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Resumen segundo parcial, capitulos 9, 11 al 15, 17 y 18 adm de la produccion (Rusinek) - resumenes CAP 9: localización La GLOBALIZACIÓN y DISPERSIÓN geográfica de las operaciones Antiguamente, las industrias tendían a concentrarse en áreas específicas. Actualmente la globalización, que afecta tanto a las industrias manufactureras como a las de servicios, da lugar a la dispersión de las operaciones, es decir, al fenomenal despliegue de instalaciones y operaciones que las empresas hacen alrededor del mundo (excepción: manufactureras que usan justo a tiempo, pues requieren la cercanía del proveedor). Por otro lado, este fenómeno también se ha traducido en mayores exportaciones e importaciones. Los cuatro factores que aceleran la globalización son: ▪ Mejoramiento del transporte y las tecnologías de comunicación el impresionante avance tecnológico en transporte y comunicaciones está derribando las barreras del tiempo y el espacio entre las naciones, favoreciendo la cooperación y la coordinación entre sucursales dispersas. ▪ Apertura de los sistemas financieros la eliminación de los topes para las tasas de interés, atrae inversores extranjeros al facilitar a las empresas la localización de los lugares donde el capital, los suministros y los recursos son más baratos. ▪ Incremento de la demanda de importaciones debido a la eliminación de barreras políticas para el comercio internacional. ▪ Reducción de las cuotas de importación y otras barreras al comercio la producción en el mismo país donde viven los clientes y la formación de bloques comerciales regionales (como NAFTA o UE), permiten eludir las cuotas de importación y otras barreras comerciales.
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Resumen segundo parcial, capitulos 9, 11 al 15, 17 y 18
adm de la produccion (Rusinek) - resumenes
CAP 9: localización
La GLOBALIZACIÓN y DISPERSIÓN geográfica de las operaciones
Antiguamente, las industrias tendían a concentrarse en áreas específicas.
Actualmente la globalización, que afecta tanto a las industrias manufactureras
como a las de servicios, da lugar a la dispersión de las operaciones, es
decir, al fenomenal despliegue de instalaciones y operaciones que las empresas
hacen alrededor del mundo (excepción: manufactureras que usan justo a
tiempo, pues requieren la cercanía del proveedor). Por otro lado, este
fenómeno también se ha traducido en mayores exportaciones e importaciones.
Los cuatro factores que aceleran la globalización son:
▪ Mejoramiento del transporte y las tecnologías de comunicación
el impresionante avance tecnológico en transporte y comunicaciones está
derribando las barreras del tiempo y el espacio entre las naciones, favoreciendo
la cooperación y la coordinación entre sucursales dispersas.
▪ Apertura de los sistemas financieros la eliminación de los topes
para las tasas de interés, atrae inversores extranjeros al facilitar a las empresas
la localización de los lugares donde el capital, los suministros y los recursos son
más baratos.
▪ Incremento de la demanda de importaciones debido a la
eliminación de barreras políticas para el comercio internacional.
▪ Reducción de las cuotas de importación y otras barreras al
comercio la producción en el mismo país donde viven los clientes y la
formación de bloques comerciales regionales (como NAFTA o UE), permiten
eludir las cuotas de importación y otras barreras comerciales.
Las desventajas de la globalización:
▪ Los tiempos de respuesta suelen ser más largos.
▪ Se dificulta el contacto eficaz entre funciones, cuando se requieren
conversaciones frente a frente.
▪ Surgen diferencias en materia de idioma, regulaciones y culturas que
generan nuevos problemas de administración.
▪ Las habilidades de los empleados de otros países pueden estar menos
desarrolladas, debiéndose dedicar tiempo adicional para capacitarlos.
▪ La empresa puede tener que renunciar a una tecnología de su propiedad si
entrega parte de sus manufacturas de componentes a proveedores exteriores.
▪ La empresa puede perder clientela en su propio país, si en él se pierden
empleos debido a las operaciones en el exterior.
ADMINISTRACIÓN de las operaciones mundiales
Las decisiones sobre localización (estratégicas igual que las decisiones
sobre capacidad) adquieren mayor complejidad cuando una empresa establece
instalaciones en el exterior. Una de las barreras más importante para la eficacia
en las operaciones mundiales, es que muchas empresas no adoptan una visión
global de sus oportunidades de mercado y sus competidores piensan primero
en los mercados nacionales y recién luego, en los mercados mundiales (si lo
hacen).
Los mercados mundiales imponen otras normas de tiempo y calidad, idiomas y
costumbres distintos, otros estilos de administración, leyes y reglamentos
desconocidos e inesperadas mezclas de costos. Además, las empresas deben
tener un buen conocimiento de los competidores.
Al administrar operaciones mundiales, los gerentes deben decidir qué parte de
las operaciones de la empresa conviene trasladar a otros países y en qué
medida seguirá estando el control en poder de la oficina matriz. Los extremos
son:
▪ Alta centralización las empresas pueden depender de sus oficinas
matrices para la dirección estratégica.
▪ Alta descentralización las empresas pueden tener una visión mundial
y permitir que cada subsidiaria funcione en forma independiente.
factores que afectan las decisones sobre localización
La localización de las instalaciones es el proceso de elegir un lugar
geográfico para realizar las operaciones de una empresa. Los gerentes deben
sopesar muchos factores para decidir qué sitio conviene más. Algunos de estos
factores se pueden descartar si no son sensibles a la localización (no están
afectados por la decisión sobre localización) o no tienen fuertes repercusiones
sobre la capacidad de la empresa para alcanzar sus metas. Los que sí se
consideran se pueden dividir en:
▪ Factores dominantes derivan de prioridades competitivas y tienen un
efecto particularmente poderoso sobre ventas o costos.
▪ Factores secundarios son importantes pero cualquiera de ellos se
puede ignorar o restar importancia si otros factores son más importantes.
factores dominantes
MANUFACTURAS SERVICIOS
- Clima laboral favorable: cuando las
empresas son intensivas en mano de
obra; depende de tasas salariales,
- Proximidad a los clientes: para
comodidad de los clientes al llevar a
cabo sus transacciones con la
requisitos de capacitación, actitud hacia
el trabajo, productividad del trabajador
y fuerza de los sindicatos.
- Proximidad a los mercados: cuando
los productos son pesados o
voluminosos y las tarifas de transporte
de salida son altas.
- Calidad de vida.
- Proximidad a proveedores y recursos:
cuando las empresas dependen de
insumos perecederos, voluminosos o
pesados y las tarifas de transporte de
entrada son altas, o cuando se quiere
mantener poco inventario.
- Proximidad a las instalaciones de la
empresa matriz: cuando las empresas
requieren contactos frecuentes de
coordinación y comunicación (para
apoyo administrativo y de personal o
provisión de partes).
- Costos aceptables de: servicios
públicos, impuesto locales y estatales,
reubicación, tierra, bienes raíces,
incentivos de financiamiento locales o
estatales, etc.
- Otros factores: costos de construcción
y transporte, posibilidades de
expansión, opciones de transporte,
empresa.
- Costos de transporte y proximidad a
los mercados: importante para las
operaciones de almacenamiento y
distribución, ya que puede reducir los
tiempos de entrega y favorecer las
ventas.
- Localización de los competidores:
implica considerar la ubicación actual
de los mismos y prever cuál será su
reacción ante la nueva localización de
la empresa; a veces conviene evitar
los lugares donde la competencia se
encuentra bien establecida y otras
veces conviene localizarse cerca de
ella.
- Otros factores: los minoristas deben
considerar el nivel de actividad, la
densidad residencial, los flujos de
tráfico y la visibilidad del local.
regulaciones locales, etc.
localización de una sola instalación
▪ Selección del tipo de expansión
Expansión in situ permite mantener juntos a los miembros de la
administración, reducir el tiempo y los costos de construcción y evitar la
separación de las operaciones. No obstante, una excesiva expansión puede
crear deseconomías de escala.
Construcción de una nueva instalación permite no depender de la
producción de una sola planta, contratar nueva mano de obra (posiblemente
más productiva), aplicar nueva tecnología e intentar reducir los costos de
transporte.
Reubicación de una instalación al igual que la anterior opción,
permite resolver los problemas de manejo deficiente de materiales, creciente
complejidad del control de producción y falta de espacio.
▪ Selección sistemática de la localización. Este proceso comienza
cuando se considera que las ganancias se incrementarán con una nueva
localización.
1. Identificar los factores dominantes y secundarios.
2. Considerar regiones alternativas (entre 5 y 15).
3. Recopilar datos sobre esas alternativas.
4. Analizar esos datos en forma cuantitativa (monetaria) y cualitativa (no
monetaria).
▪ Método de carga-distancia. Facilita la identificación de potenciales
localizaciones atractivas y su comparación en términos cuantitativos (proceso
sistemático de selección). Es un modelo matemático que se usa para evaluar
localizaciones en términos de factores de proximidad (a proveedores, recursos,
clientes, otras instalaciones de la empresa factores de localización), a fin de
seleccionar la localización que minimice el total de cargas ponderadas que
entran y salen de la instalación.
localización de una instalación dentro de una red de instalaciones
Cuando una empresa, que ya cuenta con una red de instalaciones, planea
añadir una nueva instalación, se encuentra frente a dos opciones:
▪ Instalaciones independientes pueden localizarse considerando a
cada una como una instalación por separado.
▪ Instalaciones interdependientes deben localizarse considerando que
las instalaciones interactúan.
Los problemas de localización de instalaciones múltiples tienen tres
dimensiones que se deben resolver simultáneamente:
▪ Localización
▪ Asignación
▪ Capacidad
Un método formal y herramienta básica para resolver estos problemas es el
método de transporte, un enfoque cuantitativo que permite determinar la
pauta de asignación que minimiza el costo de embarcar productos desde dos o
más plantas (fuentes de suministro) hasta dos o más almacenes (destinos).
El analista debe aplicar el método a diversas combinaciones de localización-
capacidad para encontrar la distribución óptima en cada una de ellas. Este
método se basa en la programación lineal y sólo resuelve la dimensión
“asignación” del problema de localización de instalaciones múltiples.
Cuando el problema es de mucha mayor complejidad se recurren a otros
métodos o modelos computarizados como el heurístico, el de simulación y el de
optimización.
CAP 11: ADMINISTRACIÓN de la cadena de suministro
▪ Sincroniza las funciones de una empresa con las de sus proveedores, a fin
de acoplar los flujos de materiales, servicios e información con la demanda del
cliente.
▪ Implica la coordinación de las funciones claves de la empresa.
▪ Controla el flujo de materiales que genera inventarios en la cadena de
suministro, a fin de mantener dichos inventarios en niveles aceptables.
▪ Tiene consecuencias estratégicas porque puede usarse para satisfacer
prioridades competitivas importantes.
inventarios
▪ Son la acumulación de materiales que se utiliza para satisfacer la demanda
de los clientes o apoyar la producción de bienes y servicios.
▪ Hay tres tipos de inventario: de materias primas (RM) / de trabajo en
proceso (WIP) / de productos terminados (FG).
▪ Una analogía de su proceso de creación es un depósito de agua.
ADMINISTRACIÓN de materiales
▪ Es un área muy importante dentro de la administración de la cadena de
suministro evita el caos que se produciría si todos los proveedores de una
compañía actuaran en forma independiente y nunca se ajustaran a los cambios
introducidos en los programas de dicha empresa.
▪ Es el área de operaciones y logística que se ocupa de decisiones de compra
de materiales y servicios, inventarios, niveles de producción, pautas de
formación del personal, programas de trabajo y distribución.
▪ Las formas de organizarla son:
Estructura segmentada divide la responsabilidad de la administración
de materiales entre tres departamentos: compras / control de producción1
/ distribución. El gerente de cada departamento rinde cuentas a una persona
diferente y se requiere de una enorme coordinación.
Estructura integrada centraliza la mayoría de las tareas de
administración de materiales en un solo departamento (gerencia de
materiales o gerencia de logística) que coordina los esfuerzos de compras
y distribución y tiene una posición más elevada dentro de la compañía.
Estructura híbrida dos o tres departamentos que rinden cuentas al
mismo ejecutivo.
cadena de suministro
▪ Es el conjunto de vínculos que conectan entre sí a los proveedores de
materiales y servicios.
▪ Abarca la transformación de materias primas en productos y servicios y la
entrega de éstos a los clientes de una empresa.
▪ El flujo de materiales determina los niveles de inventario. El rendimiento de
numerosos proveedores determina el flujo de materiales de llegada. El
rendimiento del sistema de marketing, producción y distribución determina el
flujo de salida de productos.
▪ Cadena de suministro integrada integra la cadena de suministro
interna con la cadena de suministro externa.
o Desintegración proveedores externos, compras, control de producción,
distribución y clientes son considerados entidades independientes en la cadena
de suministro. La falta de coordinación provoca grandes volúmenes de
inventario dentro de dicha cadena y un flujo de materiales y servicios ineficaz.
o Integración interna las funciones de compras, control de producción y
distribución se enlazan bajo el control de un departamento (de administración
de materiales). Los proveedores y clientes siguen siendo entidades
independientes. La empresa centra su atención en cuestiones más bien tácticas.
o Integración externa la cadena de suministro interna se extiende para
abarcar a proveedores y clientes (cadena de suministro externa). La empresa
centra su atención en el cliente (no en los productos) y en cuestiones más
estratégicas. Esta fase comprende la administración de la cadena de suministro.
compras
▪ Es responsable del flujo de llegada de materiales, ocupándose de la
administración del proceso de adquisición.
Negocia contratos, decide qué suministros se usarán y los consigue, respalda
las capacidades de la empresa para la producción, trabaja con los proveedores
para garantizar el flujo deseado de entrada de materiales y servicios y puede
ser responsable de los inventarios de materias primas.
▪ Compra electrónica EDI = Intercambio Electrónico de Datos.
▪ Proceso de Adquisición
1) Reconocer una necesidad cuando
compras recibe la solicitud de comprar
materiales o servicios externos (requisición de
compra).
2) Seleccionar y certificar a los proveedores
los criterios a considerar son precio, calidad y
entrega puntual. Con la certificación (p.ej.
mediante visitas a la planta) se comprueba
que el potencial proveedor tienen capacidad
suficiente para suministrar los materiales o
servicios que la empresa requiere.
3) Hacer el pedido.
4) Seguir el rastro del pedido para evitar
demoras en las entregas o desviaciones
respecto a cantidades solicitadas, precios,
producto mismo.
5) Recibir el pedido esto suele requerir
controles de cantidad y calidad.
▪ Relación con Proveedores
Las formas en que una empresa obtiene control sobre sus proveedores son:
Integración vertical hacia atrás compra de acciones suficientes para
controlar a los principales proveedores.
Alianzas estratégicas y contratos a largo plazo permiten un mayor
control sobre los proveedores pero no dan flexibilidad para cambiar de
proveedores o renegociar los términos del contrato (la empresa debe confiar
mucho en los proveedores).
Contratos a corto plazo permiten un menor control sobre los
proveedores pero dan flexibilidad para cambiar de proveedores o renegociar los
términos del contrato.
El tipo de relaciones que una
empresa mantenga con sus
proveedores puede afectar la
calidad, la puntualidad y el precio
de los productos de dicha empresa.
Por eso, conviene adoptar el
enfoque que más favorezca a las
prioridades competitivas de la
compañía. Y las opciones son:
Orientación competitiva la negociación entre comprador y vendedor
es un juego de suma cero: todo lo que una parte gana, la otra lo pierde; hay
pujas de precios y de cantidades negociadas.
Orientación cooperativa (p.ej. el outsourcing) comprador y vendedor
son como socios: se ayudan mutuamente lo más posible, comparten más
información en cuanto a intenciones futuras de compra y tienen compromisos a
largo plazo; este enfoque sirve para limitar el número de proveedores.
Proveedor único puede ampliar cualquier problema contraído con ese
proveedor.
▪ Formas de Compra
Compras centralizadas permiten incrementar el poder de compra y
obtener ahorros importantes, mejor servicio y/o garantía de disponibilidad a
largo plazo. Sus desventajas radican en que reducen el control a nivel local, los
tiempos de entrega son más largos y se crea un nivel adicional en la jerarquía.
Compras localizadas se recomiendan cuando se trata de artículos
exclusivos de una instalación en particular o cuando las compras están
estrechamente vinculadas a los programas de producción.
▪ El análisis de valor se usa para reducir los costos o mejorar el
rendimiento de los productos, ya sea que se compren a otra empresa o que se
fabriquen en la propia compañía consiste en un examen intensivo de los
materiales, procesos y flujos de información que intervienen en la producción
de un artículo. Los programas como participación temprana y suministro previo,
permiten que los proveedores también se involucren en este análisis.
distribución
▪ Es responsable del flujo de salida de materiales, ocupándose de la
administración del proceso de almacenamiento y transporte.
Administra los materiales desde los fabricantes hasta los clientes y desde los
almacenes hasta los minoristas, añade al producto el valor de tiempo y lugar y
puede, también, ser responsable de los inventarios de productos terminados y
de la selección de los proveedores de transporte.
▪ Decisiones
Localización del inventario de productos terminados la
colocación hacia delante ubica el inventario más cerca de los clientes, en un
almacén, un centro de distribución (DC) o mediante un mayorista o minorista
(mayor rapidez de entrega y menores costos de transporte, ideal para
estrategia de fabricación para inventario pero no para producción por pedido).
La colocación hacia atrás o consolidación de inventarios consiste en
tener el inventario en la planta o no mantener inventario de productos
terminados (ideal para inventarios estacionales).
Selección de las formas de transporte ruta, ferrocarril, vía aérea,
vía marítima y tubería (cada uno de estos medios tiene sus ventajas y
limitaciones y la elección debe hacerse de acuerdo a las prioridades
competitivas de cada producto).
Programación, rutas y selección de transporte se refiere al control
diario del movimiento de la carga y refleja el trueque de ventajas y desventajas
entre costos de transporte y tiempos de entrega.
mediciones del rendimiento de la cadena de suministros
▪ Mediciones de inventario.
Valor promedio del inventario agregado valor total de los artículos
en inventario o inversión en inventario durante cierto período de tiempo.
Semanas de aprovisionamiento.
Rotación de inventario.
Ver cuadro página 476.
▪ Costos de producción y materiales.
▪ Porcentaje de defectos.
▪ Porcentaje de entregas a tiempo.
▪ Velocidad de desarrollo.
▪ Tiempos de entrega del proveedor.
vinculaciones de la cadena de suministro con la estrategia de operaciones
FACTOR
CADENAS DE SUMINISTRO
EFICACES
CADENAS DE
SUMINISTRO
CON SENSIBILIDAD DE
RESPUESTA
Utilidad
Para coordinar los flujos de
materiales y servicios, a fin
de minimizar los inventarios
y maximizar la eficiencia de
las empresas incorporadas
a la cadena de suministro.
Para reaccionar con rapidez
a la demanda del mercado,
mediante la utilización
prudente de inventarios y
capacidades.
Demanda
Previsible (errores de
pronóstico bajos).
Imprevisible (errores de
pronóstico altos) o efímera.
Prioridades
Competitivas
Bajo costo, calidad
consistente, entrega a
tiempo.
Velocidad de desarrollo,
entrega rápida,
personalización, flexibilidad
de volumen y diseño de alto
rendimiento.
Tiempo de
Entrega
Lo acortan pero sin
incrementar los costos. Lo acortan drásticamente.
Introducción de
Nuevos Productos Infrecuente. Frecuente.
Estrategia de
Flujo
Flujo de línea alto
volumen y productos
estandarizados.
Estrategia de producción p/
inventario o servicios
estandarizados.
Flujo flexible o intermedio
variedad de productos.
Estrategia de personalización
masiva o ensamble por
pedido.
Colchón de
Capacidad Bajo. Alto.
Inversión en
Inventario Baja => alta rotación.
Según se requiera para
permitir rapidez de entrega.
Márgenes de
Contribución
Bajos (pues la competencia
se basa en el precio). Altos.
Variedad de
Productos Baja. Alta.
Volumen de
Producción Alto. Bajo.
Ciclo de Vida del
Producto Largo. Corto.
Selección de
Proveedores
Interés en precios bajos,
calidad consistente y
entrega a tiempo.
Interés en entrega rápida,
personalización, flexibilidad
de volumen y diseño de alto
rendimiento.
dinámica de la cadena de suministros
Las cadenas de suministros incluyen diversos
vínculos entre numerosas compañías: cada
una depende de las otras para obtener los
materiales, los servicios y la información que
necesita. Las fluctuaciones externas e internas
afectan el rendimiento de cualquier cadena, en
especial de las cadenas eficaces (donde los
proveedores tienen menos posibilidades de
reaccionar frente a cambios en los programas
de trabajo).
▪ Causas externas (efectos ocasionados por la cadena de suministro
externa).
Cambios en el volumen solicitado por los clientes.
Cambios en la mezcla de productos.
Entregas tardías de materiales o servicios esenciales a veces obligan a
las empresas a cambiar su programa, con lo cual terminan elaborando otro
producto.
Embarques incompletos con daños similares a los anteriores.
▪ Causas internas (efectos ocasionados por la cadena de suministro
interna).
Escasez por causas internas por problemas con alguna máquina o con
los trabajadores.
Cambios en aspectos de ingeniería cambios en el diseño de los
productos.
Introducción de nuevos productos o servicios.
Promociones de productos o servicios (generalmente, estandarizados)
bajas en los precios que aumentan momentáneamente la demanda de los
productos.
Errores de información por ejemplo, los errores en el pronóstico de
demanda pueden generar pedidos excesivos o insuficientes.
1 Precisa las cantidades a producir y programa las operaciones de las máquinas
y empleados directamente responsables de la producción.
CAP 12: pronósticos
pronóstico
▪ Es una predicción de eventos futuros que se utiliza con propósitos de
planificación.
▪ Es un importante elemento auxiliar para determinar qué recursos se
necesitan, programar los recursos existentes y adquirir recursos adicionales.
También para prever cambios en precios y costos o para prepararse para las
novedades en materia legal, competidores, tecnologías o escasez de recursos.
▪ Cuando es preciso, permite a los programadores usar la capacidad de las
máquinas eficientemente, reducir los tiempos de producción y de entrega y
reducir los inventarios. Pero las cambiantes condiciones de los negocios (debido
a la competencia mundial, el rápido cambio tecnológico y la creciente
preocupación por las cuestiones ambientales), hacen muy difícil dicha precisión.
características de la demanda
▪ Pronosticar la demanda del cliente es importante para cualquier decisión de
negocios, pero también es muy difícil porque la demanda, tanto de bienes como
de servicios, suele variar considerablemente. Así, es necesario descubrir los
patrones básicos de la demanda.
▪ Serie de tiempo es un patrón formado por las observaciones repetidas
de la demanda de un producto o servicio. Hay cinco patrones básicos para la
mayoría de las series de tiempo y ésta puede contener cualquier combinación
de dichos patrones.
Patrón horizontal fluctuación de los datos en torno a una media
constante.
Patrón de tendencia aumento o disminución de la media de la serie, a
través del tiempo.
Patrón estacional patrón de aumento o disminución, que se repite
cada semana, mes o temporada.
Patrón cíclico patrón de aumento o disminución gradual y menos
previsible de la demanda, que se repite en períodos de tiempo más largos
(p.ej., años). Proviene de dos influencias: el ciclo de los negocios (recesión -
expansión) y el ciclo de vida del producto, ambos difíciles de prever.
Patrón aleatorio serie de variaciones imprevisibles de la demanda.
Resulta de causas fortuitas, no pudiendo ser previsto, y es el aspecto de la
demanda por el cual todos los pronósticos resultan equivocados.
▪ Factores que afectan la demanda.
Externos p.ej. reglamentaciones del gobierno. Son factores que están
fuera del control de la gerencia, pero existen ciertos indicadores de cambios en
los factores externos que son útiles para predecir las modificaciones en la
demanda de bienes y servicios:
Punto de flexión período en el que cambia la tasa de crecimiento a
largo plazo de la demanda correspondiente a los productos o servicios de una
compañía.
Indicadores tempranos series de tiempo con puntos de flexión que,
típicamente, anteceden a los del ciclo general de los negocios.
Indicadores coincidentes series de tiempo con puntos de flexión que,
generalmente, coinciden con los del ciclo general de los negocios.
Indicadores retrasados series de tiempo que se presentan a
continuación de los puntos de flexión, generalmente con una demora de varias
semanas o meses.
Internos p.ej., las decisiones internas sobre precios y promociones
publicitarias, diseño de productos, servicios o envases, expansión o contracción
de las áreas geográficas seleccionadas como objetivos de mercado, etc. La
administración de la demanda comprende los procesos mediante los cuales,
la empresa influye en los términos y el volumen de la demanda o se adapta a
los efectos indeseables de los patrones de demanda que no puede cambiar.
diseño del sistema de pronósticos (de demanda)
Antes de usar las técnicas de pronósticos, el gerente tiene que tomar tres
decisiones:
▪ Qué se pronosticará.
Nivel de acumulación consiste en agrupar varios productos o servicios
similares para poder realizar pronósticos más precisos.
Unidades de medición lo ideal es que los pronósticos se expresen en
unidades de productos o servicios o en HH u HM.
▪ Qué tipo de técnica de pronóstico se aplicará dos tipos generales
de técnicas son los métodos cualitativos (p.ej., métodos de juicio) y los
métodos cuantitativos (p.ej., métodos causales y análisis de series de
tiempo). Un factor clave en la selección, es el horizonte de tiempo de la
decisión a pronosticar:
APLICACIONES HORIZONTE DE TIEMPO
Corto Plazo Mediano Plazo Largo Plazo
Grado de
detalle
Pronóstico bien
detallado.
Pronóstico menos
detallado.
Pronóstico poco
detallado.
Cantidad
pronosticada
Pronóstico para
productos o
servicios
individuales.
Pronóstico para
total de ventas o
para familias de
productos o
servicios.
Pronóstico para
total de ventas.
Áreas de
decisión
Administración de
inventario.
Programación del
ensamble final.
Programación de la
fuerza de trabajo.
Programación de la
producción maestra.
Planificación de
personal.
Planificación de la
producción.
Planificación de la
producción
maestra.
Compras.
Localización de
instalaciones.
Planificación de la
capacidad.
Administración de
procesos.
Distribución.
Técnicas de
pronóstico
1) Series de
tiempo.
2) Causal.
3) De juicio.
1) Causal.
2) De juicio.
Causal y de juicio,
en forma
combinada.
▪ Qué tipo de hardware y/o software de computadora se utilizará.
Sistemas manuales el usuario selecciona la técnica de pronóstico y
especifica los parámetros necesarios para un determinado modelo.
Sistemas semiautomáticos el usuario selecciona la técnica de
pronóstico y el software especifica los parámetros para el modelo, de modo que
puedan obtenerse pronósticos más precisos.
Sistemas automáticos el software examina los datos y sugiere la
técnica más apropiada y los mejores parámetros para el modelo.
métodos de juicio
▪ Son métodos cualitativos que traducen en estimaciones cuantitativas las
opiniones de gerentes y expertos, los resultados de encuestas de consumidores
y las estimaciones de la fuerza de ventas.
▪ Se basan en la experiencia y buen juicio y se usan cuando no hay datos
históricos para pronosticar (p.ej., cuando se trata de un producto o tecnología
nuevos). También se usan para mejorar pronósticos generados mediante
métodos cuantitativos.
▪ Son los más costosos, pues requieren la máxima interacción humana.
▪ Los métodos de juicio más exitosos son cuatro:
Estimaciones de la fuerza de ventas pronósticos basados en
conjeturas sobre la demanda futura, elaboradas periódicamente por la gente de
ventas de la compañía.
Ventajas Desventajas
- La gente de ventas es la que tiene
más probabilidades de saber qué y
cuántos productos o servicios
comprarán los clientes.
- Los territorios de ventas están
divididos a menudo por distritos o
regiones y esto favorece la precisión en
cuanto a administración de inventarios,
distribución y formación de la fuerza de
ventas.
- Los pronósticos de cada miembro de
la fuerza de ventas pueden combinarse
fácilmente para obtener las cifras
correspondientes a ventas regionales o
nacionales.
- Los pronósticos son subjetivos.
- Los vendedores pueden subestimar
los pronósticos para que su propio
rendimiento parezca bueno cuando
superan esas proyecciones o para
tener que esforzarse sólo hasta
alcanzar las ventas mínimas
requeridas.
- - Los vendedores no siempre
perciben la diferencia entre lo que el
cliente desea y lo que el cliente
necesita.
Opinión ejecutiva pronóstico único basado en un resumen de las
opiniones, la experiencia y los conocimientos técnicos de uno o varios gerentes.
Sus desventajas son varias: puede ser costosa porque absorbe el valioso
tiempo de los ejecutivos, a veces su uso queda fuera de control, el pronóstico
no es útil si sus modificaciones no tienen aprobación colectiva. Por eso, una
utilización eficaz requiere asegurarse de que el pronóstico refleja un consenso
de los ejecutivos acerca de un pronóstico unificado.
Investigación de mercado determina el grado de interés del
consumidor por un producto o servicio, basándose en hipótesis que se ponen a
prueba mediante encuestas de mercado. Este método es excelente a corto
plazo, bueno a mediano plazo y apenas regular a largo plazo. Y produce
información importante pero tiene muchas salvedades y limitaciones, la tasa de
respuesta es baja, los resultados no siempre reflejan la realidad y da lugar a
ideas imitativas más que innovadoras.
Método Delphi se usa para obtener el consenso dentro de un grupo de
expertos, respetándose el anonimato de sus integrantes (voto secreto). Es útil
cuando no se tienen datos históricos sobre los cuales desarrollar modelos
estadísticos y cuando los gerentes de la empresa no tienen experiencia en la
cual fundamentar proyecciones bien informadas. Sus limitaciones son varias: el
proceso puede prolongarse durante mucho tiempo y el panel de expertos puede
cambiar, las respuestas pueden ser menos significativas que si los expertos
asumieran la responsabilidad que éstas implican, no hay evidencia suficiente
sobre la precisión, los cuestionarios mal planteados conducen a conclusiones
ambiguas o erróneas.
métodos causales
▪ Son métodos cuantitativos basados en datos históricos de variables
independientes.
▪ Se usan cuando se dispone de datos históricos y se puede identificar la
relación entre el factor a pronosticar y otros factores internos o externos (p.ej.,
campañas de promoción, actividades de los competidores o el gobierno, etc.).
▪ Son más precisos y eficaces para estimar el momento en que se
presentarán puntos de flexión, pero también son más costosos y llevan más
tiempo.
▪ El más conocido y utilizado es el de regresión lineal, donde una variable
dependiente (la que se quiere pronosticar) está relacionada con una o más
variables independientes (causas), por medio de una ecuación lineal.
métodos con series de tiempo
▪ Son métodos cuantitativo-estadísticos, basados en datos históricos sólo de
la variable dependiente, con los que proyectan la magnitud futura de la
demanda y reconocen las tendencias y patrones estacionales.
▪ Son más económicos pero menos precisos que los otros métodos (suponen
que los patrones existentes continuarán en el futuro). También proporcionan
más rápidamente la gran cantidad de pronósticos requeridos para la
programación de bienes y servicios.
▪ Algunos métodos con series de tiempo son:
Pronóstico empírico en él, el pronóstico de la demanda para el
siguiente período es igual a la demanda observada en el período actual. Es muy
simple y de bajo costo y funciona mejor cuando los patrones horizontales, de
tendencia o estacionales son estables y la variación al azar es pequeña.
Promedios móviles simples este método calcula la demanda
promedio de los n períodos más recientes y la utiliza como pronóstico para el
siguiente período, suprimiendo los efectos de las fluctuaciones al azar. Es más
útil cuando la demanda no tiene tendencias pronunciadas ni influencias
estacionales.
Promedios móviles ponderados en es método, a diferencia del
anterior, cada una de las demandas históricas que intervienen en el promedio
puede tener su propia ponderación. Y este método, al igual que el anterior, se
retrasa con respecto a la demanda, pues los promedios corresponden a la
demanda pasada.
Suavización exponencial es un método de promedio móvil ponderado
muy refinado, que asigna a las demandas recientes mayor ponderación que a
las demandas anteriores. Su ventaja sobre los otros métodos son la simplicidad,
la economía y el mínimo de datos que requiere (sólo tres: el pronóstico del
último período, la demanda de ese período y un parámetro suavizador cuyo
valor fluctúa entre 0 y 1).
Suavización exponencial ajustada a la tendencia incorpora la
tendencia a un pronóstico suavizado exponencialmente, para evitar que los
pronósticos estén siempre por arriba o por debajo de la demanda real.
Método estacional multiplicativo los pronósticos estacionales se
obtienen multiplicando los factores estacionales por una estimación de la
demanda promedio. Supone que la influencia estacional es proporcional al nivel
de demanda promedio.
Método estacional aditivo los pronósticos estacionales se obtienen
sumando una constante a la estimación de la demanda promedio por estación.
Supone que la influencia estacional es constante.
criterios para la selección de un método con series de tiempo
▪
Se relacionan con mediaciones estadísticas basadas en el rendimiento histórico.
Minimizar los sesgos.
▪ Minimizar la desviación media absoluta (MAD) y el cuadrado del error medio
(MSE).
▪ Satisfacer las expectativas de la gerencia acerca de cambios en los
componentes de la demanda refleja las expectativas del futuro que pueden
no estar arraigadas en el pasado.
▪ Minimizar el error de pronóstico del último período se refiere a la forma
de usar cualquier método, siempre que sea el que parezca dar mejor resultado
en el momento en que sea necesario hacer el pronóstico.
Pronóstico enfocado: se selecciona el mejor pronóstico a partir de un grupo
de pronósticos generados por medio de técnicas sencillas.
CAP 13: ADMINISTRACIÓN de inventarios
▪ Consiste en determinar niveles apropiados de inventario, teniendo en
cuenta presiones y costos que actúan a favor de inventarios bajos o altos.
▪ Desafío mantener la cantidad adecuada de inventario para que la
empresa pueda alcanzar sus prioridades competitivas con más eficiencia (no
minimizar inventario para abaratar costos o tenerlo en exceso para satisfacer
todas las demandas o reducir la frecuencia de los pedidos y las operaciones de
preparación).
▪ Cantidad económica de pedido (EOQ) tamaño del lote óptimo (que
minimiza los costos anuales de hacer pedidos y mantener inventario).
Se basa en los siguientes supuestos:
1. La tasa de demanda es constante y conocida con certeza.
2. Las decisiones son independientes de un artículo a otro.
3. El tiempo de entrega es constante y conocido con certeza, la cantidad de
suministro recibida es exactamente la que se pidió y las remesas llegan
completas (no en forma fragmentaria).
4. No existen restricciones para el tamaño de cada lote.
5. Los únicos costos relevantes son el costo de manejo de inventario y el
costo fijo por lote (tanto de hacer pedido, como de preparación).
inventario
▪ Se crea cuando el volumen de materiales, partes o bienes terminados que
se recibe, es mayor que el volumen de los mismos que se distribuye. Se agota
cuando la distribución es mayor que la recepción.
▪ Representa una inversión monetaria temporal en bienes por la que la
empresa paga intereses.
▪ Presiones a favor de inventarios bajos los inventarios bajos
permiten reducir el costo de manejo o mantenimiento de inventario. Éste
es un costo variable que se paga por tener artículos a la mano, suele ser un %
del valor del artículo y está compuesto por:
Interés o costo de oportunidad financiar un inventario requiere
conseguir un préstamo (por el cual se pagan intereses) o realizar una inversión
en efectivo (perdiendo la oportunidad de hacer alguna otra inversión más
redituable).
Costos de almacenamiento y manejo pueden generarse cuando una
empresa alquila espacio para almacenar su inventario, o cuando dicha empresa
pierde la oportunidad de usar productivamente ese espacio para otros
propósitos (costo de oportunidad).
Impuestos son más caros cuando los inventarios son altos al final del
año.
Seguros más caros cuando los elementos por asegurar son más
numerosos.
Mermas se presentan en tres formas: robo o sustracción (por clientes o
empleados), obsolescencia (pérdida de valor a causa de cambios de modelo o
de ingeniería o descensos inesperados de la demanda), deterioro (pérdida de
valor por desperdicio o daños físicos).
▪ Presiones a favor de inventarios altos los inventarios altos
permiten:
Mejor servicio al cliente al favorecer las entregas rápidas o puntuales
y reducir las posibilidades de que haya faltantes u órdenes atrasadas.
Menor costo de hacer pedidos al reducir el costo (independiente del
tamaño del pedido) de elaborar una orden de compra o una orden de
producción.
Menor costo de preparación al reducir el costo (independiente del
tamaño del pedido) de reajustar una máquina para que fabrique otro
componente o artículo.
Mayor utilización o productividad de mano de obra y equipo al
menguar las costosas reprogramaciones de las órdenes de producción, al
mejorar la utilización de recursos (estabilizando el ritmo de producción cuando
la demanda es cíclica o estacional) y al significar órdenes de producción más
grandes y menos frecuentes (reduciendo el número de preparaciones iniciales
que no aportan valor alguno al producto o servicio).
Menor costo de transporte de entrada al permitir combinar los
pedidos a un mismo proveedor y hacerlos al mismo tiempo (obteniéndose
tarifas de descuento).
Menor costo de transporte salida al permitir realizar embarques con
cargas completas y minimizar la necesidad de acelerar los embarques
recurriendo a modalidades más costosas de transporte.
Pago a proveedores al permitir obtener descuentos por cantidad; por
otro lado, si un proveedor está por aumentar sus precios, la empresa puede
pedir una cantidad mayor (que implica mayor inventario) aplazando el
incremento de precios.
▪ Clasificación según la forma en que fueron creados los inventarios y no
por sus rasgos físicos:
Inventario del ciclo porción del inventario total que varía en forma
directamente proporcional al tamaño del lote (cantidad de pedido). A mayor
tiempo trascurrido entre pedido y pedido de un artículo, mayor el tamaño del
pedido y mayor el inventario del ciclo.
Inventario de seguridad porción del inventario total que varía en
forma directamente proporcional a la incertidumbre. Es un colchón contra la
incertidumbre de la demanda, el tiempo de entrega y el suministro, pues
garantiza que las operaciones no se interrumpirán. Es conveniente cuando los
proveedores no son confiables o se producen muchos desperdicios o
rectificaciones. Para crearlo, las empresas reciben el pedido de
reabastecimiento antes de que el artículo sea necesitado.
Inventario de previsión porción del inventario total que varía según la
flexibilidad de la tasa de producción. Se usa para absorber las irregularidades
en la demanda o en el suministro: se acumula en períodos de baja demanda o
alto suministro, a fin de estar preparado para períodos de alta demanda o bajo
suministro.
Inventario en tránsito porción del inventario total que varía según el
tiempo de entrega. Es el inventario que se mueve de un punto a otro en el
sistema de flujo de materiales, desde que se recibe hasta que se reparte. Está
compuesto por los pedidos que han realizado los clientes pero que, todavía, no
han sido repartidos.
tácticas o palancas para reducir inventarios
▪ Palanca primaria (P1) se activa para reducir un inventario.
▪ Palanca secundaria (P2) disminuye el costo de penalización (que
implica el uso de la palanca primaria) y la necesidad de tener inventario.
Inventario del ciclo P1 = reducir el tamaño del lote. P2 =
perfeccionar los métodos para hacer pedidos y ajustes iniciales1 + incrementar
la repetibilidad2.
Inventario de seguridad P1 = realizar pedidos en una fecha más
cercana a la de recepción. P2 = mejorar los pronósticos de demanda3 +
abreviar los tiempos de entrega de artículos comprados o fabricados4 + reducir
la incertidumbre del suministro 5 + depender más de los recursos
amortiguadores en cuanto a equipo y mano de obra6.
Inventario de previsión P1 = igualar la tasa de demanda con la tasa
de producción. P2 = agregar nuevos productos con diferentes ciclos de
demanda, organizar campañas de promoción de ventas fuera de temporada u
ofrecer planes de precios de tipo estacional7.
Inventario en tránsito P1 = reducir el tiempo de entrega. P2 =
buscar proveedores o transportistas que respondan mejor o mejorar el manejo
de materiales dentro de la planta8 + reducir el tamaño del lote9.
colocación de inventarios de manufactura
Los inventarios de artículos más próximos al nivel de bienes terminados
implican tiempos de entrega más cortos pero, también, una mayor inversión
monetaria en inventario y menos flexibilidad. La decisión sobre qué se priorizará
se basa en la clasificación del artículo:
▪ Artículo especial se fabrica o se compra por pedido y sólo por la
cantidad suficiente para atender las necesidades del cliente más reciente.
▪ Artículo estándar se fabrica o se compra para tenerlo en inventario,
estando normalmente disponible cuando se lo necesita.
Cuando la mayor parte de la producción consiste en artículos estándar (sobre
todo a nivel de bienes terminados), se está colocando el inventario más cerca
del cliente.
IDENTIFICACIÓN de los elementos críticos de inventario: ANÁLISIS abc
Este proceso consiste en dividir los artículos en tres clases, de acuerdo con su
uso monetario, para que los gerentes puedan concentrar su atención en los que
tienen el valor monetario más alto (a fin de reducir el tamaño promedio del lote
y mantener actualizados los inventarios):
▪ Clase A 20% de los artículos / 80% del uso monetario.
▪ Clase B 30% de los artículos / 15% del uso monetario.
▪ Clase C 50% de los artículos / 5% del uso monetario.
comprensión del efecto de los cambios: ANÁLISIS de sensibilidad en la EOQ
▪ Cambio en la tasa de demanda a medida que aumenta la demanda,
el tamaño del lote también debe aumentar, pero más lentamente.
▪ Cambio en los costos de preparación al reducirse estos costos, se
reduce el lote óptimo y consecuentemente el inventario cíclico promedio,
pudiéndose producir económicamente lotes más pequeños.
▪ Cambio en los costos de manejo de inventario al reducirse estos
costos, pueden producirse lotes de mayor tamaño.
▪ Errores en la estimación de la demanda, los costos de preparación
o los costos de manejo de inventario el lote óptimo resulta poco
sensible a estos errores, pues aún lo grandes errores se compensan.
sistemas de control de inventario
▪ Responden dos preguntas importantes: ¿qué cantidad debemos pedir?
/ ¿ cuándo debemos hacer el pedido?
▪ Una cuestión crucial a considerar es si el artículo tiene una demanda
dependiente o independiente.
▪ La administración de inventarios de demanda independiente suele ser más
complicada porque la demanda está sujeta a la influencia de factores externos.
Dos sistemas para el control de este tipo de inventarios son:
Sistema de revisión continua (Q), sistema de punto de reorden
(ROP) o sistema de cantidad de pedido fija 10 el comprador revisa
continuamente la posición de inventario de un artículo11 y cuando ésta llega al
punto de reorden (R) (un nivel mínimo predeterminado), pide una cantidad
fija del artículo en cuestión.
Sistema de revisión periódica (P), sistema de reorden a intervalos
fijos o sistema de reorden periódico12 el comprador revisa
periódicamente la posición de inventario de un artículo y hace un pedido por la
cantidad necesaria para reponer lo consumido desde el último pedido. Los
nuevos pedidos se colocan siempre al final de cada revisión.
SISTEMA DE
REVISIÓN CONTINUA
SISTEMA DE REVISIÓN
PERIÓDICA
- Revisión continua
cada vez que se retira
un artículo del
inventario.
- Revisión periódica
por intervalos.
- El tamaño del lote es
- El tamaño del lote es
fijo.
- El tiempo entre
pedidos (TBO) es
variable.
- Demanda cierta (no inventario de
seguridad) o incierta (sí inventario de
seguridad).
variable.
- El tiempo entre
pedidos (TBO) es fijo.
- Demanda cierta (no
inventario de
seguridad) o incierta
(sí inventario de
seguridad).
Ventajas:
- Frecuencia de revisión individualizada
para cada artículo => reducción de
costos de hacer pedidos y de manejo
de inventario.
- Tamaño fijo de lote: es útil cuando existen
limitaciones físicas de capacidad o de manejo
de materiales; si el lote es grande =>
descuentos por cantidad.
- Inventarios de seguridad más bajos
=> ahorros.
Ventajas:
- Reabastecimiento a intervalos fijos
(rutinaria) => cómoda administración
del sistema, simplificación de la
programación de entregas,
estandarización de tiempos de
recolección y entrega, etc.
- Combinación de los pedidos de distintos
artículos a un mismo proveedor en una sola
orden de compra => reducción de costos de
hacer pedidos y de transporte, menor precio,
etc.
- Necesidad de conocer la posición de
inventario sólo cuando se realiza una
revisión (no en todo momento).
- Estos métodos resultan apropiados para el inventario de mercancía al
mayoreo y al menudeo, para el inventario de suministros de las industrias de
servicio, para inventario de bienes terminados y para el inventario de
suministros de mantenimiento, reparación y operaciones (MRO).
- La conveniencia de uno u otro depende de la importancia relativa de las
ventajas de cada uno en diferentes situaciones.
Sistemas híbridos
▪ Sistema de reabastecimiento o revisión opcional (min-max)
atractivo cuando los costos de revisión y de hacer pedidos son significativos.
Al igual que el de revisión periódica, este sistema revisa la posición de
inventario a intervalos fijos y los pedidos son de tamaño variable.
Al igual que en el sistema de revisión continua, sólo se hacen pedidos
después de la revisión si la posición de inventario ha descendido hasta el punto
de reorden o por debajo de él.
▪ Sistema de inventario base permite minimizar el inventario del ciclo,
porque se hacen más pedidos pero, cada vez, más pequeños.
Al igual que el de revisión continua, este sistema expide una orden de
reabastecimiento cada vez que se realiza un retiro, manteniendo la posición de
inventario en un nivel de inventario base equivalente al punto de reorden e
igual a la demanda esperada durante el tiempo de entrega + un inventario de
seguridad.
Al igual que en el sistema de revisión periódica, los pedidos son de tamaño
variable, pues se pide la misma cantidad que fue extraída en el retiro.
Precisión del registro de inventarios
Existen 4 métodos para alcanzar la precisión del registro de inventarios que
permite un mejor servicio al cliente y/o reducciones de inventario:
▪ Asignar a empleados específicos la responsabilidad de emplear y recibir
materiales y de registrar con precisión esas transacciones.
▪ Guardar el inventario bajo llave para impedir retiros de material no
autorizados o sin el debido registro.
▪ Conteo cíclico el personal de almacén cuenta todos los días un pequeño
porcentaje del total de artículos y corrige los errores encontrados.
▪ Realizar revisiones lógicas para detectar errores en las transacciones
registradas e investigar a fondo cualquier discrepancia (especial para sistemas
computarizados).
1 Esto reduce los costos de hacer pedidos y de preparación y permite que el
tamaño del lote sea menor.
2 Esto reduce la necesidad de efectuar cambios o alteraciones y se logra con
alta demanda, especialización, asignación de recursos en torno al producto,
componentes estandarizados, automatización flexible y células OWMM y GT.
3 Esto reduce las sorpresas en el comportamiento de los clientes y se logra,
p.ej., alentando a los clientes para que realicen sus pedidos antes de
necesitarlos.
4 Esto reduce la incertidumbre de la demanda durante el tiempo de entrega y
se logra, p.ej., seleccionando proveedores locales que ofrezcan tiempos de
entrega cortos.
5 P.ej., compartiendo con los proveedores los planes de producción, para que
éstos puedan elaborar pronósticos más realistas y ser más fiables; mejorando
los proceso de manufactura para minimizar desperdicios o rectificaciones; hacer
mantenimiento preventivo de las máquinas para minimizar las pérdidas de
tiempo por fallas.
6 P.ej., colchones de capacidad y capacitación interdisciplinaria.
7 Esto permite nivelar la demanda (que el punto máximo en la demanda de un
producto, compense el punto bajo estacional en la demanda de otro producto).
8 P.ej., con sistema de computadoras que eliminen retrasos de información
entre centros.
9 Esto permite menor tiempo de trabajo.
10 Una versión visual del sistema de revisión continua es el sistema de dos
depósitos, en el cual el inventario de un artículo se almacena en dos lugares
diferentes. El inventario se va extrayendo de uno de los depósitos y, cuando
éste se vacía, el segundo depósito sirve de respaldo para cubrir la demanda,
hasta que llega el material correspondiente a un período de reabastecimiento.
El vaciamiento un depósito indica la necesidad de hacer un nuevo pedido.
11 Posición de inventario (IP): mide la capacidad del artículo para satisfacer
la demanda futura. Incluye las recepciones programadas (SR) o pedidos
hechos pero no recibidos aún + inventario disponible (OH) – órdenes
atrasadas (BO).
12 Una versión visual del sistema de revisión periódica es el sistema de un
depósito, en el cual se marca un nivel máximo en el depósito de
almacenamiento (con la ayuda de una varilla para medir) y el inventario se
repone periódicamente hasta esa marca. Al igual que en el sistema de dos
depósitos, no es necesario llevar registros.
CAP 14: planificación agregada
plan agregado
▪ Es de mediano alcance.
▪ Es una declaración de estrategia que muestra cómo trabajarán las
empresas, durante el año siguiente u otro período similar, para alcanzar las
metas dentro de las restricciones de demanda y capacidad (de equipo e
instalaciones).
▪ Debe tratar de encontrar un equilibrio entre objetivos conflictivos (p.ej.:
servicio al cliente, estabilidad de la fuerza de trabajo, costos y ganancias).
▪ Es útil porque brinda una imagen macro de los negocios y está enfocado en
un curso de acción general, congruente con las metas y objetivos estratégicos
de la compañía.
▪ Hay dos tipos:
Plan de Producción (manufacturas) enfocado en tasas de producción
y manejo de inventarios, vincula metas estratégicas con programa maestro de
producción.
Plan de Personal (servicios) enfocado en factores relacionados con el
personal (como composición), vincula metas estratégicas con programa de
fuerza de trabajo.
▪ Acumulación para reducir el nivel de detalle, los planes agregados se
elaboran a partir del agrupamiento de productos, servicios, unidades de trabajo
o unidades de tiempo similares.
Productos o servicios si tienen requisitos similares de demanda y
requisitos comunes de procesamiento, mano de obra y materiales, se agrupan
en familias.
Mano de obra dependiendo de su flexibilidad, la fuerza de trabajo se
puede agrupar según habilidades, familias de productos o servicios
proporcionados.
Tiempo se agrupa períodos de meses, trimestres o temporadas; el
lapso de tiempo que se considera en un plan agregado se llama horizonte de
planificación.
▪ Relación con otros planes.
PLAN DE NEGOCIOS O PLAN ANUAL PLAN AGREGADO DE
PRODUCCIÓN O DE PERSONAL PROGRAMA DE
PRODUCCIÓN O DE FUERZA DE TRABAJO
Importancia administrativa de los planes agregados
▪ Insumos administrativos: un plan agregado requiere información de las
diversas áreas funcionales de la organización (materiales, operaciones,
ingeniería, distribución y marketing, recursos humanos, contabilidad y
finanzas).
▪ Objetivos típicos las distintas áreas funcionales suelen tener objetivos
antagónicos que compiten por el uso de recursos:
Minimizar la inversión en inventario.
Minimizar los cambios en las tasas de producción si no se pueden
producir problemas en la coordinación de flujo de materiales.
Maximizar la utilización de planta y equipo estrategias de flujo de línea.
Maximizar el servicio al cliente para mejor tiempo de entrega o entrega
puntual, se puede requerir fuerza de trabajo, capacidad de máquinas o
inventario adicional.
Minimizar los cambios en los niveles de la fuerza de trabajo la
capacitación puede reducir la productividad.
Minimizar costos y maximizar ganancias.
▪ Alternativas reactivas establece el equilibrio entre objetivos
considerando la demanda como un hecho consumado y ajustando las variables
internas para lograr la tasa de producción deseada:
Niveles de fuerza de trabajo contratación o despido de empleados;
depende de si hay suficiente disponibilidad de mano de obra calificada, de las
necesidades de capacitación de los nuevos empleados y de la fuerza de los
sindicatos.
Utilización de la fuerza de trabajo horas extras u horarios
abreviados (1); depende de la relación capacidad de la fuerza de trabajo /
demanda.
Programación de vacaciones sí vacaciones en períodos de baja
actividad o de abundancia de mano de obra de tiempo parcial, no vacaciones
en períodos de alta.
Niveles de inventario inventario de previsión (2) para casos de
demanda estacional.
Subcontratación (outsourcing temporal) para superar la escasez de
capacidad a corto plazo.
Acumulación de pedidos planificada mayor acumulación en
períodos de alta y menor acumulación en períodos de baja; esto se usa más en
caso de personalización e implica tiempos de entrega prolongados; si se
requiere entrega rápida o a tiempo, la acumulación se traduce en pedidos
atrasados o perdidos (faltantes).
▪ Alternativas agresivas establece el equilibrio entre objetivos actuando
sobre la demanda (sus tiempos o cantidades), a fin de estabilizar las tasas de
producción o servicio y los requisitos de recursos, reducir los requisitos de
inventario, alcanzar la eficiencia y reducir costos.
Productos complementarios productos o servicios que se puedan
generar en períodos de baja, con los recursos existentes.
Creatividad en los precios publicidad, promociones, precios o tarifas
diferenciales, etc.
▪ Planificación de estrategias con frecuencia se combinan las
alternativas reactivas y agresivas para obtener un plan agregado aceptable. Dos
estrategias aceptables como punto de partida en la búsqueda de un mejor plan
son:
Estrategia de persecución el nivel de la fuerza de trabajo o la tasa de
producción varían para acoplarse a fluctuaciones de la demanda durante el
horizonte de planificación. En el primer caso, se utiliza la estrategia reactiva
niveles de fuerza de trabajo; en el segundo caso, se utilizan las estrategias
reactivas utilización de la fuerza de trabajo, vacaciones o subcontratación.
Ventaja: no se requieren inversión en inventario, horas extras u horarios
abreviados. Desventaja: los constantes cambios en la fuerza de trabajo implican
un gasto, un posible distanciamiento de los trabajadores y la pérdida de
productividad y calidad.
Estrategia de nivel el tamaño de la fuerza de trabajo o la tasa de
producción se mantienen constantes durante el horizonte de planificación. En el
primer caso, se utiliza la estrategia reactiva utilización de fuerza de trabajo,
subcontratación o inventarios de previsión; en el segundo caso, se utilizan las
estrategias reactivas utilización de la fuerza de trabajo, vacaciones, inventarios
de previsión y acumulación de pedidos.
Lo ideal es una estrategia mixta.
proceso de planificación
▪ Es de carácter dinámico y continuo los diversos aspectos del plan se
actualizan periódicamente
▪ Consta de 4 pasos:
1. Determinar los requisitos de demanda para
cada período del horizonte de planificación.
2. Identificar alternativas, restricciones y
costos del plan las alternativas ya fueron
vistas; las restricciones son limitaciones físicas
o políticas administrativas asociadas al plan;
los costos a considerar son los de horario
regular, horas extras, contrataciones y
despidos, manejo de inventario, órdenes
atrasadas y faltantes.
3. Preparar un plan agregado aceptable
proceso iterativo: suele requerir varias
revisiones y ajustes del plan, en función de
restricciones y objetivos estratégicos.
4. Implementar y actualizar el plan agregado
la implementación requiere el compromiso
de los gerentes funcionales y comienza con la
desagregación del plan.
(1) El horario abreviado puede ser pago o no. En el primer caso, el empleado
trabaja el día completo y recibe el salario íntegro, pero su productividad no es
la misma porque la carga de trabajo es menor; esto permite conservar a los
trabajadores más capacitados y difíciles de sustituir o sortear los obstáculos
para el despido, pero se paga por trabajo no realizado y hay descenso de
productividad. En el segundo caso, el empleado trabaja tiempo parcial (unas
pocas horas al día o cuando se lo necesita) y sólo cobra por las horas o días
trabajados; esto permite minimizar costos.
(2) Inventario de Previsión: se acumula durante los períodos de demanda
ligera para utilizarlo en períodos de demanda intensa. En el caso de servicios,
se suministran servicios por anticipado, aprovechando períodos de baja.
CAP 15: planificación de requerimientos de materiales
demanda dependiente
▪ Demanda independiente en ella influyen únicamente las condiciones
del mercado (no la demanda de ningún otro tipo de producto).
▪ Demanda dependiente la cantidad requerida de los componentes es
una función de la demanda de los elementos padres.
Padre cualquier producto manufacturado a partir de uno o varios
componentes.
Componente elemento que es posible someter a una o varias
operaciones, para transformarlo (o llegar a formar parte de) uno o más padres.
▪ La demanda dependiente de componentes se puede calcular a partir de los
programas de producción de los elementos padre.
planificación de los requerimientos de materiales (MRP)
▪ Es un sistema computarizado de información, especialmente
desarrollado por IBM para administrar inventarios de demanda dependiente y
programar pedidos para reabastecimiento básicamente, hace por
computador lo que antes se hacía manualmente, pero con mejoras en
precisión, rapidez y flexibilidad y con ciertas prestaciones complementarias.
▪ Aplicación: en los casos en que la administración de inventarios de
demanda dependiente se complica por la posibilidad de que algunos
componentes estén sujetos a una demanda dependiente e independiente a la
vez.
▪ Objetivos:
Asegurar la disponibilidad de materiales, componentes y productos para la
producción planeada y las entregas a los clientes.
Mantener el mínimo nivel posible de inventario.
▪ Ventajas:
Permite reducir los niveles de inventario, utilizar mejor mano de obra e
instalaciones (mayor productividad) y mejorar el servicio al cliente.
Calcula la demanda dependiente de componentes a partir de los programas
de producción de sus elementos padres => pronóstico más acertado de los
requisitos de componentes.
Proporciona información para estimar los requisitos financieros los
programas de producción y las compras de materiales pueden traducirse en
requerimientos de capacidad y en montos monetarios y proyectarse en los
períodos de tiempo en los cuales se van a presentar.
Cada vez que se produce un cambio en los programas de producción de los
elementos padres, los sistemas MRP actualizan automáticamente la demanda
dependiente y los programas para el reabastecimiento del inventario de
componentes.
▪ Información de Entrada (ver esquema 678):
Lista de materiales (BOM) registro donde figuran todos los
componentes de un producto, las relaciones padre-componente y las
cantidades de uso (número de unidades de componente por unidad de su padre
inmediato). Los componentes pueden tener más de un padre y, en ese caso,
son llamados partes en común (estandarización de partes o modularidad),
pudiendo aparecer en varios sitios de una misma lista o en varias listas
diferentes. Los elementos de un inventario son:
Elemento final producto terminado que se vende al cliente; es padre
pero no componente; su inventario se clasifica como WIP o GF.
Elemento intermedio tiene, por lo menos, un padre y un componente;
su inventario se clasifica como WIP; el padre también es elemento intermedio.
Subconjunto elemento intermedio ensamblado a partir de más de un
componente.
Elemento Comprado no tiene componentes porque proviene de un
proveedor, pero sí tiene uno o varios padres; su inventario se clasifica como
RM.
Programa maestro de producción (MPS) indica el número de
artículos finales a producir dentro de períodos específicos de tiempo,
permitiendo disparar el MRP y preparar los programas de producción. Se lo
suele construir en base al plan anual de producción. En él, el plan de
producción agregado se divide en programas de productos específicos.
Las sumas totales de las cantidades incluidas en el MPS deben ser iguales a
las del plan de producción agregada.
Las cantidades agregadas de producción deben asignarse en forma
eficiente en el curso del tiempo.
Las limitaciones de capacidad (máquinas, mano de obra, espacio de
almacenamiento o capital de trabajo) pueden ser los factores que determinen el
marco temporal y la magnitud de las cantidades del MPS.
Las cantidades iniciales del MPS se utilizan en el MRP para determinar los
componentes necesarios para respaldar el programa.
Registro de inventario insumo final de MRP, debe estar siempre
actualizado para dar a conocer, en todo momento, las cantidades en existencia,
las recepciones programadas, los retiros de inventario, los materiales a ser
comprados o producidos, la expedición de nuevos pedidos, la cancelación de
pedidos, etc. La información que aparece en el registro de inventario se clasifica
en:
Requerimientos brutos demanda total proveniente de los planes
maestros de producción de padres inmediatos, de las emisiones planeadas de
pedidos para elementos padres por debajo del nivel MPS y de cualquier otro
requisito que haya sido generado en el MPS (como la demanda de partes de
repuesto).
Recepciones programadas pedidos que ya fueron presentados pero
no se han completado.
Inventario proyectado a la mano estimación de la cantidad de
inventario disponible cada semana, una vez que los requerimientos brutos han
sido satisfechos.
Recepciones planeadas pedidos aún no entregados a la planta
productiva o al proveedor; impiden que el saldo proyectado a la mano sea
menor a cero.
Emisiones planeadas de pedidos indica cuándo deberá emitirse un
pedido por una cantidad específica de un elemento.
factores de la planificación
(Mediante la manipulación de estos factores, los gerentes pueden realizar
ajustes finos en sus operaciones de inventario.)
▪ Planificación del tiempo de entrega estimación del tiempo que
transcurre entre el momento del pedido de compra o fabricación de un artículo
y el momento de recepción del mismo. En el caso de fabricación, la
planificación del tiempo de entrega consiste en estimar los tiempos de
preparación, procesamiento, manejo de materiales entre operaciones y espera
(más importante en instalaciones de flujo flexible).
▪ Tamaño del lote a través de una regla, se determinan las fechas y la
magnitud de las cantidades de elementos incluidos en un pedido dado. Entre
estas reglas se destacan:
Cantidad de pedido fija (FOQ) se mantiene la misma cantidad de
pedido cada vez que se emite un pedido. Genera un alto nivel de inventario
promedio porque crea remanentes de inventario (los cuales imparten
estabilidad al proceso de producción porque funcionan como un colchón contra
las pérdidas inesperadas).
Cantidad de pedido periódica (POQ) permite que se solicite una
cantidad diferente en cada uno de los pedidos, pero con ella se crea la
tendencia a presentar los pedidos a intervalos de tiempo determinados. Reduce
la cantidad de inventario promedio porque es más eficaz para acoplar la
cantidad de pedido con los requisitos.
Lote por lote (LxL) variante de la anterior, el tamaño del lote solicitado
en el pedido satisface los requerimientos brutos de una sola semana. Minimiza
la inversión en inventario pero, también, maximiza el número de pedidos que es
necesario hacer. Es aplicable, sobre todo, cuando se trata de elementos caros o
de elementos cuyos costos de pedido o de reparación son bajos. Es la única
regla que se aplica para elementos de bajo volumen fabricados según pedido.
▪ Inventario de seguridad este debe reducirse a medida que se reduce
la incertidumbre.
elementos resultantes del MRP
Estos elementos (programas, avisos e informes) ayudan a los administradores a
controlar los inventarios de demanda dependiente.
▪ Plan de requerimiento de materiales se genera mediante la
explosión del MRP, la cual determina los programas de producción de
componentes necesarios para mantener en marcha el programa maestro. El
MRP explota el programa maestro de producción y otras fuentes de demanda,
para expresarlos en términos de los requisitos de subconjuntos, componentes y
materias primas necesarios para producir elementos padres (ver esquema
689).
▪ Avisos de acción memorando generado por computadora (basado en
los registros de inventario) que sirve para tomar decisiones acerca de la emisión
de nuevos pedidos y el ajuste de las fechas de vencimiento de las recepciones
programadas. Hace que los encargados de la planificación estén alerta sobre
qué elementos requieren su atención.
▪ Informes de capacidad y rendimiento por sí mismo, el MRP no
reconoce las limitaciones de capacidad cuando realiza las operaciones de
cómputo correspondientes a un pedido planeado. Así, los administradores
deben vigilar los requerimientos de capacidad de los planes de requerimientos
de materiales, haciendo los ajustes necesarios cuando no sea posible satisfacer
tales planes. Tres fuentes de información para las decisiones a corto plazo son:
Planificación de requerimientos de capacidad (CRP) acopla el plan
de requerimientos de materiales con la capacidad de producción de la planta.
Programación de capacidad finita (FCS) algoritmo desarrollado para
programar, en forma apropiada, un grupo de pedidos a través de toda la planta
de producción. Para que sea eficaz, el FCS debe estar integrado al MRP.
Control de insumo- producto el insumo planeado (en el CRP o el
FCS) se compara con los insumos reales y el producto planeado se compara con
la producción real, a fin de verificar el rendimiento de cada estación. La
producción real puede quedar por debajo de la producción planeada por dos
razones: insumos insuficientes o capacidad insuficiente.
planificación de recursos
▪ Planificación de recursos para manufacturas (MRP II) sistema
que enlaza el MRP con el sistema financiero y contable de la compañía, a fin de
ayudarla a administrar sus recursos, aportándole información basada en el plan
de producción a todas sus áreas funcionales. La información que genera es
utilizada por los gerentes de manufactura, compras, marketing, finanzas,
contabilidad e ingeniería y los ayuda a desarrollar y vigilar el plan general de
negocios y a reconocer objetivos de ventas, capacidades de manufactura y
restricciones en el flujo de efectivo. Además, el MRP II permite que los
administradores ensayen con escenarios de “que pasaría si”, utilizando la
simulación.
▪ Planificación de recursos para servicios los proveedores de
servicios están impulsados por la capacidad y su objetivo central es la
utilización de recursos (no de materiales, que son sólo una fracción de la
inversión). Así, necesitan otro concepto de lista de materiales: lista de
recursos (BOR) registro de materiales, equipo, personal y demás recursos
necesarios para proveer un servicio, de las relaciones padre-componente y de
las cantidades de uso.
▪ Planificación de recursos de la empresa (ERP) se creó para poder
proveer e intercambiar información con otras empresas y con los clientes.
Ofrece capacidades adicionales para: administración de calidad, de
mantenimiento y de proveedores, servicio de campo, distribución y marketing.
También cuenta con bases de datos estructuradas que facilitan el acceso
externo y permiten tener acceso a sistemas de información de otras compañías.
Puesta en marcha del MRP
▪ Requisitos para el éxito apoyo de la alta gerencia, soporte de
computadoras, datos de entrada precisos y realistas y aceptación por parte del
usuario.
▪ Ambientes favorables gran número de niveles en la lista de
materiales1, los lotes son de mayor tamaño y baja volatilidad2.
MRP, Sistema de revisión continua y justo a tiempo
El MRP supera al sistema de revisión continua, en cuanto a rendimiento en
ambientes manufactureros, sobre todo cuanto mayor es el número de niveles
en las listas de materiales y mayor es el tamaño del lote y cuanto menos
estable es la demanda. El JIT es menos costoso y más eficiente para controlar
flujos de materiales, pero el MRP es más conveniente cuando dichos flujos son
complejos y la demanda es muy variable.
MRP JAT
Su principal
objetivo es la
programación de
la producción y
los
abastecimientos.
Su principal
objetivo está
orientado al
lanzamiento.
Formula un
programa
detallado de
producción.
A partir de la
demanda de los
consumidores,
pasa
directamente a
la ejecución.
Utiliza un plan
maestro como
Utiliza un plan
maestro para
punto de partida
para la
elaboración del
programa.
nivelar o
balancear el
sistema de
producción.
Opera por empuje
(parte del
programa).
Opera por
arrastre (parte
del cliente).
Es un sistema
computarizado
que se basa en
registros de
inventario.
No es un
sistema
computarizado
y no utiliza
registros de
inventarios.
1 Gran cantidad de elementos de demanda dependiente, como el caso de las
industrias metal mecánica, de maquinaria, eléctrica y electrónica.
2 Elevadas tasas de desperdicio, cuellos de botella, trabajos urgentes de último
minuto, proveedores indignos de confianza.
CAP 17: programación
La programación es el proceso de asignar recursos, a través del tiempo, para
la realización de tareas específicas. Su eficacia es esencial para el éxito de las
operaciones y su eficiencia ayuda a la organización a alcanzar sus metas
estratégicas.
▪ Programación de la fuerza de trabajo determina cuándo deberán
trabajar los empleados. Se relaciona con medidas de rendimiento como tiempo
de espera de los clientes, longitud de las filas de espera, utilización, costo o
calidad.
▪ Programación de operaciones realiza la asignación de trabajo a las
máquinas o de trabajadores a los trabajos. Se enfoca en encontrar la mejor
forma de usar la capacidad existente (considerando las restricciones técnicas
para la producción) para evitar los cuellos de botella y las filas de espera. Se
relaciona con medidas de rendimiento como entrega a tiempo, cantidad de
inventario o calidad. Los programas de operaciones son planes a corto
plazo, elaborados con el fin de poner en práctica el programa maestro de
producción.
PROGRAMACIÓN en manufacturas
La complejidad de la programación de un proceso de manufactura radica
en que, generalmente, el ritmo al que los trabajos llegan a una estación, es
distinto del ritmo al que la propia estación es capaz de procesarlos, dando como
resultado una fila de espera. Además, en cualquier momento pueden
incorporarse nuevos trabajos al proceso, con lo cual se crea un ambiente
dinámico. Por todo esto, los gerentes se ven presionados a desarrollar
procedimientos de programación capaces de manejar eficientemente el flujo de
producción.
Gráficas de Gantt
▪ Gráfica de progresos describe el estado actual de cada trabajo, en
relación con la fecha programada para finalizar la fabricación.
▪ Gráfica de máquinas describe la secuencia de tareas que se realizarán
en una estación de trabajo.
Ambas gráficas muestran el uso ideal y el uso real de los recursos a través del
tiempo y son útiles para vigilar los progresos de cada trabajo que se realiza
dentro del sistema.
Medidas de Rendimiento
Son importantes para seleccionar un programa y éste deberá reflejar las
medidas que la gerencia considera aceptables.
▪ Tiempo del flujo de trabajo tiempo de taller necesario para realizar el
trabajo.
▪ Lapso de fabricación tiempo total necesario para completar un grupo
de trabajos.
▪ Retraso cantidad de tiempo por la cual un trabajo no fue entregado en
la fecha convenida, o porcentaje de trabajos que no estuvieron listos en la
fecha convenida.
▪ Inventario de trabajo en proceso trabajos rezagados, en fila de
espera, en tránsito de una operación a otra, en procesamiento, etc.
▪ Inventario total recepciones programadas más inventarios a la mano.
▪ Utilización porcentaje de tiempo de trabajo empleado productivamente
por una máquina o trabajador.
Plantas de Producción Intermitente
Los procedimientos de despacho son una forma de generar programas en
plantas de producción intermitente. Éstos permiten que una programación
evolucione a medida que va surgiendo nueva información acerca de las
condiciones de operación del proceso. También determinan cuál será el próximo
trabajo a realizarse, para lo cual se valen de reglas de prioridad. Dichas
reglas pueden ser aplicadas por un trabajador o estar incorporadas a un
sistema de programación computarizado. Las más comunes son tiempo de
llegada, fecha de vencimiento más próxima, tiempo de procesamiento
más corto, razón crítica y holgura por operaciones restantes.
La selección de una u otra regla puede ayudar o perjudicar a la organización en
el logro de sus prioridades competitivas. Por ejemplo, la regla de tiempo de
procesamiento más corto favorece más que otras la entrega rápida, pero esto
es una ventaja si el trabajo efectivamente se entrega o se cobra antes (no si
queda en inventario, pues aumenta el inventario total).
▪ Programación para una máquina o estaciones
Reglas de prioridad para una dimensión asignan las prioridades
tomando como base un solo aspecto del trabajo (tiempo de llegada a la
estación, fecha de vencimiento o tiempo de procesamiento).
TIEMPO DE
LLEGADA
FECHA DE
VENCIMIENTO
TIEMPO DE
PROCESAMIENTO
Tiempo del flujo de
trabajo
Resultados
precarios.
No tan buenos
resultados. Mínimo
Lapso de
fabricación Igual en cualquier caso.
Retraso Resultados Bajo Mínimo
precarios.
Inventario de
trabajo en
proceso
Resultados
precarios.
No tan buenos
resultados. Mínimo
Inventario
total
Resultados
precarios. --- Puede incrementarse.
Utilización Resultados
precarios.
No tan buenos
resultados. Máxima
Reglas de prioridad para dimensiones múltiples asignan las
prioridades tomando como base más de un aspecto del trabajo.
RAZÓN CRÍTICA
HOLGURA POR
OPERACIONES
RESTANTES
Tiempo del flujo de
trabajo
Peor que la regla de tiempo
de procesamiento.
Peor que las reglas de tiempo
de procesamiento y fecha
de vencimiento.
Retraso Menor varianza. Mejor que la regla de
fecha de vencimiento.
▪ Programación para dos máquinas o estaciones el lapso de
fabricación varía de acuerdo con la secuencia seleccionada y la elección de la
secuencia que lo minimice tiene las ventajas de minimizar el tiempo de
realización del grupo de trabajos y maximizar la utilización de la planta. La
regla de Jonhson es un procedimiento que minimiza el lapso de fabricación
cuando se programa para dos estaciones y consiste en:
1) Explorar los tiempos de procesamiento en cada estación a fin de localizar el
más corto entre los trabajos aún no programados.
2) Si el tiempo de procesamiento más corto está en la estación 1, programar el trabajo
correspondiente lo antes posible. Si está en la estación 2, programar el trabajo correspondiente
lo más tarde posible.
3) Repetir los pasos 1 y 2 hasta que todos los trabajos sean programados.
▪ Ambiente con mano de obra limitada a diferencia de los casos
anteriores, en este, el recurso limitado es la cantidad de mano de obra (no el
número de máquinas o estaciones disponibles) y el programador debe asignar
trabajadores disponibles y capacitados a las estaciones (además de decidir el
próximo trabajo a realizarse en una estación). Para ello, también se dispone de
reglas de prioridad como, por ejemplo, asignar personal a la estación donde se
encuentra el trabajo con más tiempo en el sistema, donde hay más trabajos en
espera de ser procesados, donde el contenido de trabajo estándar es mayor o
donde se realizará el trabajo con fecha de entrega más próxima.
▪ Teoría de restricciones el efecto de la programación puede
intensificarse si se considera a la organización como un sistema de procesos
relacionados entre sí y se elaboran programas para los procesos que tengan
mayor potencial de mejorar el rendimiento financiero. Esta teoría es un
procedimiento de la administración, que enfoca la atención en los programas de
recursos que representan cuellos de botella, a fin de mejorar su rendimiento y
maximizar el flujo de fondos. El procedimiento comprende los siguientes pasos:
1) Identificar los cuellos de botella y explotarlos creando programas que
maximicen su rendimiento.
2) Subordinar las demás decisiones al paso anterior => programar los recursos que no son
cuello de botella para apoyar al que sí lo es (para no producir más de lo que éste puede
manejar).
3) Elevar el nivel productivo de los cuellos de botella => incrementar su
capacidad cuando las mejoras de los pasos anteriores fueron agotadas.
4) No permitir que se imponga la inercia.
PROGRAMACIÓN en servicios
Las consideraciones de capacidad son muy importantes para la programación
de servicios pues, a diferencia de las manufacturas, los servicios no son
inventariables para amortiguar la demanda en situaciones inciertas y dicha
demanda suele ser menos previsible.
▪ Programación de la demanda de los clientes es una forma de
administrar la capacidad y consiste en programar a los clientes en términos de
tiempos de llegada y tiempo de servicio. Así, la capacidad del sistema de
operaciones es fija y las cargas pueden nivelarse por medio de diversos
enfoques, como:
Citas fechas específicas para brindar el servicio a los clientes. Sus
ventajas: puntualidad en el servicio al cliente y elevada utilización de los
recursos.
Reservaciones cuando el cliente ocupa o utiliza realmente
instalaciones relacionadas con el servicio. Sus ventajas: tiempo de entrega y
uso más eficiente de los recursos.
Acumulación de pedidos los clientes no saben exactamente cuándo
empezarán a recibir el servicio.
▪ Programación de la fuerza de trabajo es otra forma de administrar
la capacidad (cuando la disponibilidad de mano de obra es determinante para el
servicio) y consiste en especificar los tiempos de trabajo y de descanso para
cada empleado, durante cierto período de tiempo. Se utiliza cuando los clientes
exigen respuesta rápida y la demanda total puede ser pronosticada con
aceptable precisión. Este programa traduce el plan de personal en un programa
de trabajo específico para cada empleado. Algunas de las consideraciones
típicas de esta programación son:
Restricciones técnicas límites de capacidad, objetivos de servicio, etc.
Restricciones legales número mínimo de empleados para alguna
tarea, etc.
Restricciones impuestas por las necesidades psicológicas del
empleado número de días libres consecutivos por semana, número máximo
de días laborales consecutivos, tiempo para vacaciones, días feriados y asuetos,
tipo de programa (fijo o rotativo).
CAP 18: ADMINISTRACIÓN de proyectos
ADMINISTRACIÓN de proyectos
El concepto de proyecto ya fue visto pero podemos agregar que requieren
diferentes habilidades de muchas profesiones y organizaciones.
Una administración de proyectos exitosa requiere la coordinación de tareas,
personas, organizaciones y otros recursos, a fin de alcanzar una meta. Para
ello, hay tres elementos sumamente importantes:
▪ Gerente del proyecto tiene la responsabilidad de establecer las metas
del proyecto y especificar la forma de realizar el trabajo, proveer los recursos
necesarios e integrar los esfuerzos de las distintas áreas funcionales, a fin de
alcanzar dichas metas.
▪ Equipo del proyecto es dirigido por el gerente del proyecto y se forma
para un proyecto en particular (luego de terminarlo, se desintegra). Sus
miembros pueden representar a distintos departamentos u organizaciones.
▪ Sistema de administración del proyecto proporciona los medios
para planificar y controlar el proyecto y generar gran variedad de información
sobre desempeño, costos, tiempos, etc. Está compuesto por un sistema de
información y una estructura organizacional, que puede ser:
Funcional el proyecto se asigna a un área funcional determinada,
posiblemente la de mayor interés en su realización, y el gerente del proyecto
debe buscar la colaboración de otras áreas. Esta estructura minimiza el control
del gerente sobre los tiempos del proyecto pero, también, la duplicación de
recursos entre las distintas áreas.
De proyecto puro los miembros del equipo trabajan exclusivamente
para el gerente del proyecto. Esta estructura simplifica las líneas de autoridad
pero puede dar lugar a la considerable duplicación de recursos entre las
distintas áreas.
Matriz cada área funcional mantiene la autoridad sobre quién deberá
trabajar en el proyecto y qué tecnología se empleará. Esta estructura reduce la
duplicación de recursos pero el gerente pierde un poco de control sobre el
proyecto porque los miembros del equipo tienen dos jefes.
El uso de la administración de proyectos resulta más apropiado cuando:
▪ Se requiere una cantidad de recursos apreciablemente mayor que la
disponible en un área funcional en particular.
▪ Se requiere una enorme coordinación entre áreas funcionales o con otras
organizaciones.
▪ No se cuenta con el debido conocimiento de algunas tareas del proyecto y
es recurrir a equipos para combinar conocimientos.
▪ El ambiente cambia con rapidez y la empresa requiere una considerable
flexibilidad.
▪ Las áreas funcionales no atienden las metas organizacionales, sólo sus
propios asuntos.
▪ El éxito del proyecto es crucias para la organización.
La planificación de redes suele ser útil para la administración de un
proyecto, pues ayuda a los gerentes de proyectos a vigilar y controlar los
proyectos. La misma considera el proyecto como un conjunto de actividades
relacionadas entre sí, que pueden representarse por medio de diagramas de
red, formados por nodos y arcos que describen las relaciones entre las
actividades. Este método implica cuatro pasos:
1) Descripción del proyecto el gerente de proyectos debe describirlo en
forma clara para todos y como un conjunto de actividades relacionadas entre sí.
Una actividad es la unidad más pequeña de esfuerzo de trabajo que consume
tiempo y recursos que el gerente puede programar y controlar.
2) Elaboración del diagrama de red esto requiere el establecimiento de las relaciones
de precedencia, es decir, de la secuencia en que deben realizarse las actividades, teniendo en
cuenta que una actividad no podrá comenzar hasta completarse la precedente.
RED DE ACTIVIDADES EN ARCOS RED DE ACTIVIDADES EN NODOS
Arcos = actividades.
Nodos = eventos o puntos donde unas actividades
terminan y empiezan otras (no consumen tiempo ni
recursos).
Arcos = relaciones de precedencia entre actividades.
Nodos = actividades.
Enfoque orientado a los eventos: las relaciones de
precedencia requieren que un evento no ocurra hasta que
todas las actividades precedentes sean completadas.
Enfoque orientado a las actividades: las relaciones de
precedencia requieren que una actividad no ocurra hasta
que todas las actividades precedentes sean completadas.
Suele requerir menos nodos. Suele requerir más nodos.
Requiere actividades ficticias (para aclarar relaciones de
precedencia o cuando dos actividades tienen los mismos
nodos inicial y final).
No requiere actividades ficticias.
3) Estimación del tiempo de finalización la misma está determinada por
la ruta crítica. Se habla de estimaciones deterministas cuando el mismo tipo
de proyecto ya se ha realizado muchas veces antes y la certidumbre es
relativamente alta. Se habla de estimaciones probabilísticas cuando el
proyecto nunca se ha realizado antes y la certidumbre es relativamente baja.
La ruta o camino crítico es la secuencia de actividades de mayor tiempo de duración y es la que
define el tiempo de terminación del proyecto. La holgura de una actividad es la máxima
cantidad de tiempo que dicha actividad puede retrasarse sin provocar retrasos en todo el
proyecto. Las actividades de la ruta crítica tienen holgura cero y es posible tomar recursos de
las actividades con más holgura, para destinarlos a las actividades retrasadas.
4) Vigilancia de los progresos del proyecto.
El método PERT ayuda a los gerentes a:
▪ Organizar un proyecto, estimar su tiempo de terminación e identificar las
relaciones entre sus actividades.
▪ Elaborar informes de progreso.
▪ Poner de relieve las actividades críticas.
▪ Reasignar los recursos en forma productiva (mediante la identificación de
holguras).
▪ Analizar trueques de costo y tiempo.
estimaciones probabilísticas de tiempo
Las estimaciones probabilísticas de tiempo permiten incorporar al modelo
de red los factores de incertidumbre. Los tiempos correspondientes a las
actividades pueden expresarse en función de tres estimaciones razonables:
▪ Tiempo optimista tiempo más corto en que se puede llevar a cabo la
actividad si todo resulta excepcionalmente bien.
▪ Tiempo más probable tiempo que probablemente se requerirá para
realizar la actividad.
▪ Tiempo pesimista tiempo estimado más largo que se requerirá para
realizar la actividad.
CONSIDERACIONES de costo
Mantener los costos a niveles aceptables es casi siempre tan importante como
cumplir con las fechas previstas en el programa y el método PERT permite
ambas cosas: evaluar la probabilidad de completar el proyecto en una fecha
determinada y encontrar el programa de costo mínimo.
Los gerentes pueden intensificar algunas actividades, a fin de acelerar el
proyecto y reducir los costos (directos, indirectos y de penalización por exceder
los plazos). Para evaluar si la intensificación será benéfica, se deben conocer
los:
▪ Tiempo normal tiempo necesario para completar la actividad en
condiciones normales.
▪ Costo normal costo de la actividad asociada con el tiempo normal.
▪ Tiempo intensivo tiempo más corto requerido para completar la
actividad.
▪ Costo intensivo costo de la actividad asociada con el tiempo intensivo.
PROGRAMACIÓN y control computarizados de proyectos
Los métodos computarizados de planificación de redes son útiles para
administrar proyectos grandes que abarcan muchas actividades y requieren
gran cantidad de recursos.
CAPITULO 9 - LOCALIZACION
LA GLOBALIZACION Y LA DISPERSION GEOGRAFICA DE LAS
OPERACIONES
Antiguamente las industrias tendían a concentrarse en áreas específicas, pero actualmente la
distancia se está tornando un tema menos relevante en las decisiones sobre localización, debido
al perfeccionamiento de las tecnologías de comunicación (mail, fax, videoconferencia,
mensajerías).
Globalización: implica un despliegue de instalaciones y operaciones de las
empresas alrededor del mundo. Esto se ha traducido también en mayores
exportaciones e importaciones.
Razones para la globalización
1. Mejoramiento del transporte y tecnologías de comunicación: están
derribando las barreras de tiempo y del espacio entre las naciones; se atienden
ahora áreas de mercado mucho más amplias.
2. Apertura de los sistemas financieros: eliminación de topes para las tasas de
interés para atraer inversores extranjeros. Esto facilita a las empresas localizar
los lugares donde el capital, los suministros y los RR son más baratos.
3. Incremento de la demanda de importaciones: la eliminación de políticas
para el comercio internacional permite el aumento de las importaciones.
4. Reducción de las cuotas de importación y otras barreras al comercio: la
producción de bienes o servicios en el mismo país donde viven los clientes
también permite eludir las cuotas de importación y otras barreras comerciales.
Desventajas de la globalización
Renunciar a una tecnología propia puede implicar riesgos políticos.
Perder clientela en propio país por operar en el exterior.
Necesidad de capacitar a los empleados de otros países.
Tiempos de respuesta al cliente mas largos.
La administración de operaciones mundiales
Las decisiones sobre localización adquieren mayor complejidad cuando una
empresa establece instalaciones en el exterior.
Los mercados mundiales imponen nuevas normas de tiempo y calidad. Se debe
tener un buen conocimiento de los competidores y de otros desafíos
importantes como son:
Otros idiomas.
Normas y costumbres diferentes: metas, actitudes hacia el trabajo,
expectativas del cliente, deseo de enfrentar riesgos y otros valores
empresariales pueden variar mucho de una región a otra.
Administración de la fuerza de trabajo: en los diferentes países se prefieren
distintos estilos de administración.
Leyes y reglamentos desconocidos: leyes laborales, fiscales, requisitos de
regulación y sistemas jurídicos varían mucho de un país a otro.
Mezcla de costos inesperada.
Al administrar operaciones mundiales, los gerentes deben decidir qué parte de las operaciones
de la empresa conviene trasladar a otros países y en qué medida seguirá estando el control en
poder de la oficina matriz.
FACTORES QUE AFECTAN LAS DECISIONES SOBRE LOCALIZACION
La localización de la instalación es el proceso de elegir un lugar geográfico para
realizar las operaciones de una empresa.
Se debe sopesar muchos factores cuando se evalúa la conveniencia de un sitio
particular. El factor a elegir debe cumplir con al menos, una de las siguientes
condiciones:
El factor tendrá que ser sensible a la localización
El factor debe tener fuertes repercusiones sobre la capacidad de la empresa
para alcanzar sus metas.
Los factores de localización se dividen en:
Factores dominantes: son los derivados de las prioridades competitivas,
tienen un efecto poderoso sobre las ventas o los costos
Factores secundarios:
Factores dominantes en las manufacturas
1. Clima laboral favorable.
2. Proximidad a los mercados.
3. Calidad de vida.
4. Proximidad a proveedores y recursos.
5. Proximidad a las instalaciones de la empresa matriz.
6. Costos aceptables de servicios públicos, impuestos y bienes raíces.
Factores dominantes en los servicios
1. Proximidad a los clientes.
2. Costos de transporte y proximidad a los mercados.
3. Localización de los competidores.
4. Factores específicos del lugar.
LOCALIZACION DE UNA SOLA INSTALACION
Selección de expansión in situ, nueva localización o reubicación
La gerencia deberá decidir primero entre las opciones de una expansión in situ,
la construcción de otra instalación o la reubicación de la misma en otro lugar.
La expansión in situ ofrece la ventaja de mantener juntos a los miembros de la
administración, reducir el tiempo y los costos de construcción, y evitar la
separación de las actividades. Otras ventajas son que la empresa no tiene que
depender de la producción de una sola planta, puede contratar nueva mano de
obra, tiene la oportunidad de modernizarse con nueva tecnología y puede
encontrar posibilidades de reducir los costos de transporte.
Comparación entre varios sitios
Pasos para seleccionar la localización para una nueva instalación:
1. Identificar los factores importantes sobre la localización y asignarles la
categoría de dominantes o secundarios.
2. Considerar regiones alternativas, y reducirlas hasta sitios específicos
3. Recopilar datos acerca de las alternativas
4. Analizar los datos recopilados, comenzando con los factores cuantitativos
5. Evaluar los factores cualitativos. Fusionar los factores cuantitativos y los
cualitativos, mediante diferentes métodos, y luego seleccionar la mejor
localización.
Aplicación del método de carga- distancia
Es un modelo matemático que se usa para evaluar localizaciones en términos de factores de
proximidad. El objetivo es seleccionar una localización que minimice el total de las cargas
ponderadas que entran y salen de la instalación.
LOCALIZACION DE UNA INSTALACION DENTRO DE UNA RED DE
INSTALACIONES
Cuando una empresa que ya cuenta con una red de instalaciones planea añadir
una instalación nueva, se encuentra frente a una de estas dos situaciones:
Que las instalaciones funcionen independientemente unas de otras:
considerando a cada instalación por separado, o bien
Que las instalaciones interactúen: teniendo en cuenta la asignación de
trabajo y la determinación de la capacidad para cada una de ella; son
instalaciones múltiples.
El método de transporte
Es un enfoque cuantitativo que ayuda a resolver problemas de localización de
instalaciones múltiples. Está basado en la programación lineal. Consiste
en:
Establecimiento del tableau inicial.
Plantas o almacenes ficticios.
Encontrar una solución.
El proceso de solución mas amplio.
Otros métodos para el análisis de localización
El análisis de localización adquiere mayor complejidad cuando se trata de
instalaciones múltiples, lo cual hace que sea necesario el uso de una
computadora para realizar una evaluación completa. Por eso, se han
desarrollado tres tipos básicos de modelos de computadora:
Heurísticos: son las instrucciones de resolución, o reglas empíricas que
permiten encontrar soluciones factibles (aunque no necesariamente optimas)
para los problemas. Sus ventajas son: la eficiencia y la capacidad de manejar
los aspectos generales de un problema.
Simulación: es una técnica de modelado que reproduce el comportamiento
de un sistema. Permite manipular ciertas variables y muestra los efectos de
esas manipulaciones sobre las características de operación elegidas.
Optimización: implica procedimientos para encontrar la mejor solución. Su
limitación radica en que los procedimientos de optimización usan visualizaciones
simplificadas y menos realistas de los problemas.
CAPITULO 17 – PROGRAMACIÓN
La programación asigna recursos, a través del tiempo, para la realización de
tareas específicas. Hay 2 tipos:
Programación de la fuerza de trabajo: determina cuándo deberán trabajar
los empleados.
Programación de operaciones: se asignan trabajos a las máquinas o
trabajadores a los trabajos.
PROGRAMACIÓN EN
MANUFACTURAS
Los programas de operaciones son planes a CP elaborados con el fin de
poner en práctica el programa maestro de producción. Se enfoca en encontrar
la mejor forma de usar la capacidad existente, tomando en cuenta las
restricciones técnicas para la producción.
Gráficas de Gantt
Es una herramienta visual para establecer la secuencia de los trabajos que
serán procesados en una serie de máquinas y para vigilar su avance a través de
todas ellas.
Formas:
Gráfica de progreso del trabajo o la actividad: ilustra el estado actual de
cada trabajo, en relación con la fecha programada para finalizar su fabricación.
Gráfica de máquina: ilustra la secuencia de trabajo futuro de las máquinas y
vigila el avance de los procesos.
Medidas de rendimiento
Para n trabajos, cada uno de los cuales requieren m máquinas, existen (n!)m
programas posibles.
1. Tiempo del flujo de trabajo: cantidad de tiempo de taller que requerirá para
reali
zar
el
trab
ajo.
2. Lapso de fabricación: tiempo total necesario para completar un grupo de
trab
ajos
.
3. Retraso: cantidad de tiempo por la cual un trabajo no fue entregado en la
Tiempo del flujo = Tiempos de - Tiempo que el trabajo estuvo disponible para
de trabajo terminación la primera operación del procesamiento
Lapso de = Tiempo de terminación - Tiempo de inicio del primer trabajo
fabricación del último trabajo
fecha convenida.
4. Inventario del trabajo en proceso: cualquier trabajo que esté en una fila de
espera, en tránsito, rezagado, en pleno procesamiento o incluido en inventarios
de componentes es un elemento del inventario del trabajo en proceso (WIP) o
inventario en tránsito.
5. Inventario total: suma de las recepciones programadas y los inventarios a
la mano.
6.
Utilización = Tiempo de trabajo productivo
Tiempo total de trabajo disponible
Utilización: porcentaje del tiempo de trabajo empleado productivamente por
una máquina o un trabajador.
Procedimientos de despacho en una planta de
producción intermitente
Permiten que el programa de una estación de trabajo evolucione a lo largo de
cierto periodo de tiempo. Su ventaja es que la información de último momento
acerca de las condiciones de operación se puede incorporar a dicho programa.
Las reglas para la secuencia de prioridades determinan especifican la
secuencia en la cual se realizará el procesamiento de los trabajos.
1.
RC 1.0 = trabajo retrasado con
respecto al programa.
RC 1.0 = trabajo adelantado
con respecto al programa.
CR = Fecha de entrega – Fecha de hoy
Tiempo total restante en la planta
Razón crítica:
2. El trabajo que tenga la fecha de trabajo más próxima (EDD) será
programado a continuación.
3. A quien llega primero, se atiende primero (FCFS): el trabajo que haya
llegado primero a la estación de trabajo tendrá la más alta prioridad.
4. El trabajo que requiera el tiempo de procesamiento más corto (SPT) en la
estación de trabajo será procesado a continuación.
5. Holgura por operaciones restantes: es la diferencia entre el tiempo restante
para la fecha de vencimiento de un trabajo y el tiempo total restante en la
planta de producción, incluyendo el que corresponde a la operación que está
siendo programada en ese momento.
La
persona encargada de la programación necesita información acerca delos
siguientes requisitos de procesamiento de cada trabajo:
Fecha de vencimiento del mismo, sus rutas, preparación estándar, el
procesamiento y los tiempos de espera previstos en cada operación.
Si existe la posibilidad de usar máquinas optativas en cada operación.
Componentes y materias primas que se requieren en cada operación.
Conocer la situación actual del trabajo: su localización, porción de la
operación que ya se haya realizado, tiempos reales de llegada y salida en cada
operación o fila de espera, y los tiempos reales de procesamiento y
S/RO = (Fecha de vencimiento – Fecha de hoy) – Tiempo total restante en la planta
Número de operaciones restantes
preparación.
Secuencia de operaciones para una máquina
1. Reglas para una dimensión: asignan las prioridades tomando como base un
solo aspecto del trabajo. Por ejemplo: EDD, SPT y FCFS:
2. Reglas para dimensiones múltiples: son aplicables a más de un aspecto del
trabajo. Por ejemplo: CR y S/RO.
Programación de estaciones de trabajo múltiples: las reglas para establecer la
secuencia de prioridades pueden usarse para programas más de una operación
con el procedimiento de despacho.
Secuencia de operaciones para una planta de
producción intermitente con 2 estaciones:
Las ventajas de la determinación de una secuencia de producción para un
grupo de trabajos, con miras a minimizar el lapso de fabricación son:
El grupo de trabajos se lleva a cabo en un mínimo de tiempo.
La utilización de la planta de producción con 2 estaciones se maximiza, por
lo que se minimiza el tiempo ocioso en la segunda estación de trabajo.
La regla de Jonson es un procedimiento que minimiza el lapso de fabricación
cuando se programa un grupo de trabajos en 2 estaciones de trabajo.
Ambientes con mano de obra limitada: aquí las restricciones de RR
corresponden a la cantidad de mano de obra disponible, no al número de
máquinas o estaciones de trabajo. Las reglas establecen que se asigne personal
a la estación de trabajo...
... donde se encuentre el trabajo que haya permanecido más tiempo en el
sistema.
... en la que haya más trabajos en espera de ser procesados.
... donde el contenido de trabajo estándar sea mayor.
... en la que vaya a realizarse el trabajo al que corresponda la fecha de
entrega más próxima.
Teoría de restricciones (TOC) ó Método del tambor-amortiguador-cuerda
Es un procedimiento que enfoca la atención en todo aquello que pueda impedir
el progreso hacia la meta de maximizar el flujo de fondos agregados con valor
total, o las ventas menos los descuentos sobre ventas y los costos variables.
Los cuellos de botella (impedimentos) suelen consistir en: procesos
sobrecargados, entrada de pedidos, desarrollo de nuevos productos, o alguna
operación de manufactura. Con la TOC, los cuellos de botella son programados
para maximizar su rendimiento en términos de productos o servicios.
Los pasos para aplicar la TOC son:
1. Identificar el (los) cuello/s de botella.
2. Explotar el (los) cuello/s de botella.
3. Subordinar todas las demás decisiones al paso 2.
4. Elevar el nivel productivo del (de los) cuello/s de botella.
5. No permitir que la inercia se imponga.
PROGRAMACIÓN EN SERVICIOS
En las operaciones de servicio no es posible crear inventarios para amortiguar
la demanda en situaciones inciertas, y ésta suele ser menos previsible que en
las operaciones de manufacturas. Por esto, la capacidad es un factor crucial
para los proveedores de servicios,
Programación de la demanda de los clientes
Una forma de administrar la capacidad es programar a los clientes en términos
de tiempos de llegada y periodos definidos para el tiempo de servicios,
manteniendo la capacidad fija y nivelando la demanda para proporcionar un
servicio puntual.
Los métodos que se utilizan son:
Citas: se asignan fechas específicas para brindar servicio a los clientes. Su
ventaja es la puntualidad y la elevada utilización de los RR de servicio (xe:
médicos, dentitas, abogados, talleres de reparación de autos).
Reservaciones: se emplean cuando el cliente ocupa o utiliza realmente
instalaciones relacionadas con el servicio. Su ventaja es que el tiempo de
entrega que proporcionan permite a los gerentes planear más eficientemente
los RR (xe: cuartos de hotel, autos, asiento en avión, entradas recital).
Acumulación de pedidos: significa que los clientes nunca sabe exactamente
cuándo van a empezar a recibir el servicio. La regla de prioridad que se usa es
“a quien llega primero, se atiende primero” (xe: talleres de reparación de TV,
restaurante, bancos, tienda de víveres, barberías).
Programación de la fuerza de trabajo
Consiste en especificar los periodos de trabajo y de descanso para cada
empleado durante un cierto periodo de tiempo. Se utiliza cuando los clientes
exigen una respuesta rápida y la demanda total puede ser pronosticada con
bastante precisión.
Las restricciones técnicas del programa de la fuerza de trabajo son los RR
proporcionados por el plan de personal (programas específicos de actividades
para cada empleado) y los requisitos impuestos sobre el sistema operativo.
También existen las restricciones impuestas por las necesidades psicológicas de
los trabajadores (número de días libres, vacaciones, días de asueto).
Los recursos para lidiar con la programación son: el programa de rotación y el
programa fijo.
El desarrollo de un programa para la fuerza de trabajo consiste en asignar los
días libres consecutivos para cada empleado, de modo que se minimice la
cantidad correspondiente a la capacidad de la holgura total.
También existen sistemas computarizados para la programación de la fuerza de
trabajo.
CAPITULO 18 - ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
Un proyecto es un conjunto de actividades relacionadas entre sí, que tienen
puntos definidos de inicio y final, y cuyo resultado es un producto o servicio
específico.
Son actividades temporales en las cuales el personal, los materiales y los RR se
combinan entre sí ara alcanzar una meta, dentro del marco de tiempo
especificado, después de los cuales vuelven a dispersarse.
Elementos de administración de proyectos
Requiere la coordinación de tareas, personas, organizaciones y otros recursos.
Los elementos de importancia primordial son:
Gerente de proyecto.
Equipo de proyecto.
Sistema de administración del proyecto: se compone de una estructura
organizacional y un SI.
Uso apropiado del enfoque de la
administración de proyectos: debe aplicarse
cuando:
La magnitud del esfuerzo requiere una cantidad apreciablemente mayor de
RR que los disponibles en un área o departamento funcional en particular.
La necesidad de coordinación entre áreas funcionales u otras
organizaciones es abrumadora.
No se cuenta con el debido conocimiento de algunas tareas referentes al
proyecto y es necesario reunir un grupo de empleados que posean las
destrezas apropiadas.
El ambiente está cambiando con rapidez y la empresa necesita disponer de
suficiente flexibilidad.
Las áreas funcionales que trabajan en forma independiente se ocupan
únicamente de sus propios asuntos.
El éxito del proyecto tiene una importancia crucial para la organización.
MÉTODOS DE PLANIFICACIÓN DE
RED
Consideran el proyecto como un conjunto de actividades relacionadas entre sí,
que pueden representarse visualmente por medio de un diagrama de red, el
cual está formado por nodos (círculos) y arcos (flechas) que describen las
relaciones entre las actividades.
Los 2 métodos son (casi iguales):
Técnica de evaluación y revisión de programas (PERT).
Método de la ruta crítica (CPM).
Sus ventajas son:
Cuando consideran los proyectos como redes, los gerentes se obligan a
identificar los datos requeridos, organizarlos e identificar las relaciones
recíprocas entre las actividades. También proporciona un foro para que los
gerentes de distintas áreas funcionales discutan el carácter de las diversas
actividades y los requisitos de RR.
Se puede estimar el tiempo de terminación de los proyectos.
Los informes ponen de relieve las actividades clave para completar el
proyecto de acuerdo con lo programado. También se subrayan aquellas
actividades que es posible retrasar un poco sin afectar la fecha de terminación
del proyecto.
Los gerentes pueden analizar las consecuencias de los trueques de unos RR
por otros sobre los tiempos y costos.
La administración de un proyecto con métodos de planificación en red abarca 4
pasos:
1. Descripción del proyecto: definir las actividades y relaciones de
precedencia.
2. Elaboración del diagrama de red: por medio de una red de actividades en
arcos (AOA), orientada a los eventos; ó una red de actividads de nodos (AON),
orientasda a las actividades
3. Estimación del tiempo de terminación: pueden ser estimaciones
deterministas (las estimaciones de tiempo tienen un grado de certidumbre alto)
ó estimaciones prbabilisticas (con cierto grado de incertidumbre).
Ruta: secuencia de actividades entre el comienzo y el final de un proyecto-
Ruta crítica: la que requiere más tiempo para llevarse a cabo.
S = LS- ES ó S = LF - EF
Holgura de una actividad (S): máxima cantidad de tiempo que dicha actividad
puede retrasarse sin provocar retrasos en todo el proyecto. Se calcula a partir
de 4 tiempos: tiempo de inicio más próximo (ES), tiempo de terminación más
próximo (EF), tiempo de inicio más lejano (LS) y tiempo de terminación más
lejano (LF).
4. Observación o vigilancia de los progresos del proyecto.
ESTIMACIONES PROBABILÍSTICAS
DE TIEMPO
Se utilizan para incorporar los factores de incertidumbre (xe: escasez de mano
de obra, factores climáticos, retrasos en el suministro, accidentes). Los tiempos
que corresponden a las distintas actividades pueden expresarse en función de 3
estimaciones de tiempo:
Tiempo optimista (a): tiempo más corto en el cual puede llevarse a cabo la
actividad si todo resulta excepcionalmente bien.
Tiempo más probable (m): tiempo que probablemente se requerirá para
realizar la actividad.
Tiempo pesimista (b): tiempo estimado más largo que se requerirá para la
realización de una actividad.
Cálculo de estadísticas de tiempo: Con las 3
estimaciones de tiempo se puede estimar la
probabilidad de que una actividad pueda
llevarse a cabo en el lapso de tiempo
programado. Se debe calcular primero la
media y la varianza de a distribución de
probabilidad correspondiente a cada actividad.
Análisis de probabilidades: por el hecho de que las estimaciones de tiempo para
las actividades implican incertidumbre, a los gerentes del proyecto les interesa
determinar la probabilidad d cumplir con la fecha convenida para la terminación
del proyecto.
CONSIDERACIONES DE COSTOS
El total de los costos del proyecto es igual a la suma de los:
Costos directos: mano de obra, materiales o costo relacionado directamente
con las actividades.
Costos indirectos: de administración, de depreciación, costos financieros o
gastos generales.
Costos de penalización.
Para evaluar si la intensificación de algunas actividades fuese benéfica, el
gerente necesita conocer:
1. Tiempo normal (NT): tiempo necesario para completar la actividad en
condiciones normales.
2. Costo normal (NC): costo de la actividad asociado con el tiempo normal.
3. Tiempo intensivo (CT): tiempo más corto posible requeriso para completar
la actividad.
4. Costo intensivo (CC): costo de la actividad asociado con el tiempo
intensivo.
Los pasos para la determinación del programa de costo mínimo son:
1. Determinar la/s ruta/s crítica/s del proyecto.
2. Buscar la actividad o actividades incluída/s en la/s ruta/s crítica/s a la/s que
corresponda el costo de intensificación más bajo por semana.
3. reducir el tiempo correspondiente a esta actividad hasta que: a) ya no sea
posible reducirlo más; b) otra ruta se convierta en la ruta crítica; ó c) el
incremento de los costos directos sea mayor que el monto de los ahorros
resultantes del acortamiento del proyecto.
4. Repetir el procedimiento hasta que los incrementos de los costos directos
sean mayores que los ahorros generados por el acortamiento del proyecto.
PROGRAMACIÓN Y CONTROL
COMPUTARIZADOS DE
PROYECTOS
Los métodos computarizados para la planificación de redes se utilizan para
proyectos de gobierno, construcción, industria aeroespacial, entretenimiento,
industria farmacéutica, servicios públicos, manufacturas e ingeniería
arquitectónica.
Algunas capacidades de los programas de software pueden ser:
Gráficas de Gantt y diagramas PERT/CPM:
Informes del estado del proyecto y resúmenes.
Informes de rastreo.
CAPITULO 12: PRONOSTICOS
CARACTERÍSTICAS DE LA
DEMANDA
Patrones de demanda
Las observaciones repetidas de la demanda de un p/s, tomando como base el
orden en que se realzian, forman un patr{on (serie de tiempo). Los 5
patrones básicos son:
1. Horizontal: las flucutaciones de los datos en torno de una media constante.
2. De tendencia: el incremento o decremento sistemático de la media de la
serie a través del tiempo.
3. Estacional: patrón repetibvle de invcrementos o decrementos de la
demanda.
4. Cíclico: pauta de incrementos o decrementos graduales y menos previsibles
de la demanda.
5. Aleatrorios: serie de variaciones im´previsibvles de la demandas.
Faxtores quye afectan la demanda
1. Factores externos: están fuera del control de la gerencia.
Indicadores tempranos.
Indicadores coincidentes.
Indicadores retrasados.
2. Facrores internos
DISEÑO DEL SISTEMA DE PRONÓSTICOS
Antes de usar técnicas de pronóstico para el análisis de problemas de
administración de operaciones, el gerente tiene que tomar 3 decisiones:
1) La decisión de qué se va a pronosticar:
Nivel de acumulación.
Unidades de medición.
2) Selección del tipo de técnica de pronóstico:
A corto plazo.
A mediano plazo.
A largo plazo.
3) Selección del tipo de hardware o software que utilizará:
Sistemas manuales.
Sistemas semiautomátivcos.
Sistemas automáticos.
METODOS DE JUICIO
Cuando se carece de datos históricos adecuado las empresas confían en la
experiencia y el buen juicio administrativo para generar pronóstuicos. Los 4
métodods que se utilizan actualmente son:
1) Estimaciones de la fuerza de ventas: son pronósticos compliados a partir de
conjeturas acerca de la demanda futura, edlaborada periódicamente ppor
miembros de la fuerza de ventas de las companías: Sus ventakas son:
La fuerza de ventas es el grupo que tiene mayores probabilidades de saber
qué p/s comprarán los clientes en el futuro cercano y en qué cantidades.
Los territorios de ventas están divididos a menudo por distritos o regiones.
Los pronósticos de individuos miembros de la fuerza de ventas pueden
conminarse fácilmente para obtener las cifgras corresponcientes a ventas
regionales o nacionales.
Sus desv¿entajas son:
Los prejuicios individuales de los vendedores pueden introducir sesgos en el
pronóstico.
Es posible que el personal de ventas no siempre perciba la diferencia entre
lo que el cliente “apetece” y lo que realmente “necesita”.
Si la empresa utiliza las ventas individuales como medida de rendimiento,
ewlk personal de ventas puede subestimar sus pronósticos para que su propio
rendimiento parezca bueno.
2) Opinión ejecutiva
3) Invcestigación de mercado
4) Método Delphi
