Dr. José Álvarez MarcosUniversidad de Sevilla

El poder de la Comunicación Interna

Resumen

La comunicación interna es una de las grandes asignaturas pendientes de las empresas e instituciones españolas. A pesar del impulso y desarrollo experimentado en los últimos años, sigue siendo todavía más una declaración de buenas intenciones que una eficaz herramienta estratégica al servicio de la gestión corporativa, como demuestra su escasa dotación en los presupuestos generales. Las compañías líderes han asumido, sin embargo, que la comunicación interna es el vehículo más valioso para incentivar el talento, promover el conocimiento de sus componentes y aglutinar las distintas esferas que las integran. Las empresas que triunfan son las que creen y utilizan el poder de la comunicación interna.

Sólo las compañías líderes que han asumido que la verdadera comunicación engloba el conjunto de las actividades de una organización encaminadas hacia la obtención del éxito empresarial, traducido éste en beneficios económicos y desarrollo comunitario, conceden a la comunicación interna el papel estelar que debe tener en la gestión del negocio. Para el resto de las empresas, la comunicación interna sigue siendo la gran asignatura pendiente. Una materia que la mayoría de corporaciones trata de aprobar no tanto por convencimiento o porque adviertan con nitidez sus intangibles efectos en la cuenta de resultados, sino por seguir la estela de la competencia, por mimetismo o, incluso, por la fuerte demanda de los propios empleados.

Uno de los primeros estudios sobre comunicación interna, realizado por el Instituto de la Empresa y NorConsult1, señala que ésta sigue siendo en la mayoría de las grandes corporaciones españolas una declaración de buenas intenciones antes que una estrategia efectiva al servicio del management de la compañía. En

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este sentido sólo un 7% de las 230 empresas españolas analizadas en dicho estudio poseía un responsable formal de comunicación interna y tan sólo el 45% contaba con un programa específico de esta naturaleza.

ADECIN (Asociación para la Desarrollo de la Comunicación Interna) se hizo eco en enero de 2000 de otro estudio elaborado por FORCEM, la Universidad Autónoma de Madrid y la Fundación Bosch i Gimpera2 en el que afirmaba que la comunicación interna es una de las asignaturas pendientes de los trabajadores españoles. Las mayores necesidades de comunicación interna se dan, según este estudio, en el sector de los servicios empresariales y finanzas, las actividades agrarias y en industrias manufactureras.

Los trabajadores reclaman en la actualidad, sobre todo, coherencia y una buena comunicación a sus responsables directos, según un reciente informe elaborado por la Fundación Española de Directivos3. Los nuevos empleados quieren tener un contacto de más calidad, más abierto y bidireccional. No extraña, por lo tanto, que una de las habilidades que más preocupe a los directivos, junto a los idiomas y el dominio de las TIC (Tecnologías de la Información y la Comunicación)4, sea la de transmitir correctamente las líneas de acción.

La circulación de información entre superiores y subordinados constituye el mejor canal de comunicación interna en una organización. Si se produce un cortocircuito informativo en la escala jerárquica, el sistema corre cierto peligro de fallar. Todas las demás herramientas pueden resultar inútiles, desde el humilde tablón de anuncios hasta la más potente intranet, si se prescinde del contacto personal. Como dice Alberto Andreu Pinillos, “si tu jefe no habla contigo, no hay comunicación que valga”5.

Douglas McWilliam6, profesor del CEBR (Centre for Economics and Business Research, de Londres), recomienda a los directivos de las empresas que hagan esfuerzos para seguir comunicándose con los empleados personalmente. La presencia física sigue siendo el mejor vehículo de comunicación interna, a pesar de que el correo electrónico y, todavía en menor medida, la videoconferencia se han convertido en las herramientas más utilizadas para la circulación interna de información en las grandes compañías.

El poder ya no reside en la información, por cuanto disponemos de más cantidad de la que podemos procesar, sino en la capacidad de valorizar esta información y de comunicarse con los demás. O dicho con otras palabras, el poder descansa en la capacidad de comunicación de las personas y de las organizaciones con todos los miembros y estamentos que la integran. La comunicación es poder. Recuerda Antonio Justicia (1996: 100) que la comunicación interna, como función empresarial, no debe limitarse al lanzamiento de más información de forma indiscriminada, sobre todo por el “nivel de ‘contaminación’ informativa que impregna a la sociedad actual”. Y agrega este autor: “El desarrollo de la comunicación interna ha de evolucionar en paralelo y, a veces, por delante de los procesos de transformaciones empresariales, cambios de cultura y acometida de nuevos estilos de gestión”.

La comunicación interna es bidireccional o no es comunicación. Debe asemejarse a una autopista en la que la información circule con fluidez por

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ambos sentidos. De lo contrario, se repetiría un caso muy común en las empresas que no han entendido el valor estratégico de la comunicación: disponen de excelentes medios de información interna, como periódicos de avanzado diseño y costosa producción, pero carecen de auténtica comunicación interna. No son escasas las compañías en las que una buena parte de empleados desprecia, por su sectarismo y falta de sensibilidad con los problemas reales de los trabajadores, las publicaciones que emanan de la dirección. En un caja de ahorros andaluza, por citar un ejemplo bastante extendido, los propios trabajadores, a través de la Asociación Cultural Recreativa de Empleados, editan su propia revista interna ya que no se sienten plenamente satisfechos con el órgano oficial de comunicación interna.

Aunque parezca paradójico, la nueva sociedad del conocimiento, sostenida sobre redes virtuales y herramientas digitales, fomenta organizaciones con una dependencia cada día mayor de las personas. El núcleo de la gestión del conocimiento radica en el contacto personal. Como dice Justo Villafañe: “Las personas encarnan por su misma naturaleza el dinamismo propio del conocimiento”7.

Los conceptos activos intangibles y gestión del conocimiento están de moda. Sin embargo, muchas empresas los despilfarran por negligencia o porque no saben sacarle beneficio, como indica Karl Erik Sveiby8. Este autor demuestra que estas riquezas invisibles, que no están en el balance, son la clave de la creación de valor en la empresa. En una compañía lo más importante, tanto como las marcas, deben ser las personas que la integran. Un documento de la multinacional Guinness [desde su fusión a finales de 1997 con Grand Metropolitan opera con el nombre de Diageo] dirigido a sus directivos empezaba reconociendo que dicho grupo tenía dos activos principales, marcas y personas, y que los directivos debían desarrollar una “gran capacidad de comunicar, entusiasmar, influir y motivar al resto de los empleados”.

Como bien señala Miguel Ángel Robles (2001: 9), “la integración y motivación del denominado trabajador del conocimiento se ha convertido en una verdadera prioridad para las grandes empresas, conscientes de que la inteligencia y el talento personal de sus empleados es la única materia prima que puede diferenciarlas de la competencia”. El trabajador se ha convertido en el principal factor de producción, por encima de las materias primas y el capital.

1 Citado por VILLAFAÑE, Justo (1999): La gestión profesional de la imagen corporativa. Pirámide, Madrid, p 302.2 Difundido por el servicio de noticias on line de ADECIN, noticia 132, enero 2000.3 Publicado por ABC/Nuevo Trabajo, 9 diciembre 2001, pp. 8-9.4 Muchos autores, ente ellos el profesor José B Terceiro, autor de libros como Socied@d Digit@al (1996) o Digitalismo (2001), utilizan las siglas TIC para referirse a las más recientes tecnologías, marcadas por la convergencia, la digitalización y su capacidad interactiva.5 ALCOR, Consultores para Foro de Comunicación Interna, 23 febrero 1998.6 Boletín Notas Informativas. Embajada Británica, Madrid, agosto 1997.7 Observatorio Profesional de la Comunicación Villafañe & Asociados Consultores, Boletín 11 enero 2001.8 Ibídem, 29 enero 2001.

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Aunque la eficacia de la comunicación interna es difícil de cuantificar en un balance, razón por la que algunos empresarios se resisten a potenciarla, cada día son más abundantes las organizaciones capaces de traducirla a términos contables. En la memoria de La General (Caja de Ahorros de Granada), correspondiente a 1997, se puede leer: “Otro criterio fijado fue el de asumir la comunicación interna como un parámetro económico más dentro de la marcha de la Caja. Esto es, la comunicación ha de ser considerada como un concepto de rentabilidad que, por lo tanto, tiene su incidencia en la cuenta de resultados”9.

Las nuevas organizaciones empresariales tratan de establecer relaciones abiertas y positivas en todos los niveles internos, construyendo puentes multifuncionales y trazando redes de comunicación proactiva. Joan Elías y José Mascary (1998) proponen que las empresas adopten un tipo de organización en red, una estructura no jerárquica, basada en relaciones interpersonales. Ambos autores están convencidos de que el auténtico agente de cambio para facilitar la adaptación de las compañías a la inestable sociedad del conocimiento en la que vivimos es la comunicación interna, aunque ellos prefieren utilizar el concepto intracomunicación.

Los especialistas en management mantienen que los grandes conceptos sobre los que debe girar la nueva empresa son la excelencia, la calidad total y la comunicación. El profesor Mariano Cebrián Herreros (1996: 39) considera que estos dos últimos conceptos están íntimamente ligados: “La calidad atraviesa toda la organización y procesos de relaciones de una empresa. En este sentido transversal coincide con el enfoque de la comunicación empresarial. Calidad y comunicación son inherentes a todos los procesos de las empresas”. La imagen de una institución o de una empresa es el resultado final de un complejo proceso de comunicación en el que intervienen comportamientos, actitudes, informaciones, gestos y todo tipo de manifestaciones. Todas las actividades de una compañía pueden interpretarse como comunicación, y como consecuencia, en términos de imagen y éxito empresarial.

Allen F. Peeters siendo presidente de Grupo Cruzcampo, empresa integrada en Heineken España tras su fusión con El Águila en junio de 2000, escribió en la revista de la Fundación Cruzcampo: “La calidad no es sólo un objetivo de las empresas, sino también una exigencia de los usuarios y de los consumidores. Por este motivo nuestro irrenunciable propósito es y será siempre comunicar con calidad de información la calidad total de la empresa”10. Y añadía: “Si la comunicación externa es fundamental, también lo constituye la interna, que es la auténtica fuerza que aglutina y coordina las diversas esferas empresariales. No hay mejor sistema para conseguir el máximo compromiso de todos los miembros de una compañía que la existencia de un alto grado de motivación colectiva. Y este interés de grupo sólo se logra con una eficiente comunicación interna”.

Las teorías sobre la importancia estratégica de la comunicación y su valor como nexo integrador no son nuevas. Harold Koontz y Heinz Weihreich (1991; 78) señalaban hace más de una década: “La función de comunicación es el medio

9 Recogido en la circular 8/98 de ADECIN.10 Blanco y Oro, nº 7, primavera-verano 1997, p. 21.

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a través del cual se unifica la actividad organizada [...] La comunicación es esencial para el funcionamiento interno de la empresa porque integra las funciones gerenciales”.

Por el contrario, la incomunicación o un cierto déficit de comunicación, como señala Villafañe (1999: 301), es la responsable de la fractura interna de muchas organizaciones y de la existencia de barreras jerárquicas, funcionales y geográficas. El público interno es, sin duda, el que requiere de una atención preferente y de una acción comunicadora mucho más intensa.

Dentro del amplio repertorio de públicos (stakeholders) con los que una empresa o institución debe comunicarse para desarrollar su plan estratégico se encuentran los clientes, accionistas, medios informativos, proveedores, las administraciones públicas, los empleados y la sociedad en su conjunto. Un trabajador puede ser, además de proveedor interno de servicios, cliente, accionista y, sobre todo, es el publicista más eficaz de cualquier organización. Si un empleado de una compañía de bebidas, por ejemplo, solicitara en bares y comercios un producto de la competencia alegando que los artículos de su empresa no reúnen las garantías de calidad mínimas, estaría causando un daño irreparable a su empresa. Si, por el contrario, se dedicara a prodigar las alabanzas de los productos de su corporación en su entorno, se convertiría en el más eficiente y económico agente publicitario.

Los trabajadores son, asimismo, una fuente informativa de primera magnitud para los medios de comunicación y una preocupación permanente para las Administraciones Públicas. Finalmente, constituyen una referencia para la sociedad en su conjunto, que adivina en ellos el reflejo de la imagen corporativa de las empresas donde prestan sus servicios.

De todo ello se deduce que no hay una clara barrera que separe la comunicación interna de la externa, aunque autores como Villafañe (1999: 11) distinguen un mapa de comunicaciones con cuatro apartados diferentes y diferenciados: la comunicación corporativa, la comunicación de producto, las relaciones informativas y la comunicación interna. Sin embargo, es muy difícil establecer una nítida frontera entre lo interno y lo externo. No hay mejor comunicación interna que una comunicación externa que genere una imagen positiva que enorgullezca a los propios componentes de una empresa. Y viceversa: no existe comunicación externa más potente que la que pivota sobre unas relaciones empresariales fluidas y una plantilla motivada, donde la información circula de forma vertical y horizontal.

¿Qué entendemos por comunicación interna? Una de las definiciones más completas la ofrece Andrade (1991: 32-33): “Es el conjunto de actividades efectuadas por cualquier organización para la creación y mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus miembros, a través del uso de diferentes medios de comunicación, que los mantengan informados, integrados y motivados para contribuir con su trabajo al logro de los objetivos organizacionales”. Villafañe (1998: 238) considera la comunicación interna como una función estratégica. Tesis apoyada por García Jiménez (1998: 6), para quien la comunicación interna se ha convertido en una competencia esencial en la gestión de las empresas.

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Podría decirse, por lo tanto, que la comunicación interna es la circulación de información ascendente, descendente y lateral, mediante reuniones presenciales o el uso de soportes analógicos y digitales, dirigida a los componentes de una organización. Su objetivo último es integrar, comprometer y movilizar a las personas con los objetivos de una empresa o institución.

En las empresas más avanzadas la comunicación interna es concebida como una función básica y prioritaria, que persigue la creación de las condiciones necesarias para satisfacer la estrategia general de la compañía. En este sentido, la comunicación interna es un medio, nunca un fin en sí misma.

La comunicación interna también persigue otros fines o objetivos como: la mejora de la imagen de la organización entre los propios empleados, el conocimiento de la realidad empresarial (nadie ama lo que desconoce), la cohesión laboral, el fomento de la cultura corporativa, la amortiguación de la rumorología, el abordaje de situaciones de crisis, incentivar la innovación, la calidad del proceso productivo y, de forma especial, el éxito de los cambios internos. Además, la comunicación interna satisface el derecho a la información y la libertad de expresión de los empleados.

El coste de no comunicar los cambios suele ser muy elevado. La ausencia de información deja paso a los rumores, la incertidumbre, el descenso de productividad, la desintegración de la plantilla y la falta de credibilidad del equipo directivo. En los procesos de cambio la comunicación interna tiene una gran influencia en la imagen externa, ya que los trabajadores suelen convertirse en emisores o portavoces cualificados. Como señala Miguel Ángel Robles (2001: 204): “La comunicación interna debe ser coherente con la externa y debe ir por delante de ella, especialmente cuando se producen procesos de cambio o reestructuración que afectan a los empleados de la empresa. No hay peor fracaso en comunicación interna que los empleados de enteren por la Prensa de las noticias que les afectan”.

A modo de resumen podemos decir que la comunicación interna persigue el éxito empresarial, incentivando el talento y promoviendo el conocimiento dentro de una organización. La complejidad y variabilidad de los asuntos a comunicar, más las características de los públicos, implica el desarrollo de distintas herramientas de comunicación, que varían según la tipología de cada empresa y el número de empleados. No precisa los mismos soportes una pequeña o mediana empresa, cuyos trabajadores realizan sus tareas en un único centro productivo, que una gran compañía con oficinas y plantas de fabricación dispersas en una amplia zona geográfica.

Uno de los estudios más recientes y completos sobre comunicación interna en nuestro país ha sido dirigido por Justo Villafañe (2000). El informe, titulado El estado de la Publicidad y el Corporate en España, se basa sobre una doble encuesta realizada a representantes de 108 agencias de publicidad, centrales de medios, organismos públicos y privados y empresas con una facturación superior a 120 millones de euros. También fueron consultados 22 expertos en un panel con técnica Delphi, que valora tanto el enfoque cuantitativo como cualitativo.

En cuanto a la importancia que dicho informe concede a la comunicación interna dentro de las seis actividades principales de comunicación, ésta figura en

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cuarto puesto, sólo por delante de la comunicación corporativa y de la comunicación de producto, y muy cerca de la tercera plaza, ocupada por las relaciones informativas. En cabeza figuran la identidad visual y la gestión de marca.

Por lo que se refiere a la distribución presupuestaria, la Comunicación interna se ubica en el penúltimo lugar con sólo el 9% del presupuesto global de comunicación. Las grandes partidas se dedican a la comunicación de producto (29%) y a la comunicación corporativa (27%). La importancia que los expertos y directivos empresariales conceden a la comunicación interna no se ve refrendada por un apoyo presupuestario del mismo o parecido calibre. Sin embargo, el estudio prevé que dentro de unos años, en 2005, la Comunicación interna se coloque en segundo lugar, muy cerca de la primera posición, que ocupará la gestión de marca.

De momento, sólo el 14,5% de las compañías consultadas pone como máxima prioridad la comunicación interna. Sin embargo, paradojas empresariales, el 74% de las empresas asegura que tiene problemas de comunicación interna. En muchos casos estos problemas, como reconoce ADECIN, se derivan de la escasa formación específica que poseen los responsables de este tarea comunicativa. Asimismo, la frecuente situación de este área en niveles de segundo o tercer orden dentro del organigrama gerencial y su dependencia de departamentos no específicos de comunicación agudiza los conflictos. Es cierto que históricamente la comunicación interna ha dependido del área de recursos humanos, sobre todo, por sus conexiones con la formación y la gestión del conocimiento. Del mismo modo existen empresas de éxito cuyos responsables de comunicación interna reportan a la dirección de recursos humanos, pero tienen una dependencia funcional o, al menos, de supervisión de contenidos del director de comunicación.

Según el informe de Villafañe, las herramientas de comunicación interna más utilizadas en las grandes empresas españolas son las publicaciones internas en formato convencional ─periódico o revista11─ (72%), los tablones informativos (65%) y las redes internas (intranet) corporativas (63%). Curiosa y eficaz combinación de antiguas y emergentes tecnologías informativas. Como nos recuerda Fidler (1998), ninguna tecnología útil desaparece, sino que se metamorfosea o adapta a las nuevas exigencias sociales. Por ese motivo, los viejos tablones informativos del XIX mantienen ya entrado el siglo XXI su vigor y fuerza como excelente soportes de comunicación interna. En algunas empresas suelen colocarse en los tablones documentos impresos que figuran en la intranet y que de otro modo no serían consultados por la totalidad de la plantilla de trabajadores.

La comunicación interna aparece estrechamente vinculada a las tecnologías digitales. Los canales cibernéticos, como la intranet (red interna que

11 Consideramos que la estructura informativa confiere las características propias de cada medio y marca las diferencias entre una revista y un periódico. En un periódico varias noticias se articulan de forma jerárquica en cada página, mientras que en la revista suele ocurrir que un mismo tema se desarrolle a lo largo de varias páginas. La revista, como señala William Owen, es “un medio de naturaleza híbrida, fruto del mestizaje entre el libro y el periódico”.

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utiliza los mismos protocolos y lenguajes que Internet), han demostrado su eficacia comunicativa. Sin embargo, la existencia en muchas compañías de empleados no digitalizados o reacios al uso de las modernas técnicas informáticas, reduce el impacto de estas nuevas herramientas. Por ahora no existe ningún soporte con tanta resolución y facilidad de lectura como el papel, por lo que los tradicionales tablones y las publicaciones internas en formato convencional siguen siendo los vehículos de comunicación interna más utilizados.

La intranet tiene ventajas innegables (volumen informativo, actualización, interactividad y bajo coste), pero sólo es plenamente eficaz en las organizaciones donde todos sus empleados disponen de terminales informáticas, como en los bancos y empresas del sector de las Tecnologías de la Información. Aún así tampoco alcanza a dos colectivos importantes, muy cercanos a los empleados y con una fuerte capacidad de influencia sobre la opinión pública interna: los jubilados y las familias de los propios trabajadores. A estos dos grupos ‘colaterales’ sí suele llegar la mayoría de las publicaciones internas. De hecho, únicamente el 35% de empresas, según el informa citado, dispone de periódicos cibernéticos o de espacios informativos on line.

Sin embargo, una herramienta tan básica como el manual de acogida, imprescindible en cualquier programa vestibular, sólo existe en el 42% de las empresas analizadas en dicho informe. Este tipo de soportes, idóneo como pórtico laboral, está orientado a proporcionar al nuevo trabajador la información más relevante sobre la empresa o institución a la que acaba de incorporarse y a facilitar su rápida integración en línea con los objetivos de la organización.

Muy escasas son las instituciones y empresas que desarrollan en la actualidad programas estructurados de relaciones públicas internas. Este es el aspecto menos estudiado y consolidado de la comunicación interna en España. ¿Qué hacen las compañías cuando fallece un trabajador? ¿Debe felicitar por escrito el Presidente de una empresa a sus trabajadores el día de su onomástica? ¿Se han previsto honores y reconocimientos no monetarios para los empleados que destaquen en alguna faceta laboral? Las corporaciones líderes están haciendo enormes esfuerzos para articular programas de relaciones públicas que vayan más allá de lo estrictamente estipulado en los convenios laborales o de la norma consuetudinaria.

Señala María Teresa Otero (2001: 11) al referirse a la empresa moderna: “Ni todo se hace para vender ni todo se justifica a través de la cuenta de resultados. Mientras que el marketing opera en los terrenos de la comercialización, la publicidad se mueve en territorio de la notoriedad y sólo las relaciones públicas abarcan el ámbito de la confianza, el prestigio o la popularidad corporativa”. Pues, de la misma forma que se busca el prestigio y la confianza del público externo, se requiere la reputación interna.

Otra entidad que se dedica al análisis crítico y reflexivo de la comunicación interna es Inforpress, empresa especializada en la formación en este sector comunicativo. En 1999 hizo público un informe con datos del año anterior en el que se podía leer: “Las grandes empresas consideran de forma prácticamente unánime que la comunicación interna es un elemento

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imprescindible en su negocio, pero sólo la mitad de ellas ha creado un departamento de este orden en su organigrama”12. Dicho estudio se elaboró sobre la base de 72 empresas españolas con una facturación superior a los 90 millones de euros.

Dos años más tarde, entre febrero y mayo de 2000, Inforpress realizó un segundo estudio sobre comunicación interna13 entre las 500 empresas con mayor facturación de Madrid y Barcelona. La situación había mejorado de forma sensible con respecto al estudio anterior: tres de cada cuatro empresas contaban en el primer semestre de 2000 con un departamento de comunicación interna, frente al 56% del primer estudio. La mayoría de estos departamentos depende de recursos humanos y sólo el 18% de las empresas dispone de departamento propio de comunicación interna.

Se trata de un fenómeno reciente y emergente. En una de cada diez empresas con departamento específico de comunicación interna se había creado ese mismo año y en seis de cada diez, tenía menos de cinco años. Aunque el dato más revelador es que el 96% de las empresas estudiadas, entre las que se encuentran las más importantes de nuestro país, considera estratégica la comunicación interna. Poco a poco las compañías descubren el poder de la comunicación interna y van asumiendo que sin una gestión eficaz en esta parcela es imposible alcanzar la excelencia empresarial.

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12 El País, 23 de mayo de 1999, Negocios, p.36. 13 La Intranet en las empresas españolas. II Estudio Inforpress de Comunicación Interna. www.inforpress.es.

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