MOTIVACION EMPRESARIALINTRODUCCINUn factor crucial en las organizaciones es la productividad, y esto nos plantea la siguiente pregunta: por qu unas personas rinden ms que otras en el trabajo?

Lgicamente, la motivacin juega un papel esencial para explicar este interrogante, junto a otras variables como la aptitud, la percepcin del rol, la experiencia. etc.

Por tanto, el estudio de las relaciones entre el hombre y su rendimiento en el trabajo requiere analizar la motivacin, as como las principales teoras e investigaciones que se han desarrollado sobre el tema en el campo de la psicologa de las organizaciones.

El trmino motivacin ha sido utilizado de tan diversas formas en psicologa que actualmente no existe un acuerdo general sobre el tipo de conducta que puede ser clasificada como conducta motivada. Lo que s parece existir es el acuerdo de que la caracterstica peculiar de dicha conducta es que va dirigida y orientada hacia una meta.

Las necesidades y las metas constituyen la base para disear el proceso bsico de la motivacin.

La Figura siguiente nos muestra el desarrollo de un modelo bsico, relacionando estas dos variables de un modo secuencial.

La conducta dirigida hacia una meta surge cuando se activa una necesidad y el sujeto, ante este estado de tensin o desequilibrio, acta para reducirlo. Este modelo bsico de motivacin resulta de una gran simplicidad, pero nos permite establecer las lneas generales de dicho proceso y nos sugiere las relaciones entre el nivel de ejecucin y la satisfaccin de las necesidades.

La cantidad de esfuerzo que una persona ejerza se hallar relacionada con su aptitud. Si un individuo no posee cualidades para analizar un problema, probablemente no ejercer un gran esfuerzo para resolverlo.

Por otra parte, las variables organizacionales tambin inciden sobre el proceso motivacional. El diseo del trabajo, el estilo de liderazgo, los grupos, la tecnologa, etc., son algunos de los factores de la organizacin que influyen sobre la motivacin.

A su vez todo este proceso se ve afectado por otro tipo de variables que inciden sobre el sujeto: variables fisiolgicas (rasgos fsicos y mentales), variables del entorno (clase social, ambiente infantil) y variables psicolgicas (percepcin, actitudes, personalidad y aprendizaje). Un individuo reaccionar ante los estmulos extremos de acuerdo a su formacin biolgica, las experiencias anteriores y el estado de sus procesos internos.IMPORTANCIA DE LA MOTIVACIN EN LA EMPRESA

Personal y rendimiento son dos pilares fundamentales en la organizacin. La Direccin tiende a maximizar la eficacia y productividad del individuo y este, a su vez, centra su esfuerzo en sus propias necesidades. Para que la motivacin del personal tenga xito, intereses personales y empresariales debern coincidir.

Si la empresa quiere que los trabajadores de todos los niveles, adems de la presencia fsica en su lugar de trabajo, presten su ilusin, su entusiasmo y su entrega personal (motivacin), tiene que conseguir integrar los objetivos empresariales con los objetivos individuales de cada trabajador.

El trabajador trata de satisfacer en la empresa necesidades de toda ndole y se integrar con la empresa en la medida en que esta se preocupe de satisfacer sus necesidades, no solamente de pagarle.

Si una persona no est interesada en su tarea, la rechazar automticamente, actuar con desgana y no le dedicar toda la atencin que merece. Por el contrario, aquellos empleados identificados con su tarea emprendern su funcin con ms ilusin y energa.

Para lograr una buena motivacin laboral deberemos conocer con profundidad los factores vinculados con las necesidades humanas.

CLASIFICACIN

Tipos de Motivacin:

Motivacin extrnseca. Para que se genere la motivacin es necesario que factores externos acten sobre los elementos receptores (pensamiento, sentimiento y accin). Para que los factores externos sean motivadores es necesario que se genere un diferencial en la percepcin de la persona. E l mejor ejemplo es el salario de un empleado, como se conoce, en s el salario no es un factor motivador, pero en el instante que hay un aumento de ste, se genera un diferencial externo que acta sobre el pensamiento y/o sentimiento que por cierto tiempo motiva para obtener mejores resultados, si ese es el objetivo, hasta que desaparece la percepcin del diferencial generado y pasa a ser un factor de mantenimiento.

Motivacin Intrnseca. En cualquier momento, en la persona puede generarse un pensamiento (ste puede ser provocado por el razonamiento, la memoria o el subconsciente). Los pensamientos a su vez se relacionan con los sentimientos y las emociones, que terminan en una actitud. Para generarse una actitud, tanto positiva como negativa, intervienen factores como la autoimagen, las creencias, los valores y los principios ticos y morales del individuo.

Si el sentido de la actitud es positivo, automticamente se genera una excusa para realizar la accin. A esta excusa se le conoce con el nombre de motivacin. Claro est que, en la accin intervienen el conocimiento, las capacidades y las habilidades del individuo, de los cuales depender la calidad del resultado, de acuerdo a las expectativas suyas o de los dems. Motivacin Trascendente

Este tipo de motivacin y otros aspectos del comportamiento tienen su base en las creencias, valores y principios que tenga el individuo y los individuos del grupo social u organizacional al que pertenezca. El realizar una accin para beneficio de los dems, dejando a un lado en muchos casos el beneficio material personal, implica que es importante para l, valores tales como la solidaridad, la amistad, el servicio, el amor, etc., que en este caso son los factores que generan e integran una actitud y por hecho una motivacin para la accin en beneficio de los dems.TEORAS DE LA MOTIVACIN:TEORIA DE MASLOW Existen varias teoras sobre la motivacin. Una de las ms populares es la de Maslow (1943) muy aceptada por su sencillez y se fundamenta en las necesidades de los seres humanos; clasificndolas como bsicas a las fisiolgicas, las de seguridad y las sociales y a las de estima y autorrealizacin como superiores. El humano es un ser lleno de aspiraciones y en su comportamiento y desarrollo las necesidades constituyen una motivacin. En la prctica la escala de necesidades no es la misma para todas las personas, esta diferencia es ms notable si esta escala se aplica en administracin de empresas, motivo por el cual, algunos autores no estn de acuerdo con su aplicacin directa en la gestin empresarial.

PIRAMIDE DE MASLOW

TEORIA DE FREDERICK HERZBERG

Frederick Herzberg (1959) modific la teora de Maslow introduciendo los conceptos de factores de mantenimiento y factores de motivacin. Para Herzberg hay elementos como: las polticas de gestin, la administracin, la supervisin, las condiciones de trabajo, las relaciones interpersonales, el salario y otros que son factores que no motivan, pero su ausencia generan descontento o desmotivan. Pero factores tales como el logro, el reconocimiento, el trabajo interesante, el crecimiento laboral y otros, Herzberg considera que si motivan cuando estn presentes y en caso contrario generan insatisfaccin.TEORA DEL HOMBRE COMPLEJO DE SHEINLa teora de Shein se fundamenta en los siguientes puntos:- por naturaleza, el ser humano tiende a satisfacer gran variedad de necesidades, algunas bsicas y otras de grado superior- Las necesidades, una vez satisfechas, pueden reaparecer (por ejemplo, las necesidades bsicas), otras (por ejemplo, las necesidades superiores) cambian constantemente y se reemplazan por necesidades nuevas- Las necesidades varan, por tanto no slo de una persona a otra, sino tambin en una misma persona segn las diferencias de tiempo y circunstancias- Los administradores efectivos estn conscientes de esta complejidad y son ms flexibles en el trato con su personal. Finalmente el precitado autor, dice que ellos evitan suposiciones generalizadas acerca de lo que motiva a los dems, segn proyecciones de sus propias opiniones y expectativas.TEORA DE EQUIDAD.La Teora de la Equidad pretende explicar el efecto que tiene sobre la motivacin la comparacin que los individuos hacen entre su situacin (en trminos de los aportes que hace y los beneficios que recibe) y la de otras personas o grupos que se toman como referencias. En el seno de una organizacin, cada individuo brinda ciertos Aportes (A) en su trabajo (conocimientos, experiencia, tiempo, esfuerzo, dedicacin, entusiasmo) y percibe un conjunto de Resultados (R) (salario, otros beneficios socioeconmicos, prestigio, estimacin, afecto). Los individuos tienden a comparar los resultados y aportes propios con los resultados y aportes de otras personas o grupos de referencia. Si denominamos Rp y Ap a los resultados y aportes propios, y Rpr y Apr a los resultados aportes del referente, se pueden dar las comparaciones siguientes: Si (Rp/Ap) = (Rpr/Apr) hay sensacin de equidad, pues la relacin entre los resultados y los aportes propios es equivalente a la relacin en tres resultados y aportes del referente. En tal situacin el individuo se siente motivado hacia una conducta de elevado desempeo. Si (Rp/Ap) < (Rpr/Apr) hay sensacin de inequidad pues se siente sub-retribuido. En tal caso, el individuo ve disminuida su motivacin y desarrolla conductas compensatorias (por lo general disminuyendo sus aportes o incrementando sus resultados por cualquier va). Por ltimo, si (Rp/Ap) > (Rpr/Apr) el individuo puede desarrollar cierto sentimiento de culpa e igualmente asume conductas para restablecer la equidad (por lo general, incrementando sus aportes o disminuyendo sus resultados).

Adems de alterar los aportes y/o los resultados propios, las personas pueden desarrollan otras conductas para restituir la equidad: pueden modificar los aportes del referente, modificar los resultados del referente, cambiar el referente o cambiar la situacin.

Segn la Teora de la Equidad, el individuo puede hacer lascomparaciones con un referente dentro de la mismaorganizacin (interno de otro),con otra persona de otra organizacin ( externo de otro),con su propia experiencia en otros puestos de la mismaorganizacin (interno propio), o con la experiencia de la propiapersona en otra organizacin (externo propio).

TEORA DE LAS TRES NECESIDADES SECUNDARAS DEMCCLELLAND

David McClelland sostuvo que todos los individuos poseen

Necesidad de logro: Se refiere al esfuerzo por sobresalir, el logro en relacin con un grupo de estndares, la lucha por el xito.

Necesidad de poder: Se refiere a la necesidad de conseguir que las dems personas se comporten en una manera que no lo haran, es decir se refiere al deseo de tener impacto, de influir y controlar a los dems.

Necesidad de afiliacin: Se refiere al deseo de relacionarse con las dems personas, es decir de entablar relaciones interpersonales amistosas y cercanas con los dems integrantes de la organizacin.

Los individuos se encuentran motivados, de acuerdo con la intensidad de su deseo de desempearse, en trminos de una norma de excelencia o de tener xito en situaciones competitivas.

En la investigacin acerca de la necesidad de logro, McClelland encontr que los grandes realizadores se diferencian de otros por su deseo de realizar mejor las cosas. Buscan situaciones, en las que tengan la responsabilidad personal de brindar soluciones a los problemas, situaciones en las que pueden recibir una retroalimentacin rpida acerca de su desempeo, a fin de saber si estn mejorando o no y por ltimo, situaciones en las que puedan entablar metas desafiantes; no obstante les molesta tener xito por la suerte, es decir prefieren el desafo de trabajar en un problema y cargar con la responsabilidad personal del xito o fracaso. Adems evitan las tareas no muy fciles o muy difciles. Al superar obstculos, desean sentir que el resultado, es decir su xito o fracaso, depende de sus propias acciones. Los grandes realizadores se desempean mejor cuando perciben que tienen una oportunidad de xito del 50% y una de fracaso de 50%, pues as poseen una buena posibilidad de experimentar sentimientos de logro y satisfaccin de sus esfuerzos.

Por otra parte los individuos que poseen una alta necesidad de poder, disfrutan el encontrarse a cargo de los dems, se esfuerzan por influenciarlos, adems ansan ser colocados en situaciones competitivas y dirigidas al estatus, y tienden a interesarse ms por el prestigio y la consecucin de influencia sobre los dems, que en el desempeo eficaz.

La tercera necesidad es la de afiliacin, que no ha recibido mucha atencin por parte de los investigadores. Pero que a la larga crea un ambiente grato de trabajo, que influye y estn claramente relacionadas con las otras necesidades. Por ejemplo, el hecho de mantener buenas relaciones con los dems miembros de la organizacin, podr producir que un gerente, ms que poder coercitivo sobre sus subordinados, se gane el poder bajo la forma de autoridad; que a la larga le ayudar a conseguir eficientemente las metas trazadas por la organizacin y las personales en consecuencia. En esta situacin se observa claramente una relacin entre las necesidades de afiliacin, logro y poder.

ESTRATEGIAS DE LA MOTIVACIN:

1) Identificar al sujeto.2) Estudiar sus hbitos y suconductaante las dems personas.3) Realizar un diagnstico de cmo es su personalidad y se ven cules son sus necesidades.4) Elegir el estmulo adecuado para que mejore su rendimiento.5) Seguir elcomportamientode la persona para ver como est a respondido al estmulo.TECNICAS DE LA MOTIVACIN:

1) Brindarles oportunidades de desarrollo y autorrealizacin2) Darles reconocimiento por sus logros3) Mostrar inters por ellos4) Hacer que se sientan comprometidos con la empresa5) Hacerlos sentir tiles y considerados6) Darles la oportunidad de relacionarse con sus compaeros7) Darle buenas condiciones de trabajo8) Darle buenas condiciones de trabajo9) Usar metas y objetivos