Reducción del tiempo de ciclo para el aumento de la...

Reducción del tiempo de ciclo para el aumento de la productividad en el proceso de elaboración

de concentrado para gallinas ponedoras.

Andrés Felipe Molano Zapata [email protected]

Carlos Materón Acevedo [email protected]

Trabajo para el diplomado de Lean-Seis Sigma con modalidad Green Belt como opción de grado

para el título de Ingeniero Industrial.

Asesor: Ileana Gloria Pérez, Doctor (PhD) en ingeniería industrial.

Universidad de San Buenaventura Colombia

Facultad de Ingeniería

Programa de Ingeniería Industrial

Santiago de Cali, Colombia

2018

Citar/How to cite [1]

Referencia/Reference

Estilo/Style: IEEE (2014)

[1] A. F. Molano Zapata y C. Materón Acevedo, “Reducción del tiempo de ciclo

para el aumento de la productividad en el proceso de elaboración de concentrado

para gallinas ponedoras,”, Trabajo de grado Ingeniería Industrial, Universidad de

San Buenaventura Cali, Facultad de Ingeniería, Seleccione año.

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Agradecimientos

Primero queremos agradecer a Dios y a la virgen, de guiarnos en el camino que durante cinco

años recorrimos, por darnos la oportunidad de conocer personas maravillosas e importantes, que

han sido parte de nuestro proceso de aprendizaje como Ingenieros Industriales. A nuestros padres

que nos dieron la oportunidad y la confianza de estudiar la carrera que tanto amamos, la cual cada

día nos hace sentir más orgullos y sobre todo que ahora tenemos la certeza de que escogimos es

lo que realmente siempre quisimos y verdaderamente nos apasiona.

A los docentes: Ileana Gloria Pérez, Gabriel Rueda, José Alberto Rojas y Julián Rivera por

guiarnos estos meses que fueron de trabajo intenso, con los conocimientos que nos transmitieron

pudimos sacar el proyecto adelante. Un reconocimiento especial a la profesora Ileana y Gabriel

que fueron nuestros asesores de proyecto ya que con sus consejos, correcciones y ayuda pudimos

lograr a nuestro parecer un excelente proyecto.

A la empresa Concentrados la Bastilla gracias por permitirnos desarrollar el proyecto en su

empresa ya que sin ellos no lo hubiéramos logrado, al equipo de trabajo que siempre estuvo

dispuesto a ayudarnos, enseñarnos todo lo referente al proceso productivo y a su excelente

colaboración durante el tiempo que duró la realización del proyecto, gracias por aceptar las

recomendaciones dadas, porque no todas las personas aceptan los cambios de una forma buena

como los recibieron ustedes.

Por ultimo gracias, infinitas gracias a la Universidad de San Buenaventura Cali, la universidad

que tanto amamos y siempre llevaremos en nuestros corazones y mentes, porque fue ahí donde

aprendimos todo lo que nos llevamos como profesionales, donde pasamos días maravillosos y

cuyos recuerdos siempre perduraran en nosotros.

TABLA DE CONTENIDO

RESUMEN ...................................................................................................................................... 7

I. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 8

II. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA .................................................................................. 9

A. Pregunta de investigación ............................................................................................................10

III. OBJETIVOS ...................................................................................................................... 10

A. Objetivo general ...........................................................................................................................10

B. Objetivos específicos .....................................................................................................................10

IV. JUSTIFICACIÓN ............................................................................................................. 11

V. MARCO REFERENCIAL ............................................................................................... 12

A. Marco contextual ..........................................................................................................................12

B. Antecedentes .................................................................................................................................13

C. Marco Conceptual ........................................................................................................................15

D. Marco teórico ................................................................................................................................16

VI. METODOLOGÍA ............................................................................................................. 19

A. Enfoque .........................................................................................................................................19

B. Diseño de la Investigación ............................................................................................................19

C. Población .......................................................................................................................................19

D. Instrumentos de recolección de datos .........................................................................................20

E. Fuentes de información ................................................................................................................20

VII. RESULTADOS .................................................................................................................. 21

A. Objetivo Específico #1 ..................................................................................................................21

1. Restricciones .............................................................................................................................21

B. Objetivo Específico #2 ..................................................................................................................36

C. Objetivo Específico #3 ..................................................................................................................37

2. Impactos: ...................................................................................................................................37

VIII. CRONOGRAMA .............................................................................................................. 53

IX. CONCLUSIONES ............................................................................................................. 55

X. RECOMENDACIONES ................................................................................................... 55

REFERENCIAS ........................................................................................................................... 56

ANEXOS ....................................................................................................................................... 59

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfica 1. Toneladas producidas por semana 2017 ...................................................................................10

Gráfica 2. Tiempo de ciclo total por lote. ..................................................................................................30

Gráfica 3. Tiempo de ciclo por subproceso. ..............................................................................................30

Gráfica 4. Gráfica de caja del tiempo de ciclo total por día de la semana..................................................31

Gráfica 5. Pareto tiempo muerto por hora de la muestra y día de la semana. ............................................32

Gráfica 6. Pareto por tipos de tiempos muertos. ........................................................................................33

Gráfica 7. Diagrama de causa y efecto. .....................................................................................................33

Gráfica 8. Prueba de hipótesis y diagrama de cajas del antes y después. ...................................................49

Gráfica 9. Comparación de productividad diaria antes vs después de la intervención. ..............................50

Gráfica 10. Tendencia de la productividad diaria a lo largo del tiempo ....................................................50

LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Beneficio económico del proyecto...............................................................................................12

Tabla 2. Diagrama IPO. .............................................................................................................................24

Tabla 3. Resumen Indicadores del Proyecto. .............................................................................................27

Tabla 4. Matriz de valoración de variables. ...............................................................................................27

Tabla 5. Matriz de valoración de variables por impacto y probabilidad de solución. ................................34

Tabla 6. 5 ¿por qué? de las causas raíces. ..................................................................................................35

Tabla 7. Lluvia de ideas de posibles soluciones a implementar. ................................................................36

Tabla 8. Plan de Soluciones. ......................................................................................................................37

Tabla 9. Beneficio económico esperado en un año tras la intervención del proceso. .................................38

Tabla 10. Secuencia de actividades en el alistamiento. ..............................................................................45

Tabla 11. Secuencia de actividades en la operación de cosido. .................................................................47

Tabla 12. Comparación de indicadores del proyecto antes y después de la intervención...........................52

Tabla 13. Plan de control. ..........................................................................................................................53

Tabla 14. Cronograma de actividades por etapa DMAIC. .........................................................................53

LISTA DE ILUSTRACIONES

Ilustración 1. Diagrama de Proceso ..........................................................................................................22

Ilustración 2. Diagrama SIPOC ................................................................................................................23

Ilustración 3. Diagrama VOC ...................................................................................................................25

Ilustración 4. Capacidad del proceso antes de intervención. .....................................................................26

Ilustración 5. Mapa de la cadena de valor (VSM) .....................................................................................29

Ilustración 6. Clasificación de sacos de materia prima..............................................................................39

Ilustración 7. Clasificación de insumos.....................................................................................................40

Ilustración 8. Sacos ordenados por paquetes para empaque de materia prima. .........................................40

Ilustración 9. Limpieza del área de alistamiento. ......................................................................................41

Ilustración 10. Fabrica días después de la implementación de las 5´S. .....................................................42

Ilustración 11. Layout de la fábrica y sus zonas. .......................................................................................43

Ilustración 12. Método de trabajo de alistamiento. ...................................................................................44

Ilustración 13. Comparación estadística del tiempo de ciclo de alistamiento Antes y Después. ...............45

Ilustración 14. Operación de empacado de producto. ...............................................................................46

Ilustración 15. Comparación de método de trabajo con cosedora de mano vs cosedora fija. ....................47

Ilustración 16. Comparación estadística del tiempo de ciclo de empacado, cosido y almacenado de PT

Antes y Después. ........................................................................................................................................48

Ilustración 17. Capacidad del proceso después de intervención ................................................................51

LISTA DE ANEXOS

Anexo 1. Project Charter. ...........................................................................................................................59

Anexo 2. Presupuesto del proyecto. ...........................................................................................................60

Anexo 3. Datos de producción diaria meses Julio –Agosto. .......................................................................61

Anexo 4. Prueba de normalidad datos de producción diaria. ......................................................................62

Anexo 5. Plan de recolección de datos. ......................................................................................................62

Anexo 6. Formato de recolección de tiempo por etapa del proceso............................................................63

Anexo 7. Costo de un operario. ..................................................................................................................64

Anexo 8. Formato de cumplimiento de 5´S. ...............................................................................................65

Anexo 9. Medición de tiempos de ciclo por etapa del proceso tras la implementación de mejoras. ...........66

Anexo 10. Datos de producción diaria meses Septiembre - Noviembre. ....................................................67

Anexo 11. Formato de control para subproceso de Alistamiento. ..............................................................68

Anexo 12. Formato de control para el subproceso de empaque, cosido y almacenado. ..............................69

Anexo 13. Carta de inicio diplomado. ........................................................................................................70

Anexo 14. Carta de finalización de diplomado. .........................................................................................71

Reducción del tiempo de ciclo para el aumento de la productividad… 7

RESUMEN

En el siguiente documento se presenta un proyecto de reducción el tiempo ciclo en proceso de

fabricación de concentrados para gallinas ponedoras con la finalidad de aumentar su productividad,

este proceso es realizado en la empresa Concentrados la Bastilla ubicada en la ciudad de Tuluá,

Valle. Se busca cumplir con la demanda actual del mercado la cual va en aumento, logrando así

mejorar la capacidad de producción de la empresa, incrementar la competitividad y

posicionamiento en el mercado. La ejecución del proyecto se realizará bajo la filosofía Lean Six

Sigma, implementando las diferentes herramientas con el objetivo de identificar, analizar y

solucionar los problemas que obstaculicen que el proceso sea optimo, todo esto basando la

ejecución del proyecto en la metodología DMAIC.

ABSTRACT

The following document presents a project to reduce the time cycle in process of manufacture of

concentrates for laying hens in order to increase their productivity, this process is conducted in the

company concentrates the Bastille located in the City of Tuluá, Valle. It seeks to meet the current

demand of the market which will increase, gaining thus improve the production capacity of the

company, increase competitiveness and positioning in the market. The implementation of the

project will take place under the philosophy of Lean Six Sigma, implementing different tools with

the aim of identifying, analyze and solve the problems that hinder the process optimal, all this on

the basis of the implementation of the project in the DMAIC methodology.


I. INTRODUCCIÓN

En Colombia, actualmente la competitividad en el mercado es muy fuerte, todo esto por la disputa

de las diferentes marcas para posicionarse como las mejores, es por esto que muchas empresas se

ven obligadas a la implementación de diferentes estrategias para mejorar el rendimiento y calidad

de sus productos o servicios, logrando así mayor satisfacción en sus clientes y aumentar la

rentabilidad.

El siguiente proyecto de diplomado sustenta la implementación de la metodología Lean Seis Sigma

a través de la metodología DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Innovar y Controlar) y de sus

herramientas, en la empresa Concentrados la Bastilla, la cual pertenece al sector industrial de la

ciudad de Tuluá Valle del Cauca, cuya actividad económica se basa en la producción de

concentrado para animales; con la gran competencia que se está viviendo en el mercado como fue

mencionado anteriormente y teniendo en cuenta que una de las áreas más importantes en la empresa

es el área de producción, ya que es en esta área donde se origina principalmente los requerimientos

del cliente con respecto al producto. Es por esto como se mencionó anteriormente que la empresa

decidió realizar el proyecto y poder aumentar la productividad en el proceso de elaboración de

concentrado para gallinas ponedoras y lograr responder a su mercado el cual día a día es más

exigente. Resulta pertinente exponer las acciones que fueron realizadas en la empresa para cumplir

satisfactoriamente con los objetivos propuestos. Para llevar a cabo el proyecto se realizó la fase

inicial que consistió en el diagnóstico del proceso productivo de elaboración de concentrado para

animales, posteriormente identificado el problema y ya definida una meta se procedió a medir datos

recolectados para ver cómo se encontraba el proceso, una vez que se midieron los datos se procedió

a analizarlos y tomar decisiones de cuales variables se iban a atacar para poder mejorar dicho

proceso, posteriormente al análisis de los datos y ya identificadas las variables a atacar se procedió

a implementar las mejoras que se vieron que mejorarían el proceso productivo, una vez realizadas

las implementaciones, se entró a la última etapa de la metodología que es el control, en esta etapa

se diseñaron unos formatos que permitirían controlar las etapas que se intervinieron en el proceso,

una ver diseñados los formatos se pasó a realizar un plan de control el cual daba explicación del

porqué de cada uno de los formatos y el porqué de la utilización de cada uno de estos.


II. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

Concentrados la Bastilla es una empresa ubicada en la ciudad de Tuluá, Valle, dedicada a la

elaboración de concentrado para diferentes tipos de animales, como lo son gallinas ponedoras,

pollos, vacas, cerdos entre otros; siendo el concentrado para gallinas ponedoras el producto

principal para la empresa al ser su carta de presentación en el mercado, representando un 69,8% de

las ventas de los productos ofrecidos en su portafolio, por tal razón este será el producto caso de

estudio en el mejoramiento del proceso productivo.

Actualmente la empresa presenta una línea base de productividad de 45 toneladas/semana, en el

gráfico 1, se puede observar el comportamiento de la productividad semanal durante el primer

semestre del año en curso, el cual presenta gran variabilidad; cabe resaltar que la empresa no cuenta

con una meta establecida para su productividad semanal, de igual forma no se manejan estándares

ni indicadores para su control. Por tal razón se evidencia la oportunidad de mejora en el proceso de

fabricación del producto caso de estudio, además que éste presenta un aumento en las ventas; en el

primer semestre del año 2016 se vendieron 980 toneladas de concentrado, comparado con el primer

semestre del año 2017 las ventas del producto fueron de 1.176 toneladas, lo que representa un

aumento del 20,3% de la demanda; adicionalmente por un proyecto de ampliación en la empresa,

el consumo interno de dicho producto va a aumentar aproximadamente en un 27%. Por esta razón

se determina la importancia del aumento de la productividad estableciendo una meta de 60

toneladas por semana, con el objetivo de satisfacer tanto la demanda interna como la externa

plenamente y no incurrir en tiempo de entrega elevados logrando tener un proceso productivo más

estable. La carta de presentación del proyecto se puede observar en el anexo 1.


Gráfica 1. Toneladas producidas por semana 2017

Fuente: los autores.

A. Pregunta de investigación

¿Cómo aumentar la productividad en el proceso de elaboración de concentrado para gallinas

ponedoras en la empresa Concentrados la Bastilla?

III. OBJETIVOS

A. Objetivo general

Aumentar la productividad en el proceso de elaboración de concentrado para gallinas ponedoras

en la empresa Concentrados la Bastilla.

B. Objetivos específicos

Diagnosticar la situación actual del proceso de producción de concentrado para gallinas

en la empresa Concentrados la Bastilla.

Diseñar un plan para el aumento de la productividad en el proceso de concentrado para

gallinas en la empresa Concentrados la Bastilla.

Implementar el plan para el aumento de la productividad en el proceso de concentrados

para gallinas en la empresa Concentrados la Bastilla

Mes

Semana Num.

may-17may-17may-17abr-17abr-17mar-17mar-17mar-17feb-17feb-17ene-17ene-17

2321191715131197531

60

50

40

30

Valo

r in

div

idual

_X=45,34

LCS=59,56

LCI=31,12

Mes

Semana Num.

may-17may-17may-17abr-17abr-17mar-17mar-17mar-17feb-17feb-17ene-17ene-17

2321191715131197531

20

15

10

5

0

Rango m

óvil

__

MR=5,35

LCS=17,47

LCI=0

1

Gráfica I-MR de Toneladas Producidas


IV. JUSTIFICACIÓN

Con la realización del proyecto, la empresa busca suplir la demanda que se está presentando en el

mercado, donde se debe tener en cuenta, que la empresa cuenta con dos tipos de clientes

actualmente, un cliente externo que genera una demanda de 29 toneladas/semana lo que representa

el 54,7% de las ventas de concentrado para gallinas ponedoras y un cliente interno que genera una

demanda de 24 toneladas/semana lo que representa el 45,3% de las ventas. Debido a un proyecto

de ampliación que se está realizando dentro de la empresa donde se está construyendo un nuevo

galpón de gallinas la demanda interna va aumentar aproximadamente un 27%, es decir, va a pasar

de consumir 24 toneladas/semana a 30 toneladas/semana, lo que generaría una demanda total de

60 toneladas/semana, lo que significaría que la meta que se estableció, es correcta para la

realización del proyecto.

Otro de los puntos importantes por lo cual se realiza el proyecto es que el proceso productivo va a

poder ser mejorado, a través de diferentes implementaciones realizadas en las etapas del proceso.

De acuerdo a la información que suministró la empresa, el costo de producción una tonelada de

concentrado para gallinas ponedoras es de $1.050.000 y se tiene una utilidad por tonelada de

$75.000 como se observa en la Tabla 1. Por tanto el ahorro esperado se da por un incremento en la

producción que a su vez deriva en un beneficio económico para la empresa, representado en

mayores utilidades.

Inicialmente, con una cantidad producida de 45 Toneladas/semanales (180 mensuales y 2160

anuales), la empresa obtiene una utilidad neta mensual de $13.500.000 y anual de $162.000.000.

Con la implementación de las mejores, que la producción pase a 60 Toneladas/semanales (240

mensuales y 2880 anuales), lo que incurriría en un incremento de la utilidad neta mensual de

$4.500.000 y anual de $54.000.000.


Tabla 1. Beneficio económico del proyecto.


V. MARCO REFERENCIAL

A. Marco contextual

La empresa Concentrados La Bastilla es una empresa fundada por Luz Piedad Acevedo y Jorge

Hernán Acevedo en el año 2000. Su actividad económica principalmente se ha basado en la

avicultura, ganadería y actividades industriales. Está ubicada en el Callejón la Bastilla vía parque

Carlos Sarmiento Lora a la entrada de Tuluá del Municipio del Valle del Cauca en Colombia.

Ubicado en una subregión del departamento, llamada Centro del Valle del Cauca. Motor comercial,

demográfico, cultural, industrial, financiero y agropecuario del centro-norte del Departamento. La

empresa se encuentra rodeada por diferentes empresas que han sido importantes para el desarrollo

de la ciudad, toda esta zona se ha convertido poco a poco en un importante sector industrial, cuanta

con un parque industrial donde se encuentras ubicadas importantes empresas de Tuluá sino que

también compañías Colombianas se han ubicado en el parque, esta Levapan importante empresa

de tradición Tulueña un poco más al sur está ubicada la nueva planta de Colombina y la empresa

Orense reconocida empresa productora de jugos. Los dueños de Concentrados la Bastilla también

Costo de producción por Tonelada 1.050.000$

Utilidad por Tonelada 75.000$

Producción Semanal

(Toneladas)

Producción Mensual

(Toneladas)

Costo de la

ProducciónIngreso x Venta Utilidad Mensual

Actual 45 180 189.000.000$ 202.500.000$ 13.500.000$

Mejorado 60 240 252.000.000$ 270.000.000$ 18.000.000$

Total 4.500.000$

BENEFICIO ECONÓMICO MENSUAL

Producción Mensual

(Toneladas)

Producción Anual

(Toneladas)

Costo de la

produccionIngreso x venta Utilidad Anual

Actual 180 2160 2.268.000.000$ 2.430.000.000$ 162.000.000$

Mejorado 240 2880 3.024.000.000$ 3.240.000.000$ 216.000.000$

Total 54.000.000$

BENEFICIO ECONÓMICO ANUAL


poseen una granja avícola ubicada en el mismo sector y la nueva plata de extrusión de soya que

lleva poco más de un año desde que empezó operaciones. Las empresas de este sector han sido de

mucha importancia para la ciudad debido que generan gran cantidad de empleos para los mismos

Tulueños y además han traído clientes de otras ciudades, Concentrados la Bastilla es el principal

productor y proveedor de concentrado de la ciudad.

B. Antecedentes

Para la realización de dicho trabajo se cuenta con la búsqueda de información previa permite

entender mucho más los diferentes procesos que presentan en diversas empresas u organizaciones,

de este modo se investigó en diferentes trabajos, revistas, libros; acerca de hechos antes vistos que

pueden ser de gran ayuda para la realización de dicho trabajo.

De esta forma se encontraron documentos de gran importancia que explican como la demanda

incierta puede llegar a afectar la producción y no permitir entregar un producto de manera correcta

y quedarle mal al cliente como se expresa en el artículo sobre la planificación para los sistemas con

capacidad incierta y aleatoria demanda para una producción optima [1] actualmente en la industria

manufacturera o en cualquier industria hay factores que hacen que la capacidad de la planta o de la

organización pueda ser incierta debido a mucho factores como la maquinaria que no sea de la

suficiente capacidad para suplir la demanda que se esté presentando en la empresa; debido a esto

una empresa siempre debe estar prepara para poder determinar o estar preparada a cualquier

situación de incertidumbre que se pueda llegar a presentar y de esta forma poder cumplir a clientes

o demás compañías que puedan estar solicitando producto. Para evitar cualquier situación de

incertidumbre se debe producir cantidades correctas del producto de acuerdo a sus históricos para

tener inventarios de seguridad para poder evitar situaciones como estas [2], una manera de evitar

situaciones que puedan generar incomodidades tanto para la gente de la planta como para los

clientes es lograr implementar algún tipo de mejora en la producción como el sistema Kanban el

cual es un sistema eficiente que se utiliza en plantas japonesas basándose en un sistema “Pull” es

decir de halar lo que permite es no generar inventarios innecesarios sino que se generan los

productos necesarios y se produciría lo que realmente se está demandando o solicitando [3] otra

herramienta importante que serviría para poder aumentar la producción de la planta es poder

implementar herramientas y técnicas de Lean Manufacturing que son de gran utilidad y se cree que

es la mejor herramienta de las que existen y la más utilizada, siendo esta herramienta tan importante


nos podría aportar muchísimo para poder dar solución a lo que se está presentando en la empresa

[4]. En un proyecto realizado en la empresa Big Bran S.A.S. para mejorar el proceso productivo de

los cereales ya que presentaba deficiencias y dificultades en el desarrollo de sus procesos de

producción, se optó por la implementación de herramientas Lean con el objetivo de poder lograr

mejorar el proceso productivo, logrando así disminuir los tiempos de producción en diferentes

etapas del proceso, además de esto los costos y generar menos desperdicios [5]. En proyectos

realizados en industrias agroindustriales como lo es la producción de panela orgánica, se evidencias

diferentes problemas los cuales no general el nivel de productividad deseado, identificando

diferentes problemas como lo son transportes innecesarios, falta de mantenimiento, procesos que

no agregan valor, movimientos innecesarios, entre otros, evidenciando oportunidades de mejoras

mediante las implementación de herramientas de Lean Manufacturing para la eliminación de los

diferentes desperdicios, con el objetivo de mejorar significativamente los niveles de productividad

del proceso, por tal motivo la implementación de 5´S mejorando las áreas y eliminando

movimientos innecesarios, ora de las herramientas fue la implementación del mantenimiento

autónomo siendo pilar de TPM, logrando un porcentaje mayor de utilización de maquinaria y

aumento del OEE, como resultados se obtiene un aumento de la productividad del 28% siendo de

gran impacto económico para la empresa al obtener una tasa interna de retorno del 60%. [6]

El análisis de la capacidad de rendimiento de una instalación teniendo en cuenta factores como el

entorno donde indica que la capacidad de producción de una planta desempeña un papel importante

en cuanto al apoyo que le puede dar a ingenieros y administradores debido al proceso que se debe

hacer de acuerdo al diseño y la optimización de la planta, por lo que se dice que el entorno es muy

importante para que el rendimiento de la planta sea optimo sebe tener en cuenta factores como la

fiabilidad, facilidad de mantenimiento y la capacidad de sus componentes, por lo que el trabajo que

se quiere realizar en la empresa objetivo se debe tomar muy en cuenta factores como estos que son

importantes para que haya buena productividad en la planta por su puesto sin dejar de lado el

problema central y la metodología a la cual se le quiere dar uso para dar solución a la problemática.

En este trabajo, analizan sus efectos en la producción, las decisiones de capacidad y la rentabilidad

de prefabricación. El análisis se realiza para un modelo de dos períodos con las decisiones de

capacidad y de fabricación en el primer período y las decisiones de fabricación y refabricación en

el segundo período. [7]


C. Marco Conceptual

Lean Manufacturing

Es una filosofía de trabajo que propone obtener mayores beneficios utilizando menos recursos, ha

sido seguido por empresas que desean aumentar su competitividad en el mercado, obteniendo

mejores resultados a la vez que emplean menos recursos. El objetivo primordial de LP es eliminar

todas actividades que no agregan valor en todo el proceso productivo [8].

Seis Sigma

Es una metodología rigurosa de mejoramiento desarrollada por Motorola en los años 80, cuyo

principio fundamental es el enfoque al cliente. La metodología propuesta para el desarrollo del

modelo es la DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar), soportada en diversas

herramientas seleccionadas para cada fase de la misma, y que conducen a la eliminación del

desperdicio en flujos y operaciones, reducción del tiempo de entrega, reducción de la variación en

los procesos y el aumento de valor [9].

Lean Seis Sigma

Lean Seis Sigma representa un enfoque integrado de dos metodologías que se han desarrollado, sin

embargo, pueden ser utilizadas de forma individual, Seis Sigma y Lean. Lean Manufacturing y Seis

Sigma sirven para reducir los desperdicios y costos, para aumentar la calidad y la velocidad de

entrega de los productos a los clientes [10].

Productividad

La productividad es un indicador que refleja que tan bien se están usando los recursos en la

producción de bienes y servicios [11]

DMAIC

DMAIC (definir, medir, analizar, mejorar y Control) se refiere a un enfoque de ciclo de vida basada

en datos a proyectos seis Sigma para mejorar el proceso [12].


SIPOC

El Diagrama SIPOC, por sus siglas en inglés Supplier – Inputs- Process- Outputs – Customers, es

la representación gráfica de un proceso de gestión. Esta herramienta permite visualizar el proceso

de manera sencilla, identificando a las partes implicadas en el mismo [13].

Project Chárter

La carta del proyecto es un "documento emitido por el iniciador del proyecto o el patrocinador que

formalmente autoriza la existencia de un proyecto y proporciona el administrador de proyectos con

la autoridad para aplicar recursos organizacionales a las actividades del proyecto [14].

Estandarización:

La estandarización es todo aquello que está documentado y normal el comportamiento de la gente,

es decir, se puede interpretar como la brújula que orienta a las personas en la ejecución de una

actividad de la manera correcta todos los días, siendo establecidos mediante métodos, normas,

instructivos, etcétera. [15]

Tiempo de ciclo:

Se define como el tiempo que toma procesar una unidad, lote o tarea, ya que puede ser también

relacionado a un servicio, por lo cual es aquel tiempo transcurrido desde que se comienza la primera

actividad hasta la última necesaria para obtener el bien o servicio especificado. [16]

D. Marco teórico

Para las empresas dedicadas a la fabricación o procesamiento de productos, el rendimiento y la

eficiencia de la producción son factores sumamente importantes para el desarrollo de la empresa,

logrando que la productividad de la misma sea elevada gracias a la utilización óptima de sus

recursos, esto puede generar grandes beneficios ya sean tangibles como intangibles.

El concentrado para gallinas ponedoras el cual es fabricado bajo una composición de nutrientes

específica para obtención de resultados importantes como el crecimiento del ave, aumento de

niveles de producción y tamaño del huevo, además de lograr una alta calidad de la cascara del

huevo y diferentes beneficios para la salud del ave, como lo es el sistema digestivo y niveles de

estrés que pueda presentar el animal.


Lean Six Sigma surge a partir de la necesidad de reducir los desperdicios y la variabilidad en los

procesos, por lo cual se combina el enfoque de reducción de desperdicios de Lean a partir del

análisis estadístico que brinda Seis Sigma permitiendo identificar, analizar y solucionar diferentes

problemas. Lean Six Sigma tiene como objetivo la orientación a la efectividad organizacional, por

medio de una metodología enfocada a la mejora continua.

Lean Six Sigma es una filosofía organización estructura en cinco fases, las cuales se conocen como

la metodología DMAIC, haciendo uso de herramientas de las dos filosofías combinadas para un

análisis y solución de problemas más acertado. [17]

El proyecto será realizado bajo la metodología DMAIC, por medio del cumplimiento de la

estructura de cinco fases, las cuales son:

Definir: la primera fase de definición se identifica el proyecto a realizar, describiendo el problema,

definiendo los impactos de la situación, el equipo de trabajo y los objetivos establecidos, todo esto

documentado el Project chárter. [18]

Medir: la segunda fase es de medición, se realiza la caracterización del proceso en el cual se

identifican los requisitos clave de los clientes, las características más importantes y los parámetros

(variables de entrada) las cuales influyen directamente en el proceso productivo, con esto se logra

definir el sistema de medida y la capacidad del proceso. [19]

Analizar: para la tercera fase, el equipo de trabajo debe analizar los datos obtenidos tras la medición

y establecer hipótesis de las cauas raíces que están afectando el proceso, mediante diferentes

herramientas o software de análisis, que permitan representaciones gráficas de los datos. [20]

Mejorar: en esta fase, se plantean, se desarrollan y se implementan soluciones para eliminar la

causa que impide el funcionamiento óptimo del proceso. [21]

Control: Finalmente en la fase de control, consiste en diseñar y documentar los controles necesarios

para asegurar que los resultados positivos obtenidos tras la realización del proyecto se mantengan

en el tiempo. [22]

Existente diferentes tipos de herramientas para mejorar la productividad en una empresa, tales

como: SMED, Técnica 5S, TPM, Lean Manufacturing, Mejora continúa Kaizen, Kanban, entre

otras. Todas estas herramientas mencionadas anteriormente aportan diferentes alternativas de


mejoras a realizar en una empresa para que este mejore sus niveles de productividad y calidad. La

realización de este trabajo es bajo los lineamientos de Lean Six Sigma, por tal motivo la

importancia del conocimiento de las diferentes herramientas que nos puede aportar para obtener

diferentes beneficios al ser implementadas en la empresa Concentrados la Bastilla.

La manufactura esbelta conocida en ingles por Lean Manufacturing, consiste en la aplicación de

diferentes herramientas para el mejoramiento del proceso productivo, entre ellas algunas de las ya

mencionadas tales como: [23]

Las 5S: se definen como organización, orden, limpieza, limpieza estandarizada y disciplina,

esta técnica se puede instalar en producción en flujo, el control visual y en muchos casos,

apoyar el justo a tiempo. Los beneficios de implementar un sistema de trabajo bajo 5S permite

principalmente que el personal involucrado en las diferentes labores se encuentre motivado,

por lo cual se generan los siguientes beneficios: bajo despilfarro, mejor mantenimiento, mayor

calidad, crecimiento corporativo, entre otras. [24]

Sistema SMED: significa Single Minute Exchange of Die o cambio de dispositivos en minutos

de un solo dígito. Esto quiere decir que, bajo su filosofía, los cambios de referencia y los

montajes no pueden demorar más de 9 minutos y 59 segundos. es una herramienta de mejora

que permite reducir los tiempos de cambio de útiles de forma considerable, lo que se traduce

en un aumento de flexibilidad, productividad y eficiencia. [25]

Sistema Poka Yoke: es una técnica de calidad, la idea principal es la de crear un proceso donde

los errores sean imposibles de realizar. Un dispositivo Poka-yoke es cualquier mecanismo que

ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el

trabajador se dé cuenta y lo corrija a tiempo. Cuando no se permite que los errores se presenten

en la línea de producción, entonces la calidad será alta y el re-trabajo poco. Esto aumenta la

satisfacción del cliente y disminuyen los costos al mismo tiempo. [26]

Kaizen: Es una herramienta de mejoramiento continuo, Kaizen se enfoca a los empleados y a

la estandarización de los procesos. El objetivo es incrementar la productividad controlando los

procesos de manufactura mediante la reducción de tiempos de ciclo, la estandarización de

criterios de calidad, y de los métodos de trabajo por operación. [27]

Sistema TPM: El TPM (Mantenimiento Productivo Total) es un sistema destinado a la

eliminación de las seis grandes pérdidas de los equipos, a los efectos que obstruyen que la


producción llegue a ser “Just in Time”, la cual tiene como objetivos primordiales la eliminación

sistemática de desperdicios.

Estas seis grandes pérdidas se hallan directa o indirectamente relacionadas con los equipos

dando lugar a reducciones en la eficiencia del sistema productivo en tres aspectos

fundamentales [28]:

Tiempos muertos o paros del sistema productivo.

Equipos funcionando a una velocidad inferior a la capacidad.

Productos defectuosos o mal funcionamiento de las operaciones en un equipo.

Análisis de Valor de Proceso (VSM) : el VSM por sus siglas en ingles es una herramienta

enfocada hacia el mejoramiento en un enfoque de producción ajustada, se muestra a su vez

apropiada para el trabajo en equipo, debido a que se expresa mediante un lenguaje sencillo,

claro y estandarizado. Esta información asociada se contempla integrada en un solo gráfico.

[29]

Entre otras.

VI. METODOLOGÍA

A. Enfoque

El enfoque del proyecto es cuantitativo, debido a la necesidad de recolección y análisis de datos

para mejorar la productividad de la planta, todo ello sustentado en estudios e investigaciones de

trabajos anteriores sobre el aumento de la productividad por medio de la reducción del tiempo de

ciclo del proceso de elaboración de concentrados en la empresa Concentrados la Bastilla.

B. Diseño de la Investigación

El diseño de investigación o estrategia será experimental, ya que el proyecto consiste en estudiar,

analizar y evaluar las variables independientes para determinar el impacto que tienen en el proceso

ya sea positivo o negativo.

C. Población

La población de estudio son las personas todas las personas involucradas en la empresa

Concentrados la Bastilla, la muestra son las personas involucradas en el proceso de producción de

alimento que es donde se va a centrar todo el proyecto de inicio a fin.


D. Instrumentos de recolección de datos

Planear de forma ordenada la recolección de los datos permite obtener la información que

contribuye favorablemente al logro del objetivo del presente trabajo. Si la recolección no se hace

de forma sistemática ésta no será relevante y por lo tanto no podrá reflejar la realidad de los

procesos actuales de la empresa.

E. Fuentes de información

Para el proyecto la fuente de información que se va a utilizar va hacer primaria, debido que la

construcción y realización del proyecto requiere de la revisión de literatura en libros, se realizaran

algunas entrevistas, se investigara en la base de datos de la universidad y en otros documentos que

puedan ser de gran utilidad para la realización del trabajo.

F. Metodología por objetivo

Objetivo específico 1: para dar cumplimiento con el objetivo específico uno Diagnosticar

la situación actual del proceso de producción de concentrado para gallinas en la empresa

Concentrados la Bastilla, se programan una serie de actividades en la cuales se incluye la

recolección de datos históricos del proceso, implementación de diferentes herramientas

como la son el diagrama de proceso, SIPOC, VOC y VSM logrando identificar variables

críticas que estén afectando al proceso, con el objetivo de realizar una medición obteniendo

datos actuales del proceso los cuales serán analizados para determinar las causas raíces que

impiden una productividad óptima.

Objetivo específico 2: para dar cumplimiento con el objetivo específico dos Diseñar un

plan para el aumento de la productividad en el proceso de concentrado para gallinas en la

empresa Concentrados la Bastilla, se priorizan las causas raíces a atacar, determinando el

orden a ser contrarrestadas según el impacto de las mismas, posteriormente se identificarán

las herramienta de la ingeniera que se deberán implementar, o mejoras lógicas a realizar en

el área de producción como lo puede ser diseñar un método de trabajo a una labor específica

para la obtención de resultados positivos.

Objetivo específico 3: para dar cumplimiento con el objetivo específico tres Implementar

el plan para el aumento de la productividad en el proceso de concentrados para gallinas

en la empresa Concentrados la Bastilla, se procede a la implementación del plan definido

con las herramientas de ingenierías y mejoras lógicas para contrarrestar las causas raíces


que impiden la productividad deseada, para posteriormente, realizar una medición después

de la implementación de las mejoras, con la finalidad de comparar los resultados del

proceso antes y después de la mejora logrando determinar si se cumple el objetivo general

el cual se basa en Aumentar la productividad en el proceso de elaboración de concentrado

para gallinas ponedoras en la empresa Concentrados la Bastilla.

VII. RESULTADOS

A. Objetivo Específico #1: Diagnosticar la situación actual del proceso de producción de

concentrado para gallinas en la empresa Concentrados la Bastilla.

1. Restricciones:

Capacidad de proceso: la capacidad por lote de producción es de máximo una

tonelada (25 bultos), además de cumplir con la meta a un solo turno de 8 horas.

Presupuesto: se deberá cumplir con el presupuesto estimado para la ejecución

del proyecto. (ver anexo 2.)

Tiempo de ejecución: se deberá cumplir con el cronograma de actividades

planteado, en las fechas estipuladas para la satisfacción del cliente. (ver tabla 7.)

Recursos humanos: se cuenta con 3 operarios a lo largo del proceso productivo,

sin embargo, se considera una restricción con posibilidad de negociación en caso

de ser necesario.

Para desarrollar el objetivo específico 1 el cual se basa en realizar un diagnóstico del

comportamiento del proceso productivo actualmente por medio de la metodología DMAIC, para

esto se ejecutan las tres primeras fases de dicha metodología, realizando inicialmente una etapa de

Definir donde se aplican una serie de herramientas para la especificación de cada una de las etapas

y funcionamiento del proceso. La primera herramienta implementada es el Diagrama de Proceso

(ver ilustración 1.) En el cual se representa gráficamente cada actividad realizada para la obtención

del producto final, permitiendo una fácil comprensión de cada actividad y la secuencia de las

mismas, siendo una herramienta útil para la identificación de actividades que no generan valor.


Ilustración 1. Diagrama de Proceso


Otra de las herramientas utilizadas en esta etapa es el diagrama SIPOC (ver ilustración 2.) al ser

también muy útil para visualizar el proceso de una manera más sencilla, permitiendo identificar las

partes implicadas como lo son los proveedores, entradas, proceso, salida y clientes, además de los

requerimientos necesarios durante su ejecución, gracias a esta herramienta se identifican diferentes

variables que pueden ser de gran impacto en el proceso y se clasifican en tres categorías las cuales

son entradas, proceso y salidas por tal razón se llama IPO (por sus siglas en inglés) ver Tabla 2.


Maquinas:

*Bascula

*Molino

*Mezcladora

*Cocedora

INICIO

Orden de Producción

P (Process)

FIN

Documentos:

PROCESO DE ELABORACIÓN

DE CONCENTRADO PARA

GALLINAS PONEDORAS

Estado de las Maquinas:

Limpieza de las Maquinas

Alistamiento de Maquinas

Mantenimientos

Calibración de los Equípos

Producto Terminado (Bultos de 40 Kg)

*Formula de Producción de Alimentos

para Gallinas Ponedoras

*Operario de Alistamiento y Molienda

*Operario de Mezclado y Empaque

*Operario de Cosido y Almacenamiento

I (Inputs)

Parametros de Operación

Limpieza y Orden en el área (5´S)

DIAGRAMA "SIPOC" DEL PROCESO DE ELABORACIÓN DE CONCENTRADO PARA GALLINAS PONEDORAS

C (Customers)

Clientes Directos

Gerencia

Producción

O (Outputs)

Prducto:

Mano de Obra

Materias Prima:

*Maiz

*Torta de Soya

*Harina de Trigo

*Extruida

*Aceite de Soya

*Aceite de Palma

*Aminoacidos

Formulación

Programación de Operarios por Puesto

de Trabajo

PROVEEDORES:

S (Supliers)

Proveedor de Materia Prima

Nutricionista

Cliente

Gerente

ÁREAS

Molienda Mezclado Empacado CosidoAlistamiento

de Maquinas y MP

Recepción de MP

Pedido de MP

Almacenmiento de Producto

Molido

AlmaceniamientoProducto Mezclado

Almacenamiento PT

Ilustración 2. Diagrama SIPOC



Tabla 2. Diagrama IPO.

DIAGRAMA IPO

VARIABLES DE ENTRADA VARIABLES DE PROCESO VARIABLES DE SALIDA

Calibración de equipos Experiencia del operario Cantidad de producto aprobado

Conocimiento de especificaciones Tiempo de ciclo por subproceso Cantidad de producto no aprobado

Disponibilidad de materia prima Velocidad del molino

Limpieza y orden del área de trabajo Tiempos Muertos

Carga de trabajo por operario

Estándares operacionales x sub

proceso


Finalmente en la etapa definir se utilizó como herramienta el VOC o Voz del Cliente (ver

ilustración 3.) en la cual se identifican lo que quiere el cliente, que en el caso del proyecto es

cumplir el objetivo general para lo cual se cuentan con unos direccionadores y a su vez estos

cuentan con factores críticos para la calidad con sus respectivos indicadores, siendo algunos de

estos factores influyentes para la ejecución del proyecto, por esta razón son resaltados en rojo;

inicialmente la empresa no cuenta con indicares a excepción de los niveles inventario, producción

diaria y la asignación de operario por máquina, los demás indicaros se irán diseñando en el

transcurso de la ejecución del proyecto.

Adicional a lo realizado anteriormente se elaboró una carta de presentación del proyecto o Project

Charter (ver anexo1.) esta herramienta permite que se precisen los detalles principales para la

ejecución del proyecto, delimitando el alcance, estableciendo objetivos, equipo de trabajo y

documentando el estado actual del proceso.

Cumplida la etapa Definir, se pasa a la siguiente etapa la cual es Medir, en esta etapa se hace una

recolección de datos de producción diaria de los meses julio y agosto (ver anexo 3.) con la finalidad

identificar el comportamiento del proceso, para esto se le realiza una prueba de normalidad a los

datos, obteniendo que dichos datos no siguen una distribución normal debido a que su valor P es

inferior a 0,05 (ver anexo 4,), por tal motivo se calcula la capacidad de proceso (ver ilustración 4.)

basándose en el modelo de distribución Weibull, logrando así identificar tanto el rendimiento como

el nivel sigma en el que se encuentra el proceso.


Que quiere el Cliente Direccionadores Factor Critico de calidad Indicador

Cantidad de Ingredientes ( Materias Primas) No esta definido

Formulación del

Producto

Tiempo de Cilclo por Etapa del Proceso No esta definido

Materia Prima Disponibilidad Nivel de Inventario

Programación de

ProducciónPlaneación de la Producción Producción Diaria y Semanal

Entrenamiento No esta definido

Mano de Obra

Especialización Asignación a Maquina

Parámetros de Operación No esta definido

Maquinas

Estado de Maquinas No esta definido

Medio Ambiente Condiciones Adecuadas del Entorno No esta definido

INCREMENTAR LA

PRODUCTIVIDAD

DEL PROCESO DE

ELABORACIÓN DE

CONCENTRADO

PARA GALLINAS

PONEDORAS

DIAGRAMA VOZ DEL CLIENTE "VOC''

Ilustración 3. Diagrama VOC



Ilustración 4. Capacidad del proceso antes de intervención.


En el informe de capacidad de proceso se observa que en la mayoría de las ocasiones no se cumple

con la meta dado que se presenta un DPMO (defecto por millón de oportunidades) del 91,87% lo

que significaría un rendimiento del 8,13%, con un promedio de producción diaria de 7,75 toneladas,

las cuales deben de ser mínimo 10 toneladas para conseguir una producción semanal de 60

toneladas, la información correspondiente a este análisis y el nivel sigma del proceso se presenta

en la tabla 3. Resumen de indicadores del proyecto, los cuales al ser implementadas las mejoras se

compararán con nuevos resultados en estos indicadores para evidenciar los beneficios en la

intervención.

Adicional a esto se realiza una matriz de selección de variables (ver tabla 4.) en la que interviene

todo el equipo de trabajo mediante una valoración a cada variable identificada en el diagrama IPO

para determinar cuáles son las variables críticas en el proceso.


Tabla 3. Resumen Indicadores del Proyecto.

DATOS ANTES DE MEJORAS

Promedio (Ton/día) 7,75

Desviación estándar 1,781

Rendimiento (%) 8,13

DPMO 918.687,55

Ppk -0,39

Nivel Sigma 0,24

Fuente: los autores

Tabla 4. Matriz de valoración de variables.

EVALUADORES

Oct

av

io R

end

ón

Gio

van

ni

Vel

asc

o

Víc

tor

Aco

sta

Ca

rlo

s M

ate

rón

An

dré

s M

ola

no

TIPO VARIABLE PRODUCTUVIDAD DEL

PROCESO PUNTAJE PRIORIDAD

VP Tiempo de ciclo por subproceso 10 10 10 10 10 50 1

VE Tiempos muertos 10 10 7 10 10 47 2

VP Estándares del proceso 10 10 7 10 10 47 3

VE Limpieza y orden del área de trabajo 10 7 10 10 10 47 4

VP Carga de trabajo por operario 10 10 10 10 7 47 5

VE Disponibilidad de materia prima 10 7 7 10 10 44

VP Velocidad del molino 10 7 5 7 7 36

VE Calibración de equipos 7 5 7 7 7 33

VE Conocimiento de especificaciones 7 5 7 7 5 31

VP Experiencia de operario 7 5 5 7 7 31

Evaluación: según su criterio y conocimiento del proceso asigne a cada variable un valor de la siguiente escala

numérica según el impacto que esta tenga en la productividad del proceso.

1 No Impacta. 3 Impacto Mínimo. 5 Impacto Medio. 7 Impacto Significativo. 10 Impacto Total.



Realizada la matriz de valoración se determinan las siguientes variables ordenadas por prioridad

como las críticas del proceso:

1. Tiempo de ciclo por subproceso.

2. Tiempos muertos.

3. Estándares del proceso.

4. Limpieza y orden del área de trabajo.

5. Carga de trabajo por operario.

Para lo cual se realiza un plan de recolección de datos para la principal variable critica identificada,

la cual es tiempos de ciclo por etapa del proceso (ver anexo 5.), definiendo el método, tiempo,

condiciones y responsables para realizar la medición, la cual tuvo una duración de dos semanas

(del 4 al 16 de septiembre del 2017), tomando 3 muestras en el día, es decir, en la mañana, media

mañana y en horas de la tarde. Se obtuvieron 36 muestras recolectadas mediante la medición de

dichos tiempos además de la inclusión de los tiempos muertos, en un formato establecido para esta

actividad (ver anexo 6.) finalmente obteniendo un tiempo promedio por etapa del proceso el cual

se puede observar en el Mapa de la cadena de valor (VSM ilustración 5.) El cual es otra de las

herramientas gráficas que permiten la identificación del flujo de materiales y de información desde

que se realiza un pedido por los clientes hasta el despacho del requerimiento, además de poder

identificar tanto las actividades que agregan valor como aquellas que no agregan ningún valor, las

cuales pueden ser eliminadas o minimizadas; como resultado de esta herramienta se obtiene que el

tiempo en el que se genera valor es de 45,55 minutos y en el que no se genera valor o lead time es

de 7,15 días. Dando así como finalizada la etapa medir, obteniendo la información respectiva para

el análisis del comportamiento del proceso.

Finalmente para dar cumplimiento al objetivo número 1 se realiza la etapa Analizar, la cual permite

identificar el por qué, cuándo y cómo están ocurriendo los comportamientos no deseados en el

proceso productivo caso de estudio, partiendo de los datos recolectados de la etapa medir, [30] por

tal razón se aplican diferentes herramientas con la finalidad de identificar las causas raíces.

Inicialmente se realizó un gráfico de control para ver el comportamiento del tiempo total por lote

producido (ver gráfica 2.) en donde se observa gran variabilidad en el tiempo de ciclo total.


Ilustración 5. Mapa de la cadena de valor (VSM)



Gráfica 2. Tiempo de ciclo total por lote.


Al observa la gran variación el tiempo de ciclo total por cada lote producido se decide analizar el

tiempo de ciclo por etapa del proceso con el objetivo de identificar si una de las etapas relacionadas

al proceso están causando tal variación, por lo cual se realizó el gráfico 3.

Gráfica 3. Tiempo de ciclo por subproceso.


1 5/09/

2017

14/0

9/2017

1 3/09/

2017

11/0

9/2017

09/09/

2017

08/0

9/201

7

06/09

/2017

05/09/

2017

04/0

9/2017

1 25

1 00

75

50

FECHA

Va

lor

ind

ivid

ua

l

_X=86,74

LCS=116,38

LCI=57,11

1 5/09/

2017

14/0

9/2017

1 3/09/

2017

11/0

9/2017

09/09/

201 7

08/0

9/201

7

06/09

/2017

05/09/

2017

04/0

9/2017

40

30

20

1 0

0

FECHA

Ra

ng

o m

óv

il

__MR=11,14

LCS=36,41

LCI=0

Gráfica I-MR de TIEMPO TOTAL


En la gráfica 3 se observa claramente que existen tres subprocesos estandarizados, los cuales su

tiempo de ciclo siempre es estable sin ninguna variación, estos proceso son molienda, mezclado y

almacenamiento de producto mezclado, de igual forma se evidencia que el tiempo de ciclo para el

alistamiento y, empacado, cosido y almacenado, además de presentar un variación significativa,

son los subprocesos con el tiempo de ciclo más elevado, ya que son las actividades realizadas por

medio de la intervención de los operarios y no se cuentan con estándares de producción, por lo que

el colaborador no tiene una meta que cumplir, generando así la posibilidad que trabaje al ritmo que

este desee y se distraiga sin llegar a verse afectado por el cumplimiento eficiente de una labor, de

igual forma los tiempos muertos son otra variable importante a considerar.

Adicional a esto se realiza un diagrama de cajas del tiempo de ciclo total por el día de la semana

(ver grafica 4.) para determinar si es un día en específico de la semana que se presenta mayor

variación, obteniendo como resultado que exceptuando el día miércoles el resto de días de la

semana se presenta una variación y un promedio en el tiempo de ciclo, similar; a pesar que los días

miércoles no presentan una variación tan amplia su promedio de tiempo si aumenta.

Gráfica 4. Gráfica de caja del tiempo de ciclo total por día de la semana.


ViernesSábadoMiercolesMartesLunesJueves

1 00

95

90

85

80

75

DIA DE LA SEMANA

TIE

MP

O T

OT

AL

85,766786,3667

92,4833

84,341784,85

86,6333

Gráfica de caja de TIEMPO TOTAL


Con la finalidad de determinar que ocurre los días miércoles se analizaron los tiempos muertos por

hora de la muestra y día de la semana por medio de un diagrama de Pareto (ver grafica 5.)

obteniendo como resultado que éste día de la semana presenta los mayores tiempos muertos, para

lo cual se realizó un diagrama de Pareto adicional por los tipos de tiempos muertos (ver gráfica 6.),

para determinar los más impactantes en el proceso, identificando que el despacho de producto

terminado y distracción de los operarios representan el 82,4% del tiempo muerto, dichas causas se

explican de la siguiente manera:

Despacho de producto terminado: éste tiempo muerto se evidencia en el proceso

productivo en el momento en que se va a realizar el despacho del producto al cliente, ya

que los operarios deben parar sus labores para ir a realizar dicha actividad.

Distracción de los operarios: éste tiempo muerto en algunas ocasiones se relaciona con el

anterior, debido a que los operarios se distraen hablando entre ellos, toman más del tiempo

debido en ir al baño, entre otras distracciones presentadas debido a la falta de estándares

los cuales generen un control en los operarios para el cumplimiento de las actividades.

Gráfica 5. Pareto tiempo muerto por hora de la muestra y día de la semana.


Tard

e

Mañ

ana

Med

ia M

añan

a

40

30

20

10

0

Tard

e

Mañ

ana

Med

ia M

añan

a

40

30

20

10

0

Tard

e

Mañ

ana

Med

ia M

añan

a

DIA DE LA SEMANA = Jueves

HORA DE MUESTRA

TIE

MP

O M

UER

TO

DIA DE LA SEMANA = Lunes DIA DE LA SEMANA = Martes

DIA DE LA SEMANA = Miercoles DIA DE LA SEMANA = Sábado DIA DE LA SEMANA = Viernes

Media Mañana

Mañana

Tarde

MUESTRA

HORA DE

Diagrama de Pareto de HORA DE MUESTRA por DIA DE LA SEMANA



Gráfica 6. Pareto por tipos de tiempos muertos.


Otra de las herramientas utilizadas para el análisis fue el diagrama de Ishikawa o también conocido

como causa efecto, la cual es una herramienta gráfica que permite relacionar un efecto con

diferentes causas por medio de las 6 M´s (mano de obra, maquina, materia prima, método,

medición y medio ambiente) [31] como se puede ver en el gráfico 7.

Gráfica 7. Diagrama de causa y efecto.


Con la realización del diagrama de causa y efecto se identificaron las variables más impactantes a

las cuales se les realizo una valoración por impacto en el problema y por probabilidad de solución

en una escala de 1 a 20 (siendo 1 muy bajo y 20 muy alto) (ver tabla 5.) adicional a esto se

complementa con un gráfico de dispersión en cual se puede apreciar en el cuadrante derecho de la

parte superior quedan aquellas variables con mayor impacto y mayor probabilidad de solución (ver

gráfico 9.)

Tabla 5. Matriz de valoración de variables por impacto y probabilidad de solución.


Identificadas las variables con mayor impacto las cuales son las tres con la ponderación más alta

(falta de estándares, limpieza y orden de trabajo y movimientos/transportes excesivos) se

determina que serían las causas raíces debido a que abarcan las diferentes problemáticas identificas

en el proceso productivo, por esta razón se realiza la técnica de los 5 ¿por qué? Con el objetivo de

llegar al fondo de esta problemática para su solución, dando así por cumplido el objetivo número

1.

1 Falta de estándares 17 18 35

2Limpieza y orden de

trabajo16 19 35

3Movimientos/transporte

s excesivos16 19 35

4 Falta de personal 18 16 34

5 MP lejos del área 18 15 33

6Análisis de carga de

trabajo 16 16 32

7Asignación de otras

tareas15 15 30

8Falta de conocimiento

de especificaciones8 19 27

9Falta de experiencia del

operario6 6 12

No. Variables Total ImpactoProbabilidad de

solución


Gráfica 8. Gráfica de dispersión de impacto vs. Probabilidad de solución


Tabla 6. 5 ¿por qué? de las causas raíces.

Variables ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? Resultado del análisis

Falta de estándares Porque no se han

establecido.

Porque no se tiene un

control de la producción.

Porque no se ha realizado

un análisis de métodos y tiempos.

Realizar un análisis de métodos y tiempos para

establecer un estándar de producción.

Limpieza y orden de

trabajo

Porque los materiales son

colocados en cualquier lado del área.

Porque no se

han destinado lugares

específicos para colocar los

materiales.

Porque no se

ha visto el impacto que

esto genera en la realización

del proceso.

Porque no se había hecho un diagnostico

general del proceso

productivo.

Implementación de 5´s

en las áreas de trabajo.

Movimientos/transportes

excesivos

Porque el lugar de

almacenamiento está lejos del área de trabajo.

Porque falta establecer un lugar

específico para cada

MP.

Porque la gerencia no

lo consideraba importante.

Por falta de conocimiento

de distribución de planta.

Porque su crecimiento

ha sido empírico.

Establecer lugares

específicos para las MP, identificando las que se utilizan en mayor

cantidad y así mismo darle una ubicación

cercana al puesto de trabajo.



B. Objetivo Específico #2: Diseñar un plan para el aumento de la productividad en el proceso de

concentrado para gallinas en la empresa Concentrados la Bastilla.

Las causas raíces se identifican como aquellas que generan el comportamiento no deseado en

el proceso, por tal razón la importancia de eliminarlas, es por esto que en el proceso caso de

estudio, las causas raíces se determinaron como aquellas que afectan directamente las

operaciones con el tiempo de ciclo más alto y mayor variabilidad, las cuales son Alistamiento,

Empacado, Cosido y Almacenar Producto Terminado. A partir de esto para dar cumplimiento

al objetivo específico 2 se realizó una lluvia de ideas de las posibles soluciones a implementar

con el equipo de trabajo (ver tabla 7.)

Tabla 7. Lluvia de ideas de posibles soluciones a implementar.


Para la selecciones de las mejores propuestas, se realizó una valoración (en una escala de 1 a

10, siendo 1 muy bajo y 10 muy alto) en cuanto al beneficio, la viabilidad y el costo de la

implementación, en donde el puntaje total se obtenía de la multiplicación del valor dado para

Ítem Soluciones Propuestas Recomendada Implementado Beneficios Viable Costo Total

1

Implementar medidas de

orden y limpieza en el área de

trabajo.

X X 10 10 1 100

7Establecer estándares de

producción.X X 10 10 1 100

4 Comprar cocedora fija. X X 8 10 4 80

2Mejorar distribución de planta

para reducir transportes.X X 8 9 1 72

6Contratar persona encargada

para despachos.X X 8 8 7 64

9

Señalizar adecuadamente las

áreas de almacenamiento de

MP y PT.

X 7 9 3 63

5Automatizar sistema de

empacado.X 9 4 6 36

10Colocar bascula de

alistamiento a nivel del piso. X 5 4 2 20

8Ampliar capacidad de carro de

transporte de MP.5 3 5 15

3Instalar silos bascula para MP

principal (maíz).X 10 1 10 10

LLUVIA DE IDEAS DE POSIBLES SOLUCIONES


beneficio y viabilidad, escogiendo así a las de mayor puntuación y dado el caso de un empate

se daría prioridad a las de menor costo. Teniendo identificadas las mejores propuestas de

solución, se realizó un plan de implementación, en el cual se especifica la mejora a realizar,

herramienta implementada, fecha límite de implementación, entre otros datos importantes

como se puede observar en la tabla 8.

Tabla 8. Plan de Soluciones.


De esta manera se dio por cumplido el objetivo específico 2 el cual consistía en Diseñar un plan

para el aumento de la productividad en el proceso de concentrado para gallinas ponedoras en la

empresa Concentrados la Bastilla.

C. Objetivo Específico #3: Implementar el plan para el aumento de la productividad en el

proceso de concentrados para gallinas en la empresa Concentrados la Bastilla.

2. Impactos:

Económico: como impacto económico tras aumentar la productividad, se logra

aumentar los ingresos y con esto la utilidad de la empresa, teniendo en cuenta los

gastos incurridos al adquirir la nueva máquina cosedora y el costo anual por la

contratación del empleado (ver anexo 7). En la tabla 9, se puede observar el

Ítem Soluciones ImplementadasHerramienta

Utilizada

Área de

ImplementaciónResponsable

Fecha de

ImplementaciónEstado

1

Implementar medidas de orden

y limpieza en el área de

trabajo.

5´SAlmacén y

Producción

Lideres del

proyecto14/10/2017 Cumplido

2Mejorar distribución de planta

para reducir transportes.Layout

Almacén de

materias primas y

producto terminado

Lideres del


3Comprar e instalar cosedora

fija.Compras Empacado y Cosido Compras 14/10/2017 Cumplido

4Establecer estándares de

producción.Estándares Producción

Lideres del


5Contratar persona encargada

para despachos.Recursos Humanos

Almacén Producto

terminado

Recursos

humanos17/10/2017 Prueba Piloto

PLAN DE SOLUCIONES


aumento de la utilidad esperada durante un año, partiendo de la utilidad esperada

calculada en la tabla 1. (los cálculos son basados en el cumplimiento de la meta,

puesto que tras la medición después de la mejora, el proceso se encuentra en 54

tonelada/semana, sin embargo, los resultados muestran una tendencia a aumentar,

por lo cual los cálculos son basados en 60 toneladas/semana)

Tabla 9. Beneficio económico esperado en un año tras la intervención del proceso.

Beneficio económico esperado en un año tras la

intervención del proceso

Aumento en la utilidad anual $ 54.000.000

Costo de un operario por año -$ 14.728.991

Costo de maquina cosedora -$ 4.250.000

Utilidad Anual $ 35.021.009

Fuente: Los autores.

Social: con la realización del proyectos se genera un impacto social por parte de

la generación de empleo, ya que se decide contratar a una persona adicional y

además de esto, se logra mantener un precio bajo en el producto, debido a que la

empresa considera que es de suma importancia que gane tanto el cliente como la

empresa.

Tras definir el plan de soluciones a implementar, se inició con la implementación de medidas de

orden y limpieza gracias a la aplicación de las 5´s como herramienta de ingeniería, obteniendo los

siguientes resultados:

Implementación de las 5´S

La aplicación de esta herramienta es de gran importancia para aumentar la productividad

en el proceso productivo, ya que permite tener a la mano lo necesario y eliminar

desperdicios y desorden en las áreas de trabajo, generando un ambiente de trabajo

adecuado, a continuación, la aplicación de cada S:

Clasificar (Seiri)

En la sección de la ilustración 6 “Antes”, se puede observar la manera como se

clasificaron los sacos que habían en el área de alistamiento, debido a que antes de la

implementación los sacos se situaban en cualquier parte de esta zona, por lo que se


explicó el modo como se debía clasificar estos elementos al operario y

posteriormente se separaron por diferentes tipos de usos, como por ejemplo, sacos

que podían ser utilizados para empacar materia prima a granel cuando llega, sacos

que son utilizados para almacenar producto terminado de gallinas ponedoras,

siempre y cuando sea para el consumo interno y finalmente sacos que no se les puede

seguir dando uso y por lo tanto son vendidos. Una vez se realizada la clasificación

en la sección de la ilustración 6 “Después” se puede apreciar una zona más

organizada y una estiba al lado de la pared donde el operario deberá situar los sacos

unas vez se vacía su materia prima en la parte del alistamiento.

Ilustración 6. Clasificación de sacos de materia prima.


En una de las zonas de almacenamiento se podía observar gran cantidad de insumos

muy desorganizados (ver ilustración 7, sección “Antes”), analizando los insumos

encontrados en esta zona se determinó que la mayoría de estos, no se utilizaban ya

que habían salido de formulación y no se había tomado una decisión por parte de

los directivos de qué hacer con ellos, mientras estos ocupaban un espacio

importante; por lo cual se clasificó el insumo que no se utilizaba y se reubicó

mientras se determina si se puede vender o simplemente desechar; finalmente en la

sección de la ilustración 7 “Después”, se puede observar cómo quedó la zona con

insumos que se están utilizando y mucho más organizada.


Ilustración 7. Clasificación de insumos.


Ordenar (Seiton)

En la sección de la ilustración 8 “Antes”, se observan sacos que son utilizados para

empacar materias primas, estando regados sin un orden en el área de almacenado,

por lo cual se instruyó al operario para que este, organizara por paquetes los sacos

como se puede observar en la sección “Después” de la ilustración 8.

Ilustración 8. Sacos ordenados por paquetes para empaque de materia prima.


Limpiar (Seiso)

En limpiar se observó que en las áreas había mucha materia prima regada en el suelo

como se puede observar en la sección de “Antes” de la ilustración 9, por lo cual en


conjunto con los operarios se realizó la limpieza del área, además de esto, se hicieron

diferentes recomendaciones con la finalidad de no generar este tipo de regueros a la

hora de hacer el alistamiento, ya que es en la zona donde más se genera este tipo de

inconvenientes, impidiendo que él pueda realizar un trabajo más acorde y

ocasionando pérdidas para la empresa, puesto que la materia prima se podría

contaminar, en la sección “Después” de la ilustración 9 se observa como quedó el

área después de la limpieza.

Ilustración 9. Limpieza del área de alistamiento.


Mantener (Seiketsu)

La ilustración 10, es una foto tomada días después de haber implementado las 5´S

en un día normal de trabajo y se observa que la zona de fabricación se mantiene

limpia y que los operarios han mantenido el orden y la limpieza desde que se

implementaron cada una de las 5´S.


Ilustración 10. Fabrica días después de la implementación de las 5´S.


Disciplinar (Shitsuke)

Este punto es muy importante para que los operarios puedan tener esa disciplina de

aplicar las 5´S constantemente, es por eso que se creó un formato para el control de

su cumplimiento (ver Anexo 8), por lo cual se determina el día sábado como el día

de limpieza general al final del turno, siendo el líder de producción el encargado de

realizar una revisión y de acuerdo a unos ítems, se de una calificación, obteniendo

como resultado el porcentaje de cumplimiento, de esta forma se mantendrá ese

control constante sobre la aplicación de las 5´S.

Distribución de planta

Una de las soluciones que se implementaron fue la reubicación de materias primas que

se usan en mayor cantidad para producir el concentrado de gallinas ponedoras, en la

ilustración 11, se observa el layout de la fábrica donde esta nombrada por áreas, de

acuerdo a la reubicación de las materias primas, en la zona B (Almacenamiento de

maíz) se va colocar el maíz que es la materia prima que más uso tiene en la producción

de concentrado, esta ubicación es estratégica ya que es la zona más cercana a la zona

C (Alistamiento), en la zona A (lado derecho almacenamiento torta de soya) que

corresponde a la segunda materia prima más utilizada y en el lado izquierdo de la zona

A se ubicará el resto de materias primas, esto se hizo de forma estratégica para reducir

los transportes y los tiempos de alistamiento, todo esta mejora se ha visto reflejada en

los tiempos que han sido tomados. Otra zona que se asignó especialmente para el

producto terminado de gallinas ponedoras es la zona H (Almacén de producto

terminado de Gallinas ponedoras) ya que es la zona más cercana a la zona F (empacado


y cosido), aunque es una zona pequeña este producto tiene alta rotación entonces no se

ve necesario colocar una zona más grande para almacenar el producto, la zona I se

utilizara para almacenar el resto de productos que están dentro del catálogo de

productos de la empresa.

Ilustración 11. Layout de la fábrica y sus zonas.


Realizar las implementaciones anteriores, permite la correcta implementación de la estatización de

métodos de trabajos y la definición del tiempo estándar para realización de las actividades en los

subproceso críticos como lo son alistamiento, empacado, cosido y almacenado de producto

terminado.

Estandarización en el subproceso de Alistamiento:

Esta etapa del proceso es realizada por un operario, el cual antes de la intervención realizaba

su labor cargando y trasladando los bultos de la materia prima en el hombro (ver sección

“Antes” ilustración 12) desde el lugar de almacenamiento hasta la zona de alistamiento,

siendo esta la primera observación a tener en cuenta, ya que el método de trabajo no era


precisamente el más adecuado, generando una fatiga acumulada en el operario, siendo cada

vez mayor en el transcurso del día. Por tal razón se cambió el método de trabajo,

asignándole al operario una carretilla de mano para ejercer la labor (ver sección “Después”

ilustración 12), permitiendo así trasladar dos bultos a la vez, reduciendo de esta manera el

transporte excesivo y la fatiga acumulada en el operario.

Ilustración 12. Método de trabajo de alistamiento.


En la tabla 10, se evidencia la secuencia de las actividades realizadas en la etapa de

alistamiento, las cuales no fueron modificadas, sin embargo, si se determinó el tiempo real

que toma realizar cada actividad tras analizar reiteradamente la ejecución de dicha labor,

obteniendo así el tiempo de ciclo para el alistamiento, el cual fue de 13,6 minutos, siendo

establecido como el tiempo de ciclo estándar para el alistamiento de materias primas. Cabe

resaltar que este tiempo se determinó sin tener en cuenta tolerancias personales por lo cual

se decide adicionar un porcentajes de tolerancias personales, con base a lo estipulado por

la OIT (Organización Internacional del Trabajo) donde se estipula una tolerancia básica del

9% (para hombres) y otras adicionales según las condiciones de trabajo, por lo cual se

decide asignar un 11% adicional debido a la manipulación de objetos pesado, tenido así

20% más del tiempo, es decir, el tiempo de ciclo estándar para el alistamiento queda

establecido de 16 minutos.


Tabla 10. Secuencia de actividades en el alistamiento.

Ítem Actividad

Tiempo de actividad

antes de la intervención

(min)

Tiempo estándar de actividad

después de la intervención

(min)

1 Trasladar el maíz a la zona de pesaje No definido 4

2 Vaciar maíz al molino No definido 3,5

3 Trasladar soya a la zona de pesaje No definido 2,2

4 Vaciar soya al molino No definido 1,5

5 Trasladar el germen a la zona de pesaje No definido 1,5

6 Vaciar germen al molino No definido 1

Tiempo total estándar para el alistamiento No definido 13,7


Realizada la implementación en esta etapa del proceso, se realizó una medición del tiempo

de ciclo en las mismas condiciones que se realizó en la etapa medir (ver anexo 9), es decir,

tomando 3 muestras en el día, durante 4 días (del 17 al 20 de octubre de 2017) y siendo

comparados con los datos recolectados en la etapa medir como se puede observar en la

ilustración 13, donde se evidencia que el tiempo promedio paso de 19,1 a 13,6 minutos

notando una disminución significativa, además de identificar una disminución de la

variabilidad, ya que el coeficiente de variación paso de 3,17 a 2,75 determinando así que

esta la intervención en esta etapa del proceso ha sido positiva.

Ilustración 13. Comparación estadística del tiempo de ciclo de alistamiento Antes y Después.


Estandarización en el subproceso de Empacado, Cosido y Almacenado de producto

terminado

Esta etapa del proceso es realizada por dos operarios, donde uno de estos se encarga de

empacar el producto (ver ilustración 14) y el otro se encarga del cosido del bulto (ver


ilustración 15) y el traslado a la zona de almacenamiento de producto terminado.

Inicialmente se observó el método de trabajo de la persona encargada del empacado, donde

se identificó que era acertado, sin embargo, esta persona se distraía constantemente

generando que el tiempo al realizar la operación fuese muy variable, por tal razón la

importancia de establecer un tiempo estándar que deba cumplir el operario, tras tomar el

tiempo reiteradamente de la operación siendo realizada de manera correcta y a un buen

ritmo de trabajo, se determinó que el tiempo de ciclo para esta actividad era de 0,74 minutos

por bulto, sin embargo, se le adiciona un 15% más de tiempo al tener en cuenta las

tolerancias personales, definiendo como el tiempo de ciclo estándar de 0,85 minutos por

bulto.

Ilustración 14. Operación de empacado de producto.


Para el segundo operario su método de trabajo cambio significativamente en el cosido del

bulto (ver tabla 11), debido a la compra de una nueva máquina cosedora fija (ver ilustración

15), cambiando el método de trabajo además de reducir el tiempo de ciclo para realizar la

operación, se logra tener un cosido de mayor calidad, debido a que con la cosedora fija

siempre será a la misma altura del bulto y en línea recta, lo cual no sucedía con la cosedora

de mano, ya que la calidad del cosido dependía de la habilidad del operario; de igual forma

se reducen los movimientos del operario y el peso al cargar la cosedora. Tras analizar que

el operario dominaba muy bien la nueva cosedora, se determina que tiempo ciclo del cosido


es de 0,23 minutos por bulto, sin embargo, se tienen en cuenta unas tolerancias personales

del 15%, definiendo el tiempo de ciclo estándar del cosido de 0,26 minutos por bulto.

Tabla 11. Secuencia de actividades en la operación de cosido.

MÉTODO DE TRABAJO PARA EL COSIDO DE UN BULTO

COSIDO CON COSEDORA DE

MANO COSIDO CON COSEDORA FIJA

Ítem Actividad Ítem Actividad

1 Acomodar la boca del bulto 1 Acomodar la boca del bulto

2 Tomar cosedora 2 Deslizar el bulto por la banda a la cosedora fija

3 Ubicar cosedora en la boca del bulto

4 Pasar cosedora por la boca del bulto

5 Colgar cosedora en la base


Ilustración 15. Comparación de método de trabajo con cosedora de mano vs cosedora fija.


Finalmente el almacenado del producto terminado se realiza de la forma como se estaba

haciendo, sin embargo, tras la ejecución del layout y la determinación especifica del área

de almacenamiento del concentrado para gallinas ponedoras, se evidenció una disminución

en el tiempo de transporte desde la zona de cosido hasta el almacén de producto terminado,


determinando así que el tiempo de ciclo de esta operación era de 0,40 minutos por bulto,

pero se tuvo en cuenta un porcentaje de tolerancias personales del 20%, estableciendo un

tiempo de ciclo estándar de 0,48 minutos por bulto.

En la ilustración 16, se observa la comparación de los datos recolectados en la etapa medir

versus la medición realizada tras la intervención de estas etapas del proceso (empacado,

cosido y almacenado de producto terminado), donde en cada una de las operaciones se

evidencia una reducción en el promedio de los tiempos de ciclo, además de la variación

entre los mismas dado que para las tres operaciones el coeficiente de variación disminuye,

Ilustración 16. Comparación estadística del tiempo de ciclo de empacado, cosido y almacenado

de PT Antes y Después.


Culminando con las implementaciones se realizó una prueba piloto ubicando a una persona

encargada de despachar el producto terminado a los clientes, ya que los operarios del proceso

debían realizar esta labor adicional, lo cual generaba tiempos muertos en el proceso productivo y

distracciones a los operarios, lo que se buscaba era eliminar o disminuir lo más posible estos

efectos. Tras obtener la medición de los tiempos por etapa del proceso y un tiempo de ciclo total

(ver anexo 8), después de implementadas las mejoras, se realizó una prueba de hipótesis y un

gráfico de cajas (ver grafica 8) con el objetivo de determinar si en realidad se disminuyó el tiempo

de ciclo total del proceso; para esta prueba se plantea una hipótesis nula y una alterna de la siguiente

forma:

Hipótesis nula: a = d

Hipótesis alterna: a > d

Donde a representa el promedio del tiempo de ciclo total antes de la intervención y d representa

el promedio del tiempo de ciclo total después de la intervención. Realizada la prueba de hipótesis


arroja un valor P de 0,000, lo cual indica que se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis

alterna, siendo evidente en el gráfico de cajas donde se puede observar claramente que el promedio

del tiempo de ciclo total ha disminuido aproximadamente un 26%, significando que las mejoras

implementadas han dado un resultado positivo en la reducción del tiempo total de ciclo en el

proceso productivo.

Gráfica 8. Prueba de hipótesis y diagrama de cajas del antes y después.


Finalmente tras evidenciar que las implementaciones fueron positivas y han contribuido a la

reducción del tiempo de ciclo, se inicia la etapa de control, en la cual se realizó una recolección de

datos de producción diaria para determinar cómo se está comportando la productividad del proceso,

a pesar que la variable es toneladas/semana, se analiza la productividad diaria para obtener un

número mayor de muestras, es decir, la meta es de 60 toneladas/semana y se trabajan 6 días en la

semana, es por esto que para cumplir con la meta, la productividad diaria debe ser por lo menos de

10 tonelada/día. Por tal razón se recolectaron 15 muestras desde el 17 de octubre al 2 de noviembre

de 2017 (ver anexo 10). Con estos datos se realizó un gráfico en el cual se compara el

comportamiento de la productividad antes y después de la intervención del proceso (ver gráfica 9.)

donde se observa que la media cambio significativamente pasando de 7,77 a 9,4 toneladas/día,

estando muy cerca del cumplimiento de la meta.


Gráfica 9. Comparación de productividad diaria antes vs después de la intervención.


Debido a que no se evidenciaba el cumplimiento de la meta (10 toneladas/día), a pesar de estar

muy cerca, se realizó un gráfico en el cual se analiza la tendencia del proceso (ver gráfica 10.),

logrando identificar que la línea de tendencia representa un crecimiento a lo largo del tiempo, de

igual forma se pude observar que los últimos tres días de la muestra presentan cumplimiento de la

meta, por lo que se puede decir que el proceso en un periodo de tiempo no muy lejano estará

cumpliendo con la meta sin inconvenientes.

Gráfica 10. Tendencia de la productividad diaria a lo largo del tiempo



Adicional a esto, se realiza una prueba de normalidad a los datos recolectados, demostrando que

siguen una distribución normal, permitiendo así realizar el análisis de capacidad del proceso (ver

ilustración 17.) en el cual se pude observar que el Ppk continua siendo negativo, sin embargo, esta

mucho más cercano a cero, esto representa que la mayoría de los datos están por debajo a la meta

establecida, esta información se complementa con los Defectos Por Millón de Oportunidades

(DPMO) al tener un valor de 693.955, lo que representa que hasta el momento el 69,40% de los

datos estarán por debajo de la meta, sin embargo, como se expresó anteriormente la gráfica de

tendencia muestra que el proceso tiende a cumplir con la productividad esperada.

Ilustración 17. Capacidad del proceso después de intervención


Finalmente se calcula el nivel sigma en el que se encuentra el proceso tras la intervención,

obteniendo como resultado que el nivel sigma actual del proceso es de 0,99 con un rendimiento del

30,60%. En la tabla 12, se puede observar la comparación de los indicadores más importantes del

proceso antes y después de la intervención, determinando un cambio positivo en todos los

indicadores, siendo el rendimiento el de mayor cambio, por lo cual se puede concluir que la


intervención del proceso a pesar de no cumplir con la meta, se está muy cerca de logarlo y en

general los cambios en el proceso han sido positivos, además se espera que su rendimiento siga

creciendo tal como lo representa la tendencia.

Tabla 12. Comparación de indicadores del proyecto antes y después de la intervención.


Para asegurar que la implementaciones que se hicieron se sigan cumpliendo a lo largo del tiempo,

el equipo diseñó unos formatos que deberán ser utilizados por parte de los operarios para que se

logre dar un seguimiento minucioso y en caso de presentarse algún problema entrar a tomar

medidas para corregir el mismo.

El primer formato se está usando para controlar el tiempo estándar que se estableció en la etapa del

alistamiento (ver anexo 10.), donde el operario deberá llevar un registro por cada lote que aliste,

este formato se utilizará para llevar el registro de tiempo y controlar que el operario cumpla con el

estándar establecido. El segundo formato que se implementó fue en la etapa del empacado, cosido

y almacenado (ver anexo 11.) este formato cumple con la misma función que el asignado en la

etapa del alistamiento, lo que se busca es llevar un registro del tiempo que toma empacar, coser y

almacenar un lote de concentrado, de esta forma se puede dar seguimiento a los tiempos y ver si se

está cumpliendo con el estándar establecido, en caso de no cumplirse, se deberán analizar las

razones y tomar medidas correctivas.

Finalmente en la tabla 13, está el plan de control donde se explica la función de cada uno de los

formatos que se están utilizando para llevar a cabo el control en las etapas intervenidas y que por

medio de esta los operarios puedan entender la función y la importancia de utilizar todos y cada

uno de los formatos para que se siga manteniendo las implementaciones en el proceso productivo.

DATOSANTES DE

MEJORAS

DESPUES DE LAS

MEJORASMEJORA

Promedio (Ton/dia) 7,75 9,4 21%

Desviación estándar 1,781 1,1832 34%

Rendimiento (%) 8,13 30,60 276%

DPMO 918.687,55 693.955 24%

Ppk -0,39 -0,17 56%

Nivel Sigma 0,24 0,99 0,75


Tabla 13. Plan de control.


Como soporte de la ejecución del proyecto en la empresa Concentrados la Bastilla, se presentan en

el anexo 13 y anexo 14 las cartas de autorización de intervención y validación de resultados

respectivamente.

VIII. CRONOGRAMA

Para dar cumplimiento a las etapas del proyecto, se realizan las siguientes actividades:

Tabla 14. Cronograma de actividades por etapa DMAIC.

FORMATO DESCRIPCIÓN HERRAMIENTA PROPOSITO ¿QUIÉN?

1

Implementar auditorias los días

sábados al final del turno de las

5´S.

5´S.

Asegurar que la implementación de

las 5´S se cumplan según los criterios

establecidos.

Jefe de

producción.

2

Realizar el seguimiento del

cumplimiento del tiempo

establecido para la etapa de

alistamiento.

Estandarización.

Velar que el operario, de

cumplimiento al tiempo estandar

establecido para realizar la actividad.

Giovanni

Velasco.

3

Realizar el seguimiento del

cumplimiento de los tiempos

establecidos para la etapa de

empaque, cosido y almacenado.

Estandarización.

Velar que los operarios, den

cumplimiento al tiempo estandar

establecido para realizar cada

actividad.

Octavio

Rendon.

Actividades etapa Definir Fecha de entrega Responsable Resultado esperado Status

Recolectar datos históricos del

proceso09/08/2017

Equipo

SoporteDatos históricos del proceso C

Elaboración del diagrama de flujo 23/08/2017A. Molano,

C MaterónDefinición del proceso de fabricación C

Elaboración de SIPOC 23/08/2017A. Molano,

C Materón

Oportunidades para mejorar la Voz del

Cliente identificadasC

Elaboración de VOC 23/08/2017A. Molano,

C MaterónOportunidades identificadas C

Socializar proyecto con el equipo

de trabajo y de soporte23/08/2017

A. Molano,

C Materón

Equipo de trabajo informado sobre el

proyectoC

Elaboración de la presentación

etapa Definir30/08/2017

A. Molano,

C MaterónDocumentación del proyecto C

Primera plenaria etapa Definir 02/09/2017A. Molano,

C MaterónPresentación de avances C



Actividades etapa Medir Fecha de entrega Responsable Resultado esperado Status

Identificar y evaluar las variables

criticas 06/09/2017

Equipo

SoporteVariables criticas identificadas C

Definir el instrumento o formato

para captura de información 06/09/2017

A. Molano,

C MaterónInstrumento de captura y registro de datos C

Socializar el instrumento o formato

al equipo de trabajo06/09/2017

A. Molano,

C Materón

Instrumento de captura y registro de datos

socializadoC

Recolección de datos 16/09/2017A. Molano,

C MaterónDatos recolectados C

Realizar gráficas y tablas con los

datos registrados 19/09/2017

A. Molano,

C MaterónTablas y gráficas preparadas y actualizadas C


etapa Medir20/09/2017

A. Molano,


Segunda plenaria, etapa Medir 23/09/2017A. Molano,


Actividades etapa Analizar Fecha de entrega Responsable Resultado esperado Status

Análisis estadistico de las variables 27/09/2017Equipo de

TrabajoVariables criticas identificadas C

Desarrollar herramientas de

identicicacion de causas raices03/10/2017

A. Molano,

C Materón

Implementacion de herramientas de mejora

continuaC

Validar causas raices en el proceso 03/10/2017A. Molano,

C MaterónValidacion de causas raices C

Documentar causas raices en el

estado actual04/10/2017

A. Molano,

C MaterónDocumentar estado actual C


etapa Analizar04/10/2017

A. Molano,


Tercera plenaria, etapa Analizar 07/10/2017A. Molano,


Actividades Etapa Implementar Fecha de entrega Responsable Resultado esperado Status

Definir plan de acción para causas

raices10/09/2017

Equipo de

TrabajoPlan de acción / contramedidas definidas C

Implementar plan de acción 17/10/2017A. Molano,

C MaterónPlan de acción implementado C


etapa Analizar18/10/2017

A. Molano,


Cuarta plenaria, etapa Implementar

o Mejorar21/10/2017

A. Molano,


Actividades Etapa Controlar Fecha de entrega Responsable Resultado esperado Status

Establecer formatos para el

cumplimiento de las mejoras28/10/2017

A. Molano,

C MaterónFormatos de control C

Hacer seguimiento a la variable del

proyecto02/11/2017

A. Molano,

C MaterónComportamiento de la variable del proyecto C

Documentar comportamiento de la

variable tras mantener las mejoras02/11/2017

A. Molano,

C Materón

Documentar comportamiento de la variable

del proyecto tras la inervenciónC

Elaboración de la presentación final 02/11/2017A. Molano,


Sustentacion final del proyecto 04/11/2017A. Molano,

C MaterónPresentación final C


IX. CONCLUSIONES

La metodología DMAIC resulta altamente efectiva para el mejoramiento de procesos en

plantas industriales y sobre todo en aquellas donde se presente variabilidad en las variables

criticas de proceso. El aplicar adecuadamente la metodología, la experticia del líder del

proyecto así como la comunicación con todos los stakeholder son factores fundamentales

para el éxito del proyecto y la estabilidad futura del proceso

Se realizó el diagnóstico de la empresa Concentrados la Bastilla, donde se encontraron que

el proceso productivo no era el mejor para suplir la demanda que estaban solicitando los

clientes.

Se diseñó la propuesta de mejora y se implementaron las acciones correspondientes, donde

se logró una reducción importante en el tiempo de ciclo y con esto se logra un acercamiento

a la meta, la cual en un lapso de tiempo no muy lejano, se prevé que será alcanzada, debido

a que todo es por medio de la curva de aprendizaje.

Con la implementación de este proyecto en la empresa Concentrados la Bastilla, se genera

una utilidad para la compañía y mejora el proceso productivo mediante la estandarización

de las etapas del proceso.

Mantener los resultados de las implementaciones dependerán directamente de realizar los

controles diseñados, por medio de los formatos establecidos para la limpieza y orden del

área de trabajo y los estándares de producción.

X. RECOMENDACIONES

Estudiar proyecto para automatización del subproceso de empacado, ya que es el

subproceso de mayor tiempo, siendo el que determina el ritmo del proceso.

Demarcación de las diferentes áreas de trabajo y almacenamiento.


REFERENCIAS

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[21] Santamaría, L. E. G., Lambert, G. F., & Dzul, M. A. B, «Mejora del Sistema de Medición: Un caso

aplicado a la Industria Automotriz,» Conciencia Tecnológica, vol. 45, 2013.

[22] Esteban Pérez lopez, Minor Garcia Cerdas, «Implementación de la metodología DMAIC-Seis Sigma

en el envasado de licores en Fanal,» Revista Tecnología en Marcha, vol. 27, nº 3, pp. 88-106, 2014.

[23] J. G. A. Posada, «Interacción y conexión entre las técnicas 5s, SMED, y Poka Yoka en procesos de

mejoramiento continuo,» Revista Tecnura, pp. 10(20), 139-148, 2007.

[24] J. G. Arrieta, « Las 5s pilares de la fábrica visual,» Revista Universidad EAFIT, pp. 35(114), 35-48.,

2012.

[25] Miguel Ángel Gil García, Pedro Sanz Angulo, Juan José de Benito Martín, Jesús Galindo Melero,

«Definición de una metodología para una aplicación práctica del SMED,» Técnica industrial, pp.

298, 46-54., 2012.

[26] José Torres Jaime, Jaime Vázquez Colín, Francisco Javier Castillo Subdiaz, Enrique Contreras

Calderón, Roberto Martín Urzúa Rangel, Gabriel Beltran Roman, «Sistema Poka - Yoke,»

Programación Matemática y Software, p. 3(1), 2015.

[27] Yeison Andrés Atehortua Tapias, Jorge Restrepo Correa , « Kaizen: Un caso de estudio,» Scientia et

Technica, pp. 2(45), 59-64, 2010.

[28] M. Lefcovich, «TPM mantenimiento productivo total: un paso más hacia la excelencia empresaria,»

El Cid Editor, 2009.

[29] Lasa, I. S., Altuna, E. S., & Laburu, C. O., «Un ejemplo de actuación sobre la planificación de la

producción con un enfoque de Producción Ajustada (Lean Manufacturing): el caso de una acería,»

Revista de economía y empresa, pp. 22(52), 215-229, 2004.


[30] R. A. M. Carrillo, Como implementar Sistemas para la Gestión de Proyectos en Organizaciones de

Desarrollo de Software, guiados por un Modelo de Mejora Continua, Bogotá, 2014.

[31] da Fonseca, C. M., Leite, J. C., Freiras, C. D. O., Vieira, A. D. S., & Fujiyama, R. T., «Proposal for

improvement the welding process of the micro-USB connector on the mother board on tablets.,» J.

Eng. Technol. Ind. Appl, vol. 2, pp. 39-47, 2016.


La empresa Concentrados la Bastilla en el primer semestre del año 2017 presenta una producción semanal de 45 toneladas de

concentrado para gallinas ponedoras. En el primer semestre del año 2016 se vendieron 980 Toneladas, para el primer semestre del año

2017 las ventas son de 1.176 Toneladas, lo que representa un aumento en las ventas del 20,3%. Este producto es el mas representativo

en ventas y en utilidad, en comparación a los demás productos ofrecidos en el portafolio. Por esta razón se requiere un aumento de la

productividad en proceso de fabricación de dicho producto.

Descripción del Protecto

UNIVERSIDAD SAN BUENAVENTURA DE CALI. USB.

GUIA DE PROYECTO LEAN - SIGMA Fecha: 15 de Agosto de 2017

Nombre del ProyectoReducción del tiempo de ciclo para el aumento de la productividad en el proceso de elabaroración de concentrado para gallinas

ponedoras

Nombre de los LideresAndrés Felipe Molano Zapata

Carlos Materón AcevedoE-mail

[email protected]

[email protected]

Anexo 1. Project Charter.

Base Line 45 toneladas/semana 43 toneladas/semana 60 toneladas/semanaMetaCurrent

Alcance del Proyecto El proyecto se aplicara sobre el proceso de fabricación de concentrado para gallinas ponedoras.

Meta del ProyectoAumentar la productividad en un 33%, es decir, aumentar el indicador de productividad de 45 Toneladas/Semana a 60

Toneladas/Semana.

Variable de Medición Productividad

Formula de Calculo Sumatoria de Toneladas producidas en una semana (Toneladas/Semana)

Seguridad Calidad Servicio Productividad Desperdicio Costo

Utilidad Esperada en 1 año La utilidad anual esperada es de $54'000.000

Fecha de Inicio del Proyecto 28 de Junio de 2017

Fecha de Finalización del Proyecto 4 de Noviembre de 2017

Impacto sobre el Negocio:

Aprobaciones

Nombre Cargo

Luz Piedad Acevedo

Luz Piedad Acevedo

Eulalia Marín

Ileana Gloria Perez

Gerente General

Gerente Sponsor

Jefe de Costos

Especialista del CIC

Octavio Rendón

Giovanni Velasco

Victor Manuel Acosta

Empaque y Mezclado

Alistamiento y Molienda

Almacenamiento de Producto Terminado

Nombre

Adriana María Colonia

Área

Aux. Contable

Soporte Requerido

Área

Miembros del Equipo:

Nombre

ANEXOS


Anexo 2. Presupuesto del proyecto.

RUBRO VALOR UNITARIO VALOR

1. Personal

Alimentación $ 7.500,00 $ 225.000,00

2. Equipos

Internet $ 1.000,00 $ 200.000,00

3.Viajes

Transporte $ 18.000,00 $ 360.000,00

4.Materiales

Carpeta $ 500,00 $ 3.000,00

Impresiones $ 200,00 $ 36.000,00

TOTAL $ 824.000,00


Anexo 3. Datos de producción diaria meses Julio –Agosto.

Mes Semana Num. Dia Dia de semana Toneladas Producidas Fase

julio-17 27 4 Martes 5 Medir

julio-17 27 5 Miercoles 9 Medir

julio-17 27 6 Jueves 9 Medir

julio-17 27 7 Viernes 10 Medir

julio-17 27 8 Sábado 8 Medir

julio-17 28 10 Lunes 6 Medir


















agosto-17 31 1 Martes 6 Medir

agosto-17 31 2 Miercoles 9 Medir

agosto-17 31 3 Jueves 7 Medir

agosto-17 31 4 Viernes 10 Medir

agosto-17 31 5 Sábado 9 Medir






agosto-17 33 14 Lunes 7 Medir











agosto-17 35 28 Lunes 6 Medir





Anexo 4. Prueba de normalidad datos de producción diaria.

Anexo 5. Plan de recolección de datos.

¿Qué? Tomar Como lo toma Condiciones Notas del muestreo Cuando, donde, en que registro los datos

Del día 4 al 16 de septiembre de 2017.

En el área de Fabricación.

En la empresa Concentrados la Bastilla.

Con que turno lo hace? Cuando va hacer las mediciones?

En 1 turno ( 7:00 am a 12:00 Pm y de 2:00

pm a 5:00 pm) Se van a realizar en la misma planta de producción.

Como va ilustrar los datos?

Se va a realizar graficos de control.

Datos del tiempo de

ciclo por cada etapa

de proceso de

elaboración de

concentrado para

gallinas ponedoras.

Tiempos de cada

una de las etapas

del proceso con

cronometro.

Con acompañamiento al

preparar cada uno baches,

observando cada una de las

etapas, tomando el tiempo con

cronometro y registrando los

tiempos de cada una de las

tareas en una planilla.

Inicialmente los lideres del

proyecto tomaron los

tiempos y posteriormente se

capacito a dos personas mas

para que realizaran la toma

de los tiempos.

Tiempos de cada

subproceso y tiempos

muertos.

Se registran la actividades en un formato de

Excel, todos los tiempos de inicio a fin del

proceso.

Proyecto: reducción de los tiempos de ciclo para el aumento de la

productividad en el proceso de elaboración de concentrado para

gallinas ponedoras

Data Operación y definición del proceso

PLAN DE RECOLECCION DE DATOS


Empresa:

Proceso:

FECHADIA DE LA

SEMANA

HORA DE

MUESTRA

TIEMPO

ALISTAMIENTO

TIEMPO DE

MOLIENDA Y

ALMACENAMIE

NTO

TIEMPO DE

MEZCLADO

TIEMPO DE

ALMACEN PMZ

TIEMPO

EMPACADO,

COSIDO Y

ALMACENADO

TIEMPO

MUERTO

TIEMPO

TOTALOBSERVACIÓN

04/09/2017 Lunes Mañana 18,5 15 10 2,5 28,4 15 89,4 Tiempo muerto por despacho de productos a clientes

04/09/2017 Lunes Media Mañana 18,5 15 10 2,5 28,6 0 74,6

04/09/2017 Lunes Tarde 19,1 15 10 2,5 28,2 25 99,8 Tiempo muerto por despacho de productos a clientes

05/09/2017 Martes Mañana 19,7 15 10 2,5 28,2 10 85,4 Tiempo muerto por despacho de productos a clientes

05/09/2017 Martes Media Mañana 19,8 15 10 2,5 29,3 15 91,6 Tiempo muerto por despacho de productos a clientes

05/09/2017 Martes Tarde 18,15 15 10 2,5 28,5 0 74,15

06/09/2017 Miercoles Mañana 18,7 15 10 2,5 27,8 12 86 Tiempo muerto por despacho de productos a clientes

06/09/2017 Miercoles Media Mañana 20,2 15 10 2,5 28,8 22 98,5 Tiempo muerto por despacho de productos a clientes

06/09/2017 Miercoles Tarde 18,9 15 10 2,5 28,2 18 92,6 Tiempo muerto por despacho de productos a clientes

07/09/2017 Jueves Mañana 19,6 15 10 2,5 28,5 0 75,6

07/09/2017 Jueves Media Mañana 19,3 15 10 2,5 28,7 20 95,5 Tiempo muerto por despacho de productos a clientes

07/09/2017 Jueves Tarde 19,3 15 10 2,5 27,9 0 74,7

08/09/2017 Viernes Mañana 19,1 15 10 2,5 28,3 18 92,9 Tiempo muerto por despacho de productos a clientes

08/09/2017 Viernes Media Mañana 20,1 15 10 2,5 28,4 12 88 Tiempo muerto por despacho de productos a clientes

08/09/2017 Viernes Tarde 19,4 15 10 2,5 29,1 0 76

09/09/2017 Sábado Mañana 19,5 15 10 2,5 28,5 24 99,5 Tiempo muerto por despacho de productos a clientes

09/09/2017 Sábado Media Mañana 19,7 15 10 2,5 29,6 10 86,8 Tiempo muerto por despacho de productos a clientes

09/09/2017 Sábado Tarde 19,1 15 10 2,5 27,8 0 74,4

11/09/2017 Lunes Mañana 19,3 15 10 2,5 27,2 0 74

11/09/2017 Lunes Media Mañana 18,4 15 10 2,5 28,8 12 86,7 Tiempo muerto por despacho de productos a clientes

11/09/2017 Lunes Tarde 18,9 15 10 2,5 28,2 10 84,6


12/09/2017 Martes Media Mañana 19,8 15 10 2,5 29,3 15 91,6 Tiempo muerto por despacho de productos a clientes

12/09/2017 Martes Tarde 18,7 15 10 2,5 28,8 0 75

13/09/2017 Miercoles Mañana 18,1 15 10 2,5 28,4 22 96 Tiempo muerto por despacho de productos a clientes


13/09/2017 Miercoles Tarde 18,3 15 10 2,5 27,6 17 90,4

14/09/2017 Jueves Mañana 18,3 15 10 2,5 28,7 12 86,5 Tiempo muerto por despacho de productos a clientes


14/09/2017 Jueves Tarde 19,5 15 10 2,5 28,9 20 95,9 Tiempo muerto por despacho de productos a clientes

15/09/2017 Viernes Mañana 19,2 15 10 2,5 28,3 0 75

15/09/2017 Viernes Media Mañana 19 15 10 2,5 29,1 17 92,6 Tiempo muerto por despacho de productos a clientes

15/09/2017 Viernes Tarde 18,5 15 10 2,5 28,1 16 90,1

16/09/2017 Sábado Mañana 18,2 15 10 2,5 28,6 19 93,3 Tiempo muerto por despacho de productos a clientes

16/09/2017 Sábado Media Mañana 20,1 15 10 2,5 27,7 13 88,3 Tiempo muerto por despacho de productos a clientes

16/09/2017 Sábado Tarde 19,8 15 10 2,5 28,6 0 75,9

PROMEDIO 19,1 15 10 2,5 28,5 11,7 86,7 Tiempo muerto por despacho de productos a clientes

TIEMPOS EN MINUTOS

Concentrados la Bastilla

Producción de concentrado para gallinas ponedoras

Anexo 6. Formato de recolección de tiempo por etapa del proceso.


Anexo 7. Costo de un operario.

CONCEPTO

# DE

EMPLEADO UN DIA UN MES UN AÑO

SALARIO 1 27.229 816.857 9.802.284

CONCEPTO# EMPLEADOS

UN DIA UN MES UN AÑO

CENSANTIAS 1 2.269 68.071 816.857

INTERESES CESANTIAS 1 272 8.169 98.023

VACACIONES 1 1.135 34.036 408.429

PRIMAS 1 1.994 59.811 717.737

TOTAL 5.670 170.087 2.041.045

CONCEPTO

# DE


SALUD 1 3.165 94.960 1.139.516

PENSION 1 3.165 94.960 1.139.516

RIESGOS PROFESIONALES 1 142 4.264 51.168

SUBTOTAL 6.473 194.183 2.330.199

CONCEPTO

# DE


COMFAMILIAR 1 1.089 32.674 392.091

SENA 1 817 24.506 98.023

ICBF 1 545 16.337 65.349

TOTAL 545 16.337 555.463

14.728.991 TOTAL COSTO EMPLEADO POR UN AÑO

COSTO DE UN EMPLEADO

SALARIOS

PRESTACIONES SOCIALES

SEGURIDAD SOCIAL

APORTES PARAFISCALES


Anexo 8. Formato de cumplimiento de 5´S.

SI A medias NONO

PROCEDE

X

X

X

Los pasillos y zonas de tránsito están libres de obstáculos X

X

X

X

X

X

X

Se guardan en los lugares especificos de uso personalizado X

Se encuentran limpios y en buen estado X

X

X

X

X

X

Observaciones

87,5%

%Cumplimiento=

%Cumplimiento=

Estan claramente identificados los contenedores

Se evita el rebose de los contenedores

La zona de alrededor de los contenedores esta limpia

Existen los medios de limpieza a disposición del personal

El sistema de iluminación esta en buen estado y limpio

Bodega

Suelos y Pasillos

Los contenedores estan colocados en una zona cercana para su uso

Los suelos están limpios, sin desperdicios ni material innecesario

Almacenaje

Las áreas de almacenamiento de PT y de insumos estan señalizados

Los materiales están apilados en su sitio sin invadir zonas de paso

Los insumos y PT se almacenan de manera segura, limpia y ordenada

Equipos

Se encuentran libres de filtraciones innecesarias de aceites y grasas

Se encuentran limpios y libres en su entorno de todo material innecesario

Herramientas

Estan almacenadas en cajas o paneles adecuados

Residuos

REVISIÓN DE ORDEN Y LIMPIEZA

Octavio Rendon

Fabricación

La escalera y plataformas estan limpias, en buen estado y libres de obstaculos

14/10/2017

5:00 p. m.

Fecha de la

revisión:

Hora:

Área:

Revisión realizada por:


Anexo 9. Medición de tiempos de ciclo por etapa del proceso tras la implementación de mejoras.

Empresa:

Proceso:

FECHADIA DE LA

SEMANA

HORA DE

MUESTRA

TIEMPO

ALISTAMIENTO

TIEMPO DE

MOLIENDA Y

ALMACENAMIEN

TO

TIEMPO DE

MEZCLADO

TIEMPO DE

ALMACEN PMZ

TIEMPO

EMPACADO,

COSIDO Y

ALMACENADO

TIEMPO

MUERTO

TIEMPO

TOTALOBSERVACIÓN


17/10/2017 Martes Media Mañana 13,6 15 10 2,5 19,5 0 60,6

17/10/2017 Martes Tarde 13,4 15 10 2,5 18,9 0 59,8

18/10/2017 Miercoles Mañana 13,2 15 10 2,5 19,3 0 60,0


18/10/2017 Miercoles Tarde 13,7 15 10 2,5 19,4 8 68,6 Tiempo muerto por despacho de productos a clientes

19/10/2017 Jueves Mañana 13,6 15 10 2,5 19,1 0 60,2


19/10/2017 Jueves Tarde 13,4 15 10 2,5 18,8 0 59,7

20/10/2017 Viernes Mañana 12,9 15 10 2,5 19,3 7 66,7 Tiempo muerto por despacho de productos a clientes

20/10/2017 Viernes Media Mañana 13,8 15 10 2,5 19,4 8 68,7 Tiempo muerto por despacho de productos a clientes

20/10/2017 Viernes Tarde 13,7 15 10 2,5 19,2 5 65,4 Tiempo muerto por despacho de productos a clientes

Concentrados la Bastilla

Producción de concentrado para gallinas ponedoras

TIEMPOS EN MINUTOS


Anexo 10. Datos de producción diaria meses Septiembre - Noviembre.

Mes Semana Num. Dia Dia de semanaToneladas

ProducidasFase

septiembre-17 39 25 Lunes 7 Analizar

septiembre-17 39 26 Martes 8 Analizar

septiembre-17 39 27 Miércoles 7 Analizar

septiembre-17 39 28 Jueves 9 Analizar

septiembre-17 39 29 Viernes 10 Analizar

septiembre-17 39 30 Sábado 4 Analizar

octubre-17 40 2 Lunes 9 Analizar

octubre-17 40 3 Martes 10 Analizar

octubre-17 40 4 Miércoles 8 Analizar

octubre-17 40 5 Jueves 7 Analizar

octubre-17 40 6 Viernes 9 Analizar

octubre-17 40 7 Sábado 6 Analizar

octubre-17 41 9 Lunes 8 Mejorar

octubre-17 41 10 Martes 7 Mejorar

octubre-17 41 11 Miércoles 8 Mejorar

octubre-17 41 12 Jueves 7 Mejorar

octubre-17 41 13 Viernes 10 Mejorar

octubre-17 41 14 Sábado 5 Mejorar

octubre-17 42 17 Martes 7 Mejorar

octubre-17 42 18 Miércoles 8 Mejorar

octubre-17 42 19 Jueves 11 Mejorar

octubre-17 42 20 Viernes 9 Mejorar

octubre-17 42 21 Sábado 10 Mejorar

octubre-17 43 23 Lunes 8 Mejorar

octubre-17 43 24 Martes 9 Controlar

octubre-17 43 25 Miércoles 11 Controlar

octubre-17 43 26 Jueves 10 Controlar

octubre-17 43 27 Viernes 9 Controlar

octubre-17 43 28 Sábado 9 Controlar

octubre-17 44 30 Lunes 9 Controlar

octubre-17 44 31 Martes 10 Controlar

noviembre-17 44 1 Miércoles 10 Controlar

noviembre-17 44 2 Jueves 11 Controlar

noviembre-17 44 3 Viernes 9 Controlar


Anexo 11. Formato de control para subproceso de Alistamiento.

Empresa

Proceso

Operario

Fecha

Bache N°Hora de Inicio Hora fin

Tiempo

estandar

Tiempo de alistamiento

(minutos)% Cumplimiento

Tiempos muertos

(Estimado)Observaciones

1 8:10 8:24 16 16 100% 2Despacho de producto

terminado

2 8:24 8:37 16 13 123% 0


terminado

4 8:51 9:04 16 14 114% 0

5 9:04 9:18 16 14 114% 0

6 9:18 9:33 16 15 107% 5Despacho producto terminado,

ida al baño

7 16

8 16

9 16

10 16

Concentrados La Bastilla

Fabricación de Concentrado para Gallinas Ponedoras

Giovanni Velasco

INFORMACIÓN DE ALISTAMIENTO POR BACHE DE GALLINAS PONEDORAS

28/10/2017


Anexo 12. Formato de control para el subproceso de empaque, cosido y almacenado.

Empresa

Proceso

Operario

Fecha

Bache N° Hora de Inicio Hora fin Tiempo

estandar

Tiempo de alistamiento

(minutos)% Cumplimiento

Tiempos muertos

(Estimado)Observaciones


terminado

2 9:10 9:29 22 19 116% 0


terminado

4 9:47 10:06 22 19 116% 0

5 10:06 10:25 22 19 116% 0

6 10:25 10:43 22 18 122% 5 Despacho producto terminado

7

8

9

10

Concentrados La Bastilla

Fabricación de Concentrado para Gallinas Ponedoras

Octavio Rendon

INFORMACIÓN DE ALISTAMIENTO, COSIDO Y ALAMCENADO POR BACHE DE GALLINAS PONEDORAS

28/10/2017


Anexo 13. Carta de inicio diplomado.


Anexo 14. Carta de finalización de diplomado.

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