Revista DIR&GE Octubre 2014

Entrevista:

José Luis Várez BenegasFundador de Avatar BTC

El primer portal para comprar y vender bitcoins en España

NOTICIAS DIR&GETHINK TANK – EL PERFIL DEL DIRECTIVO 3.0

INTERNACIONALIZACIÓN:LA VENTAJA DE LLEGAR EL PRIMERO

DIGITAL:BANCA SOSTENIBLE. LA BANCA EN INTERNET

Octubre 2014

La Revista de los Directivos

Revista dir&ge:Edición:DIR&GE. Directivos y Gerentes.Diseño y maquetación:Alejandro LendínezFotografía de portada:Iván Martínez

www.directivosygerentes.com

Experiencia. Una palabra que es difícil que no apa-

rezca en conversaciones de negocios, eventos, en entre-

vistas de trabajo y que repetimos casi a diario en nues-

tro entorno personal y profesional.

A veces, como nos ocurre con tantas otras cosas, de

tanto repetir un concepto por muy trascendental que

éste sea, empieza a perder su significado, su esencia, su relevancia, y puede ser interesante hacer un receso,

un “break” (un término también habitual ya en nuestro

dialecto empresarial), para reflexionar acerca del senti-do y valor de esta palabra.

La RAE lo define en dos de sus acepciones como “Práctica prolongada que pro-

porciona conocimiento o habilidad para hacer algo” y “Conocimiento de la vida ad-

quirido por las circunstancias o situaciones vividas”, ambas definiciones me parecen realmente interesantes.

Valoramos la experiencia en una persona, al igual que la utilizamos como motivo

para calificar a alguien que no hace bien las cosas por falta de ella. Empleamos per-

manentemente, como uno de los principales atributos de un profesional, su experien-

cia en un área determinada o en el desempeño de determinadas funciones. Nuestro refranero también es rico en referencias a la experiencia (seguro que somos capaces

de recordar algún dicho, máxima o refrán relacionado con la sabiduría a través de la experiencia).

¿Y qué sucede si juntamos la palabra “Experiencia”, con otra palabra esencial en

nuestro día a día empresarial como es “Cliente”? Que todo cobra un sentido aún ma-

yor, haciéndonos recuperar el valor de ambas palabras, pero no sólo ya por separado,

porque unidas son la principal clave para el desarrollo de nuestra estrategia corpora-

tiva y, por ende, de nuestro éxito empresarial. Cliente y Experiencia, que podríamos

asociar, manteniendo el sentido de nuestra Real Academia de la Lengua, al conoci-

miento del cliente a partir de sus vivencias o acciones.

En este sentido, en cuanto empezamos a pensar ya en estos términos se nos vienen

a la cabeza palabras como Big Data, métricas, redes sociales (curioso, casi todas rela-

cionadas con el ámbito digital, ¿será que el contexto ha cambiado?).

Sea cuales fueren las herramientas y estrategias que podamos utilizar, la clave es el

enfoque corporativo hacia la Experiencia del Cliente, hacia el conocimiento del mis-

mo para comprender sus intereses, sus deseos, sus aspiraciones y los métodos que

utiliza para encontrar los productos y servicios que necesita. De esta forma, nuestras

compañías podrán dar una rápida y eficaz respuesta, y lo que es aún más importante, personalizada, haciendo que nuestros clientes se sientan únicos y en perfecta cone-

xión con la marca. Esto sin duda, es una de esas llaves que nos abrirán las puertas del éxito.

De esto y de muchas más cosas, hablaremos en el Congreso Nacional de Customer Experience, CEC2014 el próximo 29 de Octubre en Madrid, un encuentro en el que se

presentarán las mejores soluciones, herramientas y estrategias para crear una expe-

riencia de éxito basada en el cliente, al que por supuesto están invitados los integran-

tes de DIR&GE. Será un placer compartir conocimiento en este entorno y saludaros personalmente..

Como siempre, un cálido saludo y mis mayores deseos de éxito,

3»

Editorial

Juan Carlos LozanoCEO DE DIR&GE

Innovación pág. 4

Innovar después de innovar MANUEL GIMENO

Internacionalicación pág. 10

La ventaja de llegar primero ANDER MICHELENA

Ecommerce pág. 14

¿Vivimos en España al margen del imparable crecimiento y éxito... JOSÉ LUIS VÁREZ BENEGAS

Entrevista pág. 20

José Luis Várez Benegas FUNDADOR DE AVATAR BTC

Tendencias pág. 26

La nueva dirección de personas JOSÉ MARÍA GASALLA

Digital pág. 30

Banca sostenible. La banca en Internet JOSÉ OLALLA

Digital pág. 36

Qué necesita un proyecto trinfador GREGORIO LÓPEZ-TRIVIÑO

Columnistas pág. 40

Mucha gente desconoce lo que significa realmente el Marketing... MANUEL GUILLERMO SILVA

Noticias pág. 44

Think Tank El perfil del Directivo 3.0

Calendario pág. 48

Noticias pág. 50

La rentabilidad de la adaptación a la era mobile Desayuno eCommerce

Sumario

La Experiencia del Cliente como eje de la Estrategia Empresarial

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H ay muchas maneras de inno-var y se puede innovar en to-das las facetas de la vida. Y en algo tan efervescente como

este concepto, tan ligado a la creación de un producto y su introducción en el mer-cado, puede resultar llamativo el tratar de sugerir, que no imponer, un orden tem-poral a las innovaciones. Pero lo cierto es que hay ocasiones en las que no viene mal innovar después de haber innovado. Corría el año 2006 cuando en la Funda-

ción Orange tuvimos las primeras con-versaciones con miembros del Grupo de Autismo y Dificultades de Aprendizaje del Instituto de Robótica de la Univer-sidad de Valencia que culminarían unos años más tarde en el primer proyecto

Manuel Gimeno | Director general de Fundación Orange

INNOVACIÓN

4«

INNOVAR DESPUÉS

DE INNOVAR

INNOVACIÓN

de la fundación pensado, diri-gido y testado para y por per-sonas con autismo. Se llamaba Azahar y se componía de un conjunto de lo que hoy llama-ríamos aplicaciones dirigidas a mejorar diversos aspectos de la vida cotidiana de esas

personas, tales como la comu-nicación, la comprensión y el manejo del concepto de tiem-po, el acceso y el manejo de la música a quienes puedan tener dificultades con los reproduc-tores de música convenciona-les, o para hacer fotografías a través del teléfono móvil de una forma sencilla y accesible. Entonces era fácil ser innovador en este campo. No había dema-siados programas con base tec-nológica dirigido a este trastor-

no y mucho menos evidencias científicas que avalaran la uti-lidad de estas creaciones en el complicado día a día en centros y hogares. Bien es cierto que la vertiginosa evolución tecno-lógica no lo ha olvidado y ha seguido el mismo devenir que el resto de ámbitos de nuestra

sociedad. Y volviendo a nuestro caso concreto, y dejando claro que hemos seguido y seguire-mos desarrollando proyectos tecnológicos en este campo, uno de nuestros últimos lan-zamientos (www.appyautism.com) consiste en un catálogo de aplicaciones y proyectos previamente seleccionados que incorpora un buscador que per-mite categorizar las búsque-das, afinando las posibilida-des de encontrar la aplicación más apropiada para cada caso. No podrán negarme que el cambio en nuestros afanes ha sido disruptivo. Y claro, ya no es tan sencillo ser innovador. Dicho lo cual les confieso que en mi opinión la primera, prin-cipal y aún no conseguida del todo innovación en este terre-no es simplemente la del mero hecho de utilización de las TIC. Todos sabemos que la innova-ción no tiene necesariamente nada que ver con probetas y tubos de ensayo o con desa-rrollos de ciencia ficción. Exis-te la innovación en los proce-sos y esa es exactamente a lo que me estoy refiriendo. Pues si bien, ya ha quedado dicho, aún no existen demasiados es-tudios que validen el uso de las TIC en el mundo del autismo, ni son especialmente categóricos, el hecho es que la observación y la práctica muestran que: · El carácter visual de la tecnología atrae a las personas con autismo. · El hecho de que la tecnolo-gía sea un recurso normaliza-

[ Se puede innovar en todas las

facetas de la vida ]

5»directivosygerentes.com

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do promueve la integración. · Se trata de un entorno con-trolado, algo siempre positivo para el caso que contemplamos. · No interfieren las relaciones sociales, lo que evita posibles problemas de interactuación. Y es que si, siguiendo a Temple Grandin (según Wikipedia, una zoóloga, etóloga, profesora de la Universidad Estatal de Colora-do y diseñadora de mataderos, que tiene autismo) partimos del hecho de que las personas con autismo son pensadores visua-les (con todas las consideracio-nes que quieran hacerse a esta afirmación), nos encontramos ante la posibilidad histórica de ofrecer soluciones basadas en tecnologías primordialmente visuales a pensadores visuales. Es preciso tener claro que la tecnología es un medio, nunca un fin, es decir, considerarla como una herramienta, como un recurso que debe estar in-cluido dentro del concepto su-perior de intervención. Es ahí, justo ahí, donde radica el meo-llo de la innovación, de la pri-mera innovación. En conseguir incrustar de manera eficiente en los procesos de interven-ción la utilización de las TIC. Y es que hay más problemas de los que uno pueda creer. Para conocerlos y también para bucear en el estado del arte, promocionar lo ya existente y compartir experiencias, la Fun-dación Orange organizó en Va-

lencia en 2012, junto a Autism Speaks y la Fundación Adapta, el Primer Congreso Internacio-nal sobre Tecnología y Autismo

(ITASD, por sus siglas en in-glés). Por cierto que su segun-da edición se celebra en París el 3 y 4 de octubre del año en curso, con el sustancial apoyo de la Fondation Orange. No me voy a detener en desglosar las innovaciones tecnológicas que allí se desplegaron, numero-sas y de alta calidad y usabi-lidad, sino en los problemas que nos plantearon las familias y los profesionales de cara a una correcta utilización de lo allí presentado. Me atrevería a decir que, incluso, cara a una mera utilización. Vean si no: · Existe un complejo ecosiste-ma en el que prima el desor-den, la duplicación de conteni-dos y el exceso de información. Falta de formación sobre lo exis-tente y sobre cómo utilizarlo.

· Necesidad de una mayor in-tegración en los programas de intervención.

· Dualidad familia-profesio-nal. No siempre se persi-guen los mismos objetivos y en ocasiones se crean de-masiadas expectativas so-bre los efectos del uso de determinadas herramientas. · Diferentes velocidades, pues mientras la tecnología va muy rápida el equipamiento en los centros y la formación aso-ciada al uso va muy lento. · Falta de tiempo para enten-der y buscar la herramien-ta adecuada a cada caso. No son problemas inocuos. Al-gunos de ellos lo comentaba lí-neas arriba. Pues bien, en una fundación con tan alta vocación tecnológica como la Fundación Orange decidimos destinar

INNOVACIÓN

una parte de nuestros recursos anuales a acciones dirigidas a paliar, siquiera parcialmente, algunos de esos problemas, disminuyendo los dedicados al desarrollo de nuevos proyectos tecnológicos. Ya he hablado del catálogo de proyectos y aplica-ciones, que espero sirva de ate-nuante al primer punto, pero además hemos intensificado

la formación en herramientas TIC, dándolas a conocer y ex-plicando su uso, y hemos lan-zado, junto a la Confederación Autismo España, la convoca-toria TIC TEA, con la que se ha dotado de equipamiento tecno-lógico a 10 centros, y que ten-drá continuidad en el futuro. Todo ello para dar impulso a la

innovación más elemental, a la básica, a la que permite el acce-so a la innovación más avanza-da, más sofisticada. Y llegados a este punto estaré de acuerdo con cualquiera que me haga no-tar que sin esta segunda no se-ría posible hacer la revolución de la primera. Pescadilla que se muerde la cola, huevo o ga-llina, elijan ustedes mismos el


INNOVACIÓN

[ Nos encontramos ante la posibilidad histórica

de ofrecer soluciones basadas en tecnologías

primordialmente visuales a pensadores visuales ]

8«

símil y no se equivocarán. Inno-var en procesos que permitan la utilización de nuevos pro-ductos versus la innovación en productos que provoque el re-planteamiento de los procesos. Y ya dentro de esta última op-ción tampoco nos quedamos quietos. La Fundación Orange propone diferentes proyectos cuyo contenido sea gratuito, accesible y personalizable. Tra-bajamos con equipos multidis-ciplinares provenientes tanto del mundo de la Universidad, como de la empresa, tercer sector, sector hospitalario, y nos dirigimos a personas con diversidad funcional a quienes involucramos en el proyecto en la fase de desarrollo, de forma que los proyectos estén previa-mente testeados por sus futu-ros usuarios antes de su lanza-miento. Es necesario considerar que, por las características pro-pias de la tecnología, al hablar de usuario final lo hacemos de un doble usuario, la perso-na con discapacidad y aquella que le rodea y con quien va a

utilizar la herramienta y le va a servir, de alguna manera, de interfaz; es decir, familia-res, profesores, terapeutas… Sobre esta base llevamos va-rios años lanzando al mercado proyectos que cubren varios de las necesidades más perento-rias de las personas con autis-mo y que, además, no seremos nosotros quienes le pongamos puertas al campo, pueden ser utilizados asimismo por otro tipo de personas con discapa-cidad o sin ella. Tratamos de ofrecer una pluralidad de so-luciones para su uso en distin-tas plataformas, pues los hay para ser utilizados en la web, en teléfonos móviles, para sis-temas operativos como An-droid, iOS o Linux con Kinect... Y además de otras experiencias no tecnológicas sobre las que no me extiendo, al no ser el caso, hemos sido conscientes de las posibilidades que el uso de la tecnología permite a la hora de difundir un determinado men-saje. Así, hoy en día los conte-

nidos a los que más se accede en Internet son vídeos. Sobre este supuesto hemos elabora-do dos vídeos de animación, “El viaje de María” y “Academia de especialistas” realizados por el ilustrador Miguel Gallardo, pa-dre de María, una adolescente con autismo. “El viaje de Ma-ría” narra en apretados cinco minutos la visión de un padre desde el momento en que reci-be la noticia de que su hija es diagnosticada de autismo. Por su parte, “Academia de espe-cialistas” presenta casos reales de habilidades de chicos con autismo, tratando tanto de po-ner en valor esas habilidades como de acercar su mirada a la sociedad, considerando que su mirada mejora la nuestra. A finales de agosto de 2014 “El viaje de María” ha sido visiona-do 540.000 veces en Internet, en los diversos idiomas disponi-bles, y “Academia de especialis-tas” supera las 180.000. Lo que no deja de ser otra forma de in-novar en la manera de difundir algo, en este caso el autismo. J

INNOVACIÓN

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E n el panorama creciente de las startups tecnológicas se hace cada día más evidente la ne-cesidad de internacionalizar

para prosperar y adquirir mayor com-petitividad dentro y fuera del país. Como muchas startups de recien-te creación, Ticketbis es un proyec-to que nace con una vocación glo-bal. Comienza su actividad en 2009 y en su primer año de vida se consoli-da como líder en el mercado español.

Nuestra plataforma da la posibili-dad a los usuarios de todo el mun-do de comprar o vender entradas para cualquier tipo de espectáculo, inde-pendientemente de su localización geográfica y de una manera completa-mente segura, garantizada y cómoda.

Ander Michelena | CEO de Ticketbis

INTERNACIONALIZACIÓN

10«

LA VENTAJA DE

LLEGAR PRIMERO

INTERNACIONALIZACIÓN

Desde el principio tuvimos cla-ro que había que apostar por la internacionalización y a ello dedicamos buena parte de la financiación recibida de los inversores que han creído en nuestro proyecto a lo largo de estos años, generando benefi-cios cada vez más elevados. El uso de nuevas tecnologías y el modelo de negocio en sí, nos han permitido desarrollar un servicio altamente escalable y fácilmente adaptable a las ne-cesidades y peculiaridades de cada país. A partir de 2011 ex-perimentamos un fuerte pro-ceso de internacionalización a través del cual empezamos a desarrollar el negocio en Euro-pa y en parte de Latinoamérica. Esta estrategia ha propiciado un crecimiento de forma expo-nencial en tan solo 4 años hasta llegar a la reciente expansión a Asia con la apertura de 6 nuevas oficinas y 7 nuevos mercados, Australia, Corea del Sur, Hong Kong, India, Japón, Singapur y Taiwán. Estos países se van a

añadir a los 24 ya operantes su-mando un total de 31, reparti-dos por los cinco continentes. Los números hasta el momen-to no hacen más que confirmar que la internacionalización es la elección acertada, ya que a la ampliación de mercado ha correspondido siempre un au-mento en los ingresos de la empresa. Desde el comienzo de la actividad en 2010 hemos conseguido multiplicar nuestra facturación año tras año: des-de un millón de euros, supera-mos los 5,5 millones en 2011. En 2012 la cifra alcanzó los 12,5 millones y terminamos 2013 con casi 28 millones de euros. Sólo han pasado 4 meses desde el lanzamiento de los portales asiáticos y ya están generando el 10% del total de las ventas de la plataforma. En este sen-tido, nuestras expectativas son bastante elevadas y tenemos previsto alcanzar para fina-les de 2015 el mismo nivel de

ventas que registramos hoy en Europa y Latinoamérica. Nuestro centro neurálgico de operaciones no deja de ser Ma-drid, donde se concentra alre-dedor del 50% de las 300 per-sonas que conforman hoy la plantilla. Sin embargo, en cada oficina, contamos con perso-nas locales, además de espa-ñolas, que nos permiten tener una visión más concreta y cer-cana del mercado en el que operamos. La presencia local en distintos países nos permi-te no solo tener una oferta de entradas muy variada y para cualquier parte del mundo, sino que nos facilita el desarro-llo de una estrategia específica para cada uno de los mercados. Después de Europa y Latino-américa, etapa de expansión que completamos en 2013, Asia se presentaba para noso-tros como el paso más lógico al constituir un mercado inmenso, con un potencial muy elevado


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en cuanto a usuarios y a poder adquisitivo. La madurez tecno-lógica y la familiaridad con los procesos de compra online de los usuarios son seguramen-te otros incentivos para lanzar modelos de negocio como el nuestro, basado en el ecom-merce, la confianza online y el uso de las nuevas tecnologías. Asia ofrece un sinfín de mer-cados emergentes con una

actividad muy bulliciosa con respecto a las de las econo-mías asentadas, más estan-cadas y con menores opor-tunidades de desarrollo. Además, el sector del ocio es particularmente prolífico: por un lado, existen muchas grandes giras de grupos lo-cales muy populares con nu-merosas fechas, realmente se trata de un mercado gigan-

tesco en el ámbito musical. A cambio, por lo que respecta el sector deportes, la región care-ce de grandes ligas como las eu-ropeas, lo que genera muchos desplazamientos para asistir a eventos como la Champions o los Clásicos, cuyas entradas también se encuentran dispo-nibles en nuestras plataformas. De hecho, hasta el momento, los números demuestran que

INNOVACIÓN

[ Nuestra estrategia de expansión ha sido siempre

el estudio de los movimientos de la competencia

y la capacidad de adelantarnos en la puesta en

marcha de aquellos mercados en los que todavía no se

proporcionaba el servicio que Ticketbis ofrece ]

los aficionados de la región son los que más están dispuestos a pagar por una entrada para acontecimientos de este tipo. Ticketbis es actualmente la única alternativa posible en estos países para conseguir en-tradas para eventos sold out en el mercado primario, y una apuesta segura y legal frente a la reventa en foros o en la calle. Otro factor a considerar en nuestra estrategia de expan-sión ha sido siempre el estu-dio de los movimientos de la competencia y la capacidad de adelantarnos en la puesta en marcha de aquellos mercados en los que todavía no se pro-porcionaba el servicio que Tic-ketbis ofrece. Al tratarse de un negocio relativamente joven, todavía existen numerosos mer-cados en los que ser pioneros. Por otro lado, existen una serie de barreras de entrada entre las cuales destacan la idiomática

y la cultural. El idioma porqué se requiere la utilización de un alfabeto completamente distin-to, por lo cual resulta difícil te-ner un control completo sobre tu producto así como sobre tus portales afiliados y partners. A nivel cultural, los cambios se hacen evidentes en todos los procesos de negociación, contratación, y puesta en mar-cha de la empresa. Con res-pecto a la atención al cliente, también es preciso triplicar los esfuerzos para adecuar al máximo el producto y todo lo que gira alrededor del usuario final. La capacidad de adap-tación y comprensión de la cultura y de los mecanismos de selección y compra es la parte quizás más importan-te de todo nuestro trabajo. A pesar de la existencia de estas barreras iniciales, que ralentizan un poco el proce-so de expansión con respecto

a países vecinos, Asia ofrece importantes facilidades para los emprendedores extranje-ros que quieran lanzarse en el continente. La apuesta por la inversión extranjera directa es muy fuerte, por eso, existen diferentes mecanismos de pro-moción, como las ayudas que presta el equivalente local del ICEX para el establecimiento de una empresa, la agilización de trámites burocráticos y proce-sos administrativos de distinta índole, facilitar locales físicos para la puesta en marcha del negocio. Esto es lo que hace de Asia uno de los principales focos de la inversión extranjera actual, permitiéndole generar una economía tan competitiva. España tiene que tender a ello.

J


INNOVACIÓN

1. Bitcoin, ese gran desconocido

Bitcoin es una moneda digital, una for-ma de dinero, que permite un sistema de pagos basado en un software de có-digo abierto desarrollado en 2009 por una persona o grupo de personas que utilizó el nombre de Satoshi Nakamoto. En él los envíos de bitcoin son graba-

dos en un registro público que funciona mediante una arquitectura de red P2P completamente descentralizada, esto quiere decir que no existen unos ser-vidores centrales que soporten la red bitcoin o un organismo (público o priva-do) que actúe de regulador de la misma.

José luis várez Benegas | Fundador de avatar btc

ECOMMERCE

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16«

INNOVACIÓN

En el registro público de bitcoin llamado cadena de bloques ("Blockchain") se pueden encontrar a qué dirección pública (puede verse como el nú-mero de una cuenta bancaria) están asignados todos los bitcoins, así como todas las transaccio-nes entre direcciones bitcoin desde su comienzo. Estas direcciones tienen dos partes diferen-ciadas pública y privada (con la privada se crea la pública, al revés es imposible), que es la que permite el ingreso o salida de bitcoins mediante transacciones con otras direccio-nes. Es como un billete dinámico (elástico al número de bitcoins que guardo en él) que tiene asociadas dos claves: pública-privada. Compartimos con la red, que las registra y supervisa desde su creación, nuestras di-recciones públicas para que pueda ser di-námico, pero solamente nosotros conoce-mos la clave privada que permite su acceso. Bitcoin, una alternativa de pago impara-ble

Popularidad, precio, uso, estas son sólo unas po-cas de las preguntas que nos hacemos cuando nos adentramos en la joven historia de esta mo-neda dinámica, pensando en empezar a utilizar-la, realizando una inevitable comparación con los medios de pago que empleamos actualmente. Hay que empezar afirmando que el bitcoin es asimilable al dinero actual, ya que de forma clara responde a sus características principales: ser una reserva de valor, me-dio de intercambio y unidad de cuenta. El bitcoin está soportado en una tecnología considerablemente compleja y segura, que re-gula su creación y custodia-registro, e impi-de su reutilización una vez gastado, garanti-zando así que se pueda utilizar como moneda. Las grandes diferencias, claves de su éxito ac-tual y futuro, radican en que su precio es con-secuencia de las libres interacciones de los in-

dividuos, libre de toda autoridad arbitraria. Por lo tanto, será muy improbable que llegue a te-ner lo que llamamos un precio estable. Su vo-latilidad está intrínsecamente relacionada con el éxito creciente en su aceptación como me-dio de pago, que a su vez generará más liqui-dez, por lo que esperamos que su volatilidad será percibida como consecuencia de su éxito y no de falta de seguridad o incertidumbre. Creación y respaldo del bitcoin

Cuando realizamos un envío de bitcoins, la transacción va dirigida a otra dirección públi-ca y está firmada con nuestra clave privada, lo que permite identificarla como una opera-ción legitima. Al realizar el envío, se le comu-nica la operación al resto de la red bitcoin para que actualice la cadena de bloques, es decir, se cambie la titularidad de los bitcoins enviados.

Los llamados mineros son potentes equi-pos informáticos que confirman todas las transacciones para verificar su legitimidad, como comprobar que la dirección de ori-gen realmente tenía suficientes bitcoins como quería enviar y evitar el doble gasto. La recompensa que reciben los mineros al en-contrar la solución de los problemas mate-máticos constituye el sistema de creación de los bitcoins. Estos tienen un ritmo de emi-sión controlado y limitado, nunca habrá en circulación más de 21 millones de bitcoins.

Ilustración 1. Capitalización de mercado bitcoin.

La emisión se autorregula mediante el ajuste de la dificultad de los problemas que tienen que resolver los equipos mineros. Dependiendo de la capacidad de cálculo de la red global, la difi-cultad de los mismos es mayor o menor, de tal forma que cada 4 años la recompensa se reduce a la mitad. Actualmente, cada 10 minutos apro-ximadamente se crean 25 BTC.

2. Bitcoin se asienta como un medio de pago alternativo

Pagar bienes y servicios con bitcoin supo-ne una ventaja pareja para clientes y empre-sas: los pagos son instantáneos, prácticamente gratis, no hay que realizar cambio de divisas e imposibles de deshacer (son permanentes). La facilidad de su uso, seguridad que ofre-ce, rapidez de operaciones, bajo coste, está causando una revolución en la for-ma de ver los sistemas de pagos que inclu-so se compara con el nacimiento de Internet. Asistimos a un crecimiento imparable de los comercios que aceptan bitcoin (que ya alcan-zan los 63.000). Este crecimiento es especial-mente significativo en las grandes compañías basadas en Internet, como son los casos de: Dell, Ebay, Wikipedia, Dish, Overstock, etc.

Aunque en España estamos retrasados, existen casos de éxito, como el portal de viajes Destinia. El volumen de transacciones de bitcoin se sitúa en torno a los 300 millones de dólares/día, superan-do ya a Western Union. Se espera que supere al vo-lumen de PayPal a finales de 2014 y aspira a estar al nivel de Visa o MasterCard en uno o dos años. Como reserva de valor, con una volatilidad ele-vada como hemos señalado anteriormente, el bitcoin tiene grandes posibilidades de revalori-

zarse, debido fundamentalmente a su aceptación creciente y a su emisión: programada y limitada. Excluyendo las transacciones que se realizan directamente entre direcciones, los inversores utilizan brokers especializados, operando de manera similar a los dedicados a los mercados de renta variable.

3. El papel de los Exchanges

Aunque existen distintas formas de obtener bitcoins, desde el uso de cajeros automáticos que cada vez se extienden más por muchos paí-ses, hasta el contacto directo con los compra-dores/vendedores para acordar las condiciones del intercambio, actualmente la mayoría com-pran y venden mediante Exchanges (casas de cambio), en los cuales pueden operar siguiendo

INNOVACIÓN

I lustración 2. Número de bitcoins en circulación

(en millones)

Ilustración 3. Comercios que aceptan bitcoin como medio de

pago.


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INNOVACIÓN

las reglas del brokerage tradicional. En definiti-va, la operativa de compra/venta de bitcoins es idéntica a la que se realiza en los mercados de renta variable (bolsa). El desarrollo de estos Exchanges ha veni-do parejo con el crecimiento del número de bitcoins en circulación (Ilustración 1) y la creación de direcciones de bitcoin por anti-guos y nuevos usuarios (Ilustración 2) y ca-pitalización del mercado (ilustración 3). En el mundo operan actualmente unos 10 Exchanges, que intermedian más de 500 bitcoins al día (cada uno), localizados princi-palmente en China, Estados Unidos y Europa.

Direcciones de enlace de los más importantes Exchanges:

www.bitstamp.netwww.coinbase.com

www.kraken.comwww.btc-e.com

Características de los bróker de bitcoin

La operativa y condiciones son muy parecidas en este amplio número de brokers, pero hay ciertos aspectos que son comunes a todos ellos: operan 24/7, no tienen representación en España, ni disponen de soporte en español y desde nues-tro punto de vista, el más importante, es que no tienen integrada la cuenta corriente de los clientes, con las consiguientes consecuencias:- En la mayoría de ellos no está disponi-

ble la información, ni se puede realizar la comprobación de los cargos y abonos co-rrespondientes a las compras y ventas que se realizan en el bróker en tiempo real.

- Para poder operar es necesario depositar el dinero en la cuenta bancaria del correspon-sal, que no siempre comparte localización con el Exchange, con el cual no se formaliza nin-gún contrato, por lo que ante cualquier difi-

cultad que pueda aparecer en el futuro con el dinero no existen unas bases claras que regu-len la relación entre las dos partes y se limi-ta la posibilidad de realizar una reclamación.

Es conocido el caso de Mt.Gox (Tokio), que el pasado febrero, cuando era el Exchange nº 1, llevando a cabo el 70% de las transacciones de compra/venta de bitcoin, suspendió su actividad y se declaró en bancarrota al perder o robar por valor de 450 millones de dólares en ese momen-to a sus miembros, que se quedaron impotentes al no tener a quién reclamar. Esta desconfianza por parte de los usuarios pro-voca que no se atrevan a mantener su dinero en los Exchanges, lo que les dificulta poder operar en tiempo real cuando detectan oportunidades.

Por ejemplo, si operamos con euros, en algu-nos casos como el del Exchange más popular en Europa (Bitstamp), asentado en Eslovenia y que sólo opera en dólares, aunque se haga una transferencia hasta allí en euros (ellos te lo con-vierten obligatoriamente en Dólares para poder operar dentro de su plataforma), ésta tarda-rá en el mejor de los casos de 3-5 días en te-

Ilustración 4. Número de direcciones de bitcoin únicas util izadas

al día.

ner el dinero disponible. Y lo mismo para re-tirar el dinero en euros. Otros portales, como Coinbase que, aunque no es un Exchange (sólo permite la c/v de bitcoins a un precio que fijan ellos), y hasta septiembre de este año sólo per-mitían el acceso al mercado a estadounidenses, recibe 10.000 altas de clientes nuevos diarios.

La dependencia externa del cliente es-pañol

En este panorama internacional, hoy bastante estable, la situación para el cliente español es que tiene que buscar, elegir y establecer la re-lación desde España, muchas veces con dificul-tad de idioma y casi siempre sin reglas estable-cidas que regulen la relación.

AvatarBTC es sólo para clientes españo-les, realiza una acción activa hacia el clien-te, en unas condiciones definidas y claras, so-metidas a la Regulación y Leyes españolas.

4. AvatarBTC, primer bróker español

www.AvatarBTC.es surge por la idea de ofrecer el primer Exchange en España que evite tener que realizar transferencias a bancos extranjeros y perder el control del dinero. La principal diferencia de AvatarBTC con el res-to de Exchanges es que el miembro abre una cuenta en una entidad de pago regulada por el Banco de España como es Maccorp Exact Change E.P., y aquí es donde se encuentra cus-todiado el dinero del usuario en todo momen-to, es decir en una cuenta abierta a su nom-bre, que sólo el cliente puede utilizar y que es completamente independiente de AvatarBTC.

Esta asociación entre un bróker de bitcoin y una entidad de pago, única en el mundo, permite re-solver el reto de liquidación de las operaciones,

en el que AvatarBTC actúa únicamente como in-termediario entre los miembros, sin custodiar o tocar en ningún momento el dinero de sus clien-tes. De esta manera, los usuarios pueden comprar y vender bitcoins de forma instantánea 24 horas al día, 7 días a la semana, sin renunciar al sistema fi-nanciero español y pudiendo comprobar su saldo en euros al momento para operar, ingresar o reti-rar su dinero, sin depender de AvatarBTC en todo momento. Otra gran ventaja es que los usuarios también disponen de un soporte técnico por te-léfono, algo muy inusual en cualquier Exchange.

Con esta propuesta, AvatarBTC busca ofrecer una solución para:

- Usuarios de bitcoin a los que no les convencen las opciones actuales para adquirir bitcoin.

- Personas inquietas, curiosas e interesadas en el bitcoin y que no se han atrevido a introducir-se en él antes debido a la dificultad y riesgos a los que se exponían para obtener sus primeros bitcoins.

- Inversores que quieren hacer trading con bitcoin pero no lo hacen por no querer tener su dine-ro en una cuenta bancaria ajena y en otro país. J

INNOVACIÓN


20«

entrevista

José Luis Várez BenegasFundador de Avatar BTC

José Luis Várez Benegas es un emprendedor nato y así lo ha demostrado a lo largo de su dilatada carrera profesional. Formado en ingeniería, cuenta con una

amplia carrera profesional en el mundo de las finanzas y en la actividad comercial, combinando y complementando perfectamente ambas especialidades. Y siempre

con una misma meta, con un único objetivo: proporcionar la mayor rentabilidad posible a sus clientes con el mejor trato personal y profesional para poder cumplir ampliamente y con éxito todas sus expectativas. Acostumbrado al diseño y puesta

en marcha de productos novedosos, en busca siempre de nuevos nichos de mercado,

ENTREVISTA

directivosygerentes.com 21»

www.u-tad.com

900 373 379

Programas

de postgrado

Solicita información

Hay dos tipos de empresas,

las que evolucionan y las que desaparecen

#Buscamostalentodigital

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en busca siempre de nuevos nichos de mercado, este emprendedor, José Luis Várez Benegas, es muy estricto en cuanto a materia de seguridad de las inversiones de sus clientes se refiere. Su nuevo proyecto, Avatar BTC, es una prueba más de su ingenio, su celo y su capacidad profesional.

» ¿De dónde le surge la idea de crear un Exchange “made in Spain”?

La idea surge de la imposibili-dad que había en el mercado español de poder comprar y vender bitcoin sin tener que realizar una transferencia de dinero fuera de España. En nuestra opinión, faltaba la figu-ra de un Exchange nativo que pudiera ofrecer una operati-va integrada con el sistema de transacciones español que per-mitiera operar en tiempo real sin que en ningún momento el cliente se viera obligado a de-legar la titularidad y control de su dinero.

» ¿Por qué el nombre de Avatar BTC?

Lo recogimos de la película de James Cameron, pues ofre-cemos un vehículo para via-jar (operar) sin moverse de la butaca del cine (titularidad de una cuenta corriente en Espa-ña).

» ¿Cuáles son los re-quisitos necesarios para ser cliente de Avatar BTC? Los requisitos son mínimos: ser español o residente, ser mayor

de 18 años y ser titular de una cuenta corriente en España.

» ¿Por qué hacen hincapié en la necesidad de abrir una cuenta de pago para comprar y vender Bitcoins bajo su enti-dad?

La operativa de comprar y ven-der bitcoins es idéntica a la de bolsa. En todo el mundo antes de poder operar es necesario abrir una C/C, donde se regis-tran los movimientos resultan-tes de la misma.

» ¿En qué consiste el acuerdo con Maccorp Exact Change?

Nuestro acuerdo con ellos es puramente operativo. Hemos establecido una conexión ex-clusiva con ellos, que permite a los clientes (que previamen-te han formalizado un contra-to con ellos) realizar opera-ciones con otros miembros de AvatarBTC a través del propio Exchange, en un proceso au-tomatizado, disponible 24/7 y con un reflejo en su cuenta de Maccorp en tiempo real. De esta forma los clientes pue-den comprar y vender bitcoins con la misma sencillez que en otros Exchanges pero con la se-guridad de mantener siempre el dinero en su cuenta.

[ "La idea surge de la imposibilidad

que había en el mercado español

de poder comprar y vender

bitcoin sin tener que realizar una

transferencia de dinero fuera de

España" ]

ENTREVISTA

ENTREVISTA


ENTREVISTAENTREVISTA

» ¿El bitcoin como mone-da virtual es conocida en Espa-ña? ¿Qué perfil de empresas y/o usuarios operan con ella en nuestro país?

Es bajo frente a otros países, estamos por debajo del 5% de direcciones abiertas en Bloc-kchain. El crecimiento está di-rectamente condicionado con

la posibilidad de uso, y este está actualmente asociado con empresas que lo admiten, la mayoría de comercio interna-cional, aunque cada vez se in-corporan más empresas espa-ñolas.

Actualmente, la mayoría de los usuarios son personas físicas en las que prevalece un perfil inversor.

» ¿Existe una cantidad mí-nima para operar con bitcoin? ¿Y con qué comisión operan?

No existe cantidad mínima. La comisión es dinámica decre-ciente para cada cliente, a ma-yor volumen, menor comisión, que diariamente se calcula en función del volumen contrata-do los 30 días anteriores.

» Aunque de momento están centrados en el merca-do español, ¿tienen pensado abrirse al mercado interna-cional en un futuro próximo? En una primera etapa nos que-remos posicionar como líderes en España en número de clien-tes activos.

Nuestra oferta inicial va dirigi-

da a españoles, pero al ser el Bitcoin transnacional, tenemos pensado evaluar acuerdos si-milares al de MCC en otros paí-ses de la UE.

Hasta que no se establezca una regulación en Europa para esta actividad, no queremos mez-clar clientes de distintos países en nuestra plataforma.

» ¿Cuál cree que es la primera percepción de Avatar BTC?; ¿Nota cierta descon-fianza por parte del cliente po-tencial?

- Sorpresa: es la primera vez que se encuentran una op-ción para C/V hecha a medi-da. Hasta ahora tenían que adaptarse a las ofertas que existen en el mercado fue-

ra de España. Hemos ido en busca del cliente, no al revés. - Curiosidad: ¿quién está de-trás del Proyecto?, ¿qué inte-reses perseguimos?, ¿qué res-paldo tenemos?, ¿el sistema es real y seguro?, ¿son inde-pendientes?, ¿qué diferencia ofrecemos? Estas son las per-cepciones que nosotros hemos detectados y que todas ellas se

pueden contestar de manera fácil y sencilla.

- Comparación con la oferta in-ternacional: Estamos emplean-do mucho tiempo en explicar las ventajas de tener asociada a su operativa de C/V en bitcoins una C/C que sea fiel reflejo de la misma, sin tener que mandar su dinero a otros países. Esta-mos abriendo el camino de un sistema único en el mundo.

» ¿Cómo les afecta que la adquisición o uso del Bitcoin no esté regulada?

Muy pocos países tienen una regulación completa (fiscal, ju-rídica, regulación comercial). El trabajar sólo con clientes en España, con un sistema sopor-

[ "Nuestra oferta inicial va dirigida a españoles, pero

al ser el Bitcoin transnacional, tenemos pensado

evaluar acuerdos similares al del MCC en otros páises

de la UE" ]

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ENTREVISTA

«

te de funcionamiento similar al bursátil, nos permitirá adaptar-nos a la futura regulación sin problemas.

El cliente que opere con Ava-tarBTC tiene más posibilidades de adaptación a la futura regu-lación que con aquellos inter-mediarios internacionales con los que esté trabajando en este momento, cuyas regulaciones futuras y su consecuente efec-to sobre la que se le aplicará en España no la tendrá garantiza-da.

» La seguridad en internet es una prioridad común, ¿qué actuaciones y sistemas han im-plantado para salvar esta si-tuación?

La seguridad ha sido y es nues-tra principal preocupación. Y estamos muy satisfechos de los logros conseguidos en este apartado tan importante para cualquier operativa online, la seguridad.

Al estar separada la actividad de la operativa en euros y tener nuestro cliente la una cuenta de pago en MCCP, entidad re-gulada por el Banco de España, no nos tenemos que preocupar de este importante capítulo, circunstancia que sí deben te-ner muy presente los que tra-bajen con Exchanges fuera de España, con los que raramen-te se establecen contratos de cuenta corriente.

Desde el punto de vista de la plataforma AvatarBTC, nuestros expertos definieron que todo el desarrollo fuera de programa-

ción propia, que el alojamiento de los servidores estuviera en los lugares con máxima protec-ción, que el uso de herramien-tas estándares fuera sólo para tareas de baja sensibilidad y que la arquitectura interna de datos tuviera una lógica propia. Estas medidas refuerzan nota-blemente los niveles de seguri-dad.

Además, por decisión propia hemos superado con éxito una auditoria web externa, reali-zada por una de las empresas con mayor prestigio en el sec-tor, que esperamos repetir en 6 meses.

» ¿Qué opinas de una red profesional segmentada para directivos y gerentes como DIR&GE? ¿Qué aspectos son los que más valoras?

Encaja perfectamente en nues-tra estrategia comercial, de hecho en paralelo a nues-tra actividad general de dar-nos a conocer a la Comunidad Bitcoin, buscamos llegar princi-palmente a los que ya han utili-zado los Exchanges extranjeros y a segmentos de profesionales (colegios profesionales, escue-las de negocio y formación), donde se encuentran los direc-tivos actuales y futuros de Es-paña.

» ¿Cuáles crees que son los tres valores principales de un buen líder?

Las cualidades de un líder de-ben ser una vocación de em-prendedor y creativa; una ac-titud de honestidad, ética, y un compromiso firme y de confianza con el equipo, a la que habría que añadir también humildad y capacidad para en-mendar y corregir los posibles fallos y errores.

J

ENTREVISTA

ENTREVISTA

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tendencias

LA NUEVA DIRECCION DE PERSONAS 13ª edición

José María Gasalla - Ediciones Pirámide

Y vamos cumpliendo años… y ya van más de 20 años desde que apareció la

primera edición. Y se mantiene la esencia, la filosofía, la forma de ver y entender la

dirección de personas en las organizaciones.

» Y la 1ª tesis del libro está implícita en su propia denomi-nación. Queremos hablar, nomi-nar, sentir y trabajar con perso-nas, no con “recursos humanos”. Soy de los que creo que el lenguaje condiciona compor-tamientos. Desde el lenguaje se crean realidades. Wittgen-tein nos dice: “Los límites de mi lenguaje significan los lí-mites de mi propio mundo” Y ya desde la 1ª edición se re-marcaba que hablar de “subor-dinados” llevaría consigo, cons-ciente o inconscientemente, comportamientos diferentes. Y para conseguir una eficien-cia en un sistema compues-to de personas a las que cada vez se les va a exigir más, no solo su esfuerzo físico sino sus conocimientos, una acti-tud positiva, un compromiso…se va a necesitar conocer a cada persona, conocer y te-ner en cuenta sus expectati-vas, necesidades específicas en cada etapa de su vida… Ya no nos vale el recurso hu-mano como factor de la pro-ducción. Cada persona es un sistema complejo el cual hay

que tener en cuenta en todas sus variables de equilibrio. Y no es fácil. Cada ser humano funciona y reacciona de forma diferente a cada realidad con lo que cada día puede presen-tarse de una manera diferente. En mis conferencias suelo co-mentar que hice la carrera de Ingeniero Aeronáutico y que el último modelo de Airbus tiene más de un millón de elementos diferentes que tienen que con-juntarse y funcionar en situa-ciones extremas sin descompo-nerse. Y eso es muy complejo…y suelo añadir, pero por supues-to mucho menos complejo de gestionar que un ser humano.

» Y por eso nos organiza-mos. Y creamos límites al siste-ma humano. No todo se puede hacer si queremos ser eficien-tes. Y la tecnología nos limita y nos da oportunidades de ac-tuar más libremente. Y esto es una paradoja. Precisamente la 2ª Tesis del libro: La gestión de una realidad cada vez más pa-radójica. Se trata del paradig-ma de la inclusión; “es lo uno y lo otro”. Solo si avanzamos para entender que podemos colaborar y competir, descen-

tralizarnos y controlar, lo racio-nal y lo emocional, la sencillez para gestionar lo complejo, lo local en lo global…

» La 3ª Tesis es la del cam-bio, la trasformación continua. Me gusta decir que “la organiza-ción ya no existe, lo que existe es el organizarse de continuo” Y, que “en el principio fue el ver-bo”, es decir la vida, la dinámi-ca, el movimiento. El substanti-vo nos lleva a la cristalización, a la eutopía cero, a la muerte. Evolucionamos desde Parméni-des – “El ser” a Heráclito – “El nuevo ser en cada momento”.

» La 4ª Tesis del libro se basa en el liderazgo. Un nue-vo liderazgo que va más allá de la figura del líder. Un lide-razgo cambiante y expandible para toda la organización. Un liderazgo que tiene más pre-guntas que respuestas pero un liderazgo que actúa des-de su ejemplo y que consigue que se aflore y fructifique todo el talento de la organización. Un liderazgo que encamina hacia el papel del líder-coach, un liderazgo que potencia el

TENDENCIAS


[ "Desde el lenguaje se crean realidades. Wittgentein

nos dice: “Los límites de mi lenguaje significan los límites de mi propio mundo” ]

TENDENCIAS

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aprendizaje y desarrollo de profesionales y de la propia or-ganización.

» Y la 5ª Tesis del libro, es el de la confianza. Es una tesis que no se trabajaba en las primeras ediciones del li-bro. Llevo ahora 10 años in-vestigando el concepto de la confianza y su aplicación a las organizaciones. Y cada vez me parece más clave, más punto de partida y punto de llegada. Una organización cada vez más una red de relaciones que poten-cian los espacios conversacio-nales. Pero, ¿puede haber rela-

ciones y conversaciones sin que exista confianza? Difícilmente. Cada vez, se necesitará, si tra-tamos de que las personas se comprometan, que exista ese espacio de confianza en el que cada uno puede ser uno mismo y no “la careta” que se puso nada más llegar a la empresa. La confianza facilita el fluir de la organización algo impres-cindible en un mundo que nos está exigiendo cada vez más respuestas rápidas a pesar de la incertidumbre que lo envuel-ve.

» Pero no podemos que-darnos en la consideración de la confianza como un constructor abstracto. Por ejemplo, confiar en un colaborador, significa: 1. Atribuir responsabilidades cre-yendo en su potencial. 2. Reco-nocer el derecho a expresarse libremente (desde el respeto) sin tener ningún tipo de repre-salias o “cuentas a cobrar”. 3. Creer en lo que el colaborador diga aunque no nos parezca ve-rosímil 4. Ofrecer espacio para discutir ideas independiente-mente de quien sea. 5. Nego-ciar sin ocultar cartas 6. Dar un “feedback” claro y honesto des-de la benevolencia 7. No mani-pular ni utilizar al colaborador

en beneficio propio sin tener en cuenta el beneficio de él. Pero, la confianza no surge de forma natural y espontánea sino que exige una atención y un de-seo de conocer y comprender al otro, para saber si es digno de confianza. Por ello cuando ha-blamos de confianza, hablamos de confianza inteligente, una confianza, que exige un análi-sis de la persona y del contexto

y una actualización en tiempo. Es un punto entre la confianza ciega, que más bien es una es-tupidez y la desconfianza que en realidad te aísla del mundo. Y, para inspirar confianza, lo primero que hay que trabajar es la autoconfianza. Una per-sona no va a aportar, lo que se espera de ella si no tiene auto-confianza y si no ha avanzado desde su estado de dependen-cia al de interdependencia pa-sando por el autodependencia. Este libro, “La Nueva Direc-ción de Personas”. La Dirección por Confianza en su 13ª edi-ción es una obra facilitadora, estimuladora de la reflexión. Y por ello vamos a terminar

este artículo con algunas de las claves que aparecen en el mismo para que nos ayuden a cuestionarnos hábitos, para-digmas y conceptos…

» Reflexiones pues: 1. Estamos inmersos en una Sociedad que llamaría de “acontecimientos inacabados” que nos hace estar en un con-

tinuo alerta que exige vivir y disfrutar el aquí y el ahora. 2. Nuestro ciclo vital tenemos que encardinarlo cada vez en una actitud de “aprendizaje-desaprendizaje-reaprendizaje”. 3. Para mí, “aprender es vivir y solo se vive si se sigue apren-diendo” 4. Nuestra actuación tiene que estar dirigida a ir “creando el orden a partir del desorden”… y no desfallecer. 5. ¡Ya está bien de escapara-tismos y florituras! Vayamos a la esencia, comenzando por bucear en la nuestra. 6. Pongamos como tarea im-

portante, la búsqueda de nuestros talentos invisibles y nuestro sentido de vida. ¡Así caminarás mucho más ergui-do!. 7. “Nuestra sociedad es mas-culina y hasta que no entre en ella la mujer no será humana” Ibsen. 8. Es interesante tener algún referente, incluso alguien a

quien admirar, pero sin dejarse llevar de las carreras que co-rren otros. Cada uno tenemos que decidir que “carrera que-remos correr”. 9. Tenemos que abrir nuestra consciencia y practicar para escuchar más allá lo inaudible y ver lo invisible. 10. Somos como un universo que emergiendo del caos nos buscamos a nosotros de una manera plena, hacia una meta concreta, hacia nuestra reali-zación como personas” Pedro Lain Entralgo. J

[ " Este libro, “La Nueva Dirección de Personas”. La

Dirección por Confianza en su 13ª edición es una obra facilitadora, estimuladora de la reflexión" ]

TENDENCIAS


L os “runners” de la banca móvil

Recuerdo una película en la que hay una escena en un hipódromo donde se ve a unos mafiosos en la grada saltando de alegría al ver cómo el caballo por el que han apostado lleva varios cuerpos de ventaja. Este tipo de gente no apuesta calderilla, así que están realmente exal-tados. Pero de repente cambian de ex-presión cuando ven que a unos pocos

metros está saltando también de alegría el gafe del grupo, el típico hombre volu-minoso de las películas de la mafia. Se miran unos a otros y con cara de resig-nación rompen directamente el boleto, sin esperar a que termine la carrera. Efectivamente, su caballo pierde la abul-

José Olalla | Director Global de Omnichannel Distribution and Customer Journeys en el área de Banca Digital de BBVA

DIGITAL

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bANcA SOSTENIbLE. LA

bANcA EN INTERNET

DIGITAL

tada ventaja que lleva y llega perdido en el pelotón. Para los espectadores normales de la grada este final es inesperado e incomprensible, pero no para el grupo de mafiosos, porque sa-bían que el caballo iba a perder desde que se dan cuenta de que “el gafe” había apostado por él. Esta misma sensación me abor-da cada vez que me encuentro en mi vida, especialmente en el mundo profesional- donde he estado involucrado en ámbi-tos relacionados con la banca, las nuevas tecnologías e inter-net- con personas que de for-

ma categórica e incuestionable, expresan que algo no va a pa-sar, que va a fracasar “seguro”. Entonces recuerdo al gafe de la película, porque normalmen-te, con el tiempo, suele ocu-rrir exactamente lo contrario. Recuerdo una reunión con un directivo de una operadora la misma semana del lanzamien-to del iPhone 1 en España. Al ser preguntado acerca de su opinión sobre el dispositivo de Apple, con su Blackberry en-cima de la mesa, dijo que el iPhone se lo había regalado a su mujer para que jugara con él, una metáfora muy extrema

para decirnos que sería un fra-caso absoluto. En otra ocasión, una persona nos aleccionó amablemente, de nuevo ante otro lanzamiento de Apple, en este caso del iPad 1, afirmando categóricamente que iba a ser un fracaso porque se les había olvidado incluir un acceso USB. Esta misma semana se ha derri-bado una premisa que parecía inquebrantable en la industria de medios de pago: para pa-gar con el móvil con tecnología NFC, a partir de una cuantía mínima, es necesario teclear el PIN en el terminal del comer-

cio. No había otra forma, eran las reglas inmodificables. Y nos hemos despertado con la no-ticia de que el nuevo iPhone 6 incorpora un sistema de pago con el móvil que al reconocer la huella dactilar del cliente al sujetar su teléfono, evita tener que introducir el PIN de la tar-jeta.

Experiencias como estas han conseguido que, en general, cada vez que oigo rotundidades sobre el fracaso de todo lo nue-vo que irrumpe en el mundo de las tecnologías e internet, se active automáticamente una

reacción a pensar justamen-te en lo contrario, o al menos a admitir que no se puede es-tar tan seguro de ese supues-to fracaso. Tengo un amigo que últimamente ha reforzado mi forma de pensar –para eso es-tán los amigos-. Me contaba que había lanzado una zapate-ría en internet y que una de las razones por las que creía en su negocio era porque su cuñado, que tiene una cadena de tien-das de zapatos, le había dicho rotundamente que su negocio por internet no iba a funcionar. Comprendo que esta forma de razonamiento inductivo tiene


[ Esta misma semana se ha derribado una premisa que

parecía inquebrantable en la industria de medios de

pago: para pagar con el móvil con tecnología NFC ]

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poca ciencia detrás, pero esta-dísticamente puedo decir que me ha funcionado muchas más veces de las que ha fallado y me ha animado cada vez que he tenido que tomar decisiones en un principio no muy popula-res. Una de ellas fue la apuesta que hicimos en su día de mi-grar a toda la plantilla de BBVA a Gmail, convirtiéndonos en la primera gran empresa en utili-zar al servicio de correo de Goo-gle a nivel corporativo. Pese a

los interrogantes iniciales, esta es sin duda una de las iniciati-vas de las que más me enorgu-llezco con el paso del tiempo y con los resultados obtenidos. En general, el mundo del mó-vil y sus avances han quitado la razón con mucha frecuen-cia a los agoreros del cambio. ¿Quién no recuerda aquello de ‘yo nunca tendré un móvil, no quiero estar siempre localiza-ble’…? Se han derribado mu-chos mitos en los últimos años.

La propia evolución de la tec-nología, la velocidad de inter-net, el desarrollo de los dispo-sitivos, han convencido hasta al más pesimista de que el móvil se ha convertido en uno de los mejores amigos del hombre. Sin embargo, todavía hoy se si-guen afirmando rotundidades sobre sus limitaciones, y entro ya en el ámbito de la banca, como que la pantalla del mó-vil es muy pequeña, el móvil

DIGITAL

[ La propia evolución de la tecnología, la velocidad

de internet, el desarrollo de los dispositivos, han

convencido hasta al más pesimista de que el móvil

se ha convertido en uno de los mejores amigos del

hombre ]


no es seguro, sólo se utilizará para consultas, o nunca podrá sustituir ni al PC ni la relación presencial con el personal de la oficina porque, como escu-ché una vez en un focus group: “mi banco es un banco para ir”. Cuando oigo hablar de la es-trechez de la pantalla del móvil para hacer algo “importante”, “de valor”, pienso en el cambio que ha habido en la industria del cine, donde precisamente ahora, la mayor concentración del talento, del guiones con sus-tancia, de personajes antológi-cos y de presupuesto, han pa-sado de la gran pantalla de los cines a la televisión, y a otros dispositivos móviles. En parte este cambio se ha provocado porque es en la pantalla pe-queña donde se agolpa el usua-rio todos los días, donde tiene tiempo para perderse en capí-tulos de media hora cada día, pero todos los días, y al termi-nar una serie uno cree que en ningún cine ha estado tan en-ganchado y satisfecho como en el salón de su casa o en la pan-talla de su tableta o el móvil. Actualmente, en el ámbito de

la nueva división de Digital Banking de BBVA, tengo la gran fortuna de formar parte de un equipo que cree firmemente que los dispositivos móviles serán los dispositivos princi-pales de la relación del cliente con su banco, que van a ser el ‘mando a distancia’ director de la relación con el resto de ca-nales. No sólo creemos en los crecimientos continuados de doble dígito de la banca móvil que se observan en la indus-tria, sino que anticipamos y es-tamos trabajando en proyectos que priorizan el papel del móvil en la oferta de servicios finan-cieros. Y hablamos no solamen-

te del concepto de banco en el móvil sino de servicios finan-cieros móviles, de ofrecer una experiencia financiera móvil al cliente aunque no sea en el en-torno de su aplicación de banca online, con nuevas propuestas que se integren en momentos relevantes del usuario: cuando quiere realizar un pago, cuando quiere enviar dinero a un ami-go en las redes sociales, o quie-re compartir un pago en grupo. Si se me permite hacer un sí-mil con la terminología de-portiva, una de mis grandes aficiones, creo que existen tres maneras de enfocar la es-

DIGITAL

[ No sólo creemos en los crecimientos continuados de

doble dígito de la banca móvil que se observan en la

industria, sino que anticipamos y estamos trabajando

en proyectos que priorizan el papel del móvil en la

oferta de servicios financieros ]

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trategia del móvil en banca: 1.“Walking”: el móvil como un nuevo canal, de uso por una base de clientes minori-tarios, formado por perfiles muy tecnológicos o jóvenes que se atreven a utilizar servi-cios financieros por el móvil. Los podemos identificar per-fectamente por sus peculia-ridades y porque llevan una “sudadera gris con capucha”. 2.“Jogging”: el móvil es algo más profundo, es una práctica habitual a la que se van suman-do cada vez más adeptos. En cualquier conversación te ha-blan de las bondades del móvil, de sus ventajas para tu salud financiera, los clientes que lo utilizan hablan maravillas de las aplicaciones financieras –con el mismo fervor que sobre la equipación deportiva-. Hay

que estar allí, la banca móvil pasa a ser una prioridad para dar respuesta a ese grupo más cuantioso de clientes que sacan tiempo entre semana, con una frecuencia mantenida y cier-to nivel de disfrute para hacer banca móvil. Podemos decir que la situación actual del mer-cado de banca móvil es ésta. 3.“Running”: es el futuro cer-cano, o mejor dicho, el pre-sente inminente de la banca móvil, que se convierte en un fenómeno de masas, de gene-ralizado uso, con un nivel de profesionalización muy alto, y por tanto, con un nivel de exi-gencia máximo, en el que el cliente demandará no sólo el mejor equipamiento en forma de aplicación, sino un modelo de relación completo desde el móvil que ofrezca sobre todo experiencias sencillas, relevan-

tes y contextuales. Y quienes lo consigan tendrán la llave para fidelizar a los clientes de ma-nera inigualable y generarles un nivel de satisfacción equiva-lente al placer de hacer “run-ning” y terminar una carrera. Esta es la prioridad que nos ocupa en BBVA, con proyec-tos de ejecución inmediata e innovación. En los últimos meses hemos lanzado inicia-tivas pioneras como Wizzo o BBVA Wallet, hemos diseñado nuevas versiones de nuestras aplicaciones nativas de banca móvil con una experiencia dife-rencial, y seguiremos sorpren-diendo tanto al mercado como a nuestros exigentes clientes porque, como ellos, somos “runners” del mundo móvil. J

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L o que necesita el autor es, en primer lugar, focalizar la idea. El

proyecto de crowdfunding debe centrar-se en un aspecto, porque de esta forma se ve mucho más sencillo IDENTIFICAR el pú-blico al que va dirigido, si uno es capaz de identificar el público también será capaz de elaborar los mensajes más adecuados para ese colectivo y decidir qué canales de comunicación son los más idóneos. Necesita que el objetivo no sea des-orbitado, el proyecto siempre debe

Gregorio López-Triviño | CEO de Lánzanos

DIGITAL

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QUÉ NEcESITA UN

PROyEcTO TRIUNfADOR

DIGITAL

ser visto por el usuario como algo tangible, alcanzable. Necesita detallar unas recom-pensas atractivas en las que el absoluto protagonista sea el mecenas. Nosotros recomen-

damos que en la campaña de crowdfunding las recompensas se entreguen a precios más ba-jos que los que el emprendedor piensa poner cuando esté en el mercado. Se trata de mimar a las personas que te están dando

una oportunidad casi a ciegas. Necesita dotar al proyecto de consistencia, con una des-cripción atractiva, dinámica, con imágenes chulas que ilus-tren la idea, con un vídeo “ca-chondo” (perdón por expre-sión), simpático, con ritmo. Y lo más importante: crear una estrategia de comunicación en torno a la campaña que debe ser CONSTANTE y planificada desde el principio.

¿Qué hace Lánzanos? Lánzanos es la primera platafor-ma de crowdfunding que apare-ció en España, en diciembre de 2010. Es el escaparate para que todas las personas con ideas bri-llantes las expongan al mundo y sea el mundo quien las apoye. El crowdfunding está cada vez más asentado como una vía de financiación alternativa a las convencionales, una vía REAL


[ Lánzanos es la primera plataforma de crowdfunding

que apareció en España, en diciembre de 2010. Es el escaparate para que todas las personas con ideas

brillantes las expongan al mundo y sea el mundo quien

las apoye ]

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y EFECTIVA. Los datos que ma-neja Lánzanos hablan de una trayectoria ascendente con una progresión que no va a detener-se. En estos (casi) cuatro años alrededor de 400 proyectos se han financiado en la platafor-ma recaudando más de tres mi-llones de euros. Lánzanos tiene 15.000 visitas diarias y 270.000 usuarios registrados. Todo ello ha provocado que nuestras co-munidades online no dejen de crecer: 13.000 fans en Face-book y más de 6.000 en Twitter.

El crowdfunding que hace Lán-zanos es para todos, para to-das las personas que tengan proyectos creativos y que no hallen financiación para ha-cerlos realidad. Nuestro lema ¿Tienes una idea? Deja que la financiemos entre todos. Lánzanos presenta un funcio-namiento muy sencillo para sus usuarios. Los autores de los proyectos sólo deben regis-trarse e insertar en la platafor-ma una serie de detalles tales

como la descripción de su pro-yecto, incluir material audiovi-sual que lo ilustre, detallar el dinero que precisa para el pro-yecto, en cuánto tiempo espera conseguirlo y las recompensas que va a ofrecer a sus mecenas. Los mecenas hacen sus apoyos económicos a través de la pro-pia plataforma también a tra-vés de un procedimiento muy sencillo. Lánzanos proporciona cuatro sistemas de pago: tarje-ta de crédito, Paypal, transfe-

DIGITAL

[ El crowdfunding es la vía de financiación más democrática que existe. ]


rencia bancaria online y vales offline. Lánzanos ha pensado incluso en esos mecenas que, estando dispuestos a apoyar un proyecto económicamen-te, no quieren poner sus da-tos en internet (vales offline). Los mecenas van aportando cantidades económicas siem-pre a la medida de sus posibi-lidades durante el período de duración de la campaña, si el proyecto logra el objetivo de financiación Lánzanos retira el 5% del total recaudado, co-rrespondiente a su comisión, y el resto se lo ingresa íntegra-mente al autor del proyecto. Si el proyecto no logra finan-ciarse con éxito a lo largo de la campaña, Lánzanos no co-bra a ningún mecenas y tam-poco retira comisión alguna.

Por qué triunfan los proyectos de crowdfunding y por qué es necesario Los proyectos triunfan porque se trata de ideas para las que hay un público, una demanda. Que las vías tradicionales hayan “cerrado el grifo” no significa (¡¡en absoluto!!) que la crea-tividad y el afán de empren-dimiento se hayan detenido, lo que hacen las plataformas de crowdfunding es canalizar y gestionar este torrente de talento para que los auto-res tengan un espacio a modo de escaparate donde mostrar sus proyectos a la comunidad. Triunfan porque el trato en-tre autor y mecenas es de igual a igual, no hay terceras personas, no hay intermedia-rios, no hay intromisiones,

no hay condiciones, lo único que hay es una persona que quiere sacar adelante un pro-yecto con otra persona que quiere ayudarle. El crowdfun-ding es la vía de financiación más democrática que existe.

Proyectos que trata-mos en Lánzanos En Lánzanos tratamos proyec-tos de todo tipo: culturales, sociales, tecnológicos, inventos (nos encantan los inventos), solidarios, emprendedores, medioambientales, relaciona-dos con el ocio, deportivos. Lánzanos es un gran cajón de sastre donde todo el mundo tie-ne un hueco si es capaz de pre-sentar un proyecto atractivo. J

DIGITAL

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Mucha gente desconoce lo que significa realmente el Marketing Digital

Columnistas

A ntes de comenzar, tengo que resaltar que los conceptos de Internet y Digi-tal no son del todo

lo mismo. Internet es sólo una he-rramienta y ser Digital implica tener la visión de cómo la tecnología está transformando el mundo. Internet es una consecuencia de los cambios tecnológicos y que nos permite ser conscientes de cómo las sociedades y los negocios están evolucionan-do. Ser Digital no es sólo usar he-rramientas, sino que es sobre todo tener un cambio en la forma de pen-sar y ver las cosas. A nivel empresa-rial, supone un cambio de ver cómo la tecnología afecta al Marketing. Hay empresas que ya tienen mentali-dad digital y otras a las que el futuro les obligará a convertirse si no quie-ren quebrar. Este proceso de cambio

no es fácil porque implica cambiar los hábitos humanos de los empleados y requiere un mayor o menor periodo de adaptación. En el ámbito empre-sarial, muchas entidades tienen unos objetivos más o menos definidos y una cierta presencia digital, pero uti-l izan una estructura que no va per-fectamente alineada con los objeti-vos y esto es debido a una falta de conocimiento de los comportamien-tos humanos en Internet. No se sabe en qué canales de Internet se debería apostar realmente ni cuánto inver-tir, porque desconocen realmente el potencial existente y también existe mucha confusión alrededor del Mar-keting Digital por la introducción de tantos nuevos conceptos y termino-logías a un ritmo veloz y porque es un área rodeada de gran cantidad de perfiles profesionales con dife-rentes opiniones y metodologías.

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Manuel Guillermo Silva, Marketing Online en CESTE Escuela Internacional de Negocios

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El Marketing siempre ha sido un ámbito alta-mente dinámico y con la Revolución Digital lo ha hecho a un ritmo mucho mayor que el de las últimas décadas. Para mí, el Marketing es sólo uno, sea Tradicional u Online. Sólo cambia el medio usado para impactar en los consumi-dores. Ambos son complementarios, no susti-tutivos. La tecnología es un medio para alcan-zar un fin y debe ser usada cuando nos aporta una utilidad. Hay mucha gente que sabe mu-cho de algunas plataformas de moda en Inter-net, pero poco de cómo, por ejemplo, influye en la Propuesta de Valor. En mi opinión, creo que el Marketing Online no es más que una extensión digital del Marketing Tradicional. A continuación, te expongo algunos ejemplos: Los Sitios Webs no son más que exposiciones virtuales de los puntos de venta con los que se presentaba tu negocio a los consumidores. La diferencia es que antes sólo estaban abiertos unas horas al día y ahora están abiertos las 24 horas de los 365 días de cada año. En cuanto a su Diseño Web, tienen que ser atractivos visual-mente, rastreables, usables, sencillos, que con-tengan toda la información de tu empresa, etc.

El Marketing de Contenidos no es más que una extensión de la Fuerza de ventas, es decir, de tus equipos comerciales. La diferencia es que los equipos comerciales hablaban de las “bondades” de la empresa y ahora con artí-culos de calidad se habla indirectamente de soluciones al cliente, del valor de la marca, se llega gratis a mucha más gente y transmite mu-cha más confianza a los potenciales clientes. Respecto al posicionamiento web en los bus-cadores (SEO), éstos son como unas “páginas amarillas” y tienes que tratar de destacar en-tre tus palabras clave. Internet es “un inmenso océano” y tienes que conseguir que los visitan-tes te encuentren con facilidad (haciendo las co-sas en función de unos parámetros de calidad). Las Redes Sociales las asociamos más a he-rramientas (como, por ejemplo, Facebook, Twitter, etc), pero lo indica su propio nom-bre. Son redes formadas por personas conec-tadas. Las herramientas se pueden sustituir con el tiempo (como ocurrió con MySpace), pero detrás de cada cuenta digital hay una persona de carne y hueso. Trátalas como se

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merecen. Con una buena atención y dándole buenos motivos para seguirte con cariño. Al fin y al cabo, las redes sociales son la versión virtual de las ferias, bares, eventos y todo tipo de puntos de encuentro donde la gen-te quedaba para charlar y hacer negocios. La Publicidad Online es como la publicidad tradicional. La diferencia esta en que la pri-mera es mucho más efectiva, tiene un mayor alcance, está mejor segmentada y es más ba-rata. Además, no hay que olvidar que la pu-blicidad tradicional está perdiendo peso por los efectos de la “Economía de la Atención”. El Comercio Electrónico tiene el calificativo de “electrónico”, pero siempre se guiará por los mismos principios de comercio. Y así podría se-guir sucesivamente con la Analítica Web, la Cu-ración de Contenidos, la Reputación Online, etc. Además de las áreas existentes, el Mar-keting Digital influye directamente en otros ámbitos, como, por ejemplo, los si-guientes: definición de Propuesta de Va-

lor, Comunicación, Canales, Revisión de Procesos y Cambio Cultural Organizativo. El impacto digital en las Propuestas de Va-lor es un hecho. Al fin y al cabo, el Marke-ting no es una batalla de productos y sí de percepciones. Los consumidores no com-pran al mejor, sino al que creen que es el mejor. Todo influye para crear impresio-nes positivas de lo que se está ofreciendo. La Comunicación ha cambiado. Ahora es bidi-reccional y el poder lo tienen los consumidores, no las empresas. Es por eso que las Redes So-ciales han supuesto una de las mayores innova-ciones disruptivas de todos los tiempos. Ahora se puede cargar la reputación empresarial con suma facilidad, hay intoxicación, los mensajes se pueden volver virales sin grandes costes, etc. Los marketeros deben tener un conocimien-to mínimo de los Canales. Conviene recordar que el Marketing es la fase previa a las Ven-tas y trata de ayudar a vender con la mayor eficiencia posible. Por ello, el Departamento de Marketing debe tener perfiles heterogé-neos con formación en Marketing y Ventas.

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[ " La Publicidad Online es como la publicidad

tradicional. La diferencia esta en que la primera es

mucho más efectiva " ]

Con cierto paralelismo con los Canales, los Procesos están cambiando y modificando la estructura de las organizaciones. Hay desinter-mediación y todos los trabajos del futuro serán colaborativos. Esto implica revisar cómo cada proceso está aportando valor a la empresa. Por último y quizás el más importante, lo di-gital implica un cambio de cultura corporati-va. Esto implica salir de la zona de confort y aprender muchos conceptos nuevos a una gran velocidad. La principal barrera en muchos ca-sos está en cómo rompemos barreras menta-les de la organización y les mentalizamos para entender y aceptar con normalidad este fenó-meno. En las organizaciones tradicionales de marketing, las responsabilidades del trabajo y los títulos son jerárquicos y rara vez la comuni-cación y el trabajo son fluidos. Cada área está claramente delimitada en su alcance. Las nue-vas empresas digitales están formadas por una estructura menos jerárquica con una mayor flexibilidad y un mayor énfasis en la meritocra-cia. Más que nada porque estamos en la época del “ Talentismo”, donde el talento se conside-ra más importante que el capital y el rápido se come al lento. Por tanto, las estructuras em-presariales deben ser lo más ágiles posibles. Por otro lado, conviene destacar que en Mar-keting Digital hay demasiada obsesión tecno-lógica y poco Marketing. A mi me apasiona el Marketing y me he especializado más en su rama digital, pero el Marketing se guiará siem-pre por sus mismos principios de siempre. Sé empático con los clientes, entiende el contexto cultural y social del momento, busca entender qué necesitan, atiéndelos rápidamente, vende con emociones, etc, y tendrás mucho terreno ganado.

En definitiva, el primer paso es asumir que el mundo está cam-biando y que debemos adaptarnos a todos los niveles. Según un es-

tudio de la Universidad de Arizo-na (EEUU), el 90% de las empresas que fracasan lo hacen por errores en los Planes de Marketing. Las empresas que fracasan son aque-llas que no son capaces de ver el futuro. Tenemos que observar el presente para adivinar los nuevos comportamientos que se están generando. Estamos en una fase muy incipiente de la Revolución Digital, donde hemos pasado de que Internet se viera como un es-caparate de información a pasar ahora a dar poder a los usuarios y posteriormente estará llegando a una mayor digitalización del mun-do físico (conocida como “Inter-net de las Cosas”). Es un momento que da algo de vértigo y también fascina a la vez.

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“LOS DIRECTIVOS NECESITAN ADQUIRIR CONOCIMIENTOS A LA

MISMA VELOCIDAD EN QUE SE PRODUCEN LOS CAMBIOS”

En el encuentro, que tuvo lu-gar en el Centro de Innovación BBVA de Madrid, participaron Juan Luis Moreno, Director Ge-neral de Estrategia Digital de Vocento, Félix Muñoz, Consul-tor de Marketing y Comunica-ción, Miguel Conde, Presiden-te y Director General Creativo

de BAP&Conde; Ander Miche-lena, CEO de TicketBis; Juan Sandes, CEO de Celeritas; Bernardo Crespo, Director de Marketing Digital de BBVA; Cristóbal Fernández, Dircom de Tuenti; Joan Ramon Vilami-tjana, Director General España de Hill+Knowlton Strategies, y

fue moderado por Juan Carlos Lozano, CEO de DIR&GE. EL PERFIL DEL DIRECTIVO 3.0

En una realidad empresarial donde los cambios y las nue-vas tendencias hacen impres-cindible que las organizaciones y sus Directivos se adapten y sean capaces de dar respues-tas a dichas realidades, es donde surge la necesidad de un nuevo liderazgo.

Los Directivos deben hacer frente a una coyuntura donde hacer un plan a más de un año llega a no tener sentido, inclu-so en empresas en plena trans-formación digital, o en el caso de TicketBis, Ander Michelena comentó que consideran que “una previsión a corto plazo es de 3 meses, a medio de 6 y a largo plazo de 9 meses”.

Para realizar una buena ges-tión, Bernardo Crespo asegu-

La Red Profesional B2B DIR&GE real izó un Think Tank entre direct ivos para identi f icar y consensuar e l perf i l del nuevo Direct ivo del s ig lo XXI

El Think Tank DIR&GE del pasado julio reunió a destacados Directivos de diferentes entornos empresariales para debatir y compartir su visión acerca del perfil del Directivo 3.0.

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ró que “la persona que dirija en este entorno debe tener grandes dosis de intuición y de método”, a lo que Ignacio Vi-lloch, Innovation Events and Activities Manager del Centro de Innovación BBVA añadió, la “capacidad para crear median-te las herramientas adecuadas y la información cuantitativa y cualitativa que permitan com-partir y comunicar con credibi-lidad”.

La intuición y capacidad de creación deben ir acompaña-das de conocimiento, “porque nos encontramos en un contex-to horizontal donde es impres-

cindible controlar los flujos de información y tener agilidad para tomar decisiones en pla-zos más cortos”, explicó Cristó-bal Fernández.

Un contexto donde la confian-za también cobra importancia porque, como destacó Joan Ramon Vilamitjana, “existe una crisis de confianza en los directivos que se ha agilizado por las redes sociales y el en-torno digital”.

Con el usuario siempre en el centro de la ecuación, señaló Juan Sandes “él es el que ha tenido la capacidad de trans-

formar el mundo directivo”. Tampoco podemos olvidarnos de la creatividad, que según Félix Muñoz “es capaz de lle-var a cabo sueños e ideas, de-jando de lado las modas y ten-dencias”.

Un perfil que “será el que ten-ga la capacidad de creer en lo que nadie cree”, señaló Miguel Conde y “que sepa sacar el máximo partido a los recursos de que dispone”, apuntó Juan Sandes.

De izquierda a derecha Bernardo Crespo, Director de Marketing Digital de BBVA; Juan Sandes, CEO de Celeritas; Cristóbal Fernández, Dircom de Tuenti; Miguel Conde, Presidente y Director General Creativo de BAP&Conde; Félix Muñoz, Consultor de

Marketing y Comunicación; Joan Ramon Vilamitjana, Director General España de Hill+Knowlton Strategies; Ander Michelena, CEO de TicketBis; Juan Luis Moreno, Director General de Estrategia Digital de Vocento y Juan Carlos Lozano, CEO de DIR&GE.

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CÓMO SE LIDERA EN UN CONTEXTO HIPERCONECTA-DOEl directivo 3.0 ha de moverse en un entorno que avanza a un ritmo trepidante. Por ese mo-tivo “debe utilizar los procesos y recursos necesarios para que las organizaciones no se mue-ran internamente, con profe-sionales que sepan priorizar. Muchas empresas sufren de “esclerosis estructural”, llevan siglos utilizando las mismas estructuras y hay falta de lide-razgo”, indicó Félix Muñoz.

Para conseguirlo hay que de-jar atrás “el miedo a tratar con

el error a diario y asumirlo, y las organizaciones deben estar preparadas para ello”, afirmó Bernardo Crespo.

El directivo debe saber dele-gar puesto que “en las organi-zaciones es la barrera que hay que romper. Hay que confiar en el equipo para que la inno-vación pueda tener lugar”, de-claró Ander Michelena.

En un entorno profesional, donde “estará mucho más pre-sente el liderazgo femenino”, como destacó Joan Ramon Vilamitjana, “es necesario contar con profesionales que

sepan más que tú en su área y que el líder pueda dirigir el co-nocimiento, innovar y crear”, añadió Juan Luis Moreno.

Un equipo con el que es im-portante “compartir las intui-ciones individuales”, según Mi-guel Conde, pero además con el que es una obligación “ga-nar el partido”. En palabras de Cristóbal Fernández “aunque cambien los equipos directivos se siguen exigiendo resulta-dos”, y es imprescindible que las personas de la organiza-ción sean capaces también de tomar sus propias decisiones, como refuerza uno de los le-

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mas de Tuenti “Be your own CEO”.

LA REPUTACIÓN 3.0 EN EL ENTORNO COLABORATIVO

La reputación Digital es una de las grandes preocupaciones de los líderes. Pese a que muchos managers se sienten presiona-dos, “no es necesario que to-dos los directivos tengan una cuenta en Twitter si no forma parte de una estrategia”, des-tacó Joan Ramon Vilamitjana. “Twitter no es el espacio para compartir conocimientos, hay otros foros. Internamente lo utilizamos sólo como estrate-gia de empresa”, explicó An-der Michelena.

Actualmente para una marca, la figura del CEO “obligatoria-mente debe de incluirse en la estrategia de comunicación de la compañía”, puntualiza Félix Muñoz.

Según Juan Luis Moreno, es importante distinguir en las redes sociales “cuánto hay de profesional y cuanto de perso-nal, ya que culturalmente en nuestro país no tenemos inte-riorizado la transparencia con la que actúan por ejemplo en Estados Unidos”.

ESPACIOS DE FORMACIÓN Y CONOCIMIENTO PARA EL DI-RECTIVO 3.0

Una de las claves del perfil del directivo del siglo XXI es “compartir y conocer lo que los demás hacen en encuentros sectoriales e intersectoriales donde se comparta conoci-miento”, como explicó Juan Sandes, destacando Joan Ra-mon Vilamitjana la gran apor-tación, en este sentido, de los espacios de networking.

Como indicó Félix Muñoz, “cuando se comparte informa-ción se dan unos saltos cuali-tativos importantes. Si hay una actitud de compartir, sectores y empresas saldrán muy bene-ficiadas”. J

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calendarioCongreso Nacional de Customer Experience

CEC201429 OCTUBRE

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En un entorno global hiperconectado y mul-ticanal, generar enga-gement con los consu-midores y fidelizar a sus clientes se ha con-vertido en la prioridad de las marcas de con-sumo.

CEC2014 presenta las áreas para hacer de la experiencia del Cliente algo único, en un espacio donde compartir co-nocimiento y averiguar cómo conseguir el mayor engage-ment del consumidor hacia la marca.

No sólo se trata de ofrecer al usuario el mejor producto sino también de proporcionarle la mejor experiencia de compra

posible. Además de generar la satisfacción del consumidor, tiene una repercusión directa sobre los resultados de nego-cio de la compañía potencian-do futuras intenciones de com-pra, y desarrollando su papel de prescriptor de cara a otros clientes potenciales.

Grandes compañías y exper-tos, como PlayStation, Ac-centure Digital, Starbucks, Taptap y Clarins compartirán su visión y experiencia alre-dedor de este concepto, con más de 200 directivos que asistirán a la segunda edición del congreso sobre la expe-riencia del cliente, organizado por la red empresarial B2B de Directivos&Gerentes.

HORARIO De 9:00 a 18:30

WEB www.cec2014.es

LUGAR Espacio Truss MadridBarclaycard Arena (Palacio de los Deportes)C/ Jorge Juan, 99 – Puerta D

Madrid

PATROCINAN:

COLABORAN:

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CALENDARIO

eShow Madrid 2014

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OCTUBRE

OCTUBRE

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Un año más, Madrid acoge eShow, que celebrará la decimocuar-ta edición de la mayor feria dedicada a Ecommerce, Marketing Online, Social Media, Mobile, Internet of Things y Hosting & Cloud Computing de toda Iberoamérica.

En el evento se podrán encontrar las últimas soluciones en tec-nología y servicios y las estrategias más innovadoras para que los negocios tengan éxito en el mundo online.

Dentro de las diferentes actividades, el día 8 de octubre de 16:00 a 17:00 horas, Juan Carlos Lozano, Presidente de Ana-gam y CEO de DIR&GE, presentará y moderará las mesas de debate “La Gamification aplicada al marketing” y “La Gamifi-cation aplicada a los RR.HH”, en el espacio “Gamification Zone by ANAGAM”.

El reconocido experto en España y Latinoamérica en Marketing on line, Redes Sociales y Web 2.0 Juan Merodio en Madrid a los mayores expertos y marcas del sector para que muestren su sa-ber hacer sobre las ventajas del 2.0 en el mundo de los negocios y la marca profesional.

“Este año el cartel vuelve a ser de lujo. Una veintena de ponen-tes compartirán su conocimiento en áreas tan variadas como estrategias de marketing digital, fidelización, seguridad, tecno-logía, inversión, comunicación, tendencias, reputación, innova-ción, liderazgo, internacionalización o coaching. El fin es que el público pueda llevarse lo mejor de ellos y aplicarlo a su empresa o marca profesional”, dice Juan Merodio.

www.the-eshow.com/madridHORARIO - De 10:00 a 19:00

LUGAR - IFEMA, Feria de Madrid, Pabellón 6

III Maratón Social Business www.maratonsocialbusiness.comHORARIO - De 09:00 a 21:00

LUGAR - Colegio Oficial de Arquitectos de Madrid (COAM)


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“LA RENTABILIDAD DE LA ADAPTACIÓN A LA ERA MOBILE”

“Mobile Commerce” ha sido el tema principal del Desayuno eCommerce DIR&GE celebra-do el 18 de septiembre en la Galería de arte El Ministerio, donde cuatro grandes marcas han compartido su experiencia y visión reanudando así el ci-clo de encuentros de comercio electrónico de la red empresa-rial B2B.

Bajo el título “Móvil, local y Oportunista…”, Rodrigo Gimé-nez - Rico, fundador y CEO de Oportunista.com, ha explicado que “lo primero que una em-presa debe plantearse es si su negocio necesita una aplica-ción móvil”.

En este sentido, Rodrigo Gimé-

nez - Rico ha destacado que “hoy en día para conseguir que una app obtenga un puesto decente en el ranking hay que contar con un presupuesto destinado al marketing móvil”. Una inversión que, como ex-plica Rodrigo Giménez – Rico, no fue necesaria cuando ellos lanzaron su aplicación y consi-guió posicionarse en el TOP 1 durante 4 jornadas sin invertir en marketing. “Algo impensa-ble hoy en día”, asegura Gimé-nez – Rico, quien ha destacado la herramienta de cuponera móvil creada para guardar los descuentos encontrados a tra-vés de dispositivos móviles.

Todo en un contexto donde “Tuenti quiere convertirse en

una compañía de comunicacio-nes global” según afirma Luis Sancho, Director de Marketing Digital de Tuenti Móvil, ade-más de destacar que “el paso al móvil nos ha permitido ir creciendo hasta triplicar la fac-turación”.

Luis Sancho ha hablado de la app de su marca “de comuni-cación social” desde donde el cliente puede gestionar todo de manera gratuita en un en-torno móvil “que tiende hacia la nube”. Para Luis Sancho “el usuario será cada vez menos dependiente del dispositivo, de manera que pueda comu-nicarse con los contactos en cualquier lugar y desde el so-porte que elija gracias a la nube”.

Los usuarios que compran des-de el smartphone o la tablet, han alcanzado ya los 2.1 millo-nes, según datos de Correos, desde donde manifiestan que la compra en movilidad ha au-

La necesidad de invers ión en mobi le market ing y la apuesta por la integración de unos servic ios “que t ienden hacia la nube” son algunos de los aspectos más

destacados del encuentro

Cuatro grandes profesionales del sector ecommerce y del mobi le comparten sus conocimientos en el Desayuno eCommerce organizado por DIR&GE

El crecimiento del mCommerce mediante el uso de dispositivos móviles ha obligado a muchas marcas a acelerar su transición hacia el entorno mobile, que actualmente genera el 50,7% del tráfico en Internet, según un informe de Branding Brand, fomentando así la conversión tanto online como offline al estar presente en todo el proceso de compra.

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mentado un 13,8% con respec-to al año anterior.

El Jefe de Productos de Líneas Digitales de Correos, Blas Mu-ñoz Rodríguez, en su inter-vención “eCommerce y Movi-lidad: Una gran oportunidad” ha asegurado que la compañía se encuentra en pleno proce-so de transformación, con pro-puestas tan innovadoras como la aplicación “Correo eCard”, mediante la cual el cliente uti-liza sus fotografías para enviar postales online.

Asimismo Blas Muñoz ha des-tacado el servicio de Home-Paq que pondrán en marcha en octubre resaltando que “la

potencia reside en interactuar con el consumidor vía móvil”. Tanto para la logística inversa como para la realización de en-víos, en el momento en el que se deposita el paquete salta la alarma del móvil, desde donde se puede hacer un seguimiento de la compra “ya que es igual de importante tanto el cliente que envía como el que recibe”, tal como apunta Blas Muñoz.

El entorno del mobile commer-ce genera el 60% del tráfico de vente-privee.com, y un 47% de su facturación se hace ya des-de los dispositivos móviles.

En palabras de María Sañudo,

Marketing Manager de vente-privee.com “La varita del con-sumo en eCommerce”, título de su ponencia, “pasa por 4 puntos esenciales como son la producción, tecnología, logís-tica y el servicio de atención al cliente”.

Para María Sañudo “Vente-Pri-vée ha comenzado una conver-sación via mobile con el usua-rio creando la necesidad de un nuevo servicio”, en referencia al último producto de la com-pañía “OneDay”, que ofrece un artículo con descuento espe-cial cada día sin comunicarlo.

En un sector donde afirman que el 80% de los usuarios

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Rodrigo Giménez - Rico, fundador y CEO de Oportunista.com y Luis Sancho, Director de Marketing Digital de Tuenti Móvil.

duerme con su smartphone y el 40% ha sustituido la revis-ta por el móvil para ir al baño, vente-privee.com explica que “somos retail y commerce por lo que cambiamos el producto para que se adecue al entorno cambiante de la era móvil”.

El encuentro, patrocinado por Correos y Celeritas y conducido por Juan Carlos Lozano, CEO de DIR&GE, terminó las ponencias con un debate y un posterior Desayuno de Networking entre los asistentes y los ponentes.

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Acerca de DIR&GEDIR&GE es la mayor red empresarial B2B exclusiva para profesionales con poder de decisión. Formada por más de 26.000 Directivos, tiene como objetivo principal, el in-cremento de las oportunidades de negocio, el desarrollo del conocimiento y el aumento de los contactos de valor de sus integrantes. Los encuentros profesionales DIR&GE tienen como objetivo incentivar la dinamización de las empresas e incrementar sus operaciones, así como re-forzar su branding y las relaciones institucionales de sus managers en un entorno altamente cualitativo.

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Blas Muñoz Rodríguez, Jefe de Productos de Líneas Digitales de Correos, y María Sañudo, Marketing Manager de vente-privee.com

Revista dir&geContacto: [email protected]: [email protected]

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Revista DIR&GE Octubre 2014

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