REDUCCIÓN DE COSTOS EN EL ÁREA DE LOGÍSTICA...
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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Carrera de Contabilidad
REDUCCIÓN DE COSTOS EN EL ÁREA DE LOGÍSTICA (ALMACENES) EN LA EMPRESA PAL HARMONY
PERÚ S.A.C. CALLAO. 2019
Trabajo de Suficiencia Profesional para optar el Título Profesional
de Contador Público
JACQUELINE RITA ALVARADO RODRIGUEZ
Asesor:
Víctor Yarlequé Wong
Lima – Perú
2019
I
REDUCCIÓN DE COSTOS EN EL ÁREA DE
LOGÍSTICA (ALMACENES) EN LA EMPRESA
PAL HARMONY PERÚ S.A.C. CALLAO .2019
II
RESUMEN EJECUTIVO
En el mundo actual en el que vivimos, existen diversas empresas que ofrecen todo
tipo de productos y servicios en el mercado, la tecnología y la globalización les exige ser
cada vez más competitivos, adecuándose para ello el enfocar todos sus esfuerzos en su
core business y para las otras actividades se apoyan de empresas experimentadas que
ofrecen servicios especializados. Es importante para toda organización conocer sus costos
y evaluar alternativas para su reducción, optando por lo más conveniente para su empresa.
Dentro de ese contexto, en el mes de febrero del año 2019, la empresa Pal Harmony
Perú S.A.C. con la finalidad de reducir sus costos de almacenaje y centrarse en su negocio
principal que es la comercialización de insumos para la industria alimenticia, decide
tercerizar los servicios de recepción, almacenaje y despacho de mercadería a través de un
operador logístico.
Es por ello, que el presente Trabajo de Suficiencia Profesional se enfoca en analizar
la reducción de los costos de las operaciones logísticas de la empresa Pal Harmony Perú
S.A.C. estando el local alquilado de Santiago de Surco con los de un operador logístico
realizando las mismas actividades; comprende el periodo de tiempo de un año
considerando el movimiento actual del almacén que es de 80 paletas al mes.
III
TABLA DE CONTENIDOS
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................... 1
Capítulo I: Introducción y Antecedentes de la Empresa ............................................... 2
1.1 Nombre o razón social de la empresa .................................................................. 2
1.2 Ubicación de la empresa (dirección, teléfono y mapa de ubicación) ................... 2
1.3 Giro de la empresa ................................................................................................ 4
1.4 Tamaño de la empresa (micro, pequeña, mediana o grande) ............................. 5
1.5 Breve reseña histórica ........................................................................................... 6
1.6 Organigrama de la empresa.................................................................................. 6
1.7 Misión, visión y política .......................................................................................... 9
1.8 Productos y clientes .............................................................................................. 9
1.9 Premios y certificaciones ..................................................................................... 10
1.10 Relación de la empresa con la sociedad ............................................................ 10
Capítulo II: Planteamiento del problema ....................................................................... 11
2.1 Caracterización del área ..................................................................................... 11
2.2 Contextualización y definición del problema ....................................................... 14
2.2.1 Contextualización del problema. ................................................................. 14
2.2.2 Formulación del problema. .......................................................................... 16
2.2.3 Formulación del problema específico. ........................................................ 17
2.3 Objetivos .............................................................................................................. 17
2.3.1 Objetivo General. ......................................................................................... 17
2.3.2 Objetivos específicos................................................................................... 17
2.4 Justificación ......................................................................................................... 18
2.5 Alcances y limitaciones ....................................................................................... 18
2.5.1 Alcances. ..................................................................................................... 18
2.5.2 Limitaciones. ................................................................................................ 19
Capítulo III: Marco teórico ............................................................................................... 20
3.1 Definiciones ......................................................................................................... 20
3.1.1 Gestión de almacenes. ................................................................................ 20
3.1.2 Tercerización. .............................................................................................. 22
Capítulo IV: Desarrollo del Proyecto .............................................................................. 29
4.1 Alternativas de solución ...................................................................................... 29
IV
4.2 Evaluación de alternativas de solución ............................................................... 34
4.2.1 Alternativa 1. ................................................................................................ 34
4.2.2 Alternativa 2. ................................................................................................ 35
4.3 Elección y viabilidad de la solución escogida ..................................................... 39
Capítulo V: Implementación de la Propuesta................................................................ 44
5.1 Implementación de la propuesta de solución ..................................................... 44
5.2 Cronograma ......................................................................................................... 46
5.3 Presupuesto ......................................................................................................... 47
Conclusiones ..................................................................................................................... 49
Recomendaciones ............................................................................................................. 50
Referencias ........................................................................................................................ 51
Anexos ................................................................................................................................ 54
V
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Matriz de priorización……………………………………………………………… 15
Tabla 2: Alternativa 2. Cuadro de costos de operaciones logísticas cotizada por el operador logístico IMUDESA…………………………………………………….. 33
Tabla 3: Alternativa 2. Cuadro de costos de operaciones logísticas: tarifas de recepción……………………………………………………………………………. 33
Tabla 4: Alternativa 2. Cuadro de costos de operaciones logísticas: tarifas almacenaje……............................................................................................... 34
Tabla 5: Alternativa 2. Cuadro de costos de operaciones logísticas: tarifas de despacho……………………………………………………………………………. 34
Tabla 6: Cuadro de arreglos necesarios que se realizarían en el local ubicado en el distrito de Santiago de Surco…………………………………………………….. 35
Tabla 7:
Cuadro comparativo de los costos de almacenaje mensual de la misma empresa vs. los costos del operador logístico “AGUNSA – IMUDESA” – “TRANSEL”…………………………………………………………………………. 35
Tabla 8: Costos por el método de costeo directo: variables y fijos……………………. 37
Tabla 9: Flujo de Caja Cash Flow Proyectado - Local de Santiago de Surco………… 41
Tabla 10: Flujo de Caja Cash Flow Proyectado – Operador Logístico IMUDESA…….. 42
Tabla 11: Proceso de traslado al nuevo almacén…………………………………………. 45
Tabla 12: Proceso de traslado al nuevo almacén indicando tiempo de ejecución…….. 46
Tabla 13: Presupuesto estimado en el primer mes de ejecución con el operador logístico……………………………………………………………………………… 48
VI
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: Mapa de ubicación de la empresa Pal Harmony Perú S.A.C. en el distrito de Santiago de Surco……………………………………………… 2
Figura 2: Mapa de ubicación del actual domicilio fiscal de la empresa Pal Harmony Perú S.A.C. en el distrito de San Isidro……………………… 3
Figura 3: Mapa de ubicación del actual domicilio comercial de la empresa Pal Harmony Perú S.A.C. en el distrito de San Isidro………………………. 3
Figura 4: Mapa de ubicación del actual almacén de la empresa Pal Harmony Perú S.A.C. en el distrito del Callao………………………………………. 4
Figura 5: Países que integran el Grupo Harmony Perú S.A.C……………………. 5
Figura 6: Logo del Grupo Harmony …………………………………………………. 5
Figura 7: Estructura orgánica de la Empresa Pal Harmony Perú S.A.C. integrada al Grupo Harmony Argentina al 31.01.2019 …………………………….. 6
Figura 8: Estructura orgánica de la Empresa Pal Harmony Perú S.A.C. al 31.01.2019 ………………………………………………………………….. 8
Figura 9: Organigrama del Área Administrativa y Técnica………………………… 13
Figura 10: Plano de la empresa Pal Harmony Perú S.A.C. en el local de Santiago de Surco, por Pal Harmony Perú S.A.C………………………………….. 30
Figura 11: Proceso de recepción de mercadería de la empresa Pal Harmony Perú S.A.C. en el distrito de Santiago de Surco. Elaboración propia, 2019.. 31
Figura 12: Proceso de despacho de mercadería de la empresa Pal Harmony Perú S.A.C. en el distrito de Santiago de Surco………………………………. 32
Figura 13: Nuevo organigrama con la implementación de la propuesta de la alternativa elegida.................................................................................. 44
Figura 14: Flujograma de coordinación del traslado de mercadería al nuevo almacén………………………………………………………………………. 45
1
INTRODUCCIÓN
Pal Harmony Perú S.A.C. es una empresa constituida en el Perú hace más de 20
años, dedicada a la comercialización de insumos para la industria alimenticia y
farmacéutica siendo representante exclusivo de la marca de saborizantes Givaudan y de
la marca Naturex, pertenece al Grupo Harmony presente en 12 países de América, como
Argentina, Brasil, Bolivia, Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, Guatemala, Honduras,
México, Paraguay y nuestro país Perú, siendo Argentina la casa matriz.
Durante más de 14 años la compañía realizaba sus operaciones en un local
alquilado ubicado en el distrito de Santiago de Surco, este local por su antiguedad se le
tenían que hacer refracciones que asumía el mismo inquilino, la compañía con la finalidad
de reducir sus costos y centrarse en su negocio principal que es la venta de saborizantes,
a partir del 01 de febrero del año 2019, decide optar por contratar los servicios de recepción,
almacenaje y despacho a través de un experimentado operador logístico, y trasladar sus
oficinas administrativas al distrito de San Isidro.
Trabajo en la compañía hace más de 9 años, y al estar presente en todo el proceso
de las actividades de este cambio de tercerización de sus operaciones de almacén, con el
presente Trabajo de Suficiencia Profesional denominado La Reducción de Costos en el
Área de Logística (Almacenes) de la Empresa Pal Harmony Perú S.A.C. Callao .2019, se
analizan los costos de almacenaje que se incurren estando en el local alquilado del distrito
de Santiago de Surco con el de un operador logístico realizando las mismas actividades.
Con el presente proyecto se busca demostrar que un adecuado control en los
costos de operatividad en el área de almacén permite tomar decisiones para ser reducidos
manteniendo o mejorando la flexibilidad en los procesos de almacenaje para lograr la
satisfacción de sus clientes.
2
1 Capítulo I: Introducción y Antecedentes de la Empresa
1.1 Nombre o razón social de la empresa
Pal Harmony Perú S.A.C.
1.2 Ubicación de la empresa (dirección, teléfono y mapa de ubicación)
La compañía inició sus operaciones el 19 de agosto de 1999 en el distrito de
Surquillo, y desde hace más de 14 años hasta el 31 de enero del 2019 tenía su domicilio
fiscal, comercial y almacén en el local ubicado en Calle Camino Real 1801 C-4 Parque
Industrial San Pedrito en el distrito de Santiago de Surco.
Figura 1. Mapa de ubicación de la empresa Pal Harmony Perú S.A.C. en el distrito de Santiago de Surco, por Google maps, 2019.
A partir del 01 de febrero del 2019, cambia el concepto de la compañía y decide
tercerizar las operaciones de almacén, siendo actualmente su domicilio fiscal en la Calle
Germán Schereiber 276 distrito de San Isidro, Lima, Perú. El teléfono de la empresa es
01716-5677.
3
El mapa de ubicación es el siguiente:
Figura 2. Mapa de ubicación del actual domicilio fiscal de la empresa Pal Harmony Perú S.A.C. en el distrito de San Isidro, por Google maps, 2019.
La empresa tiene su domicilio comercial en la Av. Víctor Andrés Belaunde N° 147.
Centro Empresarial Real. Edificio Real 6. Oficina 711, distrito de San Isidro, Lima, Perú.
Figura 3. Mapa de ubicación del actual domicilio comercial de la empresa Pal Harmony Perú S.A.C. en el distrito de San Isidro, por Google maps, 2019.
4
La empresa tiene su almacén en Calle Piedra Liza Mz. M Lote B Ex Fundo
Taboada, Callao.
Figura 4. Mapa de ubicación del actual almacén de la empresa Pal Harmony
Perú S.A.C. en el distrito del Callao, por Google maps, 2019.
1.3 Giro de la empresa
El giro de la empresa es comercial y se dedica a la venta de saborizantes líquidos,
en polvo, emulsiones e ingredientes dirigido a la industria alimenticia y farmacéutica, es
representante en el Perú de la prestigiosa marca de saborizantes Givaudan reconocida a
nivel mundial y de la marca de productos naturales Naturex.
Pal Harmony Perú S.A.C. es una empresa filial que pertenece al Grupo Harmony
presente en 12 países de América del Sur y América Central, como Argentina, Brasil,
Bolivia, Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, Guatemala, Honduras, México, Paraguay y
nuestro país Perú. Las producciones se realizan en los países de Argentina y Brasil, siendo
Argentina la casa matriz.
5
Figura 5. Países que integran el Grupo Harmony Perú S.A.C., por Grupo Harmony Perú S.A.C., 2019.
Figura 6. Logo del Grupo Harmony, por Grupo Harmony Perú S.A.C., 2019.
1.4 Tamaño de la empresa (micro, pequeña, mediana o grande)
Pal Harmony Perú S.A.C. es una pequeña empresa que tiene sus ventas anuales
superiores a 150 Unidades Impositivas Tributarias UIT pero menores a 1700 UIT, está
considerada dentro del Régimen MYPE Tributario, y a partir del 01/02/2015 se encuentra
dentro del Régimen de Buenos Contribuyentes autorizada por SUNAT mediante
Resolución N°0230050102390-SUNAT.
6
Presidente
Gerencia
Operaciones
Gerencia
Comercial
Gerencia
Administrativa
Financiera
Gerencia
RRHH
Jefe de Ventas Gerencia
Administrativa
Planeación
comercial
Soporte a
RRHH
Jefatura del
Dpto. Técnico
Representantes
de Ventas
Asistente
administrativa
Gerente
General
Almacén
1.5 Breve reseña histórica
Pal Harmony Perú S.A.C. inició sus actividades el 19 de agosto de 1999, sus
accionistas son Héctor Guardia Mayer con el 99% y Hernán Guardia con el 1%
respectivamente, ambos de nacionalidad Argentina, residentes en el extranjero. En el Perú
la representante legal de la compañía es la Lic. Paola Lozada Sernaque.
Los 12 países que integran al Grupo Harmony representan a la marca de
saborizantes internacional Givaudan y es en el año 2018 que Givaudan consolida a la firma
adquiriendo el 40% de las acciones de su competidor Naturex, siendo Pal Harmony Perú
S.A.C. también representante de la marca de saborizantes naturales francesa Naturex.
1.6 Organigrama de la empresa
Pal Harmony Perú S.A.C. y el Grupo Harmony Argentina hasta el 31 de enero del
2019, representaron la estructura orgánica siguiente:
Figura 7. Estructura orgánica de la Empresa Pal Harmony Perú S.A.C. integrada al Grupo
Harmony Argentina al 31.01.2019, por Fuente: Pal Harmony Perú S.A.C., 2019.
Gerencia del
Dpto. Técnico y
Desarrollo
Asistente
administrativa
7
Presidente: Ing. José Guardia Héctor, de nacionalidad argentina, cuenta con el
99.50% de acciones, es el Presidente y Director General del Grupo Harmony y fundador
de la Empresa Pal Harmony Perú S.A.C.
Gerente General: Ing. Hernán Guardia Mayer, de nacionalidad argentina, hijo del
Ing. José Guardia Héctor, cuenta con el 0.50% de acciones, es el representante del Grupo
Harmony, encargado de supervisar las 12 filiales, realizando visitas y solicitando
información sobre ellas para la toma de decisiones.
Gerencia Comercial: Ing. Carlos Eduardo Jerez Zuleta, de nacionalidad
colombiano, es la persona que se encarga de los temas comerciales de las filiales de Perú,
Colombia y Ecuador, su función principal es el crecimiento de las ventas.
Jefatura del departamento técnico: Ing. Lilian Lozano Vargas, de nacionalidad
peruana, es la encargada de realizar las aplicaciones de desarrollo, resolver las consultas
técnicas y de calidad de los clientes; tiene a su cargo una asistente administrativa cuya
principal función es coordinar, anticipar y asistir a las auditorías que nos realizan los clientes
en el local de Santiago de Surco; y una practicante que se encarga de revisar que la
mercadería que ingresa y sale del almacén se encuentre en óptimas condiciones de
higiene, verificar que el personal del almacén cumpla con las BPM Buenas Prácticas de
Manufactura, supervisar la utilización de los implementos de seguridad e higiene y revisión
en lo que a calidad se refiere.
Gerencia Administrativa: Lic. Paola Lozada Sernaque, de nacionalidad peruana,
quien a su vez también es la representante legal de la empresa Pal Harmony Perú S.A.C.,
tiene en la compañía más de 14 años de antigüedad, dentro de sus principales funciones
está el reportar el Cuadro de Resultados mensual a la Gerencia Administrativa Financiera
de Argentina, encargarse de las importaciones, entre otras actividades propias del cargo.
Gerencia de Operaciones: Ing. Gustavo Bordaquievich, de nacionalidad argentino,
se encarga de dirigir las operaciones comerciales trabajando en conjunto con Planeación
Comercial Ing. Federico Codesos, son el filtro a los requerimientos de importaciones que
solicitan las 12 filiales. También brindan el soporte informático y de sistemas.
8
Gerencia de RRHH: Lic. Guillermo Marelli, brinda soporte a las administradoras que
trabajan en las filiales, mensualmente envía saludos por los onomásticos del personal y
nacimientos de los hijos de los trabajadores.
Pal Harmony Perú S.A.C. como empresa constituida en el Perú hasta el 31 de enero
del 2019, representó la estructura orgánica siguiente:
Figura 8. Estructura orgánica de la Empresa Pal Harmony Perú S.A.C. al 31.01.2019.
Elaboración propia, 2019.
9
1.7 Misión, visión y política
Misión
La misión de la empresa Pal Harmony es ofrecer insumos de excelente calidad a
toda la industria alimenticia y farmacéutica para la elaboración de sus productos
terminados, logrando la satisfacción de todos sus clientes.
Visión
Ser una empresa que siga expandiéndose en todo el mundo junto con sus aliados
estratégicos de saborizantes Givaudan y Naturex, y descubrir nuevas
oportunidades de negocio para el crecimiento de la compañía.
Política
Ofrecer a sus clientes productos de alta calidad y asesorarlos para que sigan
creciendo juntos.
1.8 Productos y clientes
La empresa Pal Harmony Perú S.A.C. ofrece a sus clientes una amplia variedad de
saborizantes líquidos, en polvo y emulsiones para toda la industria alimenticia y
farmacéutica.
Nuestros principales clientes son:
1. Ajeper S.A.
2. Gloria S.A.
3. Molitalia S.A.
4. Agrobex S.A.C.
5. Anypsa Corporation S.A.C.
6. Puratos Perú S.A.C.
7. Productos Extragel y Universal S.A.C.
8. Importaciones Goicochea S.A.C.
9. Industrias Alimenticias Cusco S.A.
10. Teva Perú S.A.
10
1.9 Premios y certificaciones
Pal Harmony Perú S.A.C. no cuenta con certificaciones propias, pero si el Grupo
Harmony cuenta con la certificación ISO 9001:2015, las marcas que representa, Givaudan
y Naturex tienen el Food Safety System Certification 22000 (Certificación del Sistema de
Seguridad Alimentaria 22000).
1.10 Relación de la empresa con la sociedad
Givaudan a través de su Programa de abastecimiento responsable trabaja con
proveedores que se comprometan a cuidar y preservar el medio ambiente, y respetar a las
personas.
Naturex en el año 2008 creó la Fundación Naturex con la finalidad de mejorar la
calidad de vida de la población donde se extraen los recursos naturales para la creación
de los productos que comercializa, enfocándose en mejorar el medio ambiente, la salud, la
educación y el desarrollo para las comunidades.
11
2 Capítulo II: Planteamiento del problema
2.1 Caracterización del área
En el presente trabajo de suficiencia profesional se analizará específicamente el
área de almacén, los costos que se incurren en todo el proceso de las operaciones
logísticas, los costos por posición, la carga de la planilla y beneficios sociales de los
trabajadores, alquiler del local, entre otros.
Se realizará la comparación de los costos incurridos en las operaciones del área de
almacén y las que se incurrirán con la propuesta de la tercerización del almacén a través
de un operador logístico.
Se presenta a continuación, el indicador de almacenamiento de mercadería por las
posiciones realmente utilizadas para almacenaje:
Indicador de almacenamiento de mercadería:
Los metros cuadrados totales que corresponde al área de almacén ubicado en el
local del distrito de Santiago de Surco es 269 m2, destinándose el 60% que equivale a
161.40m2 solo para almacenaje y el 40% restante que equivale a 107.60m2 es utilizado
para la zona de carga y descarga, recepción, preparación de pedidos y maniobra del
montacarga.
El almacenaje tiene una capacidad instalada de 120 posiciones distribuidas en 2
racks de 80 y 40 posiciones cada una que cuentan con 107.61m2 y 53.79ms
respectivamente, de los cuales solo para almacenaje de mercadería se ocupan en
promedio 80 posiciones. Para medir la capacidad de almacenamiento se presenta la
siguiente fórmula:
Posiciones ocupadas en promedio = 107.61 m2 = = 0.40 m2
Total metros cuadrados de almacén 269 m2
El resultado del índice nos muestra que del total de metros cuadrados de almacén
que es 269 m2 solo para almacenaje exclusivo de mercadería se utiliza el 40%.
12
De los 60% restantes, 20% es utilizado para almacenar otros tipos de productos
como por ejemplo cosas en desuso, y el otro 40% para la zona de carga y descarga,
recepción, preparación de pedidos y maniobra del montacarga.
La cantidad promedio de los despachos diarios es 4, y la cantidad promedio de los
despachos mensuales es 90.
La unidad de medida de los productos que se comercializan es kilogramos.
En la presente estructura de costos de importación, no se está considerando el Ad-
Valorem que es un derecho arancelario que grava las importaciones, porque Perú tiene
tratados de comercio exterior con los países de origen. A continuación se detalla el costo
de la importación de 1000 kg de saborizante cola x:
Proveedor: Givaudan
Producto: saborizante cola x
Cantidad: 500 kg
Costo: $25.76 el kg
Total $12,880.00
Comisión agencia de Aduanas = $ 150.00
Gastos operativos (fotocopias, movilidades de la agencia aduana) = $ 30.00
Transporte = $ 30.00
Handling (es un recargo por manipulación en la terminal portuaria) = $ 200.00
Almacén (manipular, posicionar, inventariar, montacarga) = $ 500.00
Total costos de importación $ 910.00
Para calcular el costo unitario de importación de los 500 kilogramos de saborizante
cola x, realizamos la operación siguiente:
$12,880.00 + $910.00 = $ 13,790.00 / 500 kilos = $ 27.58 x T.C. 3.40 = S/93.77
El costo unitario de importación de la cola x es S/93.77 el kilogramo
13
Organigrama del Área Administrativa y Técnica:
Figura 9. Organigrama del Área Administrativa y Técnica. Elaboración propia, 2019.
Rol del bachiller dentro de la empresa:
La bachiller tiene 9 años trabajando en la Empresa Pal Harmony Perú S.A.C., el rol
que desempeña es ser una de las apoderadas conjuntamente con la Gerente
Administrativo, quienes realizan trámites bancarios como por ejemplo firma de cheques,
aceptación de letras, solicitud de préstamos, entre otros.
Su cargo actual es Asistente Administrativo de la Gerencia Administrativa, siendo
sus principales funciones: Facturación, cobranzas, coordinación de despachos, colocación
de Órdenes de Compra locales, manejo de caja chica, giro de cheques y manejo del
sistema ERP Summa.
14
2.2 Contextualización y definición del problema
2.2.1 Contextualización del problema.
Pal Harmony Perú .S.A.C. desde hace más de 14 años hasta el 31 de enero del
2019, alquilaba un local que funcionaba como almacén y área administrativa en la dirección
ubicada en Calle Camino Real 1801 C-4 Parque Industrial San Pedrito en el distrito de
Santiago de Surco, el local por ser antiguo siempre necesitaba una serie de mejoras en la
infraestructura que lo asume el mismo inquilino, y la cantidad de operaciones en los
procesos que se incurren en el área de almacén podrán mejorarse con una reducción en
los costos de almacenaje.
La mejora que se busca con el presente proyecto es la reducción de costos en el
área de almacén, considerando que el precio de alquiler por m2 del local de Santiago de
Surco cuesta S/27.00+igv, y, del 100% del área total de almacén, el 40% es exclusivo para
almacenar mercadería, el otro 40% es utilizado para la zona de carga y descarga,
recepción, preparación de pedidos y maniobra, y el 20% restante para almacenar productos
en desuso.
No obstante, los sueldos de los 2 operarios que trabajan en el área de almacén
podrían reducirse con la propuesta de tercerización de operaciones logísticas, para ello se
va comparar los desembolsos realizados por el local de Santiago de Surco con el operador
logístico manteniendo las mismas operaciones. Las relaciones implicadas con operaciones
de logísticas de almacén. La solución que se espera debe ser la más conveniente y viable
para la compañía. La comprobación que se necesita es cuantitativa porque se va demostrar
numéricamente lo propuesto.
Herramienta de diagnóstico o método utilizado para el levantamiento de
información:
El enfoque de la investigación es cuantitativa, porque se va a comparar y analizar
numéricamente los costos de almacenaje de la misma empresa con el de un operador
logístico.
El método utilizado para el levantamiento de la información es la Observación y
toma de datos.
15
Asimismo, se ha utilizado la herramienta de diagnóstico Lluvia de ideas, que es una
técnica que sirve para encontrar las posibles causas del problema:
La infraestructura del local se encuentra deteriorada.
El local tiene una antiguedad mayor a los 14 años.
Los clientes que nos visitan para hacernos auditorias observan que el piso
de almacén se encuentra rajado.
Existen productos en el almacén que deben ser dados de baja.
Las cargas sociales de los trabajadores de almacén son elevadas.
La presión del agua del caño del área de almacén a veces es muy baja.
Cuando llueve se filtra el agua por los costados del techo de eternit.
Altos costos en la infraestructura elevan el servicio de almacenamiento.
Con los datos obtenidos en la lluvia de ideas, se presentan los siguientes criterios
con la finalidad de elaborar una Matriz de priorización y determinar las alternativas a
evaluar:
Criterios de priorización:
3 Muy importante
2 Importante
1 Medianamente importante
Tabla 1. Matriz de priorización.
Realizar
mejoras en el
local de
Surco
Evaluar un
nuevo
local
La infraestructura del local se encuentra deteriorada por
la antigüedad.
2 3
Los clientes que nos visitan para hacernos auditorias
observan que el piso de almacén se encuentra rajado.
1 1
Existen productos en el almacén que deben ser dados
de baja.
3 3
Las cargas sociales de los trabajadores de almacén son
elevadas.
1 1
16
La presión del agua del caño del área de almacén a
veces es muy baja.
1 1
Cuando llueve se filtra el agua por los costados del
techo de eternit.
2 2
Altos costos en la infraestructura elevan el servicio de
almacenamiento.
3 3
13 14
Elaboración propia, 2019.
En la matriz de priorización se observa que existen multiples deficiencias que deben ser
analizadas y corregidas para el buen funcionamiento de la compañía.
2.2.2 Formulación del problema.
La evaluación de tomar decisiones respecto a la reducción de costos para toda
empresa es un tema muy importante que merece ser analizado en costo beneficio,
mejorando y/o manteniendo la operatividad e imagen frente a los clientes.
El problema son los altos costos de alquiler de almacén y las deficiencias en la
infraestructura del local que alquiló hace más de 14 años la Empresa Pal Harmony Perú
S.A.C. considerando los desembolsos que efectuó por mantener el área de almacén.
Por ello, a fines del mes de noviembre del año 2018, el dueño decide la tercerización
de operaciones a través de un operador logístico y el alquiler de la oficina administrativa
en el distrito de San Isidro, ambos se dan a partir del 01 de febrero del 2019.
En el presente trabajo materia de investigación vamos a enfocarnos solo en el área
de almacén.
Pregunta general:
¿La implementación de la tercerización logística de la Empresa Pal Harmony Perú
S.A.C. reducirá los costos de operatividad en el área de almacén? Callao. 2019.
17
2.2.3 Formulación del problema específico.
Variable independiente: tercerización logística.
Dimensiones: costos de almacenaje.
Dimensiones: flexibilidad en los procesos.
Problemas específicos:
¿La flexibilidad en los procesos de recepción, almacenaje y despacho reducirán los
costos de operatividad en el área de almacén? Callao. 2019.
¿El control de los costos reducirán los costos de operatividad en el área de
almacén? Callao. 2019.
2.3 Objetivos
A continuación se presenta el objetivo general y especifico del presente proyecto:
2.3.1 Objetivo General.
Demostrar que la tercerización logística reducirá los costos en el área de almacén
de la Empresa Pal Harmony Perú S.A.C. Callao 2019.
2.3.2 Objetivos específicos.
Demostrar que el control de los costos reducirán los costos de operatividad en el
área de almacén. Callao. 2019.
Demostrar que la flexibilidad en los procesos reducirán los costos de operatividad
en el área de almacén. Callao. 2019.
18
2.4 Justificación
Es importante para Pal Harmony Perú S.A.C. reducir los costos de almacén y
evaluar la conveniencia de la tercerización con un operador logístico que se encargue del
proceso de recepción, almacenaje y despacho.
La mejora que se plantea en el presente proyecto es la tercerización de operaciones
logísticas que permitan la reducción de los costos de la compañía, manteniendo la misma
satisfacción de atención a nuestros clientes.
a) Social, el presente trabajo de suficiencia profesional contribuye a la importancia
de los análisis de los costos en las empresas, buscando alternativas para su
reducción sin alterar su operatividad.
b) Práctica, lo que se persigue es que los costos fijos puedan convertirse en costos
variables, como por ejemplo el alquiler de posiciones en los racks de
almacenamiento, los sueldos y beneficios sociales del personal, entre otros.
c) Institucional, cuantificar los desembolsos que se realizan en forma mensual por
la operatividad del área de almacén para la toma de decisiones.
d) Metodológica, a través del análisis costo beneficio en la que se compara los
desembolsos de la operatividad del mismo almacén con la de un operador
logístico se busca demostrar el objetivo general.
e) Personal y profesional, el presente trabajo de suficiencia profesional contribuye
en la formación profesional y laboral del bachiller, al permitirle investigar sobre el
desarrollo de los procesos logísticos y administrativos de la compañía, logrando
tener un análisis crítico de los mismos.
2.5 Alcances y limitaciones
2.5.1 Alcances.
El alcance del presente trabajo de investigación abarca el análisis de costos del
área de almacén, considerando que a partir del 01 de febrero del presente año, se contrató
la prestación del servicio de la tercerización de las operaciones logísticas.
19
Para comparar los costos de almacenaje propio en el local de Santiago de Surco y
en el almacén tercerizado se van a considerar las mismas actividades que realizan, siendo
las del almacén de Santiago de Surco: alquiler del almacén, sueldos y beneficios sociales
de los 2 operarios, servicios básicos; y en el almacén tercerizado se va considerar el
alquiler por posición o pallet, recepción, despacho y gastos administrativo que es el 5% de
lo facturado.
2.5.2 Limitaciones.
La limitación teórica del presente proyecto es no haber podido conseguir bibliografía
física y/o virtual sobre implementación de tercerización de almacenes.
La limitación práctica es la ejecución actual en la que se viene desarrollando el
proceso de las actividades tercerizadas que son menores a un año.
Asimismo, otra limitación es la estructura orgánica de la compañía porque en Perú
presenta un organigrama y como grupo otro, tiene trabajadores en Perú que reportan y
coordinan directamente con la sede principal Argentina.
20
3 Capítulo III: Marco teórico
Para el marco teórico del presente trabajo de suficiencia profesional se han
considerado como base de referencia teórica los siguientes conceptos y autores siguientes:
3.1 Definiciones
3.1.1 Gestión de almacenes.
Cadena de valor
Porter, citado por Alonso:
Propone a la cadena de valor como una poderosa herramienta de análisis
para la planeación estratégica de los negocios, facilitando la identificación
de ventajas competitivas en la organización. Define como actividades
primarias las siguientes:
Logística de entrada: Recopilación de datos, recepción, almacenamiento
y manipuleo de materias primas, materiales e insumos.
Procesos: Transformación de materias primas, materiales e insumo en el
producto final.
Logística de salida: Depósitos, procesamiento de pedidos,
documentación, informes y despacho de productos terminados.
Marketing y ventas: Actividades de impulsión, publicidad, fuerza de ventas,
promoción, etc. y desarrollo de propuestas comerciales.
Post venta: Asistencia técnica, mantenimiento, garantías.
Asimismo, define como actividades de apoyo las siguientes:
Infraestructura de la empresa: Planificación, contabilidad, finanzas, gestión
de inversiones.
Administración de recursos humanos: Incorporación de talentos,
capacitación, motivación, compensaciones.
Desarrollo de tecnología: Diseño de productos y procesos, investigación
de materiales, control, investigación de mercado, gestión de tecnología.
Compras y abastecimiento: Adquisición de materiales, insumos, materias
primas, espacios publicitarios, servicios de salud y otros. (Alonso, 2008, pp.
3 – 4).
21
La cadena de valor de Michael Porter, aporta a la identificación de
actividades que realizan dentro de la empresa como son: logística de
entrada, procesos, logística de salida, marketing y ventas y post venta, para
poder identificar que ventajas competitivas podemos aplicar en la
planeación estratégica de los negocios.
IGV justo
SUNAT, indica, que:
el objetivo de la Ley N°30524 es facilitar a las Micro y Pequeñas Empresa la
postergación del pago del IGV corriente hasta por tres meses, siempre que se
encuentren dentro de los alcances y cumplan con los requisitos establecidos en la
Ley N° 30524 Ley de Prórroga del Pago del Impuesto General a las Ventas (IGV)
para la Micro y Pequeña Empresa IGV JUSTO publicada el 13/12/2016
(Superintendencia Nacional de Administración Tributaria, 2019, s.p.).
El Impuesto General a las Ventas Justo es un beneficio al que pueden acceder las
micro y pequeñas empresas para pagar hasta por tres meses el igv declarado, siempre y
cuando cumplan con los requisitos establecidos en la Ley, como por ejemplo no tener
infracciones tributarias, no tener deudas coactivas, entre otras.
Logística
Algunos autores, interpretan a este concepto:
como la buena gestión de los flujos de materiales y productos, no sólo dentro de la
organización sino a través de la Cadena de Suministros y es fundamental para
propiciar un flujo ágil y eficaz que proporcione una capacidad de respuesta rápida y
eficiente. La logística está presente durante todo el ciclo de producción de un bien o
servicio: en el aprovisionamiento de las materias primas, la gestión de éstas, los
productos en proceso y los ya terminados y la distribución (Espinal, Montoya y Pérez,
C. B., 2012, p. 107).
22
El tema del presente TSP está relacionado con la logística del área de almacenes,
siendo muy importante que está gestión se desarrolle de una manera rápida y eficiente
desde la adquisición de los productos hasta su distribución.
Logística interna.
Algunos autores definen la “logística interna como la planificación, la ejecución y el
control del flujo físico y de informaciones internas de la empresa, buscando la optimización
de los recursos, procesos y servicios con la mayor economía posible” (De Lima, Santiago
y Taboada, 2007, s.p.).
El presente trabajo busca la optimización de la logística interna, no solo a través del
control de la mercadería si no a través de la reducción de los costos de almacenaje.
Operador logístico.
Según Tompkins define como:
operador logístico a una empresa dedicada a prestar servicios integrales de
logística en la cadena de abastecimiento. Muchos de ellos se encargan de la
totalidad de la logística de las empresas con las que contratan, mientras otros
ofrecen sus servicios por unidades de negocio (Gonzales, 2015, p. 217).
El autor refiere que en Colombia actualmente “las empresas tercerizan sus
operaciones a través de operadores logísticos porque es más conveniente que los costos
fijos se conviertan en variables” (Gonzales, 2015, p 227).
3.1.2 Tercerización.
La Ley N°29245 que regula los servicios de tercerización en su El artículo 2 Definición de
Tercerización, define:
tercerización como la contratación de empresas para que desarrollen actividades
especializadas u obras, siempre que aquellas asuman los servicios prestados por su
cuenta y riesgo; cuenten con sus propios recursos financieros, técnicos o materiales; sean
responsables por los resultados de sus actividades y sus trabajadores estén bajo su
23
exclusiva subordinación” (Ley N°29245 que regula los servicios de tercerización, 2008,
s.p.).
Tercerización u outsourcing
Las empresas en la actualidad se dedican a hacer más eficientes orientándose en
optimizar sus sistemas de gestión como almacenamiento e inventarios, etc y destaca la
importancia del outsourcing para que la compañía concentre sus esfuerzos en lo que
realmente sabe hacer su rubro principal, recomendando previamente realizar una
comparación de costos financieros y de tiempo (Revista Logística, 2010).
El concepto tercerización u outsourcing es muy utilizado actualmente por las
empresas, las cuales tercerizan algunas de sus actividades para que se concentren en
aquello que les permiten generar más ingresos como son las ventas, evaluando para ello
el costo beneficio, que es la propuesta que se presenta en el Proyecto de este TSP.
Román (2017), en la presentación de su Trabajo de Suficiencia Profesional para optar la
Licenciatura en Administración de Empresas por la Universidad San Ignacio de Loyola
denominada Implementación de un almacén para mejorar los costos logísticos de la
empresa MAPALSA S.A.C., Lima. 2016, realiza un análisis detallado de la cantidad de
procesos de las operaciones logísticas que efectúa el área de almacén de la empresa
dedicada a la comercialización de productos electrodomésticos MAPALSA S.A.C., que al
aumentar la cantidad de sus operaciones y stocks disponibles, el almacén que venían
ocupando no contaba con suficiente espacio y la infraestructura adecuada para el
crecimiento, es por ello, que decidieron en la inversión de la implementación del almacén,
costándole a la empresa una cantidad considerable de peculio que fue compensada con la
reducción en sus gastos operativos.
En el TSP denominado Implementación de un almacén para mejorar los costos logísticos
de la empresa MAPALSA S.A.C., Lima. 2016, el autor detectó un problema que fue que al
incrementar la línea de productos que comercializaban, el espacio del almacén con el que
contaban les era insufuciente, por lo que dentro de su propuesta optaba por la
implementación y/o ampliación del área de almacén colocando racks y mejorando los
procesos.
24
Chacón y Chávez (2010), en la presentación de su Tesis de Maestría en Gestión de
Operaciones de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas UPC denominada
Propuesta de mejora de la gestión de procesos del departamento de almacén de
mercancías de la Intendencia de Aduana de Tacna - incremento de la rotación del stock,
manifiesta que la gestión de procesos del departamento de almacén de mercancías de la
intendencia de Aduana de Tacna, presenta múltiples deficiencias debido a la falta de
coordinación, mantenimiento, orden, ubicación y rotación de las mercancías, para ello
realiza un análisis de cada área involucrada en estos procesos concluyendo que el
problema es el hacinamiento de inventarios, para ello propone como alternativa de solución
se realice constante comunicación del personal interno y externo, que el personal que
trabaja en el área de almacén cumpla con el perfil requerido y que sean capacitados para
seleccionar de manera apropiada las diversas mercancías de todo tipo que ingresan al
almacén, y se facilite los trámites necesarios para el incremento en la rotación del
inventario.
En la Tesis de Maestría en Gestión de Operaciones denominada Propuesta de mejora de
la gestión de procesos del departamento de almacén de mercancías de la Intendencia de
Aduana de Tacna, el autor detecta que el problema que se presenta en la Aduana de Tacna
es la falta de contratación de personal capacitado para realizar la labor de clasificación de
inventarios incautados y que la comunicación entre las áreas involucradas es minima,
proponiendo se contrate a personal que cumpla con perfil para el puesto y que exista
menos burocracia en los procesos de comunicación.
El diario Gestión indica lo siguiente:
El 86% de empresas en Perú tercerizan servicios. Un último estudio de
Global Research Marketing revela que cerca del 90% de empresas terceriza
sus operaciones. Así, la gran mayoría de compañías subcontratan a
proveedores, en gran parte pymes especializadas, para dinamizar su
producción. Del estudio de outsourcing se desprende que el 86% de
empresas sí terceriza. De estas, los servicios que más se tercerizan son
procesos de reclutamiento (33.5%), administración de comedores (29.5%),
administración de planilla o payroll (28.9%), operación de y administración
de almacenes (20.2%), servicios de trademarketing o BTL (15%), entre
otros. ¿cuáles son los sectores donde más se terceriza? por volumen de
personas y cantidad de servicios son el sector minero y retail, en el minero
25
se tercerizan casi todos los servicios que se puede, en el caso de retail es
de trademarketing entre otras cosas; dentro de las empresas encuestadas,
el 65% se dedica exclusivamente a su core business. (Gestión, 2019, s.p.).
La tercerización es una modalidad muy utilizada actualmente por las
empresas en el Perú, de acuerdo con lo publicado por el Diario Gestión, en
la que revela una encuesta realizada por Global Research Marketing, el 86%
terceriza por lo menos alguna de sus operaciones, siendo el sector minero
y los retail las de mayor volumen.
El Sr. Javier Ramos Gerente de Logística del Grupo Eulen Perú manifiesta:
el 25% de empresas peruanas utilizan el outsourcing en almacenaje, miles de
empresas aplican el outsourcing para aminorar costos de almacenaje, se estima que el
25% de empresas peruanas ha llevado sus modelos de negocio a la tercerización” “Si bien
existen empresas con más de 15 años en este negocio, los potenciales clientes están
buscando nuevos proveedores que los entiendan y que sean más flexibles en sus
procesos”. Las empresas tercerizan porque quieren concentrar esfuerzos en aumentar sus
ventas y contratan a un almacén basándose en confianza, experiencia y rapidez. Asimismo,
manifiesta el aumento de la demanda de los parques logísticos en lima norte y lima sur
ocupados al 50%. Las empresas dedicadas al rubro de tercerización de operaciones
logísticas deben tener tecnología, experiencia y flexibilidad en sus procesos (Negocios
Infórmate y Decide, 2019).
De acuerdo con lo manifestado por el Sr. Javier Ramos Gerente de Logística del
Grupo Eulen Perú, empresa tercerizadora de diversos servicios con operaciones en 14
países, manifiesta que existe una tendencia al alza de la tercerización logística, y lo que el
cliente busca es la experiencia, tecnología y flexibilidad en los procesos.
En otros escenarios, como es el país de España, los porcentajes sobre las diversas
actividades logísticas que son contratadas en Cataluña España, indican que el transporte
y almacenaje son las que tienen las más altas demandas; según estos datos se recomienda
que las empresas se deben centrar en sus negocios y que algunas actividades o procesos
logísticos deben ser contratados a un outsourcing, evaluando las oportunidades y riesgos
que tienen a su alrededor. Asimismo, cuenta la experiencia favorable de la empresa Mango
que tercerizó almacenes para el stock de toda su colección de ropa, y también cuenta la
experiencia de una empresa de retail que cambio todas sus actividades logísticas a un
26
modelo de outsourcing tercerizado, pero que no funciono porque el proveedor no cumplió
con lo ofrecido en el contrato (Noguera, 2018).
De acuerdo a lo manifestado por Noguera, en España los servicios que más se
tercerizan son el transporte y el almacenaje, recomendando que las empresas deben
centrarse más en sus negocios y en generar ingresos; cuenta la experiencia de la empresa
Mango que tercerizo almacenes para su colección de ropa y le fue muy bien, también
cuenta la experiencia de una empresa de retail a la que no fue tan bien porque el proveedor
no cumplió con lo acordado; en ambos casos es muy importante primero evaluar, buscar
referencias de otras que estén o hallan trabajado con los servicios antes de contratarlas.
Sistema de Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control - APPCC (HACCP)
El SENASA Servicio Nacional de Sanidad Agraria a través de su página web nos facilita
una guia de aplicación del Sistema de APPCC, que es un instrumento utilizado para evaluar
y prevenir los sistemas de control desde el productor primario hasta el consumidor final,
basándose en principios como realizar análisis de peligros, determinar puntos críticos,
establecer medidas correctivas, procedimientos de comprobación y un sistema de
documentación sobre los procedimientos y registros (Servicio Nacional de Sanidad Agraria,
2014).
El aporte de la teoría del Sistema de Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control
contribuye al análisis de identificación de los peligros y puntos criticos que podrían existir
dentro de la cadena de distribución de la mercadería que se comercializa a los clientes,
corregirlos y hacerle seguimiento mediante la comprobación (Servicio Nacional de Sanidad
Agraria , 2014).
Lluvia o tormenta de ideas:
Según Alex Osborne, la deifine como:
una herramienta que fue creada en el año 1941, con la finalidad de generar ideas
sobre un tema o problema determinado, buscando la creatividad de un grupo de
personas para apoyarse en el planteamiento, causas y soluciones alternativas,
aceptando las opiniones de los participantes, luego se llega a un consenso y se va
priorizando los resultados (Gestiopolis, 2002, s.p.).
27
El aporte obtenido con la lluvia de ideas contribuyó a la formulación de la contextualización
del problema generando ideas para llevarlos a la matriz de priorización para determinar las
alternativas a evaluar.
Matriz de priorización
Es una herramienta utilizada para evaluar distintas opciones de un problema a calificar, les
asigna criterios y valores, luego las ordena de acuerdo de los puntajes obtenidos
(Asociación Española de la Calidad, 2019).
El aporte obtenido de la matriz de priorización es la valorización de los posibles problemas
que se presentan en el local de Santiago de Surco que alquila la empresa Pal Harmony
Perú S.A.C., ordenarlos y clasificarlos de acuerdo a su relevancia.
Logística inversa
Feal indica: «La logística inversa comprende todas las operaciones relacionadas con la
reutilización de productos y materiales. Se refiere a todas las actividades logísticas de
recolección, desensamblaje y proceso de materiales, productos usados, y/o sus partes,
para asegurar una recuperación ecológica sostenida». (Feal, 2018, p 122).
La logística inversa es la logística que todas las empresas deben realizar dentro de sus
procesos, como es la reutilización de sus productos y/o insumos, no darle un destino final
si no que estos sean usados nuevamente, contribuyendo así con el cuidado y preservación
del medio ambiente.
ISOs
Spgcertificacion señala: ISO son las siglas en inglés International Organization for
Standardization. Se trata de la Organización Internacional de Normalización o
Estandarización, y se dedica a la creación de normas o estándares para asegurar la
calidad, seguridad y eficiencia de productos y servicios. Son las llamadas Normas ISO.
La Organización Internacional de Normalización actualmente está presente en 193 países
y es una organización no gubernamental e independiente. La sede de la ISO está
actualmente ubicada en Ginebra, Suiza. (Spgcertificacion, 2019, s.p.).
28
El Grupo Harmony cuenta con la certificación internacional ISO 9001:2015, aplicando el
Sistema de gestión de calidad que tiene enfoques en el cliente, proveedores, liderazgo,
mejora continua, procesos, entre otros, permitiéndole tomar mejores decisiones dentro de
sus actividades de proceso.
Teoría de costeo directo
Vaca menciona:
la metodología del costeo directo tiene fines administrativos y facilitan el análisis de
los estados financieros y la toma de decisiones con respecto al costo de producción
y rentabilidad del producto. Bajo está metodología el costo del producto es obtenido
a través de la suma de los elementos del costo variables, o sea, materiales directos,
mano de obra directa y costos indirectos de fabricación variables (Vaca, 2012, p.
9).
29
4 Capítulo IV: Desarrollo del Proyecto
El enfoque de investigación que se desarrollará en el presente trabajo de suficiencia
profesional tiene un enfoque cuantitativo, en el que se detallará los costos de las
actividades que se desarrollan dentro del área de almacén de la Empresa Pal Harmony
Perú S.A.C., para cuantificar los importes que se vienen desembolsando por las
operaciones de almacenaje que realizan dentro de sus procesos logísticos.
4.1 Alternativas de solución
El presente estudio comprende el periodo de tiempo de un año considerando el
movimiento actual que es de 80 paletas al mes, las alternativas de solución que se
proponen para mejorar el área de almacén y que son mutualmente excluyente dentro del
presente proyecto son:
Alternativa 1: Realizar las remodelaciones necesarias en la infraestructura del almacén
del local de Santiago de Surco y seguir operando como siempre se ha venido haciendo.
.
Actualmente el local ubicado en Calle Camino Real Nº 1801 Mz C Lote 4 Parque
Industrial San Pedrito del distrito de Santiago de Surco, presenta una serie de deficiencias
que a continuación se detallan:
1. Cada vez que los clientes realizan auditorias, Pal Harmony tiene que invertir
en las refracciones del arreglo del local como por ejemplo: pintado, resane,
retoques, modificaciones, entre otros.
2. Es materia de observación por parte de las casas auditoras, las rajaduras
que presenta el piso del Área de almacén, se cotizó con una empresa de
servicios generales y sugieren habría que cambiar todo el piso de tránsito.
3. El techo del almacén es de eternit y cada vez que llueve filtra el agua, están
deterioradas por la antigüedad.
4. Dentro de un mismo año se ha atorado la tubería del desagüe por ser
antigua, la empresa que lo reviso sugiere el cambio total del desagüe.
De acuerdo, a la cotización de la empresa Vaseal & Lujan mantenimiento y
construcción E.I.R.L., el cambio de piso del área de tránsito del almacén que incluye
la rotura de piso en mal estado hasta llegar a tierra, echar afirmado, compactado,
30
enmallado con fierro de ¼ y vaceado de loza semipulida. 70.94 m2, más picado y
resane de gruñas en zonas de almacén 12.20ML asciende a S/6,124.58+IGV.
Veáse 4.2.1 Tabla 5.
Figura 10. Plano de la empresa Pal Harmony Perú S.A.C. en el local de Santiago de Surco. Adaptado de la información brindada por Pal Harmony Perú S.A.C. 2019.
31
Alternativa 2: Formular y comparar los costos de almacenaje de la misma empresa vs. los
costos del operador logístico teniendo en cuenta las mismas actividades.
Con la finalidad de formular la presente propuesta, a continuación, se detallan las
actividades de almacenaje que realiza el área de almacén de la empresa Pal Harmony
Perú S.A.C.
Figura 11. Proceso de recepción de mercadería de la empresa Pal Harmony Perú S.A.C. en el distrito de Santiago de Surco. Elaboración propia, 2019.
32
Figura 12. Proceso de despacho de mercadería de la empresa Pal
Harmony Perú S.A.C. en el distrito de Santiago de Surco. Elaboración propia, 2019.
Definidas las actividades de almacenaje de recepción y despacho, se visitaron los
almacenes de 2 operadores logísticos para solicitar cotizaciones, que a continuación se
detallan:
Propuesta de Operador logístico 1:
IMUDESA Inversiones Marítimas Universales de Depósitos S.A. que pertenece al Grupo
AGUNSA presente en más de 20 países, líder en operaciones de agenciamiento y logística,
ubicado en Calle Piedra Liza Mz. M Lote B Ex Fundo Taboada – Callao, teléfono 619-0400.
A continuación, se detallan los precios de la cotización de sus servicios:
33
Tabla 2. Alternativa 2. Cuadro de costos de operaciones logísticas cotizada por el operador logístico IMUDESA.
Nota. Um= unidad de medidad Ctr = contenedor, tn= tonelada. Adaptado de “Cotización del Operador logístico IMUDESA – AGUNSA”, por Inversiones Marítimas Universales de Deposito S.A., 2019.
Propuesta de Operador logístico 2:
TRANSEL Agencia de Aduana S.A., ubicado en Calle B 263 Urbanización Industrial
Bocanegra, Callao, teléfono 614-2700, empresa peruana con más de 41 años en el
mercado con experiencia en logística integral. A continuación se detallan los precios de sus
servicios:
Tabla 3. Alternativa 2. Cuadro de costos de operaciones logísticas: tarifas de recepción.
Tarifas de recepción
Tarifa Dólares
Cuadrilla contenedor de 20” $ 58.00
Cuadrilla contenedor de 40” $ 70.00
Cuadrilla de Furgón $ 42.50
Carga suelta por pallet $ 5.00
Recepción mínima $ 5.00
Montacargas hora o fracción $ 25.00
Conteo unitario $ 0.03
Servicio extraordinario $ 30.00
Nota Cotización del operador logístico TRANSEL S.A.C. 2019.
34
Tabla 4. Alternativa 2. Cuadro de costos de operaciones logísticas: tarifas almacenaje.
Tarifas de almacenaje
Tarifa Dólares
Almacenaje simple en rack por posición $ 10.00
Facturación mínima de almacenaje 10 posiciones
Segurod pir el valor declarado 0.05%
Seguro mínimo $ 16.00
Nota: Cotización del operador logístico TRANSEL S.A.C. 2019. Tabla 5. Alternativa 2. Cuadro de costos de operaciones logísticas: tarifas de despacho.
Tarifas de despacho
Tarifa Dólares
Cuadrilla contenedor de 20” $ 58.00
Cuadrilla contenedor de 40” $ 70.00
Cuadrilla de Furgón $ 42.50
Carga suelta por pallet $ 1.50
Montacargas hora o fracción $ 25.00
Despacho mínimo $ 5.00
Nota: Cotización del operador logístico TRANSEL S.A.C.
4.2 Evaluación de alternativas de solución
A continuación, se evalúan las 2 propuestas de las alternativas presentadas:
4.2.1 Alternativa 1.
Realizar las remodelaciones necesarias en la infraestructura del almacén del local
de Santiago de Surco y seguir operando como siempre se ha venido haciendo, el costo en
la infraestructura no incrementará el costo del proceso propio.
De optar por esta alternativa, se tendrían que realizar los arreglos siguientes:
35
Tabla 6. Cuadro de arreglos necesarios que se realizarían en el local ubicado en el distrito de Santiago de Surco.
Actividad Importe
Cambio de piso en el área de almacén solo área de tránsito
que incluye rotura de piso en mal estado hasta llegar a tierra,
echar afirmado, compactado, enmallado con fierro de ¼ y
vaceado de loza semipulida. 70.94 m2, más picado y resane
de gruñas en zonas de almacén 12.20ML
S/ 6,124.58
Total desembolso S/ 6,124.58
Nota. Opción B de Cotización de Vaseal & Lujan mantenimiento y construcción
E.I.R.L.
Asimismo, los costos por seguir operando en Local de Santiago de Surco, serían
como sigue:
- Almacén de Surco 269 m2, S/27.00 el m2 S/ 7,263.00
- Sueldo del Encargado de Almacén S/2500.00 +
Auxiliar de almacén S/1,500.00 + gratificación + BBSS S/ 5,475.56
- Servicios básicos: luz, agua, mantenimiento, entre otros. S/ 2,600.00
Total S/15,338.56
4.2.2 Alternativa 2.
Comparar los costos de almacenaje de la misma empresa vs. los costos del
operador logístico IMUDESA y TRANSEL teniendo en cuenta las mismas actividades.
Tabla 7. Cuadro comparativo de los costos de almacenaje mensual de la misma empresa vs. los costos del operador logístico “AGUNSA – IMUDESA” – “TRANSEL”.
Actividades de almacén Almacén
Surco
Operador
Logístico
IMUDESA
Operador
Logístico
TRANSEL
Recepción, desconsolidación, registro y
supervisión de mercadería aprox. 40
piezas S/12+igv c/u carga suelta
S/480.00
Recepción, desconsolidación, registro y
supervisión de mercadería $5 por pallet
+ $ 0.03 conteo unitario = $5 x 2pallet +
S/123.08
36
$0.03 x 40 piezas = $10+$1.20 = $11.20
x T.C. S/ 3.40 = S/ 38.08
Alquiler de montacarga $25 x T.C.3.40
=S/85.00
Almacenaje de 80 paletas c/u S/21.25
S/1,700.00
Almacenaje de 80 paletas c/u $10 = S/
34.00
S/2,720.00
Almacén de Surco 269 m2, S/27.00 el
m2
S/7,263.00
Búsqueda, ubicación y retiro de los
productos solicitados para despacho
aprox. 192 piezas S/1+igv c/u
S/192.00
Búsqueda, ubicación y retiro de los
productos solicitados para despacho
aprox. 192 piezas $1.50+igv c/u =
$288.00 x T.C. 3.40 = S/979.20
S/979.20
Gasto administrativo (5%) de lo
facturado = S/2,372.00 x 0.05 =
S/118.60
S/118.60
Gasto administrativo (5%) de lo
facturado = S/3,822.28 x 0.05 =
S/191.11
S/191.11
*Sueldo del Encargado de Almacén
S/2500.00 + Auxiliar de almacén
S/1,500.00 + gratificación + beneficios
sociales
S/5,475.56
Servicios básicos: luz, agua,
mantenimiento, entre otros.
S/ 2,600.00
Total S/15,338.56 S/2,490.60 S/4,013.39
Arreglo del almacén local Surco S/ 6,124.58
Nota. Elaboración propia, 2019.
*Cálculo mensual de gastos administrativos del personal de almacén:
Sueldos Encargado almacén y auxiliar (S/2500.00 +S/1500.00) = S/4,000.00
37
Cálculo de beneficios mensuales por los 2 trabajadores de almacén:
2 gratificaciones al año /12= S/8000.00/12 = S/ 666.67
Beneficios sociales = 1sueldo + 1/6gratificación =
((S/4000.00+(S/4000/6))/12)= S/ 388.89
EsSalud 9% = 14 sueldos *0.09 =S/4,000.00x14*0.09/12= S/ 420.00
Total gastos administrativos del personal de almacén= S/ 5,475.56
Asimismo, los costos por el método de costeo directo: variables y fijos se
representan como sigue:
Tabla 8
Costos por el método de costeo directo: variables y fijos.
Costeo directo Almacén
Surco
Operador
Logístico
IMUDESA
Operador
Logístico
TRANSEL
Costo Fijo:
Almacenaje
S/7,263.00
S/1,700.00
S/2,720.00
Costo Fijo:
*Sueldo del Encargado de Almacén
S/2500.00 + Auxiliar de almacén
S/1,500.00 + gratificación + beneficios
sociales
S/5,475.56
Costo Fijo:
Servicios básicos: luz, agua,
mantenimiento, entre otros.
S/ 2,600.00
Total Costo Fijo
S/15,338.56
S/1,700.00
S/2,720.00
Costo Variable:
Recepción, desconsolidación, registro y
supervisión de mercadería
S/480.00
S/123.08
Costo Variable:
S/192.00
S/979.20
38
Búsqueda, ubicación y retiro de los
productos solicitados para despacho
Costo Variable:
Gasto administrativo
S/118.60 S/191.11
Total Costo Variable
S/790.60
S/1,293.39
Costo Total = Costo Fijo + Costo
Variable
S/15,338.56
S/2,490.60
S/4,013.39
Arreglo del almacén local Surco S/ 6,124.58
Nota: Elaboración propia, 2019.
Se puede observar que los costos totales por continuar en el local de Santiago de
Surco es S/15,338.56, optar por los servicios tercerizados ofrecidos por el operador
IMUDESA es S/2,490.60 y por el operador TRANSEL es S/4,013.39.
Ambos operadores ofrecen amplia experiencia y especialidad en el rubro de
almacenes, por un tema de costos se eligió al operador logístico IMUDESA.
A continuación se hace el análisis costo beneficio de la alternativa Local de Surco
e IMUDESA siendo como sigue:
Costo total mensual en el local de Surco: S/ 15,338.56-
Costo total mensual operador logístico IMUDESA: S/ 2,490.60
S/ 12,847.96
Se puede observar que el costo mensual de los servicios ofrecidos por el operador
IMUDESA es S/2,490.60 mientras que el costo mensual por el almacenaje en el local de
Surco es S/15,338.56, existiendo un ahorro mensual de S/12,847.96 que equivale al
83.76% (S/12,847.96 *100/15,338.56).
Se debe considerar en el Flujo de Caja Cash Flow el desembolso por única vez del
arreglo del almacén del local alquilado de Santiago de Surco ascendente a S/ 6,124.58.
39
4.3 Elección y viabilidad de la solución escogida
Para reflejar como quedaría el Estado de Resultados con la propuesta de la
Alternativa 1 seguir alquilando en el local de Santiago de Surco y realizar los arreglos en el
área de almacén vs la Alternativa 2 contratar los servicios de almacenaje y despacho al
operador logístico IMUDESA, se presenta el Estado de Resultados proyectado siguiente:
Pal Harmony Perú S.A.C.
R.U.C. 20431712165
Estado de Resultados del 01 de enero al 31 de diciembre del 2019
(Expresado en nuevos soles)
Almacén Surco Operador Logíst.IMUDESA
Ventas netas 4’020,000.00 4’020,000.00
Costo de ventas 3’015,000.00 3’015,000.00
Utilidad Bruta 1’005,000.00 1’005,000.00
Gastos operativos 0.00 0.00
Gastos administrativos 336,660.00 182,484.48*
Gastos de ventas 372,250.00 372,250.00
Utilidad Operativa 296,090.00 450,265.52
Ingresos financieros
Otros egresos __________ __________
Resultado antes de imp. renta 296,090.00 450,265.52
Impuesto a la renta 29.50% 87,347.00 132,828.00
Resultado del ejercicio 208,743.00 317,437.52
*336,660.00- (S/12,847.96*12=S/154,175.52) = S/182,484.48
Con la proyección del Estado de Resultados correspondiente al año 2019 entre
seguir operando en el local de Santiago de Surco y el operador logístico IMUDESA, se
puede observar que con la implementación de la tercerización del almacén, la compañía
aumentaría su Utilidad operativa y el Resultado antes de impuesto a la renta. La variación
del incremento del Resultado del ejercicio es S/108,694.52 que es equivalente a 52.07%
más.
Ratios de Gestión:
Margen Operativo = Utilidad Operativa = 296,090.00 = 0.074 Local de Surco Ventas 4’020,000.00
40
Margen Operativo = Utilidad Operativa = 450,265.52= 0.11 Operador Logístico Ventas 4’020,000.00
El margen operativo en el local de Santiago de Surco es de 7.4% mientras que el
margen operativo con el operador logístico es 11%, existiendo un margen diferencial de
3.6%.
Con la finalidad de medir la rotación de inventarios se presentan las siguientes ratios
de gestión:
Ratios de Gestión:
Rotación de Inventarios (veces) = Costo de Ventas = 3’015,000.00 = 5.55 = 6 veces
Inventario Promedio 543,224.50 Rotación Inventarios (días)= InventarioPromediox365 = 543,224.50x365 = 65.76 días
Costo de Ventas 3’015,000.00
La rotación de inventarios es de 6 veces al año, es decir tuvieron movimiento cada
2 meses, la mercadería permaneció en el almacén 2 meses antes de ser vendida, siendo
la rotación cada 66 días.
41
Flujo de Caja
Con la finalidad de realizar un análisis gerencial de beneficio costo, se presenta el siguiente Flujo de caja (cash flow), considerando la
opción de seguir con las operaciones de almacenamiento en el local de Santiago de Surco:
Tabla 9. Flujo de Caja Cash Flow Proyectado - Local de Santiago de Surco.
Nota: Elaboración propia, 2019.
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Saldo inicial S/.4,845.46 S/.3,566.34 S/.8,411.80 S/.13,257.26 -S/.2,518.11
Ingresos
Ventas en efectivo 30% S/.118,590.00 S/.118,590.00 S/.118,590.00 S/.118,590.00 S/.118,590.00 S/.118,590.00
Ventas al crédito:
Cobro vtas al crédito 30días S/.79,060.00 S/.79,060.00 S/.79,060.00 S/.79,060.00 S/.79,060.00 S/.79,060.00
Cobro vtas al crédito 60días S/.79,060.00 S/.79,060.00 S/.79,060.00 S/.79,060.00 S/.79,060.00 S/.79,060.00
Cobro vtas al crédito 90días S/.118,590.00 S/.118,590.00 S/.118,590.00 S/.118,590.00 S/.118,590.00 S/.118,590.00
Total Ingresos S/.395,300.00 S/.395,300.00 S/.395,300.00 S/.395,300.00 S/.395,300.00 S/.395,300.00
Egresos
Compra de mercadería S/.251,250.00 S/.251,250.00 S/.251,250.00 S/.251,250.00 S/.251,250.00 S/.251,250.00
Pago de remuneraciones S/.35,350.00 S/.35,350.00 S/.35,350.00 S/.35,350.00 S/.35,350.00 S/.35,350.00
Pago AFP's S/.4,595.50 S/.4,595.50 S/.4,595.50 S/.4,595.50 S/.4,595.50 S/.4,595.50
Pago EsSalud S/.3,181.50 S/.3,181.50 S/.3,181.50 S/.3,181.50 S/.3,181.50 S/.3,181.50
Pago CTS S/.20,620.84
Pago de impuestos igv justo S/.71,154.00 S/.71,154.00 S/.71,154.00 S/.71,154.00 S/.71,154.00 S/.71,154.00
Pago de impuesto a la renta S/.5,930.00 S/.5,930.00 S/.5,930.00 S/.5,930.00 S/.5,930.00 S/.5,930.00
Pago de servicios públicos S/.2,600.00 S/.2,600.00 S/.2,600.00 S/.2,600.00 S/.2,600.00 S/.2,600.00
Pago de alquiler 389m2 S/.12,393.54 S/.12,393.54 S/.12,393.54 S/.12,393.54 S/.12,393.54 S/.12,393.54
Pago de fletes S/.4,000.00 S/.4,000.00 S/.4,000.00 S/.4,000.00 S/.4,000.00 S/.4,000.00
Arreglo del local de Surco S/.6,124.58
Total Egresos S/.390,454.54 S/.396,579.12 S/.390,454.54 S/.390,454.54 S/.411,075.38 S/.390,454.54
Saldo final (Ingresos-
Egresos) S/.4,845.46 S/.3,566.34 S/.8,411.80 S/.13,257.26 -S/.2,518.11 S/.2,327.35
42
A continuación se presenta el Flujo de caja (cash flow), considerando la opción de tercerización de operaciones
logísticas con el operador IMUDESA:
Tabla 10. Flujo de Caja Cash Flow Proyectado – Operador Logístico IMUDESA.
Nota: Elaboración propia, 2019.
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Saldo inicial S/.18,295.80 S/.36,591.60 S/.54,887.40 S/.73,183.20 S/.73,191.50
Ingresos
Ventas en efectivo 30% S/.118,590.00 S/.118,590.00 S/.118,590.00 S/.118,590.00 S/.118,590.00 S/.118,590.00
Ventas al crédito:
Cobro vtas al crédito 30días S/.79,060.00 S/.79,060.00 S/.79,060.00 S/.79,060.00 S/.79,060.00 S/.79,060.00
Cobro vtas al crédito 60días S/.79,060.00 S/.79,060.00 S/.79,060.00 S/.79,060.00 S/.79,060.00 S/.79,060.00
Cobro vtas al crédito 90días S/.118,590.00 S/.118,590.00 S/.118,590.00 S/.118,590.00 S/.118,590.00 S/.118,590.00
Total Ingresos S/.395,300.00 S/.395,300.00 S/.395,300.00 S/.395,300.00 S/.395,300.00 S/.395,300.00
Egresos
Compra de mercadería S/.251,250.00 S/.251,250.00 S/.251,250.00 S/.251,250.00 S/.251,250.00 S/.251,250.00
Pago de remuneraciones S/.31,350.00 S/.31,350.00 S/.31,350.00 S/.31,350.00 S/.31,350.00 S/.31,350.00
Pago AFP's S/.4,075.50 S/.4,075.50 S/.4,075.50 S/.4,075.50 S/.4,075.50 S/.4,075.50
Pago EsSalud S/.2,821.50 S/.2,821.50 S/.2,821.50 S/.2,821.50 S/.2,821.50 S/.2,821.50
Pago CTS S/.18,287.50
Pago de impuestos igv justo S/.71,154.00 S/.71,154.00 S/.71,154.00 S/.71,154.00 S/.71,154.00 S/.71,154.00
Pago de impuesto a la renta S/.5,930.00 S/.5,930.00 S/.5,930.00 S/.5,930.00 S/.5,930.00 S/.5,930.00
Pago de servicios públicos S/.2,600.00 S/.2,600.00 S/.2,600.00 S/.2,600.00 S/.2,600.00 S/.2,600.00
Pago de alquiler 120m2 S/.3,823.20 S/.3,823.20 S/.3,823.20 S/.3,823.20 S/.3,823.20 S/.3,823.20
Pago operador logístico S/2,490.60 S/2,490.60 S/2,490.60 S/2,490.60 S/2,490.60 S/2,490.60
Pago de fletes S/.4,000.00 S/.4,000.00 S/.4,000.00 S/.4,000.00 S/.4,000.00 S/.4,000.00
Total Egresos S/.377,004.20 S/.377,004.20 S/.377,004.20 S/.377,004.20 S/.395,291.70 S/.377,004.20
Saldo final (Ingresos - Egresos) S/.18,295.80 S/.36,591.60 S/.54,887.40 S/.73,183.20 S/.73,191.50 S/.91,487.30
43
En el Flujo de Caja Cash Flow proyectado del operador logístico IMUDESA no se está
considerando lo siguiente:
Las remuneraciones mensuales del personal de almacén de S/2500.00+
S/1500.00 = S/3,500.00, que a su vez disminuye el pago de AFP’s, EsSalud y
CTS.
El pago total del alquiler de 389m2 del local de Santiago de Surco
Si se está considerando lo siguiente:
Pago de alquiler de 120m2 solo por oficinas
Pago de operador logístico
Conclusión:
Al realizar la comparación de los egresos reflejados en el Flujo de Caja Cash Flow del
local de Santiago de Surco con el Flujo de Caja Cash Flow considerando la tercerización
logística, se puede observar una disponibilidad de efectivo significativa en el saldo final de
la caja con el operador logístico, siendo ello un ahorro para la compañía.
44
5 Capítulo V: Implementación de la Propuesta
El área de almacén de la empresa Pal Harmony Perú S.A.C. en el local ubicado en el
distrito de Santiago de Surco es de 269 m2, distribuidos de la forma siguiente: 40% solo
para almacenaje de mercadería, otro 40% para la zona de carga y descarga, recepción,
preparación de pedidos y maniobra, y el otro 20% restante para almacenaje de otros
productos.
Con la finalidad de reducir los costos de almacenaje de la compañía, se propone la
implementación de la tercerización de las operaciones logísticas, al operador Inversiones
Marítimas Universales S.A. IMUDESA perteneciente al Grupo AGUNSA, elegido por sus
bajos costos y experiencia en el mercado de almacenes.
5.1 Implementación de la propuesta de solución
Con la implementación de la propuesta de solución considerando la alternativa 2,
en la que se opta por realizar operaciones de almacenamiento con el operador logístico
AGUNSA - IMUDESA, Pal Harmony Perú S.A.C. representaría la estructura orgánica
siguiente:
Figura 13. Nuevo organigrama con la implementación de la propuesta de la alternativa elegida. Elaboración Propia, 2019.
45
La implementación del traslado de mercadería al nuevo almacén es como sigue:
Tabla 11. Proceso de traslado al nuevo almacén.
Tareas Descripción de las tareas
Tarea 1: Coordinar con el nuevo almacén contratado el día
del traslado de la mercadería, ellos realizarán el
servicio de transporte, se le debe indicar el número
de paletas para cuantificar cuantos vehículos van a
venir.
Tarea 2 El personal de Pal Harmony realizará un inventario
físico de la mercadería con los datos siguientes:
código, producto, cantidad, unidad de medida,
bultos, lote, fecha de producción, fecha de
vencimiento, envase.
Tarea 3: Se debe acomodar, paletizar y colocar strech film a
toda la mercadería.
Tarea 4: Día de traslado de mercadería, se contrató un
seguro de traslado de carga.
Tarea 5: El nuevo almacén revisará que toda la mercadería
este conforme a la lista entregada por Pal
Harmony.
Tarea 6: El almacén estará apto para empezar a realizar los
despachos.
Tarea 7: Conclusión del Proceso
Nota: Elaboración propia, 2019.
Figura 14. Flujograma de coordinación del traslado de mercadería al nuevo
almacén. Elaboración propia, 2019.
46
5.2 Cronograma
El cronograma que se presenta a continuación detalla las tareas y/o actividades
que se realizaran desde la coordinación del traslado de la mercadería del local de Santiago
de Surco hasta el local de almacenaje de IMUDESA, indicándose el inicio y fin de la
operación.
Tabla 12. Proceso de traslado al nuevo almacén indicando tiempo de ejecución.
Nombre de la Tarea Duración Fecha de
inicio
Fecha fin
1. Coordinar con el nuevo
almacén contratado el día del
traslado de la mercadería,
ellos realizarán el servicio de
transporte, se le debe indicar
el número de paletas para
cuantificar cuantos vehículos
van a venir.
1 día
20/01/2019
20/01/2019
2. El personal de Pal Harmony
realizará un inventario físico
de la mercadería con los datos
siguientes: código, producto,
cantidad, unidad de medida,
bultos, lote, fecha de
producción, fecha de
vencimiento, envase.
4 días
29/01/2019
01/02/2019
3. Se debe acomodar, paletizar y
colocar strech film a toda la
mercadería.
2 día
01/02/2019
02/02/2019
4. Día de traslado de
mercadería, se contrató un
seguro de traslado de carga.
1 día
04/02/2019
04/02/2019
5. El nuevo almacén revisará que
toda la mercadería este
2 días
05/02/2019
05/02/2019
47
conforme a la lista entregada
por Pal Harmony.
6. El almacén estará apto para
empezar a realizar los
despachos.
1 día
06/02/2019
06/02/2019
Nota: Elaboración propia, 2019.
.
5.3 Presupuesto
Para la implementación del servicio de tercerización logística se realizó el
presupuesto siguiente:
Tarea 1:
La coordinación con el nuevo almacén sobre el día del traslado de la mercadería, se realizó
dentro del horario de trabajo.
Tarea 2:
El personal de Pal Harmony realizará un inventario físico de la mercadería con los datos
siguientes: código, producto, cantidad, unidad de medida, bultos, lote, fecha de producción,
fecha de vencimiento, envase, para este proceso se contrató a 2 personas, duró 4 días, el
importe fue S/ 640.00.
Tarea 3:
Se debe acomodar, paletizar, colocar strech film y detallar una lista de la mercadería que
contiene cada paleta, importe S/160.00.
Tarea 4:
Día del traslado de la mercadería, se contrató 2 trailers, cada uno a S/650.00 y un seguro
por el traslado de carga S/850.00, el importe total fue de S/2,150.00.
Tarea 5:
El nuevo almacén revisará que toda la mercadería este conforme a la lista entregada por
Pal Harmony, no cobraron por este servicio.
48
Tarea 6:
El almacén estará apto para empezar a realizar los despachos, se empezará a cobrar por
cada servicio que se realice.
La implementación de la propuesta ascendió a S/ 2,950.00
A continuación, se detalla el Presupuesto estimado en el primer mes de ejecución:
Tabla 13. Presupuesto estimado en el primer mes de ejecución con el operador logístico.
Item Cantidad Unid.
Medida
Descripción Valor
Unitario
Precio
Unitario
Total
1 80 Piezas Almacenamiento
mes o fracción
S/ 21.25 S/ 25.07 S/ 1,700.00
2 40 Piezas Manipuleo
recepción de bulto
S/ 12.00 S/ 14.16 S/ 480.00
3 192 Piezas Despacho
manipuleo entrega
de bulto
S/ 1.00 S/ 1.18 S/ 192.00
4 1 Pieza Gasto
administrativo 5%
de lo facturado
S/ 118.60
Sub Total S/ 2,490.60
IGV S/ 448.31
Total S/2,938.91
Nota: Las 80 Piezas del ítem 1 indican el número posiciones o pallet de almacenaje,
las 40 piezas del ítem 2 son los números de bultos aproximados que se recepcionan
al mes, las 192 piezas del ítem 3 son los números de bultos que se despachan al
mes y el ítem 4 es el 5% del total facturado S/2,372.00
(S/1,700.00+S/480.00+S/192.00) x 0.05= S/118.60. Pal Harmony Perú S.A.C.
Elaboración propia, 2019.
49
6
7 Conclusiones
1. Queda demostrado en el punto 4.2.2 Evaluación de alternativas presentadas, que
el presente trabajo de suficiencia profesional cumple con el Objetivo General
planteado en el proyecto: Demostrar que la tercerización logística reducirá los
costos en el área de almacén de la Empresa Pal Harmony Perú S.A.C. Callao 2019,
siendo el ahorro mensual para la compañía de S/12,847.96 que equivale al 83.76%
de ahorro respecto a lo que venía desembolsando al desempeñar las mismas
actividades en el local de Santiago de Surco.
2. Queda demostrado en el punto 4.3. Elección y viabilidad de la solución escogida.
Flujo de Caja, el primer objetivo específico: Demostrar que el control de los costos
reducirán los costos de operatividad en el área de almacén. Callao. 2019; para ello,
se realizó el Flujo de Caja Cash Flow proyectado con los egresos que se realizan
estando en el local de Santiago de Surco y el Flujo de Caja Cash Flow proyectado
con los egresos que se realizarían con el operador logístico IMUDESA
considerando las mismas actividades, con lo cual se concluye que al finalizar el
primer semestre aumenta en S/89,159.95.
3. El objetivo específico número 2 indica demostrar que la flexibilidad en los procesos
reducirán los costos de operatividad en el área de almacén. Callao. 2019, para ello,
en el punto 4.1 alternativa 2 se detallaron los procesos de recepción y despacho de
mercadería operados en el distrito de Santiago de Surco y la cotización presentada
por el almacén AGUNSA – IMUDESA. La ventaja que tiene AGUNSA – IMUDESA
a parte de los bajos costos y su amplia experiencia en operaciones logísticas, es
contar con vehículos para realizar la distribución, por ello, los despachos se pueden
atender desde tempranas horas a nuestros clientes, caso contrario ocurría cuando
la empresa se ubicaba en el local de Santiago de Surco porque el servicio de
transporte se tercerizaba y los trabajadores empezaban a trabajar a partir de las
8:30am.
50
8
9 Recomendaciones
1. Con la finalidad de seguir reduciendo costos de almacenaje se sugiere realizar una
adecuada planificación de compras considerando un presupuesto anual proyectado
y evitar sobre stock que devienen en costos de almacenamiento.
2. Para poder controlar los costos siempre es necesario conocerlos, cuantificarlos y
medirlos, es una constante su evaluación en cada período para su reducción sin
que ello afecte la operatividad eficiente de la empresa.
3. La flexibilidad en los procesos de las operaciones de almacén como son recepción,
almacenaje, despacho y distribución son importantes para toda compañía, estos
deben adecuarse en función a los requerimientos de los clientes para su pronta y
mejor atención, logrando la satisfacción de los mismos.
4. Con la finalidad de contribuir al cuidado y preservación del medio ambiente se
sugiere evaluar la implementación de la logística inversa dentro de todos los
procesos de la compañía.
5. Es importante evaluar y establecer la aplicación del Sistema de Análisis de Peligros
y Puntos Criticos de Control – APPC (HACCP), desde la adquisición del producto
hasta su distribución, para identificar, prevenir, controlar, comprobar y de ser el
caso establecer medidas correctivas.
6. El presente estudio comprende el período de tiempo de evaluación de un año con
un movimiento de almacén de 80 paletas mensuales, pero si a futuro se presentará
mayor movimiento se tendría que volver a realizar una nueva evaluación.
51
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Management de la Universidad de Palermo, 2, 3-4. Recuperado de
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54
11 Anexos
Anexo 1: Cotización Transel S.A.C.
COTIZACION SERVICIO ALMACENAJE GRUPO HARMONY
Sobre la base de 100 posiciones
22 De Noviembre del 2018 TARIFAS DE RECEPCION
Tarifa Dólares
RECEPCION
Cuadrilla Contenedor de 20” $ 58.00
Cuadrilla Contenedor de 40” $ 70.00
Cuadrilla de Furgón $ 42.50
Carga suelta por pallet $ 5.00
Recepción mínima $ 5.00
Montacarga 03 ton (hora o fracción) $ 25.00
Conteo unitario $ 0.03
Servicio extraordinario $ 30.00
TARIFAS ALMACENAJE
Servicio Tarifa Dólares
Almacenaje simple en rack por posición $ 10.00
Facturación mínima de almacenaje 10 POSICIONES
Seguro por el valor declarado 0.05%
Seguro mínimo $ 16.00
TARIFAS DE DESPACHO
Tarifa Dólares Observaciones
DESPACHO
Cuadrilla Contenedor de 20” $ 58.00
Cuadrilla Contenedor de 40” $ 70.00
Cuadrilla de Furgón $ 42.50 Medio Furgón $25.00
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Carga suelta por pallet $ 1.50
Montacarga 03 ton (hora o fracción) $ 25.00 Hora o fracción
Despacho mínimo $ 5.00
Tarifa Dólares Observaciones
SERVICIOS
Conteo unitario $ 0.03
Picking/Packing $ 0.080 por caja/unidad
Etiquetado $ 0.03 unidad
Rotulado Simple $ 0.050 por caja
Acondicionado $ 0.10 por caja
Servicio de Embalaje $ 0.14 por caja
Fraccionamiento $ 0.50 Por kilos o galones
Servicio administrativo $ 25.00
Inventario $ 3.00 por paleta
Falso Movimiento $ 10.00 Por pedido preparado anulado
Re impresión de Guías de Remisión $ 0.50 por unidad
Impresión de G/R electrónicas $ 0.50 por unidad
Movilización de paleta $ 1.50 por paleta
Servicio Extraordinario $ 30.00 Por hora o fracción
Facturación mínimo de servicios $ 5.00
SERVICIOS
1. Almacenaje :
a. Considera el servicio de almacenaje en racks de medidas 1.2x1.0x1.30
b. La facturación es por períodos de 30 días adelantados, se utilice el
almacén el mes entero o la fracción de mes.
c. La facturación posterior es sobre saldos de mercadería
d. Cada ingreso genera una orden de depósito y su correspondiente
facturación.
2. Recepción de la Carga
a. Considera recepción de carga paletizada de 1.2X1.0X1.30 o suelta para
paletizar
b. Sólo se considera el uso de cuadrilla
c. De requerirse un recurso adicional se facturará de acuerdo a tarifario
vigente
3. Despacho
a. Se considera el uso de montacarga o cuadrilla
b. De requerirse otro recurso se facturará de acuerdo a tarifario.
4. Servicios
a. Servicios no contemplados serán cotizados en su oportunidad.
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Periodos de 30 días por adelantado. Facturación posterior sobre los saldos de la mercadería.
Cancelación de facturas 07 días después de su recepción. Para el retiro total de la mercadería se debe cancelar todos los servicios
OTROS SERVICIOS Servicio Extraordinario US$ 30 por hora o fracción Cuadrilla Se cotiza de acuerdo trabajo realizado IMPORTANTE
El servicio extraordinario será solicitado dentro del horario normal de oficina a fin de realizar las coordinaciones con el personal que atenderá el servicio
De producirse alguna variación en los costos correspondientes a servicios de terceros será incorporada a la tarifa previa comunicación
La presente propuesta ha sido elaborada en base a la información proporcionada por el cliente, de variar cualquiera de las características y condiciones declaradas respecto a la carga, condiciones de embalaje y/o almacenamiento, TRANSEL podrá modificar los términos de la presente propuesta previa comunicación al cliente.
Vigencia máxima de tarifas acordadas: 03 meses Confirmación de ingreso con 24 horas. Nuestras pólizas de seguro no contemplan coberturas para pagos de lucro
cesante. Todas las tarifas expresadas en la presente cotización están sujetas a la
aplicación del I.G.V. La aceptación de las tarifas deberá ser por escrito y antes del ingreso de la
mercadería, de lo contrario de darán por aceptadas las tarifas expuestas Los reclamos de facturación y devolución de facturas deberán presentarse dentro
de los 7 días calendario posterior a la recepción de las facturas, de exceder este plazo las facturas deberán ser canceladas para poder iniciar el proceso de reclamo.
Aquellas solicitudes de re facturación donde el motivo de esta no responde a un error de TRANSEL , el cliente deberá realizar el pago de gastos
administrativos(US$ 10.00) previos a la entrega de las facturas. Otros servicios no contemplados en cotización, de requerirse o haberse generado
se cotizarán en su momento. Tamaño de palets de 1.2x1.0x1.3 Horario de Atención de Lunes a Viernes 8 a 1pm y 2 a 6.30 pm, Sábado 8 a 12
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Anexo 2: Cotización operador logístico
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61
Anexo 3: Modelo de solicitud de despacho
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