Revista CEDDET - 2008 - 2º Semestre - Gestion Publica - n3

20082º Semestre

Revista de la Red de Expertos Iberoamericanos en

Firmas invitadas:Carlos E. DelpiazzoJoaquín Oset Fernández y Jesús López

Nuestras Experiencias:Argentina

Nuestras Administraciones:Brasil y Uruguay

ActividadesEventos y Convocatorias N ú m e r o 3

Gestión PúblicaGestión Pública

Con la colaboración de:

SumarioEDITORIAL 3

FIRMAS INVITADASImperiosa revalorización de la ética pública. Programa de Formación en Civismo Digital.Carlos E. Delpiazzo 4

Feelings Management: Cómo aportar valor a la organización de la gestión de los sentimientos colectivosJoaquín Oset Fernández yJesús López 12

NUESTRAS EXPERIENCIASArgentinaEl equilibrio entre Centralización y Descentralización en la administración pública ¿Será posible?Andrea Silvina Morales 15

ArgentinaEl perfil del encuestador en el Instituto Nacional de Estadística y Censos: Entre la reversibilidad del pensamiento y la inteligencia emocional. La búsqueda del equilibrioPaula Varela 20

NUESTRAS ADMINISTRACIONESBrasilLa Escuela Nacional de Administración Pública y los retos para el desarrollo de capacidades de los funcionarios brasileños 25

UruguayAGESIC (Agencia para el Desarrollo del Gobierno de Gestión Electrónica y la Sociedad de la Información y del Conocimiento)Virginia Pardo, Federico Monteverde y Mauro Ríos 33

ACTIVIDADES DE LA REIEN GESTIÓN PÚBLICA 39

EVENTOS Y CONVOCATORIAS 46

Comité de Redacción

FEDERICO MONTEVERDE

Redactor Jefe de la REI en GestiónPública. Asesor de Tecnología. Uruguay.

FERNANDO POZUELO

Coordinador Institucional de la REI enGestión Pública. Director del Centro deCooperación Institucional del INAP.España.

CARLOS E. PÉREZ

Coordinador Latinoamericano del Áreade Recursos Humanos. Consultor deProyectos RRHH y TI. Perú.

GUSTAVO DANIEL DI PAOLO

Coordinador Latinoamericano del Áreade administración Pública. Asesor delMinisterio de Jefatura de Gabinete yGobierno de la Provincia de BuenosAires. Argentina.

Fundación CEDDET

YOLANDA DEMETRIO

Coordinadora Área Gestión Pública

CRISTINA BALARI

Responsable del Programa “Red deExpertos”

[email protected]

Acceso a la REIwww.ceddet.org

Revista de la Red de Expertos Iberoamericanos en Gestión PúblicaNúmero 3. 2º Semestre de 2008

© Los contenidos de esta Revista se acogen alamparo del Derecho de la Propiedad Intelec-tual. Quedan reservados todos los derechosinherentes a que ampara la Ley, así como losde traducción, reimpresión, e internet (pági-na web). Se permite la reproducción, citandola fuente.La REI en Gestión Pública y las entidadespatrocinadoras no se hacen responsables dela opinión vertida por los autores en los dis-tintos artículos.

2

Editorial

E l tercer número de la Revis-ta Digital de la Red deExpertos Iberoamericanos

en Gestión Pública se edita enuna coyuntura muy especial,donde “crisis global” y “rece-sión” dominan los titulares delas noticias. Una crisis que tienesu epicentro en el mundo desa-rrollado pero con consecuenciasnotoriamente globales. AméricaLatina no escapa a sus efectos,fundamentalmente por lareducción de la demanda debidoa la contracción financiera.

En este contexto de crisis, lospaíses centrales y los organismosmultilaterales parecen redescu-brir en el Estado un instrumentopara reactivar la economía. Casia diario se anuncian e instru-mentan nacionalizaciones, pla-nes de inversiones y obras públi-cas con fondos estatales. Elmodelo de desarrollo de JohnMaynard Keynes es despojadodel polvo y los prejuicios, y esrevalorizado al punto de ser con-siderado en forma tácita o explí-cita el camino de solución a lacrisis.

Frente a esta nueva realidadnos asaltan muchas preguntas¿cuál es el rol que le compete ala Administración Pública en unnuevo contexto de protagonismoestatal? ¿cuál es el mejor mode-lo de gestión? ¿dónde resultaconveniente poner mayor énfa-sis: en la eficacia y eficiencia dela gestión, en la calidad de losservicios, en la flexibilidad, entodas ellas?

Vale la pena recordar quedurante el auge de las políticasestatistas de la posguerra, elmodelo burocrático racional-legal constituyó una suerte de“estado-máquina” funcional a su

aplicación. Sin embargo, éste fueparcialmente desmantelado porsucesivas olas reformistas quepusieron alternativamente elacento en el mercado, en el ciu-dadano, en la descentralizaciónadministrativa, la gobernanza ylas redes de políticas.

No se trata de un alegato afavor del restablecimiento delmodelo burocrático, que sinduda mostró muchas deficien-cias y tenemos en nuestro habermuchas lecciones aprendidas alrespecto, sino que el objetivo espromover el pensamiento refle-xivo, despojado de enfoquesdogmáticos, que nos permita lle-gar a un nuevo modelo de ges-tión de la Administración Públicaque conjugue lo mejor de todoslos paradigmas experimentados.

América Latina observa conperplejidad la velocidad con quevalores perpetuos y principiosorientadores como el libre mer-cado, la autorregulación y laintegración global pierden niti-dez, se desdibujan, caducan. Sur-gen nacionalizaciones, interven-ción estatal directa, regulación yproteccionismo. De pronto laimagen comienza a tomar uncontraste inusitado, los verdade-ros vínculos fuertes que unen alas naciones se hacen más visi-bles y los vínculos débiles desa-parecen, en un fiel reflejo de loque sucede a la hora de buscarsoluciones concertadas.

Es en este escenario complejoque toma valor la idea de “lafuerza de los vínculos débiles”que postula Mark Granovetter. Esla hora del trabajo en red, quecomo la REI en Gestión Pública,permite intercambiar experien-cias, mejores prácticas y leccio-nes aprendidas, constituyéndose

en una verdadera autopista delconocimiento de las Administra-ciones Públicas iberoamericanas.

En este número de la revista,apelamos a dos aspectos queconsideramos fundamentales enel nuevo debate sobre la Admi-nistración Pública: los valoreséticos y la gestión organizacio-nal, que son presentados con bri-llantez por nuestros autores invi-tados. En el mismo sentido,integramos una valiosa entrevis-ta con el Director del INAP deMéxico, así como un recorridopor otras instituciones de nues-tra Iberoamérica, en un intentodeliberado por trasladar y com-partir experiencias.

Finalmente, damos cuenta detodas las actividades realizadasen la REI durante el segundosemestre del año 2008, cristali-zadas en los foros temáticos, losforos expertos y un curso cortode actualización. Estas activida-des se han caracterizado por lariqueza de sus contenidos y losniveles de participación.

Por último, queremos mani-festar nuestro reconocimiento yagradecimiento a los autoresinvitados, expertos, colaborado-res, moderadores y participantes,quienes constituyen la esenciamisma de la revista, sin la cualno sería posible su sustanciación.

El desafío es grande perotambién la recompensa, dispo-nemos de un instrumento quepuede contribuir en buena medi-da a que nuestras administracio-nes se adapten al nuevo contex-to internacional. Los invitamos aredoblar la apuesta y participaractivamente en la REI en GestiónPública.

FEDERICO MONTEVERDE

Con la colaboración de: 3

Carlos E. DelpiazzoDoctor en Derecho y Cien-

cias Sociales por la Uni-versidad Mayor de la

República Oriental delUruguay.

Imperiosarevalorizaciónde la éticapública

FIRMAS INVITADAS

REI en Gest ión Públ ica4

PROLOGOEn anteriores oportunidades me he referido a la importan-

cia de la Etica en la función administrativa1 y a su crecientejuridización2.

Es que asistimos en nuestros días al "rescate de lo ético" yaque, hasta hace sólo unos años, el asunto de lo ético estabarelegado a la filosofía y a la religión que, lamentablemente,dentro del escalafón de los saberes del hombre, habían caídopara muchos en desgracia, al punto que la Etica brillaba porsu ausencia -y aún sigue brillando- en muchas carreras uni-versitarias. Bienvenido sea que se hable de la Etica con tal queno se haga con ligereza o porque queda bien. Es que "los frau-des, las arbitrariedades políticas, las injusticias descaradas, lasconductas insanas y tantos otros desmanes semejantes noshan obligado a romper el silencio... Lo que importa ahora esque no sea todo un juego de palabras sino un compromiso deconversión a la conducta ética"3.


1 Carlos E. DELPIAZZO - “Etica no exercicio da funçao administrativa”, enRev. Informativo de Direito Administrativo e Responsabilidade Fiscal (Curi-tiba, 2001), Nº 5, pág. 420 y sigtes.; y "Ética en el ejercicio de la funciónadministrativa", en Rev. Iberoamericana de Derecho Público y Administrati-vo (San José de Costa Rica, 2003), Nº 3, pág. 27 y sigtes.2 Carlos E. DELPIAZZO - “Regulación jurídica de la ética pública”, en CDdel Seminario de Ética Pública y Descentralización (INAP, Guatemala,2002); y "Juridización de la ética pública. A propósito del Decreto Nº30/003 de 23 de enero de 2003", en Rev. de Derecho de la Universidad deMontevideo (Montevideo, 2004), Año III, Nº 6, pág. 7 y sigtes.3 Luis Carlos BERNAL - “El cansancio de ser honrado” (Montevideo,1999), págs. 103 y 104.

En el ámbito específico de lafunción pública, es precisoenfatizar que “la Etica públicano puede ser una Etica desituación” ya que no son lascircunstancias las que presidenla actuación del funcionariopúblico, sino la fuerza de lanoción del servicio a la colecti-vidad. Para ello, cabe acudir aalgunos principios generales deactuación ética que deben pre-sidir el accionar administrativo:procedimientos de selecciónpara el ingreso y promoción enla carrera administrativa,anclados en los principios delmérito y la capacidad; forma-ción continua de los agentespúblicos; gestión de personalpresidida por el buen tono y laeducación esmerada; actitudde servicio e interés ante locolectivo; identificación insti-tucional del agente con losfines del organismo; inclusiónde la Etica pública en los planesde formación de los funciona-rios; búsqueda de la economíay de la eficiencia; respeto de losprincipios de igualdad y no dis-criminación; observancia perti-

nente de la confidencialidad dela información; y concienciafuncionarial del papel promo-cional del Estado social ydemocrático de Derecho res-pecto del desarrollo integral delos ciudadanos y del ejerciciopor éstos de sus derechos fun-damentales4.

En rigor, no debería sernovedoso ni menos aún sor-prender que la Etica sea unimperativo del obrar de los fun-cionarios públicos ya que setrata de una lógica derivaciónde la naturaleza instrumental5o servicial6 del Estado para ellogro del bien común, de su serpara otros7, a fin de que loscomponentes del cuerpo social-todos- puedan alcanzar ple-namente los fines propios de sudignidad8.

EL DERECHO ADMINISTRA-TIVO COMO GARANTIA DELCOMPORTAMIENTO ETICO1 - Bases constitucionales

Sabido es que las Constitu-ciones consagran las bases delDerecho Administrativo9 y queesta rama del Derecho relativa

a la organización y actividad dela Administración10 procuraconstituirse en una “garantíadel comportamiento ético”11.

La Constitución uruguayaproclama la vigencia plena delEstado de Derecho y la formade gobierno democrático repu-blicana (art. 82), en la cual sereconoce que la enumeraciónde derechos, deberes y garantí-as "no excluye los otros que soninherentes a la personalidadhumana o que se derivan de laforma republicana de gobierno"(art. 72).

Si bien nuestra Constituciónno recibe a texto expreso laenunciación de un principio demoralidad administrativa12, alestilo de la Constitución brasi-leña de 198813, el mismo pue-de extraerse de los aludidospreceptos y de otras múltiplesdisposiciones que remiten a lamoralidad.

Quiere decir que "El Estadono es únicamente una realidadjurídica y formal; no se identi-fica únicamente con el Derechopositivo. No es una legalidaddesprovista de valores y fines

REI en Gest ión Públ icaFIRMAS INVITADAS: Carlos E. Delpiazzo 5


4 Jaime RODRIGUEZ ARANA MUÑOZ - “Etica, Poder y Estado” (Ediciones RAP, Buenos Aires, 2004), pág. 89 y sigtes.5 Mariano R. BRITO - "Principio de legalidad e interés público en el Derecho positivo uruguayo", en La Justicia Uruguaya,tomo XC, sección Doctrina, pág. 11 y sigtes.6 Eduardo SOTO KLOSS - "Derecho Administrativo" cit., tomo I, pág. 83 y sigtes.; y "La primacía de la persona humana,principio fundamental del Derecho público chileno", en Estudios Jurídicos en memoria de Alberto Ramón Real (F.C.U.,Montevideo, 1996), pág. 507 y sigtes.7 Mariano R. BRITO - "Planificación y libertad en el Estado social de Derecho", en Rev. Uruguaya de Estudios Administra-tivos (Montevideo, 1977), Nº 1, págs. 35, 40 y sigtes.; y "El Estado de Derecho en una perspectiva axiológica", en IusPublicum (Universidad Santo Tomás, Santiago, 2001), Nº 6, pág. 63 y sigtes.8 Carlos E. DELPIAZZO - "Dignidad humana y Derecho" (U.M., Montevideo, 2001), especialmente pág. 27 y sigtes.9 Alberto Ramón REAL - “Bases constitucionales de la Administración Pública”, en Rev. de la Facultad de Derecho y Cien-cias Sociales (Montevideo, 1959), Año X, Nº 1-2, pág. 417 y sigtes., y en “Estudios de Derecho Administrativo” (C.E.D.,Montevideo, 1968), tomo I, pág. 43 y sigtes.10 Carlos E. DELPIAZZO - “Derecho Administrativo Uruguayo” (UNAM - Porrúa, México, 2005), pág. 8 y sigtes.11 Jesús GONZALEZ PEREZ - “La ética en la Administración pública” (Civitas, Madrid, 1996), pág. 65 y sigtes.12 Ver: Manoel DE OLIVEIRA FRANCO SOBRINHO - "O principio constitucional da moralidades administrativa" (Genesis,Curitiba, 1993), pág. 27 y sigtes.13 De acuerdo al acápite del art. 37 de la Constitución de la República Federativa de Brasil, "La Administración públicadirecta, indirecta o fundacional, de cualquiera de los Poderes de la Unión, de los Estados, del Distrito Federal y de losMunicipios obedecerá a los principios de legalidad, impersonalidad, moralidad [y] publicidad".

culturales, humanos y sociales.En resumen, no es una meraestructura normativa, neutra eindiferente en su contenido ysustancia, a las realidadessociales"14.

Es más, superando el positi-vismo de otrora que "hace delDerecho una caricatura delDerecho"15, "La Constituciónde la República establece enciertas materias, deberes jurídi-cos del Estado cuyos conteni-dos son esencialmente morales,sin perjuicio de aquellos ínsitosen la función pública: los finesde justicia y el interés general,el bienestar social, etc., condi-cionantes de su legitimidad ojuridicidad"16.

Así, se dispone con caráctergeneral que el Estado velarápor la "estabilidad moral ymaterial" de la familia (art. 40);"dispondrá las medidas necesa-rias para que la infancia yjuventud sean protegidas con-tra el abandono corporal, inte-lectual o moral de sus padres otutores" (art. 41); "legislará entodas las cuestiones relaciona-das con la salud e higienepúblicas, procurando el perfec-cionamiento físico, moral ysocial de todos los habitantesdel país" (art. 44); "combatirápor medio de la ley y de lasconvenciones internacionaleslos vicios sociales" (art. 46);reconocerá a quien se hallareen una relación de trabajo o

servicio, como obrero o emple-ado, "la independencia de suconciencia moral y cívica" (art.54); y garantizará la libertad deenseñanza, posibilitando laintervención estatal "al soloobjeto de mantener la higiene,la moralidad, la seguridad y elorden públicos" (art. 68).

Obsérvese que la Constitu-ción no desconoce sino que,por el contrario, reconoce queel Derecho no regula todos losactos humanos ni todos susaspectos sino que juega en unámbito muy específico como eslo social, por lo que reenvía rei-teradamente a la Moral. Es quesi bien tanto la Moral como elDerecho se refieren al obrarhumano y tienen como objetola conducta del hombre (el cualsiempre se mueve dentro delbien y del mal), mientras laMoral tiende a que el serhumano sea mejor en cuantohombre y se perfeccione a símismo, a los demás y a lasociedad toda, el Derecho pre-tende algo más modesto: noperjudicar a otro y, principal-mente, dar a cada uno losuyo17.

En el ámbito específico de lafunción pública, la Constitu-ción uruguaya establece unconjunto de bases o principioséticos18, entre los que se des-taca el consagrado en el art.58, a cuyo tenor "los funciona-rios están al servicio de la

Nación y no de una fracciónpolítica. En los lugares y lashoras de trabajo, queda prohi-bida toda actividad ajena a lafunción, reputándose ilícita ladirigida a fines de proselitismode cualquier especie. Nopodrán constituirse agrupacio-nes con fines proselitistas utili-zándose las denominaciones dereparticiones públicas o invo-cándose el vínculo que la fun-ción determine entre sus inte-grantes". Asimismo, el art. 59de la Constitución sienta "labase fundamental de que elfuncionario existe para la fun-ción y no la función para elfuncionario".

Por lo tanto, puede consta-tarse una suerte de juridizaciónde la Etica respecto al quehacerestatal en general y de laAdministración en particular,fundamentalmente a través denormas de Derecho público queexplicitan por un lado y procu-ran controlar por otro, el actuarde sus agentes.

2 - Desarrollo normativoA partir de dichas bases

constitucionales, a nivel legis-lativo, nuestro Derecho positivoha desarrollado -con distintoalcance según se trate de titu-lares de altos cargos o no-diversas obligaciones, prohibi-ciones e incompatibilidades,acompañadas en muchos casosde represión penal específica,



14 Héctor GIORGI - "Las condicionantes jurídicas y éticas de la actividad del Estado", en Anuario de Derecho Administra-tivo (Montevideo, 1996), tomo V, pág. 45.15 Salvador GARCIA PINTOS - "Labor Parlamentaria" (Cámara de Representantes, Montevideo, 1990), pág. 12.16 Héctor GIORGI - "Las condicionantes jurídicas y éticas de la actividad del Estado" cit., pág. 47.17 Eduardo SOTO KLOSS - "Moral y Derecho: una aproximación a sus relaciones", en Ius Publicum (Universidad SantoTomás, Santiago, 2000), Nº 5, pág. 11 y sigtes.18 Carlos E. DELPIAZZO - “Profesionalización de la función pública en Uruguay”, en La profesionalización de la funciónpública en Iberoamérica (Instituto de Administración Pública de España, Madrid, 2002), pág. 241 y sigtes.

sin perjuicio de la general res-ponsabilidad disciplinaria ypatrimonial19.

Con la aprobación de laConvención Interamericanacontra la Corrupción (suscritaen Caracas, Venezuela, el 29 demarzo de 1996 y aprobada porley Nº 17.008 de 25 de setiem-bre de 1998), entre otras medi-das preventivas (art. III), se hanpropiciado las siguientes20:

a) aprobación de "normas deconducta para el correcto,honorable y adecuado cumpli-miento de las funciones públi-cas" (num. 1º);

b) creación de "mecanismospara hacer efectivo el cumpli-miento de dichas normas deconducta" (num. 2º); y

c) fortalecimiento de "ins-trucciones al personal de lasentidades públicas, que asegu-ren la adecuada comprensiónde sus responsabilidades y lasnormas éticas que rigen susactividades" (num. 3º).

En esa línea, la denominadaley anticorrupción Nº 17.060 de23 de diciembre de 1998 hapuesto el énfasis en la forma-ción de los funcionarios públi-cos21 en "aspectos referentes ala moral administrativa, incom-patibilidades, prohibiciones yconflictos de intereses en lafunción administrativa" (art.28), a la vez que ha tipificadocomo faltas y delitos compor-

tamientos reputados contrariosa la probidad, entendida como"una conducta funcionalhonesta en el desempeño de sucargo con preeminencia delinterés público sobre cualquierotro" (art. 20).

Asimismo, ha explicitado elcarácter ético y servicial de lafunción pública en sentidoamplio al establecer en el art.21 de la ley Nº 17.060 que "Losfuncionarios públicos observa-rán los principios de respeto,imparcialidad, rectitud e ido-neidad y evitarán toda conduc-ta que importe un abuso, exce-so o desviación de poder, y eluso indebido de su cargo o suintervención en asuntos quepuedan beneficiarlos económi-camente o beneficiar a perso-nas directamente relacionadascon ellos".

Como reverso de la moneda,el art. 22 de la citada ley Nº17.060 reputa "conductas con-trarias a la probidad en la fun-ción pública:

a) negar información odocumentación que haya sidosolicitada en conformidad a laley;

b) valerse del cargo parainfluir sobre una persona con elobjeto de conseguir un benefi-cio directo o indirecto para sí opara un tercero;

c) tomar en préstamo o bajocualquier otra forma dinero o

bienes de la institución, salvoque la ley expresamente loautorice;

d) intervenir en las decisio-nes en las que haya participadocomo técnico; y

e) usar en beneficio propio ode terceros información reser-vada o privilegiada de la que setenga conocimiento en ejerci-cio de su función".

A nivel administrativo, pro-curando codificar los principa-les deberes funcionales de con-tenido ético, en el año 1999, laOficina Nacional del ServicioCivil propuso un Decálogo dePrincipios de Etica en la fun-ción pública22.

Años antes, con específicareferencia a la conducta médi-ca de los dependientes delMinisterio de Salud Pública, elPoder Ejecutivo había aprobadoel Decreto Nº 258/992 de 9 dejunio de 1992, posteriormenteextendido en su aplicación porel Decreto Nº 204/001 de 23 demayo de 2001.

Pero la norma reglamentariamás importante en la materiala constituye actualmente elDecreto Nº 30/003 de 23 deenero de 200323, en virtud decuyo Título I se establece unpormenorizado conjunto denormas de conducta en la fun-ción pública explicitando prin-cipios generales de alto conte-nido ético (arts. 1 a 37),



19 Carlos E. DELPIAZZO - "Responsabilidad de los funcionarios públicos y de los concesionarios de servicios públicos",en Rev. de Direito Administrativo & Constitucional (Curitiba, 2000), Año 1, Nº 3, pág. 39 y sigtes.20 Augusto DURAN MARTINEZ - "Corrupción y derechos humanos. Aspectos de Derecho administrativo en la Conven-ción Interamericana contra la Corrupción", en Estudios sobre Derechos Humanos cit., pág. 125 y sigtes.21 Carlos E. DELPIAZZO - "Profesionalización de la función pública en Uruguay" cit., pág. 256 y sigtes.22 Ruben CORREA FREITAS - "La Etica en la Función Pública", en Rev. de Administración Pública Uruguaya (Montevideo,1999), Nº 25, pág. 5 y sigtes.23 Carlos E. DELPIAZZO - "Juridización de la ética pública. A propósito del Decreto Nº 30/003 de 23 de enero de 2003"cit., pág. 7 y sigtes.

mientras que en su Título II sedesarrollan normas para suaplicación (arts. 38 a 46).

FISCALIZACION DEL COM-PORTAMIENTO ETICO1 - Importancia del controlsocial

Bajo la denominación de"Control social", el capítulo IIIde la ya citada ley anticorrup-ción Nº 17.060 contiene tresdisposiciones jerarquizadorasdel principio de transparenciaen el obrar de los servidorespúblicos24.

En primer término, el art. 5ºordena que "Los organismospúblicos darán amplia publici-dad a sus adquisiciones de bie-nes y contrataciones de servi-cios".

A renglón seguido, estableceel art. 6º que "El Poder Ejecuti-vo, a propuesta de la Junta(Asesora en Materia EconómicoFinanciera del Estado creada enla misma ley), llevará a caboperiódicamente campañas dedifusión en materia de transpa-rencia pública y responsabili-dad de los funcionarios públi-cos, así como sobre los delitoscontra la Administración Públi-ca y los mecanismos de controlciudadano".

Finalmente, agrega el art. 7ºque "Los actos, documentos ydemás elementos relativos a la

función pública pueden serdivulgados libremente, salvoque por su naturaleza debanpermanecer reservados o secre-tos o hayan sido declaradostales por ley o resolución fun-dada. En todo caso, bajo la res-ponsabilidad a que hubierelugar por Derecho".

De acuerdo al art. 18 delDecreto Nº 30/003 se explicitael alcance del principio detransparencia, con el cual "sequiere dar un paso más respec-to a la publicidad... como que lapublicidad implica mostrarpero la transparencia implicaalgo más que mostrar, implicadejar ver; simplemente que elactuar de la Administración sedeje ver como a través de uncristal"25.

Se trata de subrayar cómo lasociedad quiere que sea laAdministración: no sólo debeservir sino que debe mostrarcómo sirve, lo cual exige quesea abierta a la información, ala participación y al controldemocrático26.

Por eso, bien se ha dicho quela transparencia "constituyeuna consecuencia de la muyelemental presunción de que elgobierno pertenece al pueblo,quien tiene derecho a saberqué hacen los servidores públi-cos, por qué y cómo lohacen"27.

Por lo que refiere a la acti-vidad empresarial del Estado,el art. 191 de la Constituciónestablece que "Los Entes Autó-nomos, los Servicios Descen-tralizados y, en general, todaslas administraciones autóno-mas con patrimonio propio,cualquiera sea su naturalezajurídica, publicarán periódica-mente estados que reflejenclaramente su vida financiera.La ley fijará la norma y núme-ro anual de los mismos y todosdeberán llevar la visación delTribunal de Cuentas".

Al decir de nuestra máscalificada doctrina, se trata deuna medida de buena adminis-tración, tendiente a mantenerinformada a la opinión públicasobre el desenvolvimiento dedichos entes, que constituyeuna forma de control popularsobre la actuación de los mis-mos28.

En esa línea, deben inscri-birse disposiciones legalesrecientes que apuntan alconocimiento real por lapoblación de la actuación delos funcionarios públicos,especialmente en lo que refie-re a la obtención y aplicaciónde los dineros del Estado.

Así, la ley Nº 17.040 de 20de noviembre de 1998 esta-bleció que "las empresaspúblicas o de propiedad esta-



24 Carlos E. DELPIAZZO - "Desafíos actuales del control" (F.C.U., Montevideo, 2001), pág. 97 y sigtes.25 Carlos E. DELPIAZZO - "La regulación legal del control social y transparencia", en Rev. de Antiguos Alumnos del IEEM(Montevideo, 2002), Año 5, Nº 1, pág. 29 y sigtes.26 Carlos E. DELPIAZZO - “Control social de la Administración y transparencia”, en Rev. Ius Publicum (Santiago de Chi-le, 2003), Nº 11, pág. 43 y sigtes.27 Richard S WERKSMAN y Carlos MAMFRONI - "La transparencia y la Convención Interamericana contra la Corrupción",en Rev. de Derecho Administrativo (Buenos Aires, 1996), Año 8, Nº 21-23, pág. 346.28 Ver: Enrique SAYAGUES LASO - "Tratado de Derecho Administrativo" (Montevideo, 1959), tomo II, pág. 194; HoracioCASSINELLI MUÑOZ - "Derecho Público" (F.C.U., Montevideo, 1999), págs. 270 y 271; y Julio A. PRAT - "Los EntesAutónomos" (A.M.F., Montevideo, 1971), pág. 112.

tal, con actividad comercial eindustrial, publicarán subalance general, expresado enlos estados de situación patri-monial y de resultados, con-feccionados conforme a lo dis-puesto por los arts. 88 a 92 dela ley Nº 16.060 de 4 desetiembre de 1989, antes deun año de vencido el ejerciciocontable, previo dictamen deauditoría del Tribunal deCuentas que se expresará yresponsabilizará respecto de larazonabilidad y consistenciade los mismos. La publicación,que se realizará en al menosdos periódicos de circulaciónnacional, estará a disposiciónde los medios de comunica-ción que la soliciten" (art. 1º).

Respecto a esta ley, intere-sa destacar la amplitud de sualcance subjetivo y la preocu-pación de que la información apublicar sea fácilmente com-prensible para los ciudadanos.

En efecto, la misma com-prende a todas "las empresaspúblicas", es decir, tanto a lasestatales como a las no esta-tales. Pero además se extiendea las empresas "de propiedadestatal", con lo cual incluye atodas las formas organizativas-aún de Derecho privado- quelas Administraciones públicaspuedan adoptar para su actua-ción29.

Además, la ley no sólo deta-lla los aspectos que debe incluirla publicación (art. 2º) sino quecomete a la reglamentaciónadoptar los medios necesarios"para que el usuario no espe-cializado pueda formarse unjuicio cabal del servicio y sutarifa" (art. 3º).

2 - Las virtudes como reme-dio contra la corrupción

Cuando reflexionamos acer-ca de la conducta funcionaldebida y de las normas que ladireccionan, "hablamos (aun-que no nos demos cuenta) dedesarrollar virtudes humanas. Asu vez, cada una de ellas tieneuna contracara. Cada virtudtiene una contracara que es undefecto, que podemos llamarcon mayor precisión, unvicio"30.

En el quehacer de la Admi-nistración, sabido es que "laidea de servicio de los interesesgenerales debe presidir laactuación de cualquiera querealiza una función pública.Autoridad o funcionario, políti-co o empleado, debe hacersiempre lo que sea mejor paralos intereses públicos"31.

En tal sentido, merece des-tacarse el acápite del art. 2º delreglamento de procedimientoadministrativo aprobado por elDecreto Nº 500/991 de 27 de

setiembre de 1991, a cuyotenor "La Administración públi-ca debe servir con objetividadlos intereses generales consometimiento pleno al Dere-cho". Precisamente, la corrup-ción traduce la primacía de losdefectos, caracterizándosecomo "la irrupción del interésprivado, actuando por fuera delas normas, en el recinto de lopúblico"32, como la conductade quienes, "en lugar de serviral interés general, se sirven desu ejercicio para su prove-cho"33. Nuestra ley Nº 17.060la define como "el uso indebidodel poder público o de la fun-ción pública para obtener unprovecho económico para sí opara otro, se haya consumado ono un daño al Estado" (art. 3º).

"Pero -según se ha dicho34-la Etica en la Administraciónpública no se agota en la fide-lidad a los intereses generales"sino que reclama el trabajobien hecho. "Exige una entregaal servicio, un afán de perfec-cionamiento en las técnicas, unesfuerzo en intentar la perfec-ción". Para ello, se requiere cul-tivar las virtudes y luchar con-tra los defectos.

Según la enseñanza aristo-télica, las virtudes son hábitosoperativos buenos, por lo quenadie nace virtuoso sino quelas virtudes se van alcanzando



29 Ver: Mariano R. BRITO y Carlos E. DELPIAZZO - "Derecho Administrativo de la Regulación Económica" (U.M., Monte-video, 1998), pág. 53 y sigtes.30 Nicolás ETCHEVERRY ESTRAZULAS - "Un torneo de nuestros tiempos. Etica profesional ¿por qué y para qué?" enRev. de la Facultad de Derecho (Montevideo, 2000), Nº 17, pág. 74 y sigtes.31 Jesús GONZALEZ PEREZ - "La ética en la Administración pública" cit., pág. 52.32 Washington ABDALA y Guillermo MACIEL - "Manual de Ciencia Política" (F.C.U., Montevideo, 1996), tomo II, pág. 219.33 José A. CAGNONI - "Justicia y sociedad: los fenómenos de la corrupción", en Rev. de Derecho Público (Montevideo,1997), Nº 11-12, pág. 15.34 Jesús GONZALEZ PEREZ - "La ética en la Administración pública" cit., págs. 57 y 58.Jesús GONZALEZ PEREZ - "Laética en la Administración pública" cit., págs. 57 y 58.



mediante esfuerzo, luchay educación. Precisamen-te, la madurez humana anivel natural es conse-cuencia del desarrolloarmónico de las virtudeshumanas35 y, en el ámbitode la función pública, sonnecesarias la generosidad,la fortaleza, el optimismo,la perseverancia, el orden,el respeto, la sinceridad, lalealtad, la laboriosidad, lapaciencia, la justicia, laobediencia, la humildad yel patriotismo.

La conducta contraria acada una de esas virtudes es undefecto, y es necesario noacostumbrarse a esos viciossino luchar personal y colecti-vamente contra ellos; tolerar ladeshonestidad, la debilidad, elpesimismo, la falta de fijeza, eldesorden, la falsedad, la desle-altad, la pereza, la injusticia, ladesobediencia, la soberbia y laviveza criolla desemboca en lacorrupción. Corrupción signifi-ca echar a perder o pudrir; "unasociedad y un país que se acos-tumbra a estas prácticas y acti-tudes y las toma como norma-les, es una sociedad y un paísque terminan pudriéndose... Nohay duda entonces que paraevitar este tipo de acostumbra-mientos hay que desarrollarvirtudes y tener ideas y princi-pios claros en la cabeza. Elloimplica formar la conciencia

primero y no engañarla des-pués"36.

Bajo tal perspectiva, es ino-cultable la importancia peda-gógica del Decreto Nº 30/003en análisis y, consecuentemen-te, la trascendencia de sudivulgación y presunción deconocimiento (art. 7).

3 - Reglas de conducta ypoder disciplinario

Lo antedicho podría inducira pensar que la enunciación deprincipios, prohibiciones yreglas de conducta en el desen-volvimiento de la funciónpública tiene un carácter mera-mente indicativo de lo desea-ble, sin valor y fuerza jurídicos.

Sin embargo, nada más ale-jado de la verdad37. Tal como lopreceptúa el art. 38 del Decre-to Nº 30/003, con base en el

art. 21 de la ley Nº 16.070, "Elincumplimiento de los deberesexplicitados en este Decreto yla violación de las prohibicio-nes contenidas en él constitui-rán faltas disciplinarias. Comotales, serán objeto de sanciónproporcionada a su gravedad,previa sustanciación del proce-dimiento disciplinario respecti-vo, en el que se asegurará lagarantía de defensa. Ello sinperjuicio de la responsabilidadcivil y/o penal prevista por laConstitución y las leyes".

Conforme al art. 169 delDecreto Nº 500/991 de 27 desetiembre de 1991 -en líneacon la mejor doctrina nacio-nal38 y con el antecedente delart. 181 del Decreto Nº640/973 de 8 de agosto de1973- se establece que "la fal-ta susceptible de sanción disci-

35 David ISAACS - "La educación de las virtudes humanas" (Eunsa, Pamplona, 1988), pág. 40 y sigtes.36 Nicolás ETCHEVERRY ESTRAZULAS - "Un torneo de nuestros tiempos. Etica profesional ¿por qué y para qué?" cit.,pág. 78.37 Carlos E. DELPIAZZO - Carlos E. DELPIAZZO - "Juridización de la ética pública. A propósito del Decreto Nº 30/003de 23 de enero de 2003" cit., pág. 10.38 Enrique SAYAGUES LASO - "Tratado de Derecho Administrativo" cit., tomo I, pág. 326.

plinaria, es todo acto u omisióndel funcionario, intencional oculposo, que viole los deberesfuncionales".

Quiere decir que el apartar-se del desempeño funcionalpresidido por el interés público,el no observar una conductahonesta, el no actuar de buenafe y con lealtad, el ser desobe-diente, irrespetuoso o parcial,implicando el interés personalcon el público, el desenvolversesin transparencia, eficacia yeficiencia, así como la violaciónde las prohibiciones relaciona-das con implicancias, parentes-co o usos indebidos, configuranfaltas administrativas.

Consecuentemente, talesconductas obligan al jerarca alejercicio del poder disciplinario,entendido como la facultad deaplicar medidas disciplinariasmediante un procedimiento

especialmente establecido aesos efectos, con el objeto de laconservación del orden jurídicoadministrativo39.

EPILOGO De cuanto viene de decirse se

desprende claramente que elajuste a la Etica del obrar de losfuncionarios públicos no es unacuestión ajena al Derecho sinoque tiene trascendencia jurídica,aún en el terreno disciplinario.

Pero el comportamientodebido de los servidores delEstado no se agota en actuaréticamente sino que debemanifestarse en trabajar bien,cultivando las virtudes yluchando contra los defectos.

Según se ha destacado, unade las formas de corrupciónque afecta el ejercicio de lafunción pública en nuestrosdías es “la falta de conciencia

del agente estatal respecto dela significación axiológica delservicio público, un déficit deri-vado de la incomprensión pre-via y genérica del sentido deltrabajo bien hecho como filo-sofía de vida… Llegado el fun-cionario honesto al ocaso de suexistencia, en su fuero interno,la conciencia, juzgadora inso-bornable de la intimidad, nodejará de proyectar un análisisretrospectivo de su trayectoria.Y ese balance final, de cuyaevaluación ninguna criaturaescapa, le dará, ya que ha obra-do con justicia, la templanza deespíritu necesaria para culmi-nar con serenidad su tránsitopor la vida temporal, porque lohabrá coronado con fe y con-vicción; ahí donde el crepúscu-lo se confunde con el amane-cer”40.

Adhiriendo a dichas expre-siones del gran administrativis-ta y querido amigo reciente-mente fallecido -queseguramente sorteó con éxitotal postrer examen- formulovotos por un amanecer denuestros países latinoamerica-nos a vivir las virtudes, cadauno en donde le toca estar, conla convicción firme de que sitodos hiciéramos lo debido díatras día, el mundo sería dife-rente.



35 Augusto DURAN MARTINEZ - "El régimen disciplinario en la Administración Central" (ONSC, Montevideo, 1975), pág.6.; y "Principios del procedimiento disciplinario", en A.A.V.V. - "Procedimiento Administrativo" (UCUDAL, Montevideo,1991), pág. 81 y sigtes.40 Julio Rodolfo COMADIRA - “Prólogo” a la obra de Jaime RODRIGUEZ ARANA MUÑOZ - “Etica, Poder y Estado”(Ediciones RAP, Buenos Aires, 2004), págs. 19 y 20.

Joaquín Oset Fernández

Director SUNION Consultoría. Grupo Gesfor.

Jesús LópezConsultor Senior SUNION

Consultoría.Grupo Gesfor

Feelings Management:Cómo aportar valor a laorganización de lagestión de lossentimientos colectivos

Percepciones, Sentimientos,Emociones, Actitudes/Reacciones yDesempeño

FIRMAS INVITADAS


Quienes trabajamos en el marco de la Gestión y el Desarro-llo de Personas nos hemos visto muy a menudo analizando elciclo anterior (Percepciones-Sentimientos-Emociones-Actitu-des/Reacciones-Desempeño) y tratando de encontrar solucio-nes para conseguir el máximo y óptimo desempeño individualde nuestros colaboradores, actuando sobre la emocionalidadparticular de cada uno de ellos.

Quizás por la dificultad que entraña, o porque siempre esmás fácil enfrentarse a problemas individuales que colectivos,no suele ser tan habitual que nos planteemos preguntas deltipo ¿cómo podemos actuar de forma global ante departa-mentos poco productivos? o ¿cómo podemos implicar equiposescépticos ante un cambio estratégico en la organización? Yes más… cuando lo hacemos tratamos de resolverlas parcial-mente actuando sobre las emociones de los individuos quecomponen dichos grupos y no sobre el grupo completo.

Actualmente, y gracias a “Feelings Management”, uno delos Modelos de Gestión creados por Javier Fernandez Aguadoen el marco de su Modelo Antropomórfico (que incide encómo las Organizaciones Sienten, de la misma forma quePiensan y Quieren) podemos plantearnos que éstas, lo mismoque las personas, tienen sentimientos y emociones que les sonpropias, que siguen sus propios procesos y que en definitivason organismos vivos y dinámicos. Por esta serie de motivos laGestión de los Sentimientos Colectivos en el seno de las orga-nizaciones es un factor determinante en la productividad delas mimas.


El Modelo “Feelings Manage-ment” entiende que las organi-zaciones llegan a ser organis-mos vivos que sufren, seemocionan, se enfadan o seentusiasman y esto tiene unefecto directo en el desempeñoy productividad de sus equipos ypor tanto en la consecución delos objetivos planteados. Trans-formar, por tanto, los sentimien-tos colectivos negativos y reac-tivos en sentimientos positivos yproactivos es el objetivo delModelo “Feelings Management”que se presenta como un mode-lo orientado a recuperar la ilu-sión en las Organizaciones,diagnosticando y movilizandolos estados de ánimo de losequipos que las conforman.

Los sentimientos y las emo-ciones potencian o frenan laconsecución de los objetivosque se plantean las organizacio-nes, esto es debido al triangulosentimientos - emoción -acción, ya que los sentimientosdeterminan los estados emocio-nales colectivos y las emocionesimpulsan las acciones.

Consideremos, por ejemplo,el sentimiento de “desilusión”. Eshabitual, que en los equipos segeneren ilusiones de cara alcumplimiento de un objetivo,una meta o un determinadoresultado. En el caso de que eseobjetivo no se cumpla conformea los resultados planificados oconforme a los resultados espe-rados, dentro del equipo segeneran todo un torrente deemociones, entre las que desta-can, la desilusión, la frustración,etc… Estos sentimientos surgendebido a la disociación que seproduce a que la realidad alcan-zada y las ilusiones generadas,

se trata de sentimientos negati-vos que deben ser reencauzados.Hasta aquí una situación yaconocida en nuestras organiza-ciones, el problema aparececuando la desilusión se estancay permanece instalada en elequipo, cuando contamos conun equipo cuya frustración espermanente.

Cuando los sentimientosnegativos se estancan y no sepone remedio, se entra en uncírculo vicioso en el que la rea-lidad siempre se verá distorsio-nada por el sentimiento que seencuentra instalado en la orga-nización y está de sobra demos-trado y es sobradamente cono-cido que los efectos de estarealidad alterada, influyen nota-blemente en los resultados y eldesempeño de los equipos, losdepartamentos y por ende de lasorganizaciones.

Debemos por tanto, trabajaren la identificación de los senti-mientos negativos que se esta-blecen permanentemente en lasorganizaciones, equipos odepartamentos, ese tipo de sen-timientos que se estancan y noevolucionan, sentimientos quegeneran actitudes irracionales,pasivas y desmotivantes, con-formando un entramado deactitudes que pueden traspasarlos límites propios del equipo yllegar a contaminar a otrosequipos y departamentos de laorganización e incluso superarel ámbito organizacional y tenercierto reflejo en las relaciones yprocesos de interacción con losclientes.

Podrá incluso, cuando se tra-te de un equipo que tenga con-tacto directo con el clienteexterno, como puede ser un

departamento comercial o deatención al cliente, influir en lapercepción de la calidad de ser-vicio del cliente externo y en losresultados de la organización.

La gestión del estado emo-cional colectivo la realizaremosmodificando la percepción quese tiene de los sucesos que tie-nen lugar en la Organización yque causan determinados esta-dos emocionales. La gestión delestado emocional colectivo per-mitirá modificar los comporta-mientos y las acciones que rea-licen los individuos miembros deuna organización. No podemosa su vez olvidar que, en los gru-pos, la interacción de emocio-nalidades individuales conformauna emocionalidad colectivapropia e independiente de la delos individuos que conformanese colectivo. Además la emo-cionalidad colectiva retornasobre los individuos y general-mente acaba imponiéndose.

La pregunta que nos surge acontinuación se centra en averi-guar… ¿Dónde se encuentra elorigen de cómo se percibe el“mundo exterior” en las Organi-zaciones? y en ¿cómo las accio-nes corporativas inciden en laforma de satisfacer las necesi-dades de cada uno de los indivi-duos?

Si conocemos la forma en laque se satisfacen las necesida-des y en qué medida se satisfa-cen de forma colectiva y man-comunada, podremos deter-minar el Estado Emocional quecondiciona el funcionamientode la Organización, e inferir quécomportamientos fomenta. Eslo que hemos llamado “Procesode Creación del Estado Emocio-nal de los Colaboradores”.

REI en Gest ión Públ icaFIRMAS INVITADAS: Joaquín Oset Fernández yJesús López 13


De aquí la importancia deanalizar y trabajar los senti-mientos en los equipos detrabajo. Si ponemos mediospara analizar la situación,una vez identificados lossentimientos del grupopodremos pasar a analizarlos factores, causas, etc…que generan esos senti-mientos.

Este análisis no sólo pasapor llegar a conocer las causasde los estados emocionalesnegativos que se mantienen enel tiempo sino que, partiendode esta base, podremos identi-ficar qué “palancas” actúancomo promotoras de senti-mientos positivos o como inhi-bidoras de sentimientos nega-tivos en el grupo. Tendremosque identificar qué palancasactivar o potenciar para gestio-nar y modificar estos estadosemocionales de modo que pro-muevan sentimientos quegeneren actitudes positivas yproactivas en los equipos.

Regresemos a la idea delequipo “desilusionado” queplanteamos anteriormente, eseequipo que había generadogran ilusión en el cumplimien-to de objetivos y que no los lle-ga a alcanzar, ese equipo quemantiene un año después esafrustración por los objetivos nocumplidos y que ha reducido suproductividad en un 20% desdeaquel incidente. En este casonecesitaremos indagar en elpor qué de la frustración, y enel por qué de su permanenciaen el tiempo, necesitaremosconocer también qué aspectosfavorecen la ilusión y motiva-ción en este equipo de trabajo.

Una vez identificadas las“palancas” que pueden conse-guir un cambio de actitud en elequipo deberemos activarlas yanalizar los resultados alcanza-dos.

Esas acciones corporativastambién son el origen de lamotivación de los colaborado-res, ya que determinan cómo sesatisfacen las motivaciones delos empleados de la Organiza-ción. Por lo tanto, operandosobre ellas podremos cambiarla satisfacción y el Estado Emo-cional global.

Al abordar de la forma aquíplanteada la Gestión de losSentimientos Colectivos sepodrá obtener el siguiente valorañadido en la Organización:

• Conocer el estado emocio-nal global de la Organización.

• Identificar los elementospara sostener o modificar elestado emocional.

• Determinar cuáles son lasrazones primarias para que laexistencia de un estado emo-cional determinado no permitamejorar el desempeño.

• Conocer cuáles son lospuntos exactos (palancas)sobre los que hay que incidirpara eliminar la percepciónerrónea de los empleados res-pecto a la Organización.

• Definir qué proyectos setienen que priorizar en materiade Recursos Humanos, Proce-sos, Comunicación, Organiza-ción y Estructura, Estrategia yTáctica y Cultura y Valores.

• Identificar cuál es la per-cepción de los individuos acer-ca de temas concretos queinciden sobre la motivaciónglobal.

• Percibir sobre qué puntosconcretos se tiene que incidirpara retener el compromiso y eltalento de una Organización enconcreto.

Bibliografía:Dirigir personas en la

empresa: enfoque conceptual yaplicaciones practicas. Fernán-dez Aguado, Javier. EdicionesPirámide, S.A.

Patologías en las organiza-ciones. Fernández Aguado,Javier. Ediciones Pirámide, S.A.



Visión, misión,cultura y valores

Estrategia y táctica

Procesos

Organización yestructura

Formación ydesarrollo

Comunicacióninterna

Configuración delas palancas

Las necesidadesgeneran motivaciones

Forma de satisfacer lasmotivaciones y gradode satisfacción actual

Causas del estadoemocional en la

Organización

ESTADO EMOCIONALGENERAL DE LOS

COLABORADORES:FEELING

Proceso de creacióndel estado emocional

RESUMENLa centralización / descentralización en la administración

pública constituye un aspecto importante a considerar, y nosólo es una cuestión administrativa sino también política. Sibien podríamos analizar ambos modelos -Centralización y des-centralización- en forma contrapuesta, según sus característi-cas, particularidades, diferencias, ventajas y desventajas decada uno; el enfoque de este trabajo es analizar que es posible-y necesaria- la convivencia de ambos modelos, buscando unequilibrio entre Centralización y Descentralización.

Así, con este sencillo trabajo se busca compartir la experien-cia particular de la Provincia de Catamarca, en la implementa-ción de la Reforma de de la Administración Financiera y el desa-rrollo de un modelo basado entre otros aspectos en el equilibrioentre centralización y descentralización.

A partir del año 1998 la Provincia de Catamarca impulsó unimportante proceso de reforma en lo que respecta a su Admi-nistración Financiera. Ha transcurrido ya una década desde elinicio del Programa de Reforma de la Administración Financie-ra de la Provincia de Catamarca. El mismo generó un impactofavorable en todos los sistemas componentes de dicha Adminis-tración y sus efectos de modernización e incremento de la efi-ciencia se hicieron sentir en ámbitos cuya competencia excedelo estrictamente financiero, principalmente en el nivel de deci-sión política, al disponerse de información oportuna y confiablepara sustentar sus decisiones y una administración más efecti-va para concretar las mismas.

El equilibrio entreCentralización yDescentralización en laadministración pública¿Será posible?

15


Andrea Silvina Morales

Contador Auditor ContaduríaGeneral de la Provincia de Catamarca. Catamarca, Argentina

Nuestras ExperienciasA R G E N T I N A

REI en Gest ión Públ ica


ARGENTINA. Andrea S i lv ina Mora les16

En tal sentido, la reforma dela administración Financiera enla provincia de Catamarca sebasó entre otros criterios meto-dológicos básicos, en la Centra-lización Normativa y la Descen-tralización operativa.

Considerándose que los con-ceptos de centralización y des-centralización no son contra-puestos, sino más biencomplementarios. Así, en un sis-tema adecuadamente estructu-rado es necesario lograr un ade-cuado equilibrio entre lasfunciones que deben estar cen-tralizadas y las que deben estardescentralizadas.

Finalmente cabe señalar que,si bien hacia finales de la déca-da de 1970 la descentralizaciónobtuvo un amplio apoyo alrede-dor del mundo como la soluciónpropuesta ante los problemascrónicos de eficiencia y equidaden el sector público también seevidencian algunos efectosadversos.

Por ello, estas sencillas refle-xiones a fin de considerar Cen-tralización y descentralizacióncomplementariamente, a fin delograr una mejor gestión pública.

PALABRAS CLAVES:Centralización - Descentrali-

zación - Reforma.

INTRODUCCION Hacia finales de la década de

1970 la descentralización obtu-vo un amplio apoyo alrededor

del mundo como la soluciónpropuesta ante los problemascrónicos de eficiencia y equidaden el sector público1.

No obstante ello, se eviden-cian algunos efectos adversos.En tal sentido, se argumentaque la descentralización no sólono dio respuestas a los proble-mas de eficiencia y equidad enel sector público sino que susresultados son objeto de contro-versias en torno a la persistenciade desigualdades entre lasregiones, la ausencia de mejorade la gestión de los fondospúblicos y la baja participaciónde la sociedad civil.

En efecto, muchas veces ladescentralización en el sectorpúblico es concebida como unsigno de decreciente compromi-so porque implica una pérdidade control sobre los gobiernossubnacionales o sobre las subu-nidades administrativas, ya queuna vez garantizada la autono-mía administrativa y financiera,el gobierno central tendríamenor influencia sobre ellos ymenores posibilidades de con-trolar sus desempeños. Así, seevidencian entre otros, los pro-blemas de coordinación defici-taria, confusión administrativa,uso irracional de recursos, polí-ticas contradictorias o redun-dantes, etc. Por su parte, enalgunos casos la proliferación deorganismos gubernamentales haconducido a la ausencia decomplementariedad y, poste-

riormente, al debilitamiento delas capacidades administrativasde los organismos locales.

Es por ello que resulta defundamental importancia enreflexionar si es posible un equi-librio entre ambos modelos -Centralización y Descentraliza-ción-. Y en ese marco, surge elObjetivo del presente trabajo,que es compartir la experienciaparticular de la Provincia deCatamarca (Argentina), en laimplementación de la Reformade la Administración Financieray el desarrollo de un modelobasado, entre otros aspectos, enel equilibrio entre centralizacióny descentralización.

LA REFORMA DE LA ADMINISTRACIÓNFINANCIERA EN LA PROVINCIA DE CATAMARCA,ARGENTINA.

2.1. Algunas consideracionesprevias.

La Provincia de Catamarcaintegra el Noroeste Argentino.Tiene una superficie de 102.602.km2 que representa el 3% delterritorio nacional y su pobla-ción asciende a 334.568 habi-tantes2.

A partir del año 1998 la Pro-vincia de Catamarca impulsó unimportante proceso de reformaen lo que respecta a su Adminis-tración Financiera. Al respecto,cabe señalar, que dicho procesode reforma se instrumentó en el

1 ORLANSKY, D. (1998), Políticas de descentralización y desintervención Estatal, Instituto de Investigaciones Gino Germa-ni de la Facultad de Ciencias Sociales, Universidad de Buenos Aires. Buenos Aires. Argentina.2 Fuente INDEC - Instituto Nacional de Estadísticas y Censos- Censo 2001.

marco del Programa de Reformade la Administración FinancieraGubernamental Nacional.

La situación inicial presenta-ba, entre otras, las siguientescaracterísticas:

• Ausencia de integración enel funcionamiento de las áreasde Presupuesto, Contaduría,Tesorería. Sistemas de registrospresupuestarios, contables y deTesorería que operaban en for-ma separada.

• Criterios divergentes deregistros en cada Organismo.

• Registros contables ma-nuales que devenían en regis-tros extemporáneos.

• Demoras administrativasburocráticas.

• Falta de información sobreDeuda Pública y Fondos delTesoro.

• Falta de oportunidad ycertidumbre en la generación deinformación útil para la toma dedecisiones y el control.

2.2. Modelo ConceptualEl Modelo Conceptual de la

Reforma estuvo basado en tresejes fundamentales:

• Interrelación de los sistemas • Centralización Normativa• Descentralización Operati-

vaPor su parte, se consideraron

las siguientes premisas: • Los conceptos de centrali-

zación y descentralización no

son contrapuestos, sino másbien complementarios.

• En un sistema adecuada-mente estructurado es necesariolograr un adecuado equilibrioentre las funciones que estaráncentralizadas y las que estarándescentralizadas3.

2.2.1. La centralización nor-mativa

La centralización normativasignificó dar orientación e inte-grar el funcionamiento de cadauno de los sistemas, desde elpunto de vista de políticas, nor-mas y procedimientos. Así en elámbito de cada uno de los siste-mas de administración financie-ra significó:


17E l equ i l ib r io ent re Cent ra l i zac ión y Descent ra l i zac ión

en la admin is t rac ión púb l ica ¿Será pos ib le?

3 LAS HERAS, J. M. (1999) Estado Eficiente, Ediciones Eudecor. Argentina. Pág.136.

Paisaje de Catamarca. Argentina.

• Definición de políticasgenerales que enmarquen elfuncionamiento de cada uno delos sistemas.

• Elaboración y aplicaciónde normas, metodologías y pro-cedimientos generales y comu-nes que regulen la operación decada sistema, sin perjuicio de lasadaptaciones que deban reali-zarse, de acuerdo a las caracte-rísticas particulares y especifici-dades de los distintos tipos deorganismos públicos.

• Las normas, metodologíasy procedimientos diseñadospara cada sistema contempla-ron, a su vez, las característicasy contenidos de las diseñadaspara los otros sistemas.2.2.2. La Descentralizaciónoperativa:

La Descentralización implicala capacidad de administraciónde cada sistema por las propiasinstituciones públicas. La des-centralización de los sistemasde administración financierapuede asumir distintas formas yniveles. Así, el mayor o menorgrado de su descentralizaciónestará vinculado tanto al marcopolítico, jurídico y administrati-vo del país y a las mayores omenores capacidades adminis-trativas de gestión de los diver-sos organismos públicos como alas características específicas decada uno de los sistemas.

Según el autor Las Heras4, ladescentralización operativadeberá cumplir con dos (2)requisitos básicos:

a) La que se determine paraun sistema deberá estar estre-

chamente relacionada con laque se establezca para los otros;

b) Estará debidamente regla-mentada, de modo tal que que-den perfectamente establecidaslas facultades, normas y proce-dimientos que competen a losorganismos centrales y a losdiversos organismos periféricos.

Asimismo, cabe señalar quepara que estos conceptos decentralización normativa y des-centralización operativa tenganefectiva vigencia, es necesarioque la organización de cada sis-tema contemple un organismocentral y organismos periféricos.En efecto, la reforma de laadministración financiera y derecursos reales prevé la existen-cia de organismos centrales anivel de cada uno de los siste-mas, responsables de la direc-ción de los mismos y organismosperiféricos con relaciones fun-cionales en relación a los prime-ros.

Los organismos centrales sonaquellos responsables del diseño,elaboración y evaluación delcumplimiento de políticas; dic-tado de normas, metodologías,sistemas y procedimientos gene-rales a ser aplicados por las ins-tituciones públicas y de centrali-zación de las informacionesproducidas por los organismosperiféricos. Estos organismoscentrales fueron dirigidos por unnivel técnico-político responsa-ble de la dirección y coordina-ción de la reforma en adminis-tración financiera (Ministerio deHacienda y Finanzas de la Pro-vincia).

Los organismos periféricos, porsu parte, son responsables de ope-rar los sistemas, en términos deaplicación de políticas, normas,metodologías y procedimientosdefinidos centralmente, previaadaptación a las característicasparticulares de las respectivasjurisdicciones y entidades.

2.3. Resultados Obtenidos:Ha transcurrido ya una déca-

da desde el inicio del Programade Reforma de la Administra-ción Financiera de la Provinciade Catamarca. El mismo generóun impacto favorable en todoslos sistemas componentes dedicha Administración y sus efec-tos de modernización e incre-mento de la eficiencia se hicie-ron sentir en ámbitos cuyacompetencia excede lo estricta-mente financiero, principalmen-te en el nivel de decisión políti-ca, al disponerse de informaciónoportuna y confiable para sus-tentar sus decisiones y una


ARGENTINA. Andrea S i lv ina Mora les18

4 Ibidem, Pág. 137.

Los organismos

centrales son aque-

llos responsables

del diseño, elabora-

ción y evaluación

del cumplimiento

de políticas.

administración más efectivapara concretar las mismas.

Así, podemos mencionarcomo principales logros, lossiguientes:

• La Ley N° 4938 que regulala Administración Financiera, lasContrataciones, la Administra-ción de los Bienes y los Sistemasde Control del Sector PúblicoProvincial.

• La Implementación delS.I.P.A.F. - Sistema IntegradoProvincial de AdministraciónFinanciera.

• Generación de informacióncompatible, en tiempo y forma,para la Consolidación de lasCuentas Nacionales.

• Impacto favorable en todoslos sistemas componentes dedicha Administración: moderni-zación e incremento de la efi-ciencia principalmente en elnivel de decisión política.

CONCLUSIONES • Si bien hacia finales de la

década del 70 la descentraliza-ción obtuvo un amplio apoyoalrededor del mundo como lasolución propuesta a los proble-mas crónicos de eficiencia yequidad en el sector público, seevidencian algunos efectosadversos.

• Sus resultados han sidoobjeto de controversias en tornoa la persistencia de desigualda-des entre las regiones, la ausen-cia de mejora de la gestión delos fondos públicos y la baja par-ticipación de la sociedad civil.

• Muchas veces la descen-tralización es concebida comoun signo de decreciente compro-miso porque implica una pérdida

de control sobre los gobiernossubnacionales o sobre las subu-nidades administrativas, ya queel gobierno central tendríamenor influencia sobre ellos ymenores posibilidades de con-trolar sus desempeños.

• Se manifiestan dificultadesen la coordinación interguber-namental en un sistema alta-mente descentralizado. Muchasveces las políticas se elaboren eimplementen desde cada nivelterritorial pero con escasa rela-ción con el resto. En efecto seevidencian problemas de coor-dinación deficitaria, confusiónadministrativa, uso irracional derecursos, políticas contradicto-rias o redundantes, etc.

• Por su parte, en algunoscasos la proliferación de orga-nismos gubernamentales haconducido a la ausencia decomplementariedad y, poste-riormente, al debilitamiento delas capacidades administrativasde los organismos locales.

• Los procesos de descentra-lización tienen un límite: eltraspaso indebido de funcionesa niveles menores puede termi-nar en una excesiva atomiza-ción de las responsabilidades

por una inadecuada economíade escala. Un modelo decisionalracional aconseja “…descentra-lizar hasta el nivel de poder ges-tionar”.

• En un sistema adecuada-mente estructurado es necesariolograr un adecuado equilibrioentre las funciones que estaráncentralizadas y las que estarándescentralizadas. Así podemosexpresar que es posible -y nece-saria- la convivencia de ambosmodelos, buscando un equilibrioy lograr una mejor gestiónpública.

• En base a lo antes expues-to podemos decir que no existeuna regla que permita generali-zar los resultados de la descen-tralización. Sin dudas, el proce-so descentralizador debe seradecuadamente planificado eimplementado, de acuerdo a larealidad, contexto y caracterís-ticas particulares de cada caso yserá de fundamental importan-cia el análisis de las capacidadesadministrativas y de gestión quedeterminarán un mayor o menorgrado de descentralización

BIBLIOGRAFÍA— LAS HERAS, J. M. (1999)

Estado Eficiente, EdicionesEudecor. Argentina.

— MELIN, B. (2006), Balancede las políticas de descentraliza-ción en América Latina, Ministeriode Asuntos Exteriores de Francia.

— ORLANSKY, D. (1998), Polí-ticas de descentralización ydesintervención Estatal, Institu-to de Investigaciones Gino Ger-mani de la Facultad de CienciasSociales, Universidad de BuenosAires. Buenos Aires. Argentina.


19E l equ i l ib r io ent re Cent ra l i zac ión y Descent ra l i zac ión

en la admin is t rac ión púb l ica ¿Será pos ib le?

No existe una regla

que permita gene-

ralizar los resulta-

dos de la descen-

tralización

Objetivo:El objetivo de esta presentación es, destacar la importancia

de contar con indicadores confiables, que permitan comparar elrendimiento en las distintas etapas del proceso de incorpora-ción de personal como son la selección, capacitación y evalua-ción de desempeño.

Así mismo se expondrá una correlación y análisis de losresultados obtenidos entre el Test de Matrices Progresivas deRaven, administrado en la entrevista laboral y una Prueba Téc-nica tomada a los postulantes durante los cursos de Capacita-ción para Encuestadores de Hogares del INDEC, convocadosentre 1995 y el año 2000.

Introducción: El Instituto Nacional de Estadística y Censos -INDEC- es un

organismo público, de carácter técnico, que unifica la orienta-ción y ejerce la dirección superior de todas las actividades esta-dísticas oficiales que se realizan en el territorio de la RepúblicaArgentina. Tiene responsabilidad directa en el diseño metodoló-


El perfil del encuestador enel Instituto Nacional deEstadística y Censos. Labúsqueda del equilibrio entre la reversibilidad depensamiento y la inteligenciaemocional

Nuestras Experiencias

20


Paula VarelaProfesional especializado en Selección de Personal.

Dirección de Desarrollo y Carrera del Personal. Dirección Nacional de Recursos Humanos.Instituto Nacional de Estadística y Censos.A R G E N T I N A

gico, organización y direcciónde los operativos nacionales derelevamiento a través de censosy encuestas, la elaboración deindicadores básicos de ordensocial y económico y la produc-ción de otras estadísticas bási-cas.

Las encuestas a hogares per-miten conocer las característi-cas sociodemográficas de lapoblación para poder producirindicadores sociales.

Dentro las áreas de releva-miento, el puesto de encuesta-dor es clave para la captación dedatos.

Para contar con encuestado-res idóneos, capaces de asegurartanto la obtención como la cali-dad y confiabilidad de estosdatos, es necesario llevar a caboun proceso de selección de per-sonal que consta de una serie depasos:

• Convocar a los interesados(registrados en una base dedatos).

• Administrar una entrevistalaboral, donde se aplica un testpsicométrico, Raven y un testproyectivo.

• Asistir a un curso de capa-citación, con rendición de unaprueba técnica eliminatoria decarácter conceptual que abarcatemas como Ubicación Geográ-fica, Composición del hogar,Condición de actividad, Ingre-sos, Rama de actividad, Migra-ciones, Salud, Educación, etc.

Consiste en resolver ejerci-cios prácticos de tipo verdade-ro-falso y justificar las respues-tas sobre la base de laaplicación de las definicionesconceptuales.

• Incorporar a los aspirantesseleccionados.

Perfil del EncuestadorActividades:

• Encuestar a los hogares encampo.

• Listar viviendas o realizarrevisiones y actualizaciones encampo.

• Preparar materiales con-trolando la cartografía, las pla-nillas y cuestionarios en gabine-te.

• Realizar la entrega dematerial relevado en campo yrecibir la próxima carga de tra-bajo semanalmente.

• Asistir a las reuniones deentrenamiento laboral.

Competencias técnicasNivel de estudios: secunda-

rio completo.Preferentemente estudiantes de

carreras humanísticas o sociales.• Edad mínima: 21 años, pre-

ferentemente mayor de 23 años.Experiencia requerida: Pre-

ferentemente experiencia en larealización de censos y/oencuestas a hogares.

Competencias actitudinales:• Facilidad para establecer

en forma rápida y espontáneacontactos adecuados.

• Habilidad para conducirentrevistas a hogares.

• Capacidad para discernirlas situaciones atípicas queencuentre durante el trabajo decampo y registrarlas de acuerdoa las definiciones operativas.

• Capacidad de persuasión.• Capacidad de atención y

concentración.

• Capacidad para aceptar lametodología y las normas esta-blecidas para el correcto desem-peño de la tarea.

• Fluidez verbal.• Prolijidad, letra y números

claros.El perfil requiere de una per-

sona capaz de poner en prácticacompetencias tanto de carácteractitudinales como cognitivaspara relevar correctamente losdatos.

En cuanto a las competen-cias actitudinales deberá sercapaz de crear un clima de con-fianza con los entrevistados,implementar estrategias de per-suasión, afrontar rechazos,resolver con criterio los distintostipos de situaciones que segeneran durante el relevamien-to, etc.

Al ser un saber ligado a losestímulos sociales, se relacionacon lo que actualmente sedenomina inteligencia emocio-nal.

La inteligencia emocional esun conjunto de talentos o capa-cidades organizadas en:

• Capacidad de percibir,valorar y expresar emocionescon precisión.

• Capacidad de poder expe-rimentar, o de generar a volun-tad, determinados sentimientos,en la medida que faciliten elentendimiento de uno mismo ode otra persona.

• Capacidad para compren-der las emociones y el conoci-miento que de ellas deriva.

• Capacidad de regular lasemociones para fomentar uncrecimiento emocional e inte-lectual.


21E l per f i l de l encuestador en e l Ins t i tu to Nac iona l de Es tad ís t ica y Censos

Estas habilidades son desa-rrolladas a través las experien-cias vitales. Durante la entrevis-ta, podemos evaluar si el sujetolas posee y en qué grado operanen su conducta.

El Test de las frustraciones deRosenwaig también permite unaevaluación de su vigencia, o no,en la conducta. Dicha pruebaconsta de 24 dibujos que repre-sentan situaciones de frustra-ción. En su utilización en el árealaboral se toma una selección de8 cuadros. El individuo debeanotar sus propias respuestas.

Permite analizar tolerancia ala frustración, iniciativa, ade-cuado control emocional, plasti-cidad para afrontar dificultades,etc.

Las competencias cognitivasse refieren a la aplicación dedefiniciones conceptuales y pro-cedimentales.

Es fundamental que elencuestador conozca los crite-rios de completamiento de lasplanillas operativas, entiendalos conceptos que debe aplicaren el formulario de la encuesta yconsigne fielmente los datos.

Para poder tener una pautaacerca del rendimiento cogniti-vo, se administra el Test de lasMatrices Progresivas de Raven.

El test de Raven presenta alexaminado un cuaderno de 60láminas representado por figu-ras geométricas abstractas. Son5 series - denominadas A, B, C,D, E - de 12 items cada una, vande la simple regulación percep-tiva (series A y B) hasta el pen-samiento formal (series C, D y E).Suministran información directade la magnitud individual deciertas funciones cognitivas(observación y razonamiento) yuna cierta evaluación de casitodas ellas.

Permite detectar tendenciasy regularidades en el rendimien-to de los sujetos.

Cada figura geométricaimplica un patrón de pensa-miento -incompleto-. Para com-pletarlo se deberá elegir unasola respuesta entre 6 u 8opciones.

Da la medida de la capacidadintelectual general, el denomi-nador común de la totalidad delas operaciones de la inteligen-cia, no así una diferenciación deaptitudes individuales.

Es un instrumento que infor-ma acerca de la capacidad pre-sente del examinado para laactividad intelectual en el senti-do de su más alta claridad depensamiento.

Es autoadministrable, por lotanto puede tomarse en formaindividual y/o colectiva.(Manual de J.C. Raven)

Sara Paín en su libro Psico-metría Genética, hace una lec-tura de cada una de las láminasdel test de Raven desde la teoríade Jean Piaget. Desde esta pers-pectiva analiza los distintos pro-cesos de pensamiento puestos

en juego, que van de la simpleregulación perceptiva, imagina-tiva e intuitiva a la coordinaciónde operaciones reversibles ycombinación de sistemas.

Dice Jean Piaget en Psicolo-gía de la Inteligencia: “A simplevista se advierte que la reversi-bilidad no es sino el criterio mis-mo del equilibrio (como nos lohan enseñado los físicos). Defi-nir la inteligencia por la reversi-bilidad progresiva de las estruc-turas móviles que ellaconstituye, es volver a decir,aunque bajo nueva forma, quela inteligencia constituye elestado de equilibrio hacia elcual tienden todas las adapta-ciones sucesivas del orden sen-somotor y cognoscitivo, asícomo todos los intercambiosasimiladores y acomodadoresentre el organismo y el medio”.

“Lo que el sentido común lla-ma “sentimientos” e “inteligen-cia”, considerándolos como dos“facultades” opuestas entre sí,son simplemente las conductasrelativas a las personas y las quese refieren a las ideas o a lascosas: pero en cada una de esasconductas intervienen los mis-mos aspectos afectivos y cog-noscitivos de la acción, aspectossiempre unidos que en ningunaforma caracterizan facultadesindependientes.”

En el desarrollo de la tareadel encuestador, se espera queestas competencias tanto cog-nitivas como actitudinales fun-cionen de manera dinámica eintegrada, conformando un sis-tema en equilibrio, para lograr elmejor desempeño posible. Método:


ARGENTINA. Paula Vare la22

Dentro de las áreas de releva-miento, el puesto de encuesta-dor es clave para la captaciónde datos

Se tomó el Test de Raven y elTest proyectivo a todas las per-sonas convocadas a la entrevis-ta, que cumplían con los reque-rimientos del perfil.

Resultados:

De un registro de 100 perso-nas convocadas a rendir la prue-ba, 71 tuvieron un nivel intelec-tual superior al término medio,14 término medio y 15 inferioral término medio.

La mayoría obtuvo en elRaven un nivel intelectual supe-rior al término medio y enmenor parte, término medio oinferior al término medio, deacuerdo a las circunstancias decada proceso de selección.

Se observó que las personasque tenían un nivel intelectualinferior al término medio, en lamayoría de los casos no aproba-ron la evaluación técnica.

Estas personas presentaronun grado mayor de dificultadpara resolver las operacionesque la prueba exige: aplicarconceptos, interpretar datos,considerar diferentes períodosde tiempo, tener en cuenta los

cambios en la secuencia de laspreguntas, etc.

Dentro de este grupo, los queaprobaron, eran profesionales otenían experiencia en encuestas.

El grupo que obtuvo comoresultado un nivel intelectualtérmino medio en general apro-bó el examen con puntuaciónlímite.

En el caso de las personascon nivel intelectual superior yestudios universitarios en cursorelacionados con la temática deestudio, lo aprueban en mayorporcentaje. Dentro de este gru-po, hay personas que aunquedisponen de recursos cognitivos,

no logran pasar con éxito laprueba, en estos casos se podríapensar que existió una falta deinterés por la propuesta laboralo bien que pudieron aparecerinterferencias de factores emo-cionales.

Es importante cotejar estosdatos con la evaluación dedesempeño, una vez que el pos-tulante está en ejercicio de lafunción requerida.

La evaluación se mide en dosdimensiones:

Cuantitativa: • Carga de trabajo - área de

trabajo• Encuestas realizadas.• Encuestas rechazadas

(ausencias - rechazos) • Encuestas recuperadas.

Cualitativa: • Aceptación de pautas del

Supervisor o Coordinador.• Relación con el informan-

te.• Evaluación global del tra-

bajo.La evaluación cuantitativa,

da un indicador que permiteobjetivar el rendimiento, quetambién dependerá del tipo dezona a relevar.

En la evaluación cualitativase toman en cuenta los aspectosactitudinales donde se ponen demanifiesto los factores de lainteligencia emocional en elrendimiento.

Conclusión:En función de lo expuesto,

resulta clara la importancia decontar con instrumentos quepermitan evaluar competencias.


23E l per f i l de l encuestador en e l Ins t i tu to Nac iona l de Es tad ís t ica y Censos

Población Resultado Test de Raven Prueba Técnica %15 Inferior al Término Medio

5 Aprobados 33,4

10 Desaprobados 66,6

14 Término Medio

10 Aprobados 71,4

4 Desaprobados 28,6

71 Superior al Término Medio

67 Aprobados 94,36

4 Desaprobados 5,64

Total: 100

En este caso el Test de Ravenresultó una herramienta útil,porque nos dio una medida de laadecuación de la persona a unpuesto trabajo específico.

Sirvió para objetivar el pro-ceso de selección y establecerun correlato con la prueba téc-nica, propia de la etapa de capa-citación y su posterior compara-ción con la evaluación dedesempeño.

Contar con indicadores decada una de estas etapas: Selec-ción - Capacitación y Evalua-ción de Desempeño, nos permiteintroducir los reajustes necesa-rios:

• En la selección para buscarlas herramientas adecuadaspara evaluar competencias.

• En la capacitación paraorientar el diseño didáctico, faci-litando el aprendizaje de la tarea.

• En la evaluación de desem-peño para focalizar el reentre-namiento.

Tener una visión integradorade estos tres componentes nosinforma a cerca de como seponen evidencia las competen-cias requeridas. Nos permiteregistrar la coherencia o la dis-paridad en los rendimientos yhacia donde se deberá reorien-tar la búsqueda del equilibrio,

entre lo que el puesto demanday lo que una persona es capazde dar.

Bibliografía: — Manual del Test de J.C.

Raven. Año 1977. Editorial Pai-dós.

— Jean Piaget, Psicología dela conducta. Pág. 16. Año1985.Editorial Psiqué

— Sara Paín, PsicometríaGenética. Año 1971. EditorialGalerna.

— Hendrie Weisinger, La inte-ligencia emocional en el trabajo.Año 1998. Pag.15. Javier Verga-ra Editor.


ARGENTINA. Paula Vare la24

L a preocupación con la formación de cuadros administrativos para el sectorpúblico brasileño ya aparece desde los años 30, pero fue sólo en 1986 cuan-do surgió la Escuela Nacional de Administración Pública- ENAP, inspirada en

instituciones francesas y alemanas de formación y capacitación de administrado-res públicos, siendo su primer en agosto de 1988, destinado a la formación deEspecialistas en Políticas Públicas y Gestión Gubernamental.

Desde 1990, la Fundación Escuela Nacional de Administración Pública, teníacomo atribución promover, elaborar y ejecutar los programas de capacitación derecursos humanos para la administración pública federal y coordinar y supervisarlos programas de capacitación gerencial de personal civil desarrollados para losfuncionarios de su cuadro permanente. Sin embargo, la crisis económica de losaños noventa vino asociada a la restricción de realización de concursos públicos,situación que perduró hasta recientemente cuando la mejora en las cuentas públi-cas y la reanudación del desarrollo económico permitieron repensar las necesida-des de cuadros para el Estado brasileño.

En este contexto, la Política Nacional para el Desarrollo de Funcionarios (PNDP)establecida a través del Decreto Presidencial nº. 5.707/2006 vino a alterar lasdirectrices para las Escuelas de Gobierno del ejecutivo federal . Esta política pasóa promover el desarrollo de cualificaciones individuales e institucionales, el com-


BRASILNuestras Administraciones

La Escuela Nacional deAdministración Pública y los retospara el desarrollo de capacidadesde los funcionarios brasileños

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promiso de asegurar acceso a laeducación continuada, recono-cer la necesidad de fortalecerlas áreas de recursos humanos,atribuyendo especial relevanciaa la cualificación de los funcio-narios que ocupan cargos deDirección y Asesoramiento y delos potenciales ocupantes decargos de dirección.

Otro aspecto innovador deese decreto fue encargar a laENAP la coordinación y super-visión de programas de capaci-tación en administración paraoperarios públicos ejecutadospor otras escuelas de gobiernode la administración públicafederal, que responden porcapacitación de segmentosespecíficos de los funcionarios(diplomáticos, servidores delárea de salud, policías federa-les, procuradores y otros servi-dores del área hacendaria y deseguridad social, funcionariosde los órganos de estadísticas einvestigación aplicada).

Como la ENAP tiene sedefísica en Brasilia, desde 2003viene creciendo el número y elpapel desempeñado por lasasociaciones con otras escuelasde gobierno que actúan enestados y municipalidades,ampliándose en contrapartidael papel de animadora de laRed Nacional de Escuelas deGobierno, con el propósito demejorar la eficiencia de las ins-tituciones que trabajan coninducción de operarios públicosy actividades de desarrollo enlos tres niveles de gobierno.Actualmente, esa red de escue-las de gobierno está formadapor cerca de 100 escuelas que

buscan compartir conocimien-to y experiencia sobre buenasprácticas nacionales e interna-cionales.

A partir de ese escenario, sepuede afirmar que la ENAP estacomprometida con la mejora dela capacidad de promoverdesarrollo, en el incentivo de lainnovación en las organizacio-nes públicas, en la búsquedadel aumento de la cooperaciónintergubernamental, y otros.Sin embargo, trabajar paradesarrollar las capacidades delos funcionarios públicos impli-ca a su vez entrar en contactocon cuestiones nacionales,internacionales y globales queafectan la agenda del gobierno,y también buscar tendenciaspotenciales para la acción degobierno y entender fragilida-des y necesidades actuales yfuturas del servicio público.

La diversidad y la dimensiónde Brasil, así como las peculia-ridades de nuestro sistemafederal, también son cuestionespertinentes en una discusiónsobre el desempeño de lasEscuelas de Gobierno brasile-ñas. Los gestores públicos tie-nen que enfrentarse a un grandesafío al considerar las dife-rencias culturales, económicasy sociales tan significantesentre las regiones brasileñaspara diseñar políticas públicasy entregar servicios públicos.Particularmente a nivel federal,la distancia entre el gestorpúblico y el beneficiario finalnormalmente hace esta com-prensión de la diversidad másdifícil.

En este sentido, las Escuelasde Gobierno deben estar en unaposición privilegiada no sólopara proporcionar productos decapacitación y desarrollo, perotambién para servir como uncentro de conocimiento y con-sejo para las decisiones guber-namentales.

Principales estrategias yacciones para enfrentar losdesafíos de la formación

La ENAP realiza un amplioprograma de aprendizaje basa-do en el abordaje del desarrollode cualificaciones y dirigido ala enseñanza continuada defuncionarios. También desarro-lla cursos personalizados parainstituciones públicas paraatender necesidades y objetivosestratégicos gubernamentalese institucionales.

Principales programas ycurrículo

La Escuela presenta sus cur-sos en las siguientes áreas:

a) Desarrollo Gerencial El área de Desarrollo Geren-

cial y Técnico de la ENAP com-prende un conjunto de progra-mas y cursos orientados a laconstrucción de capacidades degerentes en organizacionespúblicas. Estos programas ycursos pretenden crear unavisión coherente de la adminis-tración, en todos los niveles, yoptimizar el desarrollo de fun-cionarios públicos, por mediode métodos y técnicas educa-cionales orientadas a la mejoríade métodos de trabajo, tenien-do en mira la dimensión de


Nuestras Administraciones

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valores del compromiso éticoen la ejecución de la funciónpública.

Tales programas traen cur-sos que pueden ser implemen-tados independientemente o ensecuencia, proporcionando alos funcionarios públicos en eseúltimo caso una visión sistémi-ca de los procesos de trabajopor medio de la construcciónde capacidades.

La propuesta de los progra-mas es proporcionar a las orga-nizaciones públicas un sistemade construcción de capacidadesmodular que promueva lacapacitación de acuerdo conlas necesidades y la disponibili-dad de tiempo de los operariospúblicos, mezclando modalida-des de métodos de enseñanzapresenciales y electrónicos. Losprogramas están divididos poráreas temáticas relacionadascon:

• Gestión de Personas, com-puesta por cursos como: Desa-

fíos de Desarrollo de PolíticasPúblicas: Evaluación; Lideraz-go: Reflexión y Acción; Gestiónde Recursos Integrados; Ges-tión del Desempeño de losRecursos Humanos; Gestión deCompetencias y Construcciónde Capacidades; Seminario deDesarrollo de Equipos; Planifi-cación Estratégica; Tendenciasen la Gestión de Personas en elSector Público; Construcciónde Proyectos y Gestión, entreotros.

• Gestión de la LogísticaPública: Legislación de Com-pras y capacitación de subasta-dores; Presupuesto Público:Elaboración y Ejecución; Siste-ma de Compras Electrónicas;Gestión de Contratos de Abas-tecimientos.

• Gestión del Plan Pluria-nual (PPA): opciones de cursoespecíficas para el sistema pre-supuestario brasileño.

• Gestión Presupuestaria yFinanciera: Gestión del Presu-

puesto; Legislación de Respon-sabilidad Fiscal; Aspectos Fis-cales en la Gestión del Presu-puesto, entre otros.

b) Cursos de formación inicial

Este programa tiene comoobjetivo seleccionar y preparardos carreras estratégicas fede-rales, a saber, Analista de Plani-ficación y Presupuesto (APO) yEspecialista en Políticas Públi-cas y Gestión Gubernamental(EPPGG), para ingresar en elservicio público federal. Casi1.000 EPPGGs y cerca de 700APOs asistieron a este progra-ma en los últimos 20 años.

Los cursos de formación ini-cial son focalizados en estruc-turas conceptuales e instru-mentales, con el objetivo deconstruir cualificaciones yhabilidades relacionadas a lasexigencias para el ingreso en laadministración pública. El cur-so trabaja con las temáticasprincipales y problemas relati-vos a la administración federalbrasileña, con un enfoque en elconocimiento, abordajes analí-ticos, tecnologías de informa-ciones y administración y pro-mueve el desarrollo decualificaciones que estimulenel pensamiento estratégico, laacción y la interacción, visandoa la resolución de problemas ylos mejores resultados para losciudadanos. El programa esestructurado en cuatro temasprincipales: Estado y Sociedad,Desarrollo, AdministraciónPública, Política Pública paraEPPGG o Planificación y Presu-puesto para APO.

ENAP

Brasil

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Acto de conmemoración de los 20 años del Primero Curso de Formación de losEspecialistas en Políticas Públicas y Gestión Gubernamental

c) Programa de EducaciónContinuada requerido parapromoción en la carrera

La ENAP está encargada decapacitar y ofrecer cursos dedesarrollo para la carrera deEspecialistas en Políticas Públi-cas y Gestión Gubernamental.La escuela está ahora promo-viendo otras carreras, especial-mente aquellas que formanparte del Ciclo de Gestión , paraunirse a este programa.

El programa de educacióncontinuada trabaja a partir dedos perspectivas. La perspecti-va interna, que visa mejorar lasaptitudes conductuales indivi-duales y la perspectiva externaque promueve la reflexióncompartida para el estableci-miento de una visión global ysistémica.

La ENAP cree que losEPPGGs, en su desempeño en elciclo de gestión de políticaspúblicas, deben tener conoci-miento técnico, visión global ysistémica y también la habili-dad de liderar procesos quealcancen los objetivos estraté-gicos de la institución para lacual trabajan. Estos contenidosestán desarrollados en los cur-sos a través de temáticas comotécnicas de negociación, regla-mentación, coordinación degobierno, evaluación de políti-cas públicas, presupuesto eimplementación financiera, etc.

Las aptitudes conductualesactualmente desarrolladas enprogramas de educación conti-nuada exigidas para la progre-sión en la carrera son la con-ducta ética y participativa, quese basa en alta transparencia y

estándares de responsabilidad;visión estratégica (que conectaobjetivos de corto y medio pla-zo a las estrategias de largoplazo); visión sistémica e inte-grada de la administraciónpública; actitud orientada a lainnovación, voluntad de cam-bio y voluntad de emprender(ser un agente de cambio);habilidades de análisis e inicia-tiva para resolver problemas yenfrentar lo inesperado; espíri-tu de cooperación, colabora-ción y trabajo de equipo; lide-razgo y asociación permanentedel pensamiento-acción.

Este programa se ofrece enun sistema modular para pro-mover la capacitación de acuer-do con las necesidades, intere-ses y disponibilidades de tiempode los funcionarios públicos.Esta es nuestra comprensión dela educación continuada: ani-mar a los funcionarios públicosa desarrollarse más allá de sustareas actuales y de las descrip-ciones de sus cargos.

d) Especializaciones Estos programas están diri-

gidos a la calificación de fun-cionarios públicos que ejercencompetencias relacionadas alas áreas temáticas considera-das relevantes para el Estado.La ENAP regularmente ofreceun curso de especialización enadministración pública y ges-tión de personas y desarrollacursos de postgrado personali-zados para atender las necesi-dades específicas de muchasinstituciones federales.

La Escuela ofrece cursos deespecialización con un mínimo

de 360 horas, personalizadosprincipalmente para atenderlas necesidades de los funcio-narios públicos e institucionesdel público cliente. Algunos deesos temas de especializaciónpersonalizados fueron sobre elmonitoreo y la evaluación depolíticas públicas de educación,planificación y administraciónestratégica para funcionariospúblicos del Ministerio de Jus-ticia y la administración de ins-titutos educacionales públicos.

En 200, la ENAP estáhaciendo esfuerzos en el desa-rrollo de recursos electrónicospara cursos de especializacióny recién inició la cooperacióntécnica con el Ministerio deEducación para proyectar unaespecialización en administra-ción pública para los beneficia-rios del programa UniversidadAbierta de Brasil. Esta coopera-ción ciertamente aumentará laasociación de la ENAP con uni-versidades de diferentes partesdel país e intensificará el inter-cambio de conocimiento meto-dológico, técnico y aplicadoentre ellas.

Modalidades de Entrega Además de cursos presen-

ciales, la ENAP está reforzandosu estrategia de educación adistancia.

La Educación a Distanciacomenzó a recibir una granmejoría en 2004. Desde enton-ces, la oferta de cursos deaprendizaje a distancia aumen-tó 57%, posibilitando a los fun-cionarios públicos en los rinco-nes más aislados del país tenerla oportunidad efectiva de asis-



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tir a cursos de elevada calidad.La Escuela está no sólo ofre-ciendo cursos para una canti-dad más numerosa de funcio-narios públicos, pero tambiénestos cursos están llegando afuncionarios públicos en losniveles de los Estados Federa-dos y Municipalidades. En elmapa siguiente se ilustra elalcance de los cursos de Educa-ción a Distancia de la ENAP enBrasil.

Los funcionarios públicos entodas las partes de Brasil solici-tan los cursos de la ENAP debi-do a la calidad de su contenidoy su relevancia para su desem-peño cotidiano. La política de laENAP permite a la Escuela ofre-cer todos los cursos de educa-ción de Educación a Distanciagratuitamente, lo que significa

que la Escuela financia con supropio presupuesto el proyecto,desarrollo y revisión de los cur-sos.

En el momento, la ENAPofrece 19 cursos de Educación aDistancia y 3 otros nuevos estánsiendo desarrollados. No obs-tante, la política de la Escuelade constantemente añadir másopciones de cursos a su catálo-go (http://www.enap.gov.br -catálogo) le permite mantener-se actualizada con temas inno-vadores en administraciónpública y en metodologías edu-cacionales. En 2007, algunos delos cursos más buscados y bienevaluados fueron: Ética en elServicio público; Legislación dela Administración Pública(Legislación de los RecursosHumanos y Legislación de la

Logística Pública); GestiónEstratégica de Recursos Huma-nos y Programación de CarreraPública; Entrega de Serviciopara los Ciudadanos; y Otros).

Habilidades de Liderazgo deDirectivos Públicos

La ENAP entiende que esnecesario dar atención especiala la capacitación de directivospúblicos. Los directivos públicosestán encargados de movilizarrecursos humanos, tecnológicosy financieros, y también son losagentes estratégicos responsa-bles de promover el cambio yconducir estos procesos.

Los directivos públicosdeben estar preparados paratomar decisiones en contextoscada vez más complejos, enrazón de la diversidad de lascuestiones y de los actoresinvolucrados, y la urgencia y losplazos cortos para mostrarresultados efectivos.

La ENAP entiende que losdirectivos públicos del siglo XXIdeben tener aptitudes polifacé-ticas en los distintos frentestécnicos y políticos. Esto signi-fica no sólo tener el conoci-miento técnico requerido en suárea de acción, sino tambiénhabilidades conductuales queles permiten liderar los proce-sos de un modo eficiente y pro-ductivo. Ellos tienen queentender y sentirse como brasi-leños, con nuestra gran diversi-dad y desigualdad, y no comobrasileños privilegiados quetuvieron la oportunidad deestudiar y conseguir estabilidaden el cuerpo de funcionariospúblico, pero pueden no estar

ENAP

Brasil

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comprometidos con la trans-formación de las realidadesbrasileñas.

La Escuela guía el desarrollode las habilidades de los direc-tivos buscando promover esosfuncionarios para que: tenganiniciativa; sean creativos; seancapaces de “nadar contra lacorriente”; generen nuevas ide-as; obtengan nuevas oportuni-dades para aplicar el conoci-miento y generar solucionesinnovadoras; se organicen;movilicen y promuevan laimplicación de los funcionariospúblicos y de asociados; edu-quen y desarrollen habilidadesen equipos de trabajo con unfoco en la misión institucionaly contribuyan a reducir la desi-gualdad y promover la inclu-sión social.

Para desarrollar estas capa-cidades que son consideradasesenciales para un ejecutivopúblico, la ENAP establecediversos contenidos estratégi-cos para las personas involucra-das en la definición de políticasy en el proceso de toma de deci-sión con responsabilidades polí-ticas, como: coordinación inter-gubernamental e intersectorial;liderazgo; negociación; comuni-cación; evaluación de políticaspúblicas; planificación estraté-gica; análisis de escenarios;toma de decisiones guberna-mentales; innovación en laadministración pública; gestiónpor competencias; asociacionespúblico-privadas (PPPs); gestiónde riesgos/crisis; gobierno elec-trónico; y contratación de resul-tados, entre otros.

Las nuevas perspectivas dela Política Nacional de Desarro-llo de Personal también apun-tan a otra dimensión para lasiniciativas de desarrollo deliderazgo. En este contexto, laENAP busca construir progra-mas con enfoque en el fortale-cimiento de agencias específi-cas para la capacitación de losfuncionarios y de los directivos.Por ejemplo, el Programa Desa-rrollo Gerencial de la AgenciaNacional de Vigilancia Sanita-ria (ANVISA), que fue proyecta-do con base a las directricesfijadas por la propia agencia,entrenó a 110 directivos, inclu-yendo directores, directoresasistentes, supervisores, coor-dinadores y jefes de las unida-des de la Agencia, en cuatromódulos temáticos (VisiónEstratégica; Gestión del Cam-bio; Gestión por Resultados; yGestión de Personas) y un temacruzado (Ética). La experienciapositiva de este Programa per-mitió negociar nuevos progra-mas para otras agencias comoel Instituto Nacional de Metro-logía, Normalización y CalidadIndustrial (INMETRO), unaautarquía federal conectada alMinisterio de Desarrollo, Indus-tria y Comercio Exterior(MDIC).

Asociaciones y cooperacióninternacional

Una de las mayores fuentesde inspiración para el trabajode la ENAP en temáticas estra-tégicas viene de la cooperacióninternacional. De hecho, algu-nas de las iniciativas de laEscuela, especialmente el desa-

rrollo de ejecutivos, están rela-cionadas con los principalesproyectos de cooperación encurso con Canadá, Francia,España, la Unión Europea, entreotros. Vale la pena explicar queestas relaciones no significanuna copia de fórmulas o meto-dologías adoptadas por otrasinstituciones. Por el contrario,en nuestra visión, es un verda-dero proceso de aprendizaje einnovación que comienza conel conocimiento y comprensiónde otras experiencias ya utili-zadas, implica experimentarconceptos y herramientas, pasapor la evaluación de su rele-vancia y viabilidad para loscontextos y expectativas dese-ados y, finalmente, promueve lageneración de nuevos concep-tos y productos.

El Programa de Asociacionesde la ENAP, iniciado en 1996



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La Escuela guía

el desarrollo de

las habilidades de

los directivos

buscando promo-

ver esos funciona-

rios para que:

tengan iniciativa

para promover oportunidadesde capacitación para funciona-rios no ubicados en el DistritoFederal, ha sido fortalecidodurante los últimos años. Elprograma ya implicó a 09 insti-tuciones de 08 de los 27 esta-dos brasileños.

La experiencia brasileña conasociados de las Escuelas deGobierno y de la Red Nacionalde Institutos de Desarrollo de laAdministración revela que esostipos de interacciones supusie-ron una estrategia eficientepara el desarrollo de las capaci-dades de las Escuelas deGobierno. Recientemente laENAP invitó a Escuelas deGobierno de otras regiones aformar parte de un curso de laFundación Centro de Educacióna Distancia para el DesarrolloEconómico y Tecnológico -CEDDET, un instituto de Educa-ción a Distancia español alta-mente reconocido - y evalua-rán si él curso puede seradaptado a la realidad brasile-ña. Esta acción de compartir ydiscutir está ciertamente forta-leciendo las capacidades de lasEscuelas de Gobierno.

Otras Estrategias En conclusión, merece la

pena mencionar otros dos cam-pos de trabajo de la ENAP paraapoyar la idea de que lasEscuelas de Gobierno deben sermás que suministradores deactividades de capacitación.

La ENAP reconoce su papelde asesoramiento en adminis-tración pública y lo estádesempeñando en diferentesniveles, por ejemplo, apoyando

procesos y proyectos de planesestratégicos de Ministerios yAgencias. Estas actividades exi-gen creciente comprensión delcontexto de las organizacionespúblicas y de la gestión de losrecursos humanos. Otro ejem-plo importante es la organiza-ción de visitas técnicas de ase-sores del Presidente de laRepública. Esas misiones bus-can aprender como profesiona-lizar el gabinete presidencial,que es responsable de tomardecisiones estratégicas.

Como las Escuelas deGobierno deben actuar comoespacios de producción y difu-sión de conocimiento, la ENAPinvierte constantemente en laBiblioteca Graciliano Ramos,nuestra biblioteca especializa-da en administración pública yadministración gubernamentaly considerada una referencianacional en la temática. La

escuela también edita publica-ciones relevantes como la his-tórica Revista del ServicioPúblico, que recién cumplió 70años y está especializada enadministración pública.

La ENAP también realizainvestigación y difunde infor-maciones sobre prácticas inno-vadoras a través del Premio deInnovación en la Gestión Públi-ca Federal y el Premio Brasil deObjetivos de Desarrollo delMilenio. Esos proyectos espe-ciales traen luz a iniciativasrelevantes que fueron realiza-das por todo el país y propor-ciona importantes subsidiospara análisis de las políticaspúblicas y la comprensión delproceso de innovación.

Para fortalecer la capacidadde la ENAP de trabajar connuestros desafíos, recientemen-te creamos un comité académi-co, que es responsable de la

ENAP

Brasil

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Cierre del Seminario “Educación la Distancia en la Administración Pública: Cursos Mixtos y Redes Virtuales”, en la ENAP, realizado con el apoyo de la Fun-dación CEDDET.

evaluación de nuestros cursos ydel área de investigación. Elcomité es coordinado por laPresidenta de la ENAP y estácompuesto por cuatro otrosmiembros que no son funciona-rios de la Escuela, lo que garan-tiza una visión externa y críticade nuestras actividades. Se pidea los miembros del comité queaconsejen a la Dirección de laEscuela en aspectos académi-cos, metodologías de enseñan-za, y otras cuestiones estratégi-cas. Todos los miembros sonespecialistas en sus áreas res-pectivas y tienen notable yreconocido conocimiento.

Bibliografía — Kerr del Amaral, Helena y

Licio, Elaine C. (2008) “El desa-rrollo de directivos como estra-tegia para el fortalecimiento dela capacidad de gobierno enBrasil: la experiencia de laENAP”. XIII Congreso Interna-cional del CLAD, mimeo.

— Kerr del Amaral, Helena yKoga, Natália M. (2008) ”La expe-riencia de la ENAP en la articulaçãode redes de capacitación”, Ministe-rio del Desarrollo Social, mimeo.

— Licio, Elaine C. y Koga,Natália M. (2008). Perspectivaspara el desarrollo de directivospúblicos: La experiencia de la

ENAP. Congreso CONSAD deGestión Pública, Brasilia.

— Diniz, Eli y otros (1997).Reforma del Estado y democra-cia en Brasil: dilemas y pers-pectivas. Brasilia: Editora Uni-versidad de Brasilia.

— Rouanet, Sergio Paulo(2005). Creación en Brasil deuna Escuela Superior de Admi-nistración Pública, ENAP/ANESP.

— Silva, Paulo Bernardo yKerr del Amaral, Helena (2007).“Perspectivas de la gestiónpública en Brasil contemporá-neo”. En Revista del ServicioPúblico de 1937 a 2007, Edi-ción Especial, ENAP, Brasilia.



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Acto de entrega de los Premios del Concurso Innovación en la Gestión Pública

IntroducciónLa incorporación de Sistemas de Información en la Administración Pública es

un proceso que lleva varias décadas de iniciado y que ha acelerado su paso alcompás del avance de las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones.Este proceso se caracteriza por responder a necesidades puntuales o sectorialessin políticas ni principios orientadores. Los organismos públicos nacionales y loca-les recolectan, registran y procesan información para dar cumplimiento a suscometidos, con una dinámica que a todas luces responde a criterios de parceliza-ción en base a una concepción autoreferida de Estado burocrático. En consecuen-cia, el Estado dispone de una miríada de sistemas de información frecuentemen-te desconectados, pero con una evolución remarcable que constituye un activoque los gestores de políticas deben considerar.

A fines de los noventa surge y se desarrolla el concepto de Gobierno Electróni-co, que viene a llenar el vacío existente en torno a la formulación de políticaspúblicas referidas a la utilización de las tecnologías de la información y las comu-nicaciones en el Estado, pero que no se agota en la aplicación de la tecnología,sino que a la vez incorpora una visión innovadora al enfocar la modernización delEstado desde un ángulo externo, que se traduce en la adopción de la óptica del


URUGUAYNuestras Administraciones

AGESIC (Agencia para elDesarrollo del Gobierno de GestiónElectrónica y la Sociedad de laInformación y del Conocimiento)

Virginia PardoDirectora del Área

Normas en Tecnologías de la

Información

Federico Monteverde

Asesor Consultor

Mauro RíosAsesor Consultor

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ciudadano y el destaque de lanecesidad de coordinación eintegración de procesos entreorganismos.

A partir del año 2005 Uru-guay se encamina hacia unareforma del Estado concebidaen base a criterios de mejora dela gestión pública, participa-ción ciudadana y participacióndel Estado en aquellas áreasconsideradas relevantes para elmejoramiento de la calidad devida de los ciudadanos.

En este marco coyuntural, seabrió una ventana de oportuni-dad que permitió incorporar ala agenda del gobierno la for-mulación de una política públi-ca de Gobierno Electrónico.Como primer paso en esa direc-ción, la Ley de Presupuesto de2005 creó la Agencia para elDesarrollo del Gobierno de Ges-tión Electrónica y la Sociedadde la Información y del Conoci-miento (AGESIC), que tieneentre sus cometidos la formu-lación de la referida política.

Antecedentes.En 1994 se percibe la prime-

ra señal desde el Estado quepuede ser entendida como unintento de elaborar políticascentrales en torno a los siste-mas de información en laAdministración Pública.Mediante la promulgación deldecreto 271/1994 se estableceque es competencia del PoderEjecutivo fijar una políticanacional en materia informáti-ca, que la Comisión Nacionalde Informática (CONADI) es elórgano asesor del Poder Ejecu-tivo en materia informática,

funcionando en la órbita de laOficina de Planeamiento y Pre-supuesto (OPP) dependiente dela Presidencia de la República.Sin embargo, en los hechos laCONADI nunca llegó a cumplircon las expectativas creadas ensu entrono ni elaborar políticasinformáticas, limitándose aintervenir en licitaciones públi-cas vinculadas al ámbito esta-tal.

En 1995 se crea el ComitéEjecutivo para la Reforma delEstado (CEPRE), cuyos cometi-dos centrales son la reforma ymodernización del Estado, peroque aborda aspectos vincula-dos a los sistemas de informa-ción de la AdministraciónPública, e incluso toma un rolde impulsor y desarrollador desistemas de corte transversal.Entre otros es posible citar alSistema Integrado de ComprasEstatales, el Sistema de Remu-neraciones y el Portal del Esta-do Uruguayo. El CEPRE repre-sentó un buen intento de llevarservicios al ciudadano en formaelectrónica, pero careció de unenfoque integrador y creadorde políticas integrales deGobierno Electrónico, y se cen-tró en el impulso de iniciativasde Gobierno Electrónico vincu-ladas funcionalmente a losprocesos de reforma del Estadollevados adelante durante sugestión.

En agosto de 2000, median-te el decreto 225/2000, se creael Comité Nacional para laSociedad de la Información(CNSI) con el propósito de defi-nir y establecer una estrategianacional que permita el desa-

rrollo de la sociedad de lainformación en Uruguay. Losejes trazados para el desarrollode la estrategia fueron: a) laalfabetización en tecnologíasde la información y las comuni-caciones; b) el desarrollo deservicios basados en tecnologí-as de la información y lascomunicaciones para el ciuda-dano y la empresa; c) la moder-nización de la AdministraciónPública; d) promoción del mer-cado de las telecomunicacionese Internet; y e) el desarrollo delsector de la industria del soft-ware en Uruguay. La continui-dad del trabajo del CNSI paraalcanzar sus objetivos se viointerrumpida por la grave crisiseconómica sufrida por el paísen el año 2002.

Cuando la nueva adminis-tración asumió el gobierno enel año 2005, la situación de lossistemas de información en laAdministración Pública perma-necía incambiada, e inclusomostraba signos de retrocesocomo resultado de la contrac-ción sufrida por la economíaque virtualmente detuvo lainversión del Estado en tecno-logía. El Presidente de la Repú-blica, mediante una resolucióndel 18 de marzo de 2005, creóun Grupo honorario Asesor dela Presidencia de la Repúblicaen Tecnologías de la Informa-ción (GATI), integrado por pro-fesionales de reconocida tra-yectoria en la materia, con elcometido de asesorar a la Pre-sidencia de la República en elárea de tecnología de la infor-mación, de las comunicacionesy de la educación. El propósito



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manifiesto del Presidente eraformular una estrategia para laelaboración de una agendadigital que permitiera pautar eldesarrollo tecnológico del país.

El GATI recomendó la crea-ción de una agencia para elGobierno Electrónico. La crea-ción de dicha agencia no fueincluida en el proyecto de Leyde Presupuesto del Poder Eje-cutivo, pero fue incorporadadurante el proceso parlamenta-rio, por acuerdo de la bancadade legisladores oficialistas, elGATI, la OPP y el Ministerio deEconomía y Finanzas.

Finalmente, el artículo 72 dela Ley 17.930 de PresupuestoNacional, de 23 de diciembrede 2005, consagró la creaciónde la Agencia para el Desarrollodel Gobierno Electrónico fun-cionando en la órbita de la Pre-sidencia de la República, aquien se le trasladan los come-tidos anteriormente asignadosa la CONADI y al CNSI, se letraspasa la gestión de los pro-yectos tecnológicos a cargo delCEPRE y se le asignan nuevoscometidos relacionados con “lamejora de los servicios de losciudadanos utilizando las posi-bilidades que brindan las tec-nologías de la información y lascomunicaciones”. La direcciónde la agencia es ejercida por unConsejo Directivo Honorariointegrado por seis miembrosdesignados por el Presidente dela República, uno de los cualesactúa en representación de laOPP.

Mediante varias normasposteriores se completó laestructura orgánica de la agen-

cia, se le asignaron recursospresupuestales, nuevos cometi-dos complementarios, se creóla figura de su Director Ejecuti-vo y se cambió su nombre porAgencia para el Desarrollo delGobierno de Gestión Electróni-ca y la Sociedad de la Informa-ción y del Conocimiento (AGE-SIC). Su sitio web es:http://www.agesic.gub.uy.

¿Que es el Gobierno Electrónico?

La posibilidad de acceder a lainformación de la Administra-ción Pública que nos interesalas 24 horas del día, los 365 díasdel año, en el momento quedeseamos, es un hecho. Hoypodemos iniciar trámites desdenuestros hogares, por ejemplopara recargar nuestro teléfonocelular a través de la tarjeta decrédito. Seguramente, en estemomento cada uno de ustedesse encuentra pensando envarios ejemplos más. Repasemosahora, las comodidades y eltiempo que hemos recuperadocon la implementación de estoscambios ¿Mucho mejor, verdad?Estas facilidades, que han sim-plificado nuestra vida cotidianay que hemos incorporadomuchas veces sin notarlo, for-man parte de lo que se dominaGobierno Electrónico.

Cada día es mayor la posibi-lidad de manejar herramientasinformáticas como son las com-putadoras, las redes de teleco-municaciones, Internet, los telé-fonos celulares, los periódicosdigitales, dispositivos portátiles,etc. Su utilización ha hecho másfácil y accesible la información,

ha mejorado la comunicación,ha permitido reducir distanciasgeográficas e incluso en laactualidad representan nuevasformas de educación. El uso detoda esta nueva tecnología, sudesarrollo e implementación sedenomina Tecnología de laInformación y el Conocimiento(TIC), y es la base para la cons-trucción del Gobierno Electróni-co.

La implementación de unGobierno Electrónico requierenecesariamente de la adapta-ción a los nuevos medios dispo-nibles para crear y divulgarinformación mediante tecnolo-gías digitales. ¿De qué serviríatener un gobierno en línea,organismos técnicamente pre-parados para ofrecer trámites yservicios por Internet si noso-tros como ciudadanos no pode-mos acceder a ella?

Estamos ante el desafío dela Brecha Digital, es decir ladistancia entre quienes puedenhacer uso efectivo de las nue-vas tecnologías y quiénes no.La brecha tecnológica siempreha existido, cada vez que secrea una nueva tecnología, lasnuevas invenciones o técnicasgeneran dichas brechas, el tele-visor y el teléfono celular sonejemplo de ello.

De cualquier manera, ellogro de eliminar la BrechaDigital, no se relaciona única-mente con aspectos de caráctertecnológico sino que resulta dela combinación de muchos fac-tores: socioeconómicos, cultu-rales, la propia infraestructuray tecnología. Asimismo estáfuertemente vinculada al anal-

Virginia Pardo, Federico Monteverde y Mauro Ríos

Uruguay

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fabetismo y al dominio de otrosidiomas, por ello, se deben pro-mover temas referidos a la edu-cación, la formación y la cultu-ra. También se debe garantizarequidad en el acceso y paraesto es necesario tomar medi-das que permitan prestar servi-cios de telecomunicaciones amenores costos así como facili-tar el acceso a las redes digita-les y la infraestructura a toda lapoblación.

Todas estas transformacionesse enmarcan en lo que se hadenominado Sociedad de la Infor-mación y el Conocimiento, unconcepto amplio que nos habla deuna sociedad basada en la infor-mación convertida en conoci-miento y considerada como elactivo más valioso que puedetener cualquier comunidad.

En Uruguay conviven aspec-tos de desarrollo indiscutiblesen cuanto a progreso y equi-dad, con un realidad que seestá combatiendo desde distin-tos frentes y con esfuerzoscomo los realizados desde elMinisterio de Desarrollo Social(MIDES), el Ministerio de Edu-cación y Cultura (MEC), elMinisterio de Economía yFinanzas (MEF) y el esfuerzo delos organismos municipales.

Uno de los proyectos másdivulgados en este sentido hasido la implementación delPlan Ceibal; proyecto que pre-tende dotar de un computadorpersonal a cada niño y a cadamaestro, así como brindar alcolectivo docente la capacita-ción, el apoyo y los materialesnecesarios para lograr los obje-tivos propuestos.

AGESIC: Misión, Visión yCometidos.

La Agencia tiene comomisión impulsar el avance de laSociedad de la Información ydel Conocimiento, promovien-do que las personas, las empre-sas y el Gobierno realicen unmejor uso de las tecnologías dela información y las comunica-ciones. Y especialmente uno delos objetivos es planificar ycoordinar proyectos en el áreade Gobierno Electrónico, comobase para la transformación yuna mayor transparencia delEstado.

Se pretende así, que todaslas iniciativas que el Gobiernolleve adelante relacionadas conla tecnología, perduren en eltiempo. Es una tarea difícil peronecesaria, debemos asegurarque Uruguay avance mejorandola gestión pública y el relacio-namiento con los ciudadanos.

La estrategia de la Agenciapara la implementación deGobierno Electrónico abarca lossiguientes grandes frentes:

• Plataforma de GobiernoElectrónico

• Fortalecimiento de lasáreas de TI del Estado

• Fortalecimiento del MarcoInstitucional

• Actualización del MarcoNormativo y Legal

• Racionalización de Acti-vos y Compras de TI

• Agenda Digital Entre sus cometidos tiene:• Proponer la formulación

de políticas en materia de laSociedad de la Información ydel Conocimiento.

• Promover el mejor uso delas tecnologías de la informa-ción y las comunicaciones(TICs) en el Estado.

• Dictar y proponer normas,estándares y procedimientostécnicos en materia informáti-ca para el Estado.

• Generar, planificar y eje-cutar proyectos de GobiernoElectrónico con énfasis en lamejora de los servicios a losciudadanos.

• Fiscalizar y auditar elcumplimiento de la normativavigente en su área de compe-tencia.

Una de las responsabilidadesde la AGESIC es la elaboraciónde la Agenda Digital del Uru-guay (ADU), esta es una priori-zación de los proyectos exis-tentes relacionados con laSociedad de la Información, elGobierno Electrónico y porsupuesto la tecnología que elEstado está incorporando comoaliada para una más eficientegestión y el mejor desempeñode sus funciones y obligacio-nes, la Agenda Digital definemetas, impone nuevos desafíos,indicadores y asigna responsa-bles de la ejecución de cadaproyecto, programa o actividad.

Los lineamientos estratégi-cos de la ADU abarcan: la Equi-dad e Inclusión Social; el Forta-lecimiento Democrático; laTransformación del Estado; elDesarrollo de Infraestructura;el Desarrollo Productivo de laIndustria; la Educación y gene-ración de conocimiento; y laIntegración e inserción regionalde nuestro país en estas cues-tiones.



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La ADU es un documentopúblico y es el mayor interés dela AGESIC y el Gobierno engeneral, que sea difundido,recibiendo aportes y mante-

niéndose como un documentovivo que permita su actualiza-ción y perfeccionamiento, sien-do ésta la hoja de ruta enmateria de Gobierno Electróni-

co. Toda persona puede accedera la ADU desde el sitio:

http://www.agesic.gub.uy y hacer sus aportes y comenta-rios.

Virginia Pardo, Federico Monteverde y Mauro Ríos

Uruguay

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La Agencia para el Desarrollo del Gobierno de Gestión Electrónica y la Sociedad de la Información y delConocimiento (AGESIC), tiene como misión impulsar el avance de la sociedad de la información y del cono-cimiento, promoviendo que las personas, las empresas y el Gobierno realicen el mejor uso de las tecnolo-gías de la información y las comunicaciones.

Asimismo, planificará y coordinará proyectos en el área de Gobierno Electrónico, como base para latransformación y una mayor transparencia del Estado. A los efectos de promover el establecimiento deseguridades que hagan confiable el uso de las tecnologías de la información, la Agencia tiene entre suscometidos concebir y desarrollar una política nacional en temas de seguridad de la información, que per-mitan la prevención, detección y respuesta frente a incidentes que puedan afectar los activos críticos delpaís.

MISIÓN

Ser una organización capaz de lograr que el país ocupe un lugar relevante en Gobierno Electrónico ySociedad de la Información y del Conocimiento dentro del contexto internacional.

VISIÓN

EGOVERNMENT

BIBLIOGRAFÍA

— BACKUS, MICHAEL (2001),E-governance in DevelopingCountries. IICD Research Brief -No. 1, March 2001.— CASTELLS, MANUEL. 1997.La era de la información. Eco-nomía, sociedad y cultura. Vol1. La sociedad red [The Infor-mation Age: Economy, Societyand Culture. The Rise of theNetwork Society, 1996],Madrid: Alianza Editorial.

— PARDO, VIRGINIA; MONTE-VERDE, FEDERICO; RÍOS, MAU-RO. 2008. El gobierno electró-nico en la agenda de laTransformación del Estado.Revista de la Oficina Nacionalde Servicio Civil. No. 37.— PORRAS, JOSÉ IGNACIO.2001. Cambio tecnológico ycambio organizacional. Laorganización en red. Chile:Revista de la Universidad Boli-variana, Vol. 1. No. 2.

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APLICACIONES INFRAEST. CAPITALPAÍS # INDEX 2005 WEB TELECOM. HUMANO

Uruguay 5 0.5387 0.4500 0.2261 0.9400

2005 E-GOVERNMENT READINESS RANKINGS PARA LATINOAMÉRICA

ACTIVIDADES REI EN GESTIÓN PÚBLICA 2008

La REI en Gestión pública cuentaen la actualidad con 648 miembros,la gran mayoría antiguos participan-tes de los cursos online “Gestión de laAdministración Pública”, “Gestión delos Recursos Humanos en la Adminis-tración Pública” y “La Función Direc-tiva Pública: Habilidades Directivas”,coorganizados por el INAP y CEDDET.En la distribución por países de susmiembros, que se adjunta a conti-nuación, se puede observar que elmayor número de participantes pro-vienen de Argentina, Perú, Bolivia,Uruguay y Ecuador. Esperamos poderaumentar a medio plazo el número departicipantes de los países que cuen-tan con menos representación, incre-mentando su participación en loscursos online.

REIActividades en Gestión Pública39


FERNANDOPOZUELOCoordinadorInstitucionalINAP- España

CARLOS E. PÉREZ Coordinador Latino-americano del Áreade Recursos Huma-nos. Perú

CRISTINA BALARIResponsable del Progra-ma “Red de Expertos”. FUNDACIÓN CEDDET

GUSTAVO DANIEL DI PAOLOCoordinador Latino-americano del Área deadministración Pública. Argentina

FEDERICO MONTEVERDERedactor jefe revistadigital en GestiónPública. Uruguay

YOLANDA DEMETRIOCoordinadoraÁrea Gestión Pública. FUNDACIÓN CEDDET

SONIA GARCÍACoordinadora TécnicaFUNDACIÓN CEDDET

EQUIPO COORDINADOR DE LA REI EN GESTIÓN PÚBLICA

Las actividades de la REI en GESTIÓN PÚBLICA en este primer semestre han sido coordinadas por profe-sionales pertenecientes a distintas instituciones. Recuerde que puede contactar con nosotros a través delbuzón de correo de la REI; nuestro objetivo es contar con sus aportaciones, sugerencias, comentarios...

REI EN GESTIÓN PÚBLICA POR PAÍSES

FOROS TEMÁTICOS DEL ÁREA DEADMINISTRACIÓN PÚBLICA*:

*NOTA: el relatorio completo de cada mes lopodrán consultar en la REI

• Julio 2008.Coordinador: Eduardo MéndezTítulo: El marketing en la Admi-nistración Pública.Descripción General: Nuestrasorganizaciones marcan distintosgrados de presencia en la opiniónpública. Se ha debatido acerca deldel Marketing aplicado a los Servi-cios de la Administración Pública,objetivos, recursos y fines. Identi-ficación del uso, su necesidad eimpacto en las OrganizacionesPúblicasNúmero intervenciones: 25

• Agosto 2008.Coordinador: Fernando PozueloTítulo: Interinstitucionalidad: Ele-mento de fortaleza en la Adminis-tración PúblicaDescripción General: Frecuente-mente los distintos organismosconstitutivos del Estado presentandivisión y conflicto por sectores depoder más o menos específicos,dejando de lado la complementa-riedad. Como consecuencia, lasubutilización o duplicación deluso de los recursos tienen un fuer-te impacto en la eficiencia de ges-tión y mejora del Estado.Número intervenciones: 26

• Septiembre 2008.Coordinador: Fernando PozueloTítulo: El código del buen gobier-no en la Administración Pública

Descripción General: Debatir lanecesidad o no de existencia de uncódigo del buen gobierno que per-mita que a la Administraciónpública se le dote no solo demedios materiales y legales paraque sea garantía de igualdad ysolidaridad sino de valores ymecanismos que aseguren sucumplimiento y hagan que los ciu-dadanos puedan confiar en ella.Número intervenciones: 20

• Octubre 2008.Coordinador: Gustavo Daniel DiPaoloTítulo: Modelo Relacional de dise-ño y gestión de Políticas PúblicasDescripción General: El entornoactual requiere un modelo relacio-nal de diseño y gestión de PolíticasPúblicas. En correlato, las decisio-nes o proyectos formulados sinactividades no constituyen Políti-cas Públicas. Por ende, Gobierno yAdministración deben estar empa-rentados y no pueden ser disocia-dos. Consecuentemente, no admi-nistrar es desgobernar. La priorización de asignar un rolpreponderante al actor no estatalo sociedad civil en el proceso detoma de decisiones del Estado,torna trascendental edificar yconcebir un modelo relacional dediseño y gestión de Políticas Públi-cas con primacía de la sociedadsobre el actor estatal, ya que elobjeto de la Política Pública debeser la sociedad.Número intervenciones: 17

• Noviembre 2008.Coordinador: Gustavo Daniel DiPaolo

Título: La participación de losactores no estatales (sociedadcivil) en el proceso de toma dedecisiones del actor estatalDescripción General: Sin dejar delado la visión autonómica delEstado como tal, es viable resaltarque la participación institucionaldirecta de los individuos (destina-tarios mismos del “bien” o servicioestatal) en los niveles descentrali-zados y centralizados de la admi-nistración pública, exige plantearuna impronta de “democraciadirecta” y representatividad nocorporativa en la esfera estatal.Una reestructuración del rol delEstado no puede emprenderse sinconsiderar los principios de estati-cidad y autonomía de los actoresno estatales o subestatales, queconfiguran una nueva vinculaciónentre el Estado y la sociedad.Número intervenciones: No se hacelebrado. Para trabajar sobre elforo de Expertos.

• Diciembre 2008.Coordinador: Gustavo Daniel DiPaoloTítulo: El concepto de “Accounta-bility” y los mecanismos de Res-ponsabilización y control ciudada-noDescripción General: Deben con-cebirse mecanismos instituciona-les adicionales que participenactivamente en el proceso detoma de decisiones y asumanefectivamente (en forma “solida-ria” y concomitante) la actividadde control y evaluación. El valor ylos mecanismos de la responsabi-lización (accountability) serántrascendentales para fortalecer las

RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES

en Gestión PúblicaREIActividades40


capacidades institucionales delEstado y edificar así una nuevalógica de gobernabilidad demo-crática en el entorno iberoameri-cano.Número intervenciones: Próximaapertura.

FOROS TEMÁTICOS DEL ÁREA DERECURSOS HUMANOS*:

*NOTA: el relatorio completo de cada mes lopodrán consultar en la REI

• Julio 2008.Coordinador: Carlos Enrique PérezTema: Sistemas de retribución eIncentivos Descripción General: La retribu-ción e incentivos son aspectosdentro de la estrategia de todaorganización con la finalidad decaptar o retener a su mejor recur-so humano, por lo que en esteForo se planteó el análisis de laretribución como una herramientade gestión integrada en la políticade Recursos Humanos. Número intervenciones: 19

• Agosto 2008.Coordinador: Carlos Enrique PérezTema: De la Dirección por Valoresa la Dirección por HábitosDescripción General: Profundizaren las nuevas tendencias aplica-bles a la Dirección de Personasdentro del ámbito de la Adminis-tración Pública, utilizando paraello nuevas herramientas como laDirección por Valores, Direcciónpor Hábitos, la Gestión del Cono-cimiento y Capital Intelectual, elAprendizaje Experimental, etcNúmero intervenciones: 38

• Septiembre 2008.

Coordinador: Carlos Enrique PérezTema: Estrategia y Gestión delCapital IntelectualDescripción General: Compartiralgunas experiencias de gestióndel capital intelectual dentro delas organizaciones. Sabemos quelas personas son el activo másvalioso dentro de una organiza-ción, así que era de interés cono-cer cuál es la estrategia que lasInstituciones Iberoamericanassiguen y como han sido formula-das.Número intervenciones: 36

• Octubre 2008.Coordinador: Carlos Enrique PérezTema: Indicadores y Auditoría deDirección de PersonasDescripción General: Analizar elprocedimiento por el cual se eva-lúa la eficacia y la eficiencia de laspolíticas y las prácticas de gestiónde Recursos Humanos, con la fina-lidad de indicar las prácticas ade-cuadas, los posibles fallos y pro-blemas, y proponer soluciones ysugerencias de mejora. Número intervenciones: 37

• Noviembre 2008.Coordinador: Fátima Zarza DuarteTema: Comportamiento, Valores yCultura OrganizacionalDescripción General: El compor-tamiento, los valores y la culturaorganizacional son pilares funda-mentales en las que se apoyantodas aquellas organizaciones quequieren hacerse competitivas. Espor este motivo que este foro tuvopor finalidad estudiar estos aspec-tos como ventaja competitiva enun contexto social de las Organi-

zaciones Iberoamericanas, tenien-do como referencia las experien-cias que los participantes nos pue-dan manifestar.Número intervenciones: 31

• Diciembre 2008.Coordinador: Carlos Enrique PérezTema: Inteligencia Emocional y laValoración de PersonasDescripción General: Conocer enprofundidad la aplicación de laInteligencia Emocional y la Valo-ración de Personas en la gestióndel recurso humano de nuestrasorganizaciones, para aumentar suscompetencias personales y profe-sionales. Asimismo, analizar lasbuenas y malas experiencias en lagestión de la Inteligencia Emocio-nal.Número intervenciones: 28

RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADESREIActividades en Gestión Pública

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HabilidadesDirectivas en laAdministraciónPública.HabilidadesDel 21 al 29 de julio de 2008

MODERADOR:PABLO ULLOAProfesorInternacional dela Escuela deOrganizaciónIndustrial (EOIAmérica. España

E l mundo empresarial actual secaracteriza por la Globalización delos Mercados, esto es, se han eli-

minado la barreras, hay libertad para eltráfico de mercancías, personas, capi-tales, etc.. Esta Globalización, ha traídoconsigo una internacionalización delas economías, de esta manera, la eco-nomía mundial, es absolutamenteinterdependiente.

A parte de los aspectos menciona-dos, estamos frente a cambios verti-ginosos, con un desarrollo tecnológi-co acelerado. Es más, las relacioneslaborales, se han flexibilizado. En lasorganizaciones el personal fijo escada vez menos fijo y los temporalesson menos temporales.

Toda esta situación descrita, plantea alos estados del mundo entero, nuevosenfoques en la Gestión Pública. En nece-sario un nuevo enfoque de servicio al ciu-dadano, por cuanto éste es cada día masformado y más informado y conoce cuá-les son sus derechos como tal.

Los Estados, han asumidola necesidad no sólo deofrecer servicios sino queéstos sean de excelentecalidad. Esta calidad aludi-

da, no se logra por cambioen las leyes, en las normas ni

en los reglamentos, esta calidad sólose logra cuando el funcionario cam-bia su actitud frente al ciudadano,cuando comprende que su tarea es deSERVICIO a quien a través de susimpuestos directos o indirectos estápagándole su salario.

Esta forma de pensar implica uncambio en la Cultura de la Organiza-ción por lo que se requieren líderesque sean capaces de transformar alas Instituciones Públicas actuales enInstituciones del futuro, en conse-cuencia, sus niveles directivos debenformarse para convertirse en agentesactivos, en líderes proactivos delcambio, para lo cual se requiere eldesarrollo de Habilidades Directivas.

Para atender a este requerimiento,el CEDDET organizó a partir del 14 dejulio de 2008, durante 9 días, el Forosobre Habilidades Directivas, el mis-mo que estuvo dirigido a Funciona-rios Públicos Latinoamericanos conresponsabilidades actuales o futurasde la gestión de equipos de trabajo.

LOS OBJETIVOS DEL FORO FUERON:

Que los miembros de la Red, confunciones de responsabilidad directi-va, a lo largo de este foro reflexionensobre las características esenciales deun Líder con éxito.

Que los participantes, asuman lanecesidad de desarrollar las Habilida-des Directivas como una herramientaestratégica para liderar los procesos

de cambio permanentes, tomandocomo referencia los testimonios delos líderes expuestos en este foro.

Finalmente, que elaboren un plande aplicación práctica de los aspectosmás interesantes de este foro.

RESULTADOS DEL FOROAlgunas expresiones de los parti-

cipantes revelan la utilidad y el nivelde satisfacción de los mismos. A con-tinuación se relatan varios testimo-nios interesantes.

Carlos Alberto Tapia Arroyo, deEcuador dice:

“Lo que más me ha gustado deeste foro son los diferentes comenta-rios que se han vertido sobre lastemáticas que se plantearon. Esimportante el conocimiento y expe-riencias de los diferentes actores deforo y lo enriquecedor que ha sidopara mi y creo para todos. El compar-tir el poco o mucho conocimientoque se tenga, es la clave para cadadía ser mejor”.

Daniel José Agostini Taboada,desde Buenos Aires hace el siguientecomentario:

Para mí ha sido un enorme placerhaber compartido con ustedes esteforo tan enriquecedor. Agradezco a laFundación CEDDET esta posibilidadque me brinda de seguir aprendiendo.Sé que todos los que participamos,valorizamos el seguir adquiriendoconocimientos de tan alto nivel. Ytermina con una frase del ProfesorMario Héctor Vogel "Compartir elconocimiento es una acción de seresinteligentes, que han comprobadoque el conocimiento es un bien quecrece a medida que se lo comparte".

Dª. Fabiola Corral, también deEcuador expresa: “este foro ha sido

FOROS DE EXPERTO

en Gestión PúblicaActividades42


Foro deExperto

REI

providencial, pues ha llegado en unmomento importante y decisivo parami vida. Lo que más me ha agradadoes que con casos reales de grandesempresas y empresarios nos hanmotivado para enfrentar de mejormanera grandes retos. Es muyimportante enseñar con el ejemplo,creo que es la mejor manera deaprender. La estructura del foro tam-bién me ha gustado mucho, pues nose ha quedado en la parte cognosci-tiva sino en aquella parte vivencialde cada uno de los participantes, yaque como bien decía uno de loscompañeros uno debe ser primerolíder de su vida para poder ser líderde alguien más”.

Desde el Perú, D. Fernando Carba-llo Ordóñez nos comenta que el foro

ha cumplido con ser un punto deencuentro en donde hemos podidointercambiar experiencias y conoci-mientos, es importante porque nos hapermitido interiorizar lo que significaser líder en los diferentes escenariosdonde cada uno ejerce su función.

Finalmente, Dª. Graciela Cañetedesde Paraguay nos dice: “La retroali-mentación fue excelente, realmenteeste foro fue muy participativo, hemoscompartido experiencias, y las orienta-ciones que recibimos del profesorsiempre fueron muy oportunas”

Resumiendo, solo se ha tomadouna muestra aleatoria de las opinio-nes de todos los participantes, quie-nes expresan su alto nivel de satis-facción con el foro, la temática y laorientación de la misma. De todas

formas, lo más importante de esteForo radica en el Plan de AplicaciónPráctica que elaboró cada uno de losalumnos y que será la única manerade medir, no solo el efecto de estaactividad sino, de evaluar su impac-to, esto es el Transfer de lo aprendi-do, a su realidad laboral, incidiendode manera inmediata en la mejora desu rendimiento.

Los participantes están absoluta-mente conscientes de la necesidad deeste tipo de tareas formativas comoun medio de su crecimiento y desa-rrollo tanto profesional como perso-nal. Expresan la necesidad de seguirmanteniendo este tipo de intercam-bios entre todos los miembros de laComunidad de Naciones, especial-mente latinoamericanas.

Administración públicay participación ciudadana: encuentros,claves y desafíos.Del 27 de octubre hasta el7 de noviembre de 2008

MODERADOR:LEOPOLDOJAVIER FIDYKAInvestigador,docente y con-sultor en aspec-tos jurídicos delmunicipio,desarrollo local,

participación ciudadana / derechomunicipal y constitucional compara-do en Buenos Aires (Argentina)

RESUMENEste artículo toma como fuente

los principales resultados del Foro dela Red de Expertos Iberoamericanosrealizado entre los días 27 de octubrehasta el 7 de noviembre de 2008 con-vocado para debatir sobre Adminis-tración pública y participación ciuda-dana. Los temas planteadossuscitaron un gran interés y unaamplia participación por parte demiembros de distintas latitudes de lacomunidad iberoamericana.

OBJETIVOEstablecer un ámbito de reflexión,intercambio y construcción de ideasen torno a la participación ciudada-na y su relación con las administra-ciones públicas.

El debate se centró en los siguien-tes ejes temáticos:

1. Aproximación conceptual eimportancia de la participación ciu-dadana.

2. Participa-ción ciudada-na, adminis-t r a c i ó npública y polí-ticas públicas:lineamientos, rela-ciones y perspectivas.

3. Experiencias de gestión en tor-no a la participación ciudadana. Aná-lisis y aprendizajes.

4. Retos que enfrentan las admi-nistraciones públicas en materia departicipación ciudadana.

En virtud del creciente protago-nismo que está adquiriendo la parti-cipación ciudadana en la agendapública, como punto de partida resul-tó necesario realizar una aproxima-

FOROS DE EXPERTOREIActividades en Gestión Pública

43


Foro deExperto

ción conceptual y analizar su impor-tancia, componentes y elementosconstitutivos.

Se señaló la trascendencia de abrircauces de participación en los asun-tos públicos para el fortalecimientodemocrático, el aumento de la legiti-midad, la ampliación del compromisode los servidores públicos y para darmayor sustentabilidad a las políticasy proyectos. Sin embargo se puntua-lizaron algunos problemas relaciona-dos con ella, como el peligro de lamanipulación, el corporativismo o sumera utilización partidista.

Se concibió la participación ciuda-dana como un derecho y una respon-sabilidad, algo diferente a la partici-pación política, ésta última serelaciona con lo electoral y los parti-dos políticos, en cambio la primera seorienta a la implicancia activa y per-manente en la “cosa pública”, másallá del voto. Un participante aportóuna excelente definición entendiendopor participación ciudadana al “pro-ceso gradual mediante el cual seintegra al ciudadano en forma indivi-dual o participando en forma colecti-va, en la toma de decisiones, la fisca-lización, control y ejecución de lasacciones en los asuntos públicos yprivados, que lo afectan en lo políti-co, económico, social y ambientalpara permitirle su pleno desarrollocomo ser humano y el de la comuni-dad en que se desenvuelve”.

En un momento se plantearon loslímites de la participación y fueroncoincidentes las opiniones en el sen-tido que la participación y la repre-sentación no son opuestas sino por elcontrario son complementarias en unsistema democrático, en ese sentidose expuso: “un gobierno que facilita

la participación, se legitima, refuerzasu representatividad y la creencia delos ciudadanos en el sistema demo-crático”.

Quedó claro que la participaciónes un proceso en el que convergenuna serie de factores para su desplie-gue como la efectiva voluntad políti-ca; la claridad de objetivos, transpa-rencia y comunicación del proceso; elacceso a la información pública; ladisponibilidad de recursos (económi-cos, de conocimiento); la existenciade organizaciones de la sociedadcivil, la cultura asociativa o de cons-trucción de consensos de esa comu-nidad; el éxito o fracaso de experien-cias anteriores; la adecuación de lainstancia propuesta al contextosocio-cultural del territorio, y la exis-tencia de mecanismos jurídicos e ins-titucionales que la garanticen, entreotros.

Se planteó que la participacióncomo política pública no puede redu-cirse a la mera sanción de normassino que implica un conjunto másamplio de intervenciones como lapromoción de la formación y educa-ción para participar y que su desarro-llo provoca un círculo virtuoso decalidad hacia mejores políticas, sinembargo un desafío muy importanteconstituye la puesta en práctica de laparticipación “puertas adentro” de laadministración.

En cuanto a experiencias concre-tas aparecieron interesantes casos,como por ejemplo: el Plan Quito SigloXXI, Quito, Ecuador, el mecanismo deconsulta pública de la Unidad Regu-ladora de Servicios de Energía y Agua.Uruguay; el Centro de información yrecursos para el Desarrollo, Paraguay;la aplicación de la Ley de presupues-

tos participativos del Perú; el presu-puesto participativo de Montevideo,Uruguay y de Gral. Pueyrredón,Argentina; el plan de alfabetizaciónde Cotacachi, Ecuador; los CentrosVecinales de la ciudad de Jesús María,en la Provincia de Córdoba, RepúblicaArgentina.

En cuanto a los retos de la parti-cipación se sostuvo que su fortaleci-miento requiere la adopción de nue-vos roles e implica profundoscambios culturales, que resultaimportante no perder de vista lospropósitos y fortalezas, que trae con-sigo, como la generación de aprendi-zaje social, la adquisición de capaci-dades ciudadanas y elfortalecimiento democrático.

Asimismo que el Estado en todossus niveles debe tomar un papel acti-vo en la materia e incorporarla deci-didamente a su agenda de actuación,en sintonía con lo que disponen dis-tintos instrumentos internacionalescomo por ejemplo el Código Iberoa-mericano de Buen Gobierno.

Otra cuestión a tener en cuenta esla incorporación de las nuevas tecno-logías de información y comunica-ción, las cuales ofrecen notablesposibilidades para incentivar yampliar la participación, pero al mis-mo tiempo deberían priorizarse medi-das adecuadas para garantizar lainclusión digital de amplios sectoressociales que carecen de acceso a lasmismas.

Por último cabe destacar, el inte-rés de los participant@s, la calidadde las intervenciones y el fructificointercambio de ideas a lo largo delForo, lo que permitió generar un inte-resante espacio de aprendizaje entorno a la temática.

FOROS DE EXPERTO

en Gestión PúblicaREIActividades44


RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES

Actividades en Gestión Pública45


Del 22 de septiembre al 5 de octubre se impar-tió la segunda edición del curso de actualizaciónexclusivo para miembros de la REI en GESTIÓN

PÚBLICA y en CALIDAD ENLA ADMINISTRACIÓN “ElDesarrollo de los Sistemasde Información y Aten-ción a la Ciudadanía y suimplantación en unaAdministración Pública”impartido por el profesorD. Albert Galofré.

Los contenidos fueron los siguientes:

PARTE PRIMERA: MODELO CONCEPTUAL DELSERVICIO DE ATENCIÓN A LA CIUDADANÍA(SAC)

1. Introducción/Objetivos 2. Definición del modelo organizativo

3. Descripción del funcionamiento práctico delmodelo

4. Los problemas habituales en las Administra-ciones Públicas

5. Las ventajas de la implantación de un SAC 6. Estructura y servicios de soporte 7. Referencia a otros modelos de Atención Ciu-

dadana

PARTE SEGUNDA: DESARROLLO DE UN PRO-YECTO DE IMPLANTACIÓN DE UN SAC

1. Los antecedentes y fundamentos del proyecto 2. La elaboración de la memoria justificativa 3. El modelo de reglamento de servicio 4. Los elementos básicos para el desarrollo del

proyecto 5. Otras cuestiones a tener en cuenta

CURSO CORTO DE ACTUALIZACIÓN DE REEDICIÓN “El Desarrollo de los Sistemasde Información y Atención a la Ciudadanía y su implantación en una

Administración Pública” 2ª edición

REI

En la semana del 3 al 7 denoviembre en la Ciudad deMadrid España, en las Instala-

ciones del Instituto Nacional deAdministración Pública, se llevó acabo el Seminario presencial sobreGestión Pública, promovido por laFundación CEDDET y el InstitutoNacional de Administración Públi-ca, participando en él los alumnosmás destacados de los cursos deGestión de la Administración Públi-ca, ediciones 10 y 11; Gestión de losRecursos Humanos en la Adminis-tración Pública, ediciones 9 y 10 yFunción Directiva Pública: Habili-dades Directivas, ediciones 2 y 3.

El objetivo del Seminario pre-sencial fue el de reforzar los cono-cimientos y habilidades adquiridasen el curso online y favorecer elcontacto personal e Institucionalentre los profesionales latinoame-ricanos y nuestros homólogosespañoles con el fin de promoverla creación de Redes de Expertos.

El Seminario fue inauguradopor Da. Pilar Arranz Notario, Direc-tora del Instituto Nacional deAdministración Pública; D. MiguelÁngel Feito, Director de la Funda-ción CEDDET; D. Fernando PozueloPérez, Director del Centro de Coo-peración Institucional del INAP yDa. Irene Zurborn, Directora deFormación del Programa CEDDET.

Para el desarrollo del Seminario,se integraron tres grupos de traba-

jo de acuerdo a los cursos tomadosvía online (Recursos Humanos,Gestión Pública y Función Pública),llevando a cabo las siguientesactividades grupales en diferentesdías de trabajo:

• Taller de Motivación y Direc-ción de equipos de trabajo, dirigi-do por D. Pablo Ulloa, de la Escue-la de Negocios Internacional (EOIAmérica), donde se tuvo la oportu-nidad de presentar entre otrostemas los desafíos de la Adminis-tración Pública Moderna, el proce-so de comunicación, motivación yliderazgo así como equipos de altorendimiento, concluyendo el temacon un plan de aplicación prácticapara mejorar la dirección de losequipos de trabajo.

• Taller de técnicas creativaspara generar ideas, dirigido por D.Antonio Ángel Pérez Ballester, dela empresa INFLUYE. Desarrollo yCoaching, donde entre otros temasse tocaron la presentación de lasfunciones del cerebro, ejercicioscreativos en grupo, la aplicaciónde la técnica de creatividad desa-rrollada por D. Bob Eberlee, SCAM-PER, misma que sirvió como basepara analizar la plataforma delCEDDET por parte de los integran-tes de cada grupo, haciendo pro-puestas de mejora interesantesque posteriormente fueron trata-das en forma conjunta por los tresgrupos en una sesión dirigida por

Da. Cristina Balari, Responsabledel Programa Red de Expertos,donde salieron propuestas demejora en beneficio de los inte-grantes de la REI.

• Taller de Evaluación delDesempeño, dirigido por D. Anto-nio Ángel Pérez Ballester, de laempresa INFLUYE. Desarrollo yCoaching, se dirigió exclusivamen-te al curso de Recursos Humanosofreciendo una visión panorámicadel sistema de evaluación deldesempeño, sin ofrecer modelosconcretos, poniendo de manifiestola complejidad de opinar sobre elcomportamiento de otros, y elindudable riesgo que existe deemitir juicios sobre las personas,obviando los resultados. Se realizóun breve recorrido sobre la evalua-ción de la actuación, y valoracióndel desempeño, presentando comouna tercera vía, los encuentros dedesarrollo.

• Sesión de trabajo con los pro-fesores. En cada uno de los grupos/cursos se presentaron las ponen-cias enviadas por los participantesen el seminario que fueron agru-padas en diferentes paneles detrabajo en las que intervino comomoderador un profesor del cursoy/o una persona experta en lamateria objeto de debate.

Las ponencias presentadas en elgrupo de Recursos Humanos bajolos paneles “Análisis de los siste-

EVENTOS Y CONVOCATORIAS

REI en Gestión Pública46


SEMINARIO PRESENCIAL SOBRE GESTIÓN PÚBLICA

JOSÉ JAIME RAMÍREZ OROZCO.Miembro de la REI en Gestión Pública

mas de evaluación del desempeño,políticas de incentivos y remune-ración del personal” y “Modelos deGestión y ordenación de los recur-sos humanos en la administraciónpública” fueron:

• “Análisis de los cambios en laAdministración Central del Uru-guay en los sistemas de evaluacióndel desempeño, políticas de incen-tivos y remuneración del personal”por Da. Susana Guzmán Curbelo deUruguay.

• “Análisis de la puesta enpráctica de la Evaluación deDesempeño del personal en laAdministración Tributaria Venezo-lana (SENIAT)” por Da. GeraldineFowler Aray de Venezuela.

• “El perfil del encuestador enel Instituto Nacional de Estadísti-cas y Censos” por Da. Paula VarelaBerdina de Argentina.

• “Implantación de sistemas deevaluación de desempeño 360feedback en la AdministraciónPública” por D. Carlos AlejandroMusticchio de Argentina.

• “Proceso de modernizaciónde la gestión de personas en elServicio de Impuestos Internos”por D. Rodrigo Olguín y D. GabrielRojo de Chile.

• “La experiencia del Centro deCapacitación Judicial de la provin-cia de Misiones” por D. EduardoJourdan de Argentina.

• “La experiencia de la Direc-ción de Recursos Humanos del Dis-trito Metropolitano de Quito” porDa. Martha Patricia Benalcázar deEcuador.

• “Plan de carrera de la PolicíaMetropolitana de Quito” por Da.Mª José Navarrete de Ecuador.

• “El modelo del Banco de Pre-visión Social” por Da. María Victo-ria Quintans de Uruguay.

• “El modelo de la Administra-ción central” por Da. VivianaNunes de Uruguay.

Las presentaciones dieron lugara una Mesa de debates acerca de“Los procesos de evaluación deldesempeño en la administraciónpública” dirigida por D. AlbertGalofré experto en consultoría derecursos humanos.

Las ponencias presentadas en elgrupo de Gestión Pública bajo lospaneles "“Centralización versusDescentralización en la Adminis-tración Pública. Definiciones” y“Modelos de Gestión Pública en elentorno latinoamericano” fueron:

• “Descentralización y partici-pación ciudadana” por Da. JazmínNohemy Ocampo Correa deColombia.

• “Procesos de descentraliza-ción y de desconcentración secto-rial” por D. Julio Alberto Cancinosde Guatemala.

• “Ineficiencia de los poderespolíticos y económicos en los Esta-dos centralizados, como el Ecua-dor, que conlleva a la ejecución dela descentralización. Caso delMunicipio del Distrito Metropoli-tano de Quito” por Da. MarinaMaldonado Cueva y Da. Rita Yepezde Ecuador.

REI en Gestión Pública 47




• “El estado situacional y eva-luación de la descentralización enel Perú” por D. Carlos AugustoMorales y D. Juan Francisco Jacin-to de Perú.

• “La descentralización en Boli-via” por D. Marcelo Angelo Maldo-nado de Bolivia.

• “El equilibrio entre centrali-zación y descentralización ¿seráposible? El modelo de la provinciade Catamarca” por Da. Andrea Sil-vina Morales de Argentina.

• “Principios y valores de unmodelo de gestión pública en Lati-noamérica” por Da. Maria Das Gra-cas de Brasil.

• “Reforma de la Gestión de laadministración pública a través dela creación del servicio civil” porDa. Tabata Dulce Vivanco de Perú.

• “Una experiencia novedosade política pública en prevención

social del delito con jóvenes decomunidades vulnerables” por Da.Carina Müller de Argentina.

A raiz de las presentaciones sellevó a cabo una Mesa de debatesalrededor del tema “Los procesosde descentralización en la admi-nistración pública” moderado porDa. Carmen Toscano Ramiro, Sub-directora General Adjunta del Cen-tro de Estudios Locales y Territo-riales del INAP de España.

Las ponencias presentadas en elgrupo de Función Pública bajo lospaneles "El Directivo Público en elmomento actual: Retos y Oportu-nidades" y “El binomio Gobierno -Gerente Público" fueron:

• “El objeto del trabajo geren-cial en el sector público en laactualidad” por D. Daniel JoséAgostini de Argentina.

• “El Binomio Gobierno -Gerente Público” por Da. AnaTorrejano de Colombia

• “El Reto del Directivo Públicoen el Perú” por Da. Rosario Dongode Perú.

La retroalimentación obtenidaa partir de las Ponencias presenta-das contribuyó a propiciar unaMesa de debates acerca del Direc-tivo Público en el momento actual:retos y oportunidades, dirigida porD. Jesús López. Consultor de laempresa SUNION (Grupo GESFOR,S.A.), donde se tocaron los temas:

o Las tendencias del directi-vo público en América Latina yEuropa

• Los retos del directivo públicoy liderazgo

• Liderazgo y negociaciones

Adicionalmente al trabajo gru-pal se llevaron a cabo dos confe-rencias relacionadas con el desa-rrollo de una Dirección Públicamás eficaz y eficiente:

• La primera se impartió en lasinstalaciones del INAP por parte deD. Fernando Velasco Fernández dela Universidad del Rey Juan Carloscon el tema “Conflicto de interesesy códigos de Ética Pública” en don-de se tocaron conceptos vincula-dos a la ética pública en diversosámbitos de la vida social, la legis-lación pertinente en España y laregión latinoamericana, las estra-

REI en Gestión Pública 49


tegias formales y no formales parasu vigencia, la relevancia de la éti-ca pública en relación a los malesglobales y las responsabilidades delos funcionarios públicos.

• La segunda conferencia, conel tema “Los nuevos retos de laAdministración Electrónica”, sellevó a cabo en las instalacionesde la Fundación Telefónica con laparticipación presencial de D.Emilio Suñe Llinas, Profesor Titu-lar de la Universidad Complutensede Madrid y Director de postgradoen Derecho Informático y D.Miguel Ángel Feito, DirectorGeneral de la Fundación CEDDET,llevando a cabo una videoconfe-rencia con la Oficina Nacional deTecnologías de la Información(ONTI) en Argentina, donde parti-

cipó Da. Élida Rodríguez, Directo-ra de la oficina, con el ENAP deBrasil y la Dirección General deServicio Civil de Costa Rica. Den-tro de la conferencia se tratarontemas relacionados con la situa-ción actual del uso de las Tecno-logías de Información y las tele-comunicaciones por las distintasadministraciones públicas deEspaña, incluyéndose referenciaslegislativas acerca del Tema.

Además de las actividades indi-cadas, se tuvo la oportunidad dehacer una visita guiada a la casade la villa, lugar que es la sede delAyuntamiento de Madrid, siendorecibidos con un acto de bienveni-da con la tradicional cordialidadde la gente española. Posterior-mente las guías turísticas de la

casa de la villa, ofrecieron unavisita guiada por las instalaciones,donde explicaron la historia y sig-nificados del Salón de Plenos delAyuntamiento de Madrid así comoel patio de cristales y el salónGoya.

El Seminario fue clausurado enun acto formal donde intervinieronD. Fernando Pozuelo Pérez, Direc-tor de Cooperación Institucionaldel INAP, Da. Irene Zurbón, Direc-tora del Programa CEDDET, Da.Pilar Garcés, Subdirectora Adjuntade Cooperación Institucional delINAP y Da. Yolanda Demetrio, Ase-sora Técnica de Formación de laFundación CEDDET. Dentro de laCeremonia de clausura fueronentregados los certificados de par-ticipación a cada uno de los inte-grantes del Seminario.

El Seminario concluyó con uncocktail, donde se ofreció un exce-lente vino español acompañado deuna serie de viandas que hicieronlas delicias de todos los asistentes,la reunión sirvió como colofónpara comentar entre todos que elSeminario había cumplido con elobjetivo planteado y con lasexpectativas de los participantes,además de que se aprovechó laoportunidad para el intercambiode ideas, experiencias e integra-ción del grupo.

Eventos de interés parala REI en el 2009

• La Fundación CEDDET firmaráantes de final de año tres conve-nios de colaboración con el Insti-tuto Nacional de Administraciónpública de Argentina, la EscolaNacional de Administração Públi-ca de Brasil y la Dirección Generalde Servicio Civil de Costa Ricapara la puesta en marcha del pro-yecto Red de Centros de Capacita-ción Virtual para la AdministraciónPública. Este proyecto piloto pre-tende aprovechar los esfuerzos yaen marcha impulsados por las pro-pias administraciones de Argenti-na, Brasil, Costa Rica y España concontenidos centrados en losaspectos de gestión vinculados ala modernización de las Adminis-traciones Públicas y en reforzar lascapacidades y habilidades de susfuncionarios. En el marco de esteacuerdo, hemos realizado la Vide-oconferencia “los nuevos retos dela administración electrónica” asícomo el curso online “La transi-ción hacia un nuevo gobiernoelectrónico” como primeras activi-dades conjuntas.

Convocatorias cursosonline del INAP y laFundación CEDDET delprimer semestre de2009

• GESTION DE LA ADMINIS-TRACIÓN PÚBLICA 14º ED: del 30marzo al 31 de mayo 2009

• GESTION DE LA ADMINIS-TRACIÓN PÚBLICA 15º ED: del 13abril al 14 junio 2009

• GESTION DE LOS RECURSOSHUMANOS EN LA ADMINISTRA-CIÓN PÚBLICA 13º ED: del 20abril al 21 junio 2009

• GESTION DE LOS RECURSOSHUMANOS EN LA ADMINISTRA-CIÓN PÚBLICA 14º ED: del 4 demayo al 5 julio 2009

• FUNCION DIRECTIVA PÚBLI-CA: HABILIDADES DIRECTIVAS 6ªED: del 27 abril al 7 de junio 2009

• FUNCION DIRECTIVA PÚBLI-CA: HABILIDADES DIRECTIVAS 7ªED: del 18 de mayo al 21 de junio2009

• MÉTODOS DE FORMACIÓNPOR INTERNET PARA INSTITU-CIONES PÚBLICAS 7ª ED: del 20de abril al 7 junio 2009

• Gestión De La Calidad En LaAdministración Pública, 7 ED

• Introducción de gestión eco-nómica y presupuestaria de muni-cipios. El control de la gestióneconómica, 8º ED

Puede hacer su inscripcióna través de la

página web de CEDDET(www.ceddet.org).

El plazo de inscripción finaliza dos semanas antes

del inicio del curso

2DO CONGRESO MUNDIAL DEINFORMACIÓN Y CONOCIMIENTO:ASPECTOS TECNOLÓGICOSDel 13 - 15 Mayo 2009. ". Santo Domingo(República Dominicana. Organizado por las Asociaciones deCoaching de Argentina, Chile y Uru-guay. Mas información en el enlace www.documentalistas.org/eventos/IIC-MIC09/index.php

MUNICIPIOS MÉXICO 2009Del 04/02/2009 al 07/02/2009. Acapulco(MéxicoAsociación de Municipios de México, A.C. Municipios México 2009 busca enesta segunda edición, consolidarsecomo el gran foro donde las autorida-des municipales de México tienen laoportunidad de intercambiar experien-cias y tener acceso a las mejores prác-ticas de gobierno local. Mas informa-ción del evento en el enlace w w w . c l a d . o r g . v e / c a r p e t a -eventos/municipios-mexico-2009

IV ENCUENTRO INTERNACIONALDE MUNICIPIOS PARA EL MEJORA-MIENTO EN LA ADMINISTRACIÓNDel 11/05/2009 al 15/05/2009. Managua(Nicargua)ORBE Relaciones Internacionales,ColombiaMas información en el enlace www.clad.org.ve/carpeta-eventos/iv-encuentro-internacional-de-munici-pios-para-el-mejoramiento-en-la-administracion

III ENCUENTRO INTERNACIONAL DEAUTORIDADES MUNICIPALES,ESTATALES Y DE ORGANIZACIONESSOCIALES DE AMÉRICADel 22/02/2009 al 28/02/2009. Ciudad deMéxico (México)Fundación Americana para el Desarro-llo; Centro Internacional de Capacita-ción en Liderazgo y Fortalecimiento delDesarrollo Local (CICADEL).Mas información en el enlace www.clad.org.ve/carpeta-eventos/iii-encuentro-internacional-de-autorida-des-municipales-estatales-y-de-organi-zaciones-sociales-de-america

EVENTOS Y CONVOCATORIAS



Número 32º Semestre de 2008

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Revista de la Red de Expertos Iberoamericanos

en Gestión Pública

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