Revista de Logística ed 13

ISSN 2011-3102MAYO - JULIO 2011

Distribuido por:

Año 4 - Edición 13

www.revistadelogistica.com

una historia sin logistica

radiografía de una nación carente de logísticaradiografía de una nación carente de logísticaCorrupcion y malos manejos, Corrupcion y malos manejos,

TECNOLOGÍA

La gasolina, un precio muy alto para la logística colombiana Seguridad en bodegas, factor primordial de conservación La distribución capilar, una solución que funciona Scorecard, prueba de entrada a las grandes superficies

Con el apoyo de:

Año 4 No. 13 - Mayo - Julio 2011


CATÁLOGO DE FICHAS TÉCNICAS 113ÍNDICE DE ANUNCIANTES 121

Propiedad intelectual registrada © Copyright 2011 por LEGIS S.A. Todos los derechos reservados. Prohibida la reproducción parcial o total bajo cualquier forma o sistema. El Editor no se responsabiliza por el contenido, la forma, ni el fondo de los avisos publicitarios, incluido el uso de marcas y patentes. Esta edición incluye información de personas o empresas originadas en muy diversos medios que se publica sin costo para sus titulares. En el evento de que se presenten errores u omisiones involuntarias, se hará la rectificación en la siguiente edición. Legis S.A. en ningún caso asumirá responsabilidad alguna con los titulares de esa información por eventuales perjuicios derivados de dichos errores u omisiones. Legis S.A. tampoco asume ninguna responsabilidad por la utilización que se haga de los datos que aquí aparecen, ni garantiza que se acomoden a ninguna situación específica.

FUNDADORES - ASESORESTito Livio Caldas

Alberto SilvaMiguel Enrique Caldas

PresidenteLuis Alfredo Motta Venegas

EditorDaniel Polanía Castro

[email protected]

Fotografía© 2011 Thinkstock

RedacciónDaniel Vargas, Amado Hernández,

Jorge Córdoba, Hugo Martínez,David Amaya, Stefany Cáceres,

Marta Bernal, Pedro Aguilar, Diego Forero, Fabio Castillo,

Camilo Pérez García

Corrección de EstiloAndrés Rivera

Contactos Efectivos de Negocio – CEN

GerenteDavid De San Vicente Arango

[email protected]

Gerente ComercialTomás Enrique Cárdenas

[email protected]

Gerente de MercadeoLuis Alfonso Acosta

[email protected]

Director Comercial Circulación y SuscripcionesOscar Ricardo Becerra

[email protected]

Jefe de Operaciones Cristian Chacón Lara

[email protected]

Ventas Publicidad:

BogotáAv. Calle 26 No. 82-70

PBX (1) 425 52 55 Exts. 1778 -1312

MedellínCalle 16A Sur No. 48-193

Tel. (4) 360 53 00

CaliCl. 19 Norte 2N-29 Of. 34-01B Ed. Torre de Cali

PBX (2) 608 18 00

Costa Caribe – BARRANQUILLACra. 46 No. 67-60 PBX (5) 369 62 00

Eje Cafetero – PEREIRACentro Comercial Alcides Arévalo

Calle 19 No. 6-48 Local 106PBX (6) 316 70 70 - 335 78 01

Planner de ProducciónPedro C. Gutierrez J.

Tráfico de MaterialesJosé Ernesto Roa

Angie Aguilar

Analista de InvestigaciónGabriel Torres

Diseño, Diagramación y PortadaAngélica Gómez Batista

SuscripcionesLínea Gratuita Nacional: 01 8000 510 888

En Bogotá (1) 425 52 01E-mail: [email protected]

Preprensa e Impresión

LOGÍSTICA7 La gasolina, un precio muy alto para la logística

colombiana14 Corrupción y malos manejos, radiografía de

una nación carente de logística22 ¿Avanzamos hacia la logística de una Colombia

competitiva?34 Europa, una mirada a nuevos mercados38 Tercerizar o no tercerizar, esa es la cuestión42 Scorecard, prueba de entrada a las grandes

superficies50 El futuro de la logística en la academia

EMPAQUE

56 Marcas y píctogramas58 El vidrio, alternativa ecológica y rentable

ALMACENAMIENTO64 Seguridad en bodegas, factor primordial

de conservación72 Estantería, sinónimo de economía77 Una manera inteligente de gestionar sus datos

DISTrIbUCIóN & TrANSPOrTE 81 Los “pesados” en el cuidado del medio ambiente86 La distribución capilar, una solución que funciona92 Innovación, la clave de una logística funcional94 La medicina contra 20 años de atraso

vial en Medellín

SErVICIOS108 Seguro que “SÍ”112 Calendario de eventos

TECNOLOGÍA102 Como un relojito digital

Daniel F. Polanía Castro editor revista logística

daniel.polaní[email protected]

L as noticias sobre el progreso de la economía colombiana suelen ser contra-dictorias, por un lado se habla de la confianza que el sector extranjero viene encontrando para invertir en Colombia y se menciona que de seguir con el

mismo crecimiento económico, en un mediano plazo el país podría entrar a la élite de la economía mundial, además, se dice también que el Tratado de Libre Comer-cio con los Estados Unidos por fin verá la luz al final del túnel. Pero por otro lado, el ministro de Transporte Germán Cardona, en entrevista para Caracol Radio, dice que la locomotora de la infraestructura aún no ha arrancado y que el problema del atraso colombiano en esta materia no se solucionará de un día para otro y que harán falta de cinco a seis años para empezar a remediarlo.

Como complemento a lo anteriormente mencionado, también encontramos que el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) reafirma que el rezago de Colom-bia es significativo en el contexto de América Latina y si tenemos en cuenta que Latinoamérica es uno de los territorios más retrasados en el mundo en materia de infraestructura, el asunto resulta más preocupante aún.

Pero, ¿cómo se puede explicar que a pesar de que la economía colombiana tenga avances significativos, el progreso en logística e infraestructura parezcan estancarse? La respuesta pareciera estar en los continuos escándalos de corrupción y malos manejos que vemos, oímos y leemos a diario en los medios de comunica-ción; la corrupción pareciera quitarle el lugar a la pereza como madre de todos los males: el túnel de La Línea, la doble calzada a Girardot, el aeropuerto El Dorado, la Ruta del Sol y la famosa calle 26, entre otros, son claros indicadores de la mala gestión y planeación de nuestra logística.

Las soluciones a esta problemática van desde un cambio normativo en los pro-cesos de licitación y en la manera como se han venido planeando las obras de infra-estructura vial del país, hasta una normativa que exija que las regalías por la explo-tación de recursos minerales sean invertidas en proyectos en pro de la optimización de la infraestructura de las regiones. De igual manera, es importante promover la inversión privada en la construcción de obras, eso sí, dejando de antemano reglas claras, sin peajes y sin millonarios adelantos antes de empezar las obras.

Basada en estas premisas, la Revista de Logística trae para ustedes un com-pilado de artículos enfocados a analizar la actualidad de la logística colombiana, un exhaustivo análisis de los pros y contras del Plan Nacional de Desarrollo, un estudio de la influencia que tiene el alza de la gasolina en la logística del país y un reportaje sobre la actualidad de las obras de infraestructura colombiana, todo esto acompañado de los principales temas académicos y de interés general que rondan el mundo de la logística.

La corrupción, el principio de todos los males


CARTA DEL EDITOR

4

Sección

Logística

7 La gasolina, un precio muy alto para la logística colombiana

14 Corrupción y malos manejos, radiografía de una nación carente de logística

22 ¿Avanzamos hacia la logística de una Colombia competitiva?

34 Europa, una mirada a nuevos mercados

38 Tercerizar o no tercerizar, esa es la cuestión

42 Scorecard, prueba de entrada a las grandes superficies

50 El futuro de la logística en la academia


La gasolina, Entre enero y abril el combustible subió en Colombia $460. ¿Cómo afecta esto a la logística en el país? Esta es una historia, literalmente, para sudar petróleo.

Por :Alejandro Pino Calad

un precio muy alto para la logística colombiana

77

La lógica del Gobierno es que Ecopetrol sea rentable (¡y sí que lo es!) y así como

exporta crudo a precios internacionales, vende al mismo precio para el

mercado local.

Las noticias no podían ser más pa-

radójicas. Por un lado el Gobierno

anunciaba orgulloso que Colom-

bia está metida de lleno en el círculo de

los países productores de petróleo y, a la

vez, la gasolina alcanzaba el precio más

alto de su historia.

¿Cómo es posible que produzcamos

cantidades enormes de crudo que per-

fectamente pueden cubrir el consumo

interno y, aun así, la gasolina esté cos-

tando $8.450 por galón? Es más, ¿por

qué si el objetivo es que al final del año

lleguemos al récord de producción de

un millón de barriles de petróleo dia-

rios, también se especula que hacia

noviembre y diciembre el combus-

tible más popular del país estará

rondando los $10.000?

“La respuesta es sencilla,

pero inentendible”, explica el

senador Luis Fernando Velas-

co, quien se ha apropiado del

tema en el Congreso: “con-

siste en que los colombia-

nos debemos pagar el

precio del crudo a precio

internacional, como si

importáramos”.

¿Pero no que somos

productores y nos au-

toabastecemos? Sí, pero eso no importa.

La lógica del Gobierno es que Ecopetrol

sea rentable (¡y sí que lo es!) y así como

exporta crudo a precios internacionales,

vende al mismo precio para el mercado

local. Los días del subsidio del precio de

la gasolina ya quedaron atrás y los con-

sumidores colombianos deben afrontar

los precios internacionales.

Pero cuando se mira la tabla de cos-

tos de la gasolina en el mundo (adjunta)

el asunto es más complejo, pues es fá-

cil notar que en Colombia el precio de

la gasolina es mucho más alto que en

otras latitudes.

“El sofisma de privilegiar el ‘costo

de oportunidad’ de los productos de

Ecopetrol ignora el costo de oportuni-

dad para Colombia de no usar para su

desarrollo la inmensa ventaja competi-

tiva que le da su riqueza energética”,

analizó recientemente el industrial Emi-

lio Sardi, columnista de Portafolio y El

Heraldo: “Es inaceptable que Colombia

aplique precios absurdamente altos a

los combustibles que consumen sus ciu-

dadanos, a pesar de ser un país rico en

recursos energéticos, perdiendo así esta

ventaja competitiva, sólo por seguir

políticas impuestas por organismos in-

ternacionales y caprichosos burócratas

8


LOGíSTICA

locales. El recurso energético juega un

papel esencial en el desarrollo de todas

las economías”.

Sardi no se equivoca, los altos pre-

cios de la gasolina encarecen el trans-

porte y con él empiezan a subir los

costos de casi todos los bienes y ser-

vicios. Esto, por supuesto, incide direc-

tamente en la inflación y en la compe-

titividad de la economía nacional, algo

que incluso acaba de admitir el DANE

(Departamento Administrativo Nacio-

nal de Estadística) al informar que los

precios de la canasta familiar subieron

más de lo esperado en marzo pasado

gracias, según su informe, a los precios

de los combustibles.

Incluso el Banco de la República, en

su reciente informe al Congreso, ana-

lizó a profundidad la paradoja que se

mencionaba al comienzo de este artí-

culo: el petróleo sube, lo que significa

mayores ingresos para la nación e, iró-

nicamente, mayores costos en los com-

bustibles para los colombianos: “Los

efectos para Colombia del incremento

en los precios del petróleo serían diver-

sos y representarían retos para la polí-

tica económica. Entre los efectos, los

más destacados son el aumento en los

precios de combustibles que, a su vez,

se trasmitiría de manera directa al IPC

mediante la gasolina e indirectamente

a los alimentos y algunos otros bienes

vía costos de transporte”, dice el docu-

mento del Emisor.

La recomendación del Banco Cen-

tral es manejar de forma inteligente

la importante suma que está ingre-

sando, monetizarla, pues de lo con-

trario “el efecto positivo en el ingreso

podría llevar a incentivar un ciclo de

expansión de demanda por encima

de la capacidad productiva de la eco-

nomía”. Además, si bien con las re-

galías se fortalecería el peso, dice el

Banco de la República que “con ello,

a pesar de que mitigaría en parte el

impacto inflacionario, podrían afectar

la competitividad de otros sectores

productivos”.

DALE máS gASoLinA De acuerdo con Carlos Rodado,

Ministro de Minas y Energía, el incre-

mento en los precios de la gasolina y

el ACPM es necesario para reducir el

déficit de $393.000 millones del Fon-

do de Estabilización de Precios a los

Combustibles. “Es importante insistir

en que no se tienen apropiaciones en

el Presupuesto General de la Nación

para subsidios a los combustibles y

menos frente a las necesidades socia-

les del país para afrontar los proyectos

De acuerdo con Carlos Rodado, Ministro de Minas y Energía, el incremento en los precios de la gasolina y el ACPM

es necesario para reducir el déficit de $393.000 millones .

de reconstrucción que demanda la ola

invernal de finales del 2010, así como

los retos que se han señalado para el

presente cuatrienio en el Plan Nacional

de Desarrollo”, señaló recientemente

Rodado a la revista Dinero.

Pero la gente no entiende esto.

Para el ciudadano común el precio de

la gasolina es exagerado y lo perjudica.

Lo que muchos no saben es que el ele-

vado precio del galón no se debe sola-

mente a que para el país se manejan

los precios internacionales del petró-

leo, sino a una jugosa carga impositiva

que hace que el combustible nacional

sea uno de los más altos entre los paí-

ses productores de crudo.


10

LOGíSTICA

Precio del galón de gasolina en la zona

(en dólares)

Por cada galón, que al cierre de esta edición ya alcanzaba los $8.450, cerca de $2.400 corresponden a impuestos. En ese monto están incluidos el IVA, la

sobretasa y el impuesto global.

Gobierno pero agregando una más,

la prudencia, el precio de la gasoli-

na corriente debería ser del orden de

$6.444 y la extra de $8.666”, analiza

Rafael Isaza González, ex director de

Impuestos Nacionales.

Este reputado columnista es crítico

con la situación de alzas que se está

viviendo en este momento, e incluso le

advierte al Gobierno que su ambición

podría llevarnos a una gran crisis: “Sin

temor a incurrir en exageración alguna,

se puede afirmar que el Gobierno Na-

cional en su afán de obtener mayores

ingresos, es el principal estimulador del

incremento en el índice de precios. La

verdad es que no son los transportado-

res y demás propietarios de vehículos

quienes deben soportar el mayor costo

Uruguay ..................... 5,75

Brasil .......................... 5,34

Chile ........................... 4,39

Colombia .................... 4,14

Costa Rica .................. 3,77

Nicaragua .................. 3,74

Perú ............................ 3,6

Argentina ................... 3,48

Honduras ................... 3,38

El Salvador ................. 3,26

Guatemala ................. 3,21

Panamá ...................... 2,79

Estados Unidos .......... 2,85

México ....................... 2,29

Ecuador ...................... 1,54

Venezuela .................. 0,19

Por cada galón, que al cierre de esta

edición ya alcanzaba los $8.450, cerca

de $2.400 corresponden a impuestos.

En ese monto están incluidos el IVA,

la sobretasa y el impuesto global, que

anualmente le dejan al Estado $4.1 bi-

llones y es uno de los mayores ingresos

que tiene el Gobierno para distribuir en

términos de regalías a los municipios y

de sostenimiento de vías.

Este es uno de los puntos de ma-

yor crítica a la política de precios a los

combustibles de las administraciones

Uribe y Santos: se cobra mucho y no se

ve claramente la inversión.

Según el senador Velasco, “el Go-

bierno insiste de una manera errónea en

mantener una mala política en el precio

de los combustibles. Pase lo que pase en

otros países, producir un galón de gaso-

lina en Colombia vale cerca de $2.000.

Entonces la pregunta es por qué el pre-

cio es tan alto”. Para el congresista “en

Colombia, hoy el galón de gasolina no

debería costar más de $6.000 si se im-

plementara una carga impositiva acorde

a las posibilidades de la nación”.

Y no es el único que cree esto:

“Utilizando las mismas variables del

Fuente: Fendipetróleo (Federación Nacional de Distribui-dores de Derivados del Petróleo) Abril 2011

11

¿Cómo se calcula el precio de la gasolina?

de la gasolina, pues en último término

son la mayoría de los colombianos y

muchos de ellos viven con el salario mí-

nimo”, y agrega: “es casi seguro que

el malestar que causa el alza desmesu-

rada de los combustibles, se convierta

en protestas, a mi juicio, justificadas,

que desbordan los límites del orden y

la razón. Y con frecuencia cuando se

mezcla la gasolina con la estopa, viene

el diablo y prende un fósforo”.

Una de estas protestas que es casi

previsible es la del gremio de transpor-

tadores, que ya tuvo paralizado al país

en su lucha por evitar que el Gobier-

no decretara la libertad de fletes. Este

tema, por ejemplo, vuelve a calentar-

se con este aumento progresivo de la

gasolina. Como ya lo han hecho saber

públicamente varios líderes camio-

neros, con el aumento del precio del

combustible se vuelve inaceptable que

se liberen los fletes como pretende el

Gobierno en junio. En otras palabras,

no tendría nada de raro que en los

próximos meses tengamos de nuevo

un paro general de camioneros blo-

queando las ciudades.

¿Y LA CompETiTiviDAD?Lo peor es que la gasolina no va a ba-

jar. Es más, como se dijo anteriormente,

se presupuesta un aumento progresivo

de los precios durante lo que resta del

año e incluso el presidente de Fedispe-

trol, Álvaro Younes, puso una cifra que

hace escandalizar a más de uno: “El Go-

bierno los puede subir todo lo que quie-

ra, de aquí a diciembre podemos estar

por encima de los $9.000 o por encima

de los $10.000. Esto ya depende única-

mente del Gobierno Nacional”.

Según Emilio Sardi, los costos del

combustible representan el 30% del

costo de transporte de carga por ca-

rretera, por lo cual el constante au-

mento del precio de ésta va a repre-

sentar todo un encarecimiento en los

costos del sistema logístico nacional.

“Además de gravar indebidamente

el costo del transporte de los colom-

bianos, el alto precio del combustible

también encarece los bienes que ellos

consumen y le resta competitividad al

país”, insiste Sardi con lógica, toda

vez que si el transporte va a ser más

costoso, esto incidirá directamente en

los costos de importación, exportación

y, por supuesto, en toda la cadena, in-

cluyendo el desarrollo industrial.

La salida ante esto está en hacer mu-

cho más eficiente el proceso logístico

para evitar sobrecostos. Una alternativa

es acercar los centros de producción y las

redes intermodales para reducir los gas-

tos fluctuantes. Otra es la redefinición

de los contratos con los transportado-

res: contratos a largo plazo llevan a una

reducción progresiva de los costos. Una

tercera es aumentar el inventario en trán-

sito disminuyendo el número de envíos.

Lo cierto es que con el alza de la ga-

solina, el principal cambio que debe ha-

ber en el proceso logístico es de menta-

lidad, se trata de buscar alternativas que

ayuden a compensar los costos extras del

combustible. Porque para que baje la ga-

solina tendría que bajar el petróleo, cosa

que en la coyuntura actual es improba-

ble, el Gobierno tendría que asumir de

nuevo subsidios al combustible, algo to-

talmente inviable o, la última esperanza,

el Gobierno tendría que analizar una de-

ducción a los impuestos.

La fórmula de cálculo de los precios de los combustibles para Colombia tiene en cuen-ta la cotización del West Texas Intermediate (WTI), el precio referencia para Esta-dos Unidos. Por supuesto, la influencia del precio del pe-tróleo es clave para el WTI, y desde el 2009 la tendencia al alza ha sido permanente, pasando de US$50 el barril a más de US$100. Esto se debe en buena medida a los problemas políticos en Medio Oriente y el norte de África (Egipto, Libia), zonas productoras de crudo por excelencia cuyas crisis han ayudado a que el barril suba. Por eso se estima que, a pe-sar de que la producción na-cional siga creciendo, el pre-cio de nuestra gasolina va a seguir por las nubes, porque el WTI va a seguir alto.

Lo cierto es que con el alza de la gasolina, el principal cambio que debe haber en el

proceso logístico es de mentalidad.


12

LOGíSTICA

Los continuos escándalos por

corrupción,las ineficientes

gestiones de algunos empleados públicos, los incumplimientos

de los contratistas y hasta las

inclementes lluvias, siguen retrasando

la ya retardada infraestructura

colombiana, he aquí la radiografía de

un país carente de logística.

Por:Daniel Fernando Polanía Mientras en Chile por cada

millón de habitantes existen

860 kilómetros de vías y en

México el número llega a los 900, en

Colombia esa cifra se reduce vertigino-

samente a los 350, y es que lamenta-

blemente la infraestructura vial y en ge-

neral la logística colombiana siempre ha

estado atrasada, aun si se compara con

países vecinos y con economías simila-

res como la venezolana o la peruana.

Pareciera que el tortuoso camino

que se emprendió hace más de seis

años en pro de firmar el TLC con los Es-

tados Unidos está llegando a su final.

A pesar de esto la malla vial colombia-

na sigue siendo el principal obstáculo

para enfrentar un mercado abierto

con los grandes conglomerados nor-

teamericanos. En la actualidad, el pre-

cio que tiene un producto colombiano

por cuenta de sus costos logísticos es

del doble que los productos en EE.UU.

Este atraso vial bien podría ser la prin-

cipal causa para que el país no crezca a

niveles superiores del 4.3%.

Para Sergio Clavijo, presidente

de la Anif, Colombia todavía tiene

un gran atraso en la ejecución de la

agenda interna, en especial en lo que

se refiere a infraestructura vial, tema

que considera ha sido el ‘talón de

Aquiles’ de los últimos Gobiernos. El

atraso vial que tiene el país se tradu-

ce en desempleo, menos riqueza y en

general menos progreso.

Otra fuente que alerta del preocu-

pante estado de las vías colombianas

es la Cámara Colombiana de la Infra-

estructura (CCI) quien manifiesta que

Colombia cuenta con 1000 km de do-

bles calzadas, número que de no au-

mentarse haría colapsar en seis años la

economía del país, ya que el 80% de la

carga circula por carreteras.

El índice de Competitividad Global

del Foro Económico Mundial 2010-

2011, muestra a Colombia en el pues-

Corrupción y malos manejos,radiografía de una nación

Corrupción y malos manejos,radiografía de una nación

14

LOGíSTICAwww.revistadelogistica.com

El costo logístico que se le aumenta a los productos colombianos es del 18%, mientras que en la Comunidad Andina

es del 14%, y del 8% en EE. UU.

lo primero que vamos a hacer es recu-

perar esa cultura. Va a tomar tiempo,

pero necesitamos reorganizar bien la

casa para poder pensar ya no en gran-

de, sino en inmenso, porque el país

así lo requiere”, manifiesta Germán

Cardona, ministro de transporte.

EntrE la CorrupCión y otros dEmonios

La corrupción y la ineficiencia de

contratistas y servidores públicos parece

estar de moda, el renombrado caso de

los Nule dispara las denuncias por obras

sin terminar, aumentos injustificados en

los gastos y fraudulentos procesos de

contratación. Hasta el día de nuestro

cierre editorial, Invias había presentado

reportes de alrededor de 115 atrasos en

361 frentes de obra, motivos más que

suficientes para que la paciencia del

pueblo empiece a escasear.

Sin embargo, hay voces como las

del presidente ejecutivo de la Cámara

to 68 (entre 139 países), pero si se

mira desde el punto de vista de infra-

estructura en carreteras, el país cae al

puesto 108, por debajo de Ecuador y

Perú que ocupan respectivamente los

puestos 83 y 92. La reflexión final del

estudio aclara que si bien Colombia

muestra fortalezas competitivas en la

calidad de su entorno macroeconómi-

co, el tamaño de su mercado interno

y el sofisticado nivel de sus empresas

requieren más inversión para mejorar

las redes de infraestructura y llevarlas a

estándares de primera clase.

El actual gobierno de Juan Manuel

Santos prevé, según el Plan Nacional

de Desarrollo 2011-2014, una inver-

sión al año de 3,7% del presupuesto

total, medida que podría ser un buen

comienzo para revestir el atraso en

que se encuentra Colombia. Claro

está que antes de pensar en cualquier

aumento en inversión es indispensa-

ble solucionar la problemática de la

corrupción y el incumplimiento en las

decenas de obras que se están desa-

rrollando, “Colombia perdió la cultu-

ra de la estructuración de proyectos y

15

Colombiana de la Infraestructura, Juan

Martín Caicedo Ferrer, que defiende la

no generalización de los contratistas

colombianos: “Son ligeras e irrespon-

sables las generalizaciones contra los

contratistas, llámense consultores o

constructores”.

Si los contratistas no son la falla,

entonces ¿qué está pasando con las

obras en Colombia? Para Caicedo Fe-

rrer los grandes tropiezos gravitan en

torno al sistema de contratación anár-

quico y proclive a la improvisación, que

impera en varias de las entidades con-

tratantes del país, de este fenómeno se

derivan los incumplimientos y grandes

retrasos de proyectos como la Ruta del

Sol, el túnel de la Línea, la doble cal-

zada a Girardot, la carretera al puerto

de Buenaventura o la renombrada re-

modelación del aeropuerto Eldorado,

obras que gracias a su nivel de retraso

se hacen dignas de destacar.

la ruta dEl solEl afamado proyecto que uniría a

Bogotá con el caribe colombiano en

tan sólo 10 horas no arranca y lo peor

del caso es que al menos en un futuro

cercano no lo hará. Tuvieron que pasar

12 largos años para que por fin fue-

ra adjudicado, pero ahora resulta que

las fases II y III que en principio tienen

un costo estimado de tres billones de

pesos presentan problemas con la ob-

tención de permisos, licencias fores-

tales y hasta fallas geológicas, todos

estos inconvenientes hacen inevitable

que se venga a la cabeza el nombre de

Commsa, empresa encargada de ade-

lantar el proyecto en la década de los

90 y que por diversos motivos terminó

dejando parada la obra y en litigios con

el Estado.

la doblE Calzada bogotá - girardot

La obra que tiene presupuestado

reducir el tiempo de trayecto de Bo-

gotá a Girardot a 40 minutos y que es

un trayecto de 132 kilómetros estaba

presupuestada para ser entregada en el

2010, un año después de dicha fecha y

según declaraciones entregadas a Cara-

col Radio por el gerente de la concesión

Bogotá-Girardot, Mario Dib, el avance

de la obra es del 72% y el total del pro-

yecto será entregado hasta el 2012, dos

años después de lo previsto.

Aunque todo el recorrido ha tenido

problemas, la adquisición de predios y

algunas fallas técnicas como las del tú-

nel de Sumapaz fueron las excusas de

las demoras, claro está que el mayor

retraso se le atribuye al tramo com-

prendido entre Bosa y Granada (Cun-

dinamarca) adjudicación que se le con-

cedió al controvertido grupo Nule.

EldoradoEsta obra, que estaba programada

para ser entregada en el 2012 y que

se concesionó en el 2006, ha tenido

cualquier cantidad de retractaciones.

Primero se pensó en remodelar el ac-

tual terminal aéreo de la capital, luego

se dijo que lo mejor era demoler el ac-

tual aeropuerto y construir uno nuevo,

y ahora la Asociación de Controladores

Aéreos manifiesta que el aeropuerto

no requiere únicamente la ampliación

en la terminal de pasajeros, sino que

también necesita ampliar la infraes-

tructura adicional, para lo cual se ne-

cesitaría de una tercera pista.

Lo preocupante de los constantes

cambios de planes es que con cada

nueva propuesta el presupuesto varía,

y de los 650 millones de dólares que

costaba el proyecto en un principio,

ha pasado a 850 millones de dólares.

Como quien dice, entre modificación y

modificación podremos estrenar aero-

puerto en el 2020.

Invías manifiesta que de los

361 frentes de obra abiertos, 115 registran

atrasos.


16

LOGíSTICA

El túnEl dE la línEaEste proyecto empezó con proble-

mas desde su licitación, pues el Gobier-

no tardó cuatro años, del 2004 al 2008,

para convencer a los contratistas que

dicha obra sí era viable, hoy y luego de

que la obra fuera adjudicada a la Unión

Temporal Segundo Centenario, el pro-

yecto está retrasado en un 42%.

Según el contralor delegado para la

infraestructura Nelson Izáciga León, los

motivos de los retrasos van desde de-

rrumbes en las galerías que hay abiertas

del túnel, hasta un sospechoso manejo

de los recursos entregados al contratista

por parte de Invías, la sospecha de los

posibles malos manejos hizo que la Pro-

curaduría abriera una indagación preli-

minar por la no justificación de 220.000

millones que se giraron a la megaobra.

la Entrada al puErto dE buEnavEntura

La doble calzada entre Buga y el

puerto de Buenaventura debió estar

terminada en el 2009, pero se estima

que el corredor vial sólo podría entre-

garse en el 2014. Las excusas para jus-

tificar el notorio atraso en la obra son

similares a las utilizadas en las demás

obras del país: invierno y problemas

geológicos y de predios. Claro está que

no toda la culpa es de los contratistas,

aún hoy existen seis kilómetros que si-

guen sin adjudicarse, y para completar,

el corredor Isnos (Huila) - Paletará (Cau-

ca) fue entregado al Grupo Nule, que

como por variar terminó en los estrados

judiciales.

las dEmoras las pagamos todos

Los contratistas no son los únicos

responsables de los atrasos y sobrecos-

tos en las obras del país, la ineficiencia

en la planeación de los organismos es-

tatales le cuestan millones y millones

de pesos a la Nación, para citar un

ejemplo podemos hablar del sonado

caso de la 26 en Bogotá, que bajo el

argumento de que la Alcaldía no en-

tregó los diseños a tiempo, los Nule pi-

dieron una indemnización de 150 mil

millones por tener parada la maquina-

ria y a los trabajadores dispuestos para

la obra. De esta clase de incompeten-

cias se desprenden la mayoría de los

sobrecostos, los cuales son disfrazados

bajo argumentos como demandas por

expropiación de predios, invierno o

el descubrimiento de algún tubo del

acueducto o red pública que no estaba

contemplado en el plano inicial.

A este tema de ineficiencia hay que

sumarle los malos manejos que se les

da a las concesiones de los peajes y

los adelantos de dinero. La lógica de la

inversión privada es que las empresas

aportan su dinero y construyen infraes-

tructura para que después de terminar

las obras puedan usufructuar su cons-

trucción con el fin de recuperar lo inver-

tido, pero acá la lógica funciona al con-

trario, primero se les otorgan beneficios

como peajes o millonarios adelantos y

después comienzan a trabajar.

“Obra que no está bien planeada

deriva en dificultades. Si no hay estu-

dios completos, se licita con los ojos

vendados”, advirtió Juan Martín Caice-

do, en entrevista concedida al diario El

Tiempo.

Otra causa aberrante del despilfarro

de recursos públicos son los organismos

de control, estos no ejercen adecuada-

mente su trabajo, permitiendo que los

contratistas incumplan lo pactado. La

Procuraduría ha manifestado tener ca-

sos en donde los proyectos se ejecutan

sin haber aprobado los diseños básicos,

en otros hay falsificación de documen-

tos por parte de los contratistas con el

fin de inflar su patrimonio y experiencia

haciendo creer que sus empresas son

más solidas de lo que en realidad son.

“Hay que trabajar en un esquema

de estructuración seria de los proyec-

tos, y ahí la transformación del Inco en

la Agencia Nacional de Infraestructura

jugará un rol importante; hay que ter-

minar las obras que se han empezado

a lo largo y ancho del país y hay que

tener un portafolio de proyectos bien

Proyecto de la doble calzada a Girardot


18

LOGíSTICA

Portafolio de proyectos de INVIAS para el sector transporte

En carreteras:

• La construcción de 950 km de doble calzada.

• Continuar con la construcción de doble calzada del corredor Bogotá - Buenaventura, con la contratación de 207 km más, y el segundo túnel de La Línea con una inversión aproximada de 1.352 millones de dólares.

• Continuación de la doble calzada del corredor Bogotá - Cúcu-ta, donde se tiene contemplado la contratación de obras por 220 millones de dólares.

• El mantenimiento rutinario de 50 mil km de red terciaria y la creación de 18 mil empleos directos durante el cuatrienio.

• El mantenimiento integral de 4000 km de corredores perte-necientes a la red primaria.

En lo fluvial:

• Dragado del río Magdalena, con inversiones de 110 mil millo-nes de pesos.

En lo marítimo:

• Ampliación, profundización y mantenimiento de los canales de acceso a los puertos marítimos.

En lo férreo:

• Reactivación de la infraestructura ferroviaria para alcanzar los 2000 km en operación para el transporte de carga.

estructurados, porque si hoy llegara un

inversionista extranjero lleno de dinero

y nos dijera ‘muéstrenme su portafo-

lio de proyectos para invertir en infra-

estructura’, no tendríamos ni uno solo

para mostrarle”, manifestó el ministro

de Transporte Germán Cardona.

Pero tal vez el mayor mal sigue sien-

do la corrupción, los medios de comu-

nicación se han encargado de sacar a

la luz pública varios ejemplos que de-

muestran esta tesis, las complicidades

entre contratistas y funcionarios públi-

cos para amañar licitaciones e incre-

mentar los costos por kilómetros cons-

truidos son un secreto a voces. Pero el

tráfico de influencias no sólo pasa por

los nexos entre empleados públicos y

empresas privadas, la expropiación de

predios se ha convertido en otra herida

que desangra al erario, misteriosamen-

te los predios por donde van a pasar

carreteras o diferentes obras públicas

tienden a valorizarse escandalosamente

meses antes de que se haga la expro-

piación, como si los dueños supieran de

antemano lo que va a suceder, lo cual

duplica y en algunos casos triplica su

costo real. En esta modalidad y según la

Procuraduría, se han visto involucrados

jueces de la nación quienes se encargan

de certificar que los inflados precios son

legales.

las soluCionEsUna inversión de al menos 6% del

PIB, una adjudicación por concesiones,

una reforma legislativa que endurezca

las leyes en contra de la corrupción,

una planeación que contemple obras

proyectadas a por lo menos 20 años,

un aumento de la inversión privada y la

elaboración de un Plan Decenal de in-

fraestructura que establezca principios

y fije prioridades, podrían empezar a so-

lucionar la falencia en dobles calzadas

y líneas férreas del país, problemáticas

que aunque no son las únicas, sí son las

más urgentes de atender.

Las soluciones inmediatas que pro-

pone el actual Gobierno se resumen

en tres proyectos: Bogotá-Buenaven-

tura, que espera reducir de 20 a 12

horas el tiempo que gasta un camión

en dicho trayecto; las Autopistas de la

Montaña, proyecto que unirá a An-

tioquia con el Valle, y Bogotá-Cúcuta,

iniciativa que busca unir de manera

eficiente los mercados colombianos y

venezolanos.

Sobre la línea férrea que en la ac-

tualidad sólo funciona a favor de la ex-

tracción de carbón, el Gobierno tienen

previsto construir el ferrocarril Central,

el del Carare y el de Occidente, esto con

el objetivo de promover dicho modo de

transporte hacia otros productos del

interior del país. Este es quizás uno de

los proyectos renovadores del actual

Gobierno, pues pone como premisa la

prioridad al transporte férreo.

19

Lluvia cruel

El invierno ha sido otro factor para el detrimento de las vías colombianas y de paso la perfecta excusa para justificar los retrasos en las entregas de las obras. Revista de Logística realizó un recuento de las vías que hasta la fecha del cierre tuvieron que ser cerradas como consecuencia de las fuertes lluvias:

Cundinamarca• Bogotá - La Mesa- Girardot: derrumbe en el sector del Copial, a la altura del km 48.• Bogotá - Villavicencio: en el sector Chipaque por hundimiento de la banca.• Bogotá - Chía: sector variante de Teletón por desbordamiento del río Bogotá. • Vianí - Cambao: derrumbe en el sector del cruce Santa Teresa, a la altura del km 34. • Guaymaral - Chía: desbordamiento del río Bogotá.• Zipaquirá - Ubaté: derrumbe en el sector Tausa.• Guaduas - Villeta: derrumbe en el sector Alto del Trigo.• Honda - Guaduas: derrumbe en el sector Alto de la Mona.

En Antioquia• Medellín - Amagá: derrumbe en el sector de La Primavera, km 48.• Guatapé - El Peñol: derrumbe en el sector del Morro, km 22.• Bolombolo - Santafé de Antioquia: inundación en el sector El Golpe.

En Santander - Norte de Santander• Bucaramanga - Pamplona: derrumbe en el sector Los Pinos, a la altura del km 115.• Pamplona - Cúcuta: derrumbes y deslizamientos en el sector El Diamante, en el km 97; en Los Naranjos, km 75

y en la entrada a Pamplonita, km 80. • Ocaña-Sardinata: tres cierres totales; dos en el alto del Pozo, km 73 y 75 y uno en el punto llamado Tienda el

Cobre, km 112.• Curos - Málaga: derrumbe.

En Caldas• Manizales - Fresno: derrumbes en el sector de Villa María.• Puente La Libertad - Fresno: derrumbe en el sector de sabinas.

En Risaralda• La vía al Chocó: derrumbes en los sectores El Ruso y La Soledad, km 19 y 28.

En Boyacá• Belén - Paz de Río: deslizamiento de lodo y tierra en el sector Puente Negro, Km 17.• Tunja - Villa de Leyva: caída de enormes rocas en el Alto de Cucaita, a la altura del km 66.

En Bolívar• La Bodega - Mompox: caída del puente México a la altura

del km 13.

En Urabá• Necoclí - Arboletes: pérdida de la banca y caída de un

puente en el sector de Puente Mulato, km 15.

En Nariño• Buesaco - Pasto: cierre total por pérdida

de banca en el sector río Guataquito.


20

LOGíSTICA

¿Avanzamos hacia la logística de una

colombia competitiva?

¿Avanzamos hacia la logística de una

colombia competitiva?

22


LOGíSTICA

Desde hace varios años se han

propuesto planes de acción y

se han hecho recomendacio-

nes sobre aspectos logísticos en gene-

ral. En el 2008 empezó a tomar forma

una acción más decidida y concreta, al

crearse el Plan Nacional de Logística.

Actualmente se encuentra en estu-

dio, en el Congreso de la República, la

aprobación del Plan Nacional de De-

sarrollo 2010-2014. Según el Depar-

tamento Nacional de Planeación, es la

primera vez que las bases de un Plan

Nacional resaltan la importancia de la

logística como principal apoyo a la in-

fraestructura de transporte.

Este plan de desarrollo considera

prioritario, entre otros, consolidar la

institucionalidad mediante la creación

del Comité Nacional de Logística de

Transporte, la Coordinación Programá-

tica de Logística y la Unidad Técnica de

Ejecución Logística, con el fin de im-

pulsar la complementariedad modal y

compatibilizar los procesos y requisitos

aduaneros con países vecinos.

“En términos generales, las propues-

tas del Plan Nacional de Desarrollo 2006-

2010 son una reiteración de las mismas

problemáticas y retos en materia de in-

fraestructura de transporte que el sector

público colombiano ha venido traba-

jando en los últimos años, con algunos

En el 2032, Colombia será uno de los tres países más competitivos de Latinoamé-rica. Esa es la meta y el reto que enfrentan las institucio-nes públicas y privadas. Se contarán con recursos por 3.5 millones de dólares de cooperación técnica no re-embolsables otorgados por el BID, para el desarrollo de la logística contemplado en el Plan Nacional de Desa-rrollo 2010-2014.

Por: Marta Bernal González

avances pero sin resultados contunden-

tes. El Plan Nacional de Desarrollo (PND)

2010-2014 presenta una combinación

interesante: la aproximación tradicio-

nal de definir unas metas para el sector

público, con acciones y objetivos cuya

viabilidad y sostenibilidad dependen en

gran medida de la voluntad que tiene el

sector privado, como son las decisiones

logísticas. No reconocer esta dicotomía

puede generar importantes inconve-

nientes tanto en la ejecución como en

los resultados que se obtengan”, afirma

Andrés Baquero, investigador del Cen-

tro Latinoamericano de Innovación en

Logística (CLI), de LOGyCA.

En medio de dos planes de desarro-

llo, el Plan Nacional de Logística (Do-

cumento Conpes 3547) hace un diag-

nóstico puntual sobre las deficiencias

y hace puntuales recomendaciones.

¿Avanzamos hacia esa gran meta de ser

competitivos a través de la logística?

La primera deficiencia de la logística en Colombia es institucional, falta dirección

y coordinación entre los organismos.

23

INSTITUCIONESLa primera deficiencia de la logísti-

ca en Colombia es institucional, falta

dirección y coordinación entre los orga-

nismos. Como solución se creó la Co-

misión Nacional de Competitividad, en-

tidad asesora en el diseño de políticas.

También se fortaleció el Comité para la

Facilitación de la Logística del Comercio

y el Transporte (COMIFAL), coordina-

do por el Departamento Nacional de

Planeación y la Alta Consejería para la

Competitividad y las Regiones, el cual

sirve de interlocutor y asesor.

Este comité organizó tres ejes te-

máticos institucionales. El primer eje

es Infraestructura y transporte, con el

Ministerio de Transporte como entidad

líder y el apoyo del Ministerio de Co-

mercio, Industria y Comercio y el De-

partamento Nacional de Planeación.

Un segundo eje, de Facilitación del

comercio y logística, con el Ministerio

de Comercio, Industria y Turismo a la

cabeza y el apoyo de la Dian y Proex-

port. El tercer eje es el de Tecnologías

de Información y comunicaciones, lide-

rado por el Departamento Nacional de

Planeación y apoyado por el Ministerio

de Comercio, Industria y Turismo.

INDICADORESLa segunda deficiencia es la ausen-

cia o dispersión de información. No hay

indicadores nacionales que muestren el

comportamiento de la logística en Co-

lombia. Como solución se realizó una en-

cuesta nacional, desarrollada en el 2008,

que incluye procesamientos de órdenes

de clientes, planeación de inventarios,

compras, transporte y distribución, alma-

cenamiento y logística de reversa. Dicha

encuesta ha servido de base para realizar

análisis sobre la logística nacional.

En adelante, la propuesta de una

metodología para la recolección y di-

fusión de información es responsabili-

dad del Departamento Administrativo

Nacional de Estadística (DANE), el cual

la entregará al COMIFAL, con el fin de

adoptar medidas para la optimización

del sistema logístico nacional.

INFRAESTRUCTURALa tercera deficiencia es la infraes-

tructura de transporte, por los altos


24

LOGíSTICA

costos de distribución de mercancías y porque además no

existen instalaciones especializadas en logística.

Un punto clave para su solución es contar con proyectos

de infraestructura de orden nacional, de acuerdo con planes

de ordenamiento territorial que se complementen a nivel na-

cional y regional, con el fin de aumentar eficientemente el

flujo de bienes y servicios, lo cual reduciría costos. Con base

en esto se realizó la adjudicación de tres tramos de la Ruta

del Sol y se firmaron contratos para desarrollar el proyecto

de la Autopis ta de las Américas y de las Autopistas de la

Montaña, uno de los 75 mejores proyectos de infraestructu-

ra en América Latina.

Según el Informe Nacional de Competitividad 2010-

2011, si bien se han logra do algunos avances de ejecución

en los últimos años –se pasó, entre 2006 y 2009, de 440

km de dobles calzadas a 896 km–, todavía existe un atra so

importante en materia de vías para la competi tividad.

Según el Consejo Privado de Competividad, un adelan-

to importante fue la elabo ración del Plan Maestro de Trans-

porte 2010-2032, que abarca seis gran des temas: proyectos

de infraestructura prio rizados, financiamiento y estrategias

para la atracción de capital privado, regulación para el sector

transporte, calidad de los servicios de transporte, esquema

institucional y condiciones óptimas para la difusión de bue-

nas prácticas logísticas.

En el Plan Nacional de Desarrollo 2006–2010, el tema

logístico está enfocado hacia la consolidación de los corre-

dores de comercio exterior. Para hacerlo realidad se identifi-

caron nueve zonas con potencial para el desarrollo logístico

(ámbitos logísticos) y se identificaron 14 corredores. Los es-

tudios recomendaron crear una red de veinte plataformas e

incluirlas en el régimen de zonas francas.

Según informó el DNP en el segundo semestre de 2009,

se contrató la consultoría denominada “Estudio de locali-

zación, diseño y factibilidad de una plataforma logística en

Colombia”, cuyo objetivo consistió en realizar los estudios

pertinentes para promover el desarrollo de una plataforma

logística en el Valle del Cauca y actualmente se adelanta un

segundo estudio piloto en el Eje Cafetero.

Otro aspecto es la movilidad dentro de las ciudades. El

Departamento Nacional de Planeación realizó una consulto-

ría sobre planes urbanos logísticos para la gestión de carga

en Barranquilla, Bucaramanga y sus áreas metropolitanas,

como casos piloto.

En cuanto a puertos marítimos, el Ministerio de Transpor-

te adelantó un proceso de renegociación con las Sociedades

Portuarias regionales (SPR). También se definió el plan de

expansión portuaria 2009-2011 (Conpes 3611), en el cual se

da prioridad al desarro llo de terminales de contenedores.

25

Según Andrés Baquero, de LOGy-

CA, “el Instituto Nacional de Conce-

siones (INCO) fue uno de los principa-

les ejecutores de los trabajos previstos

en el plan, adelantando procesos licita-

torios para la concesión de carreteras

(autopistas), aeropuertos y la red férrea

del país, que han recibido varias críti-

cas del nuevo Gobierno y de diversos

especialistas. Otro de los ejecutores

importantes del plan ha sido Cormag-

dalena, quienes adelantaron durante

ese período procesos de concesión de

infraestructura portuaria que pueden

considerarse como de éxito limitado

dado que persisten las voces que lla-

man a la recuperación del río Magdale-

na como arteria de carga del país”.

La recuperación y expansión de la

hidrovía río Magdalena también está

incluido entre los 75 mejores proyectos

de infraestructura en América Latina.

En relación con las fronteras, se

resaltó la importancia de una infraes-

tructura física para las áreas de inspec-

ción y trámites, y la regulación a nivel

internacional. En el transcurso de estos

años, se están analizando estos temas

dentro de la Iniciativa para la Integra-

ción de la Infraestructura Regional Su-

ramericana (IIRSA) y se realizó la con-

tratación de un estudio que identifique

y proponga alternativas de optimiza-

ción de los pasos terrestres de frontera

con Ecuador.

PROCESOSLa cuarta deficiencia es la multipli-

cidad de procesos de comercio exterior

(inspección y control), la cual genera

demoras, mayores costos y serios pro-

blemas en la distribución física de la

carga, especialmente si es perecedera.

Igualmente, hay descoordinación insti-

tucional en el tiempo de inspección de

carga, instalaciones deficientes para el

control de la mercancía y falta unifica-

ción de tecnologías de información y

comunicaciones.

Sin embargo, este aspecto ha mejo-

rado entre 2006 y 2010. Según el repor-

te Doing Business del Banco Mundial, en

el 2006 se gastaban 35 días para una ex-

portación que en el 2010 se redujeron a

14. En el caso de las importaciones, para

el mismo año, se pasó de 35 días a 13.

“Creo que una de las principales de-

ficiencias en relación con los costos logís-

ticos es que la producción nacional está

enfocada a abastecer la demanda inter-

na, particularmente la de Bogotá como

principal mercado del país. Hasta tanto

no haya un cambio real en la estrategia

y el enfoque de las empresas, reducir

este costo logístico, determinado por la

geografía y la distribución espacial de la

actividad económica del país, es casi im-

posible”, afirma Baquero.

En adelante, la propuesta de una metodología para la recolección y difusión

de información es responsabilidad del Departamento Administrativo Nacional de

Estadística (DANE).


26

LOGíSTICA

Respecto al manejo de tiempos,

Baquero dice: “Es difícil establecer una

posición única sobre el diagnóstico del

país en materia de tiempos, ya que és-

tos son la suma de varios componentes.

En términos generales, las tendencias

mundiales buscan no solo minimizar

tiempos de respuesta, sino también

minimizar los niveles de inventario con

que se atiende la demanda. Este prin-

cipio debería buscarse a nivel general,

aunque siempre respetando las decisio-

nes que las empresas individuales pue-

dan tomar y que puedan volver parte

de su estrategia competitiva”.

En el 2008, el Ministerio de Comer-

cio, Industria y Turismo comenzó a ela-

borar un manual con el fin de unificar

procedimientos de inspección y control

de la carga de comercio exterior, con el

objetivo de realizar la inspección física

de manera simultánea y en un término

no superior a un día. Este manual fue

adoptado mediante circular externa

conjunta el 29 de diciembre de 2008.

En materia de aduanas, existen dos

sistemas tecnológicos en funcionamien-

to que han contribuido en la disminu-

En el 2008, el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo comenzó a elaborar

un manual con el fin de unificar procedimientos de inspección y control

de la carga de comercio exterior.

ción de los tiempos en los procesos de

comercio exterior: la Ventanilla Única

de Comercio Exterior (VUCE) y el mo-

delo de gestión MUISCA de la Dirección

de Impuestos y Aduanas Nacionales de

Colombia (DIAN).

El Ministerio de Comercio Exterior en

coordinación con el Ministerio de Co-

municaciones tiene previsto desarrollar

el Sistema Integrado de Inspección Fí-

sica Simultánea de Carga en Nodos de

Transferencia de Comercio Exterior, cuyo

objetivo es integrar el VUCE y el MUISCA

y adoptar procedimientos armonizados

para la inspección física de la carga en

puertos, aeropuertos y pasos de fron-

tera. Mientras tanto la DIAN estudia la

actualización normativa en concordancia

con la legislación de otros países.

27

TECNOLOGÍASLa quinta deficiencia se refiere a las

Tecnologías de Información y Comuni-

caciones (TIC). Es necesario promover e

implementar sistemas en el sector de la

logística, transporte y control de mer-

cancías, los cuales se han previsto en el

Plan Nacional de TIC 2008-2019. El ob-

jetivo es la integración operacional que

permita fluidez en el manejo de mer-

cancías, sin retrasos ni altos costos.

Dentro de estas tecnologías se en-

cuentran los sistemas de almacena-

miento y recuperación de datos, se-

guimiento a mercancías, sistemas de

información web y los sistemas admi-

nistrativos ante autoridades de control

de las operaciones de comercio exte-

rior. Actualmente se encuentra el Plan

Vallejo de Servicios (PVSS).

“En lo que respecta a tecnologías,

la principal deficiencia que se tiene es

un aparente deseo de lograr la adop-

ción de todas las nuevas tecnologías

de apoyo a la logística de manera si-

multánea. La disposición para apren-

der cuáles de las tecnologías son las

más apropiadas y cuál es el orden y

ritmo en que estas se deben adoptar

resultará fundamental en la adopción

de TIC para las operaciones de trans-

porte y logística.

La experiencia internacional indica

que la aplicación de TIC a procesos de

transporte y logística ha sido exitosa

cuando la solución desarrollada no

ha reemplazado los sistemas anterio-

res, sino que los ha complementado

y mejorado, y cuando existen reglas

claras sobre el uso de la información

y neutralidad en la forma de gobernar

las plataformas. Esto sugiere plantear

esquemas que permitan que las solu-

ciones de TIC no solo queden inmersas

en el sector público, sino que también

sean lo suficientemente representativas

de sus usuarios para buscar el benefi-

cio colectivo de todos ellos”, analiza

Andrés Baquero.

Actualmente, la DIAN adelanta la puesta en marcha de

la figura del Operador

Económico Autorizado (OEA).


28

LOGíSTICA

SERVICIOSLa sexta deficiencia es la provisión y uso de servicios lo-

gísticos y de transporte, la cual incluye aspectos como capa-

citación, comercio electrónico, servicios postales, costos de

transporte, difusión y orientación sobre comercio exterior.

De acuerdo con un estudio realizado en España sobre

comercio electrónico, un gran porcentaje de problemas re-

lacionados con esta nueva modalidad de comercio está aso-

ciado a la logística. El Ministerio de Comunicaciones, con

el apoyo del DNP, tendrá la labor de evaluar este aspecto y

hacer recomendaciones para su desarrollo en Colombia.

En cuanto a la formación, lo ideal es contar con un Plan

Nacional de Capacitación en Gestión de la Cadena de Abas-

tecimiento. El SENA y el Ministerio de Transporte están es-

tructurando el Centro Nacional de Tecnología del Transporte,

que tendría la responsabilidad de formar profesionalmente

en aspectos como gestión, mantenimiento y operación. El

SENA ya firmó un convenio con Rotterdam Maritime Group

(RMG) de Holanda para recibir apoyo educativo en materia

logística de puertos.

Sobre la orientación en comercio exterior, se recomendó la

promoción del Sistema Integrado de Información Comercial

(SIIC) de Proexport, con el fin de facilitar la consulta de infor-

mación sobre comercio exterior colombiano y se recomendó

el desarrollo de un portal único de comercio exterior.

En materia de servicios postales, se recomen-

dó modificar los procedimientos de exportación,

así como la creación de nuevas líneas de negocio a

través del operador postal oficial 4-72. En febrero del 2010

se presentó el proyecto Exportafácil en Manizales, a través

del cual los empresarios que requieran exportar cargas me-

nores a 20 kg por unidad (cifra que se modificará depen-

diendo del éxito de la iniciativa), podrán hacerlo de manera

rápida y fácil mediante el correo. Inicialmente operará en

Manizales, Pereira, Armenia, Cartago y Bogotá.

Recomendaciones

Andrés Baquero, investigador del Centro Latinoamericano de Innovación en Logística (CLI), de LOGyCA.

“Las acciones que se desarrollen dentro del marco del PND en relación con la logística no deben enfocarse en apurar el desarrollo de proyectos, sino en ejecu-tarlos dentro de tiempos y plazos razonables que den la oportunidad para que tanto el sector público como el privado se vayan conociendo y definan unas reglas más adecuadas de colaboración”.

“Concordamos con el Gobierno actual en que si bien la infraestructura ha mejorado, es importante garantizar la uniformidad de los corredores a lo largo de toda su extensión, creando y desarrollando grupos o entidades que tengan como objetivo optimizar la operación y el nivel de servicio a los usuarios de la vía. Recibimos con agrado la idea de implantar la figura de gerentes de co-rredor, pero también hacemos un llamado para crear la institucionalidad y asignar los recursos necesarios para que las gerencias tengan capacidad de ejecución”.

“Un estudio adelantado por una de las investigadoras de CLI concluyó que las plataformas logísticas resultan más apropiadas para procesos de desconsolidación y distribución final, que para procesos de consolidación y despacho internacional de cargas. Es importante re-visar cuál va a ser la vocación de esta infraestructura y dar suficiente flexibilidad a las herramientas legales y contractuales para que tengan oportunidad de explorar y encontrar su nicho. Un aspecto muy importante para las plataformas logísticas es determinar cuál va a ser el grado de intervención del sector público (sea este nacional o local) en el proceso de promoción de la pla-taforma; revisar las experiencias de Cali y Bogotá en la construcción y posterior concesión u operación de las plataformas puede resultar de gran valor para definir una estrategia ganadora.

Asecarga:

• “El Sistema Inteligente de Transito y Transporte (SIT) debe ser de uso obligatorio y las empresas de trans-porte de carga deben ser sus operadoras, seleccio-nando libremente a sus potenciales proveedores en un mercado abierto, reglado tecnológicamente por el Gobierno Nacional”.

• “Promoción y desarrollo de terminales de Transporte de Carga para los municipios o distritos mayores a 300.000 habitantes y solo cuando estos se encuen-tren en funcionamiento, se aplicarían las tasas de uso a que se refiere el mismo artículo”.

Consejo Privado de Competitividad

• Es im portante impulsar un plan integral que ge-nere alta inversión en los corredores ferroviarios como fuente de apoyo para el incremento de la política minera y el manejo del contene dor en for-ma masiva.

• Fortalecer la política de concesiones de largo plazo del país.

• Crear gerencias de corredores para la operación de las vías.

• Desmontar la tabla de fletes.• Diseñar un sistema de información virtual sobre el

estado actual del tráfico y de las carreteras para fa-cilitar la planea ción eficiente de la cadena logística.

• Revisar y ajustar el marco legal y regulatorio para promover la masificación de los servicios fi nancieros electrónicos y móviles e introducir el concepto jurí-dico de dinero electrónico.


30

LOGíSTICA

Documentos relacionados

•Documento Conpes 3297 (2004): Política pública sobre competitividad.•Documento Conpes 3342 (2005): Revisión esquema contractual de las

Sociedades Portuarias Regionales. •Documento Conpes 3439 (2006): Sistema Administrativo Nacional de

Competitividad (SNC)•Documento Conpes 3469 (2007): Lineamientos para el control de la

mercancía. •Documento Conpes 3489 (2007): Política Nacional de Transporte

Público Automotor de Carga.•Documento Conpes 3527 (2008): Política Nacional de Competitividad

Y Productividad.•Documento Conpes 3547 (2008): Política Nacional Logística.•Documento Conpes 3528 (2008): Lineamientos control de la mercan-

cía y la seguridad en los nodos de transferencia de comercio exterior. •Documento Conpes 3611 (2009): Plan de expansión portuaria 2009-

2011.•Documento Conpes 3668 (2010): Política Nacional de Competitividad.•Documento Conpes 3674 (2010): Sistema de formación de capital

humano.•Documento Conpes 3678 (2010): Programa de Transformación

Productiva.•Decreto 2010 (1994): Consejo Nacional de Competitividad. •Decreto 4149 (2004): Ventanilla Única de Comercio Exterior •Decreto 2828 (2006): Desarrolla el Conpes 3439.•Decreto 61 (2007): Composición de la CNC.•Decreto 4533 (2008): Iniciativas privadas en materia de infraestructura.•Decretos 2099, 2100 y 2101 (2008): Adiciones y modificaciones al

Estatuto Aduanero.•Resolución 167 de 2009 (INCO): Ofertas de iniciativa privada en mate-

ria de infraestructura vial.• Ley 527 (1999): Define y reglamenta el acceso y uso de los mensajes

de datos, del comercio electrónico y de las firmas digitales, y se estable-cen las entidades de certificación.

• Ley 1 (1991): Planes de Expansión Portuaria hacia la eficiencia en el crecimiento del comercio exterior.

• Ley 1004 (2005): Régimen de Zonas Francas.• Ley 388 (1997): Planes de Ordenamiento Territorial - POT. Ministerio de Comercio Exterior: Manual con el fin de unificar procedi-

mientos de inspección y control de la carga de comercio exterior. Comunidad Andina: Decisión 671, sobre Armonización de Regímenes

Aduaneros.

Corredores logísticos

•Caribe-Venezuela•Montería-Venezuela•Medellín-Cartagena•Bogotá-Barranquilla•Medellín-Venezuela•Medellín-Buenaventura•Bogotá-Medellín•Bogotá-Manizales•Bogotá-Buenaventura•Bogotá-Venezuela•Cali-Buenaventura•Cali-Ecuador•Cali-Bogotá•Medellín-Turbo

Siglas

•PNPC: Política Nacional de Pro-ductividad y Competitividad.

•AI: Agenda Interna para la Pro-ductividad y la Competitividad.

•SNC: Sistema Administrativo Nacional de Competitividad.

•CRC: Comisiones Regionales de Competitividad.

•CARCE: Comité Asesor Regional de Comercio Exterior.

•VUCE: Ventanilla Única de Co-mercio Exterior.

•MIDAS: Programa Más Inversión para el Desarrollo.

•PVSS: Plan Vallejo de Servicios.

Corredores comercio exterior

•Bogotá-Buenaventura•Bogotá-Caracas•Bogotá-Costa Atlántica•Medellín-Pacífico•Medellín-Caracas•Cali-Buenaventura•Cali-Caracas•Cali-Quito•Cali-Costa Atlántica•Río Magdalena•Red Férrea•Aeropuerto El Dorado• Puertos marítimos

31

INDICADOR GLOBAL DE COMPETITIVIDAD

FORO ECONÓMICO MUNDIAL

Año Puesto Países analizados

2005-2006 57 117

2006-2007 65 125

2007-2008 69 131

2008-2009 74 134

2009-2010 69 133

2010-2011 68 139

ÍNDICE DE DESEMPEÑO LOGÍSTICO PARA COLOMBIA

BANCO MUNDIAL

Año Puesto Puntuación

2007 82 2,5

Justo a tiempo 85 2,94

Costos logísticos 81 2,91

Trazabilidad 71 2,63

Comercio exterior 75 2,61

Idoneidad logística 86 2,44

Infraestructura 85 2,28

Aduanas 116 2,1

2010 72 2.77

Aduanas 66 2.50

Infraestructura 62 2.59

Comercio exterior 112 2.54

Idoneidad logística 61 2.75

Trazabilidad 82 2.75

Justo a tiempo 64 3.52

Ámbitos logísticos

1. Región Caribe: pueden estar diferentes tipos de plataformas.

2. Frontera Maicao.3. Nodo logístico de primer orden: Bogotá - Medellín

y Cali- llamado Cauca Pacífico.4. Buenaventura.5. Nodo de Buga-Valle del Cauca. Toda esta zona de Cali- Buenaventura- Buga debe

ser analizada en su conjunto.6. Todo el Eje Cafetero (incluye Ibagué).7. Eje Cúcuta-Bucaramanga8. Pasto-Ipiales9. Zona del río Magdalena

Tipos de plataformas logísticas

•Nodo de abastecimiento/mayorista•Centros de transporte terrestre •Área logística de distribución •Centros de carga aérea • Zonas de actividades logísticas portuarias (ZAL)• Puertos secos • Zonas logísticas multimodales

Cadenas prioritarias por su potencial exportador

• Flores• Industria farmacéutica• Industria cárnica•Detergentes y cosméticos•Café• Pinturas•Confecciones y textiles• Plaguicidas•Maquinaria industrial y equipos eléctricos• Industria del plástico•Autopartes• Piezas cerámicas• Electrodomésticos y consumo de electrónicos• Productos siderúrgicos• Fabricación de muebles• Papel y envases•Cacao y chocolate•Calzado y marroquinería•Cuero y pieles•Vehículos automotores

LOS 75 PROYECTOS ESTRATÉGICOS DE INFRAESTRUCTURA EN AMÉRICA LATINA 2011 - LISTADO PRELIMINAR

IX Foro Latinoamericano de Liderazgo Mayo 9-11, 2011 | Río de Janeiro

Proyecto Agencia Responsable Sector Subsector Valor (US$

millones) Etapa

Autopis-tas de la Montaña

Interco-nexión

Eléctrica., S.A.

Transporte Carreteras 2.000 Preparación de Proyecto

Sistema Ferroviario

Central

Ministerio de Trans-

porteFerrovías Ferrovías 1.000 Preparación

de Proyecto

Recupe-ración y

Expansión de la

Hidrovía Río Magdalena

Ministerio de Trans-

porteHidrovías Hidrovías A

determinarPreparación de Proyecto

Autopistas Urbanas de

Peaje

Secretaría de Movi-lidad de Bogotá

Transporte Carreteras 2.600 Estudios factibilidad


32

LOGíSTICA

Europa,

Una de las claves más importantes a la hora de exportar es sin duda alguna conocer el entorno del mercado en el cual se quiere incursionar. Por tal razón Export Marke-ting Agency (EMA) lanzó el estudio: “Exportar con éxito productos alimentarios desde América Latina a Europa”, que da a conocer los aspectos más relevantes que se deben tener en cuenta a la hora de entrar a competir en nuevos focos de negocios.

Por: Fabio Castillo Coy

una mirada a nuevos mercadosuna mirada a nuevos mercadosuna mirada a nuevos mercados


34

Poner la mirada en nuevos merca-

dos es el objetivo que toda em-

presa se debe trazar y más si no

se quiere depender de un solo país para

exportar sus productos u ofrecer sus

servicios. En el caso de Colombia, según

cifras del Departamento Administrativo

Nacional de Estadística (DANE), la ma-

yoría de exportaciones que se realizaron

entre enero y febrero del presente año

fueron de 38.9% a EE.UU, 14,5% a la

Unión Europea y 6,0% a los países de la

Comunidad Andina.

Estas cifras dejan ver que la mayoría

de exportaciones se realizan a una sola

nación, en este caso a EE.UU y es bue-

no tener en cuenta que aunque es una

economía importante, no es la única.

Por tal razón incursionar a Europa es

una opción que deben contemplar los

empresarios nacionales.

EMA es una consultora especia-

lizada en la edición de estudios que

dan a conocer los parámetros que se

deben tener en cuenta a la hora de

entrar a competir en un país. Este año

la compañía presentó la segunda edi-

ción de “Exportar con éxito productos

alimentarios desde América Latina a

Europa”, que analiza aspectos econó-

micos, culturales y sociales de Alema-

nia, Bélgica, España, Francia, Holanda

e Italia. “Son seis países limítrofes, que

son las naciones centrales de la Unión

Europea”, aseguró Christophe Tack,

consultor internacional y director de

Export Marketing Agency, EMA.

Una PeqUeña mirada a eUroPaEl Viejo Continente es una poten-

cia económica que puede ser rentable

si se tiene en cuenta que actualmente

el euro es la moneda más estable del

mercado, esto permite que a la hora

de exportar haya un equilibrio econó-

mico al comercializar productos.

Por otro lado, los dos puertos más

grandes de Europa, puerto Amberes

de Bélgica y el Rotterdam de Holanda,

están situados muy cerca el uno al otro

y a partir de éstos hay toda una infra-

estructura ideal, ya que el servicio de

transporte logístico se maneja de la si-

guiente manera: los contenedores lle-

gan en barcos, luego pasan por trenes,

y en algunos casos camiones, que se

dirigen a Francia, Alemania y los Paí-

ses Escandinavos, entre otros destinos,

constituyéndose como la entrada prin-

cipal a esta parte del hemisferio.

Los europeos se interesan mucho

por los productos orgánicos, además

están muy comprometidos con temas

relacionados al medio ambiente y por

eso buscan productos sanos, naturales

y libres de químicos. Por ejemplo, si un

empresario colombiano quiere incur-

sionar en este nicho debe tener la cer-

tificación orgánica o de fair trade, que

le dará mayor ventaja ante un compe-

tidor que esté en el mismo mercado.

a la ConqUista de nUevos merCados

Como se había mencionado ante-

riormente, en el estudio se destacaron

seis países claves de Europa que son

Alemania, Bélgica, España, Francia,

Holanda e Italia, vea aquí algunas reco-

mendaciones que debe tener en cuenta

si quiere entablar relaciones comerciales

con alguna de estas naciones.

AlemAniA

Sistema político: República Federal Capital: Berlín Superficie total: 356.854 km² No. de habitantes: 82 millonesMoneda: euroLengua oficial de la UE hablada en el país: Alemán

Es el país que tiene mayor nú-mero de habitantes en Europa y es el segundo exportador mun-dial. Los precios de sus productos son los más bajos del continente y es conocido como el país de las tiendas discount (tiendas de des-cuento). Alemania es un territo-rio técnico, este tipo de produc-tos pueden tener buena acogida siempre y cuando tengan un es-tándar de calidad alto.

A la hora de hacer negocios con los germanos debe ser muy puntual, confirmar la cita con an-terioridad y no es recomendable cancelar las entrevistas ya que para ellos representa una falta. Por otro lado, se debe tener en cuenta que los plazos que pactan para los pa-gos no debe ser mayor a 30 días.

Recuerde que son totalmente serios y cuando se pactan nego-cios hablados con ellos se deben cumplir, ya que son personas de palabra. Por último, a la hora de presentar un producto o un ser-vicio es sumamente importante tener una ficha técnica con las ca-racterísticas del mismo.

Christophe tack, consultor internacional y director de Export Marketing Agency, EMA.

35

espAñA

Sistema político: monarquía Constitucional Capital: madrid Superficie total: 504.782 km² No. de habitantes: 45,8 millones Moneda: euro Lengua oficial de la UE hablada en el país: español o castellano

En España se distribuyen los productos de la siguiente manera: Ma-drid vende al centro, sur y oeste de España; Barcelona distribuye al norte y al este de la península así como a las Islas Baleares, y Zaragoza y Va-lencia están abastecidos tanto por Madrid como por Barcelona. Por otra parte, en el país ibérico se cuentan ocho días, tomando como octavo la mañana del lunes de la nueva semana para realizar los pagos.

A la hora de hacer negocios es importante saber que los españoles no toman decisiones a la ligera, son amables e incluso amigables. Las distancias dentro del mismo país son grandes aunque su infraestructura es muy buena, adicionalmente recuerde que su mercado es uno de los más importantes de Europa.

FRAnCiA

Sistema político: República Capital: parís Superficie total: 550.000 km² No. de habitantes: 64,3 millones Moneda: euro Lengua oficial de la UE hablada en el país: Francés

Es el país con mayor superficie de Europa, limita con cuatro de los seis países mencionados, Bélgica al norte, Alemania e Italia al este y España al sur. Es recomendable que a la hora de incursionar en ese país se haga inicialmen-te a través de París. Para hacer contactos se puede enviar la documentación de la empresa y el negocio, luego es importante verificar con una llamada si los papeles llegaron, ya que eso demuestra que hay un gran interés.

Antes de entrar a negociar los precios de sus productos o servicios revise muy bien el mercado para no perder dinero, ya que se fijan mucho en los valores. Los productos que más se venden son los orgánicos. Además el país galo es uno de los más creativos, y por ejemplo, los productos textiles pueden tener una gran acogida. Por consiguiente, cada uno de estos países tiene su propio nicho donde los productos colombianos pueden tener éxito, incluso si en el mismo país se exporta y se produce su producto.

HolAndA

Sistema político: monarquía Constitucional Capital: Ámsterdam Superficie total: 41.526 km² No. de habitantes: 16,4 millones Moneda: euro Lengua oficial de la UE ha-blada en el país: neerlandés

Holanda se encuentra al nivel del mar, sus principales activida-des son la industria alimenta-ria, los productos químicos, las refinerías de petróleo y la ma-quinaria eléctrica y electrónica. Logísticamente tiene una buena infraestructura. Cuenta con uno de los puertos más importantes de Europa: Rotterdam, que lo convierte en la principal puerta al continente junto con el de Amberes en Bélgica.

A la hora de hacer negocios es importante cerciorarse si el producto que ofrece es de inte-rés, y además cuál sería la com-petencia. Es vital tener una pági-na web donde se den a conocer los aspectos de los mismos y presentar un brochure para que el cliente pueda conocer lo que va a comprar. Para los tulipanes es muy importante el precio y por eso las marcas blancas tie-nen gran acogida.


36

LOGíSTICA

BélgiCA

Sistema político: monarquía Constitucional Capital: Bruselas Superficie total: 30. 528 km² No. de habitantes: 10,7 millones Moneda: euro Lenguas oficiales de la UE habladas en el país: Alemán, francés y neerlandés.

Bélgica está dividida en tres regiones: Flandes, al nor-te, donde se habla neerlandés; Valonia, francófona, al sur, y Bruselas, la capital bilingüe. Es un país importante eco-nómicamente en el cual se puede incursionar con nuevos productos. Su sistema de transportes es de los mejores en Europa. Cuenta con uno de los puertos más importantes que es Amberes (Antwerpen), y es una de las principales entradas en exportaciones al Viejo Continente.

A la hora de hacer negocios debe tener en cuenta que la mayoría de los belgas hablan cuatro idiomas y también son personas puntuales. Por último, es bueno recordar que a ellos les gusta conocer nuevos productos que sean orgá-nicos y de alta calidad.

itAliA

Sistema político: República Capital: Roma Superficie total: 301.263 km² Número de habitantes: 60 millones Moneda: euro Lengua oficial de la UE hablada en el país: italiano

La bota itálica es la sexta economía mundial, sus prin-cipales fuentes económicas son el turismo, la moda, la ingeniería, los productos químicos, los automóviles y la alimentación. Los italianos son muy tradicionalistas, pero consumen muchos alimentos en restaurantes, lo cual es una buena opción de ingreso al país.

A la hora de hacer negocios hay que tener claro que son muy nacionalistas y propios con sus productos, por eso son extremadamente exigentes en cuanto al tema de calidad. A la hora de presentar una propuesta, el material a presentar debe ir en italiano y se debe ser puntual en las entrevistas.

37

Por: Camilo Pérez García

Tercerizar o no tercerizar, esa es la cuestiónTercerizar o no tercerizar, esa es la cuestiónTercerizar o no tercerizar, esa es la cuestión


38

Delegarle la operación logística a un tercero le permite a las compañías enfocarse en la esencia de su negocio. Sin embargo, es preciso que tenga en cuenta que no todos los procesos logísticos deben ser delegados.

El impacto de la globalización en

la industria y en la economía

obli ga hoy en día a las empresas

a enfocar sus esfuerzos para ser más

eficientes y para redu cir costos en su

operación.

Ante este panorama, las firmas

especializadas en tercerización logísti-

ca (entendida como la delegación de

toda o parte de la actividad logística

de una compañía a otra especializada)

han adquirido un papel protagónico

en el negocio, porque por medio de

su conocimiento y de su experiencia,

una buena parte de empresas en el

mundo, durante los últimos años, han

empezado a delegar a ex pertos sus

procesos logísticos.

Según estudios internacionales, en

América Latina el promedio de terceri-

zación de los procesos logísticos es de

un 42%; Europa tiene niveles de terce-

rización logística de más del 90% de to-

dos sus procesos (incluyendo almacena-

miento y transporte), mientras que los

Estados Unidos se sitúan en un 80% y

Asia en alrededor de un 85%.

De igual forma, tanto productores

como distribuidores optaron por terce-

rizar con el fin de reducir costos, opti-

mizar la administración de la cadena de

abastecimiento, mejorar el servicio y es-

pecialmente a una fuerte necesidad de

focalizar energías al núcleo del negocio

de la compañía (core business).

De acuerdo con Juan Carlos Gó-

mez, gerente comercial de hardware

en Nexsys de Colombia, “si bien es

importante manejar y tener el con-

trol logístico en la operación, resulta

bastante desgastante para una com-

pañía no especializada en operacio-

nes logísticas utilizar el tiempo y los

recursos para poder darle un manejo

directo”. Además, “existen empresas

especializadas en estos manejos que

aunque no son económicas, compa-

rando la tercerización al manejo di-

Tercerizar o no tercerizar,

recto, sí brindan una seguridad y una

celeridad en estos procesos”, sostiene

el directivo.

Asimismo, según José Gregorio

Rodríguez, gerente de logística de

DHL Express Colombia, muchas veces,

al momento de tercerizar, el resultado

buscado es una reducción significativa

del costo, lo cual puede ser cierto si se

habla de almacenamiento estándar y

un servicio de transporte tradicional.

Cuando el valor agregado a la terce-

rización no aparece, al final será una

operación más costosa y una expe-

riencia no deseada. En estos casos, lo

conveniente es asesorarse de un ope-

rador logístico con experiencia, que

brinde la confianza a su cliente para

delegar el proceso sin mayor costo ni

traumatismos.

Ahora bien, tercerizar un proceso

logístico no es sencillo. Antes de pensar

en esta alternativa las empresas deben

analizar si realmente es viable hacerlo y

por qué. Tercerizar no es una solución

que siempre se deba aplicar a las ne-

cesidades de la compañía y además no

siempre es la mejor opción.

Por su parte, Wilson Luna, consul-

tor advanced de LOGyCA, considera

que la decisión de contratar a un ter-

cero no es sencilla. Primero, la empresa

debe realizar un análisis de costos a su

operación frente a lo que valdría terce-

rizarla, y luego, estudiar si realmente

está dispuesto a que una compañía

externa maneje una parte del negocio,

pues el operador logístico es quien va

a tener finalmente el contacto con el

cliente final o el consumidor.

Una vez se ha superado el análisis

y se ha realizado un diagnóstico para

tomar la decisión, se debe alinear la

esa es la cuestiónTercerizar o no tercerizar, esa es la cuestiónTercerizar o no tercerizar, esa es la cuestión

Las operaciones que se

tercerizan son aquellas que

no representan el ‘core’ del

negocio.

39

Reducción

de costos61

%

61%

43%

36% 36%

7%

0%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Necesidad de

focalizar

esfuerzos en

el núcleo de

negocio de la

compañía

Mejorar nivel

de servicioReducir activos

de la compañíaAcceso a

tecnología de

informaciónGenerar valor

agregado en

operaciones

específicas

operación en el interior de la empresa,

porque no es posible tercerizar algo que

está en desorden. De esta manera, se

deben contar con elementos suficien-

tes para poder hacer ‘tracking’ y segui-

miento a esos procesos y luego definir

qué se va a tercerizar frente al análisis

de costos realizado anteriormente.

“Las compañías caen en el error de

tercerizar porque ven que su operación

es muy costosa, creen que un tercero

no solo lo puede hacer mejor sino que

adicionalmente les puede salir más ba-

rato”. Para ello, las empresas deben de-

purar primero su operación, optimizarla

y, contra ese óptimo, hacer el análisis

de costos, ya que en ocasiones puede

suceder que después de optimizar los

procesos, resulta más económico ma-

nejarlo internamente”, afirma Luna.

Razones PaRa TeRCeRizaRSegún el estudio Tercerización Lo-

gística en Colombia realizado por LO-

GyCA, los principales factores que han

contribuido al crecimiento de las empre-

sas de tercerización logística son princi-

palmente la presión por reducir costos

y la necesidad de focalizar esfuerzos en

el núcleo de negocio de la compañía,

ambas con un 64% de importancia.

Dentro de los comentarios adicionales,

recibidos por parte de las compañías

entrevistadas, los investigadores encon-

traron razones como la falta de espacio

y búsqueda de eficiencia.

En opinión del consultor Wilson

Luna, si la decisión de la empresa es

la de tercerizar, se pueden obtener

ventajas como la optimización en efi-

ciencia de operación, incremento en

el nivel de servicios, reducción de in-

ventarios y pérdidas por inventarios,

reducción en averías, devoluciones y

costos, aumento en la capacidad de

producción por plantas satélites, faci-

lidad para realizar trazabilidad de los

productos en el momento de la entre-

ga y ahorro en inversiones como bo-

degas, infraestructura y licencias en

sistemas de información.

“Hoy en día es más importante la

seguridad y el tiempo que se puede

utilizar en otras actividades directas al

desarrollo del objeto social de las com-

pañías, que el mismo monto cuantifi-

cado de pagar por la tercerización”,

afirma Juan Carlos Gómez, de Nexsys

de Colombia.

Igualmente, y de acuerdo con José

Rodríguez de DHL Express Colombia,

Fuente: estudio Tercerización Logística en Colombia realizado por LoGyCa

Razones para tercerizar

la razón son los beneficios económicos

que las empresas perciben en la reduc-

ción de los costos logísticos debido a las

sinergias y alto grado de especialización

que un operador logístico como DHL

Express transmite a su cliente.

Además, dentro de los beneficios

está la rentabilidad sobre los activos,

dado que la inversión finalmente queda

en manos del operador logístico y esto

permite que el cliente use este dinero

en actividades propias de su negocio. El

costo de empresa por personal se redu-

ce incluyendo los costos administrativos

asociados a las operaciones de almace-

namiento y transporte.

¿Qué oPeRaCiones se TeRCeRizan usuaLmenTe?

Cifras desprendidas del estudio Terce-

rización Logística en Colombia confirma-

ron que las operaciones de distribución

y transpor te son dos de las actividades

más comunes dentro de los ser vicios ter-

cerizados por las compañías.

En opinión del consultor LOGyCA, se

deben tercerizar operaciones que no son

Colombia tiene excelentes operadores

logísticos, que cuentan con

tecnología, Know How y capacidad

económica.


40

LOGíSTICA

del core del negocio. Un ejemplo de ello

es una licorera que fabrica aguardiente.

La fabricación del producto como tal no

se terceriza porque es su ‘know how’, y

esto es su negocio. Sin embargo, puede

no tener vehículos para el transporte del

licor y es aquí donde puede analizar si

es más fácil adquirir su propia flota de

vehículos y su propio almacén, o hacerlo

con un tercero que maneje todo el tema

de transporte, mantenimiento, equipos

y talleres, que realice los procesos de dis-

tribución y entrega final al cliente.

De igual forma, los costos fijos tam-

bién se reducen al tercerizar, porque ya

no es una planta de fabricación gigan-

tesca sino que son satélites. Un ejemplo

de ello son las modistas que realizan la

producción para una empresa de texti-

les con sus máquinas y equipos.

Así las cosas, no tercerizar pue-

de afectar la competitividad de las

empresas nacionales, sobre todo en

procesos logísticos que en algunos

casos no son la competencia medular

de las compañías, razón por la cual,

puede ser una salida importante para

adquirir mejores tecnologías y bue-

nas prácticas.

En la actualidad, la infraestructura

y la expe riencia de muchos operadores

en Co lombia generan confianza a la

hora de tercerizar servicios logísticos.

Además, el país cuenta con operado-

res logísticos especializados que tienen

una importante capacidad económica.

Por ello, en momentos que se discute la

aprobación del TLC con Estados Unidos,

los operadores logísticos nacionales se-

rán dignos competidores para cuando

empiecen a llegar de otros países firmas

especializadas en logística.

41

Foto: cortesía Almacenes Éxito

Scorecard,

La relación entre los almacenes de

grandes superficies y sus proveedores está marcada por

el cumplimiento de innumerables

acuerdos y requisitos. Por lo

cual, presentamos los scorecard de

Almacenes Éxito y Carrefour, líderes

del mercado del retail en Colombia.

Además, analizamos a Walmart, un ejemplo

de sostenibilidad logística en el mundo.

Por: Amado Hernández Gaviria

prueba de entrada a las grandes superficies


42

LOGíSTICA

Foto

: ww

w. in

ciar

co.c

omFo

to: w

ww.

ilaca

dwor

ldre

tail.

com

Representantes de 100 pequeñas

y medianas industrias de Nicara-

gua se frotaban las manos con

nerviosismo y ansiedad este 29 de abril,

cuando la cadena multinacional Wal-

mart, después de brindarles la primera

reunión informativa sobre el programa

“Una mano para crecer” y tras estudiar

durante 15 días el cumplimiento o no

de los requisitos por parte de estos, de-

terminaba quiénes podrían convertirse

en proveedores a prueba, pues la vincu-

lación definitiva dependerá de la acep-

tación que tengan sus productos, ex-

puestos durante los siguientes 90 días

en los puntos de venta de Walmart.

Y es que figurar como proveedor de

una gran cadena y surtir los productos

en sus estanterías, poniéndolos ante los

ojos y manos de millares de consumi-

dores para multiplicar su venta, es el

ideal tanto de las empresas nacionales y

multinacionales de mayor nivel comer-

cial como el de aquellas pymes que, sin

tenerles miedo a las diferencias, osan

competir codo a codo con las grandes

para ganarse la simpatía del público.

Pero si en Nicaragua o en cualquier

parte del mundo miles de proveedores

intentan ganarse una codificación den-

tro del catálogo de Walmart, la cadena

del retail más grande del planeta que

cuenta con 2,1 millones de empleados

–el equivalente a los desempleados de

Colombia– laborando en sus 8.500

tiendas que operan en 15 países bajo

55 nombres diferentes, en Colombia

muchos proveedores también se es-

fuerzan por cumplir con los scorecard

de sostenibilidad que los almacenes de

grandes superficies les exigen para po-

der comercializar sus artículos.

Por consiguiente, la Revista de Lo-

gística consultó a Almacenes Éxito y

Carrefour, las dos cadenas más impor-

tantes radicadas en Colombia, sobre

el tema “Sostenibilidad en logística

de grandes superficies”: cómo esta-

blecer los vínculos comerciales con sus

proveedores, bajo cuáles requisitos,

condiciones logísticas, requerimientos

para los diferentes productos, sistemas

de evaluación de calidad frente a los

proveedores, etc.

“Resulta mejor ‘tercerizar’ (la logística) teniendo en cuenta que la razón de ser de cualquier gran superficie es, específicamente, la comercialización de productos”. Andrea Castro, jefe de comunicaciones de Carrefour

43

Foto

: ww

w.vis

odig

ital.b

logs

pot.c

om

Andrea Castro, jefe de comuni-

caciones de Carrefour explica: “Bá-

sicamente deben cumplir con las si-

guientes características: asociatividad,

mercadeo, costos, logística, finanzas,

determinación de precios, capacidad

productiva, gestión ambiental, segu-

ridad industrial, impulso, promoción

y posventa, así como los requisitos

mínimos de ley como registros sani-

tarios INVIMA, normas de rotulado y

empaque / código de barras, marcas,

propiedad industrial e intelectual y

trazabilidad con autoridades”.

Asimismo especifica: “El proveedor

se reúne con el comercial (comprador)

de la categoría (productos de gran con-

sumo, bazar, electro, textil, o la que co-

rresponda) para presentar el producto

y la empresa que lo produce. Se verifica

que cumplan con los requisitos de ley

y de calidad, y además se determina si

hay o no espacio para la comercializa-

ción del producto: cuántas marcas hay

en esa categoría, con cuántas se satu-

ra la categoría, precios, capacidad de

producción y capacidad logística, entre

otros. Posteriormente, y con base en

esas consideraciones, si resulta viable

la comercialización por parte de Carre-

four, se firma un acuerdo comercial y se

codifica al proveedor y sus productos”.

En el caso de su competidor, el Área

Asesora de Comunicaciones del Éxito,

coordinada por Carolina Arango, ma-

nifiesta: “La persona natural o jurídica

que desee comercializar sus productos

en las cadenas del Grupo Éxito deberá

dirigirse al administrador de negocio

de la categoría a la que pertenecen los

artículos y solicitarle una cita con el fin

de presentar su propuesta comercial.

Existe un Comité de Incorporación que

se reúne continuamente y que evalúa y

define la pertinencia de las propuestas.

Posteriormente, el administrador de

negocio se pondrá en contacto con la

persona o empresa para comunicarle

la decisión”.

LA TECNOLOGÍA ES EXIGENCIAPor su parte, los requisitos que ma-

neja Almacenes Éxito, aparte de las

condiciones generales que comprenden

todo lo relacionado con documenta-

ción sobre legislación vigente: carta de

presentación con los datos del provee-

dor, matrícula o registro mercantil, RUT,

acreditación al régimen de IVA, etc.,

“como requisitos internos solicita estar

vinculado a los sistemas tecnológicos de

información que se emplean por la ca-

dena, en los eventos en que su registro

o inscripción sea requerido. Estar vincu-

lado al sistema EDI, código de productor

en el IAC y en el EAN o su equivalente,

identificación de la mercancía con có-

digo de barras, tanto en la unidad de

venta o consumo, como en la de empa-

que”, según lo informa el Departamen-

to Asesor de Comunicaciones.

La tecnología, como embrión logís-

tico, es sin duda fundamental, así lo

afirma Darío Jaramillo, vicepresidente

comercial del Éxito, en una conferencia

de prensa: “Es muy difícil ser proveedor

de Almacenes Éxito sin que haya co-

municación electrónica”, refiriéndose a

que es imposible mantener el ritmo de

los tiempos modernos y estar a la van-

guardia dependiendo aún de procesos

manuales o limitados por la línea tele-

fónica o el fax. Los medios electrónicos

para transmisión de información y los

datos manejados con los proveedores

exigen sincronización total de cada mo-

vimiento, lo cual es clave para cualquier

acción logística.

Justamente este aspecto, el logísti-

co, es el que determina las especifici-

dades de los scorecard implementados

por las cadenas para velar por su mi-

sión y el cumplimiento de sus objetivos.

El Éxito cuenta con 2.500

proveedores de 140 municipios del país, 88%

son pymes, 98% son nacionales.


44

LOGíSTICA

¿

¿

¿

¿

¿

Habla el proveedor

Abdul Khalil Mussa, jefe de ventas de la firma Dimen-sional Group Ltda., especializada en suministros esco-lares y de oficina, comparte con Revista de Logística las confidencias atinentes a la relación: proveedor y almacén de cadena. Dimensional Group es surtidor de Almacenes Éxito.

Qué tan fáciles de cumplir son los requerimien-tos que las cadenas de almacenes les exigen a

sus proveedores? “Es muy fácil siempre y cuando se esté organizado. Clave, hacer todo el desarrollo de productos tomando en cuenta todos los parámetros requeridos por la ca-dena, para no entrar en cambios que incrementen los costos al producto”

Cómo controlan los grandes almacenes el cum-plimiento logístico de sus proveedores?

“Las cadenas tienen normas ya establecidas, el pro-veedor que no cumpla no se le recibe y se reorienta para mejorar. Periódicamente hacen capacitaciones. También tienen evaluaciones por proveedor donde miden el nivel de entregas vs. lo pedido, al punto que se puede llegar a descontinuar el proveedor por incumplimiento”

Quién asume los costos por daños o des-composición?

“En nuestro caso no tenemos descomposición, las averías se manejan así: Si el producto sale malo por fabricación, empaque o calidad, nuestra compañía lo asume. Si es maltrato, intento de robo o robo, lo asu-me la cadena”

En qué porcentajes la implantación de todos es-tos requerimientos contribuye a reducir costos

dentro de la cadena logística? ¿Se beneficia más el almacén de cadena que el proveedor? “Esto es de cuidado, ya que se debe realizar una buena negociación con la parte comercial haciendo hincapié en que el resultado de todo el ejercicio beneficie a am-bas partes y así se vería balanceado este porcentaje”

Qué sugerencia le haría a los almacenes de cadena?

“Como sugerencia les podría decir que personalicen todas las negociaciones con cada proveedor, ya que algunas de estas son muy rígidas y para algunos ca-sos resulta contraproducente y en otros demasiado beneficiosos”

45

Foto

: ww

w. k

eets

a.co

m

En el caso de Carrefour, según Andrea

Castro: “Básicamente se exigen dos

características: On time, es decir, que

todo llegue a tiempo, y Casefill, es de-

cir, que lleguen las cantidades exactas

que se han solicitado”. Es aquí donde

aparece el papel protagónico de las

empresas prestadoras de servicios lo-

gísticos, ya que la “tercerización” se

convierte en una maniobra administra-

tiva indispensable.

“En el caso de Carrefour, la logística

está tercerizada a través de Almagrán

y toda la plataforma está tecnificada

por WMS (sistema de administración

de almacén), que maneja toda la infor-

mación de la bodega, y por un sistema

interno de información del que se saca

todo el scorecard. Carrefour también

maneja el Top to Top, que es un sis-

tema que permite detectar las oportu-

nidades de mejora en la relación Ca-

rrefour-proveedor. La tecnología juega

un papel vital, pues todo está sistema-

tizado y nada se puede hacer de for-

ma manual, precisamente porque es

necesario hacer trazabilidad de la mer-

cancía y todo se verifica, entre otros, a

través de radiofrecuencia”, puntualiza

la comunicadora de Carrefour.

La mayoría de las cadenas comer-

ciales de retail tienen homologación de

prácticas de índole mundial. En la rela-

ción con sus proveedores, Almacenes

Éxito establece su scorecard siguiendo

tanto estándares internacionales como

propios. Este vínculo está regido y re-

gulado por documentos como: Manual

del Proveedor, Manual de Entregas

Certificadas, Acuerdo Unificado sobre

Buenas Prácticas Industriales, Comer-

ciales y Defensa del Consumidor.

Con relación a estos documentos y

de acuerdo con la información suminis-

trada por el Área de Comunicaciones

del Éxito, estos tocan aspectos como la

“implementación del intercambio elec-

trónico de documentos (EDI) con los

proveedores, exigencia en el seguimien-

to al control del agotado y los niveles

de servicio, programas de colaboración

con proveedores para promover la me-

jora en los indicadores logísticos y la im-

plementación de buenas prácticas. Sin

embargo, se tienen algunas prácticas

que han sido acogidas por algunos al-

macenes, que no necesariamente obe-

decen a las estrategias de cada cadena,

como la implementación de programas

de certificación de entregas de mercan-

cía con los proveedores, acuerdos con

los proveedores para tener centraliza-

ción de entregas y su posterior redistri-

bución, así como las entregas de mer-

cancía empacada en estiba (paletizada)

en la misma ciudad”.

UNA “FAMILIA” CON LOGÍSTICA Pero no sólo los grandes almacenes

de cadena velan por la legalidad de su

“matrimonio” con los proveedores.

Los productos “hijos” de esta relación

también tienen que aplicar procedi-

mientos específicos para que la cadena

de abastecimiento mantenga su mar-

cha, es decir, para que esta “familia”

En el 2010, de los 2.500 proveedores del Éxito, el 70%

correspondía a productos

alimenticios y el 30% restante

a artículos electrónicos,

digitales y textiles, entre otros.

funcione en armonía. Tanto Carrefour

como el Éxito disponen de rituales lo-

gísticos específicos para cada artículo

según su naturaleza, ya que cada pro-

ducto merece una disposición y cuida-

do diferente según sus características.


46

LOGíSTICA

El maridaje Walmart y sus proveedores

“En Carrefour existen logísticas di-

ferentes: las importaciones (en su ma-

yoría provenientes de Francia, Estados

Unidos y Chile) se manejan con stock

y se envían semanalmente, esto cons-

tituye el 3% de la integración. Domi-

cilios, que corresponde al 2%, en la

que el proveedor entrega en bodega

y de allí se distribuye directamente al

cliente. Bodega de frío (50% de los

productos de la integración entran

por esta plataforma), que en la ac-

tualidad se encuentra en construcción

y tendrá que ver directamente con la

plataforma crossdocking: del total de

los pedidos, se hace la distribución en

tienda al día siguiente, de acuerdo con

las necesidades exactas de cada una,

esta constituirá el 40% del total de la

mercancía integrada”, expone Andrea

Castro. El trato de estos “hijos” impli-

ca responsabilidades que no siempre

tienen que ser compartidas. El daño

de un producto en su manejo logísti-

co corre por cuenta del responsable:

“Cada caso es estudiado para validar

cuál fue el daño del producto y en qué

parte de la cadena de abastecimiento

se produjo; de esta manera se define

quién debe manejar el caso”, aclara

el Departamento de Comunicaciones

del Éxito. Para Carrefour, el veredicto

es similar: “Depende de dónde y cómo

suceda el daño o descomposición”.

La articulación de todos estos de-

beres, por parte del almacén y tam-

bién del proveedor, tiene como pro-

pósito esencial que al consumidor

finalmente lleguen los productos de

la mejor calidad y en las condiciones

económicas más amables para su bol-

sillo. La supervisión de este complejo

procedimiento, que comprende exi-

gencias logísticas y de infraestructura,

está a cargo de órganos internos de

los almacenes de cadena.

“Más allá de eso, se controlan los

indicadores. Para pequeños proveedo-

res, por ejemplo Damon, que es una

El origen de Walmart Centroamérica se remonta a septiembre de 2005, cuando Wal-Mart Stores Inc, líder mundial en el negocio de retail fun-dado por Sam Walton en Estados Unidos en el año de 1962, adquirió el 33% de las acciones de Central American Retail Holding Company.

Alrededor del 40% de los productos vendidos en Walmart son etiqueta privada de éste y son producidos a través de contratos con los fabrican-tes. Walmart comenzó a ofrecer marcas de etiqueta privada en 1991 con el lanzamiento de la bebida Sam, producida por Bebidas Cott exclu-sivamente para Walmart. Sam se hizo rápidamente popular y en 1993 fue la tercera marca de bebidas más popular en los Estados Unidos, según el Centro de Noticias de Wal-Mart.

De acuerdo con un artículo publicado en Wall Street Journal, a diferencia de muchos otros minoristas, Walmart no cobra una cuota de asignación de fechas a proveedores para los productos que aparecen en la tienda. Pero a diferencia de esto, la cadena penaliza a los proveedores que in-cumplen con las ventanas para recepción de mercancías en los centros de distribución en Estados Unidos.

De hecho, diariopyme.com señala: “Aquellas empresas que sistemáti-camente pierdan dicha ventana podrían enfrentar una penalización. Dan Fogleman, vocero de Walmart, comentó que ‘aquellos proveedores que tengan un registro continúo perdiendo esta ventana de cuatro días, se les deducirá un 3% del costo de sus productos cada vez que la mercan-cía no llegue a tiempo’”.

Por su parte, según la publicación mexicana Informa BTL, en el último año Walmart y sus proveedores fortalecieron sus alianzas gracias a la realización de diferentes ferias para impulsar el crecimiento de los pe-queños y medianos empresarios. “Walmart de México y Centroamérica ha cumplido con el compromiso de apoyar el desarrollo de pequeñas y medianas empresas, y ha llevado a cabo seis ferias regionales en dife-rentes estados de la República Mexicana como Jalisco, Puebla, Aguas-calientes y más. Gracias a estos eventos, las pymes han logrado obtener lugares preferenciales en las tiendas de autoservicio”.

Se trata de una relación amorosa. El pasado 16 de febrero Walmart pre-mió a sus proveedores por su desempeño en ventas, resurtido e innova-ción. La revista Manufactura, editada en México, cita una declaración de Scot Rank, presidente ejecutivo y director general de Walmart: “Al día de hoy tenemos una relación comercial sólida con más de 20.000 provee-dores; 86 % de ellos nacionales y 60 % pequeñas y medianas empresas (pymes). Este reconocimiento es sólo reflejo de un círculo virtuoso. Si nuestros proveedores crecen, nosotros crecemos, generamos juntos empleo e inversión, la economía crece y todos nos vemos beneficiados. Gracias a ellos hoy podemos llevar nuestra oferta de valor a más de 265 ciudades del país”.

47

¿

¿

Competitividad logística de grandes superficies

empresa interna, controla y valida que

cumplan con los requisitos y adicional-

mente asesora a los proveedores para

que puedan hacerlo”, indica Castro.

“Para el Grupo Éxito la calidad es un

valor fundamental para poderles dar

a los clientes los mejores productos y

servicios. Existen unos requisitos de ca-

lidad para cada tipo de producto que

son convenidos con los proveedores y

revisados durante las etapas de la ca-

dena de abastecimiento”.

De la misma forma, Castro detalla:

“Los productos deben cumplir con las

exigencias de la ley, como el cumpli-

miento de las condiciones higiénico-

sanitarias establecidas en la legislación

vigente, registro sanitario para cada

producto (cuando la mercancía lo

amerite) y su vigencia durante toda la

relación de suministro. También debe

cumplir con las condiciones legales re-

lativas a la seguridad de la vida e inte-

gridad personal, así como la calidad e

idoneidad de los productos, incluyendo

las disposiciones concretas establecidas

en estas materias por las autoridades

competentes. Igualmente debe con-

tar con certificados de conformidad al

reglamento técnico y/o norma técnica

oficial obligatoria (si hubiere lugar)”.

La integración de esta “familia”

(almacén, proveedor, producto) con la

sociedad y los consumidores depende

en buena medida de las estrategias lo-

gísticas diseñadas para que los niveles

de visibilidad de los artículos se multi-

pliquen ante los ojos de sus usuarios.

“Carrefour es una empresa que recibe

miles de cajas cada día, por lo que ne-

cesitamos un fuerte apoyo tecnológico

para hacernos visibles. Una trazabilidad

garantizada y un adecuado manejo del

WMS, para verificar las interfases, es lo

que realmente hace la diferencia. Hoy

no cabe el trabajo manual en las labo-

res de logística”, piensa Andrea Cas-

tro, responsable de las comunicaciones

en Carrefour.

En qué porcentajes la implantación de todos estos reque-rimientos contribuye a reducir costos dentro de la cadena

logística?

“El WMS y los sistemas de información y seguimiento permiten me-jorar la productividad en la medida en que se evalúan los indicadores. La trazabilidad en el transporte y la tecnificación de los procesos, es lo que permite validar en qué parte de la cadena existen problemas para encontrar soluciones adecuadas. Tener un buen sistema de informa-ción optimiza los procesos y los insumos que se utilizan en los mismos, lo que permite reducciones en costos de hasta un 10% del valor total. En el caso de Carrefour estamos certificando nuestra plataforma a través de SGS, en procesos, herramientas y capacitaciones, entre otros, pero con un referencial específico del grupo. Eso nos permitirá optimizar aún más y poner en el proceso el 99.8% del total de la mercancía”.

De qué manera se equilibran los enormes costes que deman-da el montaje de una infraestructura de este tipo para que

pueda derivar en una logística sostenible?

“Lo primero es garantizar el volumen de la mercancía, pues si logra-mos mover una mayor cantidad a un costo fijo, se logra la optimi-zación de los recursos. En segunda instancia, debemos garantizar que los ingresos cubran los costos, es decir, la infraestructura que se monte debe ser acorde con la etapa de integración en que nos encontremos. En ese sentido, hay que tener claro que lo máximo que se integrará será el 70%, pues incluso por disposiciones legales y por un tema práctico, hay productos que llegan directamente a las tiendas, como ocurre con los licores y con la mercancía muy pequeña y delicada, que se entregan directamente en tienda”.

Andrea Castro, jefe de comunicaciones de Carrefour


48

LOGíSTICA

El futuro de la logística en la academia


LOGíSTICA

50

De acuerdo al SNIES, entre 2001 y 2009 se graduaron 208.781 estudiantes

de Administración de Empresas. Por su parte, en Ing. Industrial, los

graduados fueron 51.201.

La formación académica de profesionales en carreras como Administración de Empresas e Ingeniería Industrial es uno de los puntos de partida hacia un futuro logístico innovador y altamente productivo.

Por: Luis Daniel Vargas M.

La logística como industria se en-

riquece a través de las variadas

ramas del conocimiento y de

profesiones que cubren todos los fren-

tes de acción y aportan las habilidades

necesarias para el correcto desarrollo

de sus múltiples actividades. Sin em-

bargo, existen carreras que tienen

mayor presencia e injerencia dentro

de los procesos logísticos en general

y de las cuales es imposible prescindir

dentro de este campo.

Si bien todas las profesiones que se

ponen en juego durante los procesos

logísticos tienen un grado de impor-

tancia particular y existen ofertas de

formación especializada en el campo,

la Administración de Empresas y la In-

geniería Industrial desde sus programas

de pregrado, son dos de las carreras de

mayor impacto dentro de la industria y

el punto de partida hacia un futuro exi-

toso logísticamente hablando.

Estas dos profesiones, cada una des-

de su visión y saberes particulares, apor-

tan un gran número de profesionales a

las empresas que de una u otra forma

se relacionan con la logística en nuestro

país y en el mundo entero. Su forma-

ción, conocimientos y el énfasis que en

general desarrollan los estudiantes de

los programas de pregrado de estas ca-

rreras, constituyen una parte importan-

te dentro de la logística y sus procesos

administrativos y operacionales.

Dado que la logística dentro de los

procesos comerciales es vital y es con-

dición propia de los mercados globales,

el crecimiento de esta como industria es

bastante importante. Desde el punto de

vista de la academia, particularmente

de los programas de pregrado de Admi-

nistración e Ingeniería Industrial, esto se

refleja en el gran número de ofertas de

formación en estos frentes, así como de

los estudiantes y egresados que anual-

mente salen al mercado laboral.

De acuerdo al Sistema Nacional de

Información de la Educación Superior

(SNIES), del Ministerio de Educación

Nacional, en el período comprendido

entre el 2001 y el 2009 se graduaron

alrededor de 208.781 estudiantes de

pregrado en programas de Administra-

ción de Empresas, la carrera con ma-

yor tasa de graduados. Por su parte, la

51

Ingeniería Industrial y afines aportaron

en el mismo lapso de tiempo 51.201

nuevos profesionales, siendo la segun-

da ingeniería con mayor número de

egresados, superada solamente por la

de sistemas, telemática y afines.

En términos laborales la situación es

similar, ya que estos profesionales son

los que mayor número de cotizantes

presentan en el mercado a pesar del

alto volumen de graduados que anual-

mente registran las diferentes institucio-

nes académicas en nuestro país.

La administración En coLombiaEn nuestro país, la Administración

es el programa académico con mayor

oferta y en el que más número de ba-

chilleres se matriculan cada semestre,

debido principalmente a la gran oferta

laboral que tiene esta profesión y su

amplio campo de acción.

De acuerdo con el Dr. Orlando Sali-

nas Gómez, presidente de la Asociación

Colombiana de Facultades de Adminis-

tración, ASCOLFA, en el territorio nacio-

nal existen en la actualidad más de 300

programas de pregrado en Administra-

ción entre estudios técnicos, tecnológi-

cos y universitarios.

Según Salinas, el perfil del profe-

sional en administración se maneja

dentro de ciertas competencias ge-

néricas para todos ellos. “Desarrollar

un pensamiento estratégico y táctico

para procesos de toma de decisiones

en las organizaciones, identificar pro-

cesos de negocio en ellas que gene-

ren valor al cliente e interrelacionar las

áreas funcionales de las empresas”,

son las habilidades primordiales que

debe adquirir un administrador den-

tro de un proceso de formación aca-

démica exitoso.

Es también importante, de acuerdo

con el presidente de ASCOLFA, “que

los administradores estén en capaci-

dad de tomar decisiones de diferente

índole relacionadas con el direcciona-

miento estratégico de la compañía,

pero también de orden financiero,

de mercadeo y en general, de todos

los elementos o áreas funcionales de

la organización; esto en términos de

gestión de recursos” .

“Existe otro elemento que distingue

a un buen administrador y este tiene

que ver con el liderazgo, asociado a un

concepto en donde todo gerente tie-

ne que ser líder. En ese orden de ideas,

ser líder implica ser capaz de persuadir,

poseer carisma y la capacidad de in-

fluir en otras personas, administrar con

ellas y conseguir resultados a través de

estas, entre otras capacidades, que le

permitan conseguir cambios positivos

al interior de las organizaciones”, aña-

de Salinas.

A nivel internacional, especialmente

por el influjo del modelo anglosajón,

normalmente las escuelas de adminis-

tración fuertes internacionalmente son

las escuelas de maestría, es decir pro-

gramas tipo MBA que tienen un fuerte

énfasis profesional en áreas funciona-

les, habilidades de dirección y temas de

toma de decisiones.

Dentro de este contexto, las acre-

ditaciones internacionales han pues-

to a Colombia en niveles más allá de

sus fronteras, en donde con están-

dares continentales se ha ingresado

“Los administradores deben estar en capacidad de tomar decisiones de diferente índole relacionadas con el direccionamiento estratégico de la compañía, pero también de orden financiero, de mercadeo y en general, de todos los elementos o áreas funcionales de la organización”. Dr. Orlando Salinas Gómez, presidente ASCOLFA.

Situación LaboraL / VincuLación 2009 ingreSo y taSa de cotizanteS por niVeL de formación (pregrado, incLuye formación técnica profeSionaL,

tecnoLógica y uniVerSitaria)

programa graduadosgraduados que cotizan

tasa de cotizantes

ingreso

Adminis-tración

170,571 128,142 75,1 % $ 1,517,744

Ing. Industrial 41,989 33,645 80,1 % $ 1,895,417

Fuente: Graduados colombia del observatorio Laboral para la Educación. www.graduadoscolombia.edu.co


52

LOGíSTICA

a un mundo de alta competencia y

nivel. En nuestro país existen ya ins-

tituciones de educación superior con

programas de Administración acredi-

tados o acreditándose por la AACSB

norteamericana (Association to Ad-

vance Collegiate Schools of Business)

y la acreditación EQUIS de EFMD (Eu-

ropean Foundation for Management

Development), dos de los principales

referentes en el tema.

inGEniEría industriaLDe acuerdo a la Asociación Co-

lombiana de Facultades de Ingeniería,

ACOFI, “el ingeniero industrial es aquel

profesional que actúa en cualquier

sistema formado por hombres, mate-

riales, recursos financieros y equipos,

aplicando la ciencia y la técnica para

cambiar el entorno en beneficio colec-

tivo y con responsabilidad social”.

Un programa de Ingeniería Indus-

trial, según la definición de ACOFI y

el ICFES, “debe demostrar que sus

egresados tienen la habilidad para di-

señar, desarrollar, implementar y poner

en funcionamiento sistemas integra-

dos que incluyen personas, materia-

les, información, equipos y energía.

El programa debe incluir instrucción a

profundidad para cumplir con la inte-

gración de sistemas usando prácticas

analíticas, computacionales y experi-

mentales apropiadas”.

En Colombia, de acuerdo con Luis

Alberto Gonzales, asistente de la di-

rección ejecutiva de ACOFI, hoy en día

existen 118 programas de pregrado en

Ingeniería Industrial de los cuales 17 se

encuentran acreditados.

Según Gonzales, “las tendencias

curriculares de la Ingeniería Industrial

en Colombia están determinadas por

programas académicos de universida-

des de Estados Unidos y Latinoamérica.

Entre los referentes de dichos países

se pueden mencionar los programas

de Ingeniería Industrial o áreas afines,

relacionados con el Cornell University,

Georgia Institute of Technology, Stand-

ford University, Florida International

University, University of South Florida,

University of Purdue, Instituto Tecno-

lógico de Monterrey (México), Univer-

sidad Nacional Autónoma de México,

Universidad de Palermo (Argentina),

53

Universidad Tecnológica Nacional de

Argentina, Pontificia Universidad Cató-

lica de Río (Brasil), Universidad Católica

de Valparaíso (Chile) y la Universidad

Central de Venezuela, entre otras.

También es posible identificar algu-

nos referentes de formación en Inge-

niería Industrial de universidades eu-

ropeas, por ejemplo, en universidades

como el Politécnico di Milano, Politéc-

nico di Torino, Universitat Politècnica

de Catalunya, Escola Tècnica Superior

d’Enginyeria Industrial de Barcelona,

National University of Ireland, Eid-

genössische Technische Hochschule

Zürich y la University of Cambridge,

entre otras. Sin embargo, se deben

reconocer las diferencias de enfoque

y de orientaciones con respecto a lo

que se conoce tradicionalmente como

Ingeniería Industrial en Colombia.

La Ingeniería Industrial tiene un

papel central en el desarrollo del país,

ya que esta profesión es un aporte

desde el ámbito gerencial, de calidad,

producción y obviamente logística, en

el que su rol en todo tipo de empresas

incide de manera importante en sus

planes de mejoramiento.

Un caso específico son las pro-

puestas de ampliación de puertos y

aeropuertos para fomentar carga y

turismo, en el que la logística tiene

una importancia altísima, reflejada en

el manejo de carga, tiempos, movi-

mientos, pasajeros, etc., y en donde

la Ingeniería Industrial brinda un gran

aporte.

rankinG dE institucionEs dE Educación supErior (iEs) sEGún EcaEs

Lista elaborada por universidad.

edu.co de acuerdo al número de estu-

diantes que por institución se clasificó

en el ranking nacional de los mejores

ECAES entre el año 2004 y 2009 para

las carreras de Administración e Inge-

niería Industrial. Datos de jornada, duración y valor, obtenidos de la guía del Estudiante 2010 / 2011

adminiStraciónieS Jornada duración Valor semestre

Universidad de los Andes Diurna 8 Semestres $10,095,000

EAFIT Diurna 9 Semestres $5,687,856

Universidad Nacional de Colombia-Bogotá- Diurna 164 Créditos Según estrato

Colegio de Estudios Superio-res de administración CESA Diurna 9 Semestres $8,200,000

Universidad de Antioquia Diurna 10 Semestres Según estrato

Universidad Autónoma de Bucaramanga Diurna 10 Semestres $ 3,258,310

Universidad ICESI Diurna/Nocturna 10/12 Semestres $5.220.000

Universidad Externado de Colombia Diurna 9 Semestres $5,944,000

Universidad del Rosario Diurna 10 Semestres $6,968,000

Pontificia Universidad Boliva-riana UPB-Medellín- Jornada Extendida 8 Semestres Según estrato

Universidad de la Sabana Diurna 9 Semestres$6,600,000/$7,200,000/

$7,900,000 Según estudio socioeconómico

Corporación Universitaria Minuto de Dios Diurna/Nocturna 10 Semestres $2,111,000/$2,226,000

Universidad Javeriana, Cali Diurna/Nocturna 9/10 Semestres $4,865,000/$3,728,000

Universidad Autónoma de Cali Diurna/Nocturna 9 Semestres $3,683,000

Universidad Sergio Arboleda Diurna/Nocturna 9/10 Semestres $5.510,500/$4,068,500

ingenieríaieS Jornada duración Valor semestre

Universidad de los Andes Diurna 8 Semestres $10,095,000

Universidad Industrial de Santander-UIS- Diurna 10 Semestres

Universidad Nacional de Colombia-Bogotá- Diurna 168 Créditos Según estrato

Universidad del Norte Diurna 10 Semestres $5,798,400

Escuela Colombiana de Ingeniería Julio Garavito Diurna 10 Semestres Empresa Social del Estado

Universidad Javeriana -Cali- Diurna 10 Semestres $5,030,000

Universidad del Atlántico Diurna 10 Semestres Según educación pública o privada

Universidad de Antioquia Diurna 10 Semestres Según estrato

Universidad de Córdoba Diurna 10 Semestres

Universidad Nacional de Colombia-Medellín- Diurna 177 Créditos Según estrato

Universidad de la Sabana Diurna 10 Semestres$6,600,000/$6,950,000/

$7,200,00 Según estudio socioeconómico

Corporación Universitaria Minuto de Dios Diurna/Nocturna 10 Semestres $2,277,000

Pontificia Universidad Bolivariana UPB-Medellín- Diurna 10 Semestres Según estrato

Universidad Autónoma de Cali Diurna/Nocturna 9/10 Semestres $4,300,000

Universidad Sergio Arboleda Diurna 10 Semestres $4,944,000


54

LOGíSTICA

56 Marcas y pictogramas

58 El vidrio, alternativa ecológica y rentable

Empaque Sección


Marcas y pictogramas en el comercio internacionalLas marcas o símbolos son el conjunto de normas que deben colocarse al empaque de la mercancía en el transporte internacional. Según la Asociación Latinoamericana de Integración (Aladi), el marcado es la forma de identificar cada pieza de la carga, de manera que esta llegue al destino correcto en condiciones óptimas y así evitar inconvenientes al momento de manipularlas.

Estos símbolos fueron desarrollados por las normas ISO 780-1983 e ISO 7000-1994 como un conjunto de imágenes usadas convencionalmente para el marcado de la carga a transportar, con el fin de resolver problemas de idioma.

Marcas

Fuente: Exportar e Internacionalizarse. Jorge A. Murillo.

Pictogramas más utilizados

Por:

Tipo de material Color de etiqueta

Explosivos NaranjaGas inflamable Rojo

Gas no inflamable Verde

Gas venenoso Verde

Líquido inflamable Rojo

Sólido inflamable Siete (7) barras verticales en rojo y blanco

Sólido inflamable de comb. espontánea Rojo

Sólido inflamable peligroso húmedo Azul

Sustancia oxidante Amarillo canario

Material venenoso BlancoAmarillo canario: triángulo superior de la etiqueta.Blanco: triángulo inferior de la etiqueta.

Blanco: triángulo superior de la etiqueta.Negro: triángulo inferior de la etiqueta

Material radiactivo

Material corrosivo

Las etiquetas recomendadas deben tener la forma de un rombo con ángulos de 45 grados y dimensiones mínimas de 10 cm x 10 cm. En el caso de las que se utilicen en los contenedores, no menos de 25 cm x 25 cm.

Las siguientes son las marcas más utilizadas en el comercio internacional:

Estas marcas indican característicasfísicas y químicas de la mercancía

Estos pictogramas presentan instrucciones sobre las precauciones que se deben tener en cuenta a la hora de manipular la mercancía.

Cantidad Limitada Otros

9

No usarhorquetas

Límite deapilamiento en

kilogramos

No apilar

Límite deembalajes a

apilar

Límite detemperatura

No usar carros elevadores

No colocarmordazas aquí

Colocarmordazas aquí

Frágil Hacia arriba Protéjase del calor

Protéjase de la humedad

No usar gancho

No rotar Eslingar aquí

Centro degravedad

Alejar de fuentes radioactivas

GROSS 30 LBS (15 KG)

NET 22 LBS (10 KG)

CASE No.1

30 x 24 x 14

(J52 BOX 6 x 35.6 mm)

ADRESS AT U.S. PORT OF LOADING

VIA BARCELONA

RECEIVER

MADRID

Order 10-75

SHIPPER MADE IN U.S.A.

Destinatario,destino y número de orden

Pictogramas de manejo

Número de bultos y tamaño de caja

Indicación de peso

Puerto de entrada

País de origen

Marca del despachador

el marcado de cajasElementos que se deben incluir en


56

EMPAQUE

Marcas y pictogramas en el comercio internacionalLas marcas o símbolos son el conjunto de normas que deben colocarse al empaque de la mercancía en el transporte internacional. Según la Asociación Latinoamericana de Integración (Aladi), el marcado es la forma de identificar cada pieza de la carga, de manera que esta llegue al destino correcto en condiciones óptimas y así evitar inconvenientes al momento de manipularlas.

Estos símbolos fueron desarrollados por las normas ISO 780-1983 e ISO 7000-1994 como un conjunto de imágenes usadas convencionalmente para el marcado de la carga a transportar, con el fin de resolver problemas de idioma.

Marcas

Fuente: Exportar e Internacionalizarse. Jorge A. Murillo.

Pictogramas más utilizados

Por:

Tipo de material Color de etiqueta

Explosivos NaranjaGas inflamable Rojo

Gas no inflamable Verde

Gas venenoso Verde

Líquido inflamable Rojo

Sólido inflamable Siete (7) barras verticales en rojo y blanco

Sólido inflamable de comb. espontánea Rojo

Sólido inflamable peligroso húmedo Azul

Sustancia oxidante Amarillo canario

Material venenoso BlancoAmarillo canario: triángulo superior de la etiqueta.Blanco: triángulo inferior de la etiqueta.

Blanco: triángulo superior de la etiqueta.Negro: triángulo inferior de la etiqueta

Material radiactivo

Material corrosivo

Las etiquetas recomendadas deben tener la forma de un rombo con ángulos de 45 grados y dimensiones mínimas de 10 cm x 10 cm. En el caso de las que se utilicen en los contenedores, no menos de 25 cm x 25 cm.

Las siguientes son las marcas más utilizadas en el comercio internacional:

Estas marcas indican característicasfísicas y químicas de la mercancía

Estos pictogramas presentan instrucciones sobre las precauciones que se deben tener en cuenta a la hora de manipular la mercancía.

Cantidad Limitada Otros

9

No usarhorquetas

Límite deapilamiento en

kilogramos

No apilar

Límite deembalajes a

apilar

Límite detemperatura

No usar carros elevadores

No colocarmordazas aquí

Colocarmordazas aquí

Frágil Hacia arriba Protéjase del calor

Protéjase de la humedad

No usar gancho

No rotar Eslingar aquí

Centro degravedad

Alejar de fuentes radioactivas

GROSS 30 LBS (15 KG)

NET 22 LBS (10 KG)

CASE No.1

30 x 24 x 14

(J52 BOX 6 x 35.6 mm)

ADRESS AT U.S. PORT OF LOADING

VIA BARCELONA

RECEIVER

MADRID

Order 10-75

SHIPPER MADE IN U.S.A.

Destinatario,destino y número de orden

Pictogramas de manejo

Número de bultos y tamaño de caja

Indicación de peso

Puerto de entrada

País de origen

Marca del despachador

el marcado de cajasElementos que se deben incluir en

57

El vidrio es quizás la materia que a través de la

historia de la humanidad ha logrado sostenerse

como el preferido a la hora de fabricar empa-

ques. Hasta hace muy poco tiempo a nadie se le ocu-

rriría botar una botella o recipiente de este material

después de su primer uso.

La historia del vidrio se remonta al siglo I antes de

Cristo, época en la cual los egipcios descubrieron la

técnica de soplar este material en caliente para hacer

botellas. La razón por la cual el vidrio tuvo su aparición

y posterior auge en las tierras áridas del Medio Oriente

El vidrio,

El vidrio se pelea palmo a pal-mo el mercado del empaque con materiales como la lata y el plástico, por eso y para tomar la mejor decisión, es importan-te que conozca de antemano las ventajas y desventajas de dicho material como materia prima de su empacado.

PorRedacción Logística

alternativa ecológica y rentable


58

EMPAQUE

es el origen de sus materiales (caliza, car-

bonato sódico y sílice o arena), elementos

que al juntarse lograban un vidrio claro y

fácil de moldear en caliente.

Con la llegada de la lata y el plásti-

co, el vidrio perdió terreno en el mun-

do del empaque, sobre todo en los

productos perecederos, no obstante,

hoy sigue siendo el material favorito

para productos que se distinguen por

su clase y sabor, por los que necesitan

mostrar su trasparencia y calidad.

Ventajas de los empaques de Vidrio

El vidrio es un material que permite

la conservación de aromas y sabores de

los productos empacados en él, de ahí

que perfumes y aromatizantes en ge-

neral opten por esta opción, además,

los empaques hechos de vidrio tienen

la posibilidad de ser sometidos a altas

Las características de los envases de vidrio

•Materiasprimasabundantes.

•Impermeabilidadyhermeticidad.

•Transparencia.

•Inerciaquímica.Neutralidadconelcontenido.

•Moldeabilidad.

•Versatilidaddeformas.

•Compatibilidadenmicroondas.

•Facilidadderecuperaciónyreciclado.

•Envasespreformados.

•Pesoyvolumenenvacío.

•Bajaconductividadtérmica.

•Fragilidad.

59

temperaturas para su esterilización, eso

ha hecho que la industria de las bebidas

gaseosas y de cerveza, pese a la llegada

del aluminio y el pEt, sigan eligiendo al

vidrio como su material preferido.

Los empaques de vidrio son inmunes

al contacto con alimentos y fármacos

en general, no tienen procesos de oxi-

dación, son inmunes a cualquier gas y

no necesita aditivos para conservar los

alimentos envasados, y a diferencia de

otras materias primas como el plástico,

el vidrio no permite migraciones de mo-

nómeros y aditivos hacia el producto.

El grosor de los empaques de vidrio

permite una mayor resistencia al lava-

do, al rellenado y al retapado, generan-

do una vida útil más larga. Así mismo,

es 100% reciclable, lo cual representa

importantes ahorros en gastos, pero

sobre todo representa un gran alivio al

medio ambiente en materia de gene-

ración de basuras, pues cada tonelada

de vidrio reciclado deja de usar aproxi-

madamente 1,2 toneladas de materia

prima virgen.

De otra parte, las formas caracterís-

ticas que permite moldear el vidrio son

imposibles de lograr con otros materia-

les. De hecho, envases como los de Coca

Para que tenga en cuenta

Esprimordialqueantesdedeci-dirseporelvidriohagaunaeva-luaciónpreviadel producto re-ferentealempaque,sabersiseenvasará en frío o en caliente,tenerclaroaquiénselequierellegar, su edad y la funcionali-dadqueestelevaadaralpro-ductoyalempaquedespuésdeterminadosuprimeruso,tengaen cuenta además cómo va adesarrollar su campaña de re-cuperacióndeenvases,etc.Portanto, a continuación le dare-mos algunos tips para sacarleel mayor provecho posible alempaquedevidrio.

Es primordial que antes de decidirse por el vidrio haga una evaluación previa del

producto referente al empaque.

Cola, Absolut Vodka y Cerveza Corona,

se han convertido en símbolos publicita-

rios y en marca registrada del producto.

El vidrio tiene grandes ventajas a la

hora de generar impacto con su diseño

y sus etiquetas, lo cual genera todo un

mundo de oportunidades a la hora de

marcar la diferencia en góndolas y ana-

queles. Además, las etiquetas termo-

encogibles de las botellas de vidrio han

ganado una impactante presentación

en los anaqueles.

A la hora de invertir en empaques

de vidrio, tenga en cuenta antes el aná-

lisis de los costos, equipos, inventarios,

logística, canal de distribución, tiempos

de reposición, momentos de consumo,

target al que va dirigido la bebida y

tipo de consumidor. Igualmente, realice

pruebas con clientes reales, estos pro-

cesos le darán una mayor seguridad al

decidirse por el vidrio como material de

su empaque.


60

EMPAQUE

la resistencia Es determinante conocer qué tanta

resistencia debe tener el empaque de su

producto, el vidrio puede ser mucho más

resistente de lo que se puede imaginar,

pero esto depende de parámetros como

la forma del envase, la distribución de

vidrio y el grado de recocido; estos ele-

mentos deben estar plenamente estudia-

dos para que su producto se adapte al

vidrio como material de empacado. Una

imperfección en el vidrio podría provo-

car fácilmente una ruptura, hecho que

arruinaría el producto y más grave aún,

causarían algún daño al usuario.

peso y tamañotenga en cuenta el tamaño y el peso

que tiene su producto, a esto súmele

el peso del empaque de vidrio y evalúe

la funcionalidad del tamaño requerido

frente a las ventajas y desventajas de un

empaque con este material, por lo ge-

neral el vidrio es utilizado para fabricar

envases pequeños y poco pesados que

puedan ser tratados con precaución.

escoja el color adecuado A la hora de escoger el color del vi-

drio de su empaque tenga en cuenta

dos variables: la decoración y la protec-

ción del contenido. En la actualidad, el

color se consigue por intermedio de una

pistola de pintura, esta técnica ha resul-

tado más económica y efectiva.

Los colores en el vidrio son funda-

mentales en la protección contra las ra-

diaciones luminosas que puedan dañar su

contenido. por ejemplo, el vidrio ámbar

protege el contenido en un rango de lon-

gitud de onda de 2900 a 4500 milimicro-

nes o angrostroms, el color humo filtra los

rayos ultravioleta y el color esmeralda es

efectivo para el azul-violeta visible.

aproVeche su transparencia y Versatilidad

El vidrio es útil para los empaques

de productos que deseen mostrar su

pureza y transparencia. Además, la faci-

lidad del moldeado lo hace muy versátil:

así como se pueden hacer botellas con

grandes cuerpos pero con una asa me-

diana y una boca pequeña, se pueden

hacer también frágiles ampolletas de

productos farmacéuticos.

protecciónEn la actualidad se han desarrollado

compuestos que contienen titanio o es-

taño que vuelven más resistente la cu-

bierta del empaque a los rayones y a su

ruptura, ya que el esmalte se encarga de

comprimir y endurecer la botella.

la etiquetaLa manera más común y recomendada

a la hora de etiquetar envases de vidrio es

la cilíndrica, alisando la etiqueta a lo largo

de la curva en un solo paso. Los envases

esféricos y cóncavos son muy difíciles, ya

que el papel se arruga con facilidad cuan-

do se dobla en más de una dirección.

el Vidrio y el medio ambienteEl vidrio es sin lugar a duda uno de

los materiales más ecológicos a la hora

de hacer empaques, al estar hecho de

abundantes materias primas, su extrac-

ción es sencilla y además es 100% reci-

clable, lo cual permite usar los envases

infinidad de veces.

La degradación física y química del

vidrio son muy lentas, por lo tanto un

empaque en este material puede durar

varios cientos de años. Sin embargo, en

dicho proceso no se desprende ningu-

na sustancia perjudicial para el entorno,

por lo cual, el envase utilizado y que ha

sido reciclado se convertirá nuevamente

en un empaque.

En la actualidad, la industria del reci-

claje se ha convertido en la competen-

cia más fuerte del embalaje de plásti-

co, pues un empaque a base de vidrio

puede ser reutilizado hasta 30 veces

con una inversión mucho menor a la de

otros materiales.

Desventajas de los empaques de vidrio

• El precio: Lospreciosdelvi-drio para empaques puedenparecercostosossisecom-paran con otros materiales.Sin embargo, pueden versereducidossustancialmentesila compañíadesarrolla cam-pañasyestrategiasderecu-peraciónyreutilizacióndelosmismos.

•Recurso humano y de com-bustible: Los procesos deempacadoenvidriodeman-danaltomaterialhumano.Adiferencia de otros materia-les, el vidrio tiene un pesosuperior,locualdemandaunaumentoenelpersonal,enelgastodecombustibleyenlaenergíaengeneral.

•Manipulación delicada:Ma-nipular empaques de vidrioexigeuncuidadoespecialporsermásdelicadoqueotros.Laspersonasencargadasdesuelaboraciónytambiénlosusuarios, deben tener cui-dadoa lahorademanipularunenvaseenmalestado,yaque puede generar cortes oheridasasuintegridad.

61

¿

¿

¿

¿

El vidrio es el material más rentable de todos

LaRevistadeLogísticacontactóaLuisFelipeVélez,vicepresidentedeMercadeoyVentasenEnvasesdeO-IPeldar,quiennosdionuevaslucessobrelasventajasquedaelvidriocomomaterialdeempaque.

Qué tan rentable es el vidrio con respecto a otros materiales?

“Elvidrioeselmaterialmásrentabledetodos,sobretodocuandoseutilizaconeltemaderetornabilidad.Unenvasedevidriopuededar,pordecirlodealgunaforma,de30a40vueltasyesohacequeelcostoensímismosedifieraenesemismonúmerodeveces”.

Qué tendencias o tecnologías se están impo-niendo para fabricar empaques en vidrios, cuá-

les son las novedades?

“Elblack glass, el vidrionegro,esuna tecnologíarecienteenelmundo,enlaqueelvidriosaledeunavez absolutamente negro, generando un acabadosupremamenteelegantequepuededarmayor va-loragregado. Igualmente,existeelvidrio rojoydi-versos portafolios demetodologías de decoraciónque combinadas entre sí permiten unos acabadosespectaculares”.

Qué tan resistente es un envase de vidrio?

“Elvidriosiemprehasidocatalogadocomounmaterialsupremamentefrágil.Sinembargo,lastec-nologíasdefabricacióndehoyendíanospermitenfabricar un vidrio mucho más resistente y livianoque en el pasado. Obviamente con un golpe duropuedefragmentarse,peroenlaactualidadnoestansensiblecomoantes.Estosecontrarrestatambiénpormediodeldiseñoylaforma,nosolamentedelabotellasinotambiénconlasformasdeempaqueylaformadeentregárselaalconsumidorparaqueelproductoseamuchomásseguroensuuso”.

Cuáles son los productos que le pueden sacar mayor rentabilidad a un empaque de vidrio?

“Realmenteelvidrioesunempaquequesirveparatodoslosproductos,actualmentetenemosunapar-ticipaciónimportantísimaenlossectorescosméticoyfarmacéutico,porserunproductocompletamenteinertequenosemezclaconlosproductosqueestánenelenvase.Conlosalimentospasalomismo,sindudaalgunaelproductoquemejorlosconservaeselvidrioporsuscaracterísticasdehermeticidad.SegúndatossobrelaspercepcionesdepreferenciadelvidrioenestudiosrealizadosparaO-IPeldar,el75%delosconsumidoresderon,el66%delosdeaguardiente,el87%decerveza,el69%deloscon-sumidoresde té, el 65%degaseosa y el 51%demermeladasprefierenelvidrio.Otrosdatosmuestranqueel80%de losconsumi-dorescreenqueelvidrioeselmaterialmáshigiéni-co;parael69%eselmássaludableprecisamenteporquenoes tóxico;parael62%eselquemejorayudaacuidarelcontenidode loqueestádentrodelenvase;parael74%esunmaterialqueletrans-miteexperienciaytrayectoriaalasmarcasyel69%percibequelosproductosqueestánenvidriosondemejorcalidad”.


62

EMPAQUE

Almacenamiento Sección


64 Seguridad en bodegas, factor primordial de conservación

72 Estantería, sinónimo de economía

77 Una manera inteligente de gestionar sus datos

Seguridad en bodegas,

La seguridad externa e interna de una bodega se ha convertido en un factor determinante para optimizar los procesos logísticos de almacenamiento y preservación de la mercancía. Además, es fundamental a la hora de pensar en la integridad física de las personas que laboran en ella.

Por: Fabio Castillo Coy

factor primordial de conservación


ALMACENAMIENTO

64

Seguridad en bodegas,

En la seguridad de una bodega re-

sultan imprescindibles las estante-

rías y sistemas de almacenamien-

to por ser elementos fundamentales para

la optimización de espacios. Según Jhon

Jairo Arenas, líder técnico de Almaceno

de Industrias Ceno S.A., “las estanterías

deben garantizar un buen funcionamien-

to incluso ante un evento sísmico, ya que

un colapso puede traer consecuencias

graves como daños en el producto, en-

torpecimiento de la operación, incumpli-

miento a los clientes y hasta accidentes

fatales, en el peor de los casos”.

Según comentó Arenas, la Ley 400

de 1997 mediante el Decreto 926 de

2010, exige para cualquier construcción

que sea llevada a cabo en el territorio

nacional, el cumplimiento obligatorio

del Reglamento Colombiano de Cons-

trucción Sismo Resistente NSR-10. Este

reglamento contiene los requisitos míni-

mos que deben cumplir las estructuras

para responder de forma adecuada a

un evento sísmico, esto es importante

porque la carga sísmica es una función

de la masa de las estructuras, a mayor

masa mayor carga, razón por la cual una

estructura de almacenamiento lleva im-

plícita una carga sísmica alta.

Igualmente, el líder técnico afirmó:

“El diseño sismo resistente no sólo sirve

para garantizar la seguridad y la inte-

gridad estructural de una estantería en

un evento sísmico, sino que también en

muchas compañías, que son conscien-

tes de su importancia, es requisito indis-

pensable en las auditorías de calidad o

Almacenamiento y manipulación de productos

especiales

• Productos envasados en tambores y canecas: se deben separar en lotes por productos, dejando espacio suficiente entre los lotes para permitir un control y manipulación segura.

• Los tambores o canecas se pueden almacenar horizon-tal o verticalmente, tenien-do en cuenta el producto envasado y la capacidad de soporte de los tambores de la base.

• Se deben realizar inspeccio-nes periódicas para detectar fugas que puedan presentar riesgos de incendio, explo-sión y contaminación.

• Se debe construir un siste-ma de recolección de resi-duos independiente al resto de las cañerías.

Fuente: (www.suratep.com)

como respaldo cuando se inician pro-

cesos con las aseguradoras para hacer

efectivas pólizas”.

Ahora bien, para abordar el tema de

manipulación de productos especiales

es necesario tener en cuenta que para el

almacenamiento de sustancias químicas

y residuos peligrosos se deben tomar

medidas de prevención y control, para

evitar daños a la salud de los trabaja-

dores e impactos negativos al ambiente.

Según Ramón Lago, ingeniero técnico

de servicio en salud ocupacional y segu-

ridad ambiental de 3M: “Existen obliga-

ciones específicas para aquellos actores

de las operaciones de almacenamiento

de sustancias y residuos peligrosos que

simultáneamente forman parte de la

cadena del transporte, como son los

remitentes o propietarios, los destinata-

rios, los transportadores o conductores

de los vehículos. Estas obligaciones se

encuentran detalladas en el Capítulo V

del Decreto 1609/02 del Ministerio de

Transporte”.

De igual manera, Lago también se-

ñala: “Otra norma fundamental en este

campo es asegurarse de que todas las

sustancias peligrosas almacenadas es-

tén debidamente etiquetadas o marca-

das. Se recomienda utilizar el sistema

de identificación de la Organización de

las Naciones Unidas de acuerdo a las re-

comendaciones dadas en la NTC 1692:

‘Transporte de mercancías peligrosas.

Clasificación, etiquetado y rotulado’,

norma de obligatorio cumplimiento para

el transporte (Decreto 1609/02)”.

Es de vital importancia el proceso de adecuación de los sistemas de seguridad

que van a proteger los productos almacenados y a los trabajadores

que los maniobran.


66

ALMACENAMIENTO

ToP 10 dE ACCionES En Pro dE ConSErvAr lA SAlUd FíSiCA• Asignar labores y procedimientos

de trabajo.

• Diseñar y mantener el plan de al-

macenamiento.

• Capacitarse en temas relaciona-

dos con la actividad: carga y des-

carga, almacenamiento, control

de la contaminación y seguridad

industrial, entre otros.

• Analizar accidentes ocurridos en

esta actividad y establecer formas

de prevenir su recurrencia.

• Revisar la eficiencia de las prácti-

cas y procedimientos de trabajo

desde el punto de vista ambiental

y de seguridad.

• Promover y mantener el conoci-

miento entre el personal a su cargo

sobre el manejo seguro de las sus-

tancias peligrosas y el impacto am-

biental generado por sus labores.

• Establecer programas de entrena-

miento efectivos.

• Contribuir a la implementación

de planes de emergencia para

eventuales incendios, explosiones,

inundaciones, etc. y mantener in-

formados a los niveles gerenciales.

• Vigilar que las sustancias y resi-

duos peligrosos estén adecuada-

mente etiquetados.

• Vigilar que las Hojas de Seguridad

correspondan a las sustancias pe-

ligrosas almacenadas.

SiSTEmAS dE SEgUridAd EFECTivoS Al inTErior dE UnA bodEgA

Ramón Lago habló acerca de los

sistemas de seguridad fundamentales

que debe tener una bodega en la ac-

tualidad, a continuación su aporte:

• Detectores de incendio: existen

distintos tipos de detectores de

incendio, como los detectores de

llamas, de tipo infrarrojo, ultravioleta,

o ambos; detectores de humo, que

son de dos tipos, por “ionización” o

por “efecto óptico”, cada uno tiene

su aplicación específica que debe

ser consultada con un especialista;

detectores de calor, que son gene-

ralmente menos afectados por falsas

alarmas que los de humo, pero que

responden solo cuando el fuego ha

desarrollado suficiente calor y por lo

tanto se pueden considerar como de

acción retardada.

• Sistema de rociadores: la venta-

ja de este sistema, comparado con

los detectores de calor y de humo,

es que inicia la alarma y simultánea-

mente puede entregar una protec-

ción continua contra el fuego. La

principal desventaja es el costo. Su

alto precio de instalación sólo justi-

fica su uso en grandes instalaciones

industriales o comerciales, cuando el

riesgo es de alta magnitud o cuando

los tiempos de respuesta de las bri-

gadas contra incendio son muy pro-

longados. También se debe tener en

cuenta el hecho de que el agua no

es siempre el mejor sistema de extin-

ción, como en el caso de sustancias

que reaccionan con el agua como los

metales de sodio y de potasio.

• Sistemas de respuesta: los sistemas

de detección, ya sean detectores de

humo, de calor o rociadores, tienen

un valor limitado si no garantizan una

respuesta efectiva. Por lo tanto, es

esencial que la alarma esté conectada

a un punto de control, o mejor aún,

a una brigada del cuerpo de bombe-

ros. Esto es particularmente impor-

tante en el caso de instalaciones que

permanecen sin personal en horario

nocturno o los fines de semana. Es de

vital importancia que los sistemas de

detección sean revisados continua-

mente por personal especializado.


68

ALMACENAMIENTO

Tecnología y productos en seguridad de bodegas

• Circuito cerrado de cámaras de televisión (CCTV) con respaldos grabados de todos los espacios del recinto, 24 horas al día.

• Detectores de humo, alarma y red de incendio interna y externa con cobertura en todos los espacios del recinto.

• Claves de seguridad independientes para el acceso, con control de entrada y salida. Re-gistro del sistema de día, fecha y hora de cada vez que la bodega es abierta y la duración de la visita.

• Sistema de alarma individual en caso de ser abierta indebidamente.

• Cortinas de seguridad con opción de candado, para seguridad adicional.

• Iluminación interior y exterior que garanticen la seguridad de los usuarios y las bodegas en todo momento.

• Cercos eléctricos perimetrales.

Fuente: (www.americanstorage.cl, 2011)

69

SEgUridAd ExTErnA dE lA bodEgA

Ahora bien, profundizando en el

tema de inversión en tecnología y pro-

ductos para complementar la seguridad

física de una bodega, Iván Granados,

gerente building automation de Schnei-

der Electric, afirmó: “Una bodega debe

tener un costo en seguridad muy alto,

de hecho lo más importante es la segu-

ridad”. Actualmente existe un abanico

de opciones que optimiza el proceso de

seguridad desde los diferentes puntos

de vulnerabilidad que presente la bode-

ga, es decir, con estos sistemas se pue-

de controlar el acceso, la iluminación, la

climatización, la detección automática

de incendios, los circuitos cerrados de

televisión, entre otros.

Según Granados, “en bodegas ais-

ladas es de vital importancia tener en

cuenta la seguridad perimetral, para

que no puedan acceder a ella. El sistema

de lazo enterrado es una buena opción,

pues es enterrado un metro por deba-

jo de la tierra y su función consiste en

que al pisar o al intentar excavar activa

inmediatamente una alarma”. Sin em-

bargo, una de las maneras más eficaces

para complementar estos sistemas de

seguridad “es el circuito cerrado de te-

levisión, que consiste en cámaras estra-

tégicamente ubicadas que son capaces

de comprimir y digitalizar video sin per-

der calidad, así como visualizar y grabar

imágenes captadas por las cámaras en

tiempo real”, afirmó el gerente.

Según el concepto de Lago, las me-

didas de seguridad pueden variar según

la localización de la bodega particular-

mente si se trata de lugares aislados

o de lugares que forman parte de un

complejo de almacenaje. Con respecto

a los límites la bodega, debe estar ro-

deada por una cerca o muralla protec-

tora en buen estado. La línea de la cerca

debe dejar suficiente espacio para las

posibles emergencias en caso de derra-

mes. Durante la noche es necesario te-

ner personal de seguridad y/o sistemas

de alarmas o de iluminación, que den

aviso de una emergencia. Se recomien-

da ubicar una ducha de emergencias y

fuente lava ojos cada 200 m² para aten-

der rápidamente un accidente ocasional

por contacto con estas sustancias.

Por otra parte, es importante tener

en cuenta el control de acceso a la bo-

dega, puesto que es un factor determi-

nante para la seguridad de la mercan-

Para el almacenamiento de sustancias químicas y residuos peligrosos se deben

tomar medidas de prevención y control, para evitar daños a la salud de los trabajadores e

impactos negativos al ambiente.

cía. Según Granados, “una manera de

controlar el acceso es implementar un

sistema electrónico que esté controlado

por tarjetas electrónicas o por un sis-

tema biométrico, que consiste en una

tecnología que permite reconocer a un

ser humano por cualquiera de los patro-

nes que son únicos en él como la huella

digital, la geometría de la mano, el iris

del ojo o la distribución de las venas del

cuerpo humano”.


70

ALMACENAMIENTO

Las estanterías constituyen la he-

rramienta más indispensable en la

logística de un almacén, por pe-

queño que sea. Sin duda están relacio-

nadas con el costo-beneficio y de hecho

una buena planeación del sistema de

estantería influye no solo en el tema eco-

nómico, sino también en el de tiempos,

eficacia y eficiencia.

Una buena adecuación de la estan-

tería garantiza el correcto proceso de

almacenamiento, fluidez en los inventa-

rios, movimiento del stock y preservación

de la mercancía. Existen varios criterios

para tener en cuenta, sin embargo, ana-

lizaremos los más relevantes.

Estantería, sinónimo de economía


72

ALMACENAMIENTO

Estantería,

Tipo de mercancía y canTidadesLas características de la mercancía

determinan el material y tipo de estan-

tería que se debe usar y constituyen la

base para la planificación del almacena-

miento. La primera medida que se debe

establecer es la cantidad de mercancía

que va a almacenar, teniendo en cuenta

factores como la rotación de la mercan-

cía y la que se mantiene en stock.

La segunda variable es la cantidad

de elementos mínimos a mantener en

los estantes y su rotación. Si bien hay

artículos que mantienen una rotación

activa, es preciso mantener el número

exacto por unidades, y de esta manera

fijar el compacto o peso total.

Entre los principales factores para

un buen manejo y uso de las estante-

rías, así como su beneficio económico,

se encuentran: el tamaño del inventa-

rio, la ubicación, las medidas tomadas

respecto a la inspección de calidad y

en cuanto a la selección y empaque-

tamiento, el apilamiento para recibir

y embarcar, números apropiados de

andenes para embarcar y recibir, y el

mantenimiento.

Una buena adecuación de la estantería garantiza el correcto proceso de

almacenamiento, fluidez en los inventarios y movimiento del stock.

73

Tipos de esTanTerías• Estanterías para picking: Son las

más apropiadas para almacenes con

productos livianos, con un elevado

índice de rotación y manipulación

manual.

• Estanterías convencionales para

paletas (racks): Su facilidad y rapi-

dez de montaje hacen que el sistema

de estanterías rack, junto con su gran

variedad de medidas, sean la solución

idónea para el almacenamiento de

cualquier tipo de producto en entor-

nos de trabajo más cuidados desde el

punto de vista estético.

• Estanterías compactas para pa-

letas: El sistema de estanterías de

paletización es el más universal para

el acceso directo y unitario a cada

paleta. Este sistema de estanterías

representa la mejor respuesta para

aquellos almacenes en los que es

necesario almacenar productos con

gran variedad de referencias.

• Estanterías dinámicas por grave-

dad (para paletas o para produc-

tos sueltos): Están especialmente

diseñadas para un almacenaje FIFO

(el primero en entrar es el primero en

salir) con un aprovechamiento total

de la superficie. Es la mejor solución

para el almacenaje de productos que

requieren una perfecta rotación.

• Estanterías móviles sobre raí-

les: Convencionales, pero en lugar

de tener la estructura anclada en el

suelo, reposa sobre unos raíles. De

este modo las estanterías se pueden

desplazar, para unirlas o separarlas,

generando en cada instante el pasillo

requerido para acceder a la posición.

• Autoportantes para paletas: Los

almacenes y depósitos autoportan-

tes son grandes obras de ingeniería,

en las que las estanterías forman

parte del sistema de construcción

del edificio junto con los laterales y

las cubiertas.

• Estanterías para pequeños pro-

ductos: Son utilizados por lo general

en negocios como ferreterías, talle-

res, etc. Benefician su organización


74

ALMACENAMIENTO

por ser un sistema simple para organizar la mercancía y de

fácil optimización.

• Estanterías de ángulo rasurado: Constituye la solución

clásica para el almacenaje. Su versatilidad modular, prestacio-

nes y su economía son sus principales características. Usadas

principalmente en tiendas y licoreras.

marca que deja huellaDentro del inmenso mundo de la fabricación de anaqueles,

las estanterías cantiléver marcan la tendencia por su innovación

y tecnología, así como por su variedad en el mercado ajustadas a

sus usos y necesidades. Estas son algunas:

• Estanterías cantiléver: El tipo de almacenamiento ideal

para material largo, mercancía plana y mercancía de calidad.

• Estanterías cantiléver para cargas de peso mediano y

grande: Estantería cantiléver para propósitos diferentes.

• Estanterías cantiléver ligeras para el manejo con apila-

dora / grúa: Estanterías de hasta 9 m de altura, también con

pasillos estrechos.

• Estanterías cantiléver con techo: Solución a buen precio

para el almacenamiento a la intemperie. Protección de su

mercancía en todas las condiciones atmosféricas.

• Estanterías cantiléver para el almacenaje continuo: Gran

superficie de almacenado sin soportes molestos.

• Estanterías cantiléver sobre bases móviles: Optimización

del aprovechamiento del volumen del almacén.

75

errores comunesExisten diversos riesgos relacionados

con el diseño, capacidad, deterioro, se-

guridad con el personal y el manejo in-

adecuado de las estanterías que influye

en su utilización y futuros arreglos y cam-

bios que debemos hacerle a la misma.

Las estanterías presentan riesgos de

mantenimiento y cambio a futuro que

están relacionados con el mal manejo,

la selección inadecuada, el diseño, la ca-

pacidad, el deterioro y la seguridad del

personal.

A continuación hacemos un listado

con los aspectos más relevantes para te-

ner en cuenta y no caer en los errores

más comunes:

• Deformación de la instalación por

sobredimensionamiento de las es-

tanterías como consecuencia de una

definición errónea de las necesida-

des por parte del cliente.

• Choques de los aparatos o vehículos

de manutención contra las estructu-

ras, que pueden desenganchar los

largueros y ensambles.

• Usar elementos recuperados de es-

tanterías viejas sean del tipo que

sean.

• Mal montaje de las cargas.

Las estanterías presentan riesgos de mantenimiento y cambio a futuro que están relacionados con el mal manejo,

la selección inadecuada, el diseño, la capacidad, el deterioro y la

seguridad del personal.

• Mala apreciación de la altura.

• Los objetos depositados no deben

sobrepasar los límites perimetrales.

• Cuando estén en mal estado deben

reemplazarse y destruir las viejas o

deterioradas.

• Asegurar inspecciones diarias que de-

tecten anomalías fácilmente visibles.

• No respetar los límites máximos de

carga admisibles por desconocimien-

to del peso real de las cargas.

• No se debe almacenar nada en los

pasillos de circulación.

• Cada año debe hacerse una revisión

completa del estado de las estructuras.

Finalmente, hay que determinar cuál

es la estantería que más se acopla a sus

medidas y presupuesto, considerando

los beneficios en cuanto a calidad y

durabilidad de sus materiales, según

el manejo que tenga. Determinar con

anticipación las variables y establecer

bien las necesidades harán que la com-

pra de dichas estanterías sea realmente

una inversión que le genere ganancias

a su negocio.


76

ALMACENAMIENTO

Los grandes volúmenes de información, el alto grado de sistematización, la necesidad de contar con ellos y la inminente posibilidad de su pérdi-da, hacen que se requiera de soluciones eficien-tes para su almacenamiento y control. Revista de Logística contactó a Raimundo Mateus, Tivoli Sales Specialist IBM Colombia para hablar sobre la importancia del almacenamiento de datos.

Una manera inteligente

de

sus datosgestionar


¿Qué tipos de Software de almacenamiento existen?• Soluciones de Archivo Inteligente de Datos (Smart

Archiving): permiten usar eficientemente los sistemas de

almacenamiento, dando prioridad a los datos activos para

que residan en los dispositivos de mejor desempeño y que

se muevan los datos inactivos automáticamente a medios de

menor costo y menor desempeño.

77

ALMACENAMIENTO

• Soluciones de Productividad de

los Datos: permiten descubrir y ad-

ministrar toda la infraestructura de

hardware de almacenamiento así

como los file systems, directorios, ar-

chivos, bases de datos, incluyendo su

localización, configuración, patrones

de crecimiento e información acerca

del uso de los datos.

• Soluciones de De-duplicación de

datos: son soluciones que permiten

de forma inteligente evitar que los

datos duplicados se graben o regis-

tren en los sistemas de almacena-

miento más de una vez.

• Soluciones de replicación de da-

tos: son soluciones orientadas a

mantener la información disponible

en un sistema o sitio alterno, en

forma sincrónica o asincrónica, para

que la compañía pueda seguir ope-

rando en un sitio alterno en caso de

que se presente una contingencia en

el data center o sitio principal.

¿Cuáles son los costos promedio de este tipo de soluciones?Para las medianas y pequeñas empre-

sas, donde el número de servidores y

sus capacidades de procesamiento y

de almacenamiento son menores, los

precios de las soluciones pueden ser de

unos dos o tres mil dólares, mientras

que para empresas con grandes capa-

cidades de procesamiento y de almace-

namiento los precios de las soluciones

pueden llegar a varios cientos de miles

de dólares.

¿Cuáles son los principales beneficios que puede presentar un software de almacenamiento?• Proteger la información clave del

negocio mediante soluciones de res-

paldo y recuperación de los datos, in-

cluidos archivos de todo tipo y de las

bases de datos.

• Dependiendo de las soluciones de

respaldo que elijan, como las de IBM

por ejemplo, pueden disminuir dra-

máticamente los costos asociados a

los medios de respaldo de la infor-

mación (cartuchos, cintas, discos).

• Reducir la complejidad en los proce-

sos relacionados con la gestión de al-

macenamiento mediante la automa-

tización de las tareas frecuentes de

respaldo y recuperación de datos.

• Centralizar la administración de los

datos y de los procesos relacionados

con la administración de estos.

• Reducir la capacidad requerida de

almacenamiento y los costos aso-

ciados mediante la identificación de

archivos duplicados, archivos obsole-

Raimundo Mateus, Tivoli Sales Specialist IBM Colombia.

tos e información inactiva que puede

residir en medios menos costosos.

• Agilizar el acceso a sus datos y redu-

cir los tiempos y ventanas de respal-

do, usando las soluciones de Smart

Archiving que permiten mover en

forma automática los datos inactivos

a otros dispositivos y fuera de las ba-

ses de datos, reduciendo el volumen

de información activa que deben ac-

ceder los usuarios y las aplicaciones.

• Conocer toda la infraestructura de

almacenamiento y la información

que reside en ella, que le permite a

las compañías mejorar la gestión y

ubicación de esta información, pre-

ver su crecimiento y apoyar la toma

de decisiones de adquisición de ca-

pacidad de almacenamiento cuando

realmente lo requiere la compañía.

• Mantener los datos sincronizados en

un sitio alterno o de contingencia

para ofrecer la continuidad del ne-

gocio en caso de un desastre en el

sitio principal.


78

Distribución & transporte Sección

81 Los “pesados” en el cuidado del medio ambiente

86 La distribución capilar, una solución que funciona

92 Innovación, la clave de una logística funcional

94 La medicina contra 20 años de atraso vial en Medellín


Los “pesados” Vehículos de carga, retroexcavadoras y en general, las flotas pesadas, están migrando a nuevas tecnologías y motores híbridos que les permiten realizar sus duras tareas de una forma mucho más amigable con el planeta.


en el cuidado del medio ambienteLos “pesados”

en el cuidado del medio ambiente

81

Conforme a los avances tecnoló-

gicos en el cuidado del medio

ambiente, que son cada vez

más aplicados, son muchas las indus-

trias que se preocupan por el cuidado

del planeta y se unen a la tendencia.

Dentro de la industria logística, las posi-

bilidades en la aplicación de tecnologías

verdes son variadas dada la cantidad de

elementos que se ponen en juego a la

hora de realizar cualquier proceso o de-

sarrollo dentro de este campo.

Sin embargo, uno de los referentes

está relacionado con la carga y el trans-

porte debido a las grandes cantidades de

combustibles fósiles que se utilizan para

estas tareas, producto de los vehículos

que hacen parte del proceso y en conse-

cuencia, de la elevada cifra de desperdi-

cios dañinos para el medio ambiente.

Reconocidas marcas de camiones como Hino, Kenworth, Peterbilt, Meritor, entre

otras, ya poseen modelos híbridos utilizados alrededor del mundo dentro de la

industria logística de carga y transporte.

Meritor, entre otras, ya poseen modelos

híbridos que están siendo utilizados al-

rededor del mundo dentro de la indus-

tria logística de carga y transporte.

De la misma forma, reconocidas

compañías de diferentes procedencias

e industrias ya han comenzado a in-

troducir dentro de sus flotas pesadas,

vehículos con motores híbridos que re-

duzcan el uso de combustible y el nú-

En respuesta a esta problemática,

muchas compañías reconocidas en el

mundo, productoras de vehículos de

carga y en general de flota pesada, han

visto la necesidad de producir vehículos

que usen motores híbridos para ejercer

su labor eficientemente pero causando

un menor impacto en la naturaleza.

Reconocidas marcas de camiones de

carga como Hino, Kenworth, Peterbilt,

82

Distribución & transportewww.revistadelogistica.com

mero de emisiones perjudiciales para

el medio ambiente, como parte de sus

políticas medioambientales y de soste-

nibilidad.

Casos de grandes empresas como

el de Wal-Mart Stores Inc. que durante

el 2009 probó dos tipos de camiones

híbridos comerciales para trabajos pe-

sados y dos con combustible alternati-

vo, o el de Emirates Transport, una de

las mayores empresas de servicios de

transporte en el Oriente Medio, quien

planea convertir su flota de 10.500 ve-

hículos industriales a gas natural com-

primido (GNC) y motores híbridos con

GNC, son un ejemplo y punto de parti-

da para incentivar a las organizaciones

de todo el mundo a virar hacia tecno-

logías verdes que fomenten el cuidado

del medio ambiente.

Los prIMeros pasos en CoLoMbIa haCía una fLota pesaDa verDe

En nuestro país al igual que en el

resto del continente, la preocupación

por el calentamiento global y por los al-

tos niveles de contaminación empiezan

a ser temas recurrentes dentro de las

agendas gubernamentales y en general

de las organizaciones que operan en el

territorio nacional.

Condiciones de tipo geográfico y

de infraestructura hacen que el consu-

mo de combustible en países como el

nuestro, dentro de los procesos de car-

ga y transporte sea más elevado que

en otras circunstancias para distancias

iguales, debido a la cantidad de paradas

y arranques que se presentan dentro de

este proceso, lo cual hace aún más rele-

vante el cuidado del medio ambiente y

la adecuación de vehículos para ser más

amigables con el planeta.

Uno de los proyectos pioneros en

este tema es la nueva apuesta de Al-

pina en sostenibilidad y protección del

medio ambiente, que consiste en redu-

cir el impacto ambiental de su flota de

distribución secundaria, utilizada en las

diferentes ciudades de Colombia. Para

lograrlo, la empresa iniciará un proyec-

to piloto en alianza con Hino Motors

Ltd y Praco-Didacol, con el cual pon-

drá a prueba un camión ecológico que

podría reducir sustancialmente el con-

sumo de combustible y la emisión de

gases contaminantes.

El vehículo en prueba opera con com-

bustible fósil, pero almacena la energía

del frenado y la utiliza en la arrancada,

momento en el cual hay mayor utiliza-

ción de combustible y mayor contami-

nación en los vehículos. Esto lo hace

ideal para optimizar y mitigar el impacto

de operaciones con paradas y arranques

frecuentes, como las que realiza la flota

de distribución en las ciudades.

De acuerdo con Hino Motors Ltd, se

espera que con la prueba piloto de este

Ventajas de los motores híbridos

•No necesitan de carga ex-terna:Adiferenciadelosve-hículos eléctricos, los híbri-dosnonecesitanunacargaexterna,porloquenotienenlosproblemasdeautonomíade los autos eléctricos. Elúnico abastecimiento quenecesitan es combustible,como los vehículos dieselconvencionales,peroenunamenorcantidad.

•Evitan marchas en vacío:Los vehículos híbridos en-ciendenyapaganelmotordecombustión internasegún lorequerido.Cuandoelvehículoestáparadooseencuentraabajas velocidades, el motorseapagacompletamente.Enlossistemashíbridos, lospi-cosdedemandapuedensersatisfechos por la potenciade las baterías en combina-ciónconelmotor.

•Menores emisiones: La re-ducción de emisiones, com-paradoconunvehículotradi-cional, es del ordende90%para NOx, 70% para VOC,30% para CO y 100% paramaterialparticulado.

•Mejor rendimiento:Unbushíbrido en serie le permiteal motor diesel trabajar deforma constante bajo condi-ciones óptimas, reduciendoconsumoyemisiones.

83

camión ecológico se reduzcan las emi-

siones de material particulado, pasando

de 0,06 PM a cerca de 0,04 PM. Así mis-

mo, también se buscan reducir las emi-

siones de óxidos de nitrógeno, pasando

de 0,5 a 0,35, en comparación con un

camión tradicional.

El camión ecológico cuenta con un

motor diesel 4.009 c.c, una potencia

igual a 134 HP @ 3000 rpm, caja de 6

velocidades adelante, capacidad de car-

ga de 3.950 kg y una distancia entre ejes

de 3.430 mm, además tiene en cuenta

las normas de emisiones Euro III.

Entre las ventajas más destacables de

este caso en particular, además de una

mayor eficiencia, economía en el consu-

mo, reducción de las emisiones contami-

nantes y el ruido del motor, es el ahorro

de combustible hasta en un 40%.

La teCnoLogía De Los Motores híbrIDos

Cuando se habla de híbrido se hace

referencia a un producto que nace a par-

tir de la unión de diferentes elementos

de naturaleza distinta. En el caso de los

motores y del sector automotor en gene-

ral, se habla de motores híbridos cuando

combinan dos tecnologías como lo son

el motor térmico de combustión con-

vencional, un motor eléctrico o uno que

haga uso de GNC.

Estas tecnologías buscan reducir al

máximo el número de emisiones conta-

minantes que se generan a partir de la

quema de combustibles de origen fósil,

así como minimizar su consumo sin te-

ner que dejarlo de lado, evitando así la

necesidad de renovar completamente

la infraestructura para la recarga de los

vehículos.

En el caso de combinar un motor con-

vencional con uno eléctrico, de acuerdo

con Walter Adrian, profesor de la Univer-

sidad Técnica Federico Santa María de

Chile, “los automóviles híbridos utilizan

un motor eléctrico y otro a combustión

interna. Dependiendo de su desempeño,

la disposición de los motores puede ser

en serie o en paralelo. Cuando la dispo-

sición es en serie, el motor a combustión

mueve el generador de corriente para

que cargue las baterías y éstas a su vez

accionen los motores eléctricos. Cuan-

do la disposición es en paralelo, tanto el

motor a combustión como los eléctricos

accionan las ruedas. Son mucho más

complejos, pero también más eficaces en

la reducción de gases contaminantes, sin

reducir sus prestaciones y servicios”.

no es sÓLo CuestIÓn De transporte

A pesar de ser uno de los principales

frentes y en donde las tecnologías verdes

pueden tener un mayor impacto, den-

tro de la logística no sólo los vehículos

de carga y transporte están adoptando

motores híbridos.

Komatsu, Ltda. introdujo la primera

máquina híbrida en la industria de equi-

Los motores híbridos buscan reducir al máximo el número de emisiones

contaminantes que se generan a partir de la quema de combustibles de origen fósil.

po pesado en Japón en el 2008. La exca-

vadora híbrida modelo HB215-1 utiliza la

combinación de un motor convencional,

unos generadores eléctricos, un inversor,

y un condensador eléctrico.

La HB215-1 hace uso de un motor

eléctrico que gira la estructura superior

y recupera energía durante las frenadas

del giro. El inversor recibe energía tipo

AC y lo convierte al tipo DC a través de

dos fuentes: Energía recuperada por el

motor de giro / generador y potencia

de carga del motor convencional. Esta

excavadora registra menores emisiones

y consume menos combustible que la

maquinaria convencional, con un aho-

rro entre el 25 y el 40% dependiendo

de la aplicación.

Finalmente, Komatsu está planeando

extender sus tecnologías híbridas a mo-

delos de excavadoras de mayor tamaño

y otras líneas de maquinaria además de

las excavadoras hidráulicas.

84


La distribución capilar,

86


La distribución capilar se puede definir como la distribución de productos dentro

de las ciudades.

una solución que funciona

Es evidente el gran impacto que

genera sobre las ciudades principales e

intermedias la distribución de

mercancías, sobre todo en

las horas de mayor congestión

(llamadas horas pico), para lo

cual se requieren soluciones

integrales e integrantes entre todos los actores

(proveedores, clientes,

autoridades, gobernantes).

Por: Pedro Alejandro Aguilar SantamaríaDirector Centro de Consultoría Empresarial

CESA - Colegio de Estudios Superiores de Administració[email protected]

Bogotá - Colombia

SOBRE LA DISTRIBUCIÓN URBANAActualmente, la gran mayoría de las

ciudades sufren problemas de conges-

tión de tráfico en casi todas las horas del

día. Los costos generados por esta con-

gestión alcanzan cifras inimaginables y,

por consiguiente, condicionan la econo-

mía de las grandes urbes.

Parte de estos problemas son con-

secuencia de las actividades de distribu-

ción urbana, ya que las operaciones de

carga y descarga de mercancías se rea-

lizan de forma que obstaculizan el de-

sarrollo normal del tráfico. Así mismo,

los transportadores urbanos enfrentan

problemas derivados de la congestión,

el cambio de rutas por obras en las vías,

nuevas reglamentaciones, etc., lo que

conlleva pérdidas de tiempo y de pro-

ductividad, que se traducen en un incre-

mento de los costos.

El problema de la distribución ur-

bana en las grandes ciudades parece

no tener una solución simple porque

confluyen múltiples factores y también

diversos actores con intereses diferen-

tes. Los comerciantes quieren maximi-

zar la superficie dedicada a la actividad

comercial reduciendo el espacio de al-

macén y logrando además, tener me-

nor nivel de inventario para aumentar

su rentabilidad. De otro lado, deben

lograr que sus proveedores les realicen

entregas pequeñas pero más frecuen-

tes, que multiplican las operaciones de

carga y descarga. Adicionalmente, no

siempre son receptivos para realizar las

citadas operaciones en horas nocturnas

(cuando por restricciones de movilidad

es posible).

Por su parte, los transportadores en

muchas ocasiones reciben el pago de

acuerdo con los pedidos entregados, lo

que los lleva a garantizar la rentabili-

dad con la rapidez en la entrega. Esto

genera variadas prácticas, por ejemplo,

estacionar al frente de la puerta o muy

cerca del sitio de carga o descarga.

(Robusté Antón, 1999), en (González

Dalmau, Raquel; Robusté Anton, Fran-

cesco, 2002)

LA DISTRIBUCIÓN CAPILARLa distribución capilar se puede de-

finir como la distribución de productos

dentro de las ciudades. Con el fin de te-

ner una adecuada comprensión del con-

cepto, debemos identificar tres aspectos

que caracterizan y que además condicio-

nan la distribución capilar:

La distribución capilar,

87

• La influencia de la infraestructura

urbana: allí se pueden encontrar si-

tuaciones como calles en reparación

o deterioradas (por obras u otros

motivos), calles con sentido único, se-

máforos y problemas de movilidad en

general.

• La estrategia de distribución que

se utilice: en este aspecto influye el

número de destinos que es necesario

cubrir, los tiempos de espera y de des-

carga, y los horarios de recepción de

mercancía.

• Las características de la flota de

transporte: el vehículo debe adap-

tarse a las condiciones de la infraes-

tructura vial y a las estrategias de dis-

tribución; el tamaño del vehículo está

limitado por la anchura de las calles y

las zonas de cargue y descargue de-

ben tener un fácil acceso.

Lograr conciliar estos tres aspectos re-

sulta complejo debido a diversos factores

tales como la gestión de la movilidad, ca-

rencia de operadores logísticos especiali-

zados, aumento del número de vehículos

comerciales que realizan la distribución

dentro de las ciudades, mayor costo de

las operaciones debido a un incremento

del costo de la entrega, subcontratación

del proceso de distribución, desarrollo

del comercio electrónico que propicia un

mayor número de entregas al consumi-

dor final, creciente preocupación por el

impacto ambiental, aumento del parque

automotor, etc.

Con el fin de lograr un adecuado di-

seño de un sistema de distribución ca-

pilar se debe considerar que, como en

todo sistema de distribución, se tienen

dos modelos: el de entrega directa al

cliente y el de entrega a través de distri-

buidor. También es importante tener en

cuenta para el diseño, que existen tres

métodos de distribución capilar: preven-

ta, en el que los pedidos son recogidos

con anterioridad y entregados según

las condiciones acordadas con el clien-

te; el método de autoventa, en el que

el pedido es inducido por el repartidor

según el stock disponible en el vehículo

al momento de hacer el reparto; y el de

entrega directa, en el que el pedido lle-

ga directo al fabricante o distribuidor y

es entregado posteriormente.

EL PROBLEMAExiste una creciente presión sobre la

distribución de mercancías en las áreas ur-

banas, lo cual está asociado con los nue-

vos paradigmas del mercado como son:

• La reducción de niveles de inventario

en destino.

• El aumento de referencias.

• Los nuevos hábitos de consumo.

De acuerdo con la gráfica mostrada,

la proporción de vehículos de carga con

respecto al resto del parque automotor

en Colombia, evidencia la gran dificul-

tad en la movilidad, reconociendo la de-

ficiente infraestructura de la mayoría de

las ciudades.

La distribución urbana es un proceso

vital y por tanto estratégico para el cre-

cimiento económico, social y cultural de

una ciudad. No existen soluciones senci-

llas para la distribución urbana de mer-

cancías y por lo tanto, se presenta con

frecuencia despreocupación sobre este

asunto en todos los niveles. Lo anterior

también puede ser provocado por el des-

conocimiento existente sobre distribu-

ción capilar en las ciudades. La distribu-

ción urbana de mercancías es un motor

de la economía local; si no se dispone de

suficiente agilidad, puede existir un ries-

go en la economía de la ciudad.

La distribución urbana es un

proceso vital y por tanto estratégico

para el crecimiento económico, social

y cultural de una ciudad.

88


POSIBLES ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

Como soluciones a los problemas

que plantean la carga y descarga en las

ciudades, son variadas las iniciativas que

se han desarrollado en diversas ciuda-

des europeas.

Algunas de las iniciativas que se han

desarrollado han sido: zonas de carga

y descarga definidas, zonas de carga y

descarga en las aceras, carriles multiu-

so, distribución nocturna de mercancías,

carriles nocturnos, optimización de la ca-

pacidad de los vehículos, reglamentación

horaria según vehículos, peajes urbanos,

e-commerce y plataformas urbanas de

distribución.

(Grupo de Ingeniería de Transportes

y Logística, Universidad de Zaragoza,

2003)

ZONAS DE CARGA Y DESCARGA EN LAS ACERAS

Las zonas de carga y descarga en

aceras resulta una buena medida para

no saturar el tráfico de la ciudad, pero

presenta problemas de entorpecimiento

a los peatones.

CARRILES MULTIUSOEsta medida permite agilizar el

transporte y flexibiliza la calle a distin-

tos tipos de usuarios. El uso de carriles

multiusos se implantó en algunas ca-

lles de Barcelona; estos carriles se usan

para estacionamiento, carga y descar-

ga, y para circulación.

DISTRIBUCIÓN NOCTURNA DE MERCANCÍAS

La distribución urbana de mercancías

nocturna plantea problemas de ruido, vi-

gilancia de la mercancía y molestias en

general para los vecinos.

Una experiencia relacionada con la

distribución nocturna de mercancías se

desarrolló en París, donde se proporciona-

ba al transportador acceso a los depósitos

de almacenamiento durante la noche.

CARRILES NOCTURNOSEn París y Estocolmo se autorizó a los

vehículos de transporte de mercancías

el uso de los carriles de bus en horario

nocturno. Sin embargo, en París supuso

un trastorno al transporte público y a la

circulación en general.

En Estocolmo esta medida se supri-

mió debido al incumplimiento de los ho-

rarios establecidos.

OPTIMIZACIÓN DE LA CAPACIDAD DE LOS VEHÍCULOS

Un problema a destacar en la distri-

bución urbana de mercancías es la capa-

cidad de los vehículos de transporte. La

mayoría de ellos circula con una capa-

cidad muy inferior a la máxima, lo cual

provoca un aumento de los trayectos

que deben realizarse para cubrir todas

las necesidades de la distribución capilar

en una ciudad.

Así la problemática de la distribución urbana parezca abrumadora, es

posible encontrar soluciones

plausibles que les permitan a las empresas lograr altos niveles de

satisfacción a sus clientes.

90


Un caso en colombia

CONCLUSIONES

Aun cuando la problemática de la distribución urbana parece abruma-dora, es posible encontrar soluciones plausibles que les permitan a las empresas lograr altos niveles de satisfacción a sus clientes, así como garantizar su sostenibilidad en el mercado.

Por ejemplo, en Copenhague se rea-

lizó un estudio que acreditaba que los

vehículos estaban muy por debajo de

su capacidad de carga. Como solución

al problema de la capacidad, se plan-

teó un programa de cooperación para

lograr que los vehículos de transporte

utilizaran al menos un 60% de su ca-

pacidad. Para controlar esto se intro-

dujeron vigilantes y se incentivaba a los

transportadores a adoptar este tipo de

medidas mediante distintivos de empre-

sas participantes, promociones, etc.

REGLAMENTACIÓN HORARIA SEGÚN SUPERFICIE DE LOS VEHÍCULOS, PESO MÁXIMO AUTORIZADO Y EMISIONES SONORAS

En Europa también se han puesto

en marcha otras medidas que regulan

la circulación de vehículos en las ciuda-

des, dependiendo de la superficie de los

mismos, del Peso Máximo Autorizado

(PMA) y de las emisiones sonoras.

En lo que respecta a la superficie

de los vehículos, fue en París donde se

introdujo esta medida. Consistía funda-

mentalmente en restringir el acceso al

centro de la ciudad cuanto mayor fuera

la superficie del vehículo. La restricción

horaria en función del tonelaje (PMA) de

los vehículos se experimentó en varias

ciudades europeas con el llamado pro-

yecto LEAN. Algunos de los objetivos de

este proyecto consistían en reducir los

requerimientos de espacio para el trans-

porte en áreas urbanas y evaluar modos

alternativos de transporte.

PEAJES URBANOSMucho se ha hablado en nuestras

ciudades colombianas con respecto al

tema de peajes. Esta alternativa se ha

implementado en varias ciudades eu-

ropeas en donde se hace el pago de

peajes para acceder al centro urbano.

Por ejemplo, en Oslo los 19 accesos a

la ciudad son de peaje; además el 50%

de la población reside fuera de lo que

es el anillo de peaje. Los peajes varían

en función del horario y del peso del

vehículo a considerar. Sin embargo,

el problema reside en establecer las

tarifas adecuadas, ya que las tarifas

iniciales impuestas en Oslo no eran lo

suficientemente disuasorias como para

hacer disminuir el tráfico por el núcleo

urbano de la ciudad.

E-COMMERCECon la puesta en marcha del e-com-

merce todas las viviendas pueden pasar

a ser destinos de reparto para los trans-

portistas. Existen sociedades como Re-

layStar (originada en Benelux) que pres-

tan un servicio de reparto de productos.

El procedimiento es el siguiente: el

cliente compra vía Internet y elige la es-

tación Texaco más cercana donde desea

recoger el producto. Cuando el produc-

to llega a la estación elegida, el cliente

recibe una notificación por e-mail y se

establece a partir de ahí un plazo de 14

días para su recogida. En otros lugares

como Dortmund existen proyectos para

crear terminales automáticos de entre-

ga y recogida de mercancías.

PLATAFORMAS URBANAS DE DISTRIBUCIÓN

Esta propuesta se desarrolló en St.

Denis, La Rochelle y Aix-en-Provence. Las

microplataformas consisten en un centro

de distribución de barrio. Desde ella se

reparten utilizando medios no molestos

y de corta distancia tales como carretillas

y pequeños vehículos eléctricos.

En el marco del 15° Encuentro Internacional de Gerentes de Logística, el Doctor Juan Pablo Matíz (director comercial de C&M Distribuciones S.A.) pre-sentó un caso de éxito sobre la distribución capilar en el sector farmacéutico, como plan de acción ante la profunda proble-mática de la distribución urba-na (Juan Pablo Matiz, 2009):

1 Cambios en los horarios de entrega de mercancía.

2 Unificación de todos los procesos logísticos de transporte urbano, bajo un solo sistema de infor-mación.

3 Estudiar y definir los pro-cesos críticos de SCM para cada necesidad.

4 Diseñar e implementar proyectos colaborativos que busquen maximizar la utilización de los recursos logísticos.

5 Desarrollar y calcular indi-cadores adecuados para medir la gestión de la lo-gística urbana.

91

Pensar en mejorar los portafolios que

se ofrecen es un punto clave que puede marcar la

diferencia ante la competencia,

y más si nos referimos a

procesos logísticos, por eso Revista de Logística contactó

a Distoyota, una compañía que brilla

por la innovación de su portafolio.

Innovación, la clave de una logística funcional

92


Como complemento a su portafolio la

compañía cuenta con el departamento de

contratos para atender requerimientos de

outsourcing y alquiler operativo de las

marcas representadas.

La búsqueda de nuevos servicios

permite que una organización

crezca en el sentido en que pue-

de brindar un portafolio más amplio y

de mejor calidad, esto llevó a Distoyota

a implementar una nueva solución logís-

tica que consiste en la representación de

Vehículos Utilitarios de la marca Club Car,

de aplicación industrial y agrícola.

Con la implementación de los nuevos

carros la empresa busca suplir unas ne-

cesidades existentes en el mercado, que

además de cumplir con los estándares

de calidad requeridos, contribuya al cui-

dado ambiental. “Para nosotros es muy

importante el tema relacionado con la

huella ecológica, por eso buscamos ca-

rros que tuvieran combustión interna a

gasolina, diesel o eléctrica, que cumplie-

ra con los parámetros de conservación

del medio ambiente en las bajas emisio-

nes de contaminantes y bajo ruido, un

tema muy importante en el negocio”,

agregó Andrés Lleras, gerente comercial

Power Boss & Club Car Vehículos Utilita-

rios de Distoyota.

La compañía ha comenzado la im-

plementación del nuevo servicio interna-

mente para que los empleados conozcan

de antemano el producto y así poder

ofrecer la solución logística a partir del

mes de agosto que complementa el por-

tafolio que ofrecen con Toyota, BT Toyota

y Power Boss.

Como complemento, la compañía

tiene un departamento de contratos

para atender requerimientos de outsour-

cing y alquiler operativo de las marcas

representadas, lo que ha permitido posi-

cionar la organización en el mercado de

suministro de equipos logísticos para el

sector de bebidas a nivel nacional.

PRESIDENT, uN REcoNocImIENTo bIEN mEREcIDo

Por otro lado, Distoyota recibió el

premio PRESIDENT que fue otorgado

por Toyota Industries Corporation por

resultados obtenidos en la excelencia en

ventas durante el año 2010.

“Cuando se cumple un presupuesto

se dan unos premios por cumplimien-

to de los mismos, pero cuando se ha

cumplido más del cien por ciento de

éste la fábrica premia al representante

de la marca en cada país. En este caso

a nosotros por la gestión realizada en

ventas y excelencia en servicio”, asegu-

ró Samuel Balaguera, gerente comercial

montacargas Toyota.

93

La medicina contra

20 años

en Medellínde atraso vial

94


Medellín y el Área

Metropolitana esperan con ansiedad la

puesta en funcionamiento

este año de seis proyectos viales que optimizarán

en un alto porcentaje la

movilidad y accesibilidad de

esta zona.

Por:Amado Hernández Gaviria

Cinco proyectos viales a cargo del

Área Metropolitana del Valle de

Aburrá y un megaproyecto eje-

cutado por la Alcaldía de Medellín com-

ponen la estrategia de infraestructura

vial que actualmente se desarrolla en

la ciudad de Medellín y en puntos críti-

cos del Área Metropolitana. Estas obras

serán entregadas este año con una in-

versión de aproximadamente 260 mil

millones de pesos. Su impacto no sólo

se reflejará en movilidad y conectividad

sino también en la competitividad y cali-

dad de vida de una región que, durante

la última década, le ha apuntado a su

internacionalización.

“Se gana en velocidad, agilidad y se

reducen los niveles de contaminación de-

bido a los tacos y trancones que teníamos

en esos puntos coyunturales. Obviamen-

te se gana en capacidad vial y en funcio-

nalidad, al poder cruzar el río de oriente

a occidente, ya que en ese sentido tenía-

mos una deficiencia. Esto, sumado a los

dos grandes proyectos de Medellín, al

puente de la 4 sur y a la ampliación de

Las Vegas, con toda seguridad ayudará a

generar un sistema de movilidad distin-

to en nuestro Valle de Aburrá”, explica

Mauricio Faciolince Prada, director del

Área Metropolitana, entidad ambiental y

de transporte para esta región.

Los intercambios viales de La 80, la

Madera, avenida Pilsen, las dobles cal-

zadas Solla–Tricentenario y Las Vegas,

ejecutadas por el Área Metropolitana

en convenio con los municipios de Me-

dellín, Bello, Gobernación de Antioquia

y Sabaneta, respectivamente, junto con

el Puente de la 4 Sur, responsabilidad de

la Alcaldía de Medellín, componen el ra-

millete de proyectos contemplados en el

Plan Maestro de Movilidad 2006-2020 y

en el Plan Integral de Desarrollo Metro-

politano vigente.

Estos proyectos buscan mitigar en

un alto porcentaje los problemas de

congestión y embotellamiento de Me-

dellín y los restantes nueve municipios

metropolitanos, derivados del vertigino-

so aumento del parque automotor, la

carencia de vías para mejorar la conec-

tividad, así como por el desordenado

crecimiento urbanístico y demográfico a

partir de los años 50 y 60 dado sin pla-

neación orientada hacia el futuro.

Doble Calzada Solla - Tricentenario

Intercambio la 80

95

Representantes del gremio construc-

tor aseguran que con el desarrollo de

las nuevas obras, tanto Medellín como

el Área Metropolitana podrán superar

al menos dos décadas de estancamien-

to en su infraestructura vial. Faciolince

Prada le da aún más realce a estos pro-

yectos cuando manifiesta: “Tengamos

en cuenta que en Medellín no se hacía

un puente atravesando el río de oriente

a occidente hace 50 años. Y nosotros,

en esta administración, tanto del Área

Metropolitana como del Municipio de

Medellín, estamos construyendo cuatro

que hacen ese sistema, lo cual mejorará

ostensiblemente el retraso histórico que

veníamos sufriendo”.

OBRAS DE IMPACTOSi bien el intercambio vial de la ca-

rrera 80 impactará positivamente la mo-

vilidad de la zona noroccidental de la

ciudad y optimizará la conectividad de

Medellín tanto con las poblaciones del

occidente antioqueño como con la re-

gión de Urabá –importante polo comer-

cial del departamento–, los otros cinco

proyectos se asientan sobre el sistema

vial del río Medellín, con influencia di-

recta sobre el tráfico en sentido norte-

sur, oriente-occidente, y viceversa.

“Con este conjunto de obras se

gana muchísimo, sobre todo en el for-

talecimiento de nuestra gran columna

vertebral, que es el Sistema Vial del Río.

Todos estos proyectos van enfocados a

fortalecer esa arteria fundamental alre-

dedor del río Medellín, en los dos lados,

tanto en el oriental como en el occiden-

tal y lógicamente en el sentido norte-

sur”, puntualiza Faciolince.

Obras viales de Medellín y su Área Metropolitana

“Todos estos proyectos van a estar listos a finales de este año”. Mauricio Faciolince Prada, director del Área Metropolitana del Valle de Aburrá.

Puente Calle 4 Sur (El Poblado-Guayabal) Inversión: $ 71.463 millones Entrega: noviembre de 2011

Intercambio Carrera 80 (Medellín) Inversión: $ 70.000 millones Entrega: sep. de 2011 (Etapa I)

Intercambio La Madera (Medellín-Bello) Inversión: $ 40.000 millones Entrega: noviembre

Puente Avenida Pilsen (Itagüí Inversión: $ 35.000 millones Entrega: diciembre

Doble Calzada Solla-Tricentenario (Bello) Inversión: $ 18.000 millones Entrega: abril

Doble Calzada Las Vegas (Sabaneta) Inversión: $ 18.000 millones Entrega: noviembre

Doble Calzada Solla - Tricentenario

96


APUNTES EXTRASTestimonio oficial sobre competitividad

El intercambio vial de la 80 es parte

integral del proyecto Aburrá-Río Cauca,

su objetivo es conectar el corredor multi-

modal del río, a través de las vías parale-

las a la quebrada La Iguaná, con el portal

oriental del Túnel de Occidente. El pro-

yecto comprende dos etapas, la primera

es la construcción de dos puentes, uno

en el costado norte, paralelo a La Iguaná,

y el otro, un puente curvo sobre este mis-

mo afluente, que permitirá el retorno de

los vehículos provenientes de Robledo,

del costado occidental de la carrera 80 al

oriental. La primera etapa será entregada

en agosto de este año.

La segunda etapa comprenderá tres

puentes más y su puesta en funciona-

miento dependerá de la construcción de

la vía de 4.1 kilómetros que conectará

el intercambio vial con el Túnel de Oc-

cidente, tarea que correrá por cuenta de

la Gobernación de Antioquia y la Nación.

Se trata de obras no sólo para mejorar

el tráfico citadino, como bien sucederá

en el congestionado sector de la Facultad

de Minas de la Universidad Nacional con

la carrera 80 y la calle 65, sino también

para ampliar la accesibilidad de la ciudad

y su Área Metropolitana frente a otros

proyectos de corte nacional que están

vislumbrados hacia el futuro, como el

megaproyecto Autopistas de la Monta-

ña, y la infraestructura del Metroplus.

“Obviamente estos proyectos se arti-

culan a través del Plan Maestro de Mo-

vilidad que diseñamos con miras al año

2020. Todos están establecidos y priori-

zados dentro de ese plan y lo importante

es ver cómo se conectan para terminar

el sistema vial de la ciudad y del Área

Metropolitana, que es tan importante”,

afirma Faciolince Prada.

DE SUR A NORTELos demás proyectos mencionados

descongestionarán el sistema vial del río

Medellín, clave no sólo para entrar y sa-

lir de la capital paisa, sino también para

interconectar al Valle de Aburrá entre

sí, a sus diez municipalidades, y a

las autopistas nacionales que ponen

al departamento en comunicación

con todo el país. Por ejemplo, con la

construcción de la doble calzada So-

lla-Tricentenario, de 2,4 kilómetros de

longitud, se destaponará la parte nor-

te del Área Metropolitana, importan-

te epicentro industrial de Antioquia.

Esta reducción de tiempos de viaje y

potenciará la productividad y compe-

titividad de la región.

“Eso sería muy difícil estimarlo inicialmente (la competitividad). Obviamen-te que una ciudad como Medellín, la segunda más importante del país, requiere de más vías, obras e infraestructura. Sería muy difícil hacer un estimativo sobre cuánto crecería el PIB de nuestra ciudad con estas obras. Esto solamente nos lo dirá el tiempo, cuando empecemos a medir los indi-cadores de ese tipo”.

Mauricio Faciolince Prada – Director Área metropolitana

Algo similar sucederá con la construc-

ción del carril faltante para completar la

doble calzada Las Vegas en Sabaneta zona

sur, obra que estaba planeada desde hace

20 años. Con el intercambio vial de La Ma-

dera en Bello se resolverá en un 100 por

ciento el problema de movilidad en esta

zona, donde hoy se requieren unas 16

maniobras de movilidad que en desorden

realizan los cerca de 85 mil vehículos que

circulan a diario por ese sector con altos

riesgos de accidentalidad.

98


En Medellín hay 19.500 taxis, 44 empresas de transporte

público, 179 rutas discriminadas por tipo de vehículo:

bus, buseta y microbús. 40%

están matriculados en Medellín, 40%

en Envigado, Itagüí y Bello, y 20% en otros municipios

de Antioquia.

Testimonio vial

El impacto de estas obras será positivo, sin embargo, hay sugerencias im-portantes de cara a proyectos futuros, según lo manifiesta Jaime Alonso Silva Álvarez, coordinador operativo de la empresa transportadora TCC Para TCC, las obras significan la posibilidad de optimizar recursos, al me-nos en términos de tiempos de desplazamiento a los que hoy estamos sujetos, dadas las condiciones de nuestras vías principales hacia los pun-tos claves y zonas de influencia en materia de recolección y distribución de mercancía: zona industrial y comercial del Área Metropolitana. Éstas, sumadas a nuevas obras y a otro tipo de estrategias, podrán garantizar en el futuro soluciones concretas en materia de movilidad y conectividad.

Sí, pero…Aunque en apariencia las actuales vías principales que permiten la mo-vilidad a lo largo del Valle de Aburrá (autopista Sur-Norte y Avenida Re-gional) no sufrirán mayores cambios, exceptuando la doble calzada Solla-Tricentenario, podemos prever el descongestionamiento transversal en sentidos oriente-occidente o viceversa, sin que esto sea garantía de efi-ciencia en la movilidad hacia las zonas perimetrales y comunas, que en la actualidad presentan graves dificultades de transito en vías como la ave-nida 80, la 65, Ferrocarril, El Poblado, Las Vegas, Oriental, Calle Colombia, San Juan y la 33, entre otras. Estos sectores tienen una gran densidad residencial, comercial y por ende de población, donde se tiene muy buen nivel de participación en la prestación del servicio de paquetería que ser-virá para alcanzar este objetivo.

Sugerencia…Otro punto importante es el diseño con el cual se cimentaron las vías en los centros de nuestros municipios, donde la movilidad es limitada y cada vez se hacen más complejas las labores de distribución y recolección de mercancía en cualquier tipo de vehículo debido a las restricciones propias de cada sector; ninguna de estas obras está apuntando a mejorar en este sentido.

ProductividadCuantificar, proyectar o calcular costos y efectividad de los servicios sería arriesgado, dadas las condiciones de incertidumbre con respecto a las va-riables operativas que vivenciamos día a día por causas externas. Lo que sí podríamos precisar es que en las vías de acceso principales a la ciudad de Medellín, donde opera nuestra plataforma logística, habría un mejo-ramiento sustancial en términos de movilidad, que permitiría la llegada y salida oportuna de nuestros vehículos a los puntos finales de distribución, al igual que a los destinos de ruta nacional, ganando tiempos valiosísimos que redundarían en una mejor prestación del servicio.

Doble Calzada Las Vegas

99

El Aburrá Sur también se bene-

ficiará con el intercambio vial de la

avenida Pilsen en Itagüí, clave para

el funcionamiento del Metro de Me-

dellín en su plan de ampliación hacia

sus dos nuevas estaciones: Sabaneta

y Ancón Sur, en La Estrella. De paso,

articulará la movilidad de Itagüí, la

tercera ciudad intermedia más in-

dustrializada de Colombia, así como

Sabaneta, La Estrella, Caldas, los

municipios del suroeste del depar-

tamento, y el tráfico nacional en sí,

debido al flujo que viene del sur del

país. El megaproyecto Puente 4 Sur

merece un capítulo aparte.

“Yo creo que los tres sectores en

general se beneficiarán: el público, el

privado y también el sector de carga.

El transporte de carga se beneficiará

mucho al atravesar la ciudad por me-

dio del sistema vial del río. El transpor-

te público también ganará, al contar

con una infraestructura que agilizará

la conexión entre los distintos muni-

cipios que tienen como principal des-

tino a Medellín. El transporte privado

se verá beneficiado al tener vías con

mayor capacidad”, asegura el direc-

tor del Área Metropolitana.

TESTIMONIO ADICIONALTestimonio vial

Alex Fernando Sepúlveda, contratista de servicios de transporte de tierra y escombros en diferentes obras de Medellín, ve con buenos ojos los proyectos que se están desarrollando en la ciudad y el Área Metropolitana. Al ser el encargado de coordinar operaciones que requieren dos y hasta quince volquetas, con capacidades para ocho y hasta 16 toneladas, manifiesta que en los trancones de la ruta El Poblado-Bello, donde se construye la doble calzada Solla–Tricen-tenario, se presentan atascos de 40 minutos o una hora, que por viaje ida y vuelta, pueden sumar hora y media y hasta dos horas de tiempo perdido. Esto no necesariamente se debe al estrechamiento de la vía por los trabajos que se cumplen, sino porque su capacidad desde mucho antes no daba para evacuar el flujo que tiene ese tra-mo sobre el sistema vial del río Medellín.

Según sus cálculos, esto lo obliga a reducir de seis a cuatro viajes por día, lo cual deriva en pérdidas de aproximadamente $280.000 pesos por jornada si se trata de una volqueta sencilla y de $ 560.000 en el caso de una doble troque. Cifras que multiplicadas por los cin-co días activos de la semana, sin contar el sábado, generan un défi-cit considerable para un transportista minoritario y mucho más para quienes también cumplen con servicios similares a gran escala.

Según Sepúlveda, “la construcción de la doble calzada Solla-Tricen-tenario dinamizará notablemente el tránsito en ese sector, lo cual tendrá consecuencias positivas no sólo para nosotros, los transpor-tistas, sino también para los constructores, ya que muchas obras se ven obligadas a retrasar sus labores debido a la imposibilidad que tienen para evacuar la tierra y los escombros que obstruyen sus espacios”. Esta ruta es obligada para quienes utilizan el botadero oficial del municipio de Bello.

En Medellín circulan hoy unos 495 mil vehículos, y en el Área Metropolitana, incluidas motos, 722 mil. En el 2005 el parque automotor de la ciudad se

estimaba en 400 mil vehículos, incluidas las motos.

100


TecnologíaSección 102 Como un relojito digital


Como un relojito digital



102


TECNOLOGÍA

Por:Alejandro Pino

El primer paso, según expertos como Carlota Pérez, autora del libro Capital

Financiero y Revoluciones Tecnológicas, es olvidar el concepto de bodega y almacén y convertirlos en “Centros de Distribución”.

La utilización del WMS es sinónimo de eficiencia a la hora de hablar de retail. ¿Qué compañías lo utilizan en Colombia y por qué es tan importante?

El que ha trabajado en una bodega

sabe que no se trata solamente

de mantener el orden. Sin un sis-

tema, sin una forma inteligente de lograr

que ese orden se convierta en eficiencia

y se mejore la productividad de la zona

de almacenaje, estamos hablando sim-

plemente de un espacio bonito lleno de

cajas. Por eso al hablar de retail hay que

hablar obligatoriamente del WMS.

El “Warehouse Management Sys-

tem”, por sus siglas en inglés, o sim-

plemente el “Sistema de Gestión de

Almacenes”, es un método probado

para aumentar el nivel de servicio de

clientes sin incurrir en costos adiciona-

les a largo plazo.

Se trata, como su nombre lo indica,

de un sistema en todo el sentido de la

palabra: es la integración de soluciones

para la movilización, almacenamiento y

bodegaje, con todos los procesos aso-

ciados. Como bien lo explica Miguel

Becerra, gerente comercial de CTN Glo-

bal Colombia, empresa que suministra

el software necesario para el desarrollo

103

relojito digitalrelojito digitalrelojito digital

103

del WMS: “Lo que se logra gracias

al WMS es eficiencia y bajar costos,

moviendo más mercancía en menos

tiempo y con más exactitud. Los erro-

res pueden costar mucho dinero. En-

tre más muevas, más posibilidad de

error tienes, por eso son claves los

software de este tipo”.

Según Becerra, uno de los gran-

des encantos de la implementación

del WMS es que también se logra la

disminución de inventarios, se genera

una liberación de capital de trabajo y

“eso va de la mano con la mejora del

servicio al cliente”.

Por eso es cada vez más común

que las empresas colombianas recu-

rran al sistema de gestión de almace-

nes, porque las ventajas son incues-

tionables, y a muy corto plazo, los

beneficios son visibles.

El primer paso, según expertos

como Carlota Pérez, autora del libro

Capital financiero y revoluciones tec-

nológicas, es olvidar el concepto de

bodega y almacén, y convertirlos en

“Centros de Distribución”, puntos de

transformación del producto. Porque

no se trata sólo de almacenar, muchas

veces el producto cambia en su forma

o en su empaque antes de ser enviado

a su destino final. Por eso, las compa-

ñías con resultados excepcionales serán

aquellas que proporcionen servicios

añadidos de información tecnológica.

Como lo resume Pérez en una frase:

“Las compañías que no adopten esta

tecnología van a desaparecer”.

Tal vez lo más impactante de la implementación de sistemas WMS está en los resultados fuera de la bodega,

especialmente en la distribución y en el control de ventas.

se en el mercado colombiano como la

organización de comercio al detalle

líder en almacenes de grandes super-

ficies y supermercados, la empresa ha

emprendido una serie de proyectos en

diversas áreas de negocio. En el área

de logística, que es un pilar funda-

mental para darle a los consumidores

los productos de la mejor calidad a los

mejores precios, se ha emprendido un

proyecto de mejora y optimización de

la infraestructura por lo cual se realizó

un proceso de adquisición de solucio-

nes tecnológicas de WMS y TMS”.

Por supuesto no es el único caso. Su

gran competidor, Carrefour, también

es una muestra clara de cómo el WMS

cumple con la misión que le asigna Pé-

rez: minimiza las pérdidas de inventario,

reduce los costos operativos, incremen-

ta la capacidad de almacenaje y la exac-

titud del inventario, crea un control de

operación en tiempo real y sin papeles,

prioriza la asignación de tareas, mejo-

ra el servicio al cliente y agrega valor y

competitividad a la organización.

No es ordeN, es efiCieNCiaTal vez lo más impactante de la im-

plementación de sistemas WMS está

en los resultados fuera de la bodega,

especialmente en la distribución y en

el control de ventas. Por eso las gran-

des superficies son los líderes en casos

exitosos de su uso en Colombia.

El Grupo Éxito, que incluye Carulla,

Pomona, Éxito, Surtimax, Ley y Home

Mart, implementó el WMS hace seis

años con resultados que le hacen ho-

nor al nombre de la compañía, inclu-

so lo explica en un documento oficial:

“Para soportar su visión de consolidar-


TECNOLOGÍA

104

La tecnología implementada por

Carrefour le permite afirmar que ha

logrado “una reducción de los costes

en toda la cadena de suministro al pro-

porcionar una mayor exactitud en las

previsiones, lo que conlleva una reduc-

ción de inventarios, una disminución

de rupturas de stock y un mejor servicio

al cliente (por los cumplimientos en las

cantidades y fechas de entrega). Todo

ello se traduce en mayores ingresos por

incremento de ventas (mayor competi-

tividad por un mejor servicio y mayor

frescura del producto al cliente final)”.

Sin embargo, el WMS no sólo es

utilizable en grandes superficies. El de

la Organización Corona es otro caso

exitoso, tanto así que a comienzos de

este año hizo público sus niveles de

confiabilidad de inventarios del 99%:

“La evolución de Logística & Transpor-

te Corona, pasando de una empresa

transportadora a un operador logístico,

implicaba grandes retos para la Organi-

zación. Parte de estos retos se enfoca-

ron en la integración de las Operaciones

Logísticas de los Centros de Distribución

existentes manejados por cada UEN, los

cuales pasarían a ser manejados por el

Operador Logístico de la compañía. Esto

nos planteó la necesidad de contar con

un Sistema Administrador de Almace-

nes (WMS) que fuera capaz de cumplir

con dos requerimientos principalmente:

manejar multialmacenes (varios centros

en un mismo sistema), y manejar mul-

tipropietarios (productos de varias UEN

bajo un mismo techo). Como respuesta

a esta necesidad, la conclusión fue in-

vertir en la solución de WMS de Infor,

proporcionada por Tecsys”, comentó

Jaime Acevedo Flórez, gerente técnico

de Logística & Transporte Corona.

Para graNdes y ChiCosContado así, pareciera que utilizar

un WMS fuera exclusivo de las gran-

des empresas, pero no, no se trata de

algo restringido a compañías de mús-

culo financiero: “Las pymes tienen

una gran oportunidad de negocio”,

dice Becerra.

“En temas logísticos hay unos cos-

tos muy altos en Colombia. Respecto a

la tecnología y eficiencia de la empresa

media, por su escepticismo, transporte

y cultura, contratan desarrollos locales

o hacen un trabajo muy manual hasta

cuando no les da más. Y en ese caso

contratan desarrollos a la medida, que

les cuesta poco pero que nunca va a ser

eficiente”, analiza el especialista, quien

sugiere que la apuesta por el sistema

de gestión es ganadora: “Los costos

operativos se reducen de forma que

un pequeño empresario puede valorar

muchísimo”.

Como se lo dijo recientemente

a la Revista de Logística Pedro Puig

Montserrat, empresario español y es-

pecialista en Logística de Almacenes:

“Hay una tendencia en Latinoamérica

a la estupidez. Cierto, a Colombia no

la conozco lo suficiente. Lo que he vis-

to es que al stock le ponen un prepa-

rador y a éste un controlador, alguien

que se haga responsable. Luego, le

ponen en el muelle de salida a alguien

que verifique el trabajo que han he-

cho los dos primeros. Después te me-

ten en un departamento de auditoría,

que te cagas. Las cifras: 97, 33%. Eso

es mentira, porque así no se hacen las

cosas. Eso no tiene sentido. Se trata

de reducir los costos operativos, pero

de este modo ¿cómo se puede dar?

¿Se logra sin un WMS? No creo”.

Por eso la pelota está ahora en el

campo de los encargados de almace-

namiento: ¿se quedan sólo con el or-

den o le apuestan a la eficiencia? El

crecimiento de la empresa del retail

depende de esa respuesta.

El de la Organización Corona es otro caso exitoso, tanto así que a comienzos de este año hizo público sus niveles de confiabilidad de inventarios del 99%.


TECNOLOGÍA

106

0 87295 151

Servicios Sección 108 Seguro que “SÍ”

112 Calendario de eventos


108

La mercancía no está exenta de accidentes, una imprudencia, un desastre natural, un problema de orden público y hasta la delincuencia común podrían hacer que su carga se pierda, de ahí la importancia de los seguros, por este motivo Revista de Logística le trae algunas recomendaciones al respecto.

Por: Redacción logística

Seguro que “SÍ”SERVICIOSwww.revistadelogistica.com

110

Los riesgos y seguros en el transporte son un tema muy amplio y extendido, puntua-lizar los efectos que tienen las pólizas en

cada caso resultaría dispendioso.

Muchos son los factores

que inciden en el pro-

ceso del transporte de

mercancías: recepción, tratamiento,

traslado, y despacho final cuando es

puerta a puerta. Dentro de toda esta

cadena, los productos no están exen-

tos de manipulación inadecuada,

daños, pérdidas o robos, que repre-

sentarían la pérdida parcial o total de

dicha mercancía al no ser amparada

por un seguro.

La finalidad del seguro de transpor-

te es cubrir las mercancías contra los

diversos riesgos que puedan afectarlas

durante su traslado, y durante deter-

minados períodos (estancias) y situa-

ciones (carga y descarga) relacionados

con su transporte.

Para Juan Pablo Medina, gerente

comercial de Planet Colombia, agen-

tes de carga, “es importante anotar

que el tipo de seguro que ofrece la

empresa transportadora es un se-

guro diferente al que debe tomar el

dueño de la mercancía; los transpor-

tadores manejan una póliza global

que en realidad no ampara el valor

real de la mercancía, además, es muy

difícil hacer efectiva una reclamación

con este seguro y de llegar a hacerlo

toma mucho tiempo”.

También acota: “Por eso las em-

presas que tiene que transportar carga

tienen sus pólizas independientes que

sí cumplen con todos los requisitos

para amparar lo que en realidad están

transportando”.

Los riesgos y seguros en el trans-

porte son un tema muy amplio y ex-

tendido, puntualizar los efectos que

tienen las pólizas en cada caso resul-

taría dispendioso. Sin embargo, existe

información detallada en los manua-

les de seguros CHUBB de Colombia

que sirve como referencia.

GENERALIDADES DE LAS PÓLIZAS DE TRANSPORTE DE MERCANCÍAS

Trayecto asegurado:Se asegura “bodega-bodega”,

es decir, desde el momento en que

el asegurado le entrega la carga al

transportador, hasta su destino final,

tal como se defina en el certificado de

aplicación de la póliza.

Bienes asegurados:Se asegura todo tipo de carga ex-

cluyendo:

• Documentos o títulos valores.

• Efectos personales o menaje do-

méstico.

• Avería particular.

• Obras de arte.

• Semovientes, animales en general.

• Graneles.

• Azúcar.

• Joyas, dinero en efectivo, cartas,

mapas o planos.

• Perecederos que no cumplan con

las cláusulas de bienes transporta-

dos en condiciones especiales de

refrigeración, congelación o cale-

facción.

Amparos contratados• Cobertura Completa

» Amparo básico.

» Falta de entrega.

» Avería particular.

» Saqueo.

• Huelga y cobertura por terrorismo.

• Guerra.

SERVICIOSwww.revistadelogistica.com

111

• Permanencia en bodegas de hasta

60 días.

Amparos adicionales• Lucro cesante (hasta un 20% y op-

cional).

• Gastos adicionales (hasta un 20%

y opcional).

Costo del seguroLa tasa a aplicar dependerá de as-

pectos como el asegurado, su activi-

dad, trayecto del desplazamiento, el

medio de transporte, el volumen de

movilizaciones y la experiencia del ase-

gurado en número de reclamaciones.

Suma aseguradaSerá obligación del asegurado

declarar la suma asegurada por des-

pacho y esta deberá corresponder

al valor REAL de la mercancía con

todo el componente de costos que

lo constituya.

Nota: El límite máximo por despa-

cho es el máximo límite automático

que se asegura por vehículo transpor-

tador y será la máxima responsabilidad

que la aseguradora asume por los bie-

nes asegurados.

Por lo general el límite por despa-

cho es de $ 600.000.000.

DeduciblesNo se amparan reclamaciones me-

nores a $ 1.000.000.

Mercancía de alto riesgo en despa-

chos mayores a 100 millones, el 10%

sobre el valor de la perdida.

Otro tipo de despachos: SIN DEDU-

CIBLES.

ExclusionesSerá obligatorio el uso de acom-

pañantes vehiculares para los si-

guientes despachos dentro del terri-

torio nacional:

• Mercancía de alto riesgo, despa-

chos con valor superior a 150 mi-

llones.

• Mercancía de bajo riesgo, valor ase-

gurable superior a 300 millones.

• Horarios de tránsito los domingos

y feriados (algunas asegurado-

ras). Transitar fuera de los hora-

rios establecidos genera exclusión

automática.

• Transitar en camiones de empresas

constituidas ilegalmente.

CONSIDERACIONESPara acceder a cualquier tipo de

reclamación frente a algún daño o

pérdida de la mercancía, es necesario

tener siempre la factura o contrato

que especifique el monto pagado por

el seguro de la misma.

Cada empresa trabaja con pólizas

y aseguradoras diferentes e indepen-

dientes. Si bien la empresa es la res-

ponsable directa por los bienes que

está cargando, son las pólizas las que

limitan el tiempo de cumplimiento en

caso de ser efectivas.

Las coberturas de seguro pueden

combinarse de acuerdo con los ries-

gos que el usuario quiera cubrir según

su mercancía y los modos de trans-

porte a utilizar.

• Cobertura completa “CC”: Cubre

los riesgos ocasionados por pérdida

total, falta de entrega, avería parti-

cular y saqueo.

• Sin avería particular “C.C, S/

AP”: Cobertura completa con ex-

clusión de avería particular.

• Sin saqueo “C.C, s/S”: Cobertura

completa con exclusión de saqueo.

• “CC, s/AP y S”: Cobertura comple-

ta con exclusión de los riesgos de

avería particular y saqueo.

• “CC, s/FE, AP y S”: Cobertura

completa con exclusión de riesgos

por falta de entrega, avería particu-

lar y saqueo.

Finalmente, determine muy bien

qué tipo de cobertura requiere para

el tipo de mercancía que está man-

dando. Estudie muy bien la empresa

de carga y asesórese en caso de no

saber el tipo de seguro que requiere,

es mejor pagar un poco más, antes

que perderlo todo.

Calen

dario

de

even

tos EC LOG - Executive Certificate in Global Logistics and Supply Chain Management

Dónde: Bogotá D.C., Colombia.Cuándo: Sesiones presenciales y virtuales durante mayo, junio, julio y agosto de 2011.Contacto: [email protected]

El CLI y el MIT CTL han diseñado el EC LOG pensado en un programa de educación en logística global y supply chain dirigido a ejecutivos. Este curso ofrece actualización en con-ceptos básicos y estratégicos en logística y cadena de abastecimiento.

Congreso Internacional de Logística y Supply Chain

Dónde: Medellín, Colombia.Cuándo: 2 y 3 de junio de 2011.Contacto: http://www.eafit.edu.co/cec/congresos/Paginas/congre-so_internacional_logistica_y_supply_chain.aspx

Este es un evento que realiza la Universidad EAFIT con el objetivo de dar a conocer los nuevos avances y retos del sector logístico en la gestión de la cadena de abastecimiento. Se realizarán conferencias que irán acompañadas de muestras comerciales y ruedas de negocios que van dirigidas a profesionales, estudiantes, empresas públicas y privadas, entre otros.

SIL – Salón Internacional de la Logística y de la Manutención

Dónde: Barcelona, España - Gran Vía de Fira de BarcelonaCuándo: Del 7 al 10 de junio 2011.Contacto: http://www.silbcn.com/es/

Será la decimotercera edición de esta feria que se ha vuelto referente para empresarios y ex-pertos del sector de la logística de España y el sur de Europa. Además se realizará el 9º Forum Mediterráneo de Logística y Transporte que representa uno de los puntos importantes en la agenda de este evento.

III Congreso Internacional de Transporte Terrestre

Dónde: Medellín, Colombia - Hotel Intercontinental.Cuándo: 23 y 24 de junio 2011.Contacto: http://www.congresodetransporte.com/

Este evento se realizará con el objetivo de conocer los nuevos procesos que existen en la admi-nistración de transportes, enfatizando temas de calidad y costos que permitan a las empresas afrontar las nuevas necesidades del mercado, así como integrar enfoques que mejoren los procesos de calidad.

7ª Sala Logística de las Américas

Dónde: Medellín, Colombia.Cuándo: Del 3 al 5 de agosto 2011.Contacto: http://www.saladelasamericas.com/

Esta feria es el punto de encuentro de profesionales de la logística que se dan cita año tras año y que tienen la oportunidad de asistir a conferencias dictadas por expertos del sector, así como hacer nuevos contactos para sus negocios.

CALENDARIO DE EVENTOSwww.revistadelogistica.com

112

Catálogo de Fichas

Técnicas 114 Praco Didacol S.A.

115 Colestibas S.A.

116 Satrack Inc de Colombia S.A.

117 Induyá Ltda.

118 Distribuidora Toyota S.A.S.

119 Leasing Bancolombia S.A.

120 Leasing Bancolombia S.A.


Praco Didacol S.A. 95 años de experiencia construyendo confianza en el sector automotor como importadores y representantes exclusivos de prestigiosas marcas de automóviles, comerciales de carga y pasajeros, maquinaria y equipos para logística, construcción e infraestructura.

Automotores

Datos de contacto: Sucursales:

www.pracodidacol.com Más información en www.revistadelogistica.com

Camiones Hino, marca japonesa del grupo Toyota ahora ensamblada en Colombia con capacidad de carga desde 2 ton. hasta 30 ton.

Montacargas Komatsu con cabina de suspensión hidráulica, con bajos niveles de ruido, de fácil operación y eficiencia en el consumo de combustible.

Vanes y PICK UPS de carga y de pasajeros DFM livianas con capacidad hasta de 1 ton

PEREIRA: Av. 30 de Agosto No. 45-09Tels. (6) 336 0457/0455/4777 - Fax (6) 336 0457MANIZALES: Av. Kevin Angel No. 60-290Tels. (6) 875 1818 - Fax (6) 875 4000PASTO: Cl. 2 No. 26-156 Av. PanamericanaTels. (2) 733 4966 / 5163 - Fax (2) 733 5163B/MANGA: Cl. 70 No. 32W-92 Km. 4 Vía GirónTels. (7) 637 0000 - Fax (7) 637 0008IBAGUÉ: Cra. 48 Sur No. 113-103 Sector AparcoTels. (8) 269 0296 - 2692 440 / 41 / 42 / 43Fax (8) 269 0398

B/QUILLA: Cl. 31 No. 23-57 Vía aeropuerto en Soledad, AtlánticoTels. (5) 343 8450 - Fax (5) 343 8442CHÍA: Autop. Norte Km. 20. Costado Oriental, Chía, ColombiaTels. (1) 667 1300 - Fax (1) 676 2323MEDELLÍN: Cra. 48 No. 29 Sur - 221 Las VegasTels. (4) 334 2929 - Fax (4) 331 1898CALI: Cra. 36 No. 15-95 Acopi YumboTels. (2) 690 6666 - Fax (2) 690 4414

Avenida El Dorado No. 78 - 20 - BogotáTels. 423 8300 - 667 1300Fax 295 5125E-mail: [email protected]

Productos Marca Beneficios

catálogo de FIcHaS tÉcNIcaSwww.revistadelogistica.com

114

Productos Descripción BeneficiosAlquiler

Venta

Reparación

Administración

115

Logística y Seguridad en Monitoreo Satelital de Vehículos

www.satrack.com Más información en www.revistadelogistica.com

Productos Descripción Beneficios¡Nuevo! Monitor Canbus 1.0

¡Nuevo! Control de Tráfico 1.5

¡Nuevo! con Doble Sensor

CTL (Control Logístico de Tiempos)


116

Muebles Metálicos y Sistemas de Almacenaje

Productos Especificaciones Descripción

INDUYA LTDA. Es una empresa con 40 años de experiencia en el diseño, fabricación e instalación de sistemas de almacenaje; utiliza las más eficientes técnicas de fabricación, logrando ofrecer a los clientes una solución integral en el manejo del espacio. Procura ser líder en el mercado de estanterías y muebles metálicos, con productos de total calidad.

IN DU YALTDA

Lockers de 2, 4, 6, 9, 12 y 15 puestos. Fabricados en lámina Cold Rolled.Pintura electrostática secado al horno.Diversos colores y medidas.

Archivadores de 2, 3 y 4 gavetas. Auxiliar 2 x 1, llevan corredera de doble suspensión y full extensión.

Elaborados en lámina Cold Rolled. Variadas medidas y usos.Color gris oficina y otros.

Mueble clasificador de 50 y 100 gavetas, especial para tornillos.

Construido en ángulo y gavetas en lamina Cold Rolled, diversas especificaciones y usos.

Cremalleras tipo liviano, semipesado y pesado de 1,00 mt - 1,20 mt - 2,00 mt - 2,40 mt de largo, diferentes modelos: sencilla, doble, No. 6, No. 8, Oculta, Erus, Milenium I y Milenium II.

Diferentes modelos, de instalación sencilla y rápida, garantizando eficiencia y ahorro en los espacios, acabados en zinc, cromado y pintura electrostática secado al horno.

Accesorios para cremalleras, brazos rectos, interline, barra, pared, en diferentes medidas.

Diferentes modelos, de instalación sencilla y rápida, garantizando eficiencia y ahorro en los espacios, acabados en zinc, cromado y pintura electrostática secado al horno.

Lockers

Archivadores

Muebles Especiales

Cremalleras

Datos de contacto:

Calle 11 No. 24-26 Bogotá, D.C.Tel. 237 80 09 - Fax: 351 37 17E-mail: [email protected]

www.induya.com.co Más información en www.revistadelogistica.com

Accesorios

117

Distribuidora TOYOTA Ltda. importa, distribuye y comercializa montacargas TOYOTA, montacargas eléctricos BT-TOYOTA, equipos de limpieza industrial POWERBOSS, repuestos y servicio TOYOTA, con el compromiso constante de la satisfacción de nuestros clientes. Somos empresa líder en el mercado, tenemos más de 42 años de experiencia trabajando con las empresas más grandes del país y certificados ISO 9001- 2000

Soluciones Logísticas

Datos de contacto:

Cra. 44 No. 20B-31 - Bogotá, D.C. Teléfono(s): 368 03 09 - 269 91 18Fax 368 03 09 - 269 91 18 E-mail: [email protected]

Sucursales:

Bucaramanga (Distoyota Bucaramanga): Cra. 27 No. 53 - 21 Tel. (7) 657 48 57Barranquilla (Automercantil del Caribe): Cra. 45 No. 48-95 Tel. (5) 349 05 34 Medellín (Tuyomotor): Av. Industriales Cra. 48 No. 14-230 Tel. (4) 381 30 00 Cali (Agrícola automotriz): Cl. 18 No. 105-82 Tel. (2) 333 68 66Bogotá (Toyota Servi): Cra. 43 No. 14-31 Tel. (1) 268 7772

www.distoyota.com Más información en www.revistadelogistica.com

Capacidad de carga desde 363 kg hasta 660 kg.

Equipo modelo 32-8FG25. Capacidad 2500 kg.Centro de carga 500 mm. Tipo de motor gasolina.Transmisión automática. Uñas 1220 mm.Ancho 1150 mm. Largo 3855 mm.Alto cabina 2110 mm.

Equipo modelo 5FD70. Capacidad 7000 kg.Centro de carga 600 mm. Tipo de motor diesel.Transmisión automática. Uñas 1220 mm.Ancho 1995 mm. Largo 4805 mm.Alto cabina 2440 mm.

Equipo LPE200. Capacidad 2000 kg.Uñas 1150 mm. Tipo motor eléctrico.Ancho 726 mm. Largo 1859 mm.Altura 1370 mm.

Vehículo 4x4.Para uso industrial y todo terreno.Combustible: eléctrico, gasolina y diesel.

Capacidad: 1 a 3,5 toneladas.Combustible: gas/gasolina o diesel.Mástil: de 3 m hasta 7 m.Ruedas: macizas y neumáticas.Motor: 4Y, 58 hp, 2237 cc.Transmisión: automática o mecánica.

Capacidad: 5 a 8 toneladas.Combustible: gas/gasolina o diesel.Mástil: de 3 m hasta 8 m.Ruedas: macizas y neumáticas.Motor: 1FZ-E, 85 hp, 4476 cc.Transmisión: automática o mecánica.Capacidad desde 1 a 2,5 toneladas.Eléctricas con y sin plataforma.Operaciones en temperatura ambiente y cuartos fríos.Diferentes largo de uñas.

Equipo RRE160E. Capacidad 1600 kg.Uñas 1150 mm. Tipo de motor eléctrico.Operador sentado. Cabina inclinable.Ancho 1270 mm. Largo 2365 mm.Alto 2198 mm. Altura máxima mástil 10,5 m.

Modelo: Armadillo 6X.Eficiencia: 11.527 m2/hr.Ancho Barrido: 135 cm.Capacidad Tolva: 295 kg.Radio de Giro: 208 cm.

Capacidad desde 1,4 a 2,5 toneladas.Eléctrico. Mástil hasta 12,5 m.Pasillo de trabajo desde 2,7 m.Operador sentado.Aplicaciones temperatura ambiente y cuartos fríos.Gasolina, gas, diesel o eléctrica.

Modelo: Phoenix 28.Tipo: Cilíndrica.Eficiencia: 11.527 m2/hr.Ancho de Limpieza: 65 cms.

Modelo: Apex 47.Eficiencia: 5.700 m2/hr.Ancho Barrido: 75 cm.Radio de Giro: 178 cm.

Eléctrica.

Gasolina, gas y batería.

Toyota serie 8

Toyota serie 8

Toyota serie 5

Club Car

Montacargas de alcance

Lavadora de pisos

Barredora

Barredora

Productos Dimensiones Descripción


118

Productos Descripción Beneficios

119

Servicios Financieros

www.leasingbancolombia.com Más información en www.revistadelogistica.com

Productos Descripción BeneficiosEs una muy buena alternativa para financiar los vehículos de uso particular y vehículos comerciales que su empresa necesita para llevar a cabo sus actividades de distribución y logística.

desembolso.

amplio que el ofrecido por los mecanismos tradicionales.

ingresos. Mientras tanto solo paga intereses sobre desembolsos.

El Leasing de Importación es una interesante y cómoda alternativa para su empresa si necesita financiar activos que requieran de un proceso de importación. ello usted no requiere de un departamento de

importaciones.

se encarga de hacer todos los pagos a los proveedores y los incluye en el valor del contrato.

preferenciales como gran importador.

Leasing deVehículos

Leasing deImportación

www.revistadelogistica.comConéctese con información actualizada

Ya ha visto cómo la logística mueve el mundo, ahora mire la página que mueve la logística.

REVISTA DE 0 87295 151


120

montacargas s.a.

IN DU YALTDA

Índice deAnunciantes Agencia Alemana de Colombia S.A.S. ......................................Pág. 73

Almaviva S.A. ...........................................................................Pág. 21

AM&M Montacargas S.A. ........................................................Pág. 77

Banco de Occidente - Occiequipos ...........................................Pág. 75

Banco de Occidente - Vehículos Productivos ............................Pág. 29

Básculas Prometálicos S.A. ......................................................Pág. 25

Cargo Week Américas - Expo Carga 2011 ...............................Pág. 49

Colestibas S.A. ..............................................Pág. 65, Ficha Pág. 115

Derco Colombia S.A. ................................................................Pág. 13

Distribuidora Toyota S.A.S. ............................Pág. 67, Ficha Pág. 118

Egoméxico Colombia S.A. ......................................................Pág. 105

Estuchería Gómez .....................................................................Pág. 59

Globalog S.A. ...............................................................Portada Interior

Induyá Ltda. ...................................................Pág. 71, Ficha Pág. 117

Ingeniería de Refrigeración Industrial Rojas Hermanos S.A. .....Pág. 69

ATM LTDA.MONTACARGAS

Índice deAnunciantes

JMC ..........................................................................................Pág. 89

L.E.M. Cargo E.U. .....................................................................Pág. 53

Leasing Bancolombia S.A. Cía. Financiamiento ...............................Págs. 5, 6, Fichas Págs. 119, 120

Logística Integral Sinergia S.A.S. ................................................ Pág. 9

Logística Pasar S.A. ..................................................................Pág. 41

Montacargas ATM Ltda. ...........................................................Pág. 45

Mototransportar S.A. ........................ Contraportada Interior, Pág. 85

Praco Didacol S.A. ..............................Contraportada, Ficha Pág. 114

Sala Logística de las Américas .................................................Pág. 97

Satrack Inc de Colombia S.A. ................Págs. 79, 80, Ficha Pág. 116

Servientrega S.A. .....................................................................Portada

Suevos Seguridad Ltda. ............................................................Pág. 37

Universidad de la Sabana .......................................................Pág. 109

Universidad Javeriana ..............................................................Pág. 17

Universidad Pontificia Bolivariana .............................................Pág. 33

ISSN 2011-3102MAYO - JULIO 2011

Distribuido por:

Año 4 - Edición 13


una historia sin logistica

radiografía de una nación carente de logísticaradiografía de una nación carente de logísticaCorrupcion y malos manejos, Corrupcion y malos manejos,

TECNOLOGÍA

La gasolina, un precio muy alto para la logística colombiana Seguridad en bodegas, factor primordial de conservación La distribución capilar, una solución que funciona Scorecard, prueba de entrada a las grandes superficies

Con el apoyo de:

Revista de Logística ed 13

Documents

Transcript of Revista de Logística ed 13