Revista de resolucion de conflictos
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Revista de Gerencia Venezolana
2
La publicación de la Revista de Gerencia Venezolana es cuatrimestral y producida por el Vice-
Rectorado Académco de la Universidad de Carabobo. La Revista de Gerencia Venezolana difunde
trabajos originales sobre gerencia en diversos tipos de organizaciones y funciones gerenciales, con el
propósito de abrir un espacio para la confrontación pluralista que facilite el desarrollo científico de la
gerencia. Difunde y promueve la investigación y discusión de los problemas gerenciales del país y de
América Latina y propiciar una mayor vinculación con el sector empresarial y con las instituciones
gubernamentales, facilitando la contribución teórica y práctica. Indizada en: REDALYC, CEPAL, CLAD,
CLASE, ELSEVIER SCIENCE, METABASE, SCIELO-REVENCYT, SOCIOLOGICAL ABSTRACS,
ULRICHS INTERNATIONAL PERIODICALS DIRECTORY y otros.
Directora-Editora Vilma Rebolledo
Comité Editorial
Graciela Nicita Ángel Fajardo Belkys Araujo
Vilma Rebolledo
Árbitros Miembros del Personal Docente
y de Investigación de la Universidad de Carabobo
Dirección de Correspondencia Revista de Gerencia Venezolana
Universidad de Carabobo. Facultad de Ciencias de la Salud.
Dirección de Investigación y Producción Intelectual.
Área Básica. Al frente de la Escuela de Ingeniería Química. Naguanagua. Valencia.
Estado Carabobo. Venezuela
Diagramación Belkys Araujo
Revista de Gerencia Venezolana
3
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nte
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o
EDITORIAL
La negociación un recurso para el avance. Vilma Rebolledo........................
4
NOTAS DE INTERES
Una vista sobre la situación del gerente o manager en la sociedad actual. Graciela
Nicita......
5
ENSAYO
Nuevas estrategias para la gerencia, una visión epistemológica. Miguel
Mujica.............
9
ARTICULO
Negociación. Competencia general por autonomasia. Jorge I Paz..............
17
El liderazgo en tiempos de cambio y transformación. Vilma Rebolledo………………
29
CASOS
Conflicto. Discusión de la VI Convención Colectiva de los trabajadores de la
Educación al Servicio del Gobierno de Carabobo 2010-2012. Bajo los principios que
guían el método del Proyecto de Negociación de Harvard. Ángel
Fajardo…………………………………………………………………………………….
33
Aprender A Resolver Conflictos De Forma Colaborativa Y Autónoma: Un
Objetivo Educativo Fundamental Belkys Araujo………………………..…..
48
Instrucciones para los autores. Reglas generales….…………………………
Diagramas de Negociación y sus Paradigmas ………………………..……..
50 52
Revista de Gerencia Venezolana
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EDITORIAL
LA NEGOCIACIÓN UN RECURSO PARA EL AVANCE
La humanidad vive sumergida en una gran red de relaciones sociales. Busca, a través de su
accionar, la satisfacción de sus necesidades tales como: seguridad, confianza, prestigio, libertad, dinero,
amor, justicia, reconocimiento, posición o status, servir, transcender. Ahora bien esa dinámica de
intercambio comunicacional, de pensamientos, ideas, manera de observar los fenómenos, y necesidades
no son uniformes en todas las personas y es allí cuando surgen diferencias de intereses y de
necesidades. Debido a que en muchos casos no manejamos herramientas y habilidades para entablar
acuerdos y aceptar los intereses y necesidades del otro tan validos como los nuestros, es allí cuando
surgen entre las personas diferencias por la posesión de las cosas, imposición de criterios, y obtención
de la razón y el dominio del poder.
La manera en que se manejen estas diferencias, facilita o impide que se consiga lo que cada
quien desea. Consciente o inconscientemente, estamos sumergidos en una negociación permanente,
negociamos todos los días y a cada instante en todos los contextos, personales, familiares, de pareja,
laborales, sociales, económicos en general en todas las aéreas de nuestra vida. A fin de conciliar
intereses es necesario poner en práctica las habilidades y experiencias que faciliten tener ascendencia y
dominio de la situación para alcanzar los objetivos que aspiramos conseguir, se hace necesario, dotar a
las personas que desean negociar exitosamente de técnicas, habilidades, conocimientos que le permitan
obtener resultados satisfactorios para sus aspiraciones ya que cada relación es muy específica y
particular, haciendo que cada negociación sea diferente; pero a pesar de esto, los fundamentos básicos
de la negociación son los mismos y se desarrollan a dos niveles: La sustancia. Parte visible, consciente,
objetiva: intereses, condiciones de pago, documentos necesarios, etc. El procedimiento. Parte no visible;
cómo negociar la sustancia. El éxito en alcanzar los objetivos va a depender del estilo de negociación,
utilizado, del carácter de las personas, de sus habilidades y conocimientos.
Vilma Rebolledo
Profesor Agregado de la Facultad de Ciencias de la Salud
Revista de Gerencia Venezolana
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NOTAS DE INTERES
Una vista sobre la situación del gerente o manager en la
sociedad actual
Graciela Nicita-Russo
Las condiciones que presenta el contexto actual en
que se encuentra el campo de acción de los gerentes deben
establecer requerimientos que van más allá de una simple
visión general de las áreas en que está integrada la
actividad empresarial, es importante el conocimiento acerca
de las condiciones de los mercados y el proceso de la
actividad de la empresa en relación con la comercialización,
producción, finanzas y formación del capital humano para
que sea más sólido y profundo.
Estamos desenvolviéndonos en el Siglo XXI en donde
se manifiestan grandes transformaciones en muchas
disciplinas que requieren ser tomadas en cuenta a fin de
enfrentar las repercusiones de la Globalización,
especialmente en lo concerniente a lo económico,
tecnológico, social, cultural.
Desde luego, la Administración no puede ignorar esta
realidad, sobretodo, cuando se nota, se siente como caen
rápidamente todo tipo de muros y barreras entre las
naciones al mismo tiempo que se amplía la brecha en el
nivel de desarrollo humano al que acceden los distintos
pueblos y en donde Venezuela, caso nuestro, no puede
esto ignorarse, más en su presente, que es crítico en lo
político, cultural y social.
El mundo se ve invadido por formas de producción y
consumo, manifestándose una preocupación por el
deterioro incontenible de los recursos naturales, el avance
de la pobreza, la penetración cada vez más dinámica de la
Globalización que engloba un proceso de creciente
internacionalización del capital financiero, industrial y
comercial, nuevas relaciones políticas internacionales y el
surgimiento de nuevos procesos productivos. Distributivos y
de consumo deslocalizados geográficamente, una
expansión y un uso intensivo de la tecnología sin
precedentes.
La dinámica económica de los actuales escenarios ha
originado nuevos paradigmas en donde la ciencia
administrativa ha venido desempeñando un rol muy
significativo y obligando a que las empresas caso que nos
concierne se redefina, evalúe, se analice, se actualice a fin
de poder lograr su misión bajo la dirección de ese
profesional de la administración que es el indicado para su
alcance.
La competitividad en el presente es más agresiva, las
empresas constantemente innovan, desarrollan nuevos
productos, servicios con el fin de satisfacer las necesidades
del consumidor, para ello cuentan con una gerencia
capacitada, con un dominio de los últimos avances de la
ciencia administrativa, con un equipo comprometido,
identificado con la organización en pro de su éxito, equipo
que además se ha compenetrado con el uso productivo,
eficiente de las herramientas administrativas que se
requieren para ser altamente competitivos.
Todo ello conlleva a la necesidad de definir, cuál debe
ser el administrador que actualmente se necesita para que
su rol, sus conocimientos que proporcionen soluciones a los
principales problemas que afronta actualmente la empresa.
Profesor agregado. Universidad de Carabobo. Facultad de
Ciencias de la Salud. Centro de Investigaciones Médicas y
Biotecnológicas de la Universidad de Carabobo (CIMBUC).
Dirección de correspondencia. Graciela Nicita
Email: [email protected]
Recibido 28-11-2012.
Aprobado con revisión 19-01-2013
Revista de Gerencia Venezolana
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Las empresas requieren de una gerencia proactiva,
creativa, que conozca, domine los conocimientos modernos
de la ciencia administrativa, capaz de ser aplicados en
función del desarrollo, éxito de la gerencia en donde labora.
El administrador moderno deberá como comentan
algunos, interpretar los efectos, alcances, repercusiones de
una economía mundial dominada por bloques económicos,
que exigen a las empresas que los componen, la
producción solo de bienes en los cuales éstas demuestran
que son altamente eficientes, de forma tal que se logre una
mayor eficiencia en el uso de los recursos del bloque. Esto
hace que la dimensión de la empresa sea mayor, y que la
competencia también lo sea.
Tener presente, que las empresas deben integrase a
la competitividad contando con todos los recursos que ello
demanda, así como manejar adecuadamente las
turbulencias, riesgos, incertidumbres, amenazas y
oportunidades.
Hoy nos desenvolvemos, en una sociedad muy política
y quizás más organizada, controlada, capaz como señalan
algunos estudiosos, de ejercer la presión que sea necesaria
para obtener mejores bienes y servicios a precios cada vez
más competitivos.
Se da un nivel de competencia mucho mayor,
producido tanto por empresas nacionales como por
productos internacionales, en donde es necesario estar
preparado ante los cambios y oportunidades que se
presentan, como por ejemplo, la apertura de la política de
Comercio exterior venezolana.
Deberá el administrador enfrentar constantemente
nuevos procesos tecnológicos, los cuáles se renuevan a
una velocidad extraordinaria, siendo necesario un marco
que le permita comprender el devenir del proceso en sí,
más que el dominio de tecnologías específicas.
Se requiere de un nuevo tipo de trabajador con
conocimientos, habilidades, destrezas, que la tecnología
moderna demanda. Es decir, como es comentado por
algunos, en donde cada empresa tendrá una plantilla
laboral mucho más profesionalizada, la cual exigirá mucho
más de la capacidad del administrador para ser conducida.
El manejo de empresas que están inmersas en una
sociedad crecientemente dominada por la información, en la
cual la eficiencia de los negocios estará totalmente
determinada por la habilidad que puedan presentar sus
ejecutivos en el manejo de la información.
Las empresas requieren que su gerencia garantice
una verdadera responsabilidad social en donde la ética, los
valores se manifiesten. Las empresas deben activar a
través de sus ejecutivos y personal, su capacidad creadora,
innovadora que le garantice no solo supervivencia, sino
éxito en su misión y visión.
Las exigencias mundiales cada vez más acentuada en
la preservación del medio ambiente, impondrá restricciones
a los administradores y en donde estos deberán saber
manejar adecuadamente sus recursos. Debe el
Administrador mantenerse actualizado en todo lo
concerniente a los conocimientos administrativos modernos,
como saber manejar adecuadamente los cambios. Ante
esta realidad, se espera que las universidades,
especialmente las Escuelas de Administración, capaciten
formen administradores que además:
1. Contar con una sólida formación general que le
permita interpretar, comprender y anticipar los
cambios que se producen en la sociedad y que le
facilite la versión de conjunto necesaria en la
empresa moderna.
2. Saber manejar plenamente el alcance,
repercusiones de las áreas funcionales de la
empresa a fin de facilitar la comprensión de estas
áreas y la actualización permanente en estos
campos del saber administrativo.
3. Contar con una sólida formación humanística, a
través de la cual pueda implementar un proceso
eficiente de liderazgo en la empresa.
4. Estar plenamente identificado con su crecimiento
profesional, saber motivar, persuadir y manejar
adecuadamente todo lo concerniente al
empowerment, coaching ontológico.
5. El administrador debe construir organizaciones no
solo más productivas y eficientes, sino
organizaciones inteligentes; de aprendizaje y de
renovación que hagan posible el desarrollo integral
de la sociedad.
Es necesario un administrador, que sepa motivar a su
personal a fin de que utilicen su potencial para crear
responsablemente los resultados que se desea, donde se
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cultiven nuevas formas de pensamiento; pensamiento
lateral o emocional, donde la aspiración colectiva quede en
libertad y donde la gente continuamente aprenda a
aprender en conjunto.
Existen aspectos relevantes en los actuales momentos
que deben ser considerados, la administración no puede
ignorar los problemas, retos, amenazas, oportunidades que
en los escenarios actuales se presentan, más cuando la
Globalización se torna cada vez más dinámica, en donde
los grandes bloques económicos, alianzas, incentivan su
productividad, dándole paso a la creatividad, innovación,
generando el nuevo paradigma administrativo, que requiere
que los profesionales de la administración- nuestro caso- se
identifiquen con la actual sociedad del conocimiento, se
preparen, se capaciten a fin de interpretar cuáles deberán
ser las estrategias a definirse, así como las tácticas a
utilizarse si se quiere ser competitivo, si se pretende
conquistar o mantenerse en los mercados.
Hay otros tópicos que no pueden descuidarse como:
Las nuevas formas de comprar y pagar, el desarrollo de la
mercadotecnia de base de datos, el surgimiento del sector
económico de servicios, el advenimiento de la sociedad de
la información, la proliferación de nuevos productos,
multiplicación de los canales de distribución, explosión del
empleo de cupones, la forma de publicitar, desde luego son
otros aspectos que la gerencia de mercados debe evaluar si
realmente quiere permanecer en el mercado.
La situación de competencia que actualmente se vive,
conlleva a cambiar prácticas tradicionales, que, si bien
funcionaron en un determinado momento y circunstancias,
ahora ya no es así, porque, no basta con estar en la
competencia, sino ser competitivo, lo que obliga a centrar la
atención en los procesos estratégicos, que exigen cada vez
más, un esfuerzo por ser día con día mejores.
Definitivamente, hoy se requiere de Administradores
con más visión, verdaderos estrategas que sepan manejar
eficientemente al capital humano, planificar de acuerdo a
las necesidades del entorno y desde luego enfrentar los
cambios, los retos, oportunidades y amenazas que se
presentan.
Es muy importante, que se tome muy en serio que el
fenómeno globalizador definitivamente implica la formación
de un nuevo administrador venezolano, que se convierta en
líder con una gran capacidad de aprendizaje, ya que
enfrentará situaciones contextuales inéditas, es decir, que
posea conocimientos sólidos en diversas disciplinas.
A los dirigentes del mundo moderno se les presentan
retos constantes para asegurar que sus organizaciones
logren, no sólo sobrevivir, sino prosperar en un futuro que
cada vez más se presenta como una incógnita, ya que
tendrán que concebir sus propios mercados y clientes,
creando estructuras innovadoras y eficientes.
De aquí, que los dirigentes, para poder enfrentar esos
desafíos, necesitan equipos de trabajo que se comprometan
a ser promotores de los cambios positivos, y no grupos
que reaccionen cuando, del exterior, se les aparecen
monstruos amenazadores, como: crisis económicas o
competencia feroz.
Por tanto, se debe estar claro en el gerente moderno,
que el cambio dirigido, o cambio organizacional, en el
presente se ha convertido en una necesidad real de toda
empresa que quiera conservar su posición competitiva; así,
las organizaciones cambian en la medida en que sus
dirigentes se orientan hacia el mejoramiento continuo, que
redundará en un incremento de sus niveles de
productividad.
Lo cierto, los comprometidos en la formación del
profesional de la administración, como mi caso considera de
que las Escuelas de Administración, sus profesores, deben
estar plenamente convencidos de que la visión tradicional
del gerente como administrador de recursos, se necesita
que cambie a una visión más actualizada como promotor
del cambio, ya que el cambio positivo se consigue a través
del mejoramiento constante, que involucre a todos los que
integran a una organización.
Se debe estar atento, de cómo las variables
circundantes inciden en el comportamiento organizacional
en el presente, contrarrestándolas con una planificación
estratégica que este soportada de acciones precisas a los
requerimientos necesarios a fin de no afectar seriamente a
la empresa, en el logro de sus objetivos, de su misión a de
su supervivencia.
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ENSAYO
NUEVAS ESTRATEGIAS PARA LA GERENCIA, UNA
VISION EPISTEMOLÓGICA
Miguel Mujica
Resumen
En el presente trabajo se escribe a manera de una
introducción en la corriente del Pensamiento Complejo,
orientado hacia la Gerencia. Se hace un recorrido por los
expositores de teorías relacionadas con el tema así como la
interrelación de las mismas, igualmente se hace con los
forjadores del marco teórico del Conocimiento
Administrativo. Una vez realizada esta generalidad, se lleva
el análisis hacia la complejidad, sus teóricos, sus
fundamentos y la concreción de la misma en los hechos
cotidianos de la Gestión Gerencial. Finalmente se trata de
señalar la armonía que debe existir entre la tecnología de
la información, los sistemas de información y la estructura
organizacional, todos ellos dentro del Plan Estratégico,
sirviendo lo que ha sido mencionado como mecanismo
regulador para absorber la variedad de Complejidad que
se origina en las organizaciones y por ello la necesidad de
concientizar al respecto.
Palabras Claves: Estrategia. Gerencia. Administración.
Complejidad. Variedad. Epistemología. Sistemas de información. Tecnología. Paradigma. Dialógica. Hologramático. Recursividad. Abstract
Presently work is written by way of an introduction in the current of the Complex Thought, guided toward the Management. A journey is made by the exhibitors of theories related with the topic as well as the interrelation of the same ones, likewise is made with the forgers of the theoretical mark of the Administrative Knowledge. Once carried out this generality, the analysis is taken toward the complexity, its theoretical ones, its foundations and the concretion of the same one in the daily facts of the Managerial Administration. Likewise the difference is stood out among its postulates with the denominated simple thought. Finally it is to point out the harmony that should exist among the technology of the information, the systems
of information and the organizational structure, all them inside the Strategic Plan, serving what has been mentioned as mechanisms regulators to absorb the variety of Complexity that originates in the organizations and for it the necessity to inform in this respect. Key words: Strategy. Management. Administration.
Complexity. Variety. Epistemology. Systems of information. Technology. Paradigm. Dialogistic, Hologram. Recusable.
¿Hacia un nuevo Paradigma?
El gran empuje tecnológico propicia la celeridad de
ideas y situaciones, siendo expresión de lo mismo la
convicción de la permanencia del cambio continuo.
En este orden de ideas se puede afirmar que el
mundo ha sido testigo del desmembramiento de la URSS,
del acercamiento de USA y China, del auge y caída de
sistemas económicos, financieros y políticos, así como
nuevos descubrimientos, nuevas teorías han venido a dar
una nueva visión de la vida produciendo una sustitución de
paradigmas. Estos desplazamientos en los modos de
percibir las cosas además de los adelantos y alcances de
las denominadas investigaciones científicas tanto en el
orden determinístico como en el no determinístico, también
han incidido en la evolución del conocimiento administrativo,
pasando desde las escuelas de los padres de la
administración moderna (Taylor y Fayol) hasta un
archipiélago de construcciones teóricas reflejo de las
diferentes adecuaciones a los cambios paradigmáticos
dentro del pensamiento administrativo, donde convergen
conceptos, terminologías tales como: postmodernidad,
pensamiento complejo, teorías del caos, etc., y se acentúa
lo ya recalcado por muchos pensantes: La transición de
una economía de productos a una de marcas o una de
ofertas a otra de demanda y haciendo énfasis, en lo
concerniente a la competitividad e inserción en un mercado
global.
Lo que se trata de presentar en estas líneas iniciales
es una consolidación sistémica amplia con el debido
soporte teórico donde se visualice de forma global la
Ciencia Administrativa. No se pretende afirmar la creación
de una nueva teoría, simplemente se busca la reflexión de
lo sustentado en este campo aún a riesgo de ser refutado.
Licenciado en Administración Comercial. Titular de la Cátedra de Presupuesto y Finanzas Universidad de Carabobo. Consultor de Empresas. Dirección de correspondencia: Miguel Mujica. Email: [email protected] Recibido 01-08-2011. Aprobado con revisión 19-01-2012.
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Sin embargo es necesaria la confrontación de ideas lo cual
puede llevar a la innovación, pese a existir la tendencia a
adversar la retrodicción documental, como fundamento para
poner en tela de juicio los enunciados existentes. Se
considera inevitable realizarla y desde la misma proponer la
propia posición.
Hay autores tales como Michel Foucault (1990), que
llaman la atención sobre las revisiones de las teorías y
hechos existentes, así como ese miedo a proponer la
conclusión propia como aporte teórico en un ramo del
saber…, textualmente dice:
...Como si después de haberse habituado a buscar
orígenes, a remontar indefinidamente la línea de las
antecedencias, a reconstruir tradiciones, a seguir curvas
evolutivas, a proyectar teleologías y a recurrir sin cesar a
metáforas de la vida, se experimentara una repugnancia
singular en pensar la diferencia, en describir desviaciones y
dispersiones, en disociar las formas tranquilizantes de lo
idéntico o más exactamente, como si con esos conceptos
de umbrales, de mutaciones, de sistemas independientes,
de series limitadas tales como lo utilizan de hecho los
historiadores costase trabajo hacer la teoría, sacar las
consecuencias generales y hasta derivar de ellos todas las
implicaciones posibles, como si tuviéramos miedo de
pensar el otro, en el tiempo de nuestro propio
pensamiento… (p.19).
Dentro del marco de este documento se recalca en
esta reflexión, tal como ya se ha dicho, en la conjunción de
las diferentes estrategias gerenciales, incluyendo su fondo
filosófico. Esto da una idea de lo que pudiera ser una
gerencia de la complejidad (Genelot, 1992), en
concordancia con autores tales como Morín (1990) y Godet
(1995), entre otros, quienes enuncian la Ciencia de la
Complejidad, como aquella que admite la coexistencia de
corrientes aparentemente antagónicas, y que sin embargo
se requieren para retroalimentarse unas con otras. Llevando
a lo anterior al espectro del conocimiento Administrativo,
pudiera observarse como sí para su aplicación, se tomarán
todos los diversos postulados que sustentan las diferentes
Escuelas del Pensamiento Gerencial (salvo que se
contrapongan para el objetivo que se desea). Es así como
se visualiza ese universo teórico que abarca los diferentes
enfoques Gerenciales, así como el fondo filosófico que los
sustentan. Realmente pareciera la consolidación de un
Sistema de Principios Gerenciales que busca establecer un
equilibrio entre las variables de contexto interno con el
entorno de las organizaciones.
La anterior representación gráfica muestra la
transdependencia de una y otra corriente, la cual puede
llevar a los ejecutantes de la Gestión Gerencial a una
posición amplia que optimizaría su desempeño y propiciaría
una acción equilibrada como lo plantea Hronec (1995),
quien parafraseando a Schlesinger y Heskett (1991),
señala…
“… La relación que debe darse entre calidad de
servicio, entorno, satisfacción de los empleados, retención
de personal, calidad de servicio externo, la retención del
cliente y el beneficio…”
Esto último enfatiza la interdependencia entre las
entradas y salidas de un sistema.
Las organizaciones de vanguardia dentro de un
mercado global competitivo, buscan involucrarse con los
enfoques más actuales y que hayan llevado al éxito a
diversas instituciones. Ante este planteamiento cabe
preguntarse sobre que fundamentos se debería gerenciar
una empresa, dentro de esta Ola de Cambios donde
convergen Estrategias, Técnicas y Filosofía. Esto trae
lógicamente una reacción en cadena, por ejemplo el buscar
acogerse al paradigma de la calidad total pudiera llevar a
considerar algunos de los siguientes tópicos: Reingenieria,
Benchmarking, Downsizing, Outsourcing, Just in Time, etc.,
originando una manera diferente de Gerenciar (heterodoxa)
resaltando la existencia de infinitas interacciones
voluntarias o no que se dan dentro de una organización
caracterizándola como Sistema Complejo, y que pudieran
ampliar la visión del estado del Arte de la gerencia
basándose en diversas corrientes del pensamiento
administrativo.
Por su parte los términos complejidad y gerencia
(vinculados), se ampliarán hasta cierto punto en los
siguientes párrafos.
En camino a una Gerencia con el Pensamiento
Complejo
Partiendo del desmoronamiento de lo que muchos
autores denominan la modernidad se tiene en el Mundo
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teórico innumerables corrientes de pensamiento que
pretenden llenar el vacío que ha dejado dicha modernidad,
e irrumpen las diferentes ideas de cómo deben ser llevadas
las cosas en adelante. Esto no omite al campo gerencial, y
al respecto se han pronunciado entre otros Peter Drucker
(1993), con sus enunciados de Post capitalismo, sin dejar
de mencionar a Jean Francois Lyotard (1990), y es en este
gran debate donde se abre el gran camino al pensamiento
complejo, haciendo énfasis en el principio dialógico para
mover los cambios (evolución) en las organizaciones y el
crecimiento de los individuos por la contraposición
constructiva de las ideas. Esta constante confrontación de
generación en generación, es lo que ha permitido la
evolución de la Sociedad. Si se observa desde el punto de
vista de la percepción que se tiene del mundo, el
planteamiento del pensamiento complejo nos da una
explicación del porqué de esas contradicciones se generan
o producen nuevas situaciones, y es en esta panorámica
que se pudiera hacer un recuento de este proceso.
Si se parte del punto de vista de Murukami y Nishiwaki
(1993), para citar a otros además de Toffler (1992) ó a
Maynard y Merhten (1993), quienes dentro de su
percepción clasifican las facetas de la historia de la
humanidad en etapas que las han caracterizado, van
pasando por una 1era Ola: Con énfasis en las actividades
agrícolas, seguidamente otro momento(2da Ola): el
advenimiento de inventos, propiciando la aparición de
máquinas y fuentes de energía, iniciando así la era de la
industrialización, prevaleciendo la meta de la maximización
de las ganancias para las organizaciones (Maynard Y
Merhten, Op.Cit ), se siente una fuerte motivación para
hacer dinero y con principios fundamentados u orientados
hacia el control.
El desarrollo en la tecnología de la Información fue de
tal magnitud que dio lugar a la sociedad Informática, que
algunos de los prenombrados autores llamaron la 3era ola,
en ella, se hace énfasis en la búsqueda de mayor cantidad
de alcances, caracterizándose por la sistematización, y el
uso generalizado de microcircuitos, para la producción de
una gran diversidad de bienes en pocas cantidades,
satisfaciendo así un mercado crecientemente diversificado,
predominando en esta etapa la orientación hacia la creación
de valor, además de ese sentido de responsabilidad social.
Llegando finalmente a una última era que se visualiza (4ta
ola), en la misma se resalta la creatividad, lo cualitativo e
intangible, se busca el confort, la economía del tiempo y del
espacio, superposición de las comunicaciones, las
organizaciones asumen su papel de prestadores de
servicios con una gran responsabilidad hacia su comunidad,
así como conciencia de la preservación del medio ambiente,
existiendo una competencia hacia el liderazgo en todos los
sentidos. En el ámbito mundial, las transnacionales
adquieren un gran poder, mayor aún al que han tenido: Los
países tercer mundistas se esmeran para que los países
industrializados inviertan en ellos, a pesar de las
confrontaciones existentes entre los críticos de la
globalización y los partidarios de la misma, donde por una
parte se polemiza sobre la brecha que existe cada día más
entre países industrializados y los que están en vía de
industrialización y por otro lado se esmeran en ser
considerados un mercado adecuado para las inversiones y
de esta manera insertarse en lo que se ha denominado el
contexto Global.
Dentro de la anterior descripción se pueden ubicar en
el estado del arte de las Ciencias Administrativas, varias
corrientes de pensamiento que de una u otra forma se
involucran en dichas olas. Desde la denominada
administración moderna con sus precursores, hasta los
últimos enunciados en el campo gerencial.
Este marasmo de tecnología gerencial es tal que
investigadores como Mallo y Merlo (1995), perciben que los
gerentes lo han tomado como un snobismo, sin considerar
que entre lo tradicional y lo nuevo hay un continuo e
interminable Feedback y solo el tiempo filtrará qué
novedades de hoy permanecerán en la Praxis gerencial y
cuáles otras se obsolescerán y en ésto se encuentra un
amplio léxico: Calidad total, Just in Time, Benchmarking,
reingeniería, Outsourcing, Downsizing, gerencia basada en
actividades, gerencia basada en el valor, etc.(ya
mencionados) todos ellos con un sin fin de sinónimos,
dependiendo si se les comercializa o si se implanta dentro
de la propia organización. Conlleva esto a dos situaciones:
los primeros(quienes la comercializan: Los asesores)
algunas veces pretendiendo atribuirse, descubrir lo que ya
existe y los segundos (los responsables en las
organizaciones para ponerles en práctica: los gerentes) en
Revista de Gerencia Venezolana
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la búsqueda incesante de lo nuevo o de lo último, una
mezcla de pragmatismo, con incredulidad.
Aun así, en este aparente “confuso” marcos de teorías
y posiciones asumidas para efectos de la ejecución
gerencial, donde cada quien se atribuye el uso de las
mejores estrategias, están también ese grupo de
pensadores que han conformado una corriente ecléctica,
donde se consideran los diferentes esfuerzos dirigidos hacia
la misión común tanto de los individuos, como de la
organización misma que integran. Dentro de esta condición
las personas logran relativamente el crecimiento intrínseco
y el extrínseco al mismo tiempo que la organización logra
sus objetivos estratégicos en iguales condiciones.
Se habla del pensamiento complejo y las
organizaciones. Se remite entonces a precursores de este
pensamiento y se pudiera mencionar entre otros a Kuhn,
T. (1993) quien conceptualiza lo que es un paradigma y
describe como una revolución científica se abre paso
cuando en una ciencia sus postulados se cuestionan y
emergen otros, ejemplo pudiera ser la revolución
Copernicana con respecto a la concepción de Ptolomeo en
referencia a la posición de la Tierra con respecto al
Universo.
Dentro de este orden de cosas y delimitando el tema
se puede partir de lo planteado por Sérieyx (1994) quien
fundamentándose en Genelot, D.(1992) sostiene:
...Estas metamorfosis de la ciencia que, en muy pocos
años, ha trasladado nuestra representación del universo,
visión mecanicista, determinista, circular, precisa,
reversible, a un reconocimiento de la incertidumbre, de lo
aleatorio, de lo accidental, de lo irreversible, de lo casual, de
la mecánica cuántica a la matemática, de la teoría al caos:
Una estructura organizadora surge del caos de formas
irregulares - nubes, costas, átomos -, caso contrario un
modelo organizador pudiera contener el caos...”(p. 269).
Y si se busca directamente el acercamiento con Edgar
Morín (Op.cit), se concreta de manera más adecuada la
orientación a este modo de pensar, diferenciando entre un
pensamiento simple y un pensamiento complejo. El primero
se fundamenta en los paradigmas que deben seguir los
que están dentro de ese esquema, son principios
dogmáticos, no propensos a la crítica ni al cambio; en el
segundo, tal como lo plantea el nombrado autor, no sé
adversa el determinismo, ni la sistematización, si no más
bien recuerda lo cambiante de las cosas, propicia la
creatividad, concilia lo de ayer, con lo de hoy y el mañana,
además proclama que “...
El pensamiento simple programa para controlar lo que
es seguro, medible; el pensamiento complejo va en vías de
diseñar estrategias para abordar lo irreversible, lo aleatorio
y lo cualitativo...” Y también predica un conocimiento global
y transdiciplinario que lleva a la permeabilidad entre las
diversas ciencias. Igualmente pregona la sociabilidad entre
el objeto y el sujeto en toda situación, que a pesar de estar
en posiciones diferentes, sin embargo, los une dicha
situación.
Volviendo a Sérieyx (Op.Cit), éste plantea que sólo se
puede conducir eficientemente una empresa si se es capaz
de poner en ella una “visión compleja”:
Cuando se le involucra en un proceso único de
mejoramiento continuo dentro de la filosofía de la calidad
total (Eliminar las barreras entre las unidades
organizacionales, es uno de sus principios),
independientemente de los objetivos personales de sus
miembros y de la misión de la organización, con todas sus
contradicciones y complementos, se cumple el dialogismo,
es decir hay persistencia de dos términos opuestos y que se
complementan a la vez, por ejemplo, tanto el mencionado
interés particular de los empleados, como el de la empresa,
conviven y son inseparables.
Considerando todas las interacciones que se puedan
dar entre los miembros de la organización, y que las
mismas propicien su renovación permanente: Recursividad.
Entendiéndose esta última como la relación entre causa y
efecto. Es el caso de los empleados que dan lugar a la
empresa y la empresa a los empleados.
Al considerar todo desde un enfoque sistémico, llevara
más a la integración que a la desintegración, permitiendo la
antropogenia (aspecto hologramático), en este punto
prácticamente se busca que la organización sea inteligente.
En otras palabras, la totalidad de la empresa no es más que
la totalidad de sus integrantes, sin embargo usa solo lo que
requiere y de esa manera permite su recursividad.
Cabría entonces preguntar, ¿En qué medidas las
organizaciones sumergidas en un interminable inicio y
finalización de interacciones o vinculaciones tanto internas
Revista de Gerencia Venezolana
13
como externas pueden sobrevivir sin considerar los
planteamientos que le hacen, entre otros enfoques el
pensamiento complejo? .
Ahora bien, pudiera decirse entonces que es esencial
para las empresas la acción de gerenciar con la visión
compleja para regular la variedad generada. La gerencia
con visión de pensamiento complejo debe llevar a la
organización a lograr objetivos tales como: Utilidad y
Rentabilidad, generación de Divisas y Empleo, satisfacción
a las Necesidades del Consumidor y Maximización del Valor
de la Empresa. En otras palabras tomando en
consideración tanto el contexto externo como el interno, se
buscará satisfacer los requerimientos de los actores
sociales: Sociedad, Estado y Empresa. Para los efectos de
lograr lo mencionado inicialmente en este párrafo, es
importante precisar los factores del entorno que pudieran
afectar favorable o negativamente a las empresas tal como
planteará Jorge Burbano (1995), esto va referido a las
políticas gubernamentales, la tendencia de los fenómenos
sociales y económicos, la competencia y el mercado de
manera general.
Con respecto al contexto interno, en él convergen
todos los elementos que constituyen la estructura con que
cuenta la organización y que le permitirá incursionar en ese
competitivo mercado global de manera efectiva. Esto
permitirá a los mencionados autores sociales cumplir con
sus responsabilidades, lo cual repercutirá en el nivel de
vida, así como en el desarrollo de la respectiva sociedad.
En ella fluyen el Estado sirviendo de facilitador de la
gestión pública, por una parte, por la otra el sector
empresarial donde el accionista buscará la creación del
valor a través de la satisfacción del mercado en términos
de calidad y el trabajador, con el aporte incalculable de su
trabajo productivo y creativo. Si este esquema es
visualizado desde la perspectiva del pensamiento complejo,
lógicamente que se maximizará el aprovechamiento de la
sinergia para regular la variedad que se origina del sistema
social en una nación determinada, logrando entonces
alcanzar su misión. El logro de esos objetivos mencionados
se hará y se ha hecho con el uso simultáneo de diferentes
estrategias empresariales, permitiendo el uso óptimo de los
recursos, aun con condiciones adversas del contexto
externo.
Solo una visión amplia que permita conciliar
amenazas con fortalezas, o críticas con correcciones, será
la que permitirá que la Organización sobreviva. Se observa
así el aprendizaje mutuo entre dos visiones diferentes
,pudiendo traer a colación el ejemplo de Peter Drucker y
Nakauchi Isao ( 1997), quienes en su obra Tiempo de
Desafíos, Tiempo de Reinvenciones, evalúan la situación
actual del mundo empresarial, sus desafíos y que no
terminan con una formula económica, si no que dejan
abiertas varias opciones, sobre las actuales formas de
Gerencia. Esto se puede considerar como un enfoque
complejo.
En Venezuela por ejemplo, organizaciones de
diferentes sectores, estratos y ambientes, han venido
gerenciando de manera innovadora de forma espontánea,
siendo esto una afirmación local de la dialogística, lo
Hologramático y la recursividad en ellas. Gómez y Márquez
(1997), lo enfatizan: ...Lo admirable es que organizaciones
lideradas por personas con poca o ninguna formación
gerencial, muchas veces pertenecientes a la población
menos aventajada, practiquen la gerencia con estilos y
prácticas tan innovadoras como las descritas. En el fondo
han encontrado la forma de practicar la gerencia con
sentido común (p.10).
Estos articulistas con relación a la manera de
gerenciar en Venezuela, refieren la necesidad de no
desechar ningún planteamiento si no más bien agregarlo.
Está el caso de las técnicas traídas del exterior que se
promocionan como lo más nuevo, sin embargo
organizaciones como las mencionadas ya lo venían
aplicando pero a su manera. Lo del exterior más las
modalidades autóctonas hay que conciliarlas,
sistematizarlas y asumirlas entrando así dentro de lo que se
denomina el pensamiento complejo. Sin embargo a
diferencia de lo que Godet (Op.cit) refiriéndose a la
complejidad y no compartido por el autor del presente
trabajo, mencionaba a manera de crítica como una mezcla
de principios y Dogmas, otros puntos de vista señalan lo
contrario y mejor aún si la fundamentación, se hace sobre
lo deducido por teóricos como Beer (1977), entre otros,
etc., quienes orientan y vinculan a la complejidad con el
enfoque sistémico y la cibernética. Lo definen en primer
lugar como el resultado de la forma en que un sistema se
Revista de Gerencia Venezolana
14
comporta e interactúa. Esa complejidad pudiera ser
medible, siendo su unidad la Variedad, que es definida
como el número de situaciones que pueden concurrir en un
sistema objeto de medición. Igualmente señalan a esta
unidad de medición como el objeto de la gerencia moderna
tomando como meta su regulación a través de normas y
procedimientos.
Plantean ellos que se gerencia efectivamente,
destruyendo la variedad, controlando la proliferación de la
misma, minimizando las interacciones en la organización.
Esa cantidad de variedad que llega a los gerentes, de los
diferentes Departamentos dificultan el control en la
empresa. Los métodos tradicionales de estructura
organizacional, crean ruidos en el proceso de información.
En la complejidad organizacional se palpan los
factores que se dan para cubrir el volumen de variedad
(amplificadores), así como los que lo atenúan, unos y otros
son necesarios para el funcionamiento equilibrado de la
organización. Concretamente desde el punto de vista
gerencial dentro de esta visión, se concibe al gerente como
una persona que se desenvuelve en un contexto complejo y
se desarrolla y evoluciona al mismo ritmo.
Igualmente se toma en cuenta una serie de
indicadores para medición, lógicamente se diferencian de
los tradicionales por cuanto harán énfasis en el rendimiento
presente, en el planificado y en el óptimo deseado, dando
de esa manera opciones de medición.
Tal como se ha podido apreciar, la complejidad dentro
de su gran variedad, tiene su fundamento lógico, tal como
se ha planteado, de manera continua en el presente trabajo.
Las organizaciones dentro de su dinamismo generan
una serie de interacciones (variedades) y estas a su vez se
fundamentan de acuerdo a la teoría de la complejidad en
una serie de principios (Rubio,1998) de los cuales se
enumeran algunos de ellos a continuación y que guardan
relación directa con el contenido del presente artículo:
La Autopoiesis: Capacidad de un sistema para
organizarse, de tal forma que el único producto
resultante sea el mismo, en función de ésto las
empresas permanentemente se están renovando.
La conectívidad. Las partes de una organización se
afectan mutuamente a pesar de no tener conexión
directa, lógicamente están orientadas a una misma
misión. La Inclusión. El todo, está en las partes que
están en el todo, hay una mutua internalización.
Si se toman en cuentan estos aspectos, pudiera
gerenciarse con mayor efectividad. Bien pudiera concluirse
a este nivel de exposición que los postulados de Morín,
entre otros, y más específicamente Dominique Genelot
(orientado hacia la gerencia), buscan explicar el porqué de
la coexistencia, convivencia y vigencia de contradicciones
necesarias e inevitables, tanto en las organizaciones como
en la sociedad, y de esa manera revitalizando, renovando,
repensando y reinventando de manera constante a las
mismas. La revolución informática con todas sus
innovaciones, ofrece los instrumentos a través de los cuales
se puede gerenciar la complejidad, tal como se planteará a
continuación, cuando se trate lo referente a tecnología de la
información, sistemas de información, estructuras y la
variedad generada en las organizaciones. Por ello, la
relevancia de relacionar la tecnología y los sistemas de
información como reguladores de variedad en las
organizaciones.
Es de todos conocido que la información como
recurso vital de la empresa, se traduce en la coordinación
de flujos y registros necesarios para poder operar dentro de
un Plan determinado. Sin embargo se pudiera deducir que
sencillamente gran cantidad de los problemas de las
organizaciones se derivan de una falta de capacidad de
controlar la variedad, sobre todo si se parte de que
primordialmente la organización se maneja sobre la base de
la información que la puede hacer competitiva y es aquí en
donde estaría entrando en juego el Teorema de Ashby, con
relación al planteamiento de que Variedad absorbe
Variedad. En esta situación el regulador de la variedad
vendría a ser el trinomio conformado por: Tecnología de la
Información (T.I), Sistema de Información (S.I) y Estructura
de la Organización (E.O).
En la medida que esto se conforme, en ese sentido se
regulará la variedad, y en esa orientación se obtendrá el
resultado deseado, ya de por si, tomando en cuenta lo
propuesto por Andreu, R. (1996) se puede llegar a la
convicción de que para los efectos de la gerencia, el
sistema de información como insumo y producción
(recursividad) de las organizaciones, debe guardar
coherencia con la estructura de la misma y de igual forma la
Revista de Gerencia Venezolana
15
tecnología a usar. Esto viene entonces a ratificar lo que se
planteó cuando se hizo referencia a lo que se denominó el
trinomio: S.I/T.I/E.O, y el equilibrio que debe existir en el
mismo así como lo necesario y vital de su vinculación con el
plan estratégico de la organización, tomando en cuenta las
diversas interacciones que se generan en la misma
actualmente y las que se espera en los próximos años. Esto
último se traduce como que cada uno de los elementos del
mencionado trinomio, debe ir en función de la Misión de la
organización, de sus objetivos generales y específicos,
considerándose como parte de sus políticas, estrategias,
programas, proyectos, presupuestos, normas,
procedimientos y reglas, en fin todos y cada uno de los
elementos del plan estratégico.
Considero que muchas de las fallas de los reguladores
de variedad en las organizaciones provienen de este
aspecto, es decir adecuan a las circunstancias sus
decisiones en lo que respecta a tecnología, sistemas y
estructuras, antes que considerar o sopesar en que medida
el cambio en las mismas o el modo de rediseñarse, les
ayudará al cumplimiento de su misión.
Tal como he mencionado anteriormente, el sentido
hologramático, dialogístico, y recursivo, permitirá el
aprovechamiento de los recursos disponibles, a través de
una gerencia, con visión Compleja, que controlará las
diversas interacciones que se generen en las
organizaciones en la consecución de sus objetivos.
El uso proactivo de los elementos aquí mencionados,
añadirá valor al proceso en todas sus fases, obviamente
esto requiere de consenso y concurso unánime de los
usuarios, así como tener que entender el sentido
dialogístico de la complejidad, donde se concilien las
contradicciones que normalmente emergen en el
acometimiento de una misión:
En el ámbito nacional se tienen innumerables
situaciones de variedad incontrolable. Se observan
empresas que crecen aceleradamente, que dejan de ser
pequeñas y la diversidad de variedad traducida en
amenazas y debilidades y ¿Porqué No?: las fortalezas y
oportunidades, son de tal magnitud, que se ven obligadas a
cerrar o a cambiar de actividad por la migración de valor de
éstas, por cuanto sus procesos no pueden fluir todo el
torrente de información e interacciones que se ven
obligadas a afrontar.
Por ejemplo en los últimos meses se ha hablado de la
incidencia del contrabando, la subfacturación y el Dumping
en la competitividad de las empresas que operan en el
territorio nacional. Esta es una forma de variedad que
dichas organizaciones no han sabido absorber y las que
han logrado atenuarlos o cubrirlos (amplificarlos) son las
que permanecen, ¿Cabe entonces preguntarse qué es lo
que ha sucedido en muchas empresas?, sencillamente
no se prepararon para enfrentar la complejidad que impone
el derrumbe de antiguos paradigmas.
Es pertinente reflexionar hasta que punto las
organizaciones venezolanas se han prestado para
absorber de manera consciente tanta variedad. En este
sentido se recalca la necesidad de estudiar la
potencialidad de las empresas a partir de su Plan de
Negocios. Al respecto se pudiera decir que esto se ha
venido instrumentalizando a través de modalidades de
gestión tales como la Gerencia Basada en el Valor, la cual
se refiere entre sus elementos a la proyección de los flujos
futuros esperados y junto con otros componentes
determinando el valor de la empresa.
Lo más interesante, es que el logro de esos flujos
deben estar sustentados por estrategias y políticas bien
formuladas que le permitirán la creación del valor al
accionista, además de convertirse en reguladores de la
variedad que se presentan.
Dentro de este último Tópico tratado se ha deseado
concientizar sobre la concreción de la complejidad, en
relación con la gestión de las organizaciones y que su
conocimiento permitirá tener una visión más clara hacia
donde deben orientarse los gerentes para que sus
instituciones logren niveles adecuados de competitividad.
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16
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Cuando la empresa entra en mutación. Ediciones
Granica, S.A., Barcelona, España.
Stafford Beer (1977) Diseñando la libertad. Fondo de
Cultura Económica. México.
Revista de Gerencia Venezolana
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ARTICULO NEGOCIACIÓN: COMPETENCIA GERENCIAL POR
ANTONOMASIA
Jorge Ignacio Paz
Resumen
Los conflictos son inherentes al ser humano y surgen
cuando las personas se relacionan e interactúan, cuando
manejan posiciones contrarias, las sostienen y las
defienden. Las buenas decisiones surgen de la creatividad
por el desacuerdo. Negociar es redefinir el problema para
generar la mejor opción que satisfaga los intereses de las
partes y, en consecuencia, éstas puedan comprometerse en
un acuerdo que puedan cumplir.
Dentro de la nueva concepción de la gerencia como
suministradora de conocimientos para generar resultados,
la competencia de negociación ha venido adquiriendo un
gran protagonismo e importancia, esencialmente por
constituirse en la herramienta fundamental para la solución
de conflictos y para el establecimiento y mantenimiento de
relaciones perdurables.
Palabras clave: Conflicto. Negociación. Problema.
Abstract:
Conflicts are inherent in human beings. Conflicts occur
when people interact and have opposing viewpoints that
they sustain and defend. The right management decisions
come from the creativity spurred by a disagreement.
Negotiating is to redefine an issue in order to generate the
best option that satisfies the interests of all parties, thus
obtaining commitments to an agreement that the parties
involved can maintain.
Inside the new conception of management as the source of
knowledge to generate results, the ability to negotiate
conflicts has been acquiring high importance, essentially
because it constitutes the fundamental tool for conflict
resolution and for settling down durable relationships.
Key words: Conflict. Negotiation. Problem.
Introducción
Dada la complejidad, diversidad y ámbito de operación
de las organizaciones modernas, cada vez toma más
importancia una disciplina del conocimiento que es la
Gerencia, la cual se ha venido estructurando como ciencia,
pero que jamás podrá dejar de ser un arte, ya que para
ejercerla requiere el desarrollo de competencias que le son
propias. Ser un “buen gerente” depende no sólo de
profundos conocimientos en las áreas técnicas y humanas
del saber, sino de una permanente actitud proactiva frente
al liderazgo (Paz, 1996), de un sano criterio y visión de
futuro para la toma de decisiones (Paz, 1995) y de una
capacidad negociadora como herramienta para la
resolución de conflictos en las organizaciones. Un conflicto,
en una perspectiva positiva, es un reto y un desafío para
aprender y mejorar. Los conflictos que se presentan en
nuestro diario vivir nos motivan a luchar, a encontrar nuevos
caminos, a relacionarnos con los otros, a ver las cosas de
otro modo y a vivir en un proceso de renovación
permanente.
El conflicto es inevitable, pero es conveniente. Nuestro
propósito no debe ser reprimirlo, sino aprender a manejarlo,
convirtiéndolo en oportunidad de desarrollo para nuestra
organización. Las buenas decisiones surgen de la
creatividad por el desacuerdo. Dentro de las opciones de
solución en todo conflicto es posible llegar a un acuerdo por
medio de la negociación que optimice el beneficio de cada
una de las contrapartes. La Planeación y la Dirección
Estratégica son las herramientas que nos ayudan a
establecer y orientar los objetivos de una organización (Paz,
1997), la Ética nos orienta hacia un sano camino para
alcanzarlos (Paz, 1993) y la Resolución de Conflictos nos
ayuda a vencer los diferentes obstáculos humanos que se
Ingeniero Civil y Administrador. Executive MBA. Consultor de Empresas. Profesor EIA. Dirección de correspondencia: Jorge Ignacio Paz. Email: [email protected] Recibido 01-11-2011. Aprobado con revisión 19-01-2012
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interpongan en el proceso para lograrlos.
Es importante hacer el manejo del conflicto como parte
de la vida ordinaria, antes de que éste se extienda y sea
demasiado violento y costoso. El conflicto genéricamente no
se resuelve, focalmente se maneja, porque hay formas del
conflicto que continúan y hay mucha gente que está en
conflicto y no quiere salir de él. En el presente artículo se
presentan los principales elementos y herramientas que
posibilitan un acuerdo sensato, eficiente y amigable como
resolución negociada de un conflicto.
1. El conflicto
El conflicto es una realidad ineludible. Por los diversos
intereses de las personas y las entidades a quienes sirve
una organización, y por la competencia y el desacuerdo
entre las personas y las unidades dentro de la institución
misma, el conflicto es inevitable (Badaracco, 1994, p. 89). El
conflicto es inherente al ser humano, por lo mismo, los
conflictos surgen cuando las personas se relacionan e
interactúan, cuando manejan posiciones contrarias, las
sostienen y las defienden.
La cultura de la mayoría de las organizaciones ha sido
de confrontación. Nos cuesta aceptar la diferencia y nos
inclinamos a imponer la autoridad cuando aflora la
contradicción. Tendemos a asumir posiciones
descalificadoras que niegan al que piensa o actúa distinto a
nosotros. Es necesario cambiar este comportamiento,
aprendiendo a manejar en forma productiva las diferencias,
sin estimular innecesarias contiendas internas y externas.
En el mundo, el poder cada vez está más
fragmentado. Esto hace que los mejores líderes sean
aquellos que pueden, mediante mecanismos de
concertación, integrar las demandas de grupos con
intereses diversos y grados variables de poder. El tiempo
dedicado a la búsqueda del consenso en grupo se recupera
ampliamente con el que se gana en la ejecución de lo
concluido, con la mejora en la calidad de las decisiones y
con el mayor nivel de compromiso de los ejecutores con
ella; así lo indica la experiencia japonesa.
El consenso es más poderoso que la fuerza;
aprendamos a utilizarlo. Para que la concertación sea útil se
requiere la participación directa o indirecta de aquellos a
quienes va a comprometer; de lo contrario, los excluidos no
se sienten obligados y pueden transgredir lo acordado.
Los líderes tienen que hacerse, entre otras, estas
preguntas: ¿Cuáles individuos y subgrupos están más
fuertemente comprometidos con los valores clave de la
organización? ¿Cuán intenso y amplio es el conflicto entre
estos grupos y otros? Al contestarlas, una preocupación
dominante del líder debe ser para que la solución del
conflicto refuerce los valores críticos de la institución. Esto
significa habitualmente que los beneficiados deben ser las
personas y las unidades que comparten estos valores. Si
los miembros políticamente poderosos de una organización
no los comparten, estos valores se erosionan. Por fortuna
los valores compartidos ayudan a reducir las maniobras
políticas, y así se reduce y, a menudo, se resuelve el
conflicto. Un líder debe tener la capacidad de identificar los
conflictos que afectan los valores y las normas vitales. Esto
sólo es posible si él mismo está fuertemente comprometido
con los valores y las normas. Por su compromiso ético, el
líder no puede transigir en cuestiones que afecten los
valores básicos de su organización, no importa cuál sea el
conflicto que pueda resultar. La inconsecuencia y la
vacilación que inevitablemente resultan de la negociación y
la transacción perjudican grandemente la capacidad del
líder para hacer que otros tomen en serio los valores de la
institución (Badaracco, 1994, p. 89).
Un problema es una cuestión para ser considerada,
resuelta o respondida. Se tiene un problema cuando algo se
atraviesa en el camino hacia alcanzar un objetivo o cuando
no acontece lo que se espera que suceda. Decidir es una
fase de un proceso global de solución de problemas que
incluye el reconocimiento de la necesidad de un dictamen,
la definición exacta del problema, el análisis de la situación,
la determinación de quién toma la decisión, la elección de
una alternativa, la aplicación de medidas y el seguimiento o
revisión de la ejecución del programa de solución (Paz,
1995, p. 22).
Todo conflicto es un problema, mas todo problema no
es un conflicto. Un conflicto es una desarmon ía entre
personas, ideas o intereses incompatibles o antitéticos
(opuestos); su esencia radica en la oposición de dos
voluntades y, en consecuencia, es un problema
eminentemente derivado de la libertad de los seres
humanos.
El conflicto es inherente al ser humano y se puede
Revista de Gerencia Venezolana
19
entender desde distintas perspectivas. Entre otros,
podemos diferenciar los siguientes conflictos:
Del Día a Día: derivados de problemas pequeños,
irritantes y cotidianos. Consumen una gran cantidad
de tiempo, energía y emoción.
Crónicos: una mala interrelación continuada conduce
a la discriminación. Ponen en juego los valores.
Causa-Raíz: al ir actuando en la raíz se va
solucionando la causa.
Internos: yo con yo, mi deseo con mi necesidad.
Psíquicos: resultantes de la existencia de dos
tendencias internas contradictorias en un mismo
sujeto o de dos situaciones motivacionales
claramente incompatibles.
De Confianza: de comunicación, se necesita
convencer.
En la Crítica: con las ideas de los demás.
De Responsabilidad: en alinear la autoridad con la
responsabilidad, normalmente mucha
responsabilidad con poca autoridad.
2. Definición objetiva del conflicto
Un paradigma es una suma de supuestos y la realidad
subjetiva es una construcción de supuestos. Los conflictos
se dan al nivel de los deseos, no de las necesidades (ver
figura 1). Hay que lograr separar los deseos de las
necesidades. La solución es un cambio que invalide el
supuesto subyacente del deseo, una idea que desconecte
la necesidad del deseo causante del conflicto, el cual no
permite alcanzar un objetivo común entre las partes
(Goldratt, 1995, p. 7-21).
Figura 1. Secuencia para construir la nube del conflicto
Como en todo problema, el primer paso para la
solución de un conflicto es su definición exacta, de ahí la
importancia de poder verbalizarlo, es decir, expresarlo
adecuadamente con claridad.
Gráficamente, un buen método es la llamada Nube del
Conflicto (figura 1), que utiliza la Teoría de Restricciones
(Instituto Abraham Y. Goldratt, 1997, p. 21-57). En la figura
2 se puede visualizar el conflicto egipcio-israelí que se
verbalizó, para cada una de las partes disputantes, así:
Para tener una buena relación de vecinos era
necesaria la seguridad de Israel, para lo cual la
nación judía debía conservar el control de la
península del Sinaí.
Para tener una buena relación de vecinos era
necesaria la .integridad territorial. de Egipto, para
lo cual el Estado egipcio debía .recuperar la
península del Sinaí.
Figura 2. Secuencia del conflicto Egipto- Israeli
Los deseos opuestos de los dos estados por poseer el
mismo territorio, respondían a suposiciones contrapuestas a
las necesidades de seguridad de Israel y de integridad de
Egipto, siendo la satisfacción de esas necesidades requisito
fundamental para alcanzar un objetivo común de paz.
Como habíamos anotado, la solución es un cambio
que invalide el supuesto subyacente para desconectar la
necesidad del deseo causante del conflicto, el cual no
permite alcanzar un objetivo común entre las partes. El
deseo de Israel por mantener la ocupación de la península
del Sinaí respondía como supuesto a su necesidad de
seguridad (defensa nacional), el deseo opuesto de Egipto
de recuperar el control de dicha península obedecía a la
necesidad de integración (un territorio y cultura que le eran
ancestrales).
Al cambiar Israel el supuesto porque .no hubiera
presencia militar egipcia en el Sinaí. para satisfacer su
Revista de Gerencia Venezolana
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necesidad de seguridad y que ello fuera garantizado por las
Fuerzas de Paz de las Naciones Unidas se modificó el
paradigma, ver figura 3, y en consecuencia Egipto
abandonó los supuestos árabes de una nueva guerra y
logró así su soberanía sobre la península a comienzos de
1980.
Las prolongadas negociaciones de Camp David
permitieron alcanzar el objetivo común de un tratado de paz
que garantizara las relaciones de buenos vecinos entre
Egipto e Israel.
Figura 3. Secuencia del tratado de paz Egipto- Israeli
El acuerdo fue firmado en Washington en marzo de
1979. Habían caído las múltiples suposiciones de que tan
encarnizados enemigos nunca se reconciliarían. La nueva
realidad egipcio-israelí se ha mantenido por casi cinco
lustros y ha permitido invalidar varios supuestos
subyacentes que impedían un proceso de paz en el Medio
Oriente.
3. Teorías sobre negociación
La negociación es el arte de llegar a una mutua
comprensión, a través de las oportunas discusiones sobre
los puntos esenciales de un contrato, tales como entrega,
especificaciones, precios o términos.
Dada la interrelación de dichos factores entre sí y con
muchos otros, se trata de un arte que requiere juicio y
sentido común (Hajek, 1981, p.112).
Las negociaciones son situaciones estratégicas, es
decir, las acciones de una parte dependen de lo que haga el
otro, e involucran una serie continua de interacciones que
van perfilando tanto el resultado (o el acuerdo final) como el
proceso a través del cual se llega al resultado, las reglas de
juego que establecen secuencialmente las partes hasta
llegar a definir un procedimiento o proceso que se
mantendrá en futuras interacciones entre las partes.
Una teoría de negociación es un conjunto de
conceptos que permiten describir, explicar y predecir el
comportamiento de las partes y los resultados de un
proceso de negociación; característicamente las teorías
sobre negociación están orientadas hacia obtener mejores
resultados y son de naturaleza normativa,es decir, implican
el procedimiento que debe seguirse para obtener los
resultados esperados. Orientada a la acción, una teoría
sobre la negociación requiere conocer la manera como se
comportan los negociadores y los resultados que obtienen
con ese comportamiento (Ogliastri, 1993, p. 5).
Siendo la negociación un proceso, tiene etapas y
normas que se deben cumplir durante su ejecución. Dichas
etapas constituyen los ingredientes básicos que ayudan a
conseguir que las partes involucradas lleguen a acuerdos
mutuamente satisfactorios; además, dejan la posibilidad de
realizar futuras negociaciones con la contraparte. En un
proceso de negociación se tiene que la buena utilización de
los recursos disponibles, tales como la planeación
estratégica, la designación adecuada del negociador o
equipo de negociación, la selección de las tácticas, la
preparación de la información, etc., ayudará a encontrar las
opciones viables para conseguir el acuerdo de una manera
confiable y apropiada, buscando los mayores beneficios que
se puedan alcanzar sin afectar las relaciones con la
contraparte.
Podrían distinguirse dos grandes modelos o teorías de
negociación: el tradicional y el moderno.
El primero es principalmente un proceso de regateo; el
segundo, la resolución conjunta de un problema, y pretende
superar algunas de las limitaciones del sistema tradicional
(Ogliastri, 1993, p.5).
4. El sistema tradicional de negociación
Se entra a negociar porque hay un conflicto de
intereses, o al menos parece haberlo, y se puede negociar
porque se cree posible encontrar un campo donde las
partes hallan una solución común.
La negociación tradicional parte del supuesto de que
el conflicto tiene pocas opciones de beneficio mutuo y que
alguna de las partes debe sacrificarse y ceder para llegar a
la solución. En otras palabras, la negociación implica
básicamente ceder lo menos posible y conseguir que sea el
otro quien pierda más terreno. Concebida así la situación,
se trata de un proceso entre adversarios y, por más que se
crea que .al enemigo hay que tenerlo cerca, se trata de una
competencia (véase figura 4).
Revista de Gerencia Venezolana
21
Figura 4. Elementos de la tecnica de negociación tradicional
En el proceso de negociación tradicional podemos
observar los siguientes aspectos:
El dilema de la introducción: ablandar al
competidor o acercarse al enemigo.
La apertura: poner bien el ancla (primera postura
por parte del vendedor o del comprador). El
establecimiento de aperturas muy altas, no sólo
hace perder la esperanza a la contraparte sino
también la paciencia, pues el tiempo requerido
para acercar los extremos es muy extenso. Las
anclas altas propician un clima confrontativo, de
situaciones extremas, que a veces lleva a
comportamientos irracionales, intransigentes, de
rabia o revanchismo.
MAAN (Mejor Alternativa que un Acuerdo
Negociado) = BATNA (Best Alternative to a
Negotiated Agreement) = ALEX (Alternativa
Externa) = Concepto que responde a la pregunta:
¿Qué me pasa si no negocio? Lleva a “costos de
oportunidad” cuantitativos y cualitativos por no
lograrse un acuerdo negociado. Ejemplo: costos de
una huelga por no llegarse a un acuerdo en una
negociación colectiva laboral.
Determinar el punto o límite de resistencia propio y
el del otro. El negociador tradicional espera hasta
el último momento y agota las instancias para
tenercertidumbre de que la contraparte está en su
límite, lo que implica tomar riesgos de perder la
negociación y que el otro se vaya con su
alternativa externa -MAAN-. El proceso puede
dañar las relaciones con la contraparte; por ello,
negociar de una manera que perjudique la
siguiente negociación puede tener muy malas
consecuencias a largo plazo.
El enfoque amistoso: “por ser para ti” o la
aproximación adversarial: “no me amenaces”. Las
amenazas o la manipulación de amistades fingidas
pueden ser efectivas en muchos casos, pero en
otras provocan reacciones negativas muy fuertes. .
El uso de las dos manos: el bueno y el malo.
El cierre: “trato hecho” Por los defectos del
sistema tradicional o por el proceso mismo, a
pesar de que las partes los tenían perfectamente
entre manos, no se cierran todos los acuerdos que
habrían podido realizarse.
“Los acuerdos a que se llega con el sistema
tradicional son a veces tan extremos que no
toman en cuenta las necesidades del otro y son
insostenibles a largo plazo. Una buena
negociación llega a acuerdos sólidos, sabios,
justos, salomónicos; a nadie le conviene
perjudicar al otro y crearle resentimientos o
hacerse una imagen o reputación de
“ventajoso”, oportunista, aprovechado,
exigente, ambicioso, agalludo, angurrioso,
avión, voraz, tiburón... (el lenguaje popular no
escatima términos para este comportamiento).
El punto anterior señala lo que en últimas es la
principal limitación del sistema tradicional: al
partir de la base de que en una negociación
siempre hay alguno que gana lo que el otro
pierde, se plantean exclusivamente situaciones
de .suma cero., es decir, aquellas en las cuales
no es posible incrementar el valor de lo que
está en juego. La mayoría de las negociaciones
son del tipo que los matemáticos llaman
juegos de suma 0, aquellos en los cuales lo
que gana el uno lo pierde el otro. Al revés, las
negociaciones son situaciones donde
generalmente es posible encontrar soluciones
en las cuales ambos ganan más.
Finalmente, el sistema tradicional es ineficiente,
pues se cumple una nueva ley de Parkinson: la
negociación se expande hasta ocupar el tiempo
destinado para hacerla. El negociador
tradicional espera hasta el último minuto, agota
el tiempo para que el otro se ponga en su límite
de resistencia, y se tienen que quemar todas
las instancias de decisión antes de llegar a un
acuerdo.
También es ineficiente el desgaste de energía
de una negociación personalizada, que deja a
las partes con el alma en vilo, en la situación
cargada de emoción y juegos de poder de una
negociación tradicional.
La negociación tradicional es excesivamente de
corto plazo, centrada en un trato y no en
relaciones de conveniencia mutua a largo plazo
(Ogliastri, 1993, p.12-13).
5. Negociar es solucionar un problema
Tradicionalmente se ha considerado que negociar es
un proceso entre adversarios; la negociación implica
básicamente ceder lo menos posible y conseguir que sea el
otro quien pierda más terreno.
Se observa una actitud completamente diferente
cuando en una organización se trabaja en equipo para
tomar una decisión, sus miembros aportan lo mejor de sí
mismos, comparten sus conocimientos y toda la información
de que disponen y con creatividad conjuntamente diseñan
las opciones de solución del problema para, con criterios
objetivos, seleccionar la mejor.
El conflicto es un problema y no tiene sentido que se
adopte una actitud diferente para su resolución. Negociar es
redefinir el problema para generar la mejor opción que
satisfaga los intereses de las partes y, como consecuencia,
Revista de Gerencia Venezolana
22
éstas logren comprometerse en un acuerdo que puedan
cumplir.
El problema, si así se le puede llamar, es que cada
conflicto es diferente y que como tal es necesario
detectarlo, prevenirlo y manejarlo para poder “negociarlo”.
Es así como una negociación no sólo se presenta a
nivel familiar, político, empresarial o extraterritorial; más
bien la negociación, en cada una de sus facetas, puede ser
el camino hacia la resolución de casi cualquier conflicto, sí
cada una de las partes involucradas está dispuesta a
encontrar la solución más adecuada y que las beneficie
conjuntamente como un todo.
El tener éxito o fracasar en la solución de un problema
específico de una organización o de un individuo dependerá
de la capacidad para definirlo y analizarlo, de la habilidad
para seleccionar entre los cursos de acción que se
determinen como viables para afrontar el problema y
alcanzar los objetivos trazados para su solución y de la
aptitud para ejecutar y controlar, oportunamente, la decisión
tomada, que siempre será susceptible de ser mejorada.
La vida, tanto de las organizaciones como de las
personas, se desenvuelve dentro de un complejo sistema
de oportunidades alternativas, las cuales conducen a
decisiones y acciones que, de ser acertadas, satisfacen
necesidades y proporcionan bienestar (Paz, 1995, p.21).
En la figura 5 se esquematiza la búsqueda de soluciones (Gobernación de Antioquia, 19979.
6. La nueva teoría: El sistema moderno de negociación
Prepare la negociación: disponga criterios
objetivos en los cuales la base.
Pre-negocie: haga nemawashi (negociación
informal de exploración).
La introducción: establezca contacto duradero.
El intercambio de información: prepare las
preguntas, pregunte a la contraparte qué quiere.
La apertura: redefina el problema, no tire anclas; si
la contraparte abre con un ancla, pregúntele por
qué.
Negocie los criterios: aplique estándares o criterios
objetivos externos que resuelvan el problema sin
que se requiera una personalización del
intercambio, cómo regatear sin hacerse daño (uno
busca lo mejor para la parte que representa).
Haga que la negociación sea transparente: no diga
mentiras.
Conserve la compostura: establezca reglas de
comportamiento entre las partes (de respeto mutuo
en la negociación, sin amenazas, la negociación
no es para hacer amigos); en negociación, como
en el boxeo, el que se enoja lleva la peor parte,
una virtud básica del negociador es la paciencia y
la calma.
Figura 5
Prevea que puede haber diferencias de poder: por
ejemplo, un criterio de valoración por los
resultados que pueda generar.
Exploración de intereses: no oculte sus intereses;
busque muchas opciones de beneficio mutuo. Ahí
está el potencial de incrementar valor para todas
las partes.
Cierre el acuerdo: hay cuestiones de principios o
de responsabilidad que no se negocian, cualquier
acuerdo es susceptible de mejorarse; por eso, es
importante pactar cláusulas de conciliación o
arbitrio.
Revista de Gerencia Venezolana
23
Renegocie: siempre habrá renovaciones, cambios
en la terminología, ajustes o meras desavenencias
sobre la interpretación de los términos de un
acuerdo.
Aplique el decálogo sobre el nuevo método de
negociación (véase cuadro 1). (Ogliastri, 1993).
7. Contraste entre dos sistemas de negociación
(Ogliastri, 1995)
Cuadro 2
El estilo tradicional es meramente distributivo, se trata
de repartirse lo que hay o lo que se cree que hay. El nuevo
sistema es integrativo, se trata de buscar una solución al
problema que maximice los resultados para ambos. Como
se verá, en conseguir un incremento del valor negociado
para ambos es crucial el proceso, la manera o estilo de
negociar.
8. Elementos y criterios de la negociación
“Sea que una negociación se refiera a un contrato, a
un desacuerdo familiar, o a un tratado de paz entre
naciones, lo común es que las personas negocien con base
en las posiciones.
Cada lado asume una posición, argumenta en su favor
y hace concesiones para llegar a un compromiso. El
ejemplo clásico de este paso de negocia negociación es el
regateo que ocurre entre el cliente y el dueño de un
almacén de antigüedades” (Fisher, 1992, p.3).
Cualquier método de negociación debe juzgarse
conforme a tres criterios: debe conducir a un acuerdo
sensato, si el acuerdo es posible (una solución superior a la
alternativa externa -MAAN- de ambas partes); debe ser
eficiente (en tiempo, energía, recursos gastados para llegar
al acuerdo); y debe mejorar, o por lo menos no deteriorar la
relación entre las partes.
Un acuerdo sensato puede definirse como aquel que
satisface los intereses legítimos de ambas partes dentro de
lo posible, que resuelve los conflictos de intereses con
equidad, que es durable y que tiene en cuenta los intereses
de la comunidad.
La manera más común de negociar consiste en tomar
y después abandonar una serie de posiciones. La toma de
posiciones, como lo hacen el cliente y el dueño del
almacén, cumple algunas funciones útiles en una
negociación. Le dice a la otra parte lo que usted quiere; le
sirve de base en una situación incierta y bajo presión; y,
finalmente, puede producir los términos de un acuerdo
aceptable; pero estos objetivos pueden lograrse de otras
maneras.
La negociación según posiciones no cumple los
criterios básicos de producir un acuerdo sensato, en forma
eficiente y amistosa.
La respuesta a la pregunta de si es mejor usar la
versión suave o la dura de la negociación basada en
posiciones es: “ni lo uno ni lo otro”. Cambie de juego.
En el Proyecto sobre Negociación, de Harvard, se ha
desarrollado una alternativa para la negociación basada en
posiciones: un método de negociación diseñado
explícitamente para producir resultados prudentes en forma
eficiente y amistosa.
Este método, denominado negociación según
principios o negociación con base en los méritos, puede
resumirse en cuatro puntos básicos.
Estos cuatro puntos definen un método directo de
negociación que puede usarse en casi cualquier
circunstancia.
Cada punto trata un elemento básico de la
negociación y sugiere lo que debe hacerse:
Las personas: Separe a las personas del
problema.
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24
Los intereses: Concéntrese en los intereses, no en
las posiciones.
Opciones: Genere una variedad de posibilidades
antes de decidirse a actuar.
Criterios: Insista en que el resultado se base en
algún criterio objetivo (Fisher, 1992, p. 11-12).
9. Proyecto de negociación de la universidad de
Harvard
Cuadro 3. Negociación según principios o negociación con
base en los méritos (Fisher, 1992, p. 14-15)
10. Solución negociada de conflictos
Dentro de la nueva dinámica de la geopolítica, la
política y la economía mundiales, dentro de la nueva
concepción de la gerencia como suministradora de
conocimientos para generar resultados, los procesos y
técnicas de negociación han adquirido un gran
protagonismo e importancia, esencialmente por constituirse
en la herramienta fundamental para la solución de conflictos
y para el establecimiento y mantenimiento de relaciones
perdurables.
El Nuevo Sistema de Negociación, creado e
implementado por la Universidad de Harvard, pretende
sistematizar toda una gran cantidad de conceptos teóricos y
prácticos, cuyas raíces se encuentran en las relaciones
comerciales, con el ánimo de moldearse a las nuevas y
exigentes necesidades de interrelación e integración que
exige la globalización en el mundo postcapitalista.
Los pasos de la Nueva Negociación (ver figura 6) se
basan en los siete elementos del Proyecto de Negociación
de Harvard.
(1) Comunicación
En una negociación, las partes se benefician de la
creación y mantenimiento de un clima de comunicación que
sea claro y en dos sentidos.
(2) Relaciones
Una buena relación es aquella en la que las partes
trabajan con el fin de desarrollar entendimiento, confianza y
respeto mutuo, a pesar de las diferencias.
Una negociación produce mejores resultados en la
medida en que las partes hayan mejorado su capacidad
para trabajar armónicamente y para resolver las diferencias.
De acuerdo con lo anterior, es necesario tener en cuanta un
elemento, la TOLERANCIA que hay que tener para con el
otro durante una negociación, es decir, el “respeto hacia la
diferencia del otro” en cada relación; lo cual no significa que
seamos sumisos, conformistas, indiferentes o acríticos. El
sentido en que debe ser manejada la tolerancia es en el de
comprender y entender que cada cual es diferente y que,
por lo mismo, existen diversas formas da pensar y actuar,
para las cuales se presentan también una serie de
limitaciones que, en conjunto con las propias de cada
situación, permiten un manejo racional de la negociación.
(3) Intereses
Interés es el término que se utiliza para definir lo que
alguien quiere o pretende. Detrás de las posiciones de las
partes, se encuentran sus necesidades, inquietudes,
deseos, esperanzas y temores.
Cuando los otros factores son iguales, un convenio es
mejor en la medida que satisfaga los intereses de las
partes. Intereses y posiciones: siempre una negociación
debe centrarse en los intereses y no en las posiciones, pues
ello aumenta las posibilidades de obtener un buen
resultado; es decir, detrás de la presentación que cada
parte hace de .su solución. (posición), existen ciertas
necesidades, deseos e inquietudes ((intereses) que, si son
comunicados, permiten que la negociación sea exitosa.
(4) Opciones
Con este término se identifica toda la gama de
posibilidades en que las partes pudieran llegar a un
acuerdo. Son todas aquellas posibles soluciones que las
partes pueden establecer para satisfacer conjuntamente sus
intereses. En una negociación siempre se deben explorar
varias opciones antes de escoger la final. Que ésta refleje
los criterios de legitimidad que se proponen.
(5) Criterios de legitimidad o de justicia
Un acuerdo es mejor en la medida en que a cada
parte le parece justo. Será justo para ellas en comparación
con alguna referencia externa, criterio o principio que vaya
más allá de la simple voluntad de cualquiera de las partes.
Se recomienda emplear alguna norma externa de
imparcialidad. Es decir, que satisfaga los intereses de las
partes.
La legitimidad se refiere a ciertos criterios objetivos,
Revista de Gerencia Venezolana
25
mediante los cuales se define si los intereses que
proclaman ambas partes son justos, en comparación con un
patrón de referencia externo e imparcial.
La utilización de la legitimidad hace que la negociación
sea llevada en forma amistosa y eficiente, es decir,
persuasiva, y que la relación establecida se fortalezca aún
más. La legitimidad no se negocia.
(6) Alternativas
Conjunto de acciones que cada parte por separado
puede seguir para encontrar una respuesta a sus
problemas. Son las posibilidades de que dispone cada parte
para retirarse de la negociación, si no llega a un acuerdo.
Estas son las acciones que una parte u otra pueden
practicar por cuenta propia sin necesidad de que se esté de
acuerdo o que se negocie. El objetivo es, entonces, llevar a
cabo las opciones que beneficien a ambas partes, para lo
cual es necesario tener un buen número de ideas creativas
que permitan llegar a un acuerdo satisfactorio; de otro
modo, si dicho acuerdo no se logra, cada parte tiene unas
opciones para seguir, las cuales deben ser definidas antes
de sentarse a negociar y, por lo mismo, debenmantenerse
fuera de la mesa de negociación.
Para evitar malos resultados se debe determinar y
desarrollar la mejor alternativa que un acuerdo negociado -
MAAN-.
(7) Compromisos
Son planteamientos verbales o escritos que
especifican los acuerdos. Cada una de las partes puede o
no hacerlos. Se recomienda no hacer compromisos sobre la
parte sustancial del problema durante la negociación, hasta
cuando las partes estén de acuerdo en que se ha alcanzado
la etapa de las promesas.
Un acuerdo será mejor en la medida que las promesas
hayan tenido planeamiento, estructuración y diseño para
que sean prácticas, duraderas, de fácil comprensión y
verificables. Un buen resumen de los elementos del sistema
de la Nueva Negociación de Harvard lo podemos apreciar
en la figura 7 (Gobernación de Antioquia, 1997).
Figura 6
FIGURA 7
11. Cómo tener más poder de negociación
“Que nunca lleguemos a negociar por temor, pero que
nunca le tengamos temor a negociar” (John F. Kennedy,
presidente de los Estados Unidos)
Haga ofertas. Vaya preparado, no improvise.
Mejore la alternativa externa, busque otras
opciones.
Haga aliados.
¿Poder interno de la alianza con un fuerte?
Las alianzas son temporales. Se negocia por
intereses,
no por amistad.
Es importante conocer los intereses de la
contraparte,
si es del caso rompa la alianza.
No deje que otros se unan en contra suya.
Haga negociaciones informales (por fuera de la
mesa). Las más importantes son las
prenegociaciones (nemawashi).
Amplíe el pastel.
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26
Recurra al sentido de justicia.
Para que le den algo hay que pedirlo.
Recuerde que cada vez hay menos posibilidad de
negociar regateando. Hoy se tiende a precios fijos.
Ideas para un adecuado desenvolvimiento como
negociador (Nierenberg, 1994):
La parte más relevante de toda negociación
es que es realizada por personas. Seres
accesibles en la medida en que tengamos un
conocimiento claro y profundo de cuáles son
sus intereses y actitudes más frecuentes en
diversas situaciones.
El conocimiento otorga confianza.
Cada nueva negociación requiere una nueva
consideración.
La investigación objetiva permite obtener una
ventaja de cualquier cambio en la
negociación.
El humor desempeña una función vital en los
negociadores.
La importancia de toda reunión se muestra en
los arreglos físicos.
Comenzar toda negociación con una
aproximación beneficiosa para ambas partes
anima, automáticamente, la creatividad.
Intente conducirse de modo cooperativo más
que de forma defensiva.
Los mejores acuerdos son los que benefician
a las dos partes.
Ideas para el comportamiento como negociador
(Nierenberg, 1994):
Muchas de las decisiones personales se
toman para proteger o mejorar la autoimagen.
Cada equivocación es una experiencia para
ganar sabiduría con el nuevo uso de nuestra
propia conciencia.
Es importante el arte de escuchar.
La estrategia de cada una de las partes
depende de la de la otra.
Introducir elementos sobre los cuales la otra
parte desea hablar.
La contraparte no se limitará a estudiar la
calidad del producto y sus beneficios, sino
que tendrá en cuenta la imagen que proyecte
el negociador.
El vendedor debe saber quién toma las
decisiones en la compañía compradora.
El negociador completo emplea una variedad
de medios para conseguir sus objetivos. Esos
medios comprenden las estrategias de tipo
cuándo y las de tipo cómo y dónde.
La competencia no es tanto un rival sino una
posibilidad de alianza.
Un buen negociador debe saber ganarse la
otra parte no con planes competitivos, sino
con ofertas que despierten interés en la otra
persona con la cual se va a negociar.
En el cuadro 4 se resumen los planteamientos para
ganar poder de negociación que se encuentran en los libros
clásicos Sí... ¡de acuerdo! (Fisher, 1992) y ¡Supere el no!
(Ury, 1995).
Cuadro 4
12. La negociación internacional
No hay grandes diferencias entre el proceso de
negociación que se da entre países del que realizan dos
personas del mismo país: las principales diferencias son de
tipo cultural, expectativas, valores que no son compartidos
por ambas partes. Además de estas diferencias culturales,
la negociación internacional involucra también una
complejidad mayor en los procesos e instancias de
decisión, un mayor fraccionamiento de los intereses propios
y de la contraparte, una mayor incidencia de factores
públicos y políticos, una dificultad mayor de encontrar
instancias de control, conciliación o arbitrio, un plazo más
largo en la solución e implementación de las negociaciones
y los acuerdos, asimetrías estructurales y casi permanentes
entre el poder de los países, una mayor formalidad
(acuerdos escritos y legales), y una frecuente ocurrencia de
negociaciones multilaterales (Ogliastri, 1993). Como
resultado de observaciones propias, en el cuadro 5 se
presentan algunas características de los negociadores
latinoamericanos; y en el cuadro 6 podemos apreciar la
diferenciación de seis culturas internacionales frente a
cuatro variables de la negociación.
13. La mediación (Pearce, 1997, p. 7 y 11)
La mediación (del latín mediare: estar en el medio) es
una herramienta poderosa que permite a los participantes
manejar sus conflictos de manera de maximizar (los)
Revista de Gerencia Venezolana
27
beneficios potenciales (del conflicto). El principio básico de
la mediación es simple: es un proceso en el cual las partes
en disputa se encuentran con un tercero imparcial que los
ayuda a discutir sus diferencias de una manera productiva.
Cuadro 5
Cuadro 6
Este proceso es designado para ayudar a las partes a
identificar sus problemas, trabajar hacia un mejor
entendimiento, explorar alternativas e informar decisiones
(Jonathan Shailor).
La mediación es una intervención de terceros
imparcial/es en un proceso de negociación ya existente de
manera que facilite el proceso de toma de decisión entre
personas que están polarizándose y enfrentándose
improductivamente sobre diferencias en objetivos, métodos,
valores, percepciones e interés. El mediador no toma
decisiones por las partes, no tiene autoridad para dirigir o
controlar las acciones de las partes, y sólo puede trabajar
efectivamente cuando ambas partes desean que se utilice
el proceso (John Sam Keltner).
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Revista de Gerencia Venezolana
29
ARTICULO
El liderazgo en tiempos de cambio y transformación
Vilma Rebolledo-Pulido
Resumen
Los cambios y transformaciones constantes del entorno y
las organizaciones en el presente siglo, hacen necesario la
participación de personas que orienten y promuevan los
procesos de adaptación y aprendizaje lo que implica ejercer
el liderazgo.
Entre otros aquel se asume como motor del cambio y se
acepta como estrategia organizacional para la ventaja
competitiva, el alcance de logros, la supervivencia y el éxito.
El presente artículo tiene como objetivo hacer un breve
recorrido por lo que es el liderazgo para las organizaciones
en tiempos.
Palabras clave: Liderazgo. Tiempos de cambios. Tiempos
de transformación.
Abstract
The constant changes and transformations in the
environment and organizations in this century, necessitate
the participation of people to guide and promote the
processes of adaptation and learning which involves
exercising leadership.
Among other engine is assumed that the change and
accepted as organizational strategy for competitive
advantage, achievement gains, survival and success. This
article aims to make a brief tour of what is leadership for
organizations in times.
Key words: Leadership. Times change. Processing times.
Introducción
Las primeras investigaciones y publicaciones sobre el
liderazgo señalan que sus primeros impulsos se pueden
ubicar cercanos a la primera guerra mundial. Sin embargo
en la literatura, es posible encontrar algunas diferencias al
respecto.
No obstante algunos resaltan la dificultad para
delimitar su constructo y continúan por tanto como sinónimo
sin serlo describiendo el hombre considerado líder y lo que
lo distingue como tal, como por ejemplo, la visión de futuro y
los cambios generados por aquel según el momento
histórico, político o social. Otras en cuanto al tema se han
enfocado en los rasgos o aspectos caracterizadores de esa
figura reconocida líder (carisma, sociabilidad, inteligencia,
autoridad, responsabilidad, actitud positiva, pasión,
compromiso, disposición, entrega, generosidad,
perspectivas de futuro, disciplina, lenguaje y comunicación)
aspectos todos que son registrados en una larga listas de
las cualidades del mismo, bien innatas, aprendidas o
transformada por las realidades, arista también abordada
entre las anteriores existentes.
Entretanto, otras relativas al asunto destacan el
progreso de las teorías explicativas, los modelos, estilos o
tipología (autocrático, participativo, colaborativo, permisivo,
transaccional, trasformacional y otros) y pocas abordan lo
relativo a su ejercicio según el genero y el salto según la
visión del presente siglo con base en la interpretación en el
mismo para las adaptaciones y el trabajo adaptativo en
épocas de exigencia y de cambio para el logro, la calidad, la
excelencia y el éxito, revelando el conjunto de todo lo
escrito y publicado parte de su definición y sentido como lo
que le permite influenciar el colectivo, dirigir sus acciones y
provocar cambios sustanciales para transformar (Estrada
2007, Pedraja y Rodríguez 2003). Visto así son múltiples las
expresiones que se desplazan entre un paradigma más
tradicional de liderazgo a un nuevo paradigma del mismo.
En el mundo en constante evolución con períodos más
explosivos en algunos momentos y mayores demandas en
Profesor agregado. Universidad de Carabobo.
Facultad de Ciencias de la Salud. Centro de
Investigaciones Médicas y Biotecnológicas de la
Universidad de Carabobo (CIMBUC).
Dirección de correspondencia. Vilma Rebolledo
Email: [email protected]
Recibido 30-11-2012.
Aprobado con revisión 19-01-2013
Revista de Gerencia Venezolana
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otros por efectos de la globalización, la tecnología, la
incertidumbre y distintas razones, exige del liderazgo en las
organizaciones otros aspectos en estos tiempos cuya
constante son los cambios y las transformaciones y en ese
particular aquel, es absolutamente necesario para la
gerencia, la gestión y el afrontar con éxito los múltiples
elementos del medio interno y externo en todo tipo de
organización. El presente ensayo tiene como objetivo sin
abrumar en largas descripciones y citas literarias hacer un
breve recorrido por lo que es el liderazgo para las
organizaciones en tiempos de cambio y transformación.
Nuevos esquemas administrativos y gerenciales y
el liderazgo en tiempos de cambio y transformación
Bajo los nuevos esquemas administrativos y
gerenciales las organizaciones son concebidas como
sistemas integrados y abiertos, y la influencia, interacción,
modificación, cambio y transformación son elementos
constantes a encontrar y trabajar en aquellas para el
adecuado desempeño, la calidad y el éxito.
Probablemente dicha visión, es la más apropiada para
la época actual donde se dan ambientes inestables,
turbulentos y que requieren justamente organizaciones
tanto capaces de reaccionar oportunamente como de
adaptarse y cambiar, que es justamente el eje sobre el cual
gira la supervivencia de las mismas.
En los entorno de gran dinamismo y acelerados
cambios de todo orden (económico, político, cultural,
tecnológico y social) las organizaciones están forzadas a
propiciar procesos de mejora continua o a sucumbir y
desaparecer ante las múltiples demandas, contextos que
entre otros reclaman y necesitan intrínsecamente nuevos
estilos de dirección para la adaptación, aprendizaje y
conocimiento como valor para la productividad, surgiendo
así a la par, la necesidad del liderazgo como propulsor y
motor para lo propuesto y deseado en las organizaciones
por la generación de ventajas competitivas, por lo que aquel
entonces resulta de las necesidades organizacionales
pasando en los nuevos esquemas gerenciales a constituirse
incluso en una estrategia de aquellas inteligentes. En
tiempos de renovación y cambio, es esencial que existan
líderes, a todos los niveles, que posean la capacidad, la
habilidad y la actitud que les permita afrontar con éxito los
retos que las necesarias reformas, el desarrollo de nuevos
conceptos e incluso las posibles operaciones en ambientes
difíciles, pondrán ante ellos, sino también un verdadero
liderazgo con los matices pertinentes para el empuje y el
forjar futuro.
El éxito indiscutible que pueden tener dichos sistemas
al alcanzar sus objetivos y también al satisfacer sus
obligaciones sociales depende en gran medida del
desempeño gerencial de un líder quien es el responsable de
dirigir las actividades que ayudaran a alcanzar las metas
organizacionales con lo que se quiere decir que no es el
gerente sino otro u otros quienes también coadyuvaran a
esa actividad de la gestión tanto hacia el interior como el
exterior organizacional.
En los aspectos cruciales de la gerencia estratégica,
escrito por Contreras (2002) se desprende que al líder lo
caracteriza su postura ética (convicciones, principios y
valores propios que comparte y empatíza con todos) ante
las realidades y los espacios donde se desenvuelve y que le
permite entre otros escuchar, hablar, transmitir y hacer con
un sentir motivador e inspirador para la conjunción de
fuerzas y logros de propósitos.
Según Soto y Areche (2008), aquel ante el nuevo siglo
y la globalización se anticipa a los cambios y lo que ellos
pueden representar y acepta de forma positiva cada cambio
que se le presenta, visualizando y percibiendo cada uno
como una oportunidad y un reto, como una perspectiva
holística. A veces el líder promueve el cambio y es visto
como su agente y otras veces va mucho más allá de el.
Hoy así, es entendido que en las organizaciones la
gestión y liderazgo son dos nociones integradoras del
universo de los procesos de dirección de las anteriores y en
particular la primera se relaciona directamente con las
estrategias, la eficacia y los objetivos de cada proyecto en
tanto que lo segundo se vincula con los valores, los
propósitos y la imaginación necesarios para poner en
marcha los procesos de animación y movilización de los
actores del sistema, lo que no deja de ser estratégico
también ante los nuevas realidades organizacionales, sus
propósitos y los entornos más dinámicos y exigentes.
Definir el liderazgo puede incluso resultar confuso al
observar tantas y tantas definiciones como personas en
distintas épocas, momentos y espacios han tratado de
Revista de Gerencia Venezolana
31
conceptualizar el termino. Sin embargo de una forma
bastante amplia de acuerdo a Vargas (2003), Amoros, Soto
y Aroche (2008) el mismo puede definirse como el conjunto
de procesos que orienta a las personas y a los equipos en
una determinada dirección hacia el logro de la excelencia y
el aprendizaje organizacional, esencialmente por medios no
coercitivos y al respecto allí se reflejan los elementos que
son comunes a muchas definiciones (la influencia,
individuos-grupos, la meta y medio).
No obstante aquel de forma más actualizada se
vincula con la capacidad de generar sensibilización,
compromiso y convocatoria a trabajar en colaboración con
otros, como la consecución de fines y además de ser
promotor para el empoderamiento de los individuos
colaboradores en todo ese proceso (Estrada, Monroy y
Cortez 2000).
En las organizaciones en tiempos de cambio el
liderazgo se ha visto como una estrategia para el
desempeño y el cumplimiento de las metas porque se ha
convertido en una ventaja competitiva y real en la medida
que posibilita la consecución de los objetivos planteados,
pero a su vez el líder en su ejercicio ha de ser estratega
también para lograr lo pertinente con lo cual no solo siente
identificado, sino también comprometido.
Ante tiempos de cambio aquel tiene el reto de el
diagnóstico (Qué es lo que sucede?, Cómo afecta lo que
sucede?, Cuáles son los retos?, Qué ha de cambiarse?),
ser guía y promotor, mostrando agudeza, tacto, actitud
positiva y proactiva (¡vamos hacerlo!, ¡vamos a lograrlo!,
¡así procederemos según el consenso!), para la coalición y
la suma de fuerzas (propiciador de alianzas) en función de
la visión de futuro incluyendo a todos, como también
estratega para consecución de lo propuesto, con recursos
como la comunicación persuasiva e inclusiva, además de el
adiestramiento y el aprendizaje colectivo y organizacional
como el arraigo de la nueva cultura lo que ejercerá un
empuje muy valioso para la aceptación del colectivo que lo
único constante es y será el cambio en el futuro.
Lo complejo por así decirlo para el ejercer influencia y
la suma de voluntades es movilizar a la organización para
identificar los retos adaptativos que enfrenta, y desarrollar la
capacidad para enfrentarlos y con ello alcanzar lo deseado
o el éxito.
En ese sentido una de las labores más dura para los
líderes ante esos tiempos y la tarea del cambio en la
multicomplejidad del trabajo global, es ayudar a desbloqueo
de la organización para movilizar a hacer el trabajo
adaptativo el cual principalmente consiste en motivar,
organizar, orientar y dirigir los esfuerzos para identificar,
introducir e implementar las acciones, los procesos o
mecanismos positivos para conseguir las respuesta y/o
soluciones para el cambio que se requiere, cuando
probablemente algunas de las convicciones de orden
institucional (visión misión o valores), social, política o moral
son cuestionadas y los procesos organizacionales no son
tan operativos o productivos del todo e incluso pueden
hasta parecer obsoletos.
Ante ello las herramientas de aquel y su liderazgo se
desplazan desde:
a) La determinación e interiorización de los valores a
compartir como la esencia del compromiso a
contraer tanto individual como colectivo.
b) La elección del equipo humano solidario y
comprometido sobre la base de su conocimiento.
c) La conciencia situacional (verdadera situación del
equipo considerando el entorno, expectativas
propias y ajenas, incertidumbres y frustraciones) lo
que proporciona la información necesaria para dirigir
la acción.
d) El reconocimiento de la libertad y los espacios de
otros para la elección y la movilización.
e) Amplitud de pensamiento.
f) Flexibilidad en los planteamientos, rapidez y
creatividad en y para las decisiones.
g) Mediador de los conflictos culturales para su
resolución.
h) Cultivador de las relaciones.
i) Coayuvante de las alianzas.
j) Difusor del conocimiento y propiciador del
aprendizaje.
k) Propulsor del crecimiento y el desarrollo de redes.
l) Agente, gestor y facilitador desde y sobre lo
cambiante entre lo local y lo corporativo.
Así expuesto aquel, es una necesidad en los
momentos del repensar de las organizaciones bajo los
nuevos enfoques gerenciales y la constitución de las
Revista de Gerencia Venezolana
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nuevas estructuras organizacionales y en tal sentido el
liderazgo re-emerge como un espacio de diseño de gestión
de significados para la redefinición constante de la
organización según las particularidades de la temporalidad
y realidad vivida.
En tiempos de cambio en la gestión de significados, se
contempla el manejo de la complejidad, de la incertidumbre,
el gran dinamismo, y la inteligencia emocional como parte
para comprender los constituyentes de lo interno y externo
a la forma y tipo de organización.
En conclusión el liderazgo y la forma de ejercerlo en
estos tiempos de cambio se muestra muy distante a lo que
en sus principios se conceptualizó con la descripción de la
visión del líder como efecto del transito de tiempos y
realidades diferentes. Hoy el mismo, es aceptado como
influencia motivadora y provocadora para la búsqueda de lo
pertinente ante lo retador y conciliadora para la solución de
los conflictos que puede generar el mismo reto. Se asume
igualmente como motor del cambio pues procura actuar por
y en función del mismo y se acepta como ventaja
competitiva para la estrategia organizacional.
En organizaciones modernas, postmodernas,
complejas y aceptadas como sistemas abiertos y sometidas
al dinamismo, la velocidad, exigencias y la incertidumbre
hacen ver aquel como estrategia para el alcance de logros
la supervivencia y el éxito. Lo cierto, es que en el futuro muy
seguramente el concepto y los elementos que implica el
liderazgo sufrirán también los cambios propios de la
realidad que se este atravesando y el esquema mental
dominante de los ámbitos donde se aborde, lo que nos dice
que se estará reescribiendo y nuevamente otros intentaran
hacer lo propio para que sea entendido su concepto y lo
que implica para cualquier forma de organización y no solo
la empresarial. Por último hoy el tema recobra más valides y
la pertinencia de su abordaje siempre resulta oportuno para
conocer los orígenes, su historia, evolución y asomarnos
hacia donde se dirige y las perspectivas futuras es un
desafío que nos acerca a comprender el mismo y dejar
atrás representaciones no ciertas.
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CASO
Conflicto. Discusión de la VI Convención Colectiva de
los trabajadores de la Educación al Servicio del
Gobierno de Carabobo 2010-2012. Bajo los principios
que guían el método del Proyecto de Negociación de
Harvard.
Ángel Fajardo Cordova
La negociación
La negociación es un medio básico de conseguir algo
de los demás. Es una comunicación de ida y vuelta,
diseñada para alcanzar un acuerdo, cuando las partes
tienen intereses compartidos y otros opuestos.
Tradicionalmente se han contemplado dos formas de
negociar: la blanda y la dura. El negociador blando quiere
evitar el conflicto personal y, por tanto, hace concesiones
fácilmente, a fin de llegar al acuerdo. Quiere una solución
amistosa, pero casi siempre termina siendo explotado y
sintiéndose amargado. El negociador duro considera
cualquier situación como una lucha de voluntades, en la que
la parte que adopta la actitud más extrema y la mantiene
durante más tiempo es a la que le va mejor. Quiere ganar,
pero con frecuencia, termina por provocar una respuesta
igualmente dura que le agota a él y a sus recursos, y que
lesiona la relación con la otra parte. Otras estrategias
estándar de negociación se mueven entre lo duro y lo
blando, pero cada una de ellas implica un intento de
intercambio entre conseguir lo que uno quiere y llevarse
bien con los demás. Cualquier método de negociación
puede ser juzgado equitativamente por medio de tres
criterios:
• Debe producir un acuerdo sabio y prudente, si es que
ese acuerdo es posible.
• Debe ser eficiente.
• Debe mejorar, o por lo menos no dañar, la relación
existente entre las partes.
Existe una tercera forma de negociar, un modo que no
es duros ni blando, sino más bien duro y blando a la vez,
que cumple esos tres criterios: el Método de La
Negociación Basada en Los Principios, desarrollado en
el Proyecto Harvard de Negociación. Este método sirve
para decidir asuntos, cuestiones o problemas basándose en
las circunstancias, en lugar de pasar por un proceso de
regateo en que cada parte dice lo que hará y lo que no
hará.
Sugiere que siempre que sea posible hay que buscar
los beneficios mutuos y que cuando los intereses entren en
conflicto el resultado se debe basar en ciertas normas o
criterios justos, que sean independientes del deseo o
voluntad de cualquiera de las partes. Roger Fisher, William
Ury y Bruce Patton explican el método en su libro "Obtenga
el sí. El arte de negociar sin ceder.
La metodología se apoya en una serie de ideas:
I.- No regatear con las posiciones
Normalmente, independientemente del tipo de
negociación que sea, las partes se sumergen en un regateo
posicional. Cada una toma una posición, la discute y hace
concesiones, a fin de llegar a un compromiso. En una
negociación, la toma de posiciones sirve a algunos
propósitos útiles: las partes cuentan lo que quieren,
proporciona una especie de ancla en una situación insegura
y de presión y puede llegar a proporcionar los términos de
un acuerdo aceptable. Pero tiene los siguientes
inconvenientes:
1.- Discutir las posiciones produce acuerdos poco
aconsejables. Cuando los negociadores discuten
posiciones, tienden a encerrarse en ellas. Cuanto más
MSC. Director de la Escuela de Defensa Civil
Carabobo……….
Dirección de correspondencia. Ángel Fernández
Email:
Recibido 30-11-2012.
Aprobado con revisión 19-01-2013
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aclaramos una posición y la defendemos contra los ataque
de las otra partes, más comprometidos con ella nos
sentimos. Cuanto más intentamos convencer a la otra parte
de cambiar la posición inicial, nuestro ego se va
identificando con la posición y surge el interés de “no
quedar mal” a la hora de conciliar la acción futura con las
posiciones pasadas, lo que hace cada vez menos probable
que cualquier acuerdo pueda conciliar, de una forma sabia,
los intereses originales de las partes. Cuanta más atención
se concede a las posiciones, menos atención se dedica a
satisfacer las preocupaciones subyacentes de las partes y
el acuerdo se hace menos probable o en caso de
producirse será, para cada una de las partes, menos
satisfactorio de lo que podría haber sido.
2.- Discutir sobre posiciones es ineficaz. El regatear o
negociar con respecto a las posiciones crea unos incentivos
que dificultan o impiden el acuerdo. En la negociación
posicional intentamos mejorar la probabilidad de que
cualquier acuerdo que se alcance sea favorable,
arrancando desde una posición extrema, manteniéndola
tozudamente, engañando a la otra parte sobre nuestros
verdaderos puntos de vista y haciendo pequeñas
concesiones, únicamente cuando sea necesario para
mantener la marcha de la negociación. Lo mismo sucede
con la otra parte. Todos estos factores tienden a interferir en
la consecución de un acuerdo rápido. Cuanto más extremas
sean las posiciones de apertura y más pequeñas las
concesiones, más tiempo y esfuerzo se necesitarán para
descubrir si el acuerdo es posible o no. La toma de
decisiones es difícil y exige mucho tiempo. Cuando cada
decisión no sólo incluye el ceder ante la otra parte, sino
que, probablemente, producirá presión para que se ceda
más, el negociador tiene muy pocos incentivos para
moverse rápidamente.
3.- Discutir posiciones pone en peligro una relación
existente. La negociación posicional se convierte en una
contienda de voluntades. Cada negociador afirma y
defiende lo que hará y lo que no. La tarea de idear, de
forma conjunta, una solución aceptable tiende a convertirse
en una batalla, puesto que cada lado intenta, gracias a la
fuerza de voluntad obligar al otro a ceder de posición. Como
resultado aparece con frecuencia la ira y el resentimiento,
ya que una parte se ve a sí misma doblegándose ante la
rígida voluntad de la otra, mientras sus propios y legítimos
intereses pasan desapercibidos.
4.- Cuando intervienen muchas partes, la negociación
posicional es aún peor. La negociación posicional conduce
a la formación de coaliciones entre las partes, cuyos
intereses comunes son, con frecuencia, más simbólicos que
sustantivos. Al existir muchas partes la dificultad de
desarrollar una posición común es mayor y posteriormente
es más difícil cambiarla.
5.- La negociación blanda no es la respuesta. En ella en vez
de ver a la otra parte como a un adversario se le contempla
como amiga. En una partida suave de negociación, los
movimientos estándar son hacer ofertas y concesiones,
confiar en el otro lado, ser amigable y ceder tanto como sea
necesario para evitar una confrontación. El juego blando de
negociación enfatiza la importancia de construir y mantener
una relación. Al competir una de las partes con la otra para
ser más generosa y más afable, es probable que se alcance
un acuerdo, con el inconveniente de que puede ser que
éste no sea sensato.
Otro problema que puede surgir es que, perseguir una
forma blanda y amigable de negociación posicional nos
hace vulnerables ante cualquiera que desarrolle el juego
duro. El negociador duro insiste en obtener concesiones y
hace amenazas, mientras que el negociador blando cede a
fin de evitar la confrontación e insiste en el acuerdo, de
manera que la partida de negociación está influenciada a
favor del jugador duro. El proceso producirá un acuerdo, a
pesar de que puede que éste no sea acertado.
La alternativa es la negociación basada en principios,
que puede reducirse a cuatro puntos básicos:
Las personas: separar a las personas del problema
Los intereses: concentrarse en los intereses, no en las
posiciones
Opciones: generar una variedad de posibilidades
antes de decidirse a actuar
Criterios: insistir en que el resultado se base en algún
criterio objetivo
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II.- Separar a las personas del problema
1.- Los negociadores son, ante todo, personas. Tenemos
que tener en cuenta que las personas tienen emociones,
valores profundamente arraigados, distintos antecedentes y
puntos de vista y además pueden ser impredecibles. No
tratar a los demás de manera sensible, como seres
humanos propensos a las reacciones humanas puede ser
desastroso para una negociación.
2.- Cada negociador tiene dos clases de intereses: en la
esencia y en la relación, ya que quiere alcanzar un acuerdo
que satisfaga a sus intereses esenciales, pero también tiene
interés en su relación con la otra parte. Como mínimo un
negociador quiere mantener viva una relación, que sea lo
bastante buena para alcanzar un acuerdo aceptable; si es
que existe la posibilidad de llegar a uno, dados los intereses
de cada una de las partes.
La relación tiende a entremezclarse con las
discusiones sobre la esencia del problema. Tanto en el lado
del que recibe como del que da, es más que probable que
tratemos a los demás y al problema como una misma cosa.
3.- Tratar directamente con el problema de las personas,
para separar la relación de la esencia. Tratar un problema
esencial y mantener una buena relación de trabajo no
tienen por qué ser objetivos opuestos, si las partes se
comprometen y están preparadas psicológicamente para
tratar a cada uno separadamente y de acuerdo con sus
propios y legítimos fundamentos. Hay que basar la relación
en percepciones exactas, comunicación clara, emociones
apropiadas y una perspectiva resuelta y con miras al futuro.
Hay que tratar los problemas de los demás de forma
directa sin intentar resolverlos por medio de concesiones
importantes
En los casos en los que las percepciones son
inexactas se puede buscar la forma de informar. Si las
emociones están en su punto álgido se deben buscar
formas para que las personas involucradas se desahoguen
y si existen malas interpretaciones se puede intentar
mejorar la comunicación.
Tenemos que recordar siempre, por tanto, que hay
tres factores en una negociación, en relación con las
personas, que son fundamentales:
A- Percepción: Al negociar es fácil olvidar que se deben
tratar, no sólo los problemas de los demás, sino que
también hay que actuar sobre los propios. Nuestras
percepciones pueden ser unilaterales o podemos no estar
escuchando o comunicando adecuadamente.
Aunque buscar la realidad objetiva puede ser muy útil,
es en última instancia la realidad, según la ve cada parte, la
que constituye el problema en una negociación y la que
abre la vía para una solución. La capacidad para ver una
situación de la misma forma que la ve la otra parte, por
difícil que pueda ser, es una de las habilidades más
importantes que un negociador puede poseer. No es
suficiente saber que los demás ven las cosas de forma
distinta. Si queremos influir en ellos, necesitamos conocer
empáticamente el poder de su punto de vista y sentir la
fuerza emocional con que creen en él. Comprender su
punto de vista no es lo mismo que estar de acuerdo con
ellos, pero puede que nos sirva para revisar nuestros
puntos de vista sobre las circunstancias de una situación y
ayudar a reducir el área de conflicto.
1.- No deducir las intenciones de los demás a partir de los
miedos personales. Se tiende a asumir que sea lo que sea
lo que tememos es lo que la otra parte tiene intención de
hacer. Es fácil caer en la costumbre de dar la peor
interpretación a lo que la otra parte dice o hace, con el coste
de desdeñar ideas nuevas que puedan conducir a un
acuerdo.
2.- No culpar de nuestros problemas a la otra parte. Es
tentador hacer recaer la responsabilidad de nuestros
problemas a la otra parte. Pero incluso si echarle las culpas
a otro está justificado, acostumbra a ser contraproducente.
Si atacamos la otra parte se pondrá a la defensiva y
rechazará todo lo que digamos. Dejarán de escuchar o
devolverán el golpe con un ataque propio. Adjudicar la culpa
a alguien enmaraña a las personas con el problema.
3.- Discutir las percepciones de cada uno. Una forma de
tratar las percepciones opuestas es convertirlas en
explícitas y comentarlas con la otra parte. Si se hace de una
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forma franca y honesta, sin que cada parte culpe a la otra
del problema, una discusión de esta clase puede
proporcionar la comprensión necesaria para que ambas
partes tomen en serio lo que dice el contrario.
4.- Buscar oportunidades de actuar que estén en
desacuerdo con nuestras percepciones. Quizás la mejor
forma de cambiar nuestras percepciones es enviarles un
mensaje distinto al que esperan.
5.- Implicar a la otra parte en el proceso de resolución de
problemas complicados. Si queremos que la otra parte
acepte una conclusión desagradable es crucial que se
implique en el proceso que lleva a esa conclusión. Incluso si
los términos de un acuerdo parecen favorables, la otra parte
puede rechazarlos por culpa, simplemente de las
sospechas creadas por su exclusión del proceso de
redacción. El acuerdo es mucho más fácil si ambas partes
se sienten propietarias de las ideas. Una propuesta debe
evolucionar de una forma tal que incluya la cantidad
suficiente de sugerencias de ambas partes para que cada
una de ellas la sienta como propia. Es conveniente
involucrar a la otra parte en una fase temprana.
6.-Hacer que las propuestas estén de acuerdo con los
valores de la otra parte.
B- Emoción: en una negociación, especialmente en una
agria disputa, los sentimientos pueden ser más importantes
que las conversaciones. La presencia de emociones en uno
de los lados generará emociones en el otro, que pueden
conducir rápidamente a un bloqueo temporal de la
negociación o a un abrupto final. A la hora de abordar una
negociación debemos tener en cuenta las siguientes
recomendaciones:
1.- Lo primero que hay que hacer es reconocer las
emociones, tanto las de los demás como las propias.
2.- Manifestar las emociones de forma explícita,
reconociéndolas como legítimas. Hay que hablar con
quienes están en la otra parte sobre las emociones, tanto
propias como de los interlocutores. Al convertir los
sentimientos, propios y de los demás, en un foco explícito
de discusión no sólo disminuirá la gravedad del problema,
sino que hará que las negociaciones sean menos reactivas
y más proactivas. Una vez libres de la carga de las
emociones reprimidas, las personas estarán más
dispuestas a trabajar en el problema.
3.- Permitir que la otra parte se desahogue. A menudo, una
forma eficaz de tratar la ira y la frustración de los demás, así
como otras emociones negativas, es ayudarles a liberarse
de esos sentimientos. Se consigue obtener una liberación
psicológica a través del sencillo proceso de contar las
quejas. Una buena estrategia que se puede adoptar
mientras la otra parte vuelca sus quejas consiste en
escuchar calladamente sin responder a los ataques y de
vez en cuando pedirle al orador que continúe hasta que
haya dicho todo lo que tenga que decir.
4.- No reaccionar ante las explosiones emocionales. Liberar
emociones puede ser arriesgado si conduce a una reacción
emocional. Si no se controla, puede dar como resultado una
disputa violenta.
5.- Utilizar gestos simbólicos. Acciones que pueden producir
un impacto emocional constructivo en una de las partes
acostumbran a representar muy poco o no costar nada a la
otra. En la mayoría de los casos una disculpa puede calmar
las emociones de manera eficaz, así como una nota de
simpatía, una comida junto,…
C- Comunicación: sin comunicación no existe la
negociación. La negociación es un proceso de
comunicación de ida y vuelta, con el propósito de alcanzar
una decisión conjunta. La comunicación tiene tres grandes
problemas:
1.- Los negociadores no se hablan entre sí, o por lo menos
no de una forma en que puedan comprenderse.
2.- Los negociadores no escuchan, por lo que no prestan
atención a lo que dice el contrario.
3.- Los negociadores malinterpretan las palabras del
contrario. Cuando las partes hablan idiomas distintos se
multiplican las oportunidades de que se den malentendidos.
Para intentar evitarlos se puede:
1.- Escuchar de forma activa. De esta forma conseguimos
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mejorar lo que oímos y lo que dicen los interlocutores, ya
que si ponemos atención e interrumpimos de vez en cuando
para decir: “¿He entendido bien que usted está diciendo
que…..?”, la otra parte será consciente de que le están
escuchando y también sentirá la satisfacción de que está
siendo oída y comprendida. Mientras escuchamos debemos
esforzarnos en no estar preparando una respuesta sino en
comprender a los demás de la misma forma que ellos se
ven a sí mismos, intentando entender sus percepciones,
sus necesidades y sus limitaciones.
Comprender no es estar de acuerdo, se puede estar
en desacuerdo con lo que está diciendo la otra parte, pero
si no logramos convencerles de que realmente se está
comprendiendo la forma en que ellos ven la situación no
podremos explicarles nuestro punto de vista de forma
constructiva.
2.- Hablar para ser comprendido.
3.- Hablar sobre nosotros, no sobre los demás. En muchas
negociaciones, cada parte explica y condena,
detenidamente, las motivaciones e intenciones de la otra
parte. Sin embargo, es más persuasivo describir un
problema en términos del impacto que tiene sobre nosotros
que en términos de lo que los demás hicieron, y/o por qué lo
hicieron.
4.- Hablar con un propósito. A veces el problema no es una
comunicación insuficiente, sino un exceso de ella. Antes de
hacer una manifestación importante hay que saber qué se
quiere comunicar o descubrir y para qué propósito servirá
esa información.
Las técnicas para tratar los problemas de percepción,
emoción y comunicación acostumbran a funcionar bien,
pero el mejor momento para tratar los problemas de los
demás es antes de que se conviertan en problemas de los
demás. Esto significa que hay que construir una relación
personal y organizativa con la otra parte que pueda proteger
a los integrantes de cada lado contra los embates de la
negociación. La relación personal se debe establecer antes
de que comience la negociación. Es conveniente conocerles
y si es posible aquello que les gusta y les disgusta. También
implica que hay que estructurar la negociación de forma que
se separe el problema esencial de la relación y que impida
que los egos de las personas se vean envueltos en las
discusiones esenciales.
Caso conflicto
Hemos visto cuáles son las bases del modelo de
negociación desarrollado por la Universidad de Harvard,
modelo que se caracteriza por la búsqueda de un acuerdo
en él que todas las partes implicadas ganen, ya que no hay
que olvidar que la negociación no termina nunca con la
firma, hay que verificar el cumplimiento de los acuerdos e
intentar que las relaciones entre todos los participantes se
mantengan cordiales.
Este caso de conflicto involucra a 5 sindicatos y el
Gobierno de Carabobo, en la discusión de la VI Convención
Colectiva de los trabajadores de la Educación al Servicio
del Gobierno de Carabobo 2010-2012,donde el conflicto se
mantiene hasta el momento y lo que se observa una
debilidad en uso de lo elementos para conducir
negociaciones, ya tradicionalmente se han contemplado dos
formas de negociar: la blanda y la dura, en este tipo de
discusiones, donde se ponen de manifiesto las tácticas
engañosas comunes:
Antecedente del conflicto
1- Lo que estaban pidiendo los 5 sindicatos cuando estaban
en la Coalición, después de acordadas las 38 cláusulas, era
solamente la Recurrencia en la parte salarial; la cual no fue
aprobada en esos momentos por el patrono, (Gobierno de
Carabobo).
2- Esto trajo como consecuencia el Auto de la Inspectoría
del Trabajo, que acuerda No Otorgar la prórroga solicitada
por (2) dos de los (5) cinco sindicatos en ese entonces.
3- El día 17 de octubre de 2012, se dirige la Federación
Venezolana del Maestro conjuntamente con sus Delegados
a la Secretaria de Educación del Gobierno de Carabobo,
llevando un documento por escrito donde se estaba
pidiendo la recurrencia en los incrementos salariales
decretados por el Gobernador del Estado Carabobo.
Revista de Gerencia Venezolana
38
4- El día miércoles 24 de Octubre de 2012, fueron
convocados los (5) cinco sindicatos por el Secretario de
Educación, para continuar las conversaciones de la VI
Convención Colectiva. A esta invitación solamente
asistieron (2) dos sindicatos la F.V.M. y SUTEPPS, los otros
(3) tres sindicatos no Asistieron. En esta reunión surgió de
nuevo la propuesta por los sindicatos presente, de que se
analizara nuevamente la posibilidad de la aprobación de la
recurrencia.
5- El día 9 de noviembre de 2012, se dirige nuevamente la
F.V.M., con sus delegados a la Secretaria de Educación;
buscando la respuesta que se había dejado por escrito el
día 17 de octubre de 2012, y después de una espera en las
puertas de esta sede. Se reúne el Secretario de
Educación. Lic. Enrique C. Trujillo, con esta comisión en
donde dice, que el Gobierno de Carabobo Aprueba la
Recurrencia incorporada al presupuesto fiscal del año
2013.
6- En vista de que fue aprobada la recurrencia, que era lo
que estaban pidiendo los (5) cinco sindicatos cuando
estaban en la Coalición. La Federación Venezolana del
Maestro, ya no ve motivo de que no se firme la VI
Convención Colectiva y comienza a realizar una recolección
de firmas de los docentes en los diferentes planteles del
Estado Carabobo; con la finalidad de firmar de una vez por
toda el Contrato Colectivo.
En vista de que fue aprobada la recurrencia y estaban
listo para hacer el cierre con la firmar del Contrato
Colectivo, el proceso de negociación se interrumpe, en este
sentido plantea Susskind (2010), consejero del Programa
de Negociación de la Facultad de Derecho de la
Universidad de Harvard plantea que existen obstáculos
cada una de las fases del proceso de negociación.
En la etapa de cierre existe el riesgo de que los
negociadores estén tan centrados en lo que va a obtener
cada uno y en asegurarse de que consiguen una gran
"porción del pastel" que pueden decir y hacer cosas que
minen su relación con la otra parte, sólo por alcanzar una
victoria a corto plazo, un ejemplo se presenta a
continuación:
1.- Barreras de la negociación entre las partes
Los (5) cinco sindicatos acuerdan y firman las 38
cláusulas. Y donde el sindicato de SUTRABASEC, salva su
voto, pero vean que fue solamente en la cláusula de
incremento salarial (la recurrencia).
Ahora si están diciéndoles a los maestros que vayan
a la huelga por un contrato digno, cuando ellos también
acordaron y aprobaron las otras 37 cláusulas. Que están
pidiendo un Contrato digno, para todos los docentes.
2.- Barreras de la negociación entre las partes
Que hay que reclamar la cláusula 3 que se refiere al
10% por la no firma de contrato colectivo del año 2011. En
Datos Adjuntos les envió, donde los (5) cinco sindicatos,
sustituyen ese beneficio del 10% de la cláusula 3, por un %
porcentaje de un 14%.
3.- Barreras de la negociación entre las partes
Que la Federación Venezolana del Maestro, esta Ilegal
y en mora electoral, que no puede representar, tramitar ni
acordar convenciones. La F.V.M., fue la primera
organización sindical que introdujo en octubre de 2010, el
anteproyecto de la VI Convención Colectiva en la
Inspectoría del Trabajo.
Estando en toda su faculta y legalidad; es cierto
estamos en mora electoral mas no ilegal. En Datos Adjuntos
les envió el art. 402 de la Ley Orgánica del Trabajo, y
puedan interpretar su último párrafo.
4.- Barreras de la negociación entre las partes
Entre otras informaciones alarmistas que han pasado,
creando en algunos docentes angustia y estrés por ejemplo,
cuando dijeron que todos los maestros estábamos
desamparados en cuanto al H.C.M., les puedo decir que
eso fue cierto, pero no les informan a las docentes que las
Emergencia estaban funcionando, que se estaba dando la
carta aval y que en la clínica Venezuela si estaban
Revista de Gerencia Venezolana
39
atendiendo la atención primaria. Eso ocurrió un solo día,
mas así como pasaron la primera información no pasaron la
segunda, notificando que al día siguiente ya se había
activado la atención primaria.
Las otras dos informaciones incompletas que pasaron;
fue sobre que el gobernador incumplió en cuanto al pago de
los cuatro meses de aguinaldo y el pago de la cesta ticket.
Eso fue cierto, pero no dicen. Que eso fue porque el
gobierno central, no les bajo todos los recursos a las
gobernaciones y que en todos los estados pagaron solo dos
meses de aguinaldo y en cuanto a la cesta ticket, el consejo
legislativo del Estado Carabobo no había bajado los
recursos.
Debilidades que se evidencias en las negociaciones.
• Compromiso: No se lograron acuerdos duraderos.
Premisas Utilizables. No se abstuvieron de hacer
compromisos sobre la sustancia hasta el fin del proceso,
no buscaron mejorar la eficiencia de las negociaciones y
calidad de resultados.
Problema. Las partes se encerraron en compromisos
durante las negociaciones. Cada parte adopto posiciones
extremas y concedieron lentamente por eso pasa la
mayoría de su tiempo y esfuerzo determinando si un
acuerdo es posible en vez de buscar el mejor acuerdo.
Causas: Es la calidad de la promesa lo que más
contaba y es raro que se pueda juzgar prematuramente.
Nuevos problemas aparecieron refiriendo nuevos
compromisos, las promesas prematuras llegaron a ser
promesas pobres.
Aproximación al problema: Se pospusieron para el
final los compromisos sobre temas sustanciales, pero sin
embargo el mejor momento de hacerlo es cuando todos los
intereses hayan sido comprendidos y muchas opciones
estén sobre la mesa y después de llegar a un acuerdo de la
selección de criterio en aras de decidir los términos justos.
Pero no se ha firmado la VI Convención Colectiva de los
trabajadores de la Educación al Servicio del Gobierno de
Carabobo 2010-2012, porque no se han logrados los
acuerdos duraderos.
• Debilidad en la Comunicación: Arma Fundamental. Carol
Kinsey Gorman, autora de los libros: “The Nonverbal
Advantage: Secrets and Science of Body Language at
Work” y “The Silent Language of Leaders: How Body
Language Can Help—or Hurt How You Lead” de reciente
aparición, en el Administrative Excellence Newsletter de
la American Management Association, plantea que
podemos ser conscientes del grado de interés o
desinterés que estamos generando en una reunión de
negociación por el lenguaje no verbal que muestran
nuestros interlocutores.
En la comunicación empresarial comprometer la
atención de los oyentes es fundamental por lo que es
importante detectar los comportamientos que van
asociados tales como el demostrar interés, receptividad y
conformidad con lo que decimos.
Si no lo conseguimos y los interlocutores se
desvinculan de sus comportamientos, nos mostrarán su
aburrimiento, enfado o actitud defensiva.
Comunicación: Arma Fundamental
Softener – Suavizador
1. Sonrisa: Mantener la sonrisa como estrategia.
2. Open- Abierto: Actitud abierta.
3. Toque: Establecer contacto.
4. Eye- Visual: Contacto visual con cada uno.
5. Nod-Asentir: Afirmación con la cabeza.
6. Eco: Evitar o aclarar palabras que cause ruido.
7. Radio: Distancia entre las personas donde se
sienten bien.
• Debilidad en el Proceso de la Negociación. Ya que la
negociación es un proceso y un juego con unos mínimos
de reglas pero esta variaron de acuerdo a sus intereses.
La negociación solo existe si queremos llegar a un
acuerdo y esto solo existe si hay cooperación, pero
posiciones políticas prevalecieron sobre los intereses.
Como se observa en la negociación, gran parte del
problema o del conflicto se mantiene oculto. Las
Revista de Gerencia Venezolana
40
necesidades son mucho más valiosas que nuestros
deseos.
Los buenos negociadores, su clave esta en la
comunicación, y esto se puede aprender. El buen
negociador dedica más tiempo a tiempo a aquellos
aspectos que son comunes y unen a las dos partes. Se
debe practicar la comunicación verbal y no verbal
(especialmente la escucha activa) para comprender la
posición del oponente. Se debe negociar mejores aspectos
para tener más margen de maniobras. Para negociar es
imprescindible controlar las emociones, y esto fallo durante
periodo de discusión.
• Se Manejo la Posición Clásica de Regateo. (Tipo de
Negociación No Aconsejable), donde la negociación a
menudo se parece a un regateo en un bazar. Cada parte
se compromete a una Posición y después regatea. Las
concesiones: cada uno adopta una Posición Extrema y va
concediendo lentamente.
Las Suposiciones: Que la Torta es fija y el único
trabajo del negociador es reclamar valor. Este tipo de
regateo alienta: Posturas extremas, Obstinación.
Decepción. Se denigra y estropea la relación.
• Donde se manifestaron las tácticas engañosas comunes:
1.- Engaño Deliberado: Distorsión acerca de los hechos, la
autoridad, o las intenciones.
a) - Información falsa. La forma más antigua de negociación
engañosa es hacer, a sabiendas, una aseveración falsa.
Para intentar contrarrestar esta táctica hay que separar a
las personas del problema y a menos que se tengan
buenas razones para confiar en alguien, no se debe confiar.
La negociación se debe llevar de forma independiente de la
confianza. Adoptar la costumbre de comprobar las
aseveraciones sobre hechos reduce las posibilidades de ser
engañado.
b) - Autoridad ambigua. La otra parte puede fingir que tiene
una autoridad que en realidad no posee y una vez que se
ha negociado y parece que se ha alcanzado un acuerdo
firme, anuncia que debe someterlo a la aprobación de otra
persona. Para evitar esta situación, antes de empezar una
negociación hay que comprobar cuál es el grado de
autoridad de la otra parte.
c)- Intenciones dudosas. Cuando el problema es la
ambigüedad en las intenciones de cumplir el acuerdo, con
frecuencia es posible incluir normas para su cumplimiento
en el acuerdo mismo.
2.- Guerra Psicológica: Tácticas destinadas a lograr la
incomodidad del contrario para que éste sienta un deseo
inconsciente de terminar la negociación lo más pronto
posible.
a)- Situaciones estresantes. El entorno físico en el que se
realiza la negociación es importante. Es importante
considerar los efectos que tiene por ejemplo el lugar de
celebración, ya sea en terreno de una de las partes o en un
lugar neutral, el horario, la temperatura, la disposición de los
negociadores en las sala,…
b)- Ataques personales. Además de manipular el entorno
físico las partes pueden utilizar la comunicación verbal y no
verbal para lograr que el contrario se sienta incómodo.
Pueden hacer comentarios sobre la vestimenta o
apariencia, rechazar el contacto visual, negarse a escuchar
y hacer que la parte contraria tenga que repetir lo expuesto,
interrumpir la negociación para atender otros
asuntos,…Reconocer esta táctica es una forma de anular
sus efectos.
c)- El juego del “bueno y del malo”. Durante una
negociación, dos personas de la misma parte empiezan una
pelea. Una de ellas adopta una posición dura. Su socio
finge estar apenado e incómodo e interviene y dirigiéndose
a la otra parte, plantea una alternativa conciliadora. La
concesión no es mucha pero es casi como un favor. El
juego del bueno y el malo es una forma de manipulación
psicológica.
d)- Amenazas. Son fáciles de hacer, todo lo que se necesita
Revista de Gerencia Venezolana
41
es pronunciarlas y si funcionan, nunca se tendrán que llevar
a la práctica. Pero pueden conducir a un intercambio de
amenazas con la otra parte que pueden desmontar una
negociación y destruir una relación. Las advertencias son
mucho más legítimas que las amenazas y no son
vulnerables a las represalias en forma de contraamenazas.
3.- Tácticas de Presión Posicionales: intentan que sólo una
de las partes pueda hacer concesiones de forma eficaz.
a)-Negativa a negociar. La actitud a seguir ante esta
postura de una de las partes es: Primero, reconocer que la
táctica puede ser un truco para negociar para conseguir una
concesión sobre lo fundamental. En segundo lugar, hablar
sobre su negativa a negociar, comunicándose con ellos
directamente o por medio de terceros, para averiguar que
intereses tienen para no negociar. Posteriormente se
pueden sugerir algunas opciones, tales como la negociación
por medio de terceros, por medio de cartas, o promoviendo
discusiones entre personas privadas.Finalmente, hay que
insistir en negociar por principios, preguntándoles cuáles
son los principios que creen deberían aplicarse a la
situación
b)-Exigencias exageradas. Con frecuencia los negociadores
comenzarán con propuestas extremas con el objetivo de
reducir las expectativas de la parte contraria. Creen que
una posición extrema les dará un resultado final, creyendo
que finalmente las partes dividirán la diferencia entre sus
posiciones. Esta táctica puede dañar la credibilidad del que
la utiliza y se puede contrarrestar pidiendo que justifiquen
su demanda.
c)- Exigencias crecientes. Un negociador puede aumentar
sus exigencias por cada concesión que le hace el otro.
También puede volver a plantear problemas que parecía
que ya estaban resueltos. El beneficio de esta táctica está
en disminuir las concesiones, y en el efecto psicológico de
hacer que la otra parte quiera llegar a un acuerdo
rápidamente antes de que las exigencias aumenten. Ante
esta táctica hay que manifestarlo a la otra parte y tomarse
un descanso para considerar si se desea continuar la
negociación y sobre que bases. Esto evita una reacción
impulsiva y señala la seriedad de la conducta de la parte
afectada. Si se retoma la negociación la otra parte actuará
con mayor seriedad.
d)- Tácticas de bloqueo. Son tácticas de compromiso
extremo diseñadas para que ceder sea imposible. La
respuesta ante esta táctica es interrumpir la comunicación o
interpretarlo de forma que lo debilite y demuestre que sí es
posible ceder.
e)- El socio inconmovible. Quizás una de las tácticas más
comunes en la negociación sea justificar la negativa a ceder
a las exigencias del contrario alegando que personalmente
el negociador no tendría ninguna objeción pero que su socio
inconmovible no lo deja. La solución está en que en lugar
de discutirla con el otro negociador, hablar directamente con
el socio inconmovible.
Negociación basada en principios. Modelo Harvard de
negociación
En el modelo de negociación desarrollado por la
Universidad de Harvard, hemos visto en la entrada anterior
que tenemos que separar a las personas del problema y
que no debemos negociar basándonos en las posiciones
situación que se presenta en caso conflicto VI Convención
Colectiva de los trabajadores de la Educación al Servicio
del Gobierno de Carabobo 2010-2012. Las otras ideas
fundamentales que definen el modelo son:
I.- Centrarse en los intereses no en las posiciones
1.- Para llegar a una solución juiciosa hay que centrarse en
los intereses. Tenemos que tener en cuenta que:
Los intereses definen el problema. El problema básico
en una negociación no reside en las posiciones en conflicto,
sino en el conflicto entre las necesidades, deseos,
preocupaciones y miedos de cada lado.
Estos deseos y preocupaciones son intereses que son
los que realmente motivan a las personas y son los
proponentes silenciosos que están detrás de las posiciones.
Conciliar intereses en lugar de posturas funciona
fundamentalmente por dos motivos:
Para cada interés acostumbran a existir varias
Revista de Gerencia Venezolana
42
posibles posiciones que podrían satisfacerlo. Con
frecuencia simplemente se adopta la posición más obvia. Si
miramos más allá de las posturas opuestas, en busca de los
intereses que las motivan, podemos encontrar una posición
alternativa que satisfaga los intereses de todos.
Detrás de las posturas opuestas y enfrentadas hay
muchos más intereses que los que se hallan,
aparentemente, en conflicto.
2.- Detrás de las posturas opuestas residen intereses
compartidos y compatibles, así como otros que se hallan
enfrentados o en conflicto. Tendemos a asumir que ya que
la posición de la otra parte es opuesta a la nuestra, sus
intereses deben ser también opuestos. Si tenemos interés
en defendernos es porque ellos quieren atacarnos. Sin
embargo en la mayoría de las negociaciones, un examen
más a fondo de los intereses subyacentes revelará la
existencia de muchos más intereses compartidos o
compatibles que los que se oponen. Los intereses
compartidos y los intereses divergentes pero
complementarios, pueden servir para elaborar un acuerdo
sensato.
3.- Identificar los intereses. Una posición es probable que
sea concreta y explícita; los intereses que la rodean pueden
ser intangibles, poco o nada explícitos y quizás
inconsistentes lo que dificulta su identificación. Podemos
emplear las siguientes técnicas:
Preguntar ¿Por qué?. Una técnica básica es ponerse
en el lugar del otro y examinar cada una de las posturas
que adopta, preguntándonos ¿por qué?
Preguntar ¿Por qué no?. Una de las formas más útiles
para descubrir intereses consiste en, primero identificar la
decisión básica que la otra parte piensa que les están
solicitando y luego preguntarnos por qué no han tomado
esa decisión. ¿Cuáles son los intereses de los demás que
se han interpuesto? Es conveniente también analizar el
impacto en los intereses que pueden tener las decisiones.
No olvidar que hay que considerar que cada lado tiene
múltiples intereses. En casi todas las negociaciones cada
parte tiene muchos intereses y no sólo uno. Hay que
intentar satisfacer simultáneamente los intereses
independientes y los compartidos. Un error común a la hora
de diagnosticar una situación de negociación es asumir que
cada persona de la otra parte tiene los mismos intereses.
Los intereses más poderosos son las necesidades
humanas básicas. Si tenemos en cuenta las necesidades
humanas básicas (seguridad, reconocimiento,
autocontrol,...) aumenta la oportunidad tanto de llegar a un
acuerdo, como de mantenerlo.
No es probable que los negociadores hagan muchos
progresos mientras que una de las partes crea que la
satisfacción de sus necesidades humanas básicas está
siendo amenazada por la otra.
4.- Hablar sobre los intereses. Si deseamos que la otra
parte tenga en cuenta nuestros intereses debemos
explicarles cuáles son de forma concreta e intentar conocer
los suyos. Al comentar nuestros intereses debemos hablar
sobre lo que queremos que suceda en el futuro en lugar de
discutir con la otra parte sobre el pasado. También tenemos
que adoptar una actitud flexible y abierta a nuevas ideas. En
una negociación no debemos comprometernos con una
posición pero sí con los intereses. Las soluciones más
adecuadas, esas que nos producen el mayor beneficio, con
el mínimo coste para la otra parte, se producen casi
siempre si defendemos los intereses con firmeza ya que los
negociadores estimularán su creatividad para buscar
soluciones ventajosas para ambas partes.
Es importante separar a las personas del problema. Hay
que atacar al problema sin culpar a las personas. Tenemos
que escuchar con respeto, mostrar cortesía, expresar
nuestra preocupación por la satisfacción de sus
necesidades básicas, agradecer el tiempo que están
dedicando a la negociación,...
II.- Inventar opciones de mutuo beneficio
En la mayoría de las negociaciones hay cuatro
obstáculos principales que impiden la invención de gran
número de opciones:
• Juicios prematuros
• La búsqueda de una sola respuesta
• El supuesto de que el pastel es de tamaño fijo
• La creencia de que “la solución del problema de ellos es
Revista de Gerencia Venezolana
43
de ellos”
Para poder superar estas limitaciones es necesario
entenderlas e inventar opciones creativas, para lo que se
necesita:
1.- Separar el acto de inventar opciones, del acto de
juzgarlas.
2.- Ampliar las opciones en discusión en vez de buscar
una única respuesta.
3.- Buscar beneficios mutuos.
4.- Inventar maneras de facilitarles a la otra parte la toma
de decisiones.
III.- Insistir en que los criterios sean objetivos
Por lo general los negociadores tratan de resolver los
conflictos según posiciones, es decir hablando sobre lo que
están o no están dispuestos a aceptar.
Para evitar esto y negociar según intereses, la
solución es negociar sobre alguna base que sea
independiente de la voluntad de las partes, es decir sobre la
base de criterios objetivos, defendidos con firmeza, pero
también con flexibilidad.
Para negociar con criterios objetivos se deben tener
en cuenta tres elementos básicos:
1.- Formular cada aspecto como una búsqueda común de
criterios objetivos.
2.- Razonar y escuchar las razones respecto a los criterios
que puedan ser los más apropiados y respecto a la
manera de aplicarlos.
3.- Nunca se debe ceder ante la presión, sólo se debe
ceder ante los principios.
IV.- Buscar la mejor alternativa posible a un acuerdo
negociado (MAPAN)
Existen circunstancias en las que el poder y la
influencia se encuentran en manos de una de las partes. En
estos casos lo máximo que un método de negociación
puede hacer es alcanzar dos objetivos:
• Impedir que se llegue a un acuerdo que la parte más
débil debería rechazar.
• Ayudar a la parte más débil a sacar el mayor partido de
sus posibilidades para que el acuerdo satisfaga sus
intereses lo mejor posible.
Para llegar a un acuerdo lo más satisfactorio posible
primero debemos empezar por analizar cuál es el peor
resultado aceptable, mínimo aceptable, no sólo el nuestro,
sino también si es posible el de la otra parte. Tener un
mínimo aceptable hace más fácil resistirse a las presiones y
tentaciones del momento y tomar decisiones que
posteriormente se pueden lamentar. Tiene el riesgo de
limitar la capacidad de beneficiarse de la información que se
produce durante la negociación y puede inhibir la
imaginación al reducir los incentivos que pueden existir para
inventar soluciones que pueden conciliar los intereses
opuestos de una forma más ventajosa para ambas partes.
Para evitar lo anteriormente expuesto debemos buscar
y encontrar nuestro MAPAN., que va a permitir comparar
cualquier propuesta con el MAPAN y ver si satisface mejor
a los intereses.
La profunda exploración de lo que se puede hacer en
caso de no llegar a un acuerdo nos da mucha fuerza en una
negociación. La generación de posibles MAPAN requiere
tres operaciones diferentes:
1.-Inventar una lista de acciones que se podrían realizar
en caso de no llegar a un acuerdo.
2.-Mejorar algunas de las ideas más prometedoras y
convertirlas en alternativas prácticas.
3.-Seleccionar, provisionalmente, la alternativa que
parezca mejor.
La conveniencia de descubrir el MAPAN a la otra parte
depende de que éste sea muy atractivo, en cuyo caso
conviene dejar que la otra parte se entere, o no lo sea y
entonces dejar que se enteren debilitaría las posibilidades
de un acuerdo satisfactorio.
Hay que considerar, también, las alternativas a un
acuerdo negociado que tiene la otra parte. Si se conocen es
más fácil hacer una estimación realista de lo que se puede
conseguir en la negociación. Si parece que sobreestiman su
MAPAN, el conocerlo previamente nos sirve para disminuir
Revista de Gerencia Venezolana
44
las expectativas de la parte contraria. Si ambas partes
tienen un MAPAN atractivo, el mejor resultado de la
negociación, para ambas partes, puede muy bien ser no
llegar a un acuerdo.
Cuando las partes no admite una negociación
Lo hemos ido analizando desde la perspectiva de que
las partes implicadas estaban dispuestas a utilizar este
método de forma legítima. Pero en ocasiones una de las
partes puede no admitir una negociación basada en
intereses o puede intentar utilizar tácticas engañosas.
Daniel Ury, Roger Fisher y Robert Patton sugieren las
siguientes posibilidades:
Actitud si una de las partes no admite una negociación
basada en intereses. Si se plantea esta situación existen
tres enfoques básicos que se pueden utilizar para apartar al
contrario de las posiciones e intentar que se centre en las
circunstancias:
1.- Se centra en lo que el negociador por intereses puede
hacer. Se puede concentrar en los intereses o
circunstancias y no posiciones. Puede lograr contagiar al
contrario y hacer que éste utilice, también, este método.
2.- Si la alternativa anterior no funciona y otra parte sigue
utilizando la negociación posicional, se puede recurrir a una
estrategia que se centra en lo que ellos pueden hacer.
Contrarresta los movimientos básicos de la negociación
posicional de tal forma que dirige su atención hacia las
circunstancias. A esta estrategia los autores la denominan
“jiu-jitsu” de la negociación y se centra en las siguientes
acciones:
A).- No atacar sus posiciones, analizar detrás de ellas.
Cuando la otra parte afirma su posición no hay que
aceptarla ni rechazarla. Hay que tratarla como si fuera una
de las posibles opciones y buscar los intereses que la
inspiran, analizar los principios que refleja, y pensar en las
maneras de mejorarla.
B).- No defender las ideas, invitar a la otra parte a que
manifieste sus críticas y dé consejos. En una negociación
en lugar de resistirnos a las críticas de la otra parte
podemos invitar a que las hagan y a que, antes de rechazar
nuestras ideas, expliquen qué es lo que les parece que está
mal y qué ideas pueden aportar para corregirlas o
mejorarlas.
C).- Convertir un ataque personal en un ataque contra el
problema. Cuando la otra parte lleva a cabo un ataque
personal hay que resistir la tentación de defenderse y de
atacarles. Es mejor dejar que ellos se desahoguen,
escucharles, mostrar que entendemos lo que están
diciendo y cuando terminen, podemos convertir el ataque
personal en un ataque contra el problema.
D).- Hacer preguntas y pausas. Los negociadores que
practican el “jiu-jitsu” de la negociación utilizan dos armas
claves:
La primera es hacer preguntas en lugar de hacer
declaraciones o afirmaciones. Las declaraciones
generan resistencia, mientras que las preguntas
generan respuestas. Las preguntas permiten que la otra
parte exprese sus puntos de vista y que podamos
comprenderlos. Plantean retos y pueden usarse para
lograr que la otra parte se enfrente al problema. Las
preguntas no critican, educan.
El silencio es una de las mejores armas. Si la otra parte
hace una propuesta poco razonable o atacan
injustificadamente, lo mejor que se puede hacer es
quedarse sin decir una sola palabra. El silencio crea con
frecuencia la impresión de que se ha llegado a un
empate que la otra parte puede sentirse obligada a
romper, respondiendo su pregunta o haciendo una
nueva sugerencia. Al hacer preguntas, hay que hacer
una pausa. No hay que solucionar la situación
siguiendo de inmediato con otra pregunta o haciendo
algún comentario. Algunos de los mejores momentos en
una negociación se pueden lograr guardando silencio.
3.- El tercer enfoque se centra en lo que una tercera parte
puede hacer. Un mediador puede separar a las personas
del problema y dirigir la discusión hacia los intereses y las
opciones, más fácilmente que uno de los que se encuentran
directamente involucrados. Una herramienta más eficaz que
un mediador puede utilizar es el procedimiento de
mediación de un texto único.
Revista de Gerencia Venezolana
45
Este procedimiento es una dinámica que permite
trabajar con partes que no desean hacer concesiones y
tienden a negociar sobre posiciones. Consta de las
siguientes fases:
a).- Examinar los intereses fundamentales. Supone trabajar
con cada una de las partes para analizar los intereses que
sustentan las posiciones.
b).-Redactar un primer borrador de un primer acuerdo que
refleje lo que hemos visto que quieren las distintas partes.
c).-Pedir a las partes que critiquen este borrador, diciendo lo
que consideran que está mal y qué intereses no satisface
el borrador.
d).-Redactar un segundo borrador, incorporando las
sugerencias aportadas al primer borrador.
e).- Pedir nuevas críticas, profundizando en la indagación
de intereses.
f).- Repetir las veces que sea necesario este proceso hasta
que el borrador no pueda mejorar significativamente.
g).- Presentar un texto final como propuesta definitiva y
solicitar la aceptación o no a cada parte.
Recomendaciones ante un negociador que no actúa
correctamente:
Existen muchas tácticas y trucos que un negociador
puede usar para aprovecharse del otro. Van desde las
mentiras y la violencia psicológica hasta varias formas de
táctica de presión. Estas tácticas pueden llamarse
negociaciones sucias o engañosas.
Si se dan cuenta de que se está usando contra ellos
una de las tácticas del juego sucio de la negociación, la
mayoría de los negociadores reaccionan de una de estas
dos formas. La primera es tolerarlo. Armar escándalo es
desagradable por lo que se puede conceder a la otra parte
el beneficio de la duda o enfadarse y decidir no tener más
tratos con la otra parte. Confían en que si ceden esta vez, la
otra parte se sentirá satisfecha y no exigirá nada más. Esto
sucede en algunas ocasiones pero casi siempre falla. La
segunda manera más común de corresponder es con las
mismas armas. Si empiezan exigiendo demasiado, la otra
parte, hace lo mismo o también engaña. Si amenazan, se
responde con amenazas. Al final, o bien una de las partes
cede o se rompe la negociación.
Existen tres pasos a la hora de establecer las reglas
del juego de una negociación cuando una de las partes
parece que utiliza una táctica engañosa:
1.- Reconocer la táctica. En ocasiones el sólo hecho de
reconocer una táctica sirve para poner los medios para
neutralizarla.
2.- Plantear el problema de forma explícita. Discutir la
táctica no sólo no la hace menos efectiva, sino que también,
puede conducir a que la otra parte empiece a considerar las
repercusiones que puede tener el mantener una táctica
engañosa y el tipo de relaciones posteriores que se van a
tener con la parte contraria. Plantear una pregunta o dudas
sobre una táctica puede ser suficiente para que se
abandone su uso.
3.- Poner en duda la legitimidad y conveniencia de la
táctica. Negociar su utilización, siguiendo el método de
negociación expuesto:
a.).- Separar las personas del problema. No hay que atacar
personalmente a las personas por utilizar una táctica que
consideremos ilegítima. Hay que cuestionar la táctica, no la
integridad personal de las personas.
b).- Centrarse en los intereses, no en las posiciones.
c).- Inventar opciones de mutuo beneficio, ensayando el
principio de la reciprocidad.
d).- Insistir en utilizar criterios objetivos, siendo, sobre todo,
duro con los principios.
e).- Utilizar el MAPAN y abandonar la negociación, como
último recurso. Al hacerlo por causas legítimas, al haber
utilizado la otra parte tácticas incorrectas, es probable que
Revista de Gerencia Venezolana
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ésta reconsidere su actitud y si está interesada en alcanzar
un acuerdo, intente volver a negociar, esta vez utilizando
técnicas correctas.
f).- Un retraso calculado. Es frecuente que una de las partes
intente posponer la toma de decisiones hasta el momento
en que crea que es favorable para sus intereses. Para
contrarrestar esta táctica hay que buscar fijar una fecha
tope para el fin de la negociación.
g).- La alternativa de “tomarlo o dejarlo”. No hay nada
intrínsecamente incorrecto en confrontar a la otra parte con
una opción firme. Esta es una forma eficiente de hacer
negocios, pero no es negociación. Tampoco es incorrecto
después de una larga negociación, concluirla diciendo,
“Tómelo o déjelo”, excepto que quizá debe plantearse con
más educación. La alternativa para neutralizarla consiste en
hacer saber a la otra parte lo que van a perder si no se llega
a un acuerdo.
Finalmente hemos visto cuáles son las bases del
modelo de negociación desarrollado por la Universidad de
Harvard, modelo que se caracteriza por la búsqueda de un
acuerdo en él que todas las partes implicadas ganen, ya
que no hay que olvidar que la negociación no termina nunca
con la firma, hay que verificar el cumplimiento de los
acuerdos e intentar que las relaciones entre todos los
participantes se mantengan cordiales.
Como síntesis del modelo, hay que recordar estos siete
elementos.
1.- Negociar por intereses: hay que tener en cuenta los
intereses de cada una de las partes y de otros grupos que
se pueden ver implicados por las decisiones tomadas en el
curso de la negociación.
2.- Analizar las opciones que tenemos para satisfacer esos
intereses, definiendo el espacio para la negociación que se
encuentra entre el límite máximo y el mínimo de
concesiones que se pueden efectuar para satisfacer las
aspiraciones y que constituye el objetivo realista.
3.- Legitimar las opciones por medio de la argumentación,
validación,…
4.- Buscar alternativas: MAPAN. Para ello tenemos que
considerar las alternativas que puedan existir fuera de la
negociación para satisfacer los intereses.
5.- Alcanzar un compromiso. El cierre debe estar bien
definido por medio de acuerdos bien planificados, lógicos,
operativos y detallados.
6.- Comunicación. Durante todo el proceso de negociación
es un elemento fundamental, que lleva englobado también
el análisis de las percepciones y emociones.
7.- Establecer relaciones idóneas con todas las partes
implicadas, a lo largo de todo el proceso y especialmente al
cierre.
Decálogo de Harvard
1. Preparar, preparar, preparar.
2. Objetivos ambiciosos.
3. No ceder en nuestros intereses principales.
4. Presentación de múltiples opciones cuantificadas y
legítimas.
5. Tener en cuenta los intereses de todas las partes
implicadas.
6. Trabajar y pensar desde la confianza y el ganar-ganar.
7. Visión a medio/largo plazo para generar relaciones.
8. Presentar un cierre global tras sondear todas las
variables y alternativas.
9. Si no existen intereses comunes puede que, aunque
se emplee el método de negociación de Harvard, no
se alcancen acuerdos.
10. Negociar con racionalidad, gestionando las
emociones.
Barreras a una negociación eficiente:
Lawrence Susskind, consejero del Programa de
Negociación de la Facultad de Derecho de la Universidad
de Harvard plantea que existen obstáculos cada una de las
fases del proceso de negociación.
1.- En la etapa de preparación de la negociación, los
negociadores no suelen prepararla adecuadamente.
Numerosas causas intervienen para dificultar o imposibilitar
esa preparación. Entre ellas destaca el que la organización
no preste el apoyo requerido. La negociación puede ser que
vaya a influir en numerosos aspectos y personas de la
organización por lo que no debe basarse en lo que un
Revista de Gerencia Venezolana
47
individuo piense. Si no se cuenta con la información, apoyo
y ayuda necesarios no se puede preparar.
2.- En la fase de apertura, importante porque es cuando se
crea valor a través de la cooperación, muchos negociadores
pueden, sin ser conscientes de ello, cerrar las puertas a la
posibilidad de crear valor por el temor de adoptar posturas
de colaboración por la creencia de que estos
comportamientos les pueden hacer parecer débiles.
Comienzan con conductas competitivas que van a generar
una dinámica de la que es difícil salir posteriormente.
3.- En la etapa de cierre existe el riesgo de que los
negociadores estén tan centrados en lo que va a obtener
cada uno y en asegurarse de que consiguen una gran
"porción del pastel" que pueden decir y hacer cosas que
minen su relación con la otra parte, sólo por alcanzar una
victoria a corto plazo.
4.- En la última fase, la de seguimiento, el problema surge
cuando los acuerdos no se cumplen. Esto se ha podido
producir porque en la etapa anterior no se ha analizado
suficientemente cuál va a ser el seguimiento de los
acuerdos y las medidas a tomar para garantizar su
cumplimiento y ante los incumplimientos, por temor a
parecer que las partes no confían unas en otras.
Bibliografía
Carrasco, Isabel (2012).Negociación basada en intereses. El modelo Harvard de negociación. Blog Hablemos de liderazgo. http://clavesliderazgoresponsable.blogspot.com/search
l-lenguaje-no-verbal-de-la.html Ortiz, Ruby. (2011). Conferencia Técnicas de negociación:
método Harvard..Universidad Francisco Marroquín. Guatemala. http://newmedia.ufm.edu/gsm/index.php?title=Ortiznegociacion
Kinsey Gorman, Carol (2011). The Silent Language of
Leaders: How Body Language Can Helpor Hurt How You Lead. http://clavesliderazgoresponsable.blogspot.com/2013/e ?q=HARVARD+DE+NEGOCIACI%C3%93N&updated-max=2012-01-15T18:36:00%2B01:00&max-
Revista de Gerencia Venezolana
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Aprender a resolver conflictos de forma
colaborativa y autónoma: un objetivo educativo
fundamental
Cecilia Banz Liendo - Julio 2008
¿Cómo resolvemos los conflictos? Cuando enfrentamos un conflicto interpersonal o
grupal, las maneras de afrontarlo hablan de nuestra visión de mundo, de nuestra mirada de los demás y también de nosotros mismos. Las maneras pueden ser los siguientes: • Competencia: caracterizada por perseguir los
objetivos propios sin considerar a los demás. • Evitación: se caracteriza por no afrontar los
problemas. Se posponen los conflictos, sin pensar en las necesidades en juego y no consideradas con la evitación, ya sea de uno mismo o de los demás.
• Compromiso: está basado en la negociación, en la búsqueda de soluciones de acuerdo, normalmente basadas en el pacto y en la renuncia parcial al interés del individuo o de los grupos. La solución satisface sólo parcialmente a ambas partes.
• Acomodación: supone ceder habitualmente a los puntos de vista de los otros, renunciando a los propios.
• Colaboración: implica la incorporación de unos y otros en la búsqueda de un objetivo común. Supone explorar el desacuerdo, generando alternativas que satisfagan a ambas partes.
El conflicto, como parte natural de la vida cotidiana de las personas nos entrega una oportunidad para enseñar habilidades socio afectivas, importantes para vivir en forma pacífica y democrática. En ese sentido, es necesario reflexionar sobre cómo enseñar a resolver conflictos, de modo de involucrar de mejor modo estos aprendizajes. El cuadro que se expone a continuación (extraído de Proyecto Atlántida, 2003), entrega una oportunidad para realizar esta reflexión. Ubica en la vertical la preocupación por uno mismo y en la horizontal, la preocupación por el otro. Luego, representa cada una de las maneras de afrontar un conflicto de acuerdo a su nivel de integración de la preocupación por uno mismo y por el otro.
De todas las maneras posibles de resolver un
conflicto, la única que considera todos las perspectivas es la colaboración. En esta manera de aproximarse al conflicto, estamos viendo al otro, sin dejar de lado nuestras propias preocupaciones e intereses, buscando y preguntándonos por la posibilidad de una solución que beneficie a las partes. Es una aproximación a la construcción de comunidad. Es el tipo de resolución de conflicto que piensa en el bien común por sobre el propio e individual.
¿Qué habilidades socio Efectivas se implican al
resolver un conflicto con un estilo de
colaboración?
Construir con otro una solución que nos beneficie a ambos, implica: • Escucha activa: ser capaz de ponerme en sintonía
con otro que está en desacuerdo conmigo y escuchar sus razones.
• Asertividad: ser capaz de expresar mis propias emociones, deseos y puntos de vista.
• Empatía: comprender la emoción del otro, aún cuando yo no esté sintiendo lo mismo
• Toma de perspectiva: entender que el otro construye la realidad desde un punto de vista distinto al mío y que su manera de hacerlo es respetable.
Ing. Belkys Araujo M.
Profesor asociado. Universidad de Tecnológica del Centro
Coordinadora General de Proyectos Institucionales
Revista de Gerencia Venezolana
49
• Pensamiento constructivo y alternativo: habilidad para co-construir una solución distinta a la inicialmente ideada, integrando los datos e insumos de la otra parte y que implique una salida comunitaria al problema. Enseñar a resolver conflictos constructivamente
implica trabajar las habilidades anteriormente señaladas. Este es un proceso en el que a través de conflictos supuestos o reales se intenciona pedagógicamente las capacidades reseñadas.
¿Negociación o mediación? Entre los modos de resolución de conflictos, encontramos con frecuencia estos dos conceptos. En primer lugar definiremos cada uno de ellos, comprendiéndolos en el marco de la colaboración al que ya hemos hecho referencia. Negociación-colaboración: se asocia a un modo de encarar los conflictos interpersonales o grupales, de modo de buscar, más allá de los intereses o posiciones personales, los intereses comunes que pueden ampliar el espectro de opciones de solución, de modo que todas las partes resulten beneficiadas. En este tipo de abordaje del conflicto, los actores son autónomos en el proceso, buscando activamente la solución en los marcos anteriormente descritos. Este se realiza respetando los siguientes pasos:
1) Las partes acuerdan negociar. 2) Realizan una exploración de sus intereses, puntos de vista y posiciones. 3) Encuentran los puntos comunes. 4) Proponen opciones en las que todos resulten beneficiados. 5) Evalúan las opciones y seleccionan las mejores de éstas. 6) Elaboran un acuerdo que satisface a ambas partes.
La mediación: implica la intervención de un tercero neutral, y aceptado por ambas partes, quien no tiene poder de decisión sobre el acuerdo al cual se podría eventualmente llegar. La función del mediador es ayudar a las partes a llegar a acuerdo, mediante la conducción de un proceso que apunta a que las partes se encuentren entre sí, expresen sus puntos de vista, construyan el acuerdo y lleguen a la solución del problema. La mediación se realiza respetando los siguientes pasos:
1) El mediador ofrece la instancia de mediación, que puede ser aceptada o rechazada por las partes. 2) El mediador explica cómo se realizará el proceso, garantizando la confidencialidad. 3) El mediador invita a cada uno a exponer el problema de modo respetuoso, sin alusiones descalificadoras del otro. El otro no puede interrumpir.
4) Una vez expuestas las posiciones, se invita a la construcción de una solución conjunta, intencionando la colaboración entre las partes. 5) Construida la solución, se establece un acta de acuerdo entre las partes, la que es firmada por ambos
La mediación como proceso es aconsejable de ser realizada cuando las partes por sí solas no logran llegar a acuerdo. Por otro lado, es una buena manera de ir modelando y mediando las habilidades socio afectivas que son importantes en la resolución constructiva y pacífica de conflictos. 3 ¿Cómo desarrollar la autonomía?
Desde el punto de vista educativo, el resultado final de pedagogía del abordaje de conflictos debiese ir enfocada al desarrollo de la autonomía de los sujetos. Esto es, que desarrollen como primeras habilidades la intencionalidad de ponerse de acuerdo con el otro, de preguntar al otro por su diferente perspectiva y de invitarle a construir una solución conjunta. Esto ocurre cunado los sujetos han aprendido que: • Los conflictos son esperables en la vida en común
con otros. • Los conflictos son oportunidades para profundizar y
desarrollar de mejor manera las relaciones • Los conflictos pueden ser resueltos con voluntad de
las partes. • El primer paso debiese ser abrir el diálogo y
preguntar al otro por su diferencia. • Con-vivir implica co-laborar. En este caso, colaborar
para trabajar nuestras diferencias y buscar caminos comunes. Si logramos que nuestros estudiantes lleven a su
vida cotidiana estos preceptos, estaremos construyendo una sociedad de ciudadanos autónomos y capaces de vivir democráticamente las diferencias. Referencias Bibliográficas
Girard, K. (1997 ) Resolución de conflictos en las
escuelas , Gránica, Bs. As.
Moore,Ch (1995) El proceso de mediación , Gránica,
Bs. As.
Proyecto Atlántida (Editores) (2003). La convivencia
democrática y la disciplina escolar. Madrid, España.
Extraído en Mayo 2007 de www.proyecto-
atlantida.org.org
Tomado de la web:
http://www.educarchile.cl/UserFiles/P0032/File/apoyo
_emocional/Docentes/6a%20%20%20resolver_conflic
tos.pdf
Revista de Gerencia Venezolana
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INSTRUCCIÓN PARA LOS AUTORES. REGLAS
GENERALES
Los manuscritos
Los manuscritos sometidos a evaluación para
publicación deben ir acompañados de un documento de
presentación y solicitud de publicación firmado por los
autores acreditados y su nivel de participación en la
planificación, desarrollo y ejecución del trabajo, haciendo
constar su clasificación del tipo de trabajo y que han leído el
manuscrito, en forma y contenido, que no es un trabajo
duplicado, publicado o redundante, que delegan la
correspondencia en un autor y ceden los derechos de autor
y otros documentos necesarios para la reproducción y
publicación a la Revista de Gerencia Venezolana.
Los manuscritos deben ser enviados o entregados en
la dirección de la Revista, Universidad de Carabobo,
Facultad de Ciencias de la Salud. Dirección de
Investigación y Producción Intelectual. Área Básica. Al
frente de la Escuela de Ingeniería Química. Naguanagua.
Valencia. Estado Carabobo. Venezuela para su revisión
preliminar por el Comité Editorial, a objeto de verificar si se
ajusta a las instrucciones para los autores y proceder a la
designación de los árbitros. Los manuscritos serán
acompañados de la solicitud de publicación. En caso
negativo, será inmediatamente devuelto a el(los) autor(es).
El Comité Editorial se reserva el derecho de aceptar o
rechazar los manuscritos enviados para publicación y
mantendrá la confidencialidad de autores y árbitros.
Podrán ser publicados los siguientes tipos de trabajos:
Cartas al Editor. Opiniones sobre tópicos nuevos o
problemas coyunturales en el campo gerencial.
Notas de Interés. Describan procesos tecnológicos
gerenciales, reflexiones o análisis críticos.
Ensayo. Muestra aspectos relacionados con la ciencia o
con la profesión, escritos por autores de reconocida
trayectoria.
Artículo. Presenta un estudio inédito, completo y definido
con aplicación estricta del método científico.
Caso. Describen casos sobre situaciones diversas, su
abordaje, manejo y resolución. Deben incluir la descripción
del caso, seguida de una discusión con el soporte
bibliográfico correspondiente.
Revisión Bibliográfica. Trata de un tema de interés
general mediante una revisión actualizada de la bibliografía
reciente. Deben ser escritas preferentemente por
especialistas en el campo objeto de la revisión y contener
las contribuciones del autor con la discusión del tema
revisado. No se aceptarán revisiones que consistan en una
descripción bibliográfica sin incluir un análisis.
Comunicación Rápida. Da a conocer el derecho de
propiedad intelectual
Noticias: Ofrecen información actualizada sobre eventos
científicos, proyectos de investigación y post-grados en
temas gerenciales o afines.
Los manuscritos deben ser claros, concisos y
ajustados al formato de la Revista de Gerencia Venezolana,
exactos en el uso idiomático y de lenguaje especializado.
Para el estilo, formato y lograr uniformidad, calidad y
claridad de la información contenida en los manuscritos, se
recomienda a los autores ajustarse a las normas contenidas
en organización del manuscrito. La extensión de los
manuscritos se ajustara de acuerdo al tipo de trabajo. Sin
embargo, el Comité Editorial podrá autorizar trabajos de un
mayor número según la clasificación de los mismos cuando
lo considere pertinente.
La extensión máxima permitida dependerá del tipo de
trabajo:
Cartas al editor. 400 palabras.
Notas de interés y casos. 1200 palabras. .
Ensayo, Artículo o Revisión Bibliográfica: 5000 palabras.
Comunicación Rápida. 1000 palabras
Noticias: 2000 palabras
Organización del manuscrito
El manuscrito debe ser organizado en la forma como se
indica:
La portada: Debe contener: 1) Título en español e inglés;
Nombres y Apellidos separados por coma (máximo 4
autores), ordenados de acuerdo al aporte; 3) Resumen
(máximo 250 palabras) en español e inglés, el cual debe
contener, breve introducción, objetivos, metodología,
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resultados y conclusiones cuando corresponda; 4) Un
máximo de siete y un mínimo de tres palabras clave en
español e inglés; 5) Institución de apoyo financiero y
agradecimiento si fuese necesario y 6) Currículo a pie de
página, que contenga (en tres líneas por autor), ocupación,
institución y dirección electrónica, indicando el autor para la
correspondencia.
El texto: Debe contener el título (minúscula, negrita y que
no exceda de 90 caracteres) que deberá ser conciso pero
con toda la información que maximice la sensibilidad y la
especificidad en la recuperación del trabajo a través de una
búsqueda electrónica. El anterior debe dividirse en: a)
Introducción, b) Desarrollo con secciones y subsecciones
(tituladas) que deben dar cuenta del contenido del trabajo,
manteniendo la proporción entre las secciones, cuando
éstas tengan subsecciones deben tener una breve
introducción al punto tratado. Las notas aclaratorias deben
reducirse al mínimo necesario y hacerse al pie de la página
donde se encuentra la llamada y c) Conclusiones.
Las citas deben realizarse en el texto y contener: Primer
apellido, año: página. Ejemplos: a) De acuerdo a Bull
(2004:572) o (Bull, 2004: 572) según el caso, b) Si son más
de dos autores (Orozco et al, 2004:642). Cuando se refiere
la idea global de una obra, no requiere número de página.
Las citas deben realizarse en el texto y contener: Primer
apellido, año: página. Ejemplos: a) De acuerdo a Bull
(2004:572) o (Bull, 2004: 572) según el caso, b) Si son más
de dos autores (Orozco et al, 2004:642). Cuando se refiere
la idea global de una obra, no requiere número de página.
Las citas de Internet deben mencionar autor (en caso de
tenerlo), año, página, en su defecto la página web y la fecha
de consulta. Para referencias de entrevistas en el texto
deben aparecer entre paréntesis el apellido, entrevista y
año de la entrevista, ejemplo: (López, entrevista 2003). Para
referir información sin autor, contenida en prensa, debe ir de
la siguiente manera: periódico, fecha abreviada, página de
la sección, ejemplo: (Panorama, 07/11/2003: 1-3). Las leyes
se citan así: Autor, año. Ejemplo: (Asamblea Nacional,
2000).
La bibliografía debe limitarse a fuentes citadas en el trabajo
y evitar referencias a obras no publicadas. Deben coincidir
las citas y las referencias bibliográficas. Presentarse en
orden alfabético, cronológicamente si hay varias obras del
mismo autor; si un autor tiene más de una publicación del
mismo año, deben ordenarse literalmente (2004a y 2004b).
El orden debe ser: Apellidos, Nombres (año de publicación),
Título del artículo, Título del libro o revista en negritas,
volumen, número, país, institución o editorial, pp y número
de la primera y última página si se trata de artículo,
Ejemplo: Guerrero, Omar (2004), El mito del nuevo
“Management” público. Revista Venezolana de Gerencia,
Año 9, No. 25, Venezuela, Centro de Estudios de la
Empresa, Universidad del Zulia, pp 9-52. Cuando se trata
de un autor institucional, colocar: Nombre completo de la
Institución, siglas si es muy conocida, (Año), Título y Ciudad
o País. Ejemplo: Banco Mundial BM (1993), Informe sobre
el desarrollo mundial ¿Invertir en salud?, Washington D. C.
Las fuentes de Internet deben mencionar autor y el título del
trabajo (en caso de tenerlo), la página web y fecha de la
consulta. Cuando se refiere a información de periódico que
no tenga autor, se debe realizar de la siguiente manera:
Nombre del periódico, fecha abreviada, Título del trabajo,
Ciudad y País. Las leyes deben referirse así: Autor, nombre
de la ley, medio de publicación, ciudad y país, Ejemplo.
Asamblea Nacional de la República Bolivariana de
Venezuela (2001), Ley Orgánica de la Administración
Pública. Gaceta Oficial No. 37.305, Venezuela.
Las referencias de entrevistas deben colocarse aparte
dentro de la bibliografía, con el título: Entrevistas, y se
refieren de la siguiente manera: apellidos, nombres; cargo
(si procede), lugar de la entrevista y fecha. Ejemplo: López,
Mirtha. Directora del Centro de Estudios de la Empresa;
Maracaibo 10 de noviembre de 2003.
Las tablas (números), cuadros (palabras) y gráficos
(diagramas, ilustraciones, figuras, flujogramas) deben
elaborarse en escala de grises e insertarse inmediatamente
después de referirse, estar numerados por orden de
aparición, con título que de cuenta de su contenido, evitarse
los innecesarios. No deben llevar líneas para separar las
columnas, deben incluirse las ecuaciones aplicadas y
mencionar la fuente de información al pie.
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PARADIGMAS DE NEGOCIACIÓN:
Belkys Araujo M.
NEGOCIACIÓN VIEJO PARADIGMA
Usa la coerción
Defensa de posiciones (orgullo,
emoción)
Ganar / perder, juego
suma cero.
Los otros son enemigos (se
dañan las relaciones)
Siempre hay un perdedor.
Ineficiente
Se usan juegos de
decepción y de
intimidación
Resultados basados en
división de la
diferencia
NEGOCIACIÓN NUEVO
PARADIGMA Usa la persuasión
Identifica inter eses (criterios en la PNL)
Ganar / ganar. Somos
interdependientes
Los otros son colegas, socios en
la búsqueda de soluciones
satisfactorias.
Se buscan alianzas estratégicas.
Se usa la creatividad para
generar opciones adicionales.
Se usan métodos por consenso y
evidencias legitimadoras de
los acuerdos.
Resultados diferentes para generar valor.