Creemos importante reconocer que elimperativo de la transformacinsurge de dos requerimientos diferentes. El primero de ellos apunta a lanecesidad de todaempresa de adecuarse a los cambios de su entorno y de introducir los ltimosavancesen sistemas y procedimientos capaces de incrementar su desempeo,competitividad y rentabilidad.As concebida, la transformacin se nos presenta como un proceso lineal yacumulativo, como si ella no involucrara una ruptura.Diferente es el caso cuando lo que secuestionay lo que busca transformarse esprecisamente tal modo particular de"hacer" empresa. All surgen requerimientosde transformacin muy diferentes. Yano se trata de un proceso lineal yacumulativo. Esta transformacin conlleva rupturas.Lacrisisde la empresa tradicional requiere dealternativas detransformacinque todavano han sido siquiera diseadas.

Desde nuestra perspectiva, preferimos distinguir doscategorasdentro de lostrabajadores creativosque recurren al poder de la palabra:Eltrabajador que opera con contingenciaslo hace dentro dedeterminados parmetros preestablecidos, dentro deespacios de posibilidades yadefinidos. Su responsabilidad esmantener abiertoese espacio de posibilidad ymanejar las contingencias que pueden ocurrir para evitar que dicho espacio secierre.Un ejemplo tpico son precisamente losgerentes. Ellosno determinan lo quedebe hacerse, los objetivos de la empresa. Ellos determinan lasacciones a ejecutaren un contexto cambianteque permanentemente acecha y compromete lasposibilidades de alcanzar los objetivos establecidos.Ello implica que un trabajador que operacon contingencias no puede recibir el tipo de instrucciones que requera el obrerotayloriano. No se le puede decir exactamente lo que tiene que hacer, pues lassituaciones que enfrentar sern siempre diferentes y no se someten a la ejecucinestricta de acciones prediseadas.E1 trabajador innovadorest, a diferencia del anterior, en labsqueda de nuevas posibilidades. Para ello debe concentrarse en la deteccin pero, por sobre todo, enla generacin de nuevas inquietudes, de nuevos productos, de nuevosprocedimientos o procesos, de nuevas correlaciones de intereses en el entorno, etc.Se trata del gran diseador de posibilidades.Eltrabajo rutinarioque descansa en lafuerza fsicapuede serrobotizado o puede ser efectuado por mquinas que acuden afuentes de energa diferentes. El trabajo rutinario que descansa en el poder de lapalabrapuede ser sustituido porprogramas informticoscapaces de efectuar buenaparte de esos procedimientos estndar. Es el caso de muchostrabajos administrativos.Estos tres tipos de trabajos, estos tres perfiles de trabajadores, no suelenencarnarse en forma pura en distintas personas. Un trabajador de los denominados"no" manuales, suele combinar, en proporciones diversas, tareas rutinarias,contingentes e innovadoras.

E1 conocimiento como tal nogarantiza desempeossuperiores, las conversacioness.Slo la accin puede ser productiva. Lasconversaciones son acciones. A1 conversar estamos actuando, estamosinterviniendo. Lo podremos hacer conms o menos conocimientoy ello serdeterminante en losresultados.Eljefeya no est all para ordenarle al trabajador lo que debe hacer.Para qu estentonces? Fundamentalmente para dos cosas. Primero, paraasegurar que lo que eltrabajador haga sea coherente con lo que quiere la empresa. Segundo, y esto esimportante, paraasegurarque el trabajador pueda hacer su trabajo en lasmejorescondiciones posibles, para poder alcanzar su mximo rendimiento. En otraspalabras, el jefe est all, entre otras razones, parafacilitar su rendimiento, paraservirlo.Ken Blanchard sostiene que la nueva relacin entre el jefe y el trabajadorinvierte latradicional pirmide organizativa:"En la pirmide habitual, el jefe es siempre responsable y los subordinados ssupone que estn dispuestos a aceptar al jefe. Cuando usted vuelve la pirmide alrevs, dichos papeles se invierten.La gente se convierte en responsable, y la laborde la direccin consiste en estar bien dispuesta hacia ellos. Esto crea un ambientemuy diferente para la puesta en prctica. Si usted trabaja para su gente, supropsito como lder consiste en ayudarles a alcanzar sus objetivos. La labor de lapuesta en prctica de los lderes consiste enayudar a la gente a triunfarapoyndoles y eliminando las barreras, de manera que puedan alcanzar losobjetivos que harn que la visin se convierta en una realidad."

Laempresa del futurotender, por lo tanto, a constituirse como unaarticulacin horizontal de redes, congran flexibilidad, gran capacidad de cambiar de forma, con gran movilidadhorizontal entre sus distintos empleados, quepasarn de una tarea a otra, de untipo de responsabilidad a otra diferente.Ahorano existir esa cspide dela pirmide.La pirmide ha sidotronchada. Ello implica la necesidad de sustituir lamanera de preservar esa visin de totalidad, esa mirada sistmica a la empresa y suentorno.Losnuevos lderes debern adquirir esa mirada sistmicade totalidad deotras formas. Muy posiblemente debern ser capacitados para ello. La miradasistmica no es una mirada espontnea en los seres humanos y normalmenterequiere de una formacin especial.