Director General Viajes Lepanto

JAVIERCABELLO

ENTREVISTA

DominiqueBarthel

Resumen de actividad del 2009 por

Kate BeckinsaleWHITEOUT

Directora General de ASCRI

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Queridos clientes y amigos,

Estos dos últimos años han sido muy duros para la ma-yoría y, sin duda, han significado un reto para todos.

En Eneas no ha sido distinto, sin embargo podemosdecir que desde nuestra constitución en el año 2003,este año 2009 ha sido el más importante de nuestrabreve historia.

En el segundo semestre de 2007, cuando la crisisera ya una realidad, en Eneas adoptamos unaapuesta arriesgada. Si queríamos ser capaces demantener e incluso aumentar los niveles record deactividad de ese año 2007 teníamos que diversificarnuestra actividad, centrada en ese momento, al100% en Corporate Finance y, muy especialmente,en fusiones y adquisiciones.

El reto no era menor. No queríamos perder nuestrasseñas de identidad y nuestra razón de ser, el asesora-miento financiero, integral y especializado en el entornoempresarial, pero estábamos convencidos que el perfilde los servicios demandados en tiempos de crisis cam-bia y nosotros debíamos ajustarnos. Desde entonceshemos constituido tres nuevas divisiones en Eneas conlas que estamos convencidos de haber satisfechonuestras expectativas y, sobre todo y más importante,la de nuestros clientes.

La primera fue a finales del año pasado: Eneas Sec-tor Publico. Si la crisis ha afectado a alguien con es-pecial virulencia, ha sido al sector público.

Germán Rovira Juan Carlos Smith

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Las Administraciones Publicas han visto lastra-dos sus ingresos dramáticamente por la crisisinmobiliaria y financiera, mientras que sus gas-tos no han dejado de crecer. Ha llegado la horade la eficiencia, de importar procedimientos ymodos de hacer del sector privado, ha llegadola hora de profesionalizar la gestión financierade ayuntamientos y comunidades autónomas.Ése es el ámbito de Eneas Sector Público, queya ejecuta importantes proyectos de reducciónde costes y planes estratégicos con el objetivode liberar recursos de forma urgente en estosmomentos tan complicados.

Durante el primer trimestre de 2009, constituimosEneas Optimización de Costes. En un contexto deatonía de la demanda como el que afrontamos, lasupervivencia de muchas empresas pasa no tantopor mirar hacia fuera como por mirar hacia dentro,ajustando al máximo sus estructuras de costes ala nueva realidad.

De esta manera nace Eneas Optimización deCostes con un enfoque de optimización perma-nente y con el único objetivo de reducir los costesde nuestros clientes. Reducir costes bajo la má-xima de mantener el mismo nivel de servicio. Re-ducir costes de forma transparente mediante laexplotación del potencial competitivo inherente atodo contrato de compra, de suministro, de obrao servicio contratado por las empresas.

Finalmente, la última división constituida, en la quetenemos puestas muchas expectativas, es EneasGestión, enfocada al asesoramiento financiero es-pecializado en renta variable y en la puesta en elmercado de productos de inversión diferenciados

e innovadores que compensen la alta volatilidadde los mercados.

Esta apuesta por ampliar el abanico de serviciosnos ha permitido doblar nuestra plantilla a lo largode este año que ahora finaliza, algo de lo que nossentimos particularmente orgullosos en unos mo-mentos críticos para nuestro mercado laboral y,en general, para nuestra economía.

Afortunadamente, Eneas puede vivir el presente ymirar al futuro con optimismo. El buen comporta-miento de la nuevas divisiones durante 2009 nos per-mite encarar 2010 con un presupuesto en el queestas tres nuevas áreas de negocio aportan el 50%de la facturación del grupo Eneas, cumpliendo con elobjetivo de la apuesta realizada, y procediendo el otro50% de nuestra actividad tradicional de Corporate Fi-nance. 2010 será un año complicado para las fusio-nes y adquisiciones, ya que el número deoperaciones ha caído drásticamente en 2009. Sinembargo estamos convencidos de que Eneas Cor-porate Finance seguirá liderando el midle market,como lo ha venido haciendo en los últimos años,apoyándonos en nuestras señas de identidad: con-fianza, calidad y eficacia.

De esta manera, estas tres nuevas divisiones con-juntamente con la histórica de Corporate Finance,posicionan al Grupo Eneas en una excelente si-tuación para liderar el mercado de asesoramientofinanciero a lo largo del año 2010 que ahora co-mienza.

Esperamos poder seguir contando con vuestraconfianza a lo largo de este nuevo año.

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Carta de los Socios Fundadores

Sumario

ENEAS

Estructura Grupo Eneas

Sector Público

Fusiones y adquisiciones

Entrevista: Javier Cabello

Dominique Barthel

Optimización de Costes

Mercados Financieros

ACTUALIDAD

Motor

Cine

Libros

Viajes

Restaurates

Bodegas

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Fusiones y Adquisiciones: Lider en el middle market español en transacciones de hasta 50M$.Busqueda de recursos financieros, asesoramiento estratégico, etc.

Soluciones a las Administraciones Públicas que están en un proceso de cambio constante, ayudándoles a incrementar su eficiencia y eficacia.

Inversión en una cartera diversificada de empresas no cotizadas.

Comercializador especializado para clientes cualificados, ofreciendo productos de inversión diferenciados e innovadores.

Ahorro de Costes, Gestión de Compras, Due Diligence de Costes. Diseño e implementación de Centrales de Compras y de Agencias de Contratación.

optimización de costes

grupo eneascorporate finance

sector público

capital

gestión

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¿Qué ocurriría si devolviéramos a la selva a un tigre que llevara años vi-

viendo en un zoológico? Probablemente moriría en pocos días. Algo pa-

recido puede estar ocurriendo con nuestros ayuntamientos...

Miguel MarínSocio DirectorEneas Sector Público

AYUNTAMIENTOSNo está todo perdido

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Durante los más de doce años de boom económico que hemos vivido en España, los ayun-

tamientos han disfrutado de niveles de ingresos ordinarios y extraordinarios, éstos últimos

singularmente derivados de la actividad urbanística, que permitían asumir costes crecientes

y cuadrar la cuentas sin excesiva dificultad. Hoy, el modelo local está a punto de reventar, en-

fangado con innumerables facturas impagadas y con servicios al ciudadano y proyectos de

infraestructuras difícilmente financiables.

Es cierto que el modelo de financiación local es manifiestamente insuficiente; es cierto que

los ayuntamientos asumen gastos impropios en virtud de competencias que no tienen con-

feridas; y lo es también que la crisis está golpeando sin piedad las arcas de las corporaciones

locales. Sin embargo, no lo es menos que en los ayuntamientos españoles existen recursos

estructurales ocultos que no afloran sencillamente porque hasta ahora no eran necesarios.

¿Cómo extraer ese potencial oculto? Un único camino: la profesionalización de la gestión fi-

nanciera de los ayuntamientos centrada en cuatro áreas de actuación: 1/la generación de

nuevos ingresos, ya sea estructurales o de una vez, mediante la puesta en valor y el aprove-

chamiento integral de los activos municipales; 2/ la reducción de ineficiencias y costes estruc-

turales, mediante la optimización de los suministros y de los procesos de contratación; 3/ la

liberación de recursos mediante la optimización de las posiciones deudoras, tanto financieras

como comerciales; 4/ la búsqueda de nuevas formas de financiación para proyectos de in-

fraestructuras, singularmente la Colaboración Público Privada.

Algunos ayuntamientos ya han empezado a beneficiarse de esta gestión profesionalizada que

logra cubrir la carga de trabajo diaria que afrontan nuestros consistorios, impidiéndoles mirar

más allá del día a día. Una gestión que debe ser eficaz y rápida, con objetivos concretos y

cuantificables en euros contantes y sonantes y que no debe suponer, en ningún caso, un

coste añadido para el consistorio.

…yo, si fuera el tigre, al llegar a la selva, me pondría en manos de quien sabe buscar y en-

contrar alimento.

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Ya se empieza a oír hablar de comprar y vender. Ya se empieza ahablar de confianza en los mercados. Se habla de financiación, demejora de las expectativas, de crecimiento, de desarrollo, expan-sión etc. En definitiva, se habla de M&A.

Las firmas de Capital Riesgo empiezan a desinvernar y a despere-zarse de ese largo letargo, tras más de 18 meses en un profundoinvierno. La financiación aparece de nuevo, con cuenta gotas,como el mana del desierto. El M&A vuelve a carburar y vuelve nopor un impulso puntual de los mercados, sino que vuelve para que-darse por mucho tiempo y una vez purgado todos sus males, loque tendrá como resultado un M&A más exigente. Ha llegado lahora de desempolvar y volver a utilizar palabras como MBO, LBO,ampliación de capital, etc., que parece que ya solo existían en el re-cuerdo de los gestores de M&A en España.

El mercado de las

FUSIONES Y ADQUISICIONES,en la pista de despegue

Miguel ArreseSocio Eneas Corporate Finance

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Este va a ser el escenario en 2010, al igual que la bolsa, el mercado de Fusiones y Adqui-siciones se adelanta unos meses a los acontecimientos futuros, previendo la mejora de laeconomía en general y de los mercados financieros, el “mana prometido”, en particular.

¿Pero va a seguir siendo el mercado de M&A en 2010 y en los años venideros igual queen los años anteriores a la crisis?, ¿será tan fácil el acceso al dinero? La respuesta a todasestas preguntas es un simple, no. El sector ha aprendido la lección, no volveremos a veroperaciones tan apalancadas. Las compañías seguirán creciendo vía adquisiciones, perose seleccionaría concienzudamente que compañía será comprada y a qué precio, no per-mitiéndose ningún exceso en cuanto a este último. Las adquisiciones se realizan con másrecursos de capital (Equity), evitando de esta manera el tan temido “alto endeudamiento”.Cada vez que se lleve a cabo una operación volverán a la mente del comprador y del ven-dedor, las experiencias del pasado, por lo que no todo volverá a ser todo tan dorado.

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El año que viene se volverá a ver operaciones de gran tamaño y de gran relevancia, comoejemplo, aunque con días de antelación, se acaba de producir, la fusión entre Antena 3 yLa Sexta, dos compañías del sector audiovisual, siendo esta operación, la punta de lanzade lo que se nos avecina para el año 2010.

Hay una gran cantidad de compradores institucionales esperando a poder realizar opera-ciones en el año 2010. Como así explica Daniel Stillit, director de estudios de finanzascorporativas de UBS “El apetito comprador se está viendo beneficiado por el ciclo de M&Aen el que se encuentra Europa, que está entrando en su séptima onda”.

En conclusión, ¿cuales va a ser las operaciones más comunes durante los próximosaños?. Principalmente veremos restructuraciones en la industria, y sobre todo en lasPymes que son más del 90% del tejido empresarial español; de esta manera digeriremosdefinitivamente los excesos del pasado. Así mismo, encontraremos una cantidad impor-tante de operaciones de capital riesgo y capital expansión vía ampliaciones de capital.

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CABELLO

ENTREVIST

A

Director General Viajes Lepanto

JAVIER

La compañía fué adquirida en 2008 porCARLSON WAGONLIT TRAVEL

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¿Como fue y que sensaciones tuvo durante el proceso de venta de su compañía?¿Cuáles fueron sus principales temores y vivencias durante el proceso?En primer lugar, se vive con cierta sensación de euforia y expectación la posibilidadde que diferentes empresas puedan estar interesadas en tu propia negocio. Es in-creiblee sentir cómo generas interés en, incluso, empresas competidoras, primeroen la fase de “perfil ciego” y luego cuando firman la carta de confidencialidad ydescubren que tu empresa es la que está involucrada en el proyecto. Tenía ciertostemores a recibir llamadas de conocidos del sector para comentar algo relacionadocon el proceso pero en general todo el mundo fue muy discreto.

He de decir que las últimas fases del proceso fueron muy duras. Se tiene una sen-sación de “vertigo” en el momento en que asumes que la venta se va a llevar a tér-mino y vas a perder el control efectivo de algo que has manejado durante muchosaños sin tener seguridad absoluta sobre si la decisión ha sido la correcta. Supongoque es diferente pensar en vender una sociedad rentable y en pleno rendimientocomo era el caso de Viajes Lepanto a otros casos de empresas con dificultades.

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Al haber contando durante todo el proceso de venta, con el asesoramiento financiero deEneas Corporate Finance, desde su experiencia ¿qué ventajas cree que tiene el contar enestos procesos con una figura como el Asesor Financiero? ¿Si volviese a plantearse unaventa, contaría de nuevo con la ayuda de un Asesor Financiero?Desde mi punto de vista es imprescindible la intervención de una empresa de “corporatefinance” que asesore y medie en el proceso. Primero porque, independientemente delprecio en el que tu estas dispuesto a vender tu empresa, ellos te asesoran sobre la realidadactual del mercado. En segundo lugar un asesor financiero conoce todo el abanico deposibilidades de empresas/corporaciones a quien ofrecer tu empresa. Además, la laborde mediación que realizan es imprescindible en muchas fases del proceso, ya que se pro-ducen infinidad de fricciones entre las partes ,sobre todo en los últimos momentos , quehacen casi imposible concluir la venta si no hay un experto que medie en ello.

Tras la venta de Viajes Lepanto, ¿se han cumplido las expectativas que pensó nada másiniciar el proceso de venta?Si, se intentó que todos los aspectos de la transacción estuvieran perfectamente delimi-tados desde el primer momento. Debo decir que en este caso pesó no solo la oferta eco-nomica sino tambien que el comprador fuera una empresa con un proyecto decontinuidad consistente, máxime cuando la propuesta y exigencia era que yo continuasecomo principal directivo después de la venta. Creo que ninguna de las partes se ha podidosentir “defraudada” y que ha sido un éxito la operación para ambas.

Ahora que se acaba de incorporar a una gran multinacional como Carlson Wagonlit Travel(CWT), con más de 22.000 empleados y presente en más de 150 países; ¿ Qué principa-les diferencias ha encontrado entre una gran multinacional y una empresa de medio ta-maño y familiar como es Viajes Lepanto?.Lógicamente los procesos son mucho mas rígidos en una empresa de esas característi-cas. Todos nos hemos tenido que ir acomodando a procedimientos de trabajo mas es-tructurados. Por otro lado es muy diferente la toma de decisiones, mucho mas colegiaday compartida en una gran multinacional frente al personalismo de las pequeñas empresas. Ha sido algo difícil para los empleados adoptar los sistemas administrativos de la nuevamatriz, pero creo que en ningún momento traumático. Diría que se ha necesitado cercade un año para acoplarnos, aunque tambien es cierto que se ha visto dificultado por serun año un tanto especial por la crisis económica mundial.

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¿Qué se siente al pasar de ser dueño de su propia empresa, a ser uno de los máximos res-ponsables de una multinacional como CWT? El famoso dilema “ cabeza de ratón o cola de león” resume la situación. En el contexto actuallas pequeñas empresas tienen cada vez mas difícil subsistir sin un partner fuerte. Creo queCWT es optimo para ello y permitirá que este negocio pueda seguir desarrollandose con ga-rantías de continuidad.

El nivel de responsabilidad no disminuye al pasar de ser propietario a directivo. Es mas, en micaso casi puedo decir que por orgullo profesional quizá hasta intento hacer aun mejor lascosas .

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¿Tras la incorporación en la estructura de CWT ¿Ha cambiado en algo el día a día desu trabajo? ¿O por el contrario sigue realizando las mismas funciones y responsabilida-des que tenía previamente?Me he visto descargado de funciones administrativas al ser asumidas por la matriz, pero han au-mentado las cargas de información. En una PYME las líneas de comunicación son muy sencillas,no debes reportar la mayoría de las cosas porque el “dia a dia” sirve sin mas. En una empresa concientos de trabajadores es lógico que se incrementen los informes, reuniones, etc.

Desde el punto de vista de sus trabajadores, ¿para ellos como ha sido el cambio e in-tegración dentro de la estructura Carlson Wagonlit Travel?.En un primer momento tuvieron ciertos recelos, lógicos en todo proceso de integraciónde empresas. Ademas le ha supuesto una mayor carga de trabajo durante un tiempola formación en los nuevos sistemas y procesos. Sin embargo, después de un año creoque el nivel de satisfacción es adecuado. Eso si, es inevitable que siempre haya algunoque añore los viejos tiempos….

¿Que le ha dado o aportado Carlson Wagonlit Travel a Viajes Lepanto y que ha dado oaportado Viajes Lepanto a Carlson Wagonlit Travel? Es evidente que CWT nos aporta solidez y capacidad de negociación en ciertos foros,ademas de solvencia frente a proveedores y clientes y una cobertura multinacional efec-tiva. Viajes Lepanto aporta un mayor dinamismo para tratar a ciertos clientes, mas cer-canía, y nuevas posibilidades dentro del segmento de las PYMES españolas yextranjeras debido a nuestra experiencia.

Desde la perspectiva de sus clientes, ¿cuáles han sido sus reacciones, opiniones, co-mentarios, etc. tras la venta?Realmente no ha habido grandes diferencias para ellos, puesto que la percepción denuestros clientes ha sido que seguimos trabajando las mismas personas y que yo sigoal frente y con la misma “cercanía”. Para algunos ha sido muy positivo que pertenezca-mos a un grupo internacional , algo importante en el sector turístico. Si algo debo des-tacar es que la mayoría nos ha felicitado y lo han considerado como un paso adelante.

Como conclusión, ¿cree que fue una decisión acertada haber realizado la venta de ViajesLepanto a Carlson Wagonlit Travel ?.La respuesta es si. En mi caso me está ofreciendo nuevas expectativas de proyectoprofesional y personal y da garantías de continuidad a los empleados en unos tiempomuy difíciles.

El año 2009 no será recordado por ser el que peor se ha comportado el sector deCapital Riesgo en esta década pero sí probablemente como uno de los más com-plicados a la hora de desarrollar su actividad en todas sus variantes (inversión, cap-tación de fondos y desinversión). En los primeros nueve meses del año la inversióncaía un 49% interanual, alcanzando los 1.0141 millones de euros. Previsiblemente,el año se cerrará con un volumen total de inversión entorno a los 1.800 millones deeuros, lo que nos devuelve a los niveles registrados en 2004. En la captación defondos la caída ha sido más acusada (72%) acumulando tan sólo 552 millones deeuros. Sin duda está siendo uno de lo años más difíciles para el fundraising tanto enEspaña como en el resto de Europa y Estados Unidos. Igualmente la desinversiónestimada a precio de coste presentó un crecimiento negativo del 44% (325 millonesde euros a 30 de septiembre 2009). La actividad se ha caracterizado especialmentepor la escasez de crédito bancario, un ajuste de precios entre vendedores y com-pradores que no acaba de consolidarse y gran atención en la gestión de las em-presas participadas. En este nuevo escenario económico el segmento del middlemarket y en concreto las operaciones apalancadas son las que más seriamente seestán viendo afectadas a la hora de cerrarse. No obstante, se siguen realizandooperaciones aunque la mayor parte pequeñas, de hecho la variable que menos estáacusando la desaceleración sectorial es el número de operaciones registradas.Según las últimas estadísticas disponibles en los primeros nueve meses de 2009había acumuladas 576 operaciones (13% menos que en el mismo periodo 2008) delas cuales el 76% recibieron menos de un millón de euros de inversión.

Mientras que en el entorno europeo parece que hay signos de reactivación de laeconomía, en España la recuperación parece que llegará con retraso. Sin embargo,en el sector de Capital Riesgo español en el último trimestre del año se han cerradovarias operaciones importantes (Portaventura por Investindustrial, Grupo Santillanapor varios fondos internacionales de capital riesgo y Mediterranea de Catering porIbersuizas) que apuntan a cierto repunte de la inversión lo cual hace prever un 2010más dinámico que 2009, aunque en un marco de incertidumbre como el actual escomplicado hacer previsiones.

Dominique

Barthel Resumen de actividad del 2009 por

Directora General de ASCRI

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REDUCIR COSTES, EL CAMINO A LA SUPERVIVENCIA

En un contexto en el que verbos como “vender” o “cobrar” han dejado de conju-garse, la supervivencia de muchas empresas pasa no tanto por mirar hacia fueracomo por mirar hacia dentro, ajustando al máximo sus estructuras de costes a lanueva realidad. Con Eneas Optimización de Costes, el Grupo Eneas se sitúa a lavanguardia del asesoramiento integral a empresas ofreciendo un nuevo servicio enel que se dan cita las tres cualidades que se han convertido ya en señas de identi-dad del Grupo: Calidad, Eficacia y Flexibilidad.

Reducir Costes. No queda otra. Ha llegado la hora de tomar la decisión que la in-mensa mayoría de empresas sabe que tiene que tomar, pero que durante meses yaños se ha ido dejando pasar al albur de los buenos resultados empresariales.

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Haciendo un símil futbolístico, podríamos decir que durante los años de bonanza econó-mica, con todo a favor, las inversiones de las empresas se han dirigido esencialmente a lacompra de delanteros con el objetivo de aumentar la fuerza de ventas, pero pocas, por nodecir ninguna, se han preocupado de la defensa, las siempre poco glamurosas compras.

Ahora, con la crisis económica más profunda que ha vivido la generación actual y muchasde las precedentes, ha llegado la hora de los recortes de gastos. Pero, ¿cómo hacerlo?Lo inmediato, lo fácil: dejar de hacer publicidad, prohibido hacer llamadas, reducir al má-ximo los viajes y se acabaron las comidas de trabajo, volvemos a comer a casa.

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No, así no. Manteniendo el símil, poco conseguiremos, pocos goles marcaremos, si para re-ducir costes obligamos al delantero a salir al campo descalzo, sin botas de fútbol. El reto dela reducción de costes no es otro que ajustar al máximo las estructuras de costes mante-niendo los perfiles de consumo y servicio de la empresa. Dicho de otro modo, no se trata derenunciar a la clave del éxito, se trata de revisar cuánto nos cuesta.

Esta es la filosofía de Eneas Optimización de Costes que, de la mano de los profesionales másexpertos y reconocidos del sector de las compras, con un conocimiento profundo de losmercados de oferta y el aprovechamiento de las economías de escala y las nuevas tecnolo-gías aplicadas a los procesos competitivos, está alcanzado ahorros medios cercanos al 15%en ámbitos como las telecomunicaciones, publicidad, marketing, suministro eléctrico, limpiezaindustrial, mensajería, transporte y logística, viajes, seguros, etc., alcanzando en algunas fa-milias ahorros superiores al 30%.

Muchas empresas han abrazado ya esta filosofía que se apoya en tres pilares fundamentales:la rapidez, la eficacia y el cobro de los servicios contra los resultados obtenidos.

La crisis pasará, no cabe duda, pero sólo lo verán algunas empresas, aquellas que hayan sa-bido hacer mover el barco con el viento en contra.

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Michael PageSocio DirectorEneas Gestión

Mercados Financieros:

Perspectivas 2010

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Una vez superada la complicada situación delmercado inmobiliario americano derivada de la“crisis subprime”, la cual, comenzó a desarrollarseen el segundo semestre de 2007 y tras dos añosconsecutivos de descensos en los beneficios enel S & P 500; hemos sido testigos durante el año2009 del positivo crecimiento de las ganancias delas compañías debido a la reducción drástica delos costes operativos de las empresas, y de unapolítica monetaria más expansiva.

A pesar de los esfuerzos de la Fed para contra-rrestar el riesgo de deflación y la contraccióneconómica mediante la inyección de más de12 billones de dólares de liquidez para apoyaral sector financiero y la economía en su con-junto, la perspectiva de una "recuperación sinempleo" fue destacada por el presidente de laFed de San Francisco el 10 de noviembre. Eneste contexto, los mercados pronostican unaalta posibilidad de que la Fed comenzará, la re-tirada paulatina de la liquidez inyectada en elmercado durante los últimos años, a partir delsegundo semestre de 2010.

Como inicio de esta nueva política monetaria, laFED ha anunciado recientemente que ya ha ce-sado la compra de bonos del Tesoro, y según es-timaciones del mercado se espera que emitahasta un total US $ 2 billones en nueva deuda, víabonos en el año 2010, en línea con la cantidademitida en el año 2009.

Esta cantidad récord de emisión de deuda estásiendo impulsada y es causada principalmentepor varios factores: en primer lugar por el déficitde EE.UU. estimado en más de $ 1 billón (más

del 10% del PIB), en segundo lugar por la ne-cesidad de refinanciar vencimientos de deuday en último lugar para pagar intereses sobre ladeuda existente.

El 15 de enero de 2009, la rentabilidad de losbonos a 10 años alcanzó un mínimo de 2,14%,mientras que en los últimos 40 años, los rendi-mientos han promediado el 7.31%. En la ac-tualidad, los bonos del Tesoro a 10 años estánofreciendo una rentabilidad algo superior al3,5%. Los Treasury Inflation Protected Spread(TIPS) han alcanzado su cota máxima en los úl-timos 16 meses llegando a los 231 bps.. Estosindicadores junto con las estimaciones de in-flación de consenso de +1,7% para 2010, im-plican que los Bonos del Tesoro estríanclaramente sobre valorados en comparacióncon el potencial de inflación.

El oro, tradicional valor refugio, ha subido un 31%a fecha presente y actualmente se negocia a1.115 dólares por onza, con capacidad todavíapara subidas adicionales

En conclusión, renta variable y las inversiones al-ternativas van a ser lo que mejor comportamientovan a presentar en el año 2010, dado el pano-rama actual de bajo crecimiento económico y lapolítica monetaria menos acomodaticia. Sin em-bargo, bonos de Gobierno Nacional, bonos dealto rendimiento corporativo, y el mercado inmo-biliario, probablemente sean los que peor com-portamiento presenten en 2010. Los altos nivelesde volatilidad tienden a prevalecer en los merca-dos de divisas hasta que el panorama para el cre-cimiento económico se vuelva más estable.

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LAMBORGHINIESTOQUE UN TORO DE LÍNEAS AFILADAS

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LAMBORGHINIESTOQUE UN TORO DE LÍNEAS AFILADAS

Después de contemplar un Porsche SUV, ¿por qué no un Lamborghini de cuatro puertas?Es cierto que el concepto no es nuevo: la marca de Santa Ágata ya desarrolló en los 60’–en colaboración con Bertone– un prototipo 2+2 llamado Marzal y la mismísima Ferrari pre-sentó un “concept” de cuatro puertas en los 80’ (éste, obviamente, de Pininfarina). Y ahorael Panamera de Stuttgart… El sector de las súper-berlinas se anima.

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Lo cierto es que la marca del toro –que toma su emblema del signo del zodíaco– del in-dustrial Ferruccio Lamborghini, fabricante de tractores reconvertido a creador de los cochesmás espectaculares del mundo, no tiene prevista la fabricación de este modelo. Es, demomento, un ejercicio de estilo para el Salón de París, que seguro no pasará desapercibido.Sin embargo, cabe también recordar que la marca italiana es hoy propiedad del grupoVolkswagen, lo cual deja la fabricación de la preciosa berlina un poco más próxima a laventa al público.

Discreción y deportividadLos rasgos estilísticos afilados del Estoque están basados en el Reventón (como es tradi-cional en el universo taurino de la marca, en este caso, el nombre de un novillo que matóal torero mejicano Félix Guzmán en 1943), un súper Murciélago del que sólo se fabricaránveinte unidades a un precio de un millón de euros la pieza… Este modelo exclusivo poseeunas líneas maestras basadas en un cruce entre el Murciélago y un avión de combate Ste-alth. El agresivo frontal, con tomas que sobresalen bajo el parachoques delantero y un mar-cado frontal se dulcifican en el Estoque, para lograr una combinación de discreción ydeportividad que resulta acertada.

La trasera, de faros largos y afilados, muy italiana, recuerda a los Audis actuales. Las rejillastraseras, con forma de panal de abeja, son puro Miura. Esperamos que el interior coincidacon el del Reventón, un festival tecnológico LCD de inspiración militar, muy acorde con elestilo del exterior. No se ha facilitado información al respecto. Las dimensiones del auto-móvil, con 5,15 metros de longitud y 2 de ancho, son propias de un Maserati, Quattroporteo un Bentley Flying Spur… Pero la altura de 1,35 metros es propia de un deportivo.

El Estoque equipa el mismo V10 del Gallardo y se especula con la posibilidad de alternativashíbridas (propulsión eléctrica, además de la de gasolina) y un Diesel de altas prestaciones.Esto es claramente idea de Audi. El motor va colocado delante y equipa transmisión integralpermanente (a las “quattro” ruedas). El tamaño de las llantas asombra: 22 pulgadas delantey 23 detrás.

Realmente, entre el Aston-Martin Rapide, el Estoque, el Panamera y el renovado Quattro-porte, el segmento está al rojo vivo. Forza Italia!

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cin

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Título: WhiteoutTítulo Original: WhiteoutGénero: Thriller AcciónNacionalidad: USADirector: Dominic SenaGuión: Erich Hoeber, Jon Hoeber, Alexander StuartReparto: Kate Beckinsale, Gabriel Macht, Columbus Short, Alex O'Loughlin

En una base de investigación del Polo Sur, la Jefa de Policía estadounidense,Carrie Stetko (Kate Beckinsale) está ansiosa por poder volver a su hogar. Perotres días antes de su partida, encuentran un cuerpo en el hielo, y Carrie inme-diatamente comienza la primera investigación de un asesinato en la Antártida.Poco a poco las muertes aumentan, el misterio se profundiza y las lealtadescambian de bando. Entre tormentas de nieve, un implacable asesino no sedetiene ante nada con tal de proteger un secreto enterrado por más de se-senta años. Carrie debe resolver el crimen antes de que la Antártida quede su-mida en profunda oscuridad durante seis meses.

WHITEOUT

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El siempre polémico Michael Moore denuncia eneste caso al sistema capitalista de Wall Street, enuna mirada que analiza la crisis finaciera mundialy la economía estadounidense en plena transiciónentre la administración entrante de Barack Obamay la saliente de George W. Bush.

TÍTULO: CAPITALISMO: Una historia de amorTÍTULO ORIGINAL: Capitalism: A love storyDIRECCIÓN: Michael MoorePAÍS: Estados UnidosAÑO: 2009FECHA DE ESTRENO: 08/01/2010DURACIÓN: 120 min.GÉNERO: DocumentalREPARTO: Michael MooreWEB: www.capitalismalovestory.comPRODUCTORA: Dog Eat Dog Films, ParamountVantage, Overture Films

CAPITALISMOA LOVE SORY

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LA HUÉSPED (THE HOST)

Autor: Stephenie MeyerEditorial: Suma

La autora de la serie best seller ‘Crepúsculo’ nos sorprende ahora consu primera novela para adultos

Melanie Stryder se niega a desapare-cer. La tierra ha sido invadida por cria-turas que han tomado el control de lasmentes de los humanos en los que sehospedan, dejando los cuerpos intac-tos, y la mayor parte de la humanidadha sucumbido.

Wanderer, el «alma» invasora que ha-bita el cuerpo de Melanie, se enfrentaal reto de vivir dentro de un humano:las emociones abrumadoras, los re-cuerdos demasiado intensos… perohay una sola dificultad que Wandererno consigue vencer: la anterior propie-taria de su cuerpo lucha por retener laposesión de su mente.

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SIETE CASAS EN FRANCIA

Autor: Bernardo AtxagaEditorial: Alfaguara

Bernardo Atxaga regresa de una beca de un año enla Universidad de Reno, Nevada, con una nueva no-vela en la mochila. Siete casas en Francia constituirá,según sus palabras, un importante cambio de giro ensu narrativa. Atxaga adoptará por primera vez un tonocómico y grotesco para abordar un periodo históricopoco festivo, el de la época colonial del Congo belgabajo Leopoldo II.

En Yangambi, junto al río Congo, el ejército de Leo-poldo II de Bélgica impone el orden bajo la autoridadde Lalande Biran, un poeta con deseos de amasar fortuna y regresar a las tertulias de loscafés de París. A su alrededor se mueven disparatados y espléndidos personajes queconvierten aquella selva en un delirante circo de la ambición y el absurdo humano: el exlegionario Cocó, mujeriego y brutal, con la cabeza siempre dividida en dos; el giganteDonatien, servil y pérfido; los mandriles, una virgen, un león y una deslumbrante nativa.Pero las cosas comienzan a ser diferentes con la llegada de un nuevo oficial: Chrysos-tome Liège, un tirador infalible que esconde una enigmática personalidad.

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via

jes

1) Escapada de lujo al campo: Entre los montes de Gredos y el río Tajo,en Toledo a tan sólo hora y media de Madrid podemos alojarnos en elHotel Valdepalacios, una casa señorial del siglo XIX en medio del campocon todas las comodidades de un hotel 5 estrellas gran lujo. Cuenta conSpa y el selecto restaurante Tierra, a cargo del chef Santi Santamaríacon una estrella Michelin. Podemos, entre otras cosas, pasear en calesaa orillas del lago. Tiene un oferta especial San Valentín: por 350 euros(+iva), cena y habitación doble.

SAN VALENTÍNEscapadas románticas

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2) Escapada rural en Cantabria con esquí: en pleno valle de Campoo,a 8 km de Reinosa podemos alojarnos en una casona de finales delsiglo XVII. El Hotel Casona de Naveda cuenta con grandes habitacio-nes con suelos de roble y un impresionante jardín de 10.000 metroscuadrados para dar un paseo. Si eres amante del esquí, a tan sólo 14km se encuentra la estación de Alto Campoo.

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3) Escapada serrana en Granada: La Almunia del Valle es un cortijoserrano situado en pleno Parque Natural de Sierra Nevada, a 8 ki-lómetros de Monachil. Sus 10 habitaciones y suites tienen una ma-ravillosa vista a la sierra y una terraza nos permite disfrutar de unamesa romántica, siempre que el tiempo lo permita. A apenas 20minutos se encuentra la estación de esquí de Sierra Nevada. Por118 euros puedes tener una habitación superior.

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4) Escapada urbana en Barcelona: recorrer Barcelona en buena com-pañía puede ser una propuesta muy romántica. Para alojarse, en plenobarrio gótico se encuentra el Hotel Neri H&R construido sobre un pa-lacete del Siglo XVIII. Combina el encanto histórico con detalles con-temporáneos y diseño vanguardista y desde su terraza se puededisfrutar de una romántica vista de los techos del barrio gótico. El preciode la habitación ronda los 300 euros. Un invitación de lujo.

5) Escapada histórica en Lugo: en el Parador de Villalba podemos sen-tirnos miembros de la nobleza al alojaros en su “habitación única DonManuel”. Es una habitación con aire medieval en la que encontramosuna cama de 2×2 con dosel y originales detalles de decoración comoel Parladoiro, en el que discutían los nobles sobre las batallas acometi-das, y sus techos pintados. Por 423 euros Paradores ofrece aloja-miento, una cena menú degustación, desayuno en la habitación ytratamiento VIP.

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r ASIAN LOUNGERitual asiático

Con este 2009 ha llegado una nueva propuesta del Grupo Zhao (Pato Laqueado, Dim-Sum, Dim-Sim Wok). Se trata del nuevo restaurante Asian Lounge, especializado prin-cipalmente en cocina contemporánea de la región de Shangai, de la que son oriundossus promotores, y de las más habituales cocinas cantonesa, tai e indostana.

La extensa carta de Asian Lounge contempla una extraordinaria variedad de dim-sum,cangrejos soft shell crab fritos, numerosas sopas y verduras de la despensa originalchina, mariscos, pescados y carnes en diversas preparaciones o el proverbial pato la-queado de Pekín, en el que el grupo está particularmente especializado y sirve contodo su ritual.

Cinco menús con especialidades regionales monográficas y entre 6 y 8 degustacionespor menú, a precios que oscilan entre los 22 y los 31 euros, facilitan a la clientela unainmersión en la autenticidad gastronómica china.

Un elegante recinto de gran colorido y actualidad escénica acoge una de las manifes-taciones culinarias más versátiles y auténticas de la cocina china de hoy, propicia tantopara el ágape empresarial que demanda la zona a mediodía como para el lúdico y fa-miliar de una zona recreativa, a precios bien calibrados.

Dirección: Avda. Bruselas, 20-1ª planta, local 26. Alcobendas. Madrid. (Salida 12. N-1. CC. Diversia)Teléfono: 91 662 02 86

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Una auténtica sorpresa, esa es la impresión que proporciona la visita a la remozadaBodega de Viña Mayor, en Quintanilla de Onésimo, en pleno corazón de Ribera deDuero, en Valladolid. El Secreto es el mascarón de proa de esta bodega ribereña,su producto más cuidado y de más esmerada personalidad de cuantos componenla familia Viña Mayor. Y para que así sea, para que todo sea coherente con su mís-tica, los propietarios, Hijos de Antonio Barceló, nos obsequian con una visita única,mágica, secreta. Más que de una visita, se trata de una experiencia, de la posibi-lidad de recorrer el producto desde dentro, de descubrir sus secretos.

¿En qué consiste el Secreto de Viña Mayor? Sin duda en la vista de un valle

Una vista dominada por viñedos, que nos preparan para oír de calidad, calidadcontada por el propio vino. La visita sin duda, debe empezar por la mística de estepaisaje completamente entregado a ser Ribera de Duero. Por si alguno no se en-tera, un gran tótem plata y vino nos recibe. Pararse un minuto viendo este valleantes de entrar a descubrir el secreto de Viña Mayor, asegura una visita no sólo sor-prendente sino también plácida. Porque esa vista, igual que este vino, contagia.

La Bodega es extraña, ya que no se entrega al grandiosismo arquitectónico, sinoque crece hacia adentro, como los secretos. Por eso se atreve a hablarnos al oído,y por eso, todo en la visita es íntimo. Creo que en todo el tiempo que pasé allí nome crucé con nadie, tan sólo Gemma, mi guía personal en la visita.

¿En qué consiste el Secreto de Viña Mayor? Sin duda en la madera

Todos sabemos que el vino se ennoblece en madera. Todos hemos visto salas ysalas de barricas, pero sólo en Viña Mayor la madera cobra la importancia que re-almente tiene.

Poder sumergirnos en los colores y los olores del roble es parte del secreto de estabodega. Acompañados por una música misteriosa, una luz como de otro mundo,Viña Mayor nos permite ver y entender de roble francés, del americano, del roblebarnizado y sin barnizar, de los tostados, de la madera por fuera y por dentro. Nospermite tocarla, acariciarla y entenderla porque, no dudéis, la memoria de los dedoses mucho más poderosa que la las palabras.

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¿En qué consiste el Secreto de Viña Mayor? Sin duda en un calidoscopioPasear entre luces casi fantasmales, rodeado de barricas, bañado en ese aroma único delas buenas bodegas, y que de repente sea esa imagen multiplicada, extra terrestre, la quete muestre cada matiz, cada ángulo, cada color, es una experiencia que definitivamente teconvence, te vence. Porque la mística del vino en reposo se multiplica por el efecto de lasensación de ser casi vino. Ese es parte del secreto, sin duda

¿En qué consiste el Secreto de Viña Mayor? Sin duda en el corchoDel Roble al Alcornoque. Nobleza en la barrica y también en la botella. Corcho de 7 años,corcho de 9 años, corcho de 11 años, corcho de sequía y de abundancia. En realidad, unclase magistral sobre el corcho. Hay algo extremadamente perfecto en el alineamiento de lasbotellas que envejecen el los botelleros. Tanto negro, tanto corcho.

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¿En qué consiste el secreto de Viña Mayor? Sin duda en el Calado de SecretoCuando ya parece que no quedan más sorpresas, se abre el telón, y apenas dos hilerasde barricas de roble francés nos enseñan con qué sueña este vino. No hay palabras, sóloqueda mirar pasmado el devenir de ese universo de Secreto, rico en noches y días, enarabescos y zodiacos, en añiles y ocres. Durante unos minutos el vino embriaga sin ne-cesidad de pasar por la copa, tan sólo con su mirada.

Ha sido una visita perfecta, dulce. ¿o no? ¿falta algo? Sí falta el auténtico Secreto

¿En qué consiste el Secreto de Viña Mayor? Sin duda en Secreto de Viña MayorSólo una bodega tan preocupada por crear una experiencia única al visitante puede mos-trar la misma preocupación por ofrecer un vino único y especial Ese es Secreto

A estas alturas, un consejo, probad el vino, llevaros un par de botellas, y no se lo digáisa nadie. Es un secreto que irá contigo para el resto de tu vida.