Reestructurando Negocios IESE-Improven

Julio 2009Versión1

Documento Confidencial

Reestructurando negocios

Manuel Velilla, Profesor IESE [email protected] Navarro Socio Improven [email protected]

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Las oportunidades del entorno

►EEUU sale de la recesión: Crece un 3,5% en el tercer trimestre del año

►El PIB de Francia y Alemania crece un 0,3%

►A nivel mundial, muchos países empiezan a recuperarse…

Situación económica

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…Pero en España no se ven señales de recuperación…


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Y aunque haya habido unos meses buenos…el desempleo subirá los próximos meses y afectará al consumo

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►

Además hay riesgos:

►

Excesivo apalancamiento del estado

►

Problemas de solvencia en el sistema financiero español

►

Subida de tipos de interés por parte del BCE

¿Qué puede suceder en los próximos meses?

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►

Vuelta de verano con sentimiento agridulce

►

Riesgos del “efecto desgaste”

►

Cansancio en muchos empresarios y directivos

¿Cuál es el sentimiento de las empresas?

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Al final del túnel, siempre hay luz…

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Nuestros estudios revelan que en CUALQUIER SECTOR, un 23,5% de los jugadores de un sector salen reforzados tras la crisis

Una empresa auxiliar de construcción que factura en torno a €150 m está adquiriendo un competidor que factura €60 m por 1€ *

Mejora de resultados brutos de €20 m

En la crisis hay perdedores… y también ganadores

http://www.lehman.com/

http://blog.netuy.net/wp-content/uploads/2009/08/gm_ventas_online.jpg

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►

Como en España la mayoría de los sectores son bastante atomizados, la dinámica competitiva en una situación de crisis que se da es:

ANTES DESPUÉS

¿Cómo se llega a la concentración en crisis?

Tras unos años de crisis, fue un sector cuyo volumen disminuyó el 22% y el número de empresas pasó de 72 a tan sólo 31 (desaparecieron el 57%). Hubo muchos cierres y algunas adquisiciones por parte de los líderes del sector con lo que casi el 60% de la cuota quedó concentrada en tres empresas.

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¿Qué solemos hacer mal?

Un 31% de las empresas del estudio basan toda su estrategia en el crecimiento de ventas y eso genera problemas en la viabilidad.

Sólo en el 18% de las ocasiones se alcanzan los objetivos del plan.

Sin embargo, se cumplen el 49% de las ocasiones los objetivos de reducción de costes y sólo un 13% los incrementos de ventas.

PLAN REALIDAD

Los planes casi nunca se cumplen

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Las empresas reaccionan muy lentamente a la crisis

►

Las empresas responden lentamente a la crisis, tardando de media 11 meses en detectar la crisis y 17 meses desde que inicia la crisis hasta que se empieza a ejecutar.

►

En esta segunda edición hemos constatado que esos plazos se mantienen pero hay una mala noticia. A los 17 meses hay una primera actuación pero que no suele ser definitiva sino que se vuelve a actuar de una manera más contundente 7 meses más tarde. Con ello, nos encontramos que pasan 24 meses desde que inicia la crisis hasta que se toman decisiones contundentes.

►

Es importante señalar en qué fase de la crisis se ha detectado y como se comprueba que sólo el 32% la detectan en la fase estratégica u operativa y la mayoría (68%) la detectan demasiado tarde.

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Las mejores actitudes

Bruce Lee,“Elija ser positivo. Usted tiene esa opción, es el

dueño de su actitud. Elija ser positivo, constructivo. El

optimismo es el hilo conductor hacia el éxito”

Las buenas actitudes

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Las mejores actitudes

►

Analiza la situación fríamente y acepta la nueva realidad

►

Toma grandes decisiones con firmeza.

►

Focaliza tu tiempo y tu esfuerzo en los temas clave

►

Transmite sensación de urgencia: velocidad incluso por encima de la precisión

►

Obsesiónate por los resultados a corto plazo, su planificación y su seguimiento

►

Transmite realismo positivo a tu equipo

►

Compromete a tus colaboradores

►

Vuelve a la austeridad y el esfuerzo

►

Sé sincero: Dí siempre la verdad aunque resulte dura

►

Nunca olvides la Responsabilidad Social Corporativa

Las buenas actitudes

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Las mejores prácticas

►

Tras analizar en profundidad cuales son las mejores prácticas sobre las áreas de actuación en una crisis se concluye que los elementos clave son:

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Vamos a estar focalizados en las 3Cs►Caja

►Clientes

►Costes

Este es el año de las 3Cs

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1. Redefine tu estrategia en función del nuevo entorno.

2. Controla la caja, la rentabilidad y la morosidad

3. Refinancia la deuda y optimiza el circulante

4. Innova ante las nuevas necesidades de tus clientes.

5. Focaliza en tus buenos clientes y productos y abandona el resto.

6. Vender es clave, pero minimiza riesgos y costes.

7. No bajes los precios indiscriminadamente

8. Produce sólo lo que vendes y mejora la productividad.

9. Aprovecha las infinitas posibilidades de la gestión de compras.

10.Rediseña la organización, fideliza el talento y toma decisiones.

Decálogo de buenas prácticas estratégicas

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Neg

ocia

ción

ban

caria

Es muy importante entender que nuestra empresa está compuesta por un conjunto de clientes, productos y

unidades de negocio con rentabilidades y competitividad dispares.

El ‘puzzle’

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Focalizar en el core business

Atr

act

ivo

del M

erc

ad

o e

n c

risi

s

Fuert

e Reestructuración intensa

Concentración activa

Reinventar o desinvertir

Reorganizar y concentración

pasiva

Posicionamiento UEN

Déb

ilFuerteDébil

La estrategia antes que nada

►

La estrategia vuelve a ser muy importante

►

La gestión de escenarios es clave►

El seguimiento del plan y los planes de contingencia es tan importante como su definición

►

“No ponga dinero bueno sobre dinero malo”.

►

Analice con objetividad, evite el efecto “buscar los datos para que me dé el resultado que yo quiero”

►

Entre cerrar o vender, siempre es mejor vender porque será más rentable y menos traumático que cerrar.

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PRACTICAMENTE LA TOTALIDAD DE LAS PÉRDIDAS LAS GENERAN DOS UNIDADES DE NEGOCIO

- 486.000€ (2.300.000€ de liquidez)

¿Cómo reducir costes? Reestructuración estratégica

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►

En la primera edición, un 61% de las empresas encuestadas señaló que la detección tardía fue uno de los grandes errores de la gestión de la crisis, ya que limita el abanico de opciones que se pueden adoptar por falta de tiempo en su implantación, somete la organización a una tensión extrema y obliga a la toma de decisiones drástica y poco planificada.

►

En la segunda edición, este porcentaje sube al 74%, prácticamente 3 de cada 4 empresas consideran la detección tardía uno de los grandes problemas en su gestión de la crisis.

►

En la primera edición del estudio señalábamos que el 64% de las empresas no disponía de un cuadro de mando con los indicadores adecuados y un 77% no disponía de una herramienta de gestión de tesorería que funcionase correctamente.

►

Como noticia positiva, en la nueva edición hemos comprobado que las empresas han mejorado en la gestión de tesorería –aunque claramente insuficiente- y un 73% no disponía de una óptima solución para la gestión de tesorería.

Las empresas reaccionan muy lentamente a la crisis

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Con la legislación española, muchos directivos y consejeros están “deshojando la margarita”… Mi consejo es intentarlo hasta el final

Concurso

No concurso

¿Y el concurso?

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Por mejora MBI:5.500.000 €

Por mejora MBI:Por mejora MBI:5.500.000 5.500.000 €€

Mejora Margen Bruto Industrial:

Alcanzar el MBI mínimo del 35% mediante incremento de precios y/o reducción de costes

Abandono productos MBI<20%

Identificar productos y

problemática

Análisis estructura de

coste

Análisis impacto abandono producto

Análisis de dispersión de precios y

sensiblidad a precio

Análisis precio competidores

Propuesta de acciones de mejora

Lanzamiento y seguimiento

acciones en planta

Grupo de reducción de costes

Grupo de gestión de productos

Análisis productos

alternativos y complementarios

¿Descatalogar?

Descatalogarproducto

¿Existe posible mejora?

Corrección política comercial

¿Corregir?

Grupo de precios

Feedback Feedback

Controle costes, precios y márgenes

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Perder ventas es malo pero hay algo peor…

¡¡No cobrar!!Una caída de ventas de 5 puntos, puede impactar en torno a 2 puntos en la cuenta de resultados…

Sin embargo 5 puntos de morosidad, son 5 puntos en la cuenta de resultados

¡Cuidado con los riesgos y la morosidad!

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Proyección de balance

Proyección de balance

Balance basado en mejores prácticas

(objetivo)

Balance basado en mejores prácticas

(objetivo)

Identificación de diferencias

Identificación de diferencias

Planes de desinversión de

activos

Planes de desinversión de

activos

Planes de acción de optimización

de circulante

Planes de acción de optimización

de circulante

Refinanciación con entidades

financieras

Refinanciación con entidades

financieras

Exprime tu caja

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1.- El método es clave… Cobrar no es fácil pero principalmente si no se intenta y no hay

responsabilidades claras

2.- Los stocks es la manera más rápida de conseguir dinero… ¡sólo hay que salir y cogerlo!

3.- La situación del entorno hace muy sencilla la renegociación de formas de pago a proveedores

Conseguir millones de euros con estas tres simples normas es relativamente fácil

Exprime tu caja

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¿Y las entidades financieras?

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KEYNES, John Maynard ,

“Si yo te debo una libra, tengo un problema; pero si te debo un

millón, el problema es tuyo."

Situación frente a las entidades financieras

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¿Y las entidades financieras?

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Redefinir la propuesta de valor

►

Cambios de hábitos de los clientes

►

Vuelta a los básicos

►

Low cost

►

Pérdida del poder de las marcas

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80%

20%

Clientes

Beneficio

80%

20%

Esto se nos olvida a todos pero debemos tomar decisiones

Focalizar en buenos clientes y abandonar los malos

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RentabilidadVentas Mayor de 8% Entre 8% y 0% Menor de 0% TotalA: Mayor de 17.000 €Nº Clientes 57 2,1% 82 3,1% 51 1,9% 190 7,2%Ventas 6.943.129 € 30,4% 7.360.721 € 32,2% 3.973.594 € 17,4% 18.277.444 € 80,0%Margen Contribución 782.204 € 85,5% 245.846 € 26,9% ‐160.324 € ‐17,5% 867.726 € 94,9%

B: Entre 17.000 € y 2.490 € 0 0Nº Clientes 139 5,2% 209 7,9% 134 5,1% 482 18,2%Ventas 954.245 € 4,2% 1.532.908 € 6,7% 928.190 € 4,1% 3.415.343 € 14,9%Margen Contribución 145.185 € 15,9% 56.381 € 6,2% ‐119.130 € ‐13,0% 82.436 € 9,0%

C: Menor de 2.940 €Nº Clientes 458 17,3% 448 16,9% 1074 40,5% 1980 74,7%Ventas 356.486 € 1,6% 375.007 € 1,6% 421.903 € 1,8% 1.153.396 € 5,0%Margen Contribución 62.230 € 6,8% 15.540 € 1,7% ‐113.279 € ‐12,4% ‐35.510 € ‐3,9%

Total Nº Clientes 654 24,7% 739 27,9% 1259 47,5% 2652 100,0%Total Ventas 8.253.860 € 36,1% 9.268.637 € 40,6% 5.323.686 € 23,3% 22.846.183 € 100,0%Total Margen Contribución 989.619 € 108,2% 317.766 € 34,7% ‐392.734 € ‐42,9% 914.652 € 100,0%

►

En este caso vemos un análisis de una empresa que tiene 2.652 Clientes vivos, 336 compran a varias Unidades de Negocio

►

190 realizan el 80 % de las Ventas y aportan el 95,2 % del Margen de Contribución

►

1.277 Clientes tienen Margen negativo y reducen el Margen Total un 30,9 %


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►

Como vemos en el análisis, la empresa tiene 10.287 productos vivos, 783 de los cuales (el 8%) obtienen el 80 % de las Ventas

►

Por otro lado, 6.534 productos (63% de los productos) tienen Margen de contribución negativo y reducen el Margen Total en 575.040€, es decir, que sólo dejando de venderlos ya ganamos 575.040€


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Horst Schulze,

Antiguo presidente de Ritz Carlton, en el lanzamiento de su nueva cadena

“No acepto que la crisis afecte a nuestro [nuevo] negocio.

Todavía hay gente viajando. Sólo tenemos que conseguir que se

hospede en nuestro hotel.”

¡Hay que tener hambre!

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Maximizar las ventas

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►

Hay una clara tendencia al low cost, pero la bajada indiscriminada de precios es muy peligrosa

►

La estrategia de precios es un factor clave para la rentabilidad de la empresa y por ello debe haber una clara metodología

►

El benchmarking de precios y propuesta de valor permite conocer de forma continua precios de nuestros competidores por zonas, productos, y evaluar si los nuestros son los correctos para el posicionamiento deseado.

Una correcta estrategia de precios mejora entre 2-4 puntos la cuenta de resultados.

Las guerras de precios son absurdas casi siempre

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Adecuar la capacidad a las ventas y no al contrario

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3 plantas producci3 plantas produccióón:n:

Capacidad 13 m Capacidad 13 m TmTm

Exceso Capacidad (+22%)Exceso Capacidad (+22%)

2 plantas producci2 plantas produccióón:n:

Capacidad 10,5 m Capacidad 10,5 m TmTm

Capacidad ajustada a Capacidad ajustada a demanda(+2%)demanda(+2%)

¡¡ Mejora de resultados de 4 millones de euros !!

Adecúe la capacidad a las ventas y no al contrario

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Reingeniería. Gestionar los Proveedores.

►Focalizarse a corto plazo en mejorar las condiciones con proveedores “palanca”.

►Aprender a a relacionarse con los proveedores “estratégicos”, buscando acuerdos globales de volumen a mas largo plazo.

►Implicarnos en el control de los procesos / tiempos / costes y calidades de ejecución de obra de los proveedores integrándonos y mejorando sus equipos de trabajo.

Oportunidades en gestión de compras son infinitas

Resultados alcanzados

En torno a 5% en reducción de costes y en torno a 60 días en forma

de pago

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DPT’sDPT’s

Selección de Personal

++

++

EVALUACIÓN

POLÍTICA

RETRIBUTIVAFORMACIÓN

CASUÍSTICA

SECTORIAL

POSICIÓN DE LA EMPRESA ENLA CURVA DE CRECIMIENTO

Retenga el talento y cambie lo necesario

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Plan Transformación

Para enfocarDecisiones estratégicas

Para ser eficienteReestructuración operativa y financiera

ReinvenciónPara ser diferente

Pla

n d

e c

ho

qu

e

10

0-2

00

día

s

+

6-1

2

mese

sVisione más allá de la reestructuración

50

Metodología

Neg

ocia

ción

en

tidad

es

finan

ciera

s y pro

veed

ore

sR

en

eg

ocia

ción

deu

da

Identificación core-business

Movimientos estratégicos

(comprar, desinvertir…)

Análisis posición competitiva

Visionar cambios sectoriales

Plan 30 en Core Business Precios

Foco y Fidelización

Productividad

Co

mu

nica

ción

pro

ceso

Gestión de tesorería

Reestructuración operativa

Gestión Compras

Reorganización

Redefinición estratégica – “Brújula Improven”

Optimización ventas

Metodología gestión de crisisN

eg

gocia

icón

en

tidad

es

finan

ciera

s y pro

veed

ore

s

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Resumen y conclusiones

►La crisis es una buena noticia si gestionamos mejor que nuestros competidores. Es sólo cuestión de actitud y gestión

►Recorta costes para conseguir flujo de caja positivo ¡YA!

►Gestiona cada euro como si fuese el último

►Focalízate en lo que realmente sabes hacer.

►El plan debe ser de 1 año como máximo y lo más importante son los primeros 100 días.

►Hay que recortar costes para hoy y mejorar las ventas para mañana

►El equipo es clave.

Lo que hay que saber cuando estamos en crisis

Gracias por su atención.

ColoquioEduardo NavarroSocio director ImprovenE-mail: [email protected]óvil: 609.87.24.84

Manuel VelillaProfesor IESEE-mail: [email protected]

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