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Hay una realidad a la que nos enfrentamos hoy en día la genera-ción entre 28 y 40 años que actualmente estamos dentro del

mercado laboral en las naciones industrializadas: las grandes empre-sas de nuestro entorno no van a crear empleo neto ni a corto ni a medio plazo. Es algo que tenemos que asumir todos nosotros, y cuan-to más rápido lo interioricemos y lo apliquemos como una variable estructural a la hora de tomar nuestras decisiones, mejor nos irá en

A la vez, si tienes la suerte de no tener tu puesto de trabajo exce-sivamente amenazado porque trabajas en una multinacional (o en una de las Pymes que se están salvando) y si aún no te has visto afectado por ningún ERE, recorte, etc., seguro que te has percatado que cada vez es más fatigosa la lucha de todos los comienzos de año para arañar un trocito del presupuesto para tu departamento, proyecto, etc.

Esto proviene de que la política de inversiones en nuevos proyectos o desarrollos de los ya existentes se ha reducido a la mínima expre-

Introducción

Sócrates

“Sólo el conocimiento que llega desde

dentro es el propio conocimiento.”

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sión por los motivos por todos conocidos (falta de dinero, tiranía de la inmediatez a la hora de presupuestar, falta de incentivos para poder invertir en mejoras, etc.), y en los cuales no nos vamos a ex-tender, porque no es objeto de este libro.

Ante esta coyuntura, hay que plantearse ¿qué hacer? Pocas op-ciones nos quedan, y este libro se va circunscribir a una sola: EMPRENDER. Somos partidarios y partidistas, vamos a buscar la manera de llevar a cabo las iniciativas emprendedoras. Y en ese aspecto, la obra está especialmente dedicada a la parte de los (in-tra)emprendedores, la gente que inicia proyectos dentro de las

los que cultivan la capacidad emprendedora corporativa en nues-tras organizaciones.

¿Hacemos de menos al no hablar de abrir una tienda, de montar una pizzería, de franquiciar una tintorería, etc.? Desde luego que no, porque siendo estas unas ocupaciones muy dignas y muy inte-resantes para los que tengan esas vocaciones, la buena noticia es que hay muchas maneras de emprender, y la que vamos a tratar aquí es la manera de emprender dentro de la empresa en la que ya te encuentras trabajando.

-res que tildamos “de verdad”, a los que parten de cero, o bien salen de su zona de confort y buscan nuevos horizontes. Desde nuestro humilde punto de vista, esto es injusto, ya que a los emprendedo-res que están dentro de las organizaciones y luchan todos los días con diferentes departamentos, poderes establecidos, presupuestos, usos atávicos, etc. se les ha dejado de lado, y en los años que noso-tros hemos trabajado con ellos nos han demostrado su utilidad a la empresa y a la sociedad en sí. Son muy valiosos, ¿o es que no lo han

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Introducción

demostrado el inventor del Post-it, el equipo que generó el primer Mac en Apple (los “piratas” se hacían llamar), o los primeros atu-neros vascos que en la segunda mitad del siglo XX se decidieron a abandonar el Cantábrico y hacerse empresas globales?

Quizá seas becario, mando intermedio, miembro del comité de di-rección, gerente u –ojalá, para que puedas valorar como se merecen las intenciones que están detrás de este libro– miembro del consejo o CEO, porque este libro, sobre todo, va enfocado a los que tienen que emprender dentro de los cuadros corporativos de nuestras em-presas.

Pero no nos engañemos, para que los que controlan nuestras empre-sas nos dejen emprender cosas nuevas a los que estamos más abajo,

una cultura y capacidad emprendedora corporativa está destinada este libro. A ellos es a los que más les conviene leer esta guía, por-que tienen mucha responsabilidad normalmente de cara a los accio-nistas, consejos de administración, comités de dirección o simple-mente consejos familiares. A nosotros nos gusta incluir en nuestra página web la frase: “Acepta el reto, nos va mucho en ello“, en el con-texto actual, aceptar los retos es sinónimo de hacer algo diferente.

Y este reto, como decimos, es necesario siempre que lo acepten aquellos que tienen capacidad de mover las cosas dentro de nues-tras organizaciones, es decir, el guante. Lanzamos desde aquí preci-samente, a los que pueden permitir que los que están capacitados, inicien cosas para cambiar la realidad.

Es un “palabrejo” de intraemprender, y así nos lo han trasladado muchos grandes empresarios con los que hemos coincidido, hay ve-ces que no se entiende bien.

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Pero en realidad, no importa el vocablo, sino que tras él se encuen-tran una serie de destrezas (skills), maneras de trabajar, palancas, opciones…. que son las que consiguen que en las organizaciones punteras de la nueva economía del siglo XXI simplemente surjan, generen y se creen nuevas cosas (modos de relacionarse con las partes de la empresa, modos de hacer lo ya establecido o simple-mente productos que lanzar al mercado), pero para ello hay que crear un “caldo de cultivo” como en los laboratorios, y que esta at-mósfera envuelva a todos los que están dentro de la empresa.

incidir: personas, aptitudes, recursos, maneras,… Se trata de poder generar una atmósfera que permita –o mejor invite– a crear algo nuevo cada día a todos y cada uno de los que están bajo el paraguas de tu empresa.

Y digo paraguas porque es interesante que te apoyes en la “empre-sa extendida”. Hoy más que nunca, todo lo que pasa en nuestras organizaciones afecta no sólo a los que estamos en ella. Clientes, proveedores, competidores, reguladores, sociedad como tal, ciertos colectivos..., a muchos afectan las decisiones que tomamos en nues-tro día a día, el buen líder debe ser capaz de manejar este aspecto, y un punto clave es su capacidad de comunicación. Pero esto ya no es tema para profundizar en este libro, sino que se verá más delante de manera tangencial. Aun así, es un punto muy digno de abundar-se en un futuro.

El entorno

Hoy, más que nunca, emprender es una ACTITUD que implica apli-car una serie de reglas en el día a día para poder llegar a ser un buen líder-emprendedor, aspecto que estamos obligados a conseguir to-

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dos nosotros. Esta actitud es poliédrica, tiene y le afectan muchas aristas. Además vale para tanto el (intra)emprendedor como para los que estamos a su alrededor en la empresa (jefes, compañeros, familia, amigos…). Ante esto, el (intra)emprendedor y los demás deben tener en cuenta una serie de opciones, las más importantes las enumeramos a continuación:

No darse por vencido. Al abordar una iniciativa emprendedo-ra debemos ser conscientes que una variable a tener en cuenta es el fracaso. Es posible que la nave no llegue a buen puerto. Sin embargo, no se debe tener miedo al fracaso, la fuerza mental es capital para el líder-emprendedor. La debe trabajar y desarro-llar. Lo que no tenga dentro, se puede aprender.

En España es muy complicado, tenemos un miedo al fracaso

económicas y sociales hacen que si un proyecto se viene aba-jo, el impulsor queda marcado muchas veces para el resto de su vida. La ley concursal vigente ha sido incapaz de solucio-

-pensión de pagos, antes bien, se está articulando como una herramienta más de la picaresca y sobre todo deja indefensa a la PYME que, en forma de proveedores ve como sus derechos de cobro se quedan en la nada tras la presentación del 5.3 por parte de su cliente. No olvidemos que en muchas ocasiones el dueño de esa PYME proveedora es un emprendedor que no pocas veces ha apostado su patrimonio para dar trabajo a 10-15 personas.

El buen emprendedor-líder adopta y demuestra siempre . Sirve para sentirse vivo y más joven en

la vida real, pero en la vida profesional buscar siempre más co-

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nocimiento nos mantiene adaptados a los cambios y nos man-tiene actualizados.

En nuestra etapa profesional hemos constatado que, para abra-zar los nuevos avances de la técnica, asumirlos y –lo más im-portante– sacarles provecho, lo principal no es la edad de las personas, sino la voluntad de hacerlo. En realidad, lo que he hecho es constatar que la voluntad es lo importante a la hora afrontar un reto. “La fe mueve montañas” es una frase que, por usada, no se desgasta, antes bien, en nuestra época tiene una total vigencia.

El buen emprendedor-líder busca el lado positivo de todas las situaciones y sobre todo en las situaciones nuevas o no es-peradas.

Claramente, tener actitud positiva ante la vida, y sobre todo ante la adversidad es una piedra angular para el éxito. La vida es dar y recibir, y hemos dicho en el apartado i) que debe-mossterrar el miedo al fracaso, con lo que la adversidad es ya una constante en nuestras vidas del siglo XXI. Por ello, debe-mos estar preparados para vivir con ella y aprender a sortearla cuando es preciso.

-tas ante los estímulos. Hoy por hoy ya no sirve reaccionar ni

-presa y el profesional que no crean algo nuevo, algo diferente, podrán sobrevivir en su sector pero no serán líderes en nada, con lo que sus posibilidades de caer ante cualquier contingen-cia fortuita son altísimas.

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Por otro lado, los profesionales que crean algo nuevo y las em-presas donde desarrollan esa labor tienden con el tiempo a ser líderes en su sector, y quizá hasta lleguen a crear un sector o nuevo producto donde serán pioneros y tendrán la continuidad asegurada. Ser el primero en llegar a algo te hace estar abocado al éxito.

En consonancia, el buen líder-emprendedor es proactivo para buscar más allá del camino establecido. Si bien es muy impor-tante que las empresas que aspiran a poder mantener un alto nivel de capacidad emprendedora corporativa (intraempren-durismo) sepan manejar los incentivos y las expectativas para que se genere el caldo de cultivo y surjan los (intra)emprende-dores, que por regla general son los que se salen de ese camino previamente establecido.

Una vez nos comentaba un profesional de los que “empren-den cosas” dentro de su organización que él conocía el camino establecido muy bien, pero que de lo que más orgulloso esta-ba no era de las veces que, habiendo llegado a un punto en el que parecía que ya no se podía avanzar más, había hecho que él y sus colaboradores iniciasen un nuevo camino, sino de las veces que había hecho esto último pero cuando nadie se lo había pedido.

Se precisa gran capacidad de anticipación ante realidades futuras que cada vez se van a tornar más inciertas.

Si Luis Cantó y el resto de sus socios no se hubiesen anticipa-do a las realidades futuras, ahora mismo no existiría Privalia, una central de venta on-line con potentes descuentos de mar-cas top. En el momento que se deciden a montar su modelo de

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negocio el e-commerce en España era algo parecido a la ciencia

labor adentrándose en lo desconocido, creando un nuevo actor en un nuevo sector.

No se puede descuidar la capacidad de comunicación. Ser capaz de mezclar pensamientos, lenguaje y emociones para empatizar con la persona(s) que se tiene(n) enfrente y/o alre-dedor. ¡Y con todo eso hacer que el mensaje se entienda¡

Párate a pensar, cada vez que vayas a hacer algo en tu empresa a cuántas personas afectará, por ejemplo, si vas a vender un producto, va a afectar al departamento de facturación (para realizar los cobros a tu cliente), luego al de logística, que va a tener que hacérselo llegar al cliente o disponerlo para que se lo lleve, más tarde compras, que van a tener que reponer el stock, o al de fabricación que va a tener que producir más para poder mantener la demanda), luego piensa hacia atrás y valora quién tuvo que decidir cómo y cuánto vender lo que vas a vender

de diseño). Ya ves que una decisión de venta afecta a muchas más personas de las que igual pensabas en un principio.

Pues bien, ahora haz el ejercicio de cómo afectaría llevar a cabo una iniciativa emprendedora, tanto si es para crear una empre-sa como si es para crear una nueva línea de negocio dentro de la empresa en la que trabajas… ¿A que afecta a muchas perso-nas (clientes, proveedores, competidores, empleados, quizá a la Administración que regula, departamentos…)?

Una vez llevado a cabo el ejercicio ¿A que necesitas comunicar, y muy bien, los pasos que vas a dar, tus intenciones, tus obje-

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tivos, tu situación, incluso posibles errores que se cometan? Si no lo haces, desde luego estarías más cerca del fracaso.

Conocerse bien a sí mismo. Es capital trabajar el yo interno. Ello te hará saber a dónde quieres llegar, y eso lo notarán los que están a tu alrededor. Unido al punto anterior, un empren-dedor que sabe a dónde quiere llegar y lo comunica bien tiene mucha parte de su camino hecho.

Es más complicado de lo que parece, todos tenemos nuestro ego, nuestro “corazoncito”, y nos cuesta aceptar nuestros erro-res. Conocerte bien, dónde están tus puntos fuertes, o los débi-les, saber ver el mundo desde los zapatos de los otros para te-ner un yo interno bien trabajado, tener paz interior para poder

-nes de los demás es capital en el s XXI, más adelante lo vamos a demostrar en este libro.

Esforzarse. Aplicar y demostrar todos los días disciplina y constancia. Tanto en la parte profesional como en lo personal.

De nada vale, o más bien poco, esforzarse para crear una nue-va línea de negocio, producto, etc. y ser exitoso en el ámbito empresarial, si dejamos de un lado el entorno personal y/o el entorno más inmediato como es el de la propia familia.

Así como hemos dejado patente que la “empresa extendida” es importante de cara a tener en cuenta cómo y a quién afectan nuestras decisiones, es importante para él (intra)emprendedor el “yo extendido” quizá en mayor medida (un error con un pro-veedor puede ser muy complicado de arreglar, pero olvidarte de algo importante que has prometido a tu hijo pequeño por

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niño de corta edad).

Por ello, desde las organizaciones debemos ser capaces de crear un ambiente que permita desarrollar a las personas en todas sus facetas y eso también incluye la personal. Nuestra

Como corolario, decir que el éxito no se busca, se acaba encon-trando. Cuando un emprendedor ha encontrado su verdadera vocación, o el negocio, o la empresa de su vida, el éxito se hace una costumbre. Se multiplica el rendimiento personal, profe-sional, en forma material y en las relaciones con los demás. En

Las personas en ese entorno

Hay mucha literatura acerca de cuáles son las destrezas (skills) que tienen en común los (intra)emprendedores, aquellos miembros de nuestras organizaciones que se aprovechan o más bien generan la capacidad emprendedora corporativa.

También se habla mucho de cómo podemos detectar a las personas que tenemos en nuestras organizaciones que nos ayuden en este sentido, de cuáles son sus puntos en común, de cuáles son las co-sas que les motivan, de cuál es su formación, o su experiencia, o su

-tiva del “común denominador” para rastrearlos dentro de nuestros ecosistemas empresariales. Dónde y cómo encontrar la inteligencia común a los (intra)emprendedores y así detectarlos.

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Introducción

Es un ejercicio interesante, no lo dudo, pero totalmente improduc-tivo porque en nuestra experiencia hemos llegado a la conclusión de que no hay un patrón común que englobe a estos héroes de la nueva economía.

Quizá sería más importante y productivo buscar la manera de tejer una red de “inteligencia (intra)emprendedora” dentro de nuestras

salga a la luz, porque el gran reto en este siglo de la escasez para la creación de nuevas líneas de negocio dentro de nuestras empre-sas es dejar trabajar a los (intra)emprendedores. Lo ideal es que no tengas que pescarlos, ni buscarlos, sino que salgan, se socialicen,

felices creando dentro de tu empresa, departamento, división, etc., lo que redunda en la mejora global de toda la corporación en blo-

Desde que en la Universidad de Harvard empezaron a estudiar la disciplina del “entrepreneurship” muchos han sido los académicos que han escrito libros y han estudiado sobre el asunto y, lo más im-portante, han ayudado a darle la importancia y el brillo que esta disciplina merece. No se han puesto muy de acuerdo todos ellos, pero sí podemos concluir que hay una serie de pautas comunes al proceso de emprender que debes tener en cuenta a la hora de crear ese ecosistema dentro de tu empresa porque afectan directamente a todos los estamentos de la misma:

No está dentro de sus genes, ni del barrio donde nacen, ni del colegio y/o universidad donde estudian la característica que les hace iniciar una nueva empre-sa o línea en tu negocio o empresa.

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Por eso es tan importante que desde las organizaciones se po-

experiencia, muchos de los chispazos que han generado ideas y nuevas líneas de negocios han surgido de donde menos se podía esperar a priori. Por ello debemos pensar en la línea del viejo proverbio español: “Donde menos te lo esperas, salta la liebre”.

creando una compañía de cero como crear una línea de negocio dentro de tu propia com-pañía (intra-emprendedor).

El mérito de crear desde cero una compañía es incuestionable, los riesgos que se corren, la falta de ayudas, de oportunidades, etc. Son por todos conocidos y no seremos nosotros los que los olviden y/o minimicen. Pero este libro es un elogio a los que, enfrentándose a la comodidad de un buen puesto en una buena empresa con un buen estatus arriesgan todo lo obtenido por otro tipo de crecimiento (personal y profesional) creando algo nuevo también de la nada, y con mayores problemas que los emprendedores a secas a la hora de cambiarle el paso a las grandes organizaciones muchas veces anquilosadas y con grandes prejuicios a la hora de generar una iniciativa empren-dedora corporativa.

-prendedor le debe a la inspiración (a las musas, a la suerte, como lo queramos llamar), pero la parte más importante si preguntamos a los emprendedores con los que hemos trabaja-do siempre se la otorgan al trabajo y al estudio y la preparación (a la “transpiración”).

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La historia de los que crearon nuevas líneas de negocio den-tro de una empresa, o fueron capaces de crear un producto re-

que afectó a la cadena de valor de sus empresas está llena de felicitaciones y parabienes una vez obtenido el éxito en todo ello.

Nosotros hemos estudiado cómo los que generaron lo nuevo llegaron a ello y el denominador común es “trabajo”, es lo que todos los (intra)emprendedores remarcan, nadie nos ha confe-sado que tuvo “suerte”, independientemente que hayan muchos que llegaron a un punto saliendo de otro muy lejano y tratando de llegar a otra meta (como Colón, por ejemplo). Además, esta gente que trabajaba lo hacía contenta, concentrados y notando

camino.

para iniciar el proceso que llevará a crear la nueva marca, compa-ñía… pero lo que hace que esa idea se ponga en marcha es la vo-luntad y la fuerza que proviene del emprendedor. La idea sola no se mueve, tiene que estar dentro de nuestro protagonista el ánimo de llevarla a cabo.

Y para que ese ánimo se mueva, hay muchas “palancas” que un buen manager debe saber utilizar. Es por ello muy importante que, si eres una de las personas dentro de tu organización que puedes abrir puertas a los (intra)emprendedores, también leas este libro. Así podrás comprender sus mecanismos a la hora de pensar e preparar las nuevas iniciativas, y también te puedas poner en su piel a la hora de afrontar los problemas que persis-ten dentro de nuestras organizaciones.

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debe haber una chispa que encienda la llama de emprender, pero para que la llama pueda mantenerse, hay que cultivarla, es decir el proceso debe de estar garantiza-do para que el emprendedor tenga la voluntad, moral y fuerza interior durante el tiempo que dure el proceso de la nueva em-presa.

Si está acompañado durante el proceso (coaching/mentoring), por aporte de alguien que tenga “autoritas o potestas” dentro de la organización, mucho mejor, pero generar un ambiente, que permita mantener estas estructuras es de obligado cum-plimiento en nuestras organizaciones.

creando una empresa, o transforma su empresa creando un nuevo negocio o división, y ello es en virtud de su manera de ser y de que él también cam-bia y muta.

Es muy importante trabajar este punto. El cambio que la nueva iniciativa (intra)emprendedora le genera al (intra)emprende-dor le afecta no solo a su vertiente profesional. Niveles del in-dividuo como el afectivo con su entorno más inmediato (fami-liar), o el de su entorno más externo (amistades, sociedad que le rodea donde debe mantener un estatus, su vecindario, clubes sociales, etc.) también son necesarios que se cuiden. Debemos trabajar estos puntos para que el (intra)emprendedor no vea afectado alguna de las bases donde se sostiene su “yo” y su pro-

Generalmente estos puntos los pasamos de largo dentro de nuestras organizaciones, y es un error que en más de una oca-sión ha podido acabar con la carrera de (intra)emprendedor

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de más de una de las personas con capacidad en la empresa. En este punto, debemos recordar la conversación que man-tuvimos con un Director General de una empresa del mun-do de la alimentación que recordaba la capacidad de gene-rar nuevos productos con las que adornaba su día a día un empleado de una de las fábricas del sur de España. Cuando se pensó en enviarle a Madrid a vivir para tenerlo más cerca de servicios centrales y así aprovechar más esa cualidad, no se dieron cuenta que era una de las personas vitales en una comunidad religiosa de su pueblo. Fue destinado obligado a

meses de su carrera en la empresa, no estaba preparado para vivir en la gran ciudad y desde la empresa no lo detectaron y mucho menos trabajaron esa debilidad para hacer al (intra)emprendedor más fuerte.

El cambio

La persona en sí es el iniciador del cambio, las cosas no pasan “por-que sí” en ningún aspecto de la vida, el sujeto es el agente. Indepen-dientemente de lo que nosotros propugnamos en este libro, que es la creación de un ambiente dentro de tu empresa para que este tipo

a cabo la iniciativa emprendedora la toma una persona determina-da con unas circunstancias determinadas.

Un reto en nuestras compañías modernas, precisamente es saber gestionar los incentivos y expectativas en los agentes que más decididamente nos ayudan a cambiar desde dentro. Porque estos agentes del cambio están dentro de nuestras empresas, son los que mejor conocen nuestras organizaciones y nuestro sector, también muchas veces a nuestros competidores, porque se fajan con ellos

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todos los días en el campo de la competencia, y a nuestros clientes,

su conocimiento y dedicación al exterior. Por ello, si esto no se in-centiva y no se sabe manejar, las expectativas que ellos tengan pue-den no verse colmadas y esto hará fracasar la gestión del (intra)

Para que haya cambio, es decir para que pase algo nuevo en nues-tras empresas, la persona debe primero conocer y luego valorar los incentivos a cambiar (a hacer algo nuevo en nuestro caso) y las ex-pectativas de lo que va a obtener una vez haya llevado a cabo ese cambio. He aquí una

Hacer caso a la intuición, no es un contrasentido. La esponta-neidad no es el azar. Si una persona en nuestras organizaciones conoce su trabajo, está bien preparada, se ha formado y ha de-sarrollado su labor de manera satisfactoria, no hay ningún obs-táculo para que no sea capaz de desarrollar nuevas iniciativas, ideas, modos de hacer las cosas de otro modo y mejor, nuevos productos, etc.

La posibilidad de que acierte tomando decisiones en situacio-nes de estrés y cambio constante este tipo de gente en nuestras empresas está muy valorado, es más, es necesario en la época en la que estamos. Análogamente, ¿por qué no dejamos a estas personas que sigan su intuición para que desarrollen nuevos negocios?

En la película de Disney “Piratas del Caribe”, en un momento alguien dice que la brújula de Jack Sparrow, el pirata protago-

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nista, está rota, porque no señala al norte. En realidad no podía ser un mejor objeto para un buen pirata, porque señalaba hacía lo que el corazón del dueño de la brújula desea. Qué importante que tus colaboradores sepan a dónde quiere llevarles su cora-zón, ayudarles a ello es más fácil de lo que nos parece.

Sentir que es algo que . Es capital que, para que algo salga perfecto y genere cambio en nuestras organizaciones, ilusione, que produzca chispa, que enamore, no solo al que lo lleva a cabo, sino también a los que le rodean dentro de la empresa. Si por extensión lo hace al resto de los miembros de la empresa a los que va afectar la imposición de la nueva idea, esa será una señal inequívoca de que nuestro pro-

tenido éxito.

La iniciativa (intra)emprendedora debe ser algo que “llene” al (intra)emprendedor, que le lleve a un estadio en el que todo su conocimiento esté dedicado al 100% a ella mientras la desa-rrolla, y así conseguir que, mientras lleva a cabo la iniciativa, su

llamarlo “estar con las musas”.

Perder la noción del realizando tu actividad o pensando en ella, o planeando o imaginando.

Proviene claramente del punto anterior, los mejores profesio-

tiempo, pero la “gente extraordinaria”, los que crean cosas que de verdad valen la pena, dedican más que la media a lo que hacen. Una de las causas es que la dimensión “tiempo” se les queda pequeña porque desarrollando su labor se sienten reali-

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zados y para ellos ese momento creativo es “su momento”. Son felices haciéndolo.

Apreciar que vales para ello, aunque puedes tener tus dudas. Cuando estés desarrollando la iniciativa (intra)emprendedora,

-la a cabo porque en ese momento disfrutas del presente.

Un punto muy importante este, como la llama el profesor Ken Robinson obtener “La experiencia óptima”, el (intra)emprende-dor, lo hemos vivido con ellos, cuando se decide a implicarse en lo que le gusta, sabe hacer bien y encima en bueno para su em-presa, se siente “auténtico” y “libre” a la vez. Lleva a cabo lo que se supone que tiene que ser y hacer, y además la implicación es voluntaria, con lo que la dedicación está asegurada.

Eso si, y en eso la propia empresa, los managers deben de apo-yar, pero estar también al quite, sin descuidar la familia, ami-gos, entorno, etc., los buenos gestores de (intra)emprenduris-mo, los que consiguen que haya un caldo de cultivo en su em-presa para que se desarrolle esta disciplina lo han hecho bien, se han cuidado muy mucho de tener equilibrada la vida laboral y familiar de sus (intra)emprendedores. Saben que no lleva a ningún sitio mantener colaboradores con jornadas maratonia-nas, o con dedicaciones tan exclusivas que acaban con su vida interior y su vida privada.

Al empezar a desarrollar una iniciativa emprendedora debemos ser conscientes que una variable a te-ner en cuenta es el fracaso. Es posible que la nave no llegue a buen puerto. Sin embargo, no se debe tener miedo al fracaso, la fuerza mental es capital para el líder-emprendedor. La debe

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trabajar y desarrollar. Lo que no tenga dentro, se puede apren-der.

En este proceso de llevar a cabo una iniciativa emprendedora, lo cual está muy relacionado con la creatividad, pero que no se nos olvide que no es solo eso, va más allá, el (intra)emprende-dor debe de tener muy en cuenta:

Hacer un análisis frío de las causas que han llevado al fracaso, algunas serán achacables al iniciador de la idea, otras, seguro que no. Nunca se falla por un factor en exclusiva.

Desde un punto de vista vengativo no vale para nada. Se hace el análisis y punto.

La época de los lloros acaba en el parvula-rio, en el mundo de la empresa en el siglo XXI se debe deste-rrar ese tipo de poses victimistas.

El mundo sigue girando. Es verdad aque-llo de que se cierra una puerta pero se abre una ventana.

Y a ello unir la cons-ciencia de nuestros defectos y limitaciones.

Ser capaz de afrontar la realidad de cada uno. Es decir, todos los días a las 8 a.m. frente al espejo, tener la capacidad de “quererse” a uno mismo.

El buen emprendedor-líder adopta y demuestra siempre afán El gran entrenador de baloncesto americano

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amateur John Wooden, quien ha conseguido más campeonatos nunca con una escuela universitaria en la meca de este deporte decía: “No prepararse es prepararse para el fracaso”.

En realidad, nuestro cerebro es vago de por sí. Ejercitarse y ejercitarlo a él es muy importante no sólo para sentirse vivo y más joven en la vida real, sino para que la vida profesional no se nos haga eterna, monótona e insoportable.

En la vida profesional buscar siempre más conocimiento nos mantiene adaptados a los cambios y nos conserva actualiza-dos. Desarrollar una labor durante 40 años en una empresa o varias haciendo lo mismo es letal para la propia salud mental,

allá de levantarse todos los días a una hora, llegar a un sitio,

los profesionales, arruina sus carreras y arruina las empresas que lo permiten. Hoy más que nunca, debemos desterrar esa “vieja” economía en aras de una manera de organizar nuestras empresas y proyectos empresariales en torno a los desarrollos de los (intra)emprendedores, gestionados por personas que, si no son capaces de ser agentes iniciadores de cosas, permitan que la capacidad emprendedora corporativa se desarrolle en todo su esplendor en sus empresas.

El buen emprendedor-líder busca el lado positivo de todas las situaciones y sobre todo en las situaciones nuevas o no espe-radas.

Hay un proverbio chino que dice: “Un hombre feliz es como un barco que navega con viento favorable”. La gente positiva atrae la positividad hacia sí. En todos los ambientes de la vida, tan-

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to personal como profesional, generan predisposición a que su entorno sea feliz. Es un efecto multiplicador mantener la atrac-tividad en nuestras organizaciones para que este tipo de profe-sionales estén con nosotros.

Deberás ir más allá de las relaciones basadas en respuestas ante los estímulos. El buen líder-emprendedor es proactivo para buscar más allá del camino establecido.

La diferencia de contextos elimina la igualdad de soluciones. Hoy, en el s. XXI, más que nunca, cuando se ha demostrado que la linealidad ya no funciona como modelo industrial, ya no sir-ven los modos y maneras de hacer las cosas como hasta ahora. Por eso es porque nuestras organizaciones necesitan “pione-ros” que se salgan de la ruta establecida y busquen nuevos ca-minos que nos lleven a nuevas metas, cuestionando si es preci-so asunciones, buscando nuevos talentos hasta ahora no valo-rados o dudando del llamado “sentido común”. No se nos olvide que es radicalmente cierto que todo lo que existe es mejorable.

Es precisa gran capacidad de anticipación ante realidades futu-ras que cada vez se van a tornar más inciertas.

En la crisis económica generada en 2008 se ha llegado a un convenio. Se trata de una crisis modelo “cambio climático”, no modelo “huracán”. ¿Dónde radica la diferencia? Así como un huracán, una vez que pasa, arrasa con todo, pero el clima no varía, es decir, sigue manteniéndose el tiempo como antes del ciclón, y sólo tenemos que reconstruir lo que ha destrozado porque las bases son las mismas; el cambio climático implica que, acabada la crisis ya nada es como era, el cambio de la at-mósfera es radical.

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Así la crisis de 2008 cuando amaine es seguro que hará que las asunciones que hasta ahora nos gobernaban habrán cambia-do, y tendremos que reconstruir todo de diferente manera, con otras bases, desde cero, pues no valdrá lo que hacíamos hasta ahora en la mayoría de las ocasiones. Prepararse para ello es capital en este contexto.

No se puede descuidar la Ser capaz de mezclar pensamientos, lenguaje y emociones para empati-zar con la persona(s) que se tiene(n) enfrente y/o alrededor. ¡Y con todo eso hacer que el mensaje se entienda!

Las empresas más excelentes consiguen una proyección muy notable sólo con poner sus productos en el mercado. Es decir, sólo con poner al alcance de sus clientes, bien por el modo de

productos, ya comunican “todo”: sus acciones, disposiciones, misión valores, etc. Es decir, al ejercitar su ciclo de explotación, este es capaz por sí sólo de trasmitir a la sociedad lo que la empresa quiere ser.

Los buenos (intra)emprendedores y los managers que hacen

cadena de valor también, porque necesitan y consiguen comu-

la empresa extendida (clientes, proveedores, empleados etc.).

Es capital trabajar el yo interno. Ello te hará saber a dónde quieres llegar, y eso lo notarán los que están a tu alrededor. Unido al punto anterior, un emprendedor que sabe a dónde quiere llegar y lo comunica bien tiene mucha parte de su camino hecho.

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En nuestro camino empresarial hemos conocido a muchos (in-tra)emprendedores, como denominador común es que les apa-siona lo que hacen y no pueden imaginarse haciendo otra cosa. Hemos visto, por otro lado, gente muy preparada, con grandes posibilidades en grandes empresas que lo que hacen no les apasiona y no saben qué les satisfaría en su vida profesional, tampoco su empresa les ayuda a obtener ese conocimiento.

Los segundos acaban no teniendo una vida profesional apa-sionante, en muchos casos es gris y vacía, pero las empresas donde estos son la regla general acaban saliéndose del merca-do. Su vida personal, en los casos que conocemos deja también bastante que desear.

Aplicar y demostrar todos los días disciplina y cons-tancia, tanto en la parte profesional como personal. La vida es una lucha constante, en la buena acepción de la palabra.

En todos los aspectos, lo que merece la pena cuesta obtenerlo. Va acompañado de cierta dosis de sufrimiento. En realidad el propio sistema es capaz de discriminar a los no luchadores y sacarlos del mercado. Puede sonar un poco darwinista, pero es así, usar sólo la capacidad sin actitud no es sostenible. Kennedy

Nuestras recomendaciones

Así, nuestras recomendaciones para crear un ámbito de cultura em-prendedora corporativa, que genere y de oportunidades a los (in-tra)emprendedores que están dentro de tu empresa se centran en que es que cultives dentro de tu organización los siguientes tipos de “inteligencia”, que en realidad resumen todo lo necesario:

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El entorno en el que hoy nos move-

de cuáles son los puntos de apoyo que hacen que se mueva la lógica económica es capital para poder encontrar cabida en el mercado. Todo tipo de empresas necesitan manejar y conocer

global.

Conocer de manera exhaustiva todo lo que afecta y puede afectar a nuestro sector es algo tremenda-mente necesario para poder sobrevivir. Si una empresa, hasta ahora exitosa en su mundo no es capaz de valorar el entorno y

-ción…) tiene una base endeble que le puede hacer caer en poco tiempo de su pedestal.

La lógica de nuestra empresa. Cuan-to más grande, más energía necesitamos para mantener co-hesionada nuestra empresa (ya lo dicen las leyes de la ter-modinámica). El conocimiento de nuestra propia “casa”, nuestras debilidades, fortalezas, nuestras necesidades, nues-tros comportamientos, los de nuestra gente, etc. Es una “in-teligencia” que muchas veces se nos olvida manejar y es capital junto con el resto de esta lista. Muchas veces nos pa-rece que lo dominamos y no es así. Otras veces no damos al-tavoz a los que realmente la dominan dentro de nuestra casa.

El conocimiento de lo que hacemos en el día a día, hay que cultivarlo. Puede parecer una perogrullada, pero por desgracia conocemos a empresas que no lo cultivan, y han conseguido mantener unos cuadros intermedios que real-mente no dominan su negocio. Aspectos como la situación de

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Introducción

crisis, el dejarnos llevar, algún golpe de suerte (los famosos “pelotazos” que existen en todos los sectores) y muchos otros

-ra coyuntural en una mar supuestamente tranquilo, o que nos haga resignarnos al “ya pasará”, pero cuando la tormenta llega, nos hunde, y muchas veces es porque hemos dejado de culti-var el know how de nuestro negocio “core”.

Hace ya muchos años que el genial Da-niel Goleman acuñó el término que todos hemos estudiado y admirado de “inteligencia emocional”, tan genial en su época

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alguien con una trabajada y dominada inteligencia emocional, hoy más que nunca necesitamos que nuestras empresas cuen-ten con gente apasionada por su trabajo. Es por ello por lo que debemos apoyarnos en los (intra)emprendedores. El (intra) emprendedor se siente desarrollando su idea en un ambiente

trabajar y crear organizaciones que fomenten la “inteligencia pasional”.

El desenlace del proceso, de todo lo an-terior. Crear un ambiente en el que las decisiones se tomen de manera correcta. Aprender a decidir de manera justa, equili-brada, equitativa y con inteligencia. De poco me vale acumular conocimiento si luego no aplico una correcta toma de decisio-nes, los resultados serán desastrosas.

-teligencias dentro de la organización, que el conocimiento que

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de la capacidad emprendedora corporativa (intra)emprendu-rismo. Esto queda para los siguientes capítulos.