World Competitiveness Project. World Competitiveness Yearbook XE "World Competitiveness Yearbook" , IMD XE "IMD" , 2003, p.4. [9] Véase en Krugman XE "Krugman" , Paul R. Internacionalismo pop. Editorial Norma, 1999, p.23.

[10] www01.imd.ch Institute for Management Development XE "Institute for Management Development" , Lausana, Suiza. [11] Íbid, The World Competitiveness Yearbook XE "World Competitiveness Yearbook" , 2003.

[12] Porter XE "Porter" , Michael E. Las Ventajas Competitivas de las Naciones en Corporación de Fomentode la Producción Chile, Programa FONTEC, 1991, p.1.[13] Íbid, p.8.[14] Íbid, p.8[15] La Competitividad en la Empresa Mexicana; Instituto Mexicano de Ejecutivos de Finanzas. México, 1995

http://www.avantel.net/~rjaguado/ventaj2.html[16] Proexport-Colombia es un Fondo en fidicomiso manejado por Fiducoldex que pertenece a Bancoldex; pero, la política es formulada por el Ministerio.[17] Avantel. Op. Cit.. P 4.[18] Krugman XE "Krugman" , Paul R.. Internacionalismo pop. Grupo Editorial Norma. Marzo de 1999, p.p27-28.

[19] Hirshleifefer, Jack y Hirshleifer, David. Microeconomía XE "Microeconomía" , teoría del precio y sus aplicaiones. Pearson Education. Sexta Edición, 2000, p.205.[20] Íbid.

Pablo Vallejo Mejía - Departamento Académico de Negocios Internacionales 

Universidad EAFIT  Inició sus estudios de economía en New York University y se

graduó como Economista en la Universidad del Estado de New York en Stony

Brook. Es Magíster en Relaciones Internacionales por la Pontificia Universidad

Javeriana.  pvallej1arrobaeafit.edu.co 

Lograr objetivos de excelencia en servicio de transporte

Autor: Ing. M.Sc. Edgar CorreaCompetitividad

El éxito empresarial radica en la acumulación y la gestión de muchas pequeñas fortalezas, pero la razón más importante que les permite a algunas empresas atraer clientes es su determinación de proporcionar “un valor diferente”; unas empresas optan por aportar valor a sus clientes a través de excelencia en la prestación de servicios, mientras que otras optan por crear valor a través de la excelencia en la atención a clientes.   Si se definen tres disciplinas de valor: mejor costo total, mejor servicio y mejor solución total para el usuario de transporte; tratamos como empresa en el primer caso de prestar un buen servicio con una tarifa económica con el menor grado de dificultad e inconveniencia. Un mejor servicio significa que los servicios redefinan continuamente lo último en su campo, e intimar con el usuario significa venderle una solución total, no un simple servicio.

La disciplina de valor escogida afecta toda la organización y da forma a todos los planes y las decisiones ulteriores de la compañía; equivale a definir la naturaleza misma de la empresa constituyendo entonces una “cultura corporativa” que es conveniente definir a través de la visión, la misión y los valores empresariales desarrollándola metódica y cuidadosamente al interior de toda la organización para impregnar de contagioso entusiasmo y generar alto grado de pertenencia y trabajo en equipo a los empleados, y así sea transmitida de manera efectiva y vigorosa a los clientes, afianzando la lealtad de éstos.   Así las cosas, lo que cuenta es el trabajo en equipo, no el individuo.

Todos los elementos de la empresa conocen el plan de batalla y las

reglas; y cuando entran en acción, todos saben exactamente lo que deben hacer. Se requiere entonces vincular personal altamente formado y experimentado, que se pueda capacitar. Se requiere cultivar en todos los niveles de la compañía una fuerza laboral altamente motivada y dedicada a la proposición de valor de la organización transportadora.

Implantar un plan estratégico con objetivos claros de servicio, valorando las oportunidades y amenazas del mercado de servicios de transporte y por otra las fortalezas y debilidades internas de la empresa facilita ampliamente este proceso de propuesta de valor que identifica la forma de hacer la cosas en cada empresa, armonizando estrategias, metas y políticas pensando siempre en función del usuario que es la razón de ser del prestador de servicios de transporte: ...el transportador..!

Un ejemplo práctico de gestión estratégica es la propuesta del Instituto Tecnológico del Transporte IITSA en aras de contribuir con la evolución del transporte urbano dada su coyuntura actual y el requerimiento inaplazable de fomentar el cambio en la organización empresarial para enfrentar el reto del nuevo esquema de competencia por el mercado impuesto por transmilenio, con ventajas competitivas que persuaden a actuar inteligentemente en varios frentes, que requieren poner especial atención en aquellas inquietudes que tienen los usuarios del transporte urbano colectivo tradicional, como los resultados obtenidos en la última encuesta realizada en septiembre de 2001 por el grupo de investigación de mercados del ITTSA, en una muestra de 599 usuarios del transporte público colectivo bogotano, con un nivel de confianza del 95,5% y un margen de error de 4%, como sigue:

En primer lugar, la opinión es desfavorable en cuanto a la calidad de los servicios donde solo el 27,7% los califica como buenos; el 54,1% como regular y el 18,2% como malos. El 72,5% de los usuarios encuestados se movilizan a diario y opinan que les disgusta entre otros aspectos los siguientes: el 44,2% muestra su disgusto por conducción brusca de los vehículos; al 46,7% le molesta el hacinamiento; al 30,4% le disgusta el exceso de velocidad y la imprudencia de los conductores; al 30,6% el desaseo de los vehículos y el 48,1% se siente incómodo por la incultura y falta de respeto de los operadores con el usuario.   El 43,4% de los usuarios de transporte colectivo manifiesta su apertura a nuevas ofertas de transporte, indicando inclusive que estarían dispuestos a pagar una tarifa mayor a la actual, siempre y cuando se les

suministre un excelente servicio de movilización; por otra parte, el 74,7% se muestra de acuerdo con la norma de pico y placa establecida por la alcaldía de la ciudad.

Lo anterior significa entonces la importancia de conocer a fondo las inquietudes de los viajeros y sus expectativas con el propósito de satisfacerlas organizando servicios que además de partir del análisis cuantitativo de la demanda impliquen construir novedosas propuestas mediante la reestructuración pro-activa de rutas y corredores de transporte afianzando alianzas estratégicas inter-empresariales de alta sinergia adelantándose prudentemente pero con eficacia a las determinaciones oficiales de los organismos del Estado, reconociendo sus propias debilidades, asumiendo sus responsabilidades, incorporando sutilmente en la gestión cotidiana de sus negocios la filosofía del culto al cliente, inculcando a sus empleados la noción de un destino común, un conocimiento profundo de lo que hacen y porqué lo hacen y un sentido de realización personal y profesional.

Hay que empezar de inmediato en la configuración de propuestas de valor, siendo su primera fase la preparación y formación del talento humano en áreas donde se requiere refuerzo para afrontar tan importante reto; la acción empresarial unitaria para lograr resultados a nivel institucional y el trabajo político para decidir el futuro del transporte y el mejoramiento de la calidad de vida de la ciudad.  

Ing. M.Sc. Edgar Correa - transporteyviasarrobayahoo.es  Gerente-Director Instituto Tecnológico del Transporte - Colombia Consultor, Asesor y Conferencista de éxito en Desarrollo Empresarial; Director General del Centro de Gestión y Desarrollo Empresarial de los Transportes; CEO de www.travinco.com; Director de las Revistas especializadas en transporte y logística: "Nueva Ruta el Transporte al Día" y “Magazín Transporte” www.edgarcorrea.com     Currículum completo