Estudio de mtodos

Maria Chacon y Carlos Cordero

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Indice General

1. Introduccin................................................................................................................ 4

2. Ingeniera de mtodos. ............................................................................................... 5

3. Medicin de tiempos y mtodos (MTM)................................................................... 7

4. Aplicaciones del autor .............................................................................................. 12

5. Bibliografa................................................................................................................ 14

4Estudio de mtodos

1. Introduccin

La importancia de la productividad

El instrumento fundamental que origina una mayor productividad es la utilizacin de mtodos, el estudio de tiempos y un sistema de pago de salarios. Se debe comprender claramente que todos los aspectos de un negocio o industria -ventas, finanzas, produccin, ingeniera, costos, mantenimiento y administracin son reas frtiles para la aplicacin de mtodos, estudio de tiempos y sistemas adecuados de pago de salarios.

Las oportunidades que existen en el campo de la produccin para los estudiantes de las carreras de ingeniera, direccin industrial, administracin de empresas, psicologa industrial y relaciones obrero patronal son:

La seccin de produccin de una industria puede considerarse como el corazn de la misma, y si la actividad de esta seccin se interrumpiese, toda la empresa dejara de ser productiva. Si se considera al departamento de produccin como el corazn de una empresa industrial, las actividades de mtodos, estudio de tiempos y salarios son el corazn del grupo de fabricacin.

El objetivo de un gerente de fabricacin o produccin es laborar un producto de calidad, oportunamente y al menor costo posible, con inversin mnima de capital y con un mximo de satisfaccin de sus empleados.

Alcance de la ingeniera de mtodos y el estudio de tiempo -El campo de estas actividades comprende el diseo, la formulacin y la seleccin de los mejores mtodos, procesos, herramientas, equipos diversos y especialidades necesarias para manufacturar un producto despus de que han sido elaborados los dibujos y planos de trabajo en la seccin de ingeniera de trabajo.

52. Ingeniera de mtodos.

Los trminos anlisis de operaciones, simplificacin del trabajo e ingeniera de mtodos se utilizan con frecuencia como sinnimos. En la mayor parte de los casos se refieren a una tcnica para aumentar la produccin por unidad de tiempo y, en consecuencia, reducir el costo por unidad. La ingeniera de mtodos implica trabajo de anlisis en dos etapas de la historia de un producto, continuamente estudiar una y otra vez cada centro de trabajo para hallar una mejor manera de elaborar el producto.

Para desarrollar un centro de trabajo, fabricar un producto o proporcionar un servicio, el ingeniero de mtodos debe seguir un procedimiento sistemtico, el cual comprender las siguientes operaciones:

Seleccin del proyecto. Obtencin de los hechos Presentacin de los hechos Efectuar un anlisis Desarrollo del mtodo ideal Presentacin del mtodo Implantacin del mtodo Desarrollo de un anlisis de trabajo Establecimiento de estndares de tiempo Seguimiento del mtodo

La ingeniera de mtodos se puede definir como el conjunto de procedimientos sistemticos para someter a todas las operaciones de trabajo directo e indirecto a un concienzudo escrutinio, con vistas a introducir mejoras que faciliten mas la realizacin del trabajo y que permitan que este se haga en el menor tiempo posible y con una menor inversin por unidad producida, por lo tanto el objetivo final de la ingeniera de mtodos es el incremento en las utilidades de la empresa.

Objetivos de los mtodos, el estudio de tiempos y los sistemas de pago de salarios.

Los objetivos principales de estas actividades son aumentar la productividad, la confiabilidad del producto y reducir el costo por unidad, permitiendo as se logre la mayor produccin de bienes y / o servicios para mayor numero de personas. El muestreo de trabajo es una tcnica que se utiliza para investigar las proporciones del tiempo total dedicada a las diversas actividades que componen una tarea, actividades o trabajo. Los resultados del muestreo sirven para determinar tolerancias o mrgenes aplicables al trabajo, para evaluar la utilizacin de las mquinas y para establecer estndares de produccin. El mtodo de muestreo de trabajo tiene varias ventajas sobre el de obtencin de datos por el procedimiento usual de estudios de tiempos. Tales ventajas son:

No requiere observacin continua por parte de un analista durante un perodo de tiempo largo.

El tiempo de trabajo de oficina disminuye

El total de horas de trabajo a desarrollar por el analista es generalmente mucho menor El operario no esta expuesto a largos perodos de observaciones cronomtricas Uso de una cmara para anlisis de actividades al azar

Aun si se observan los requisitos de muestreo de trabajo, los datos tendern a tener cierto sesgo o predisposicin cuando la tcnica se emplea para estudiar slo a las personas; tambin, existe entonces una tendencia natural para que el observador registre justamente lo

6que ha sucedido o lo que estar sucediendo, ms bien que lo que realmente est aconteciendo en el momento exacto de la observacin

System Ready Work-Factor

El Ready Work-Factor mide el trabajo donde los tiempos de ciclo son mayores de 0.06 minutos o mayores, y no se requiere de gran precisin. Los tiempos en las tablas son promedio y pueden ser relacionadas con las tablas Detailed; las reglas del sistema Detailed se aplican al Ready con algunas excepciones menores.

System Brief Work-Factor

Es una tcnica de rpida aplicacin para determinar el tiempo aproximado que se requiere para efectuar la porcin manual de un trabajo. El sistema de factor de trabajo abreviado es conveniente para estudiar operaciones de muchos minutos, u horas de duracin. Como con el Ready Work-Factor, en el Brief Work-Factor los valores de tiempo pueden ser relacionados con le sistema Detailed; depende de su rapidez de aplicacin de una simple tabla de tiempos y del uso de segmentos de trabajo. Seis de tales segmentos se incluyen:

Recoger Ensamblar Mover al lado Movimiento de desplazar Otros segmentos de trabajo Sistemas Mento-Factor.

Se usa cuando se necesita establecer estndares muy exactos, principalmente para operaciones de contenido mental. Trece procesos mentales fundamentales son la base de este sistema.

MovimientosConduccin Discriminar AbarcarIdentificarDecidir Convertir Memorizar Recordar Calcular Sostener Transferir

73. Medicin de tiempos y mtodos (MTM)

Da valores de tiempo para los movimientos fundamentales, el sistema MTM es un procedimiento que analiza un mtodo o una operacin manual en los movimientos bsicos requeridos para su realizacin; un anlisis posterior indic que haba cinco casos distintos de alcanzar:

Alcanzar un objeto en una situacin fija sobre el que descansa la otra mano Alcanzar un objeto en una localizacin que pueda variar de ciclo en ciclo Alcanzar un objeto mezclado con otros objetos de modo que ocurra la bsqueda y la seleccin Alcanzar un objeto muy pequeo

Alcanzar un sitio indefinido para colocar la mano en una posicin para el equilibrio del cuerpo MTM-2

Debe hallar aplicacin en asignaciones de trabajo en las que:

La parte de esfuerzo del ciclo de trabajo es de ms de un minuto de duracin El ciclo no es altamente repetitivo

La parte manual del ciclo de trabajo no implica un gran nmero de movimientos manuales complejos o simultneos.

Se consideran 11 clases de acciones denominadas categoras:

GetPutGet weightPut WightRegrasp Apply pressure Eye actionFoot actionStepBend & ariseCrank MTM-3

Se puede utilizar eficazmente para estudiar y mejorar mtodos, evaluar mtodos en alternativa, desarrollar datos y formular estndares y establecer estndares de actuacin. Consiste en solamente las siguientes cuatro categoras de movimientos manuales:

Manejar Transportar Movimientos de pasos y pies

Flexionales y levantarse

MTM-C

Es un sistema de datos estndares de dos niveles que se usa para establecer estndares de tiempo para trabajar relacionado con tareas de oficina.

8Las categoras del nivel 1 son:

Tomar colocar Abrir cerrar Unir desunir Organizar archivar Las categoras del Nivel 2:

Poner a un lado Movimientos del cuerpo Cerrar UnirTomarManejar IdentificarLocalizarAbrirColocar LeerMecanografiar Desunir EscribirMTM-M

Un sistema de mtodos objetivos y datos de estndares de tiempos basados en un anlisis de regresin de datos empricos, para evaluar el trabajo de un operario mediante un microscopio estereoscopio.

Las cinco direcciones de movimiento:

De dentro hacia dentro De dentro hacia afuera De fuera hacia afuera De fuera hacia adentro Del campo interior al objeto final

Los analistas consideran cuatro variables en la seleccin de los datos apropiados:

Tipo de herramienta Condiciones de la herramienta Caractersticas terminal de movimiento Relacin distancia / tolerancia Consideracin de factores Humanos

El anlisis de la operacin, el estudio de movimientos y estudio de micromovimentos se han limitado al mejoramiento de la estacin de trabajo. Los objetivos principales son:

Optimizacin del trabajo fsico

Minimizar el tiempo requerido para ejecutar las tarea o labores.

Maximizar el bienestar del trabajador desde el punto de vista de retribucin, la seguridad en el trabajo, la salud y la comodidad.

9Maximizar la calidad del producto por unidad monetaria de costo.

Maximizar las utilidades del negocio o empresa.

Una slida comprensin de las bases de los factores humanos y un planteamiento ergonmico del mejoramiento del trabajo ayuda al analista a perfeccionar los mtodos existentes y a una planeacin ms detallada del trabajo proyectado. Las reas de estudio que se relacionan con tal enfoque comprenden el ambiente fsico de la estacin de trabajo, y los factores fisiolgicos y psicolgicos relacionados con el operario y la fuerza de trabajo.

Medicin y control del ambiente fsico.

El ambiente fsico inmediato tiene un impacto significativo no slo sobre el desempeo del operario y de su supervisor, sino tambin sobre la contabilidad del proceso. Los factores ambientales que influyen en la productividad del personal que labora y en la contabilidad del proceso comprenden el ambiente visual, los ruidos, las vibraciones, la humedad y la temperatura ambiente y la contaminacin atmosfrica.

El ambiente visual.

La realizacin eficiente de toda labor o tarea, depende en cierto grado de tener la visin adecuada. Un alumbrado eficaz es tan importante. Los criterios principales son la cantidad de luz o iluminacin, el contraste entre los alrededores inmediatos y la tarea especfica a ejecutar, y la existencia o ausencia de deslumbramiento

Ruidos: El punto de vista prctico del analista, ruido es todo sonido no deseado. Las ondas sonoras se originan por la vibracin de algn objeto, que establece una sucesin de ondas de comprensin y expansin a travs del medio de transporte del sonido.

Condiciones trmicas.

Aunque el ser humano es capaz de funcionar dentro de un intervalo amplio de condiciones trmicas, su comportamiento se modificar notablemente si queda sometido a temperaturas que varan respecto de las consideradas normales.

Radiaciones. Aunque todos los tipos de radiacin ionizante pueden daar los tejidos, la proteccin contra las radiaciones alfa y beta es tan fcil que la mayor atencin se asigna a los rayos X y la radiacin neutrnica. Hay que advertir que haces de electrones de alta energa al chocar contra metal en equipo vaco, pueden producir rayos X muy penetrantes que requieren mucho mayor proteccin.

Factores de Trabajo que conducen a una actuacin insatisfactoria

Otro aspecto adicional que necesita ser estudiado por el analista son aquellos factores de trabajo que pueden llevar a errores humanos. El equipo junto con la obligacin de un operario de manejar y operar una mquina o herramienta, pueden exigir tanto un trabajador, que este tendr dificultades en funcionar eficientemente durante un turno normal. Los medios indicadores principales son: lmparas marcadoras, cuadrantes con escala, contadores, dispositivos registradores y graficadores, pantallas de tubos de rayos catdicos, para que sea eficaz un medio indicador debe ser capaz de comunicar informacin rpida, exacta y eficientemente.

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Seales luminosas.

Las luces indicadoras o seales luminosas son probablemente los medios visuales de mayor uso, hay varios requisitos bsicos que deben de cumplir su aplicacin. Debe estar diseado de modo que atraigan de inmediato la atencin del operario.

Informacin indicada

Los errores de un operario al leer la informacin presentada aumentarn a medida que aumente la densidad de informacin por unidad de rea de la superficie de indicacin, y segn disminuya el tiempo del operario para leer la indicacin y responder a ella. La codificacin es un mtodo que mejora la facilidad de lectura de responder a ella.

Seales sonoras

En algunos casos conviene mas utilizar seales auditivas que indicaciones visuales. El sistema auditivo humano esta alerta en forma permanente. puede detectar fuentes de seales diferentes sin una determinada orientacin del cuerpo, como generalmente es necesario en el caso de seales visuales.

Codificacin por tamao y forma.

La codificacin por forma, donde se usan configuraciones geomtricas de dos o de tres dimensiones, permite la identificacin tctil y visual. Encuentra la mayor parte de sus aplicaciones donde es deseable la identificacin por partida doble o redundante, ayudando as a minimizar errores. Esta codificacin se utiliza principalmente donde los controles estn fuera del alcance de la vista del operario. Aplicar la consideracin de los factores humanos junto con la ingeniera de mtodos conducir a ambientes de trabajo competitivo mas eficientes, que mejorarn el bienestar de los trabajadores, la calidad del producto, la rotacin de personal en la empresa y el prestigio de la organizacin.

El estudio de micro movimientos se usa con mayor frecuencia cada vez como ayuda en el adiestramiento. Es posible adiestrar a nuevos operarios en un tiempo mnimo siguiendo el patrn ideal del mtodo de movimientos, filmando la actuacin de trabajadores de lata destreza, y mostrndoles sus imgenes amplificadas considerablemente en la pantalla y en movimiento lento. La direccin o gerencia debe aprovechar plenamente las pelculas industriales, una vez que se ha iniciado un programa de estudio de micro movimientos. Al exhibir todas las pelculas tomadas de diversas operaciones a los operarios que intervienen principalmente, as como a sus compaeros, se logra despertar un gran entusiasmo e inters en todo el personal de la organizacin. La tcnica de micro movimientos se debe utilizar para poner de manifiesto toda ineficiencia, independientemente de su insignificancia aparente. Un nmero suficiente de mejoramientos minsculos puede resultar en una economa anual apreciable.

Equipo para el estudio de tiempos.

Cronometro DatamyteMaquinas registradoras de tiempo Equipo cinematogrfico y de vdeo cinta Tablero porttil para el estudio de tiempos Formas impresas

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Equipo auxiliar Desarrollo de un mtodo mejorado.

Una vez terminado el diagrama de movimientos simultneos, el siguiente paso es utilizarlo. Las secciones no productivas del diagrama son un buen sitio para comenzar. Estas secciones comprendern los therbligs sostener, buscar, seleccionar, colocar en posicin, pre-colocar en posicin, inspeccionar, planear y todos los retrasos. Cuantos ms therbligs se puedan eliminar, tanto mejor ser el mtodo propuesto. El analista no debe limitarse a las secciones rojas del diagrama, puesto que existen tambin posibilidades de mejoramiento en las proporciones productivas. Varios de los movimientos y alcances parecern ser indebidamente largos, lo que sugiere el acotamiento de distancias en la distribucin del equipo en la estacin de trabajo.

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4. Aplicaciones del autor

Planeacin del estudio de trabajo.

Una vez que el analista haya explicado el mtodo y obtenido la aprobacin del supervisor respectivo, estar en condiciones de realizar el planteamiento detallado, que es esencial antes de iniciar las observaciones reales. El primer paso es efectuar una estimacin preliminar de las actividades acerca de las que buscan informacin. Esta estimacin puede abarcar una o ms actividades. Con frecuencia la estimacin se puede realizar razonable, deber hacer un muestreo del rea o las reas de inters durante un perodo corto y utilizar la informacin obtenida como base de sus estimaciones.

Una vez hechas las estimaciones se debe determinar la exactitud que sea de los resultados. Esto se puede expresar mejor como una tolerancia dentro de un nivel de confianza establecido. El analista llevar a cabo ahora una estimacin del nmero de observaciones a realizar. Es posible determinar la frecuencia de las observaciones.

El siguiente paso ser disear la forma para muestreo de trabajo en la que se tabularn los datos y los diagramas de control que se utilizarn junto con el estudio.

Diseo de la forma tabular para muestreo de trabajo.

El analista necesitar idear una forma de registro de observaciones para anotar de la mejor manera posible los datos que sern recopilados en la realizacin del estudio de muestreo de trabajo.

Empleo de los diagramas de control.

Las tcnicas de los diagramas de control se utilizan tan ampliamente en las actividades de control estadstico de calidad que se pueden adaptar fcilmente para estudios de muestreo de trabajo. Como tales estudios tratan exclusivamente con porcentajes o proporciones, el diagrama p se emplea con mucha frecuencia. El primer problema encontrado en la elaboracin de un diagrama de control es la eleccin de los lmites, se buscan un equilibrio entre el costo de localizar una causa asignable cuando no exista ninguna; el analista que efecta un muestreo de trabajo considera a los puntos fuera de los lmites de tres sigmas de p como fuera de control.

El mejoramiento debe ser un proceso continuo y el porcentaje de tiempo muerto tiene que disminuir. Uno de los objetos del muestreo de trabajo es determinar reas de actividad que podran ser mejoradas. Una vez descubiertas tales reas se tratar de mejorar la situacin. Los diagramas de control se pueden emplear para mostrar el mejoramiento progresivo de reas de trabajo. Esta idea se hace especialmente importante si los estudios de muestreo de trabajo se utilizan para establecer tiempos estndares, pues tales estndares deban cambiarse siempre que las condiciones varen a fin de que sean realistas.

Observacin y registro de datos.

A medida que le analista considera el rea de trabajo, no debe anticipar los registros que espera hacer. Debe caminar un punto o un cierta distancia del equipo, efectuar su observacin y registrar los hechos. El analista debe aprender a efectuar observaciones o verificaciones visuales y realizar las anotaciones despus de haber abandonado la zona de trabajo. Esto

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reducir al mnimo la sensacin de ser observado que experimentara un operario, el que continuara trabajando as en la forma acostumbrada.

Muestreo de trabajo para el establecimiento de mrgenes o tolerancias.

La tcnica se usa tambin para establecer estndares de produccin, determinar la utilizacin de mquinas, efectuar asignaciones de trabajo y mejorar mtodos; las tolerancias por motivos personales y demoras inevitables se determinaban frecuentemente efectuando una serie de estudios de todo el da sobre varias operaciones y promediando luego sus resultados; el nmero de idas al gabinete sanitario y al bebedero o fuente de agua, el nmero de interrupciones etc., se podran registrar, cronometrar, analizar, y determinar luego una tolerancia justa o de confianza; los elementos que entran dentro de las demoras personales e inevitables se pueden mantener separados y determinar una tolerancia equitativa para cada clase o categora.

Muestreo de trabajo para la determinacin de la utilizacin de una mquina. La utilizacin de una mquina o instalacin se determina fcilmente por la tcnica de muestreo de trabajo en la misma forma en que se emple para establecer tolerancias.

Algunas empresas han hallado que el muestreo de trabajo es aplicable para establecer estndares de incentivos para operaciones con mano de obra directa e indirecta, la tcnica es igual a la empleada para determinar tolerancias. Se realiza un gran nmero de observaciones al azar, y luego el porcentaje del nmero total de observaciones para las que la mquina u operacin est en funcionamiento se aproximar al porcentaje del tiempo total en que verdaderamente esta en ese estado. La expresin utilizada para establecer estndares para trabajo, se puede modificar para que sea aplicable en estudios de muestreo de trabajo que requieren observaciones al azar en vez de observaciones regulares cada minuto:

Tn = [(n)(T)(P)] / (Pa)(N) Tn = Tiempo normal de elemento Ta = Tiempo asignado de elemento P = Factor de calificacin de actuacin Pa= Produccin total en el perodo estudiado n = Observaciones totales de elemento N= Observaciones totales T = Tiempo total de operario representado por el estudio.

Auto- observacin

Los administradores conscientes peridicamente toman muestras de su propio trabajo para evaluar la efectividad de su uso del tiempo; una vez que los administradores aprenden cuanto tiempo invierten en funciones que pueden ser atendidas rpidamente por subordinados y personal administrativo, pueden actuar positivamente.

El mtodo de muestreo de trabajo es otra herramienta que permite al analista de estudio de tiempos obtener los datos de manera ms rpida y fcil.

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5. Bibliografa

Este trabajo fue realizado en base, al desglose que hace la UNIVERSIDAD DE SONORA DE MEXICO, cuando esta hace mencin a sus materias, este resumen se toma de la materia: 0902 (Estudio de Mtodos).

Trabajo enviado por Maria Chacon Carlos Cordero carloscordero@monografias.com

Publicacin enviada por Maria Chacon y Carlos Cordero Contactar

El pensamientomagro

El pensamientomagro

Mauricio Len Lefcovich

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ndice

1. Introduccin.................................................................................................................. 4 2. Orgenes........................................................................................................................ 6 3. Los principios dominantes del pensamiento magro ..................................................... 7 4. Aplicaciones del Pensamiento Magro .......................................................................... 8 5. Herramientas y tcnicas aplicadas................................................................................ 9 6. Conclusiones............................................................................................................... 107. Bibliografa................................................................................................................. 11

4El pensamiento magro

1. Introduccin

El altsimo nivel de competitividad en los mercados globales requiere de las diferentes empresas ajustarse a las necesidades y requerimientos de los clientes y consumidores, controlando y reconfigurando al mismo tiempo los procesos internos de forma tal de entregar a dichos clientes el mayor valor agregado por las unidades monetarias percibidas. Para ello se han fijado como objetivo estratgico la mejora continua de los procesos, de manera tal de eliminar o reducir al mnimo aquellas actividades que no generan valor agregado para el cliente. De all el concepto de empresa magra, o sea empresas carentes de obesidad. Se considera una empresa obesa aquella con exceso de procesos, actividades y funciones que no generan valor para el cliente externo, dificultan las operaciones, hacindolas poco fiables, entorpeciendo su normal desarrollo, disminuyendo la satisfaccin de los clientes, haciendo ms lentas las tomas de decisiones y perjudicando los niveles de rentabilidad. Ese exceso de actividades y procesos, muchos de ellos irrelevantes y/o carentes de calidad motivan en los productores de bienes, excesos tanto de inventarios como de productos terminados y en proceso.

Pasar de un tipo de empresa a otra requiere ante todo un cambio de mentalidad, la cual exige un cambio en los enfoques. Por un lado concentrarse en los requerimientos de los consumidores, por otro el tomar en consideracin los hechos (en base a estadsticas), en un tercer aspecto pensar en funcin de los procesos internos, y como ltima cuestin imponerse la obligacin y disciplina de la mejora continua, tanto en los procesos como en los productos y servicios.

Pensar en los requerimientos de los consumidores implica concentrarse en mejorar aquellas actividades que agregan valor para los mismos, y eliminar aquellas otras que no lo generan.

Por ello el pensamiento magro es un mtodo altamente desarrollado de manejar una organizacin para mejorar la productividad, la eficacia y la calidad de sus productos y servicios. Los especialistas japoneses y americanos de la gerencia desarrollaron las ideas y los mtodos sobre la ltima mitad del siglo pasado. Estas tcnicas de gerencia se han empleado en la industria aeroespacial (Boeing) y en el sector automotriz (Toyota / Honda) entre otras. Las empresas que adhieren a sta forma de gestin han pasado a ser catalogadas como Productoras de Clase Mundial o Fbricas de Alto Rendimiento

La fabricacin magra tuvo su inicio en el plano terico-prctico con el sistema Just in Time implementado en la empresa automotriz Toyota del Japn. Dicho sistema fue el producto de los trabajos realizados por Taichi Ohno, Ishikawa, Shigeo Singo, Karatsu, Mizuno y Taguchi entre otros consultores nipones, actuando todos ellos bajo la gua de pensadores americanos como Juran y Deming. Luego estos conceptos y mtodos de trabajo se difundieron en Occidente a travs de la obra de James Womack y Dan Jones titulada La mquina que cambio el mundo.

Segn Ohno la eliminacin absoluta de las mudas (desperdicio en japons) es la razn de ser del Sistema Just in Time (conocido tambin como Sistema de Produccin Toyota). Y agrega los clientes de una firma son los jueces que determinan el real valor de los productos. Generar mayor valor para los clientes y consumidores implica eliminar todas aquellas actividades generadoras de despilfarros y desperdicios.

Las compaas magras trabajan incansablemente para eliminar los desperdicios y de tal forma lograr el coste objetivo que le permita a la empresa lograr los niveles de rentabilidad. Lograr ello requiere una transformacin fundamental tanto en los aspectos organizativos, como en los conductuales y culturales.

5As pues, la fabricacin magra es una metodologa que de manera sistemtica persigue la eliminacin continua de desperdicios, concentrando las energas y recursos en aumentar la actividades con valor agregado, logrando una mayor flexibilidad en los procesos, y en ltima instancia generando un mayor valor agregado para los clientes.

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2. Orgenes

Las ideas sobre el pensamiento magro se desarrollaron a partir del sistema de produccin Toyota, el cual se extendi posteriormente a los procesos de distribucin y ventas. El trmino fue popularizado en el libro La mquina que cambi el mundo por los autores Womack y Jones. El mismo ilustr claramente y por primera vez las diferencias significativas en su funcionamiento de la industria automotriz japonesa en relacin a las occidentales, explicando porque los mtodos japoneses usaban menos de todo esfuerzo, inversin de capitales, instalaciones, inventarios y tiempo humano- en la fabricacin, el desarrollo de producto, piezas fuentes y relaciones con el cliente. Con posterioridad stas teoras fueron enriquecidas en primer lugar con los aportes de Eliyahu Goldratt relativos a la Produccin Sincronizada y la eliminacin sistemticas de los cuellos de botella. En tanto que el brasileo Ricardo Semler con su obra Radical confiri un nuevo matiz al anlisis de los diferentes tipos de desperdicios, como a su forma de superarlos, volviendo ms activas y rentables a las empresas. Entre los ltimos importantes aportes al Pensamiento Magro podemos mencionar al Sistema Seis Sigma (cuyas primeras empresas en aplicarlo fueron General Electric y Motorola), el cual contribuye mediante la medicin, fijacin de objetivos y mtodos de mejora continua, a lograr mayores niveles de satisfaccin para los clientes externos e internos, con una utilizacin ms racional e efectiva de los recursos. En tanto que otro aporte considerable est configurado por el desarrollo de organizaciones horizontales basadas en equipos y sistemas horizontales de informacin.

73. Los principios dominantes del pensamiento magro

El punto de partida es reconocer que solamente una fraccin pequea del tiempo y del esfuerzo total en cualquier organizacin agrega realmente el valor para el cliente externo. Claramente definido el valor para un producto o servicio especfico desde la perspectiva de los consumidores, todas las actividades no generadoras de valor basura o desperdicio- se pueden resaltar para su sistemtica y gradual eliminacin. Para la mayora de las operaciones de la produccin solamente un 5% de las actividades agregan valor, un 35% son actividades de valor agregado para la empresa y el restante 60% no agregan ningn valor. (Pensemos en que si esto acontece o tiene lugar en empresas privadas de los pases centrales que persiguen utilidades, que es del valor agregado en entidades o empresas pblicas de los pases latinoamericanos). La eliminacin de esta basura es la fuente potencial ms grande de la mejora no slo en la rentabilidad y ganancia de las empresas, sino adems en la mejora del funcionamiento corporativo y en el servicio al cliente.

Pocas empresas gestionan el 100% de los procesos necesarios para producir un bien o servicio, integrndose a otras firmas a los efectos de contar con diversos tipos de insumos necesarios para los procesos, como as tambin asocindose a otras empresas encargadas de las actividades de distribucin. Dentro de sta caracterstica es menester que las empresas apliquen el pensamiento magro en la totalidad de los procesos, desde la extraccin y produccin de las materias primas e insumos hasta la entrega final del bien o servicio al consumidor final.

Eliminar cuellos de botella, interrupciones, deficiencias de calidad, y quitar tiempo y esfuerzos perdidos representa la oportunidad ms importante para mejorar el funcionamiento total de la empresa.

Hacer posible la continua eliminacin de sobreinventarios y productos en proceso, no slo permite en si misma una importante reduccin de costos relativos a manejo de materiales, obsolescencia, transportes y movimientos, espacios, controles y costos tanto financieros como de oportunidad, sino que adems realizar stas bajas graduales y sistemticas de inventarios pone en evidencia o al descubierto problemas de calidad, programacin, mantenimiento, cuellos de botella, incumplimientos de proveedores y errores de planificacin entre otros. Slo eliminando stas ineficiencias es factible continuar con la reduccin de inventarios y productos en proceso, logrando al mismo tiempo reducir los costos generados por stas ineficiencias. Mientras se aplica ello, ms y ms capas de basura llegan a ser visibles y el proceso contina hacia un continua perfeccionamiento, donde cada activo y cada accin agrega valor al cliente externo.

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4. Aplicaciones del Pensamiento Magro

El pensamiento magro se puede aplicar a cualquier organizacin en cualquier sector; aunque sus orgenes estn firmemente en un ambiente automotor de la produccin, los principios y las tcnicas son transferibles a otros tipos de actividades. Estudios realizados confirman en varias empresas norteamericanas, europeas y japonesas que aplicaron dichos principios, la duplicacin de la produccin a la par que reducan notablemente sus inventarios, los tiempos de procesamiento y las fallas o errores en los procesos. Estos resultados se encuentran en toda las clases de actividades, incluyendo el proceso por ordenes, el desarrollo de productos, la fabricacin, el almacenamiento, la distribucin y la venta al por menor.

95. Herramientas y tcnicas aplicadas

Un nmero de herramientas y de tcnicas se han desarrollado para apoyar la filosofa magra, de tal forma de permitir a las organizaciones aplicar las ideas y poner el cambio en ejecucin. Muchas de estas tcnicas y herramientas emergieron del sistema de produccin de Toyota, mientras que otras han sido desarrollados desde entonces por organizaciones de investigacin tales como el Centro de Investigaciones de la Empresa Magra de la Escuela de Negocios de Cardiff (USA) y el Instituto Lean Enterprise.

Entre la extensa caja de herramientas para ayudar al consultor y directivo de las empresas tenemos: las 5 S, el Control Estadstico de Procesos, la Funcin de Prdida de Taguchi, la estandarizacin de procesos, la gerencia visual, la utilizacin del kanban, el kaikaku (mejora radical de una actividad para eliminar la basura), sistemas de deteccin de mudas (basura o actividades que consumen recursos y no crean ningn valor), sistema Seis Sigma, Mantenimiento Productivo Total, sistema de cambio o preparacin rpida (SMED), fabricacin celular, solucin estructurada de problemas, contabilidad horizontal, poka-yoke, actividades de grupos pequeos y anlisis paretiano, entre muchas otras.

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6. Conclusiones

El mercado moderno genera grandes presiones sobre los negocios, llevando a stos a adoptar cambios necesarios para como mnimo poder continuar ofreciendo sus productos y servicios. La fabricacin magra es una acercamiento sistemtico de la organizacin tendiente a asegurar de que el negocio elimine continuamente actividades y costos intiles, logrando de tal forma y al mismo tiempo aumentar el valor agrega por actividad, mejore sus niveles de flexibilidad y obtenga un mayor nivel de satisfaccin para los clientes.

El pensamiento magro reconoce que en la empresa tradicional un muy escaso porcentaje de los recursos utilizados generan valor agregado para el cliente externo, quin es el que termina pagando por los productos y servicios que la empresa ofrece.

As el incremento de las utilidades debe buscarse en la eliminacin de todas aquellas actividades no generadoras de valor agregado, o lo que es lo mismo productoras sistemtica de desperdicios y despilfarros. Identificar, prevenir y eliminar todos y cada uno de estos desperdicios (mudas) es la razn de ser del pensamiento magro. No basta con que el producto final sea de calidad, sino que tambin debe computarse cuanto tiempo llevo su diseo y produccin, y cuanto material y recursos financieros se mal utilizaron tanto en el proceso productivo, como comercial y administrativo.

El pensamiento magro requiere que los empresarios, directivos, gerentes, supervisores, y empleados no slo sepan que es la productividad, sino que adems se comprometan activamente con su medicin y mejora constante.

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7. Bibliografa

Kaizen La deteccin, prevencin y eliminacin de desperdicios. Mauricio Lefcovich.www.gestiopolis.com - 2004

Nuevo enfoque de la funcin de produccin. Arnoud de Mayer y Avivah Wittenberg-Cox.Financial Times / Folio 1994

Transformando la cuenta de resultados. Tony Hope y Jeremy Hope. Paids - 1997

PMC Proceso de Mejora Continua. Miguel Casado. www.confenet.com/ITB/pmc.htm - 2000

Tcnicas Japonesas de Fabricacin. Richard Schonberger. Limusa 1999

Reinventar la fbrica. Harmon. Limusa 1994

Sistema de produccin Toyota. Ohno. Gestin 2000 1995

Lean Thinking. James Womack y Dan Jones. Hardcover 2003

Cmo reducir costes en la empresa. Allyn Freeman. Gestin 2000 2002

Radical. Ricardo Semler. Gestin 2000 - 1998

Justo a Tiempo. Enrique Mora. www.tpmonline.com - 2000

AUTOR: Mauricio Lefcovich

Consultor en Administracin de Operaciones y Estrategia de Negocios

Especialista en Mejora Continua, Reduccin de Costos, Productividad y Calidad Total

Publicacin enviada por Mauricio Lefcovich Contactar mailto:mlefcovich@hotmail.com

Ingeniara demtodos: mtodos ydiseos del trabajo

Ingeniara demtodos: mtodos ydiseos del trabajo

Ivan Escalona Moreno

3ndice

Introduccin........................................................................................................ 4 Anlisis sistemtico de la produccin i ............................................................... 5

Productividad .................................................................................................. 5 Utilizacin de la capacidad de los recursos .................................................... 5 Niveles de desempeo ................................................................................... 5

Estudio del trabajo.............................................................................................. 8 Antropometra................................................................................................... 10

Ergonoma .................................................................................................... 10 Antropometra ............................................................................................... 10

Biomecnica..................................................................................................... 13 Bibliografa ....................................................................................................... 22 Apndice .......................................................................................................... 23

4Ingeniera de Mtodos: Mtodos y diseos del trabajos

Introduccin

En ste trabajo es un presenta un claro ejemplo de que existe un cambio fundamental en la naturaleza y funcin de la tecnologa en el desarrollo de la produccin, la ingeniera de mtodos es la pieza que hace falta en el actual anlisis sobre la manera como se desarrolla la empresa.

Este trabajo suministra una profunda evaluacin de los grandes cambios que ocurren en la produccin de una empresa, el cual nos enfocamos principalmente en el estudio de mtodos, el cual es una parte del estudio del trabajo, con el fin de efectuar mejoras en al empresa, traza directrices de transicin para los compaas que deseen ser exitosas en este siglo para aumentar su productividad.

El inters de esta investigacin se basa en los cambios de paradigma el cual nos ayuda ver con mucha claridad y a emprender nuevas acciones, el tema de la productividad proporciona una nueva ptica para observar mejor qu est sucediendo en cualquier lugar de nuestras organizaciones, y aplicar el conjunto de tcnicas de la Ingeniera Industrial es una de las motivaciones que tenemos aquellos estudiantes de esta carrera interdisciplinaria, con el fin de tener la optimizacin integral de los recursos de la empresa.

El trabajo principalmente presenta un marco terico muy claro, preciso y conciso de lo que se trata el estudio de mtodos, o sea, la productividad de la empresa, y lo principal de este trabajo es la aplicacin de las tcnicas para la solucin de problemas, obtener y presentar datos por medio de diagramas, es el enfoque principal, con el fin de desarrollar el mtodo ideal para las relaciones hombre/mquina, con el fin de cumplir la meta de un ingeniero Industrial: la productividad en cualquier tipo de industrial, para este caso una pequea empresa de tortillas de harina, en donde se desarrollan los diagramas sinptico, diagrama analtico, bimanual y de recorrido en el lugar de trabajo seleccionado por nosotros.

Un profundo anlisis de la prometedora revolucin en los negocios internacionales, posibilita por la aplicacin de la avanzada tecnologa de la informacin los avances hasta la fecha en los sistemas y procesos estn claramente articulados, a medida que el potencial de estas tecnologas, cambia la manera de operar un trabajo, explica con claridad dicho cambio y lo que significa para usted ser productivo y la de su compaa.

5Anlisis sistemtico de la produccin i

Laboratorio de Ingeniera de Mtodos del Trabajo

Teora:

Productividad

En la actualidad toda organizacin realiza estudios y aplicaciones para aumentar su productividad, sin embargo frecuentemente se confunden los trminos productividad y produccin.

Productividad es la relacin cuantitativa entre lo que producimos y los recursos que utilizamos y Produccin se refiere a la actividad de producir bienes y/o servicios.

Otros trminos muy comunes son:

Eficiencia, que es la razn entre la produccin real obtenida y la produccin estndar esperada. A manera de ejemplo se tiene un operario el cual realiza una produccin de 7 piezas por hora mientras se tiene un operario el cual realiza una produccin de 7 piezas por hora mientras que la tasa estndar es de 10 piezas por hora,. Por lo tanto su eficiencia es 7/10 = 0.7 70%. Y efectividad es el grado en que se logran los objetivos.

De acuerdo a nuestra disciplina es primordial identificar los factores que afectan la productividad, algunos de estos son:

Mtodos y Equipo: Una forma de mejorar la productividad consiste en realizar un cambio constructivo en los mtodos, los procedimientos o los equipos, con los cuales se llevan a cabo los resultados. Algunos ejemplos son:

x La Automatizacin de los procesos manuales x La instalacin de sistemas de ventilacin x La disminucin del manejo del producto x La eliminacin de tiempos de espera x Proporcionar mantenimiento preventivo como correctivo

Utilizacin de la capacidad de los recursos

La precisin con la cual la capacidad con que se cuenta para realizar el trabajo se equipar a la cantidad de trabajo que hay que realizar, brinda la segunda oportunidad importante para elevar la productividad, ejemplo:

x Operar una instalacin y su maquinaria con dos o tres turnos y no nada ms con uno x Mantener a disponibilidad slo las existencias que se requieran para cumplir con los

objetivos de nivel de servicio a los clientes x Utilizar los propios camiones para recoger las mercancas o materias primas de los

proveedores en vez de que regresen vacos despus de haber realizado sus entregas. x Instalar estantes o usar tarimas en los almacenes para sacar el mximo provecho del

espacio entre el piso y el techo x Mantener las condiciones de trabajo en ptimo estado

Niveles de desempeo

La capacidad para obtener y mantener el mejor esfuerzo por parte de todos los empleados proporciona la tercera gran oportunidad para mejorar la productividad. Entre otros aspectos pueden mencionarse:

6x Obtener el mximo beneficio de los conocimientos y de las experiencias, adquiridos por los empleados de mayor antigedad.

x Establecer un espritu de cooperacin y de equipo entre los empleados. x Motivar a los empleados para que adopten como propias metas de organizacin x Proyectar e instrumentar con xito un programa de capacitacin para los empleados

Crear programas de incentivos para disminuir los ndices de rotacin.

Adems de estos puntos, el factor humano se considera el recurso ms importante, ya que sin ste, todo proceso productivo, organizacin o sistema en general no podra funcionar adecuadamente. Por ende se debe considerar indispensablemente conocer su eficiencia productiva, lo cual puede determinarse mediante un concepto mensurable denominado "Productividad del Trabajo".

En trmino realiza es una productividad parcial en relacin al conjunto de insumos para elaborar una determinada produccin de bienes y servicios.

A.W Klein y N. Grabinski en su obra titulada el Anlisis Factorial, editada por el Banco de Mxico en 1981, en la pgina 28, determinan el concepto en cuestin de la siguiente frmula.

donde:

PT = Productividad del Trabajo

CFP = Cantidad fsica del producto

HHT = Horas hombre trabajadas

Es importante resaltar que nuestro tema de estudio es la Productividad Parcial, pero sin embargo se encuentra lo que es la Productividad total, que esta se define como la razn entre la produccin total y la suma de todos los factores de insumo. Adems de la relacin que nos determina la productividad existen otras como son:

Productividad = Produccin obtenida / insumo gastado

Desempeo alcanzado / recursos consumidos

Efectividad / Eficiencia

Produccin / Insumos

Resultados Logrados / Recursos Empleados

La productividad no es una medida de produccin ni de la cantidad que se ha fabricado. Es una medida de lo bien que se han combinado y utilizado los recursos para cumplir con los resultados especficos deseables.

Toda organizacin trata de minimizar sus costos y a la vez aumentar sus utilidades, esto lo lograrn aumentando su productividad. Por lo que la Ingeniera de Mtodos representa un camino para llegar a cubrir los objetivos preestablecidos.

7Inicialmente, el ingeniero de mtodo est encargado de idear y preparar los centro de trabajo se fabricar el producto. En segundo lugar, continuar mejorando cada centro de trabajo para hallar una mejor manera de elaborar el trabajo.

8Estudio del trabajo

En cualquier sistema organizacional se habla, de trabajo, por lo que las empresas realizan estudios que tratan de optimizar sus recursos para obtener un bien y/o servicio. Por ello el trabajo representa la dinmica de la empresa, ya que sta presenta un factor primordial para aumentar su productividad. Por ello comenzaremos definiendo lo que es el trabajo.

Durante cualquier proceso en donde intervenga el hombre, se trata de ser los ms eficientes, es por ellos que el Estudio del Trabajo nos presenta varias tcnicas para aumentar la productividad.

Se entiende por ESTUDIO DEL TRABAJO, genricamente, ciertas tcnicas, y en particular el estudio de mtodos y la medicin del trabajo, que se utilizan para examinar el trabajo humano en todos sus contextos y que llevan sistemticamente a investigar todos los factores que influyen en la eficiencia y economa de la situacin estudiada, con el fin de efectuar mejoras.

El estudio de trabajo se divide en dos ramas que son las siguientes:

ESTUDIO DE TIEMPOS: Se define como un anlisis cientfico y minucioso de los mtodos y aparatos utilizados para realizar un trabajo, el desarrollo de los detalles prcticos de la mejor manera de hacerlo y la determinacin del tiempo necesario.

ESTUDIO DE MOVIMIENTOS: Consiste en dividir el trabajo en los elementos ms fundamentales posibles estudiar stos independientemente y en sus relaciones mutuas, y una vez conocidos los tiempos que absorben ellos, crear mtodos que disminuyan al mnimo el desperdicio de mano de obra.

Por otro lado tenemos que la O.I.T, aplica dos tcnicas para llevar a cabo el Estudio del Trabajo como se observa en la siguiente figura, stas son:

El estudio de mtodos que es el registro y examen crtico sistemticos de los modos existentes y proyectados de llevar a cabo un trabajo, como medio de idear y aplicar mtodos ms sencillo y eficaces y de reducir los costos.

La medicin del trabajo es la aplicacin de las tcnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida que invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida efectundola segn una norma de ejecucin preestablecida.

Como se puede observar en la figura 1. Podemos aumentar la productividad a travs del Estudio del Trabajo. Para realizar este estudio es necesario aplicar las ocho etapas que contiene el procedimiento bsico para el estudio del trabajo, las cuales son:

9ETAPA DESARROLLO

SELECCIONAR El trabajo o proceso a estudiar

REGISTRAR O recolectar todos los datos relevantes acerca de la tarea o proceso utilizado las tcnicas mas apropiadas y disponiendo los datos en la forma mas cmoda para analizarlos

EXAMINAR Los hecho registrados con espritu crtico, preguntndose si se justifica lo que se hace, segn el propsito de la actividad; el lugar donde se lleva a cabo, el orden en que se ejecuta; quien la ejecuta; y los medios empleados

ESTABLECER El mtodos ms econmico tomando en cuenta las circunstancias y utilizando las diferente tcnicas de gestin, as como los aportes de dirigentes, supervisores, trabajadores y otros especialistas cuyos enfoques deben analizarse y discutirse

EVALUAR Los resultados obtenidos con el nuevo mtodo en comparacin con la cantidad de trabajo necesario y establecer un tiempo tipo

DEFINIR El nuevo mtodo y el tiempo correspondiente, y presentar dicho mtodo, ya sea verbalmente o por escrito, a todas las personas a quienes concierne, utilizando demostraciones.

IMPLANTAR El nuevo mtodo, formando a las personas interesadas, como prctica general con el tiempo fijado

CONTROLAR La aplicacin de la nueva norma siguiendo los resultados obtenidos y comparndolo con los objetivos

Estas etapas se aplican tanto al estudio de tiempos como al estudio de movimientos, dndole el perfil que requiere su anlisis. Cabe hacer mencin que las etapas 1, 2 y 3 son INEVITABLES.

Tenemos que en cualquier industria se presenta o presentar el problema de determinar un mtodo ms factible y preferible para realizar el trabajo y esto se debe a la propia necesidad de perfeccionamiento de los mtodos de trabajo, influidos por la nueva tecnologa, la demanda, los procesos econmicos, debe emplearse algn procedimiento para disear el trabajo y determinar la cantidad de tiempo necesario para realizarlo. Este mtodo lo presenta el Estudio del Trabajo para aumentar la efectividad y eficiencia en los procesos de la empresa, generando una mayor utilidad y rentabilidad del negocio.

Cabe realizar que las tcnicas que se utilizan en el Estudio de Trabajo no son ajenas a los procesos administrativos, ya que tienden a visualizar y corregir sus ciclos, para disminuir el tiempo en procesar alguna informacin.

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Antropometra

Ergonoma

- Concepto, tipos y Aplicacin -

El diseo del lugar de trabajo, las herramientas, el equipo y entorno de manera que se ajusten al operario se llama ergonoma. En lugar de dedicar un gran espacio a los fundamentos tericos de fisiologa, capacidades y limitaciones del ser humano. Tambin se dice que es la investigacin de las capacidades fsicas y mentales del ser humano y aplicacin de los conocimientos obtenidos en productos, equipos y entornos artificiales. La aplicacin de la ergonoma puede llevar a productos ms seguros o fciles de usar, como vehculos o electrodomsticos. La ergonoma tambin puede generar procedimientos mejores para realizar determinadas tareas, desde cambiar un paal hasta soldar una pieza metlica.

Los ergnomos o ergonomistas son cientficos especializados en el estudio de la interaccin de las personas con los objetos con que entran en contacto, particularmente los objetos artificiales. Su trabajo proporciona informacin que ayuda a otros especialistas, como diseadores e ingenieros, a mejorar la facilidad de uso de los productos que desarrollan. Los ergonomistas estn implicados en la fabricacin de vehculos (automviles, aviones o bicicletas), productos domsticos (utensilios de cocina, juguetes, ordenadores o muebles), ropa (calzado, prendas deportivas o pantalones) y muchos otros productos. Por ejemplo, el asiento del conductor de un vehculo debe disearse cuidadosamente para adaptarse a los distintos tamaos de los usuarios. El panel de instrumentos debe disearse de forma que no confunda al conductor con informacin excesiva o poco clara, que no sea ni demasiado tenue ni excesivamente brillante por la noche, adems de otras caractersticas. Tanto los fisilogos como los psiclogos pueden contribuir al diseo.

Disear los productos para adaptarse a los cuerpos y las capacidades de las personas no es algo nuevo. Incluso los hombres prehistricos daban forma a sus herramientas y armas para hacerlas ms fciles de usar. En el siglo XX la bsqueda de la eficiencia y las exigencias de la fabricacin en serie han estimulado la investigacin. Los psiclogos y fisilogos han adquirido nuevos conocimientos sobre el funcionamiento de nuestros cerebros y cuerpos. En 1940, el psiclogo britnico Hywel Murrell uni los trminos griegos ergon (trabajo) y nomia (conocimiento) para bautizar la nueva ciencia. Ms recientemente se ha usado ampliamente el trmino de ingeniera de factores humanos en lugar de la palabra ergonoma, ya que permite distinguir entre los factores humanos fisiolgicos, psicolgicos y sociolgicos. En la actualidad, los diseadores e ingenieros industriales se basan en la investigacin de los factores humanos, como por ejemplo los estudios experimentales de datos antropomtricos (medidas corporales) y facilidad de uso, para ayudar a fabricar productos ms fciles de entender, ms seguros de manejar y mejor adaptados al cuerpo humano. Los ancianos, los nios y los discapacitados son grupos especiales que pueden ser objeto de anlisis ergonmicos.

Antropometra

- Concepto, tipos y Aplicacin -

Antropometra y Diseo

La gua primordial es disear el lugar de trabajo para que se ajuste a la mayora de los individuos en cuanto al tamao estructural del cuerpo humano. La ciencia de medir el cuerpo humano se conoce como antropometra y, por lo comn, utiliza una variedad de dispositivos tipo calibrador para medir las dimensiones estructurales, como estatura, largo del antebrazo y otros. Sin embargo, en el sentido prctico, pocos ergonomistas o ingenieros recolectan sus propios datos, debido a la cantidad que ya se ha reunido y tabulado.

El tipo de datos antropomtricos que interesan principalmente al ergnomo se pueden dividir en dos categoras:

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a. La antropometra estructural, la cual se refiere a las dimensiones simples del ser humano en reposo por ejemplo: el peso, la estatura, la longitud, la anchura, las profundidades y las circunferencias de la estructura del cuerpo.

b. Antropometra funcional que estudia las medidas compuestas de un ser humano en movimiento por ejemplo: el estirarse para alcanzar algo, y los rangos angulares de varias articulaciones.

Existe variabilidad para cualquier dimensin del cuerpo humano, tanto entre miembros de una poblacin en particular como entre miembros de poblaciones diferentes. En este aspecto, la altura es un buen ejemplo, dado que una rpida encesta a una grupo de personas revelar que aun cuando la estatura encuesta a un grupo de personas revelar que un cuando la estatura de la mayora de las personas se encuentra entre 1.60 y 1.70 m, algunas personas son ms altas y otras ms bajas.

Dado que la poblacin exhibe tal variabilidad en las dimensiones del cuerpo, la costumbre cuando se reportan los datos antropomtricos es indicar la extensin de la variabilidad. Por tanto, se ha convertido en una prctica comn especificar los datos antropomtricos en trminos de nmero estadsticos llamados percentiles, que simplemente indican la cantidad de la poblacin que tiene dimensiones del cuerpo hasta cuerpo tamao.

Las fuentes de variabilidad antropomtricas suelen deberse a pequeas diferencia genticas, sin embargo existen otra como son:

EDAD. El cambio en las dimensiones del cuerpo desde el nacimiento hasta la madurez ocurren incrementos de manera consistente, a pesar de algunas regularidades. Para la estatura, como para la mayora de las longitudes del cuerpo, se obtiene el crecimiento total para todos los propsitos prcticos alrededor de los 20 aos para el hombre y a los 17 para la mujer.

Asimismo se ha notado que los ancianos se "encogen", pero este cambio evidente se podra relacionar con unas tendencia histricas. Tambin puede deberse a una ligera degeneracin de las articulaciones en la senectud.

SEXO. Con la atencin incrementada de la igualdad sexual en el campo laboral, establecer la diferencias en las dimensiones corporales entre los sexos se convierte en un aspecto importante en la tarea del ergnomo. En este aspecto, el hombre el generalmente ms grande que la mujer para la mayora de las dimensiones corporales, y la extensin de esta diferencia vara de una dimensin a otra.

CULTURA: La importancia de las diferencia nacionales y culturales en la antropometra se ha estimado desde hace tiempo, pero solamente recientemente se ha realizado muy poco esfuerzo para utilizar los datos adecuados en la produccin de una planta o maquinaria. Cuando se tiene un mal diseo antropomtrico no slo conduce a una ejecucin deficiente por parte del ejecutor, sino que tambin da como resultados una prdida de mercado.

La variabilidad de las dimensiones antropomtricas debidas a las diferencia nacionales y culturales quiz no sea tan dramtica como la que sera entre pigmeos de las tribus de frica central (el promedio de estatura del hombre es de 1.44 m) y las de los nitoles del norte de Sudn del Sur ( el promedio de estatura del hombre es de 1.83 m). Por ello es importante determinar a que pas (en caso de procedencia extranjera) va destinada alguna maquinaria, ya que se debe analizar la adaptabilidad de estas con las personas ejecutoras de realizar alguna tarea con ellas.

OCUPACIN: Las diferencias en el tamao del cuerpo y las proporciones entre cada grupo ocupacional son comunes y bastantes conocidas, por ejemplo, muchas de las dimensiones corporales de un trabajador manual son, en promedio, ms grandes que las de un acadmico. Sin embargo, tales diferencia tambin pueden estar relacionadas con la edad, la dieta, el ejercicio y muchos factores, adems de cierto grado de autoseleccin. La variabilidad antropomtrica en cada ocupacin se debe tener en cuenta:

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a. Para disear ambientes para ocuparse en particular b. Antes de usar los datos antropomtricos obtenidos de los miembros de una ocupacin

para disear el ambiente de otra

TENDENCIAS HISTRICAS: Muchas personas han observado que el equipo utilizado en aos anterior sera demasiado pequeo para un uso eficaz en la actualidad. Los trajes de armaduras, la altura de las puertas y la longitud de las tumbas indican que la estatura de nuestros antepasados era menor que la que existe hoy en da. Esto ha hecho sugerir que la estatura promedio de la poblacin se incremente con el tiempo, tal vez debido a una mejor dieta y condiciones de vida. Desafortunadamente, no se tiene evidencia detallada con la que se apoye o refute esta posicin.

Diseo para extremos

Disear para la mayor parte de los individuos es un enfoque que implica el uso de uno de tres principios especficos de diseo, segn lo determina el tipo de problema de diseo. El diseo para extremos implica que una caracterstica es un factor limitante al determinar el valor mximo y mnimo de una variables de poblacin que ser ajustada. Por ejemplo, los claros, como una puerta o la entrada a una tanque de almacenamiento, deben disearse el caso mximo, es decir, para la estatura o ancho de hombros correspondientes al percentil 95. De esta manera, 95% de los hombres y casi todas las mujeres podrn pasar por el claro. Es obvio que para puertas, el espacio no es problemas y se pueden disear para que se ajuste a individuos an ms altos.

Diseo para que sea ajustable

Disear para que sea ajustable se usa, en general, para equipo o instalaciones que deban ajustarse a una variedad amplia de individuos. Sillas, mesas, escritorios, asientos de vehculos, una palanca de velocidades y soportes de herramientas son dispositivos que se ajustan a una poblacin de trabajadores entre el percentil 5 de las mujeres y percentil 95 de los hombres. Es obvio que disear para que se ajuste es el mtodo ms conveniente de diseo, pero existe un truque con el costo de implantacin.

Diseo para el promedio

El diseo para el promedio es el enfoque menos costoso pero menos preferido. Aunque no existe un individuo con todas las dimensiones promedio, hay ciertas situaciones en las que sera imprctico o demasiado costoso incluir posibilidades de ajuste para todas las caractersticas. El diseador industrial tambin debe considerar la parte legal del diseo del trabajo.

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Biomecnica

Concepto, tipos y Aplicacin

La biomecnica estudia el sistema osteoarticular y muscular como estructuras mecnicas sometidas a movimientos y fuerzas. Esto incluye el anlisis del modo de andar humano y la investigacin de las fuerzas deformantes que sufre el cuerpo en un accidente. La biomecnica tambin estudia otros sistemas y rganos corporales, como el comportamiento de la sangre como fluido en movimiento, la mecnica de la respiracin, o el intercambio de energa en el cuerpo humano.

Las aplicaciones de la biomecnica van, por tanto, desde el diseo de cinturones de seguridad para automviles hasta el diseo y utilizacin de mquinas de circulacin extracorprea (utilizadas durante la ciruga cardiaca para sustituir las funciones cardacas y pulmonares). Un desarrollo importante fue el pulmn de acero, primer dispositivo de respiracin artificial que salv la vida a algunos enfermos de poliomielitis. La biomecnica interviene en el desarrollo de implantes y rganos artificiales. Se han desarrollado prtesis mioelctricas para extremidades de enfermos amputados. Estn movidas por pequeos motores elctricos estimulados por sistemas electrnicos que recogen las seales musculares (no todos los pacientes son capaces de utilizarlas de forma apropiada). Uno de los avances ms importantes de la medicina de las ltimas dcadas son las prtesis articulares, que permiten sustituir articulaciones destruidas por diferentes enfermedades reumticas mejorando, de forma radical, la calidad de vida de los pacientes; han obtenido gran xito clnico las de cadera y rodilla, y algo menos las de hombro. El desarrollo de implantes artificiales para tratar fracturas ha revolucionado el mundo de la traumatologa: su enorme variedad incluye tornillos, agujas, placas atornilladas, clavos intramedulares y sistemas de fijacin externa; todos requieren un estudio biomecnico pormenorizado previo a su ensayo y aplicacin clnica. Tambin se estn desarrollando corazones artificiales; desde 1982 muchos pacientes han sido tratados con tales dispositivos con xito.

PRCTICA 8: CONDICIONES Y MEDIO AMBIENTE DE TRABAJO

Las condiciones de trabajo juegan un papel primordial en el desempeo de las actividades que realizar el trabajador, debido a que estas influyen tanto psicolgica como fsicamente, y pueden poner en peligro su integridad.

Cuando las condiciones de trabajo, no son adecuadas o no se cuenta con la proteccin correspondiente que se requiere en la actividad, se puede generar las siguientes consecuencias:

a. Aumento de la fatiga b. Aumento de los accidentes de trabajo c. Aumento de las enfermedades profesionales d. Disminucin del rendimiento e. Aumento de la tensin nerviosa f. Disminucin de la Produccin g. Insatisfaccin y desinters en el trabajo, etc.

Estos puntos sin duda, nos conllevan a una disminucin en la productividad, por ello es fundamental determinar las condiciones ptimas para realizar un trabajo en especfico. Un punto importante en concientizar a la direccin, del impacto que se tiene al no establecerse condiciones de trabajo idneas, ya que aumentan los costos y se incrementan los riesgo de trabajo.

La disminucin de la productividad, el aumento de las piezas defectuosas y desperdicios de fabricacin, entre otras causas son imputables a la fatiga. Esta se puede definir como aquel

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efecto de trabajo sobre la mente y el cuerpo del individuo que tiende a disminuir la cantidad o la calidad de su fatiga es slo una de las numerosas fuerzas que pueden reducir la capacidad productora.

Las condiciones de trabajo es un factor primordial en el rendimiento humano, por lo que es necesario que el hombre no trabaje ms all de los lmites mximos de su resistencia y en condiciones ambientales inadecuadas.

El individuo se enfrenta a problemas como: temperatura, humedad, ruido y vibraciones, iluminacin y fuerzas de aceleracin y desequilibrio, etc. A continuacin se explica cada uno de los factores ms comunes que afectan el desempeo del individuo.

TEMPERATURA: Influye en el bienestar, confort, rendimiento y seguridad de los trabajadores, el excesivo calor produce fatiga, necesitndose ms tiempo de recuperacin o descanso que si se tratase de una temperatura normal. Sus efectos varan de acuerdo a la humedad del ambiente.

La lucha contra la temperatura excesiva comprende la orientacin del edificio o de la nave industrial, su tamao, la densidad de mquinas y la proyeccin de talleres o naves industriales con mayor ventilacin, ms el uso de trajes adaptados al calor y medios de proteccin personal a base de asbesto, aluminio, en formas diversas. El fro tambin perjudica al trabajador ya que las temperaturas bajas le hacen perder agilidad, sensibilidad y precisin en las manos.

Por lo general, se debe crear un entorno cuyas condiciones corresponden a una zona de confort: 18C es una temperatura ptima.

Segn Woodson y Conover en su gua de ergonoma:

x A 10C aparece el agotamiento fsico de las extremidades x A 18C son ptimos x A 24C aparece la fatiga fsica x A 30C se pierde agilidad y rapidez mental, las respuestas se hacen lentas y aparecen

los errores. x A 50C son tolerables una hora con la limitacin anterior x A 70C son tolerables media hora, pero est muy por encima de la posibilidad de

actividad fsica o mental.

La temperatura interna ptima de 18C debe conjugarse con la temperatura externa, lo que da como recomendables las siguientes zonas de confort:

Verano: 18 a 24C

Invierno: 17 a 22C

Si adems se tiene en cuenta el tipo de actividad, las temperaturas ms recomendables para el trabajo son:

1. Profesionales sedentarias: 17 a 20C 2. Trabajos manuales ligeros: 15 a 18C 3. Trabajos de ms fuerza: 12 a 15C

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II. RUIDO:

Las operaciones sumamente mecanizadas, la aceleracin del ritmo de las maquinas, la densidad de la maquinaria en el lugar de trabajo, y hasta hace poco tiempo, la falta de conocimiento detallado sobre las molestias y los riesgos debidos al ruido han sido causa de que en muchas fbricas los trabajadores hayan estado expuestos a niveles de ruido que actualmente se consideran excesivos.

El primer paso que hay que dar para disminuir los ruidos es medirlos. Se ha estandarizado una unidad decibel y se ha construido un instrumento para registrar los sonidos en esa unidad. De acuerdo a la definicin de la Coleccin Cientfica de sonido y Audicin, el sonido se produce cuando un cuerpo se mueve de un lado a otro con suficiente rapidez para enviar una onda a travs del medio en el que est vibrando, sin embargo, el sonido, como sensacin, debe ser recibido por el odo y transmitido al cerebro.

El decibel, cuya abreviacin es dB, se define como la variacin ms pequea que el odo puede descubrir en el nivel del sonido. Cero decibeles es el umbral de la audicin y 120 decibeles del dolor.

En s no existe una definicin rgida del ruido, pero tal fenmeno causa en el organismo humano:

1. Efectos patolgicos 2. Fatiga 3. Estados de confusin, efectos psicolgicos 4. Que el trabajador no perciba un peligro inminente

No todos los individuos tienen la misma resistencia al ruido, algunos son hipersensibles al mismo. La experiencia indica que cualquier ruido superior a 90 decibeles perjudica.

La ACSTICA se orienta a la disminucin del ruido y al reparto uniforme de la energa sonora. Parte del control del ruido en su origen y su aislamiento posterior.

Es ms difcil controlar ruidos diferenciados, intermitente o de diferentes intensidades que aquellos constante, idnticos y demasiado cercanos.

La siguiente tabla del nivel sonoro recomendable puede servir de punto de referencia para disear reas de trabajo.

Ambiente DB

Sala de grabacin 25

Sala de conciertos 30

Hospital 35

Sala de Conferencias 40

Sala de Clase 40

Oficinas 45

Bancos, almacenes 50

Restaurantes 50

Fbricas 50 80

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Cabe hacer mencin de la norma 11 12 de la Secretara de Trabajo y Previsin social, la cual nos muestra los siguientes:

TIEMPO MXIMO PERMISIBLE DE EXPOSICIN POR JORNADA DE TRABAJO EN FUNCIN DEL NIVEL SONORO CONTINUO EQUIVALENTE

Tiempo (horas) NSCE (dB) A

8 90

4 93

2 96

1 99

102

1/4 205

PROCEDIMIENTOS PARA REDUCIR LOS RUIDOS:

Un ruido que no pueda impedirse o reducirse mucho en su punto de origen, mediante un diseo adecuado, o amortiguado, irradiar en el aire, ya sea directamente desde la superficie del cuerpo vibrante o desde las partes de la estructura a la cual est unido.

CLASIFICACIN DEL RUIDO PARA IMPEDIRLO:

Clasificacin Mtodo para impedirlo

Evitable en su punto de origen Cambios en el diseo Amortiguacin

Difciles de evitar en el punto de origen

- Ruido directo Proteccin con Pantallas, Absorcin, Filtracin

- Ruido Indirecto Aislamiento por suspensin

Los cambios en el diseo para reducir se deben a los estudios realizados por los fabricantes. Son ejemplos: las ruedas de los vagones de ferrocarril, llantas de acero aisladas del resto de la rueda de caucho, los motores elctricos con diseos especiales, etc.

La amortiguacin puede obtenerse con un material adecuado que reduzca las vibraciones, las mquinas o el objeto que produce el ruido. Una capa de masilla de 2.5 cm o ms de espesor, cubierta con un material barnizado que impida que se seque, reduce mucho los ruidos retumbantes y los silbidos de alta frecuencia. Los materiales parecidos al filtro, aunque menos eficaces que la masilla, son, sin embargo, a propsito para reducir en algunos casos los ruidos.

Proteccin con Pantallas: Se obtiene construyendo mamparas para tabiques con materiales que transmitan mal el sonido.

Absorcin: los ruidos irradiados directamente, tales como los que se producen en una oficina o en una fbrica, no puede ser apagados con pantallas. Pueden reducirse por medio de materiales que absorban el sonido. Los materiales parecidos al filtro tienen un elevado poder absorbente del sonido, y propio sucede a ciertos materiales porosos, por ejemplo, el celotex.

Filtracin: cuando un ruido directo, que contenga notas definidas, es transmitido por conductos a travs de aberturas, es posible eliminar por completo los armnicos inconvenientes por medio

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de un filtro acstico. Puede servir de ejemplo el silenciador de escape de un automvil o silenciador Maxim. La limitacin corriente para estas aplicaciones es la falta de espacio.

Aislamiento `por suspensin las vibraciones forzosas puede remediarse por medio de un aislamiento adecuado, empleando una suspensin elstica. Se emplean suspensiones por resortes, aceros, caucho, corcho y compuesto de gelatina.

La administracin de Seguridad y Sanidad en el Trabajo de la Secretara del Trabajo ha fijado niveles de decibeles de los ruidos ms intensos a que puede estar expuesto los trabajadores industriales durante un turno de ocho horas sin usar instrumento protectores. Si el nivel del sonido es superior, la jornada deber reducirse en proporcin, por ejemplo, los trabajadores expuesto a 92 decibeles deben trabajar slo seis horas. La Oficina de Proteccin al Medio de los Estados Unidos, recomienda un nivel inferior a 85 decibeles para la jornada de ocho horas.

Para tener una mejor idea de lo que es la magnitud de los decibeles se presentan en forma anloga la siguiente tabla N2

LA ESCALA DECIBLICA:

Escala

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Umbral de la audicin

Respiracin normal

Hojas arrastradas por la brisa

Cinematgrafo vaco

Barrio residencial de noche

Restauran tranquilo

Conversacin entre dos personas

Trfico intenso

Aspirador de polvo

Agua al pie de la Cataratas de Niagara

Tren subterrneo

120

130

140

160

175

Avin de hlice al despegar

Ametralladora de cerca

Jet Militar al despegar

Tnel aerodinmico

Futuros cohetes espaciales

Esta grfica con los niveles de intensidades sonoras, asigna su intensidad de decibeles a varios ruidos conocidos. El silencio casi absoluto representado por cero decibeles slo se logra en cuartos especiales, sin eco. Arriba de los 120 decibeles, el sonido es tan intenso que a

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veces produce cosquilleos en el odo, despus de los 130 decibeles, esta sensacin se convierte en dolor y puede daar los odos.

ILUMINACIN

La deficiencia en el alumbrado es responsable del 10 al 15% de la energa nerviosa total gastada en el trabajo, adems se calcula que el 80% de la informacin requerida para ejecutar un trabajo se adquiere por la vista. Los msculos del ojo se cansan fcilmente si se les obliga a dilatarse y contraerse con demasiada frecuencia, como sucede cuando hay que realizar la labor con el alumbrado producido por las luces locales muy potentes. El alumbrado general es conveniente porque disminuye la fatiga visual, la irritacin mental y la inseguridad en los movimientos, por otra parte, contribuye a hacer ms agradable el medio en que se trabaja.

Debe instalarse cubiertas regulables en todas las ventanas en las que d el sol, con el fin de evitar el calor excesivo y deslumbramiento. Se ha establecido estndares de la intensidad de la iluminacin artificial para caso todas las clases de trabajo y a estos estndares habr que atenerse si se desea obtenerse la produccin mxima.

El concepto de iluminacin natural hace retroceder al tema del emplazamiento, construccin y orientacin de los locales de trabajo. En la iluminacin con luz solar los preceptos son:

x Que sea suficiente en relacin con la superficie del local x Que no provoque deslumbramiento ni contrastes marcados en las sombras, a fin de

evitarlo se acostumbra recurrir a la orientacin de locales.

La visin es producida por la operacin coordinada de dos factores: fisiolgico (la vista) y la energa radiante natural o artificial (ondas de luz de longitud tal que sea perceptibles a las cuales el ojo, en combinacin con el cerebro, transforma en visin).

La luz Solar puede controlarse mediante pantallas, primas, cristales, etc.

Adems, hay cuatro factores fundamentales y variables involucrados en la habilidad de ver: tamao del objeto, contraste, brillo y tiempo de exposicin.

La iluminacin es un importante factor de seguridad para el trabajador. Una iluminacin suficiente aumentar la mxima la produccin y reduce la ineficiencia y el nmeros de accidentes.

Entre estos defectos de la iluminacin estn:

x El deslumbramiento x El reflejo de un brillo intenso x Las sombras

Fsicamente la iluminacin es necesariamente para la realizacin del trabajo, su concepto est en funcin de:

1. Las necesidades de la tarea 2. Contraste entre la iluminacin que requiere la tarea y el ambiente de trabajo 3. Evitar destellos a la fuente luminosa y a la superficie de trabajo

Sociolgicamente la iluminacin ambiental crea impresiones que se extiende entre la tranquilidad y la excitacin. En este sentido el uso de la luz solar es deseable, no slo desde el punto de vista econmico, sino para facilitar una mayor eficacia personal. Se puede llegar a la irritabilidad permaneciendo mucho tiempo sin ver la luz del da.

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Los accidentes por iluminacin suceden debido principalmente a dos errores bsicos:

1. Dirigidos los rayos luminosos hacia el observador, en vez de dirigirlos hacia el objeto 2. Concebir el sistema general de iluminacin para interior sin considerar los arreglos

posteriores: todo el cuerpo, como las personas, absorben rayos luminosos.

Las fuentes de luz artificial empleadas en la industria son:

Lmpara de filamento: slo una parte de la energa consumida es aprovechable en forma de luz. La necesidad de someter el filamento a elevada temperatura para que la luz sea clara, a corta duracin de la lmpara. Se consigue un mejor rendimiento luminoso en una direccin dada revistiendo una parte de la superficie interna de la lmpara con una pelcula de plata brillante que acta como reflector.

Lmpara de Mercurio: La luz se produce por la accin de la corriente a travs del vapor de mercurio formado arco. Su rendimiento luminoso dobla al de las lmparas de filamento. El algunos tipos de mayor luminosidad el encendido es lento, para evitar este inconveniente se aade al filamento que acta en las fases de retardo de encendido.

Lmpara fluorescente: Tres veces ms eficiente que las de filamento consistente en un tubo con vapor de mercurio a baja presin a travs del que fluye la corriente, originando radiaciones no visibles que activan el recubrimiento fosforescente del interior del tubo convirtiendo la energa en luz visible. Las radiaciones perjudiciales para la vista son filtradas por la composicin de la pared del tubo. Tambin se construyen lmparas de encendido rpido mediante la elevacin sbita de la temperatura del interior.

Principalmente existen dos unidades de iluminacin las cuales son las siguientes:

Lumen. Unidad de flujo luminoso: corresponde a la cantidad de flujo luminoso emitido por un punto luminoso cuya intensidad es de una buja decimal en todas direcciones, sobre un metro cuadrado de una esfera de un metro de dimetro.

Lux. Unidad de iluminacin o efecto de la luz. Es la iluminacin de una superficie que recibe un flujo uniforme de un lumen por metro cuadrado.

En la tabla aparece la norma DIN 5035 de iluminacin de interior con luz artificial. En ella figura seis clases de actividades y una gama de intensidades para cada una, a fin de elegir segn el grado de reflexin de la estancia a iluminar:

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Clase de actividad

Intensidad de iluminacin recomendada E

a) Recinto destinado slo a estancia orientacin 60 Lux

b) Trabajos en los que el ojo debe percibir grandes detalles con elevados contrastes

120 250 Lux

c) Actividades que hacen necesario el reconocer detalles con reducidos contrastes

500 700 Lux

d) Trabajos de precisin que requieren un reconocimiento de detalles muy precisos con unos contrastes muy reducidos

1000 5100 Lux

e) Trabajos de precisin que requieren un reconocimiento de detalles muy precisos con unos7 contrastes muy reducidos

2000 3000 Lux

f) Casos especiales en los que el trabajo por realizar impone altas exigencias, poco corrientes a la intensidad de iluminacin: por ejemplo, iluminacin de un campo de operaciones clnicas.

5000 Lux o ms

Se debe considerar que todas las superficies (techo, suelo, paredes) reflejan la luz que incide en ellas. Las superficies claras y brillantes poseen mayor poder de reflector, las mates y oscuras reflejan menos. Esto hay que tenerlo en cuenta, no slo al elegir la intensidad de iluminacin sino al estudiar la distribucin de las lmparas y los planos de trabajo. La citada norma DIN corresponde a una grado medio de reflexin del 30%. Adems es necesario tener en cuenta el color.

Bsicamente existen 3 distribuciones de la luz, las cuales son:

La iluminacin general es la que trata de distribuir la iluminacin en todo el local, sin que influya la orientacin y posicin de los puestos de trabajo. La ventaja es que los resultados no se alteran, aunque se cambien de lugar los puestos, el inconveniente es que la iluminacin debe convenir a todos los puestos.

La iluminacin semilocalizada, permite un nivel en las zonas de utilizacin comn y adems sirve cada puesto.

La iluminacin localizada presenta niveles bajos de iluminacin general lo que constituye un inconveniente, dado de que en las zonas de trabajo se requiere iluminacin comn por zonas o grupos de puestos.

VENTILACIN

"Para un nmero constante de trabajadores, la intensidad de la ventilacin debe ser inversamente proporcional al tamao del local"

No debe confundirse ventilacin con circulacin del aire, la primera sustituye el aire vaciado por aire fresco, mientras que la segunda mueve el aire, pero sin renovarlo. La ventilacin de los locales por objeto:

Dispersar el calor producido por las mquinas y los trabajadores (el rendimiento mecnico del trabajadores suele representar el 20% de la energa empleada, mientras que el 80% restante se transforma en calor), por consiguiente, habra que intensificar la ventilacin en los locales en que exista una concentracin de mquinas y trabajadores.

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Disminuir la contaminacin atmosfrica, resulta fcil calcula la intensidad de la ventilacin necesaria en funcin de la cantidad de sustancias que se dispersan en el aire y de los lmites de concentracin que se debe respetar.

Mantener la sensacin de la frescura del aire.

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Bibliografa

ELWOOD, S. Buffa, "Administracin y direccin tcnica de la Produccin", Cuarta Edicin, Editorial: Limusa, Mxico, D.F., 1982, P.p. 672

GONZLEZ, Ruiz Lucinda, ESPRIU, Torres Jos, "Instructivo Terico-Prctico de Anlisis Sistemtico de la Produccin I" Mxico D.F., enero 2001, P.p. 60

KRICK, Edward V., "Ingeniera de Mtodos", Esditorial: LIMUSA, Mxico D.F., 1961, P.p. 550

NIEBEL, Benjamin, FREIVALDS Andris, "Ingeniera Industrial: Mtodos, Estndares y Diseo del Trabajo" Dcima edicin, Editorial: Alfaomega, Mxico, D.F., 2001, P.p. 728

Oficina Internacional del Trabajo, "Introduccin al Estudio del Trabajo", Cuarta edicin, Editorial: Noriega-Limusa, Mxico D.F., 1998. P.p. 522.

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Apndice

A

Acto Humano: Son aquellos que proceden de la voluntad deliberada del hombre, es decir, los que realizan con conocimientos y libre voluntad.

Adaptacin del Trabajo: Expansin horizontal o diversificacin del trabajo, para evitar las tareas repetitivas.

Agarrar: Movimiento general de la mano al cerrar los dedos alrededor de una pieza

Agarre de Potencia: Agarre cilndrico ptimo para la fuerza que usa todos los dedos y en el que el pulgar apenas se traslapa con el ndice.

Ampliacin del trabajo: expansin horizontal o diversificacin del Trabajo, para evitar las tareas repetitivas.

Cronociclogrfico: Registro fotogrfico del movimiento del cuerpo que se puede usar para determinar la velocidad y la direccin de los patrones de movimiento.

Cronmetro Decimal de Horas: Cronmetro usado para la medicin del trabajo, cuya cartula est graduada en diezmilsimos (0.0001) de hora

Cronmetro decimal de minutos: Cronmetro usado para la medicin del trabajo, cuya cartula est graduada en centsimos (0.01) de minuto.

Cursograma: Diagrama en el que la sucesin de hecho se representa mediante smbolo especiales que ayudan a hacerse una imagen mental de un proceso con objeto de examinarlo y perfeccionarlo.

D

dB: Medida del nivel de presin del sonido; su uso comn es la evaluacin de la exposicin de los trabajadores al ruido.

Decibel: Unidad de intensidad de sonido.

Demora: cualquier interrupcin de la rutina de trabajo que no ocurre en el ciclo de trabajo tpico.

Demora evitable: Interrupcin del trabajo productivo debido por completo al operario y que no ocurre en el ciclo de trabajo normal.

Demora Inevitable: Interrupcin de la continuidad de una operacin que sales del control del operario.

Desempeo: Razn de la produccin real del operario entre la produccin estndar.

Diagrama analtico: Diagrama que muestra la trayectoria de un producto o procedimiento sealando todos los hecho sujeto a examen mediante el smbolo que corresponda

Diagrama analtico del Equipo o Maquinaria: Diagrama que registra cmo se emplean las mquinas, herramientas, etc.

Diagrama analtico del material: diagrama que registra cmo se manipula o trata el material

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Diagrama analtico del operario: diagrama que registra lo que hace la persona que trabaja

Diagrama Sinptico: Diagrama que presenta un cuadro general de cmo se suceden tan slo las principales operaciones e inspecciones.

Diagrama Bimanual: Cursograma en que se consigna la actividad de la manos (o extremidades) del operario indicando la relacin entre ellas.

Diagrama de Hilos: Plano o modelo a escala en que se sigue y se mide con un hilo el trayecto de los trabajadores, de los materiales o del equipo durante una sucesin dada de hechos.

Diagrama de Recorrido: Diagrama o modelo, ms o menos a escala, que muestra el lugar donde se efectan actividades determinadas y el trayecto seguido por los trabajadores, los materiales o el equipo a fin de ejecutarlas. Se llama a veces

Dignidad del Trabajo Humano: La utilidad o valor del producto del trabajo humano no debe ser medio slo por su realidad objetiva, es decir, por lo mucho o poco que en s mismo valga: ha de considerarse tambin que, detrs de aquel producto, est una persona humana con toda su dignidad que lo ha realizado.

E

Economa de movimientos: conjunto de principios, que, al ser aplicados a los mtodo de trabajo, facilitan su ejecucin.

Estndar: Tipo, patrn uniforme o muy generalizado de una cosa: ~ de vida, ~ de fabricacin. PL.: estndares.

Estudio del Trabajo: Genricamente, conjunto de tcnicas, y en particular el estudio de mtodos y medicin del trabajo, que se utilizan para examinar el trabajo humano en todos sus contextos y que llevan sistemticamente a investigar todos los factores que influyen en la eficiencia y economa de la situacin estudiada, con el fin de efectuar mejoras.

Estudio de Mtodos: Registro y examen crtico sistemtico de los modos existente y proyectados de llevar a cabo un trabajo, como medio de idear y aplicar mtodos ms sencillo y eficaces y de reducir los costos.

Estudio de Micromovimientos: Examen crtico de un simograma, previo estudio, imagen por imagen, de la pelcula de una operacin.

Estudio de tiempos: Tcnica de medicin del trabajo empleada para registrar los tiempos y ritmos de trabajo correspondientes a los elementos de una tares definida, efectuar en condiciones determinadas, y para analizar los datos a fin de averiguar el tiempo requerido para efectuar la tarea segn una norma de ejecucin preestablecida.

F

Factor de Trabajo: ndice del tiempo requerido al tiempo bsico, segn lo establecido por el sistema trabajo-factor de tiempos de movimientos bsicos sintticos.

Factor Humano: Axiomas y postulados referentes a las restricciones fsicas, mentales y emocionales que afectan el desempeo de los operarios.

Fatiga: Disminucin en la capacidad de trabajo

Fisiologa del Trabajo: Especificacin de los factores fisiolgicos y psicolgicos caractersticos de un entorno de trabajo.

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Flexin del cuerpo: Movimiento de coyuntura en el que el ngulo se cierra.

Flujo Luminoso. Luz total producida por una fuente, o cantidad de incidencia de luz sobre una superficie expresada en lmenes.

Frecuencia Absoluta: Es el nmero total de elementos dentro de un intervalo de clase, se denota por f(xi)

Frecuencia Relativa: Es la frecuencia absoluta de ese intervalo de clase entre el nmero total de elementos en el experimento se denota por f gorrito(xi)

Frecuencia Acumulada: Es la frecuencia absoluta de ese intervalo de clase ms la frecuencia acumulada hasta el intervalo de clase anterior, y se denota por f tilde (xi)

H

Hora-Hombre: Trabajo de un hombre en una hora

Hora-Mquina: Funcionamiento de una mquina o parte de instalacin durante una hora.

Ingeniera Industrial: La A.I.I.E.E. la define como el diseo, mejora e instalacin de sistemas integrados por hombres, materiales y equipo y que toma conocimientos especializados y habilidades de las ciencias fsicas, matemticas y sociales junto con los principios y mtodos del anlisis y diseo de la Ingeniera, para especificar, predecir y evaluar los resultados de esos sistemas

M

Medicin del Trabajo: aplicacin de tcnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida efectundola segn una norma de ejecucin preestablecida.

Medidas de tendencia central: Una medida de tendencia central indica los valores promedio de un experimento. Existen diferentes mediadas de tende