Resumen negociación y resolución de problemas cap 1 y 2

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍAFACULTAD DE INGENIERIA CIVIL

DEPARTAMENTO ACADEMICO DE CONSTRUCCION

GESTION TECNOLOGICA Y EMPRESARIAL

TEMA: RESUMEN NEGOCIACIÓN Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

CAPITULOS 1 Y 2

ESTUDIANTE:

CRUZATT ALMONACID, Fredy Américo 20080150I

CAPITULO 1

LA GESTIÓN DE LAS DIFERENCIAS

Hacia una gestión eficaz:

Objetivo :

Es ayudar a que el directivo sea capaz de dirigir con mas

eficiencia, basándonos para ello en aumentar su

conocimiento y comprensión de las diferencias que

eventualmente puedan surgir entre su personal.

Mejorar la capacidad para entender a los demás.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA

FACULTAD DE INGENIERIA CIVILDEPARTAMENTO ACADEMICO DE CONSTRUCCION

Para gestionar con eficacia depende de:

1. Su capacidad para diagnosticarlas y comprenderlas.

2. Su conocimiento y habilidad para seleccionar

convenientemente a partir de una gama de conductas.

3. El conocimiento de sus propios sentimientos y

capacidad para controlarlos.



COMO DIAGNOSTICAR LOS DESACUERDOS

Se planteara 3 preguntas importantes para llegar a

el diagnostico:

1. ¿ De que clase es la naturaleza de la diferencia

existente entre esas personas?

2. ¿Qué factores subyacentes son los que pueden

estar asociados con esa diferencia?

3. ¿En qué etapa de evolución se encuentran las

diferencias interpersonales?



NATURALEZA DE LA DIFERENCIA

1. Hechos:

Aceptan o rechazan (como objetivos) diversos tipos

de información.

2. Objetivos :

El desacuerdo surge a la hora de definir lo que debe

lograrse.



3. Métodos:

Las personas no se ponen de acuerdo sobre cuales

deben ser los procedimientos a seguir.

4. Valores:

La diferencia surge por cuestiones de ética.



FACTORES SUBYACENTES

1. Factores relacionados con la información

Ejercen su influencia cuando los diversos puntos de

vista se han desarrollado en función de una serie de

objetivos diferentes.

2. Factores relacionados con la percepción

Ejercen influencia cuando las personas evocan

imágenes diferentes ante el mismo estimulo.



3. Factores relacionados con la función

Ejercen su influencia debido a que cada una de las

personas involucradas tiene una posición y una

consideración determinadas en la sociedad o en la

empresa.



ETAPAS DE LA EVOLUCIÓN

1. La fase de anticipación

Se puede prever que cuando esta información se

conozca surgirán diferencias de opinión en relación con

la conveniencia.

No disponen de una información definida sobre el

tema, pero las tensiones comienzan a surgir en el seno

de la organización.



2. La fase de la diferencia consciente , pero no

explicitada:

No disponen de una información definida sobre el

tema, pero las tensiones comienzan a surgir en el seno

de la organización.

3. La fase de la discusión:

Durante el debate empiezan a surgir abiertamente las

distintas opiniones de cada persona.



4. La fase de discusión abierta:

Las diferencias, hasta ese momento se han expuesto de

un modo indirecto y cauteloso, empiezan a agudizarse.

5. La fase de conflicto abierto

Cada parte en disputa no solo intenta aumentar la

eficacia de sus argumentos y su poder en esa

situación, sino también socavar la influencia de aquellos

que se le oponen.



SELECCIÓN DE UN ENFOQUE

a) Elusión

b) Represión

c) Agudización

d) Transformación en un proceso de resolución del

problema.



ELUSIÓN DE LAS DIFERENCIAS

Se trata de evitar que surjan muchas diferencias

entre sus subordinados.

Como consecuencia hay el riesgo de reducir la

creatividad total del personal.



REPRESIÓN DE LAS DIFERENCIAS

Para que las diferencias no afloren. La manera de hacerlo

puede basarse en insistir y estimular continuamente la

lealtad, la cooperación, el trabajo en equipo y otros

valores similares dentro del grupo.

Como consecuencia puede ocurrir que sus sentimientos

afloren expresándose indirectamente de modo que la

productividad se resienta.



DIFERENCIA DENTRO DE LOS CONFLICTOS

Se intenta crear un marco de discusión en el que las

partes en conflicto pueden dirimirlas.

Como consecuencia agotan la energía de las

personas involucradas.

Llegan a destruir de modo irreparable su futura

efectividad.



HACER QUE LAS DIFERENCIAS SEAN CREATIVAS

Las dos partes del conflicto tendrán que lograr una

solución mejor que cada una por separado.

Como consecuencia tomar una determinada decisión le

resulta más fácil a un solo individuo que a dos o más

personas.



LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS ENRIQUECIDA

Puede aceptar de buen grado la existencia de

discrepancias dentro de la empresa.

Puede escuchar mostrando una actitud de comprensión

en lugar de una evaluación.

Puede clarificar la naturaleza del conflicto.

Puede reconocer y aceptar los sentimientos de las

personas involucradas.



Puede indicar quién tomará la decisión objeto de debate.

Puede sugerir procedimientos y reglas básicas para

resolver las diferencias.

Puede conceder una atención preferente al

mantenimiento de las relaciones entre las partes

discrepantes.



Puede crear vehículos apropiados para la

comunicación entre las partes en disputa.

Pueden sugerir procedimientos que faciliten las

resolución de problemas.



CAPITULO 2

EL EQUIPO QUE NO FUNCIONABA COMO TAL

RESUMEN

Antes de empezar con el resumen se debe saber que la

empresa esta dedicada a la industria de la fabricación de

copas de vino, jarras de cerveza entre otros.

La empresa se llama FireArt



Este capitulo empieza con la tarea encomendada por el

director ejecutivo a Eric que consiste en forma un equipo

de trabajo con el objetivo de desarrollar el realineamiento

estratégico de la empresa.

Eric debe elegir miembros de diferentes área de

trabajo, pero en ese grupo esta un tipo llamado Randy.

Randy es el director de marketing y ventas de la

empresa.



Randy es la persona que parecía que trataba de

sabotear los esfuerzos del grupo para llegar a un

consenso, o bien toma el control de las discusiones o

las evade.

Este tipo de actitudes son las que Eric tiene que resolver

a continuación desde el punto de vista de los expertos.



¿POR QUÉ NO FUNCIONA ESTE EQUIPO DE TRABAJO?

No hay ningún indicio de que exista un compromiso

común de establecer un objetivo de trabajo para el

equipo, ni un planteamiento para actuar conjuntamente.

Las reglas para el trabajo conjunto del equipo directivo

son extremadamente difusas.

La experiencia de Eric como componente de un equipo

asesor es engañosa.



El grupo de Eric dedica más tiempo a los sentimientos y a

las experiencias del pasado que a las tareas que tiene

que afrontar de inmediato.

El grupo de Eric busca consenso en lugar de la

consecución de metas.

Si Randy no acepta las reglas, bien él o el equipo

tendrían que desistir del proyecto.



Este equipo no tendrá éxito incluso si Randy cooperara.

Su objetivo es demasiado vago, y su liderazgo

demasiado débil.

El problema es la fusión psicológica: una perturbación

que está proliferando mucho en las grandes empresas

actuales.



La situación que afronta el equipo no es irreversible. Eric

puede hacer varias cosas para cambiarla. Tiene que

hacer frente a Randy con realismo.

La preocupación de algunas personas pueden

enquistarse provocando resistencias e incluso llegando

al sabotaje total.



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