La Empresa Emergente - Rafael Echeverra

RESUMEN DEL LIBRO LA EMPRESA EMERGENTE DE RAFAEL ECHEVERRIA

Prologo:

Esta obra, el blanco de la reflexin es que ahora el hombre es un ser organizado, trabajando colectivamente, colaborando con sus similares. Y esta peculiar caracterstica y unidad de trabajo es a lo que se llama empresa u organizacin.

La concepcin del poder trasformador del lenguaje que estructura la coordinacin de acciones con otros es vista como un conjunto de competencias conversacionales, que es imperativo analizar y adquirir para poder entender el trabajo no manual.

Aqu observaremos el manifiesto de las empresas tradicionales y como van evolucionando estas mismas, pero a la vez dando a luz las empresas emergentes, cual es el modelo organizacional de la era del conocimiento.

Ya que las organizaciones van cada vez ms orientadas hacia la participacin, la autogestin y el trabajo en equipo, entender el trabajo no manual, como una red de conversaciones que constituyen la interrelacin del lenguaje y las relaciones entre los individuos interior o exteriormente.

La importancia del libro es que el autor sugiere para el trabajo no manual lo que Frederick Taylor hiciera por el trabajo manual. O sea crear conversaciones para abrir y gestionar nuevos espacios y expandir posibilidades.

Introduccin: Doble carcter de la trasformacin

Aqu nos empieza a decir que toda empresa sabe que tiene que hacer una trasformacin, ya que si no es as, se puede morir. El desafo suele generar tensin, ya que gran parte las personas que dirigen la empresa suelen no tener claro el sentido de la trasformacin y esta incertidumbre tiene que ser ocultada para los miembros de la empresa, ya que esta debe dar la impresin de seguridad con respecto a los lineamientos de la trasformacin.

La transformacin surge:

La necesidad de adecuarse a los cambios del entorno y de introducir los avances del sistema y procedimientos y rentabilidad.

Esta trasformacin se lleva a cabo en el interior de un modo particular de hacer empresa, y es un proceso lineal y acumulativo, ya que los nuevos cambios se aaden a los anteriores y as sucesivamente. Por ende se trata de una transformacin que se caracteriza por conservar el modo de hacer empresa.

Tambin surge en el caso de cuestionar el modo de hacer empresa. Si es as, los requerimientos son distintos y no son lineales ni acumulativos, ya que la transformacin conlleva a una ruptura del modo de hacer empresa. En otras palabras la empresa necesita redisear su modo bsico de organizaciones, realizando nuevos criterios de organizaciones que sustituyan un modo ya obsoleto de hacer empresa.

Captulo 1: Nacimiento y crisis de la empresa tradicional

La empresa tradicional est en crisis.

El modo de hacer empresa tradicional que duro hasta el S. XX, ya no funciona. Ya que este modo muestra signos inequvocos de agotamiento y exhibe su incapacidad para sustentar el desarrollo empresarial del futuro.

Este se ha convertido en un factor limitante, obstruyen-te de sus posibilidades.

La empresa tradicional surge de ver el modo de hacer empresa como un objeto a potenciar y expandir capacidades productivas del trabajo y facilitar su capacidad de generacin de valor. O sea esta construye a alcanzar un aprovechamiento mximo de la capacidad productiva del trabajo tras el objetivo de incrementar la capacidad para generar valor.

Y si decimos que la empresa tradicional est en crisis, entonces esta se ha convertido en lo opuesto: en una traba a la capacidad productiva del trabajo.

El nacimiento de la empresa tradicional

En esta parte se quiere ver:

Comprobar como la empresa tradicional valida el postulado que hemos enunciado y que relaciona la estuctura organizativa con la productividad del trabajo. Sabiendo que el modo de hacer empresa, es potencia la capacidad productiva del trabajo su capacidad de generar valor.

Y buscar salidas a la crisis actual. Algunos desafos que enfrento en el pasado en el nacimiento de la empresa tradicional se presentaran en un contexto distinto en el nacimiento de la empresa emergente.

O sea veremos que la empresa tradicional nos entregara lecciones para el presente.

El modo de hacer empresa se origina para que el hombre resuelva el problema de productividad del trabajo manual, este tipo de trabajo nadie lo pona en duda, contribua en generar valor.

El que resolvi el problema de la productividad del trabajo manual fue Frederick Taylor.

Que hizo Taylor?

Eximo el trabajo manual; la fuente su productividad es la destreza fsica del trabajador. Es la capacidad energtica de este.

Pero Taylor reconoce que si quiere resolver el problema de productividad del trabajo manual, no solo se puede quedar en el nivel de destreza fsica, pero esto no implica ponerlo en cuestionamiento o disputar el hecho de que es un soporte del trabajo manual.

Pues, el desagrega este concepto en dos nociones o dos componentes sobre la destreza fsica. Uno es el movimiento y el segundo es el tiempo.

Examinar el tipo de movimientos que realizaba el trabajador manual y examinar tambin el tiempo en l lo ejecutaba.

Y le era posible redisear esos movimientos y tiempos de manera que incrementara la produccin para una misma unidad de tiempo. O sea, Taylor, resuelve como hacer ms productivo al trabajador manual.

Y para asegurar que la productividad se alcance, est la separa entre actividad de ejecucin del trabajo y actividad de diseo.

Ya que el obrero no est en condiciones de efectuar el diseo que realiza el ingeniero.

Por eso cuando hablamos de actividad de ejecucin se habla de obrero, y actividad de diseo, nos referimos al ingeniero

El obrero se limita a la ejecucin que le instruye, lo que se le ordena, bajo ningn motivo se le permite pensar, a este se le paga por no pensar. Ya que a los obreros lo tienen por su fuerza y habilidad mecnica

Ingeniero; se limita a lo que este debe hacer y cmo debe hacerlo, pero no se le pide iniciativa, todo lo que se quiere es que obedezcan las ordenes y que las impartan, que hagan lo que dicen y de manera rpida

El trabajador manual, no dispone de espacio alguno para desviarse de la norma, para imprimirle un sello personal, para expresar su creatividad. El obrero se transforma en un brazo ejecutor del diseo del ingeniero. La individualidad no pertenece al dominio del trabajo.

Reacciones en contra Taylor.

Tratamiento inhumano a los trabajadores, que trataba a los obreros como bestias de carga; que lo nico que le interesaba era extraer de ellos la ltima gota.

Sper explotacin de los obreros en manos de empresarios, vidos de expandir sus ganancias a costa de la productividad y bienestar de sus trabajadores.

Desigualdad sobre la distribucin del poder, estructura jerrquica. El conocimiento se mantena en los primeros, y dejaban indefensos a sus trabajadores que quedaban expuestos a todo tipo de abusos.

Las empresas manipulaban el tiempo para as obligarlos a rendir por sobre la norma inicialmente estipulada, para que los trabajadores no se dieran cuenta, a estos se les prohiba llevar relojes.

El efecto de la propuesta taylariana en el mundo industrializado.

Con este nuevo mtodo, la produccin disminua los costes, las empresas comenzaban a ofrecer salarios ms altos a quienes aceptaban el rigor de los nuevos principios. En los primeros aos mucho trabajadores no de adaptaron y esto produjo rotacin en el trabajo, un alto nmero de trabajadores fueron despedidos.

Y para disminuir la rotacin de trabajo, empezaron a aumentar los salarios.

Y esto dio hincapi a un incremento en la productividad basado en los principios de Taylor, ya que los salarios de los trabajadores tenan un aumento, un ascenso sostenido y produjo una mayor movilidad social conocida en el mundo occidental.

Taylorismo y socialismo.

Todo el conocimiento taylariano llega al movimiento socialista mundial, como la unin sovitica, Italia, entre otras naciones. Se empieza a promover y a creer en este conocimiento.

Pero llega un momento en que esto comienza a cambiar, y que el trabajo manual empieza a ser desplazado en importancia por el trabajo no manual, los pases socialistas se muestran con gran rigidez, y la sociedad no es capaz de promover nuevas alternativas, ya que no posee la fuerza y tampoco la creatividad suficiente para transformarse desde adentro. Por ende el taylorismo y el socialismo se asfixian y terminan muriendo.

El mando y control como mecanismo de regulacin de trabajo.

La manera en como se haba resuelto el problema de la productividad del trabajo manual determino el mecanismo en el cual deba ser regulado dentro de la empresa.

Este mecanismo fue llamado mando y control. El primero apunta en hacer cumplir estrictamente lo que se le instruye, solicitando que no tenga tiempos de reflexionar en cmo hacer las cosas.

A todo esto, para que el mando y el control funcionen, deben estar sustentados en la emocionalidad del miedo, ya que es el miedo el que resulta ser el castigador de cierta forma. Ya que todos los trabajadores se deben someter a las instrucciones

El aumento de salarios no es solo una motivacin positiva para el trabajo, sino tambin un agente castigador que es costosa si esta no es cumplida.

Por ende aqu nade el capataz como figura de autoridad.

Este es el que tiene la responsabilidad de ejercer el mando y control, cual implica impartir rdenes y supervisar su cumplimiento y sancionar el incumplimiento.

Pero el capataz tambin recibe sus rdenes de alguien con mucho ms poder que l, por ende no sale de los lmites de funcionamiento de la empresa tradicional.

Estructura formal de la empresa tradicional.

Piramidal y jerrquica

Jerrquica por el nivel en que alguien se sita

Y piramidal por la altura en que es ejercida y determina el poder.

Caractersticas:

Redes de comunicacin: por divisiones y rangos (zig- zag nos referimos a que en un punto de las jerarquas los niveles de control de cruzan)

Toma de decisiones: es segn el nivel

Por ende para tomar decisiones es preciso subir en la jerarqua y despus bajar.

Y mientras ms distante se encuentran los departamentos, ms arriba de la jerarqua, hay que subir, por ende la comunicacin es ms tarda.

La crisis de la empresa tradicional

La empresa tradicional se levant para garantizar los rendimientos mximos del trabajo, actualmente se ha convertido en un obstculo para el logro de tales rendimientos.

Luego de ser acusada de sobreexplotacin, hoy podemos acusarla por la incapacidad de aprovechar adecuadamente el potencial productivo del trabajador.

La estructura piramidal y jerrquica, desmesura ser lenta y poco eficaz para la toma de decisiones, ya que afecta a la capacidad competitiva.

Con la llegada de la tecnologa, esta se ha estancado, sobre todo en la red de informacin, ya que no es necesaria la estructura jerrquica, puesto que las redes son ms directas e instantneas.

Ya no es necesario el sistema zig-zag, sino una forma ms horizontal, como son las nuevas empresas. Y sobre todo con la llegada de la tecnologa es posible saltarse departamentos.

Adems de todo es cara y poco competitiva.

Las variables externas de la crisis.

Esta no pudo adaptarse a la aceleracin o las trasformaciones de su entorno, ya que este en un siglo antiguo.

No supo controlar y responder a la globalizacin de los mercados, al incremento de la competencia y sobre todo el efecto de las nuevas tecnologas.

Variable internas de la crisis.

No solo se ha transformado el entorno empresarial si no tambin su propio entorno

1. Cambios en el carcter del trabajo: antes prevaleca el trabajo manual, hoy en da prevalece el trabajo no manual. Uno se sustenta en la destreza fsica del trabajo, mientras que el otro pareciera sustentarse en las destrezas intelectuales de este.

2. Cambios en el mecanismo de regulacin del trabajo: la aplicacin del mando y control ente de regulacin del trabajo, el problema fundamental es que el obrero tena que hacer lo que el capataz le indicaba a partir del trabajo de diseo realizado por el ingeniero. Pero cuando se trata del trabajo no manual, muchas veces nos encontramos que los mismos trabajadores o la empresa no sabe hacer el trabajo y el nico que sabe hacerlo, es el mismo capataz.

El hecho de dejar en manos de otros el trabajo, no se aprovechan los rendimientos potencializadores de los trabajadores.

Captulo 2: El problema de la productividad segn DRUKER

Plantea que el desafo de la empresa del S.XIX, solo se construir cuando seamos capaces de resolver el problema de la productividad del trabajo no manual.

Pero resolver el problema no es una tarea fcil, existen dos dificultades.

Una el hecho de que el trabajo no manual, la tarea a ejecutar no es obvia como en el caso del trabajador manual (el obrero tena claro lo que tena que producir). Ya que la ejecucin de la tarea no contribuye el proceso de agregar un valor, que independiente de como sean realizadas, la que haces en consumir un valor. Este problema a veces no llega ser detectado porque lo que los sistemas evalan es como est ejecutada una tarea, no se evala si esta es necesaria.

La otra problemtica es el hecho de que a diferencia del trabajo manual que se sustenta en la destreza fsica, el trabajo no manual se sustenta en el conocimiento y esto hace mucho ms compleja la solucin del problema de productividad. Ya que no sabemos cmo incrementar la productividad del trabajo de conocimiento y no sabemos cmo gestionar el conocimiento.

Uno mrito es el hecho de colocar el carcter del trabajo en el centro del debate y plantearnos que la empresa emergen deber adecuarse a la forma resolvamos, nuevamente y como ya lo hiciera Taylor, sobre el problema de productividad del trabajo.

Cap. 3 Reflexiones sobre el trabajo y el conocimiento

La heterogeneidad del trabajo: segn Drucker el trabajo no es homogneo al definirlo entre manual y no manual, por ende no son equiparables, segn el mismo autor lo manual tiene que ver con las destrezas fsicas mientras que lo no manual se sustenta en el conocimiento y no se pueden mezclar, aun significando el trabajo como una accin intencional de transformacin, ya que no todos los trabajos son convertibles. Esta distincin solo forma parte del sentido comn y no se rige por la crtica. En primer lugar todo trabajo implica algn esfuerzo fsico, todo trabajo ya sea manual o no manual requiere de una determinada manualidad. Adems todo trabajo requiere de un conocimiento, pero se debe tener en cuenta las diversas nociones de conocimiento que causan sentidos diferentes, ya que el conocimiento es siempre un juicio que emite un observador al observar comportamientos. Esto solo ocurre cuando este comportamiento permite decir que lo visto y ejecutado es eficaz dentro de su contexto, el conocimiento logra responder el cmo hacerlo? Esto se puede traducir entonces en instrucciones de un conjunto de acciones a ejecutar por el trabajador. Por tanto lo manual requiere conocimiento y lo no manual requiere destreza o accin fsica. La heterogeneidad del trabajo sugiere la distincin entre una categora y otra.

El poder transformador de la palabra: durante mucho tiempo se vio la forma transformadora del trabajo como algo propio de la fuerza fsica y a la fuerza productiva en donde la parte gerencial se empez a ver de forma negativa en torno a la produccin. Todo esto empieza en torno a la preponderancia que el lenguaje comienza a tener pero slo de manera descriptiva, no haba modificaciones a travs del lenguaje hasta que el mismo logra transformarse y tener un papel activo y generativo de realidades, por tanto ahora las decisiones en torno al lenguaje tiene una repercusin dentro de la empresa. As podemos decir que el trabajo puede ver el cambio mediante el poder transformador de la fuerza fsica y tambin al trabajo como el poder transformador de la palabra.

Trabajo rutinario y trabajo creativo: adems se necesitan otros conceptos para entender las distinciones de tipos de trabajos, ya que independientemente que el trabajo sea manual o no manual este se debe ver en primer lugar las rutinas estndar que se siguen en las empresas, a esto se le llama trabajo rutinario, por ejemplo un funcionario de un banco siempre realiza trabajo rutinario, en cambio hablaremos de trabajo creativo cuando nos referimos a la creacin de una empresa o de un proyecto, el cual necesita una supervisin y gestin totalmente opuesta al ejecutivo del banco. As mismo el trabajo rutinario tiene alta tasa de sustitucin por softwares o tecnologa independiente si est guiada por la palabra o por la accin fsica. La diferencia ms grande entre uno y otro alude a la preponderancia en la empresa de cada uno, puesto que el trabajo creativo ha adquirido principal importancia a la hora de administrar y reorganizar una empresa.

Trabajo contingente y trabajo innovador: dentro de la categora de trabajador creativo podemos distinguir tambin dos menciones, los trabajadores contingentes y los trabajadores innovadores. Lo contingente alude a un trabajador con parmetros preestablecidos y espacios ya definidos, su tarea es mantener abierto este espacio de posibilidades ya definido; un ejemplo para este tipo de trabajo es el gerente, ya que tiene un objetivo delimitado que es responder a los objetivos de la empresa y se mueve dentro de su dominio para que se pueda lograr la meta de empresa, a pesar de tener una idea definida, no puede tener una manera exacta de hacer las cosas, puesto que trata siempre con personas que tienen intereses y visiones distintas.

El trabajador innovador en cambio est siempre buscando nuevas posibilidades, generando por sobretodo nuevas inquietudes, de nuevos productos, procedimientos, procesos, intereses y correlaciones, nuevas oportunidades de negocios. Conforme a los conceptos anteriores podemos decir que el trabajo manual y no manual requieren generalmente tanto de lo innovador, lo contingente como de lo rutinario y lo creativo.

Tridimensionalidad del trabajo: la unidad bsica del trabajo es el proceso de trabajo, esto se puede explicar en tres pasos: la tarea individual, actividades de coordinacin y el trabajo reflexivo ce aprendizaje: las tareas individuales que se le asignan a los trabajadores requieren articulacin de procesos, no solo depende del trabajo individual una tarea, sino que tienen que ver todas la actividades de coordinacin que estas articulan. As uniendo el trabajo individual con la coordinacin de los tipos de trabajos mismos se puede y se deben evaluar todos los procesos, los aciertos, los errores, loa aprendizajes sobre que prcticas estn en correcto orden y cules no lo estn, todo el tema de mejoras adquiere el nombre de trabajo reflexivo de aprendizaje, en el fondo es un trabajo sobre el trabajo e implica la evaluacin de los procesos.

Cap. 4 Competencias conversacionales: clave de la productividad del trabajo sustentado en el poder de la palabra.

Toda palabra emitida nos mueve a la conversacin, independientemente que sea con otro o con uno mismo, el poder transformador de la palabra adquiere el nombre de competencias conversacionales, esto tiene directa relacin con el denominado trabajo no manual, en la cual se pueden ver tres dominios como lo son el del lenguaje mismo, el de la emocionalidad y el de la corporalidad, en las que adems adquieren diversas maneras de comportarse y que inciden directamente en la eficacia y efectividad del trabajo. Desde el lenguaje se puede ver todo lo que tiene que ver con el escuchar y el hablar, permitir estas dos permite una mejor productividad laboral. En el plano emocional es importante saber manejar este aspecto a la hora de referirse al desempeo de cada trabajador, la manera en que se mencionan la eficacia en los trabajadores por parte de los gerentes puede incidir directamente en la productividad, todas estas maneras de entrar en la conversacin aluden a los actos de habla o actos lingsticos bsicos.

La productividad de la tarea individual: la capacidad autnoma de accin de las personas adquiere un papel mucho ms flexibilizado, al hablar de trabajo individual entonces ya no vemos un patrn rgido de trabajo, sino algo que continuamente debe estar en cambio y flexibilizando procesos, logrando competencias de carcter flexible y dinmicas; esto se antepone con el planteo de trabajo individual en Taylor.

La productividad de las actividades de coordinacin: con la coordinacin de los procesos de trabajo se logran grandes y profundos cambios en las empresas. Tecnologas workflow: programas que sirven para coordinar las actividades de la misma productividad de la empresa.

La productividad del trabajo reflexivo y aprendizaje: ya sabemos que el trabajo reflexivo permite reinventar los estndares de efectividad en el mismo trabajo, es necesario entonces trabajar sobre la manera como trabajamos. No basta el trabajo individual y la coordinacin de estos, se necesita un trabajador permanentemente reflexivo, este debe tener la mirada siempre en el futuro, el compromiso est en la capacidad de descubrir las insuficiencias de las prcticas estndar de hoy y de superarlas. La empresa del futuro ser por tanto una organizacin en constante aprendizaje y esto debe traducirse en su estructura y forma de organizacin.

Cap. 5 Hacia un nuevo modo de hacer empresa: los nuevos mecanismos de regulacin del trabajo: de lado han quedado los conceptos de Mando y control en Taylor, reemplazndolos por el aprendizaje y la innovacin, en la nueva empresa se debe erradicar el concepto de miedo, cambindolo por un concepto de emocionalidad llamada confianza, con esta el trabajador se abre al aprendizaje, y se atreve a innovar, puede cometer errores y enfrentar sus fallas e incompetencias.

Las nuevas modalidades de gestin: dentro de la empresa se estn brindando espacios significativos de autonoma responsable, permitindoles explorar y experimentar. As mismo esto es regulado por un control de acciones esto se ve en una gestin de resultados, tambin para lograr una ptima gestin de resultados se debe lograr una gestin de procesos.

El nuevo perfil de autoridad: el coach: antes exista la relacin trabajador capataz que alude al concepto ya explicado de mando-control, la relacin de uno y otro era asimtrica. Hoy en da el jefe est en la empresa para facilitar el rendimiento del trabajador. qu es un coach? Trata de un gua dentro de lo que ahora puede ser la empresa, que potencia, apoya y ordena al trabajador, el coach es alguien provisto de distinciones y competencias que otra persona no posee, muestra lo que los otros no pueden ver en su desempeo, son facilitadores del aprendizaje. Adems podemos ver el concepto de coaching, el cual alude al reconocimiento de que tanto la capacidad de accin como la capacidad de aprendizaje de las personas no es lineal ni homognea, sino discontinua, cuando se logra detectar lo que verdaderamente no se est ejecutando bien para nuestro desempeo entonces logramos hacer coaching.

La estructura formal de la empresa emergente: el modelo formal de empresa ya est quedando obsoleto, por lo tanto la empresa del futuro tender por lo tanto a constituirse como una articulacin horizontal de redes, con flexibilidad, gran capacidad de cambiar de forma, con gran movilidad horizontal entre los empleados, que pasaran de una tarea a otra. Cada empresa por tanto debe buscar el modelo de organizacin que ms le acomode.

Criterios

Empresa Tradicional

Empresa Emergente

Trabajo preponderante:

Trabajo manual

Trabajo no manual

Fundamento del trabajo:

Destreza fsica

La palabra

Clave de la productividad:

Movimientos y tiempos

Competencias conversacionales

Mecanismo de coordinacin:

Lnea de ensamblaje

Resideo de procesos (Workflow)

Locus reflexivo:

Localizado: el ingeniero

Difuso: practicante reflexivo

Mecanismo de regulacin :

Mando y control

Autonoma responsable

Carcter de la regulacin:

Techo sistema de pirmide

Piso pirmide invertida

Emocionalidad de base:

Miedo

Confianza

Perfil de autoridad:

Capataz

Coach

Tipo de organizacin:

Piramidal/jerrquica

Horizontal/flexible

Criterio Gua:

estandarizacin

Aprendizaje organizacional

La Confianza

La confianza es un elemento clave en la construccin de la empresa del futuro. La empresa tradicional regula el trabajo a travs del mecanismo del mando y control (el jefe ordena lo que hay que hacer y luego supervisa). El trabajador obedece pues teme a las consecuencias que resultaran si no lo hace. Esto funciona pues se apoya en ltimo trmino en la fuerza del miedo.

El mando y control est en crisis. Sirvi como pilar en la empresa fundamental, pero no opera con la efectividad de antao. Hoy existen nuevas modalidades de organizacin. Eso s predomina la confusin y falta de claridad con respecto al tipo de empresa que es necesario construir. El sntoma principal de esta crisis ha sido su prdida de efectividad. Antes los trabajadores reclamaban porque los sobreexplotaban; en cambio hoy en da hay un alto nmero que alega que estn desempendose muy por debajo de su potencial efectivo de trabajo. Sealan que las empresas no se dan cuenta de su potencial y no les dan oportunidades para demostrarlo.

Durante las ltimas dcadas, se ha producido una fundamental transformacin en el carcter del trabajo. Se pas de una empresa en donde el trabajo manual era el preponderante, a una en la que predomina el no manual. Se ha pasado de una fuerza de trabajo relativamente homognea, a una masa laboral educada con gran diversidad de conocimientos. En la actualidad el jefe no puede mandar y controlar, ya que tiene trabajadores con formaciones distintas y con distintos conocimientos que en ocasiones superan con creces a los suyos. No puede indicarles lo que deben hacer o como, porque en ocasiones ni l sabe. Si pretende que sus empleados hagan lo que l les instruye, obtendr de ellos una parte muy reducida de lo que son capaces de hacer.

El miedo ha perdido eficacia. El jefe ya no asusta igual que en el pasado y parece haber perdido su capacidad de lograr rendimientos mximos. Bajo la influencia del miedo el trabajador manual rinde menos. En vez de expandir su capacidad de accin, la contrae. Esto es particularmente valido cuando se trata de trabajadores no manuales no rutinarios, de los que se espera una labor creativa. El tipo de acciones que esperamos del trabajador no manual no se ven favorecidos por los mecanismos tradicionales de regulacin del trabajo. En la medida que la empresa genere relaciones de confianza, logra mejores resultados de sus trabajadores.

La confianza es el fundamento de toda relacin social que no est sustentada en la fuerza. Las relaciones de trabajo de un rgimen de esclavitud no requieren de la confianza, pero si requieren de un aparato represivo que permita la aplicacin de la fuerza. No siempre es necesaria la aplicacin de fuerza para establecer relaciones formales de trabajo. Muchas veces la desigualdad social obliga a entrar en relaciones de trabajo como condicin para asegurar su supervivencia. En la medida en que no dispongan de otras alternativas claras para asegurarse el empleo, los trabajadores viven su experiencia como si esta estuviera sustentada en la fuerza, aunque dispongan formalmente la libertad para rescindir dicha relacin.

Una relacin sustentada en la confianza no es necesariamente una relacin entre iguales. Muchas de ellas son altamente asimtricas. Pero el fundamento del poder es diferente. En las relaciones sustentadas en la confianza, el poder se ejerce por autoridad y no por fuerza. Cuando el fundamento del poder es la autoridad, quienes lo ejercen lo reciben de aquellos sobre los cuales el mismo poder se aplica. La autoridad es siempre un poder conferido, por ende se trata de algo que puede ser revocado. El criterio clave para otorgarlo o quitarlo es la confianza (si confi en que mi maestro sabe, lo otorgare autoridad)

(Desvi ontolgico?)

Heidegger seala que uno de los rasgos que caracteriza al ser humano es la incertidumbre, el reconocimiento de la gran vulnerabilidad que amenaza nuestra existencia. La confianza es una emocionalidad que expresa el nivel que adquiere esa sensacin de vulnerabilidad. Cuando hay confianza nos sentimos seguros, protegidos. Cuando no hay confianza las amenazas parecen hacerse mayores. La falta de confianza incrementa el temor. Quien no tiene confianza suele habitar en el miedo. (Si digo que Siento confianza en Alejandro, con ello expreso que l sabr hacerse cargo de m, sabr identificar mis inquietudes y las tomara en consideracin en su comportamiento) La ausencia de confianza incrementa mi vulnerabilidad. La falta de confianza es una seal de alerta, es un aviso de eventual peligro. A un nivel bsico, muy primario, la confianza o falta de ella son por lo tanto indicadores emocionales de emocionalidad. Toda emocionalidad puede ser reconstruida en trminos de juicios, y por tanto, puede ser observada y examinada desde el dominio del lenguaje.

La relacin entre emocionalidad y juicios es todava ms cercana. Desde la emocionalidad de la desconfianza, tendemos a emitir determinados juicios, y viceversa. Las acciones generaran juicios y tales juicios generaran la emocionalidad de la confianza (o desconfianza). La confianza puede ser considerada como un fenmeno que muestra dos caras, dos dimensiones, dos posibilidades de abordaje. Podemos entrar en ella tanto desde la emocionalidad como desde los juicios, y, por tanto, desde el lenguaje. La confianza y la falta de confianza nos hablan de la manera como encaramos el futuro en funcin de los eventuales peligros que este nos pueda deparar. Ellas definen, por lo tanto nuestra relacin con el futuro.

La confianza define tambin una particular relacin con el mundo. Desde la confianza o desconfianza, estamos en el mundo de una manera diferente. Es ms, ellas constituyen mundos distintos.

La confianza es un gran disolvente del miedo: coloco mi persona y mis posibilidades en otras manos. La confianza siempre implica una apuesta, pues nada me garantiza la seguridad. Es importante aprender la prudencia, aquella competencia que nos ayuda a discernir cuando corresponde confiar y cuando es preferible desconfiar. No saber discernir puede llevarnos a la ingenuidad o a la desconfianza permanente. La primera nos expone a amenazas que podramos haber evitado; y la segunda nos cierra posibilidades, restringe nuestras posibilidades. La confianza tiene el efecto de reducir tanto la incertidumbre como la complejidad. En base a lo anterior, podemos concluir que la confianza se transforma en un requisito fundamental para actuar. La confianza nos lanza hacia adelante, nos pone en movimiento.

Diferencia entre desconfianza y confianza: La primera nos impulsa a emprender acciones que buscan la conservacin. Acciones de proteccin, dirigidas a incrementar nuestra seguridad y reducir nuestra vulnerabilidad. Es posible que hagamos muchas cosas nosotros mismos para evitar delegar. La confianza por el contrario nos lleva a acciones transformadoras, capaces de generar y conquistar nuevos mundos futuros y posibilidades. Acciones de innovacin, de invencin. La confianza por tanto es el elemento bsico que alimenta el espritu emprendedor.

La empresa del futuro ser el espacio por excelencia para canalizar buena parte de la capacidad transformadora del ser humano. El espacio para las empresas centradas en la conservacin se ir reduciendo progresivamente. Lo que incide con mayor claridad en el grado de confianza o desconfianza que tengamos, son las acciones que tanto los dems como nosotros mismos ejecutamos. La confianza y la accin se retroalimentan mutuamente. La confianza me impulsa a actuar y mis actuaciones harn crecer o disminuir la confianza en yo mismo y otros tengamos sobre mi desempeo.

El dominio de nuestras competencias, de nuestra capacidad de actuar con eficacia, es uno de los grandes generadores de confianza y un factor que producir variaciones en ella. Cada vez que una persona muestre incompetencia en un determinado dominio de accin, estar incidiendo en el grado de confianza que los dems tengan sobre ella en ese particular dominio. Una persona a la que juzguemos incompetente es una persona en cuyas manos no colocaremos nuestra integridad o nuestro futuro. El juicio de incompetencia afecta directamente nuestra confianza en esas personas. Lo mismo ocurre en las organizaciones. El nivel de competencia que muestren en sus desempeos afectara el nivel de confianza que los consumidores tengan en ellas.

El dominio de competencias nos lleva a mirar la manera como el actor, ejecuta sus acciones y la eficacia que exhibe al ejecutarlas. El nivel de competencias que manifieste ser uno de los factores que determinara el nivel de confianza o desconfianza que ese actor despierte.

Confianza como atributo de los sistemas sociales

Todo sistema social requiere desarrollar confianza como condicin de funcionamiento. No es posible que exista un sistema social en el que la confianza no existe. Puede que se trate de una confianza restringida a determinados niveles, pero ella no puede estar totalmente ausente. Sin algn grado de confianza, los sistemas sociales se desintegran y colapsan. Es por eso que los sistemas sociales desarrollan tanto a nivel de sus estructuras como de sus culturas, distintos mecanismos para generar confianza.

Luhman menciona diversos mecanismos que generan los sistemas sociales y que tienen la capacidad de desarrollar confianza:

Normas de comportamiento y administracin

Todo sistema social descansa en determinadas normas de funcionamiento, sean formales o informales. Es lo que se conoce por reglas del juego. Un sistema que estimula la cooperacin desarrollara confianza, en cambio uno que estimula la competencia entre sus miembros provocara diversas formas de desconfianza

Es posible que encontremos que a determinados niveles la competencia ejerce una influencia saludable en el sistema y en otros, en cambio su efecto resiente su efectividad y el bienestar global de quienes estn involucrados.

Las normas de comportamiento no solo determinan los juegos o prcticas sociales bsicas en los que los miembros de un sistema se vern comprometidos; tambin definen los comportamientos obligatorios, prohibidos y los permitidos. Esta estructura es altamente sensible para generar o inhibir el nivel de confianza de los miembros del sistema social. Si un determinado sistema cuenta con normas conocidas y claras, sus miembros sabrn a qu atenerse. Todo ello reduce la incertidumbre y el margen de contingencia y alimenta la confianza. Ello incitara a los miembros a emprender acciones y correr riesgos, en la que medida que otros riesgos queden eliminados.

Pero si por el contrario, las normas de comportamiento no son claras, evidentemente afectara de forma negativa el nivel de confianza de los miembros de ese sistema social.

Toda norma de comportamiento tiene un determinado efecto en la confianza. Sin embargo, aquellas que inciden con mayor fuerza en los niveles de confianza de una empresa suelen ser las relacionadas con los sistemas de evaluacin de desempeos y con las normas de contratacin y despido, de remuneraciones y otros beneficios, de promocin, y en general, las que forman parte de las polticas de compensaciones de la empresa.

La propiedad y el dinero

El tener acceso a la propiedad les permite a los individuos asentarse en la vida y encarar el futuro de forma diferente. Pero asi como la propiedad tiene un efecto positivo

Cuando un sistema social basado en el rgimen de propiedad privada cuestiona el derecho a la propiedad, ello desencadena inevitablemente una profunda crisis de confianza en quienes han logrado acceso a ella. Los mecanismos de distribucin de la riqueza generada son, por lo tanto, factores importantes de la generacin de la confianza en un sistema social. En un nivel de empresa, ello nos remite a las polticas de remuneraciones, de incentivos pecuniarios y de distribucin de utilidades.

Otro factor importante guarda relacin con el dinero. El dinero es un instrumento que nos permite enfrentar contingencias. Los mercados financieros se sustentan en la confianza de quienes participan en ellos, en el efecto que sus expectativas ejercen sobre las inversiones y movimientos financieros. Los indicadores de confianza que exhiben los mercados financieros se encuentran entre los ms importantes para evaluar el estado presente de la economa y sus perspectivas futuras. En el nivel de la empresa son muchos los indicadores que nos sealan cuan sana esta financieramente. Su nivel de endeudamiento y su flujo de efectivo son dos de ellos. El valor de las acciones en el mercado es la expresin de la confianza de los accionistas.

La informacin y el conocimiento

La informacin tiene que ver con el acto lingstico de las afirmaciones. Ellas nos reportan lo que acontece en el mundo. Nos hablan de las acciones y eventos que han tenido lugar. La diferencia entre informacin y datos apunta a que los segundos son simples registros de acontecimientos, y la primera remite a los que nos interesa y se vincula con nuestras inquietudes. Todo sistema social genera mecanismos de recoleccin, almacenamiento, acceso, transmisin y procesamiento de informacin. Esto tiene mucho que ver con el acceso a la informacin que tenemos hoy en da, y con la confianza que poseemos al tener informacin para distintos temas. Si enfrento un problema y s que sobre cmo resolverlo, el nivel de confianza con el que lo encarare ser muy diferente que si pienso que no s qu hacer. Las reservas de conocimiento de un sistema social y la capacidad de generar, transmitir y aplicar conocimiento ser un factor fundamental de confianza. La empresa de hoy descansa como nunca en sus reservas de conocimientos. Pero, nuevamente, tal conocimiento no se encuentra solo en la capacidad de accin individual de sus miembros, aunque este es sin duda un aspecto importante. Dicho conocimiento se encuentra tambin en su estructura.

La solidaridad interna del sistema

La solidaridad es una expresin de un fenmeno mayor: el amor. El compromiso afectivo con una familia ha sido un gran motor para incentivar la accin y el trabajo. A travs de amor busco darle a los mos lo que no tienen. El amor es un gran generador de confianza y juega un papel importante en el interior de los sistemas sociales.

Usamos habitualmente el trmino amor para relaciones personales, directas, intimas. Cuando este trasciende el mbito personal y alcanza a personas que conocemos menos con quienes tenemos una relacin ms distante o no conocemos del todo, hablamos de solidaridad. Ella expresa el hecho de que lo que les suceda a esas personas les importa, y que estoy dispuesto a actuar para hacerme cargo de sus problemas. Hay sistemas sociales ms o menos solidarios, ms o menos escindidos desde el punto de vista de las relaciones afectivas que sus miembros mantienen entre s. Podemos reconocer distintas modalidades de expresin de estas relaciones afectivas (amor a la patria).

En el nivel de empresa, la solidaridad interna es otro factor de importancia para determinar el grado de confianza del sistema. De l resultaran distintos sentidos de pertenencia y distintos niveles de compromiso entre sus miembros. Esto se da mayormente en empresas europeas y japonesas, desarrollan un conjunto de actividades rituales para reforzar la cohesin del grupo y promueven smbolos de distinto tipo para reforzarlo.

Los valores compartidos

Los valores expresan aquello a lo que le damos importancia. Ellas nos permiten priorizar, distinguir lo bueno de lo malo. A travs de los valores, filtro determinadas posibilidades de accin y restrinjo el mbito de mi comportamiento. Al conocer los valores de una persona, su comportamiento se hace ms predecible y menos incierto. Los valores refuerzan el efecto regulador impuesto por las normas. Pero mientras las normas suelen ser externas, los valores requieren ser interiorizados. A las primeras las hallamos con mayor facilidad en el sistema, a los segundos en la personas.

Fuerte relacin entre los valores y juicios: Los valores nos hacen observar las cosas y los acontecimientos segn diferentes prismas y nos conducen a emitir determinados juicios sobre ellos.

Los valores incitan a actuar en determinadas circunstancias. Los valores determinaran lo que aceptare y lo que no aceptare. Cuando los miembros de un sistema social comparten los valores, se incrementa el nivel de confianza del sistema, pues se reduce el riesgo de sus comportamientos posibles, as como las mutuas incertidumbres con relacin a sus acciones. La cohesin tica del sistema es por tanto un factor importante de su nivel interno de confianza.

Toda cultura empresarial encierra determinados valores. Estos valores tienen efectos indiscutibles en las acciones de los miembros del sistema y en el nivel de desempeo de la empresa. A veces se trata de efectos positivos, otras veces de efectos negativos. Si bien muchas empresas suelen dedicar tiempo para adoptar valores positivos, no siempre se preocupan por evaluar sus valores en uso y particularmente aquellos que viven ms en las prcticas que en el lenguaje de sus miembros. Algunos de estos valores tendrn la capacidad de afectar positivamente el nivel interno de confianza del sistema, otros quiz lo resientan. Sean cuales sean los valores y tengan estos un efecto positivo o negativo en las condiciones internas de confianza, el hecho de que sean ms o menos compartidos por el conjunto de los miembros de la organizacin genera por s mismo, un efecto adicional en la confianza.

Sentido trascendente del futuro

La confianza establece una determinada relacin con el futuro. Desde la confianza, el futuro se ve ms iluminado, ms convocante y mejor. Son varios los elementos que podemos examinar a este respecto. Por un lado est el papel que a menudo juegan la religin y la nocin de Dios (confianza en el plan de Dios). Fe y confianza son trminos convergentes. A veces parecen sinnimos. Tener fe es terne confianza, una confianza que muchas veces permite aceptar experiencias que parecieran incluso contradecirla. La religin y la creencia en Dios son importantes mecanismo de generacin de confianza en el interior de un sistema. Desde la fe, los miembros de ese sistema actan y se desplazan hacia el futuro con paso ms firme. La religin puede otorgar el sentido trascendente de la vida.

Sostenemos que la empresa del futuro se desplaza hacia una significativa recuperacin de un sentido de trascendencia, que la proyecta ms all del presente en la construccin del futuro. Hoy en da la empresa se ha transformado en el principal motor de la transformacin histrica. El empresario emprendedor ha sido reconocido como el pionero del futuro. La propia dinmica competitiva obligara a que no solo se siga esta direccin, sino que se acentu. El papel de la innovacin y el aprendizaje ser determinante en la empresa que hoy vemos emerger, y ello no se limitara a sus cpulas de direccin. La empresa que no se sustraiga de ese desafo innovadora tendera a desaparecer. La empresa emergente estimulara el espritu transformador de sus miembros, y har tambin de polo de atraccin de los talentos ms brillantes que buscan participar en lis desafos de la construccin histrica.

Uno de los logros de la empresa tradicional fue proporcionar una forma de vida menos sacrificada fuera del trabajo. El sueo americano como articulacin de una esperanza, expresa de alguna manera esa posibilidad: el que podamos acceder gracias al trabajo, pero fuera del trabajo, a una vida de bienestar. Esta situacin, sin embargo, est cambiando muy profundamente y dicho cambio solo puede acelerarse en el futuro. Se est produciendo un importante desplazamiento en la capacidad que exhibe el trabajo para proveer a los individuos de un importante sentido de vida y trascendencia. El hecho de sentirse participando hoy en la construccin del futuro le confiere, a un nmero cada vez mayor de trabajadores, un profundo sentido de vida asentando en lo que hoy hacen y no en lo que estn dejando de hacer. Estamos transitando del trabajo como sacrificio al trabajo como juego, como proceso de profunda realizacin personal.

Efectos sistmicos de la ruptura de la confianza

Cuando no existen niveles mnimos de confianza en el interior del sistema, la fuerza es el mecanismo alternativo que asegura su integracin. Cuando no existe una fuerza suficiente para imponer una determinada modalidad de integracin, el sistema social tendera a desintegrarse. Las sociedades democrticas se caracterizan por relegar a un segundo plano el uso de la fuerza como instrumento de integracin y descansan precisamente en la solidez de los mecanismos de generacin de confianza. Los sistemas democrticos requiere, por lo tanto, conservar determinados niveles mnimos de confianza para garantizar su funcionamiento. Cuando un sistema se ve arrastrado por una dinmica interna que lesiona esos mecanismo de generacin de confianza, el peligro de una integracin por la fuerza se convierte en una amenaza real.

El carcter activo y generativo del lenguaje

Uno de los postulados bsicos y fundamentales de este enfoque es el reconocimiento del carcter activo y generativo del lenguaje. Cuando hablamos actuamos, y con esas acciones trasformamos el mundo, generamos posibilidades, alteramos el futuro y construimos identidades.

Competencias conversacionales: Habilidad para usar el lenguaje para generar cambios (pedir algo, solicitar, etc)

Competencias genricas: Relacin que existe entre la confianza y las competencias conversacionales

Estas competencias estn condicionadas por las circunstancias histricas del momento en que las realizamos, circunstancias que determinan la vigencia u obsolencia de tales competencias. El tiempo va generando nuestras maneras de hacer esas cosas, o incluso va modificando la necesidad de hacerlas. Cuando nos referimos a las competencias conversacionales, descubrimos al menos tres cosas. En primer lugar tienen una amplia vigencia histrica y estn mejor protegidas de los efectos de la obsolencia. En segundo lugar, descubrimos tambin que muchas de las competencias especficas a las que apuntbamos antes descansan en la eficiencia que mostremos en el dominio de las competencias conversacionales. En tercer lugar, est el hecho que las competencias conversacionales a las que aludimos incluyen, por ejemplo, dos procesos conversacionales complementarios, como lo son el proceso de aprendizaje y el proceso de reflexin prctica. Este tipo de procesos conversacionales estn en la base de nuestra capacidad para adquirir cualquier otro tipo de competencias y de mejorar aquellas competencias que ya poseemos. La distincin entre competencias concretas especficas y competencias genricas va a tener un impacto importante en la educacin. El mundo de hoy nos demanda, con una urgencia creciente, que nos desplacemos de una educacin orientada hacia el desarrollo de competencias concretas, hacia una educacin orientada a la generacin de competencias genricas. La primera es capacitacin, es instruccin, pero no es una educacin formativa.

La confianza y el dominio de la sinceridad

Cuando estamos conversando con alguien, participamos simultneamente de dos conversaciones diferentes. La primera es la conversacin que tenemos con el otro y en la que cada uno le dice al otro diversas cosas. Pero a la vez que estamos con esa, tambin participamos de otra con nosotros mismos, que incluye las cosas que nos decimos mientras hablamos con el otro, y que no siempre revelamos en nuestra conversacin pblica.

Chris Argyris: Estudio estas dos conversaciones, las relaciones que ellas mantiene entre si y las consecuencias que resultan de estas relaciones en la dinmica conversacional y en el nivel de desempeo de una organizacin. Esta relacin tiene un gran efecto en la confianza.

La palabra es una de las cosas ms preciadas de que disponemos los seres humanos. Pero ese poder se sustenta en la confianza que los dems tienen en nosotros. El problema de la confianza, no reside en el dominio de la competencia, sino en el dominio de la sinceridad. Mientras la competencia pertenece al dominio de nuestra capacidad de accin, la sinceridad corresponde al dominio de la tica, desde el cual definimos el tipo de relaciones que establecemos con los dems. La sinceridad consiste en la coherencia entre lo que digo y lo que pienso (lo que me digo a mi mismo en mi convers privada)

Hablar es actuar y conlleva consecuencias de las que debemos hacernos cargo. Hablar no es inocente. Asumir las consecuencias de lo que decimos es tambin un punto importante desde el punto de vista de sus efectos en la confianza. Cada vez que optamos por un hablar que distorsiona lo que pensamos, corremos el riesgo de comprometer la confianza que los dems tendrn en nuestra palabra.

Un criterio importante para evaluar lo que decimos y lo que callamos es preguntarnos por su pertenencia dentro del dominio de coordinacin de acciones que mantenemos con los dems. Garantizar la confianza de quienes coordinan acciones con nosotros es un factor clave a considerar. Tambin a veces nos mueve el inters por potenciar ese dominio de coordinacin de acciones, por lograr que aumente el nivel de desempeo del otro o del equipo.

La confianza y su relacin con algunas competencias organizacionales

La efectividad del escuchar

Si considero que alguien no escucha adecuadamente, ello sin duda afectara la confianza en esa persona me inspirare. Inversamente, si esa persona escucha y comprende perfectamente y se preocupa por la efectividad del escuchar de los dems, este ser un factor que acrecentara la confianza que provoque.

La veracidad en el manejo de informacin

Cuando hablamos de manejo de info, estamos en el territorio de las competencias conversacionales que llamamos afirmaciones. Son aquellos actos de lenguaje que procuran registrar, describir o dar cuenta del estado del mundo. Son el acto lingstico descriptivo. La toma de decisiones suele apoyarse en la informacin del que disponemos. Ellas nos muestran el mundo en el que actuaremos. Cada vez que hacemos una afirmacin, asumimos el compromiso de que sea verdadera. Toda informacin puede ser verdadera o falsa. Esto afecta en el nivel de confianza.

Falta de atribuciones e inconsistencia en la toma de decisiones

Ac estamos en el terreno de las declaraciones. Estas no dan cuenta del estado del mundo; tienen el poder de transformarlo. Para que las declaraciones sean validad, es necesario tener la autoridad correspondiente. Si observamos que alguien recurrentemente se confiere atribuciones que no le han sido otorgadas y toma decisiones para las que no est autorizado, se ver afectada la confianza que los dems tengan en l.

La solidez en los juicios

Los juicios son una accin de lenguaje que nos permite orientarnos mejor en el futuro. Ellos se hacen precisamente para reducir el rango de contingencias posibles, de sucesos inesperados. Los juicios, por ende cumplen una funcin equivalente a la que tiene la confianza. En otras palabras, el poder e importancia de los juicios consiste precisamente en su capacidad de generacin de confianza.

Fundamentacin de juicios: A travs de esta logramos entrar en el futuro ms seguros, ms confiados.

Hay muchas otras competencias relacionadas con los juicios, as tal como la retroalimentacin.

Las promesas y el dominio de la responsabilidad

No es posible hablar de la relacin entre las acciones de lenguaje y confianza, sin referirse a las promesas. Ellas representan tambin un rea de gran influencia en la confianza.

Ciclo de la promesa: Nos encontramos nuevamente con los dominios de la competencia y sinceridad. El problema de la competencia se puede enfrentar, por ejemplo, con el aprendizaje. El problema de la sinceridad me puede llevar a cuestionar la relacin que mantengo con esa persona.

La promesa abre un dominio adicional, en el que la confianza se ve comprometida. Tiene que ver en relacin con el cuando realizare lo que promet. La incompetencia no se encuentra en su capacidad de ejecutar la accin que prometi, esto lo puede realizar sin problema; sino que su gran incompetencia radica en el incumplimiento de sus promesas. Esto se denomina como dominio de la responsabilidad.

Confianza, sistema y comportamiento

Si se quiere disear condiciones para la creacin de relaciones de trabajo fundadas en la confianza, tendremos que poner atencin en dos aspectos. En primer lugar debemos revisar la estructura y la cultura del sistema que es la organizacin. El segundo aspecto es el desempeo de las personas, de los miembros del sistema, y las competencias que exhibe en su desenvolvimiento.