Resumen La Quinta Disciplina Cap 1,4, 9,10,11,12RESUMEN CAP. 1 La interpretacin fragmentaria de la realidad nos impide una conexin ms vasta con la totalidad. Las herramientas presentadas en el libro nos permiten destruir la ilusin de la composicin del mundo por fuerzas separadas y desconectadas. La capacidad de aprender rpidamente es el factor que determinar el xito en los negocios. De esta capacidad se construye la organizacin inteligente en donde se aprecia la habilidad para generar resultados extraordinarios. Este tipo de organizacin se entiende como la evolucin de la sociedad industrial. Pero para la constitucin de una organizacin inteligente se necesita de disciplinas destinadas a la construccin de la misma. Pensamiento Sistmico Es la capacidad de pensar en la interconexin de todos los acontecimientos previos que generan un fenmeno. Pensar sistmicamente es ver los detalles de la realidad sin perder la vista del mundo que la rodea. Supone tambin una visin del mundo intuitiva. Modelos Mentales Son paradigmas mentales que influyen en nuestra percepcin y entendimiento de la realidad. Para poder acelerar el aprendizaje organizacional se necesita romper con esos modelos mentales y disminuir la influencia que tienen sobre nuestra capacidad de gestin. Construccin de una visin compartida Se entiende como la aptitud de construir visiones del futuro compartidas, donde se brinde un compromiso destinado a cumplirlo antes que el seguimiento de una orden directa. No se busca imponer una visin sino alentar a la realizacin de la misma. Aprendizaje en equipo Se basa en el dilogo, no en la imposicin de la razn, sino en el intercambio de ideas que permiten reconocer la situacin grupal para la resolucin de conflictos y problemas en el medio. Con un buen sistema de dilogo se facilita el proceso de aprendizaje colectivo. La quinta disciplina Es muy importante desarrollar las disciplinas en conjunto para empezar a integrar e interpretar a la realidad desde su totalidad. Hay que...

Capitulo 1

Dame una palanca y mover el mundo

A temprana edad nos ensean a analizar los problemas, a fragmentar el mundo. Pero sin saberlo pagamos un precio enorme perdemos nuestra sensacin intrnseca de conexin con una totalidad mas vasta.

Las ideas de este libro estn destinadas a destruir la ilusin de que el mundo esta compuesto por fuerzas separadas y desconectadas. Cuando abandonamos esta ilusin podemos construir organizaciones inteligentes donde la gente expande su aptitud para crear los resultados que desea, donde la aspiracin colectiva queda en libertad y la gente aprende a aprender continuamente.

Las organizaciones inteligentes son posibles porque en el fondo todos somos aprendices y porque aprender no solo forma parte de nuestra naturaleza sino que amamos aprender. Hay cada vez mas dirigente que se consideran parte de una profunda evolucin en la naturaleza del trabajo como institucin social. Quiz la razn de mayor peso para construir organizaciones inteligentes es que solo ahora comenzamos a comprender las aptitudes que dichas organizaciones deben poseer.

Disciplinas de la organizacin inteligente

Los ingenieros dicen que se ha inventado una idea nueva cuando se demuestra que funciona en el laboratorio. La idea se transforma en innovacin solo cuando se reproduce sin contratiempos, en gran escala y a costes prcticos. Cuando una idea pasa de la invencin a la innovacin, influyen diversas tecnologas de componentes. Estos componentes configuran gradualmente un conjunto de tecnologas que son fundamentales para el mutuo xito. Cada componente brinda una dimensin vital para la construccin de organizaciones con autentica capacidad de aprendizaje.

Pensamiento sistmico

Los negocios y otras empresas humanas son sistemas. Estn ligados por tramas invisibles de actos interrelacionados que tardan aos en exhibir sus efectos mutuos. El pensamiento sistmico es un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que se ha desarrollado en los ltimos cincuenta aos para que los patrones totales resulten mas claros.

Dominio personal

La gente con alto nivel de dominio personal es capaz de alcanzar los resultados que mas le importan es la disciplina que permite aclarar y ahondar nuestra visin personal, concentrar las energas, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. Comienza a aclarar las cosas que deberas interesan para poner nuestras vidas al servicio de nuestras mayores aspiraciones. Modelos mentales

Son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imgenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar. A menudo no tenemos conciencia de nuestros modelos mentales o los efectos que surten sobre nuestra conducta. La disciplina de trabajar con modelos mentales empieza por volver el espejo hacia adentro: aprender a exhumar nuestras imgenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie.

Construccin de una visin compartida

Si una idea sobre el liderazgo ha inspirado a las organizaciones durante miles de aos, es la capacidad para compartir una imagen del futuro que se procura crear. Cuando hay una visin genuina, la gente no sobresale ni aprende porque se lo ordenen sino porque lo desea. Pero muchos lderes tienen visiones personales que nunca se traducen en visiones compartidas y estimulantes.

Aprendizaje en equipo

La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el dialogo la capacidad de los miembros del equipo para suspender los supuestos e ingresar en un autentico pensamiento conjunto.

La disciplina del dialogo tambin implica aprender a reconocer los patrones de interaccin que erosionan el aprendizaje en un equipo. El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo.

La quinta disciplina

Es vital que las cinco disciplinas se desarrollen como un conjunto. Es mas difcil integrar herramientas nuevas que aplicarlas por separado. Pero los beneficios son inmensos. Por eso el pensamiento sistmico es la quinta disciplina es la que integra las dems disciplinas fusionndolas en un cuerpo coherente de teora y practica.

Pero el pensamiento sistmico tambin requiere las disciplinas concernientes a la visin compartida, los modelos mentales, el aprendizaje en equipo y el dominio personal para realizar su potencial. El pensamiento sistmico permite comprender el aspecto mas sutil de la organizacin inteligente, la nueva percepcin que se tiene de si mismo y del mundo. En el corazn de una organizacin inteligente hay un cambio de perspectiva: en vez de considerarnos separados del mundo nos consideramos conectados con el mundo.

Metanoia. Un cambio de enfoque

Se puede traducir por desplazamiento mental o cambio de enfoque, transito de una perspectiva a la otra. Captar el significado de esta palabra es captar el significado mas profundo de aprendizaje, pues el aprendizaje tambin supone un decisivo desplazamiento o transito mental el problema de hablar de organizaciones que aprenden es que aprendizaje a perdido su significado central en el uso contemporneo. A travs del aprendizaje nos re-creamos y nos capacitamos para hacer algo que antes no podamos.

Llevando las ideas a la practica

En esas cinco disciplinas decantan los experimentos, investigaciones, textos e inventos de cientos de personas.

Capitulo 2

Su organizacin tiene problemas de aprendizaje?

Pocas empresas grandes alcanzan la mitad de la longevidad de una persona. En la mayora de las empresas que fracasan, las pruebas de que la compaa esta en un atolladero abundan de antemano. Nadie hace caso a estas seales. La muerte continua de empresas es saludable para la sociedad pues remueve el suelo econmico, redistribuye recursos de la produccin hacia nuevas compaas. Los problemas de aprendizaje son trgicos cuando no se detectan en las organizaciones donde pasan inadvertidos.

1.

Yo soy mi puesto

Nos ensean a ser leales a nuestra tarea hasta el extremo de confundir esa tarea con nuestra identidad. Cuando se pregunta al personal cmo se ganan la vida, dicen sus tareas pero no hacen referencia al propsito de la empresa. La mayora se ve dentro de un sistema sobre el que no ejerce ninguna influencia. Ejemplo: los 3 pernos iguales de un coche japons para distintas funciones versus los 3 pernos distintos del coche americano (la irona es que cada ingeniero responsable de su propio componente consideraba que su trabajo era bueno porque su perno y ensamblaje funcionaba a la perfeccin) Cuando las personas se concentran en su puesto no se sienten responsables por el resultado general. Si es malo solo se supone que alguien cometi una falla.

2. El enemigo externo Siempre se encuentra un agente externo a quien culpar. Esto es muy comn entre los distintos departamentos de una empresa. Pero en general el afuera y el adentro son parte del mismo sistema.

3. La ilusin de hacerse cargo Los managers a veces actan de forma proactiva al encarar los problemas, en lugar de tener una actitud reactiva (esto es, esperar que algo llegue hasta un punto crtico antes de actuar) Esto en ciertos casos se transforma en reactividad disfrazada.

4. La fijacin en los hechos Estamos condicionados para ver la vida como una serie de hechos y creemos que para cada hecho hay una causa obvia. La preocupacin por los hechos domina las deliberaciones empresariales: ventas del mes pasado, nuevos recortes de presupuesto.

Nuestra fijacin en los hechos forma parte de nuestro programa evolutivo. El aprendizaje generativo no se puede sostener en una organizacin si el pensamiento de la gente esta dominado por hechos inmediatos.

5. La parbola de la rana hervida La mala adaptacin a amenazas ha dado nacimiento a la parbola de la rana hervida. Esta dice: una rana es colocada en una olla con agua a medida que la temperatura aumenta, la rana esta cada vez mas aturdida y finalmente no esta en condiciones de salir de la olla y hierve. Porque no esta preparada para cambios lentos y graduales. Esto les sucedi a empresas automotrices americanas no vean al Japn como una amenaza. Aun no sabemos si esta rana tendr fuerzas suficientes para salir del agua caliente.

6. La ilusin de que se aprende con la experiencia La experiencia directa constituye un potente medio de aprendizaje. Cada uno de nosotros posee un horizonte de aprendizaje, una anchura de visin en el tiempo y el espacio, dentro del cual evaluamos nuestra eficacia.

He aqu un fundamental dilema de aprendizaje que afrontan las organizaciones: se aprende mejor de la experiencia, pero nunca experimentamos directamente las consecuencias de muchas de nuestras decisiones mas importantes. Tradicionalmente, las organizaciones intentan superar las dificultades de afrontar el enorme impacto de ciertas decisiones dividindose en componentes. Instituyen jerarquas que permiten intervenir con mayor facilidad.

7. El mito del equipo administrativo Con frecuencia los equipos empresariales suelen pasar el tiempo luchando en defensa de su territorio, evitando todo aquello que pueda dejarlos mal parados y fingiendo que todos respaldan la estrategia colectiva del equipo, para mantener la apariencia de un equipo cohesivo.

Si hay desavenencias, habitualmente se expresan mediante acusaciones que polarizan las opiniones y no logran revelar las diferencias de supuestos y experiencias de un modo enriquecedor para todo el equipo.

Problemas y disciplinas

Hoy vivimos una poca peligrosa, y los mismos problemas de aprendizaje persisten con muchas de sus consecuencias. Las cinco disciplinas del aprendizaje pueden actuar como antdotos para esos problemas. Pero antes debemos estudiar los problemas con mayor profundidad, pues a menudo pasan inadvertidos en medio de la baranda de los hechos cotidianos.

Capitulo 3

Prisioneros del sistema, o prisioneros de nuestro propio pensamiento?

Para ver los problemas de aprendizaje, en accin comencemos con un experimento de laboratorio; un microcosmos del funcionamiento de las organizaciones reales donde veremos con mayor claridad los efectos de las consecuencias de nuestras decisiones. Esto revela que los problemas se originan en modos bsicos de pensamiento e interaccin, mas que en peculiaridades de la estructura y las polticas de las organizaciones.

El minorista

Imagine que usted es un minorista. No importa el aspecto del local, ni que otras cosas venda usted, la cerveza es la piedra angular de sus negocios.

Semana 2

Las ventas de la cerveza se duplican saltan de cuatro a ocho cajas. No se sabe porque se han vendido tantas repentinamente.

Semana 3

Tambin vende ocho cajas de cerveza de los enamorados la semana siguiente, usted todava no piensa mucho en la cerveza de los enamorados. La prudencia impone un pedido de por lo menos ocho cajas para mantenerse a la par de las ventas, usted pide doce.

Semana 4

Cuando llega la siguiente entrega de cerveza, viene solo cinco cajas le queda una sola caja en stock, la demanda podra aumentar mas.

Semana 5

La nica caja se vende el lunes, usted recibe un embarque de siete cajas mas. Pero hacia el fin de semana las ha vendido todas, por las dudas pedir diecisis mas. Semana 6

Llegan solo seis cajas y se agotan antes del fin de semana, se siente obligado a pedir diecisis mas.

Semana 7

Traen solo cinco cajas, se agota de nuevo, vuelve a pedir diecisis mas.

Semana 8

Le traen solo cinco, se pregunta que le esta haciendo ese mayorista. Acaso ignora que all tienen un mercado famlico?

El mayorista

Siendo usted manager de una empresa mayorista de distribucin, la cerveza lo es todo. Usted se comunica con la fbrica mediante el mismo mtodo que usan los minoristas para comunicarse con usted.

En la semana 8

En la semana 4 los pedidos empezaron a subir abruptamente, en la semana 8 la mayora de las tiendas pedan el triple o el cudruple de lo que pedan regularmente.

En la semana 6 usted despacho toda la cerveza que dispona y entro en el infierno de la espera. Cada semana se despachaba lo que se poda. En la semana 8 apenas se enteraban del incremento de demanda. En la semana 9 usted haba registrado pedidos por otras veintinueve gruesas, de las que solo llegaban 6.

Semana 10

Cerveza adicional no llegaba, las tiendas venden cerveza a mas no poder, usted pide cuarenta gruesas a la fabrica.

Semana 11

Llegan solo doce gruesas de cerveza y tiene mas de cien pedidos para cubrir, tiene que conseguir esa cerveza y pide otras cuarenta gruesas.

Semana 12

Durante las cuatro semanas siguientes, la demanda continua superando la oferta, no se atina a cumplir todos los pedidos.

Semana 14 y 15

Usted empieza a recibir embarques mas grandes de la fabrica y los pedidos de las tiendas bajan un poco.

Semana 16 y 17

Se recibe casi toda la cerveza que pidi hace unas semanas cincuenta y cinco gruesas, firma el formulario y tacha veinticuatro gruesas que haba pedido, aadiendo su propio cero. Las tiendas tambin piden cero, esta semana aparecen sesenta gruesas mas Qu le tiene deparado esa fabrica? alguna vez terminara?

Fabrica de cerveza

Fue contratado hace cuatro meses para manejar la distribucin y comercializacin en la fabrica, es una fabrica pequea. En la semana 6 los pedidos se elevaron, es esta fabrica se tardan dos semanas desde que se decide destilar una botella de cerveza hasta que la cerveza esta lista para embarque. En la semana 18 no se pidi mas cerveza.

Semana 19

Tiene cien gruesas de cerveza en el inventario y no hay mas pedidos piensa en detener la produccin un par de semanas, el mismo patrn continua durante cuatro semanas mas, las esperanzas de un resurgimiento se desmoronan. En ese momento es cuando empieza la comunicacin entre mayorista y minorista y la relacin con la empresa. En el mundo de los negocios la gente adora a los hroes. Pero si algo anda mal, intuitivamente pensamos que alguien cometi una pifia. En el juego de la cerveza nadie tiene la culpa cada uno de los tres jugadores de nuestra historia tenia las mejores intenciones posibles, no hubo villanos, pero no obstante hubo una crisis inherente a la estructura del sistema.

Las estructuras del tipo juego de la cerveza crean crisis similares en los sistemas de produccin distribucin de la vida real.

El juego se juega a 50 semanas o vueltas. Aunque se detiene (sin que lo sepan) en la semana 35 para evitar que planifiquen las ltimas semanas.

Cada unidad en Inventario equivale a una penalizacin de 0,50 puntos y cada unidad pendiente de entrega equivale a 1 punto. La idea es maximizar el inventario; esto es quedarse sin stock y no tener pendientes. Se suman los puntos al final de cada semana y luego la sumatoria general. Gana el equipo que en la suma de sus 4 integrantes haya hecho menos puntos al cabo de todas las semanas del juego. Por esto es importante pensar en funcin de equipo.

Las primeras 4 semanas el conductor canta cada paso e indica cuales son las unidades que se piden. A partir de la 5 semana cada participante hace su pedido (esta es la nica decisin que toman en la semana)

Capitulo 4

Las leyes de la quinta disciplina

1. Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer

A menudo nos desconcierta la causa de nuestros problemas, cuando solo necesitamos examinar nuestras propias soluciones a otros problemas en el pasado. Las soluciones que simplemente desplazan los problemas a otra parte de un sistema a menudo pasan inadvertidas.

2. Cuanto mas se presiona, mas presiona el sistema

Es lo que se llama realimentacin compensadora que se presenta cuando la intervencin bien intencionada genera respuestas del sistema que compensan o empeoran el fruto de la intervencin.

A veces se gasta ms y se baja el precio para recobrar un producto. Pero esto permite recobrar transitoriamente clientes y la compaa ante el mayor gasto realizado decide compensar en otros aspectos (en consecuencia, cae el servicio de entrega, la calidad, etc.)

3. La conducta mejora antes de empeorar

Los problemas sistmicos son difciles de reconocer. En ciertos casos pasa mucho tiempo hasta que se detectan. Un ejemplo grafica este punto: Una persona sentada en un silln empuja una ficha de domin gigantesca que amenaza en caerse encima de l desde la izquierda. Decide empujarla y se relaja pensando que el problema desapareci, sin detectar que detrs de esa ficha haba otras ms en crculo y que la primer ficha que empuj tumba la siguiente y as sucesivamente hasta que finalmente la ltima ficha de la derecha termina cayendo sobre l.

4. El camino fcil lleva al mismo lugar

Todos nos sentimos cmodos aplicando soluciones sencillas, pero a veces la insistencia en soluciones conocidas mientras los problemas persisten o empeoran es una clara muestra de pensar asistmicamente.

5. La cura puede ser peor que la enfermedad

A veces la solucin fcil no slo es ineficaz sino aditiva y peligrosa. La consecuencia ms grave de una solucin asistmica es que esas soluciones se necesitan cada vez ms, se tornan aditivas, incrementan la dependencia. Esto se llama desplazamiento de la carga. Por ejemplo en los negocios, delegamos la carga en consultores o asistentes creando una dependencia de la que es difcil salir en lugar de adiestrar a nuestra gente.

6. Lo ms rpido es lo ms lento

La tortuga es ms lenta pero gana la carrera. El camino ms rpido no necesariamente es el ms ptimo.

7. La causa y el efecto no estn prximos en el tiempo y el espacio.

Hay una disparidad entre la naturaleza de la realidad de los sistemas complejos y nuestro modo de pensar sobre esa realidad. El primer paso para corregir esa disparidad es abandonar la idea de que causa y efecto estn prximos en el tiempo y el espacio. Si hay un problema en la lnea de produccin, buscamos la causa en produccin. Si los vendedores no logran sus objetivos, creemos necesitar nuevos incentivos de venta o promociones.

8. Los cambios pequeos pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son menos obvias.

Algunos hablan del pensamiento sistmico como la nueva ciencia del desconsuelo porque ensea que las soluciones ms obvias no funcionan. Pero tambin ensea que los actos pequeos bien focalizados suelen producir efectos significativos y duraderos si se realizan en el sitio ms apropiado. A esto lo llaman el principio de la palanca.

9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias

Hay que considerar que pueden alcanzarse ambas metas si se est dispuesto a esperar una mientras se concentra el esfuerzo en la otra.

Muchos dilemas aparentes: empleados felices vs. costos laborales competitivos, control centralizado vs. descentralizado son producto de un pensamiento esttico. 10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeos

Las organizaciones como los sistemas vivientes poseen integridad. Una historia: Tres ciegos encuentran un elefante. El primero toma una oreja y dice que es una cosa grande y spera, ancha y extensa como una alfombra. El segundo toma la trompa y dice que es un tubo recto y hueco. El tercero toma una pata y dice que es poderoso y firme como una columna.

Estos tres ciegos no son muy distintos a jefes de manufactura, marketing e investigacin. Cada uno ve claramente los problemas de la empresa, pero ninguno entiende la interaccin de las polticas de su sector con los otros. A veces la gente decide dividir un elefante en dos. En tal caso, no obtiene dos elefantes sino un desquicio.

Ciertos problemas pueden entenderse con la mera observacin del sector que los origina, pero la mayora se detectan analizando globalmente.

11. No hay culpa

Solemos culpar a factores externos por nuestros problemas. Los competidores, la prensa, el gobierno, etc. es quien nos perjudica. El pensamiento sistmico muestra que no hay nada externo. Nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un mismo sistema. La cura radica en la relacin con nuestro enemigo.

Captulo 5 Un cambio de enfoque.

Ver el mundo de nuevo

Por alguna razn, a todos nos gusta armar un rompecabezas y ver surgir la imagen de la totalidad.

El Pensamiento Sistmico es una disciplina para ver totalidades; y para esto se nutre de campos tan diversos como las ciencias fsicas y sociales, la ingeniera, la administracin de empresas.

Hoy da, cuando la humanidad tiene capacidad para crear ms de lo que nadie puede absorber, cuando la complejidad puede erosionar la confianza y la responsabilidad aparece el P.S. como un antdoto para salvar esta sensacin de impotencia.

El P.S. ofrece un lenguaje que comienza por reestructurar nuestro pensamiento. Como sucede en muchos otros casos, hacer lo obvio, no produce el resultado deseado.

Desde el P.S. se sostiene que la falla de los analistas por no haber encontrado solucin a este problema es por haberse concentrado en lo que se llama la complejidad de los detalles y no haber reparado en la complejidad dinmica, (C.D.) situacin donde la causa y efecto son sutiles. Decimos que el pronstico, la planificacin y los mtodos analticos convencionales no estn equipados para afrontar la complejidad dinmica.

Cuando la misma accin tiene efectos distintos a corto y largo plazo, hay C.D.

Cuando una accin genera consecuencias en distintas partes del sistema, hay C.D.

Cuando las intervenciones obvias producen consecuencias no obvias, hay C.D.

La esencia de la disciplina del P.S. radica en un cambio de enfoque:

ver las interrelaciones en vez de las relaciones lineales causa-efecto

ver procesos de cambio en vez de instantneas

La prctica del P.S. comienza con el concepto de feedback o realimentacin donde se busca reconocer estructuras recurrentes.

Crculos de causalidad

La primera limitacin que tenemos de pensar sistmicamente es que vemos la realidad como lneas rectas cuando en realidad son crculos. Una de las razones de esta fragmentacin es el lenguaje, el cual modela la percepcin. Lo que vemos depende de como estemos preparados para verlo. Los idiomas occidentales con su estructura sujeto-verbo-objeto favorecen la perspectiva lineal. Pero si queremos ver interrelaciones sistmicas necesitamos un lenguaje constituido por crculos. Cmo se lee un diagrama sistmico?

La clave consiste en ver crculos de influencia en lugar de lneas rectas. Este es el primer paso para romper con el marco mental reactivo que se genera con el pensamiento lineal. Cada crculo cuenta una historia. Al seguir los flujos de influencia, vemos patrones que se repiten una y otra vez, mejorando o empeorando las situaciones. Aunque el concepto es simple, el crculo de realimentacin trastoca profundamente nuestras ideas ms arraigadas, tales como la causalidad. Otra idea que se trastoca por la perspectiva de la realimentacin es el antropocentrismo, esto es la actitud de considerarnos centro de las actividades. Desde la perspectiva sistmica, el actor humano forma parte del proceso de realimentacin, no est separado de l, lo que implica un profundo cambio de conciencia. El concepto de realimentacin complica el problema tico de la responsabilidad. Al dominar el pensamiento sistmico, abandonamos el supuesto de que debe haber un agente individual responsable. La perspectiva de la realimentacin sugiere que todos comparten la responsabilidad por los problemas generados por un sistema. Muestra las limitaciones del uso de un lenguaje lineal para explicar los actos. Esto significa que debemos usar otro mecanismo cuando afrontamos problemas de complejidad dinmica.

Procesos de realimentacin

Reconocemos dos tipos de procesos: de refuerzo y de equilibrio; y decimos que todas las ideas del lenguaje del pensamiento sistmico se construyen a partir de estos elementos, as como las oraciones de nuestro idioma se construyen con sustantivos y verbos

Realimentacin reforzadora

Los procesos de realimentacin reforzadora pueden generar consecuencias favorables o desfavorables. Un ejemplo: muchos gerentes no se dan cuenta hasta que punto sus actitudes influyen en sus subordinados. En ciertos casos identifican individuos con potencial y prestan especial atencin para desarrollarlos. Cuando evoluciona, consideran que su percepcin era correcta y lo ayudan an ms. Inversamente se comportan con aquellos a quienes no consideran potenciales y los resultados suelen ser negativos. Esto es lo que se conoce como profeca auto cumplida o efecto Pigmalin.

Algunos procesos reforzadores son crculos viciosos donde las cosas empiezan mal y terminan peor. Los crculos reforzadores positivos y negativos se aceleran con tanta rapidez que a menudo toman a la gente por sorpresa, y cuando se detecta el problema a veces es tarde.

Realimentacin compensadora

Un sistema compensador es aquel que busca una estabilidad, alcanzar una meta determinada y permanecer en ella. Un proceso de realimentacin compensadora opera para reducir la brecha entre lo deseado y lo existente.

Los procesos compensadores son dificultosos en administracin porque las metas a menudo son implcitas y nadie reconoce que el proceso compensador existe.

Cuando hay resistencia al cambio, sin duda hay algn proceso compensador oculto. Siempre surge de amenazas a normas y criterios tradicionales. A menudo estas normas se encuentran insertas en la trama de relaciones de poder. En vez de presionar ms para superar la resistencia al cambio, los dirigentes astutos disciernen el origen de esa resistencia y atacan las normas implcitas y las relaciones de poder donde estn encastradas. Demoras

Cuando el efecto de una variable sobre otra lleva tiempo, provoca demoras, las cuales constituyen el tercer ladrillo del lenguaje sistmico. Uno de los aspectos ms importantes para mejorar el desempeo de un sistema es minimizar las demoras. El problema se plantea con las demoras no

reconocidas, lo que puede conducir a la inestabilidad y el colapso, especialmente cuando son prolongadas. Captulo 6 Configuraciones naturales: patrones que controlan acontecimientos

Decimos que estructuras cuya existencia ignoramos nos retienen prisioneros; pero cuando aprendemos a ver las estructuras en las que operamos, logramos capacidad para trabajar con ellas y modificarlas.

Estos arquetipos sistmicos o estructuras genricas constituyen la clave para ver estructuras en nuestra vida personal y laboral. Hay una cantidad relativamente pequea de arquetipos que son comunes a una vasta variedad de situaciones empresariales.

El propsito de los arquetipos sistmicos es reacondicionar nuestras percepciones para que sepamos ver las estructuras en juego, y ver el punto de apalancamiento de esas estructuras.

Se reconoce la existencia de cerca de 12 arquetipos. Se exponen algunos de ellos.

Arquetipo 1: Lmites del crecimiento

En los casos de lmites de crecimiento existe un proceso reforzador de crecimiento y luego un proceso compensador, que opera para limitar el crecimiento.

Por ejemplo el de los crculos de calidad. Al principio conducen a una comunicacin ms abierta y a una resolucin compartida de los problemas, generando mayor entusiasmo en propagar este esquema. Pero cuanto ms exitosos son, ms amenazadores se vuelven en la distribucin tradicional del poder poltico dentro de la empresa. Los dirigentes sindicales temen que la nueva apertura desbarate las tradicionales relaciones de oposicin entre empleadores y trabajadores, minando la influencia de los sindicalistas, quienes comienzan a erosionar la actividad de los crculos de calidad usando la aprensin de los trabajadores al manipuleo de los gerentes.

Los directivos por su parte rara vez estn dispuestos a compartir el control con obreros de quienes desconfiaron en el pasado; aceptan las sugerencias pero no las implementan. Cmo aplicar la palanca

La reaccin que se tiene cuando se alcanza el lmite de crecimiento o se entra en un declive es la de reforzar y presionar ms. Lo que debe hacerse es buscar el punto de apalancamiento en el crculo compensador; identificando y modificando el factor limitativo. Cmo crear nuestra propia historia de lmites de crecimiento?

La mejor forma de entender un arquetipo es creando nuestro propio diagrama. Buscar una situacin de lmite de crecimiento, luego identificar el factor limitativo y el proceso compensador que ste crea y por ltimo se busca el punto de apalancamiento.

Arquetipo 2: Desplazamiento de la carga

Un problema subyacente genera problemas que a veces resulta difcil abordar por lo engorroso o lo costoso. Entonces se desplaza la carga a soluciones fciles que parecen eficaces, pero que solo aplacan los sntomas y dejan intacto el problema. El problema empeora y esto pasa inadvertido porque los sntomas aparentemente desaparecen, y el sistema pierde toda capacidad de resolver el problema subyacente.

El especialista puede resolver el problema, pero la capacidad del gerente para resolver en el futuro problemas similares no ha cambiado, con lo que cada vez que se presente un problema nuevo volver a llamar al especialista que ya conoce la empresa y la gente. Con el tiempo, la necesidad y costos de los especialistas aumentan, los costos de personal aumentan y la capacidad de los gerentes declina junto al respeto que se les profesa. Cmo aplicar la palanca

Para afrontar una estructura de desplazamiento de la carga se requiere fortalecer la respuesta fundamental al tiempo que se debilita la respuesta sintomtica.

Cmo crear nuestra propia historia de desplazamiento de la carga

Una estructura de este tipo se manifiesta a travs de tres indicios:

Primero: un problema que empeora gradualmente en el largo plazo

Segundo: la salud general del sistema empeora gradualmente Tercero: una creciente sensacin de impotencia

Captulo 7 El principio de la palanca

La clave del pensamiento sistmico es la palanca: es hallar el punto donde los actos y las modificaciones en estructuras pueden conducir a mejoras significativas y duraderas. Pero el punto de apalancamiento de la mayora de los sistemas reales no es obvio para la mayora de los actores de dichos sistemas. El propsito de los arquetipos sistmicos es ayudar a ver esas estructuras.

Algunos trminos desde la perspectiva sistmica:

su inversin: construir menos capacidad de la necesaria para satisfacer la demanda creciente

calidad: todo aquello que interesa al cliente (producto, servicio, confiabilidad)

inversin: mejora de la capacidad fsica, adiestramiento del personal, mejora de los procesos laborales, mejora de las estructuras organizacionales.

La opcin entre crecimiento auto limitado y crecimiento auto sostenido: La tensin financiera dificulta o imposibilita la inversin agresiva, pero la tensin financiera de hoy se origina en la subinversin de ayer. La estructura de crecimiento y subinversin, cuando se la comprende, puede ser una potente gua para una compaa que intenta crear su propio futuro.

El arte del pensamiento sistmico consiste en ser capaz de reconocer estructuras sutiles de complejidad creciente, en medio de la abundancia de detalles, presiones y correntadas que son propias del mbito empresarial.

Captulo 8 El arte de ver los rboles sin dejar de ver el bosque

Todos sabemos que es necesario retroceder unos pasos para que los rboles no nos impidan ver el bosque. Pero la mayora slo vemos muchos rboles. Escogemos un par de rboles favoritos y consagramos nuestros esfuerzos en modificarlos.

Uno de los mayores beneficios del pensamiento sistmico consiste en ayudarnos a distinguir entre cambios de bajo y alto apalancamiento en situaciones complejas. Significa sino organizarla en forma coherente que permita ver los problemas y como remediarlos en forma duradera.

El ejemplo de People Express

En P.E., esta estructura produjo un patrn de crecimiento rpido y declinacin igualmente rpida. Las ventas primero subieron y luego bajaron, dem con las ganancias y el servicio. La flota aument y tambin la cantidad de personal de servicio, pero la capacidad de servicio no logr seguir el ritmo del crecimiento de pasajeros.

Haba varios motores de crecimiento reforzadores: el aumento de la flota y las rutas, la publicidad, y los comentarios positivos de los clientes. La creencia de que haba un enemigo externo impidi a los ejecutivos de P.E. ver las contradicciones de sus propias polticas y estrategias. La compaa introdujo ideas muy innovadoras en materia de recursos humanos, pero tambin trat de alcanzar un puesto dominante en la industria en pocos aos. El tiempo que necesitaba para preparar recursos humanos de alta calidad no se relacionaba con la demanda creciente de vuelos. Si los ejecutivos hubieran mantenido la calidad del servicio como una meta insustituible y hubieran recurrido a precios apropiados para elaborar una capacidad de servicio adecuada, el resultado pudo haber sido otro.

Captulo 9 Dominio Personal

El espritu de la organizacin inteligente

Las organizaciones aprenden a travs de individuos que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual.

Dominio personal es la expresin usada para la disciplina del crecimiento y aprendizaje individual. De la bsqueda que hace el individuo del aprendizaje continuo surge el espritu de la organizacin inteligente.

Dominio y destreza

Dominio personal significa abordar la vida en forma creativa y no meramente reactiva. Cuando el dominio personal se transforma en disciplina, encarna dos movimientos subyacentes: clarificar lo que es importante y consiste en aprender a ver con mayor claridad la realidad. La yuxtaposicin entre lo que deseamos y una clara imagen de la realidad actual genera lo que se llama tensin creativa. La esencia del dominio personal consiste en aprender a generar y sostener la tensin creativa en nuestras vidas.

Aprendizaje significa expandir la aptitud para producir los resultados que deseamos. El trmino dominio significa dominacin, pero tambin puede significar un nivel especial de destreza. Las gentes con alto nivel de dominio personal ven la realidad actual como un aliado, han aprendido a percibir las fuerzas del cambio y a trabajar con ellas en lugar de resistirlas.

Porque lo queremos

La versin que dan las organizaciones que respaldan el dominio personal se basan en: las personas con alto nivel de dominio personal son ms comprometidas, poseen mayor iniciativa, tienen un sentido ms amplio y profundo de responsabilidad en su trabajo, aprenden con mayor rapidez

Resistencia

Comprometerse con el pleno desarrollo de nuestra vida constituira un abandono radical del contrato tradicional entre el empleado y la empresa. Las razones que se esgrimen para resistirse a alentar el dominio personal son:

Es blando, es difcilmente mensurable, es obvio, puede amenazar el orden establecido en una compaa bien administrada: La disciplina del dominio personal

El dominio personal se entiende como una de las 5 disciplinas que aborda una serie de prcticas y principios.

Visin personal

La mayora de los adultos tienen metas y objetivos pero estos no son visiones.

Cuando les preguntan qu desean, muchos hablan de aquello que quieren liberarse. Esto es lo que reconocemos como visiones negativas. La capacidad para concentrarse en metas intrnsecas, no secundarias, constituye una piedra angular del dominio personal.

La visin es un destino especfico, la imagen de un futuro deseado. El propsito es abstracto, la visin es concreta. Una visin sin propsito, sin vocacin, es solo una buena idea.

La visin es intrnseca y no relativa

La visin es multifactica. Hay facetas materiales de nuestras visiones. Hay facetas personales. Hay facetas de servicio. Todas estas forman parte de lo que deseamos.

Sostener la tensin creativa La gente siente gran dificultad por hablar de sus visiones. Esto ocurre porque se tiene una dolorosa conciencia de brecha entre nuestra visin y la realidad. Estas brechas pueden crear la impresin de que la visin es una fantasa, pero en realidad debe ser una fuente de energa. De no haber brecha no habra necesidad de una accin para moverse a la visin. A esta brecha se la llama tensin creativa y constituye el principio central del dominio personal.

A veces la tensin creativa induce sentimientos o emociones asociados a la angustia tales como la tristeza, desaliento, desesperanza. Estas emociones negativas no constituyen la tensin creativa en s misma sino que es lo que llamamos tensin emocional.

Si no logramos distinguir la tensin emocional de la tensin creativa, nos predisponemos a rebajar nuestra visin.

El proceso compensador de abajo son los actos que realizamos para alcanzar nuestra visin, pero cambiar la realidad lleva tiempo. Esto conduce a la frustracin y la tensin emocional del proceso compensador de arriba para reducir la visin y acomodarla a la realidad actual.

Suele suceder que la erosin de las metas personales pase inadvertida, pues gradualmente abandonamos nuestros sueos sobre las relaciones que deseamos tener, el trabajo que deseamos hacer, el tipo de mundo donde deseamos vivir.

En las organizaciones, las metas se erosionan a causa de la baja tolerancia hacia la tensin emocional. Nadie desea ser el mensajero de la mala noticia; entonces el camino ms fcil es redefinir la mala noticia como no tan mala. El fracaso es simplemente una oportunidad para aprender, no testimonian nuestra falta de vala o nuestra impotencia.

El dominio de la tensin creativa genera capacidad para la perseverancia y la paciencia. Para un empresario japons el tiempo es un aliado, para un empresario americano el tiempo es un enemigo. Para los occidentales es necesario cambiar siempre. Conflicto estructural: el poder de la impotencia

Fritz habla de tres estrategias para afrontar las fuerzas del conflicto espiritual:

a) consentir el desgaste que se provoca en nuestra visin.

b) manipular el conflicto: se aplica a aquellas personas que creen que solo pueden tener xito sometindose a un permanente estado de angustia y conflicto.

c) la fuerza de voluntad: donde nos energizamos para superar toda forma de resistencia al logro de nuestras metas. Primero: hay poca economa de medios; alcanzamos nuestras metas pero con un esfuerzo descomunal y terminamos agotados.

Segundo: hay consecuencias no buscadas.

Tercero: la creencia en la impotencia se manifiesta en otros rdenes distintos al laboral. Qu cosas puedo hacer para modificar la estrategia? Primero: decir siempre la verdad.

Segundo: usar el subconsciente. En cualquier nueva tarea que emprendemos primero existe un gran trabajo consciente para luego pasar en forma automtica a hacerlo inconscientemente.

Integracin de razn e intuicin

Debemos aprender a integrar ambas.

Captulo 10 Modelos Mentales

Porqu fracasan las mejores ideas?

Los modelos mentales que tenemos incorporados no solo determinan el modo de interpretar el mundo, sino el modo de actuar. Aunque las personas no siempre se comportan en congruencia con las teoras que abrazan, siempre se comportan en congruencia con sus teoras en uso.

Los modelos mentales pueden impedir el aprendizaje de las organizaciones; pero tambin pueden acelerar el mismo.

Las enfermedades bsicas de la jerarqua

En la organizacin tradicional el dogma era administrar, organizar y controlar. En la organizacin inteligente, el nuevo dogma es visin, valores y modelos mentales.

La apertura y el mrito son dos valores que se usan para cambiar los modelos mentales. La apertura es el antdoto para cambiar la conducta de la gente en las reuniones. El mrito es un antdoto contra decisiones basadas en la regla de crear una opinin favorable hacia terceros porque esto ayuda a mantenerme o progresar.

Es necesario romper con lo que significa apertura, mrito y descentralizacin en las organizaciones tradicionales Credo de Hanover sobre Modelos Mentales

1. La eficacia de un lder se relaciona con la continua mejora de sus MM.

2. No impongas a los dems un modelo mental predilecto. Los MM deben conducir a decisiones autnomas para funcionar mejor.

3. Las decisiones autnomas redundan en convicciones ms profundas y una implementacin ms efectiva.

4. Los mejores MM capacitan para adaptarse a mbitos o circunstancias cambiantes.

5. Los miembros del directorio interno rara vez necesitan tomar decisiones directas. El papel de ellos consiste en ayudar al manager general mediante la verificacin o afinamiento del modelo mental del manager general.

6. Los MM mltiples introducen perspectivas mltiples.

7. Los grupos generan dinmicas y conocimientos que trascienden la capacidad individual.

8. El objetivo no es la congruencia dentro del grupo.

9. Cuando el proceso funciona, conduce a la congruencia.

10. La vala de los lderes se mide por su aportacin a los MM de otros

Brincos de abstraccin

Segn Chris Argyris las aptitudes de aprendizaje se dividen en 2 clases: aptitudes para la reflexin y aptitudes para indagacin.

Las aptitudes para la reflexin comienzan al reconocer los brincos de abstraccin.

Nuestra mente se mueve a la velocidad de un rayo, lo cual hace ms lento nuestro aprendizaje porque brincamos tan deprisa a las generalizaciones que no pensamos en verificarlas. Nuestra mente racional tiene gran facilidad para abstraer a partir de detalles concretos, sustituyendo muchos detalles por conceptos simples y luego razonando segn estos conceptos.

Los brincos de abstraccin ocurren cuando pasamos de las observaciones directas a las generalizaciones no verificadas. La mera suposicin se transforma en un hecho. Columna izquierda

Es una tcnica que sirve para ver como nuestros modelos mentales manipulan situaciones para no afrontar nuestros verdaderos sentimientos o pensamientos. Este ejercicio se basa en la seleccin de una situacin donde estoy interactuando con otras personas y no estoy obteniendo resultados concretos. Ahora bien, he aqu cmo luce la conversacin con mi columna izquierda:

QUE PIENSOTodos dicen que la presentacin fue un desastre.

Acaso no sabe cun mal le fue?

O no est dispuesto a enfrentarlo?

Tiene miedo de ver la verdad. Si se tuviera ms confianza, quizs pudiera aprender de una situacin como sta.

No puedo creer que no advierta cun desastrosa fue la presentacin para nuestros planes.

Tengo que hallar algn modo de despabilar a este to | QUE SE DICEYO: Cmo anduvo la presentacin?

Bill: Bien, no s. Es demasiado pronto para decirlo. Adems, aqu estamos ingresando en territorio nuevo

YO: Bueno, qu crees que debemos hacer? Yo creo que tus planteos eran importantes.

Bill: No estoy seguro. Esperemos a ver que ocurre.

YO: Quizs tengas razn, pero puede ser que necesitemos hacer algo ms que esperar |

El ejercicio de la columna izquierda siempre revela supuestos ocultos y muestra cmo influyen sobre la conducta. En el ejemplo anterior, yo hago dos supuestos decisivos sobre Bill: l no se tiene confianza, sobre todo en cuanto a afrontar su mal desempeo; y carece de iniciativa. Mi creencia en su falta de confianza se manifiesta porque yo evito decirle que la presentacin fue un desastre. Mi creencia en su falta de iniciativa surge cuando comentamos qu hacer a continuacin. El no describe un curso especfico de accin a pesar de mi pregunta. La leccin ms importante de la columna izquierda es ver cmo frustramos oportunidades para el aprendizaje en las situaciones conflictivas. en vez de afrontar nuestros problemas sin rodeos, Bill

y Yo hablamos con retaceos. En vez de decidir cmo actuar para resolver el problema, terminamos el dilogo sin ningn curso de accin claro, ms an, sin ninguna definicin clara de un problema que requiere accin.

La columna izquierda me permite ver como mis razonamientos y actos pueden contribuir a empeorar una situacin. El objetivo es que comparta mi perspectiva con el otro y que ambos aprendamos. Esto se llama equilibrio entre la indagacin y la persuasin.

En muchas empresas se premia a los gerentes slo por la capacidad de resolucin de problemas, y en muchos casos logran xito por su capacidad de persuasin sobre los dems. El aprendizaje ms productivo se produce cuando los gerentes combinan persuasin con indagacin.

Al operar en persuasin pura, la meta es ganar la discusin; cuando se combina con indagacin la meta es hallar la mejor argumentacin.

Cuando Ud. expone su opinin:

explicite su propio razonamiento. aliente a otros a explorar su opinin. aliente a otros a presentar otros puntos de vista. indague las opiniones ajenas que difieren de la suya.

Cuando indague puntos de vista ajenos:

Si Ud. tiene supuestos sobre los puntos de vista ajenos, expngalos con claridad y reconozca que son supuestos.

Describa los datos sobre los cuales se basan esos supuestos.

No se moleste en hacer preguntas si no tiene genuino inters en la respuesta.

Cuando el dilogo se atasca Pregunte que datos o lgica les podra hacer cambiar su forma de parecer.

Pregunte si hay forma de disear un experimento conjunto que brinde nueva informacin.

Cuando Ud. o el otro titubea en expresar su punto de vista o buscar ideas alternativas

Procure que tanto Ud. como el otro expresen en voz alta dnde est la dificultad.

Si hay comn deseo de hacerlo, elabore con los dems maneras de superar estos obstculos.

Todas estas sugerencias carecen de valor si uno no est dispuesto a cambiar el modelo mental de una situacin. Teora expuesta y teora en uso

El aprendizaje deriva en cambios en la accin. Para esto es vital reconocer la brecha entre las teoras que guan y las teoras en uso. Si es por un problema de visin, entonces existe potencial para un cambio creativo. El problema no est en la brecha sino en decir la verdad sobre esa brecha.

Como resulta muy difcil ver las teoras en uso, se suele necesitar la experiencia de otra persona para detectarlas. El ojo no puede verse a s mismo.