Roberto keil. Experto internacional - Perú
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Foro Internacional " Regulación e Impacto del Sector Financiero Público en el Desarrollo Socio -
Económico" (Quito, Ecuador, 14 al 16 de marzo)
Riesgos, criterios de calificación y supervisión financiera Riesgos, criterios de calificación y supervisión financiera para las instituciones financieras públicaspara las instituciones financieras públicas
Roberto KeilRoberto KeilPresidentePresidente
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ANTECEDENTES
Para propósito de nuestro análisis, definiremos a la Banca de Desarrollo, como aquellas instituciones “cuya misión principal es la de promover el desarrollo productivo, a través de la asistencia técnica y la intermediación financiera de recursos provenientes del Estado, de la Banca Multilateral y del Sistema Financiero Privado”.
Sus actividades se dirigen hacia sectores que normalmente no encuentran un acceso fácil al mercado financiero privado, como las pequeñas y medianas empresas, el sector agrícola, proyectos de medio ambiente y actividades de innovación tecnológica”, incorporamos que la condición de IFI que poseen los obligaría a ser supervisados y controlados.
Esto significa que puede contribuir al desarrollo económico del país en un contexto de cumplimiento de la normativa existente que incluye la implementación de prácticas propuestas por el Comité de Supervisión Bancario de Basilea, recogidas por los órganos de regulación y supervisión.
Para facilitar el análisis, consideraremos al resto de los intermediarios financieros como banca privada por la diferencia de objetivos, dentro de ellos tendremos a los bancos, corporaciones financieras privadas, cooperativas de ahorro y crédito, instituciones especializadas en microcréditos.
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ANTECEDENTES
Entidades financieras
Como entidad financiera, el propósito fundamental consiste en intermediar recursos de unidades superavitarias a deficitarias con el objeto de financiar actividades productivas y rentables que sean capaces de generar empleo, crecimiento económico y bienestar sostenido.
Por ello la actividad de intermediación involucra un proceso de identificación, medición, gestión, control y supervisión del riesgo.
Órganos de regulación
De manera compatible con los objetivos de estabilidad financiera y de protección de los depositantes establecen lineamientos preventivos que deben incluirse en la lógica del negocio
La regulación y supervisión bancaria proveen de un bien público que es necesario para complementar las fuerzas de mercado y garantizar la prudencia bancaria. Con ello, se reduce la probabilidad, tanto de problemas en instituciones individuales, como de que dichas dificultades puedan originar una crisis de naturaleza sistémica.
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ANTECEDENTES DE LA ACTIVIDAD DE INTERMEDIACIÓN FINANCIERA
La intermediación financiera se caracteriza principalmente por un alto
apalancamiento, la disponibilidad de obligaciones, creación de oferta
monetaria y tenencia de activos que no son fácilmente comercializables.
Es la industria con más riesgo (11:1)
Esta actividad requiere una especial atención por parte del órgano
supervisor de su organización, sistemas de gobierno y de control. Impone
que estos tres puntos sean lo más avanzados para compensar la
ineficiencia del control espontáneo del mercado y los accionistas.
Vinculado con lo anterior, las operaciones de los intermediarios financieros
incluye intereses públicos, incluso de rango constitucional como la
protección de los ahorristas e inversionistas, por ello debe pasar
necesariamente por un riguroso esquema de asunción de responsabilidad y
por requisitos estrictos de la organización y articulación del sistema de
control.
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TÓPICOS A CONSIDERAR
Entre otros:
Reconocer que los recursos a asignarse son escasos y de alto valor económico
Entender el qué hacer, cómo hacerlo y qué esperamos con nuestra actuación
Debemos procurar incluir gradualmente un mayor número de población a la bancarización
Reconocer que las IFIS son empresas con el mayor grado de apalancamiento
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BANCOS DE DESARROLLO Y PRIVADOS
Aplicando la definición de Banca de Desarrollo, podríamos por diferencia entender que los bancos o intermediarios privados proveen productos y servicios al segmento no atendido por el primer tipo de instituciones, sin embargo:
La actualidad demuestra que los bancos de desarrollo y privados compiten en muchos productos y servicios y por un mercado objetivo.
Que los propios bancos de desarrollo compiten entre ellos.
Que los bancos de desarrollo hoy en día, atienden a todos los sectores de la población y utilizan la mayor parte de los instrumentos financieros disponibles, por ejemplo fideicomisos, titulizaciones, entre otros a similitud de los bancos privados.
Los bancos de desarrollo por su tamaño además de intermediarios resultan ser “hacedores de mercado”, roles que los dirigen naturalmente hacia la supervisión y regulación.
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BANCOS DE DESARROLLO Y BANCOS PRIVADOS
Tamaño
Según estudios de CEPAL “Banca de desarrollo en el Ecuador” publicado por CEPAL el 2010,
La banca en manos del Estado conformaba el 21% del sistema financiero (incluyendo el Banco del Pacífico) versus 72% de los bancos privados.
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BANCOS DE DESARROLLO Y BANCOS PRIVADOS
Obtención de recursos
La banca privada usa recursos propios y de terceros: depositantes, adeudos a bancos, corresponsales y organismos internacionales y, recursos del estado
La banca de desarrollo recursos públicos (ingresos tributarios), préstamos de organismos internacionales, recursos del sistema financiero y de gobierno a gobierno.
Estrategia
La banca privada, sigue una estrategia establecida que debe alinearse con las normas del sistema financiero.
La banca de desarrollo por su naturaleza es un instrumento de política económica sin embargo, hay que agregar que como intermediario financiero deberá complementar su alcance con la incorporación de una cultura de gobierno corporativo, gestión integral de riesgos y cumplimiento normativo.
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METODOLOGÍA DE CALIFICACIÓN DE RIESGOS APLICABLE A BANCOS
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METODOLOGÍA DE CALIFICACIÓN DE RIESGOS APLICABLE A BANCOS
• Estrategia• Grupo accionario• Equipo de profesionales• Posición de mercado• Diversificación geográfica• Estabilidad de ingresos• Diversificación de ingresos
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COMPARATIVO BANCOS DE DESARROLLO Y BANCOS PRIVADOS
Valor de la empresa:
Concepto Banco Privado Banco de Desarrollo
Estrategia Muy importante Muy importante
Grupo accionario Muy importante Muy importante
Equipo de profesionales Muy importante Muy importante
Posición de mercado Muy importante – bancos múltiples
Muy importante
Diversificación geográfica Muy importante – bancos múltiples
Muy importante
Estabilidad de ingresos Muy importante Muy importante
Diversificación de ingresos Muy importante Muy importante
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ESTRATEGIA EMPRESARIAL
¿Qué cosa de entiende por Estrategia y Planificación?
Para entender el concepto de estrategia y planificación es necesario analizar el modo de actuar de una empresa, los motivos y la finalidad por la cual es
constituida
Empresa
Logro de Objetivos
Recursos materiales e inmateriales
Condicionada por el ambiente
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ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Debe especificarse y estar basado en sus previsiones,
Definir del modo más preciso, alcanzable, entendible:
Los objetivos que quieren alcanzarse
Cómo alcanzarlos
Definir la estrategia
Coordinar el uso de los recursos frente al logro de los objetivos
El proceso de planificación
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ESTRATEGIA
El término estrategia significa entonces:
Capacidad de tomar decisiones
Necesidad de afrontar los problemas de mayor importancia
Conjunto de acciones que ejercen impacto sobre un horizonte de mediano y largo plazo
El término planificación significa entonces:
El proceso de coordinación de las actividades con el objeto de alcanzar los objetivos de la gestión estratégica y de aquellos operativos mediante los cuales el diseño estratégico puede ser alcanzado
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PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Objetivos Objetivos
Diagnóstico
Fortalezas Debilidades
Oportunidades
Amenazas
Evolución
Implementación
Definición de
Estrategias
Opciones Estratégicas
Analisis SWOT o FODA
Análisis de FactoresExternos
Análisis de FactoresExternos
Análisis de Factores Internos
Análisis de Factores Internos
Estos puntos tienen una
relación clara con el enfoque
de riesgos dentro de la
estrategia de las empresas
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DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y CREACIÓN DE VALOR
1. Como parte de su estructura de gobierno una institución de intermediación debe establecer y operar dentro de un sólido marco de gestión de riesgos empresarial (ERM) el cual sea apropiado a la naturaleza, escala y complejidad de su negocio y sus riesgos.
2. El marco ERM debe estar integrado con las operaciones del negocio y la cultura de la aseguradora, y debe abordar todos los riesgos relevantes razonablemente previsibles que enfrenta, en consonancia con una política de gestión de riesgos adecuadamente elaborada.
3. El establecimiento y el funcionamiento del marco ERM debería ser dirigido y supervisado la junta directiva y la alta gerencia de la empresa.
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Valor para el accionista
Mejorar estructura de costos (ajustes
de riesgos)
Incrementar empleo (Productividad) y rentabilidad deActivos (RAROC)
Expandir oportunidades de ingresos (actuales y
potenciales)
Mantener el valor al cliente
Estrategias de Productividad
Estrategia de crecimiento
MAPA ESTRATÉGICO: PERSPECTIVA FINANCIERA
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Identificar cómo contribuyen las otras perspectivas en el valor del cliente
Identificar cómo contribuyen las otras perspectivas en el valor del cliente
Permanente orientación al mercado.
Marcas posicionadas. Publicidad, según el ciclo de vida de los productos.
Presencia en todos los mercados potenciales (cadena de distribución que asegura su presencia en todo el
mercado).
Precio Calidad Accesibilidad Selección Funcionalidad Servicio Marca
PROPUESTA DE VALOR AL CLIENTE
Producto/Atributos del producto o servicio Relaciones Imagen
Propuesta de valor
Diseño de estrategia que sea bien aceptada por el mercado (precio y mantenimiento de calidad)
Confianza
Grupos de Interés
MAPA ESTRATÉGICO: PERSPECTIVA CLIENTE
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Procesos de gestión de operaciones
Procesos de gestión al cliente
Procesos de innovación
Procesos regulatorio ysociales
• RRFF• RRHH• Infraestructura• IT• Experiencia en negocio• Procesos sólidos• Distribución Interna y externa• Gestión de riesgos
• Selección, Adquisición, Retención y Crecimiento de clientes
• Replicación de buenas prácticas (mejoramiento continuo de productos y servicios)
• Desarrollo de mejoras en vinculación con clientes
• Desarrollo de mejoras en vinculación con proveedores de fondos
• Desarrollo de mejoras en vinculación con grupos de interés
• Selección de proyectos de negocio
• Desarrollo de nuevos productos
• Desarrollo de nuevos servicios
• Desarrollo de nuevos canales de distribución
• Integración de productos / servicios / canales
• Gerenciamiento de normas• Gerenciamiento de reglas• Gerenciamiento de estándares• Medio ambiente• Salud y seguridad• Empleo• Comunidad
MAPA ESTRATÉGICO: PERSPECTIVA INTERNA
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Capital Humano
Capital de la información
Cultura Liderazgo AlineamientoEquipo
de trabajo
Capital Organizacional (Cultura – Liderados – Alineación – Trabajo en Equipo)
Capital de Información (Base de Datos – Software – Hardware)
Capital Humano (Capacitación – Entrenamiento)
MAPA ESTRATÉGICO: PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE
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METODOLOGÍA DE CALIFICACIÓN DE RIESGOS APLICABLE A BANCOS
Gobierno corporativo:o Derecho de accionistaso Directorio y gerenciao Grupos de interéso Transparencia
Gestión de Riesgos Control de Riesgos Apertura y transparencia de
información financiera Concentración de créditos Gestión de liquidez Gestión de riesgo de mercado
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COMPARATIVO BANCOS DE DESARROLLO Y BANCOS PRIVADOS
Posición frente al riesgo – Gobierno Corporativo:
Concepto Banco Privado Banco de Desarrollo
Derecho de accionistas Muy importante Muy importante
Directorio y gerencia Muy importante Muy importante
Grupos de interés Muy importante Muy importante
Transparencia Muy importante Muy importante
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GOBIERNO CORPORATIVO
De acuerdo a lo establecido por la Organización para la Cooperación y el
Desarrollo Económico (OCDE), se define al Buen Gobierno Corporativo como
“el sistema por el cual las sociedades son dirigidas y controladas. La
estructura del Gobierno Corporativo especifica la distribución de los derechos
y responsabilidades entre los diferentes participantes de la sociedad, tales
como el directorio, los gerentes, los accionistas y otros agentes económicos
que mantengan algún interés en la empresa. El Gobierno Corporativo también
provee la estructura a través de la cual se establecen los objetivos de la
empresa, los medios para alcanzar estos objetivos, así como la forma de hacer
un seguimiento a su desempeño”.
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Grupos de interés
Empleados
Socios Prestamistas
Proveedores
Clientes
Gobierno
Inversionistas
EmpleadosGerencia
Directorio
Accionistas
Reguladores
Marco legal e institucional
Fuente: Enrique Díaz, 2010
CONTEXTO DEL GOBIERNO CORPORATIVO
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COMPARATIVO BANCOS DE DESARROLLO Y BANCOS PRIVADOS
Posición frente al riesgo – Gobierno Corporativo:
Tópicos principales por pilar de análisis de Gobierno Corporativo
Derecho de los accionistas•Usufructo de derechos de propiedad•Tratamiento equitativo de accionistas•Estructura de propiedad•Participación en Juntas o Asambleas
Directorio y Gerencia•Conformación y estructura de directorio•Efectividad del directorio•Comités de directorio•Gerencia: selección, desempeño y efectividad
Grupos de interés•Relación e influencia con partes interesadas internas•Relación e influencia con partes interesadas externas
Transparencia•Información pública: administración y proceso de divulgación•Información reservada: administración•Auditoria interna: selección y efectividad•Auditoría externa: selección y efectividad
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Se deriva de ello una responsabilidad clara frente a los Accionistas y la Sociedad
1. ¿Cuáles son las responsabilidades y funciones?
2. ¿Cuáles los deberes y derechos?3. Como debe ser su composición?4. ¿Cuál debe ser su estructura?
DIRECTORIO EN EL ENFOQUE DE BGC
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Monitoreoy Control
Establecimientode políticas
DIRECTORIO: FUNCIONES INDELEGABLES
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DIRECTORIO: DEBERES Y DERECHOS PARA EJERCER FUNCIONES
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Asunto Buena señal Mala señal
Definición de su rol y obligaciones
Las funciones y obligaciones del directorio están claramente definidas y son cabalmente conocidas por los directores. En particular existe clara delimitación respecto de las funciones de la gerencia.
Las reglas sobre las funciones y responsabilidades son muy genéricas o imprecisas. No hay un buen proceso de inducción de un nuevo director
Independencia de sus decisiones
Hay libertad absoluta para conocer información de la empresa, y se puede expresar opinión propia sobre cualquier materia.
Algunos temas de información u opinión son restringidos. Ciertos grupos (accionistas, otros directores, la gerencia) buscan presionar o inducir ciertas decisiones.
Conflictos de interés
Existe una política expresa definida al respecto. No es un tema abierto de discusión. Se asume que cada quién regula su conducta.
Tamaño y estructura
Las sesiones ocurren con fluidez, y todos tienen oportunidad de participar adecuadamente. Se acostumbra delegar en comités de directores tareas especializadas. Los directores son convocados basándose en los objetivos y necesidades de la empresa.
El tamaño del directorio suele complicar la adopción rápida y oportuna de decisiones. No se asigna labores extras a los directores. La convocatoria de los directores mantiene una buena dosis de lazos amicales o familiares.
Supervisión de auditoría
La responsabilidad de contratar los auditores externos es del directorio. Se conforman comités ad hoc para hacer seguimiento y evaluar desempeño de los auditores.
La gerencia está involucrada en la contratación de los auditores externos. No existe un mecanismo particular de supervisión al trabajo del auditor
DIRECTORIO: SEÑALES DE DESEMPEÑO
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Asunto Buena señal Mala señal
Seguimiento del desempeño de la empresa
Existen reportes sistemáticos, continuos y oportunos sobre los distintos factores que revelan el desempeño de la empresa. En particular se conocen las distintas situaciones de riesgo de la empresa. Los directores pueden acceder a información en línea y realizar variedad de consultas.
Los reportes son discontinuos, algunos desfasados, sólo reflejan parte de los resultados de desempeño de la empresa. Sugerencias de cambios en los informes toman tiempo en plasmarse.
Convocatoria y renovación del Gerente General
La contratación del Gerente General es una función primaria del directorio. El Gerente General es sometido a evaluaciones continuas de resultados. Se adoptan políticas de sucesión de la gerencia.
Sólo el Presidente de Directorio se encarga de la contratación del Gerente General. No hay método explícito de evaluación del Gerente General.
Remuneración de los directores y la gerencia
La remuneración y formas de compensación de los directores y de la Gerencia son establecidas por el directorio. Se recurren a comités ad hoc de directores y a asesorías especializadas para tal fin. Política es reevaluada periódicamente
El directorio sólo decide la remuneración y formas de compensación de algunos gerentes, y no influye en la determinación de sus propias dietas. Criterios de fijación de la remuneración son cambiantes.
Evaluación de los logros del Directorio
Existen métodos o mecanismos explícitos por los cuales el directorio mide regularmente su propio desempeño tanto a nivel conjunto como individual
No se discute este tema como parte de agendaSe considera suficiente medir los resultados de la empresa.
DIRECTORIO: SEÑALES DE DESEMPEÑO
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COMPARATIVO BANCOS DE DESARROLLO Y BANCOS PRIVADOS
Posición frente al riesgo – Gobierno Corporativo – Bancos de Desarrollo:
Principios OrientadoresAsegurar el efectivo marco legal y regulatorio para empresas estatales•El marco legal y regulatorio para estas empresas debe asegurar la competencia con el sector privado evitando generación de distorsiones en el mercado.
Estado como dueño•Debe ser un accionista instruido, informado y activo.•Ejercer una política de propiedad clara y consistente, asegurando que el gobierno de estas empresas se desarrolle de modo transparente y responsable con un alto profesionalismo y efectividad.
Tratamiento equitativo•El estado y las empresas con propiedad del estado deben reconocer los derechos de todos los accionistas y asegurar el trato justo y dar igual y oportuno acceso a la información.
Relaciones con stakeholders•La política de propiedad estatal debe reconocer la responsabilidad de estas empresas hacia los grupos de interés internos y externos y requerir que se informe respecto de sus relaciones con estos.
Transparencia e información•Las empresas estatales deben manifestar altos estándares de transparencia y entrega oportuna de información relevante.
Responsabilidad de directores en las empresas estatales•El directorio debe tener la necesaria autoridad, competencia y objetividad para desarrollar su función de liderazgo estratégico y supervisión de la administración.•Los directores deben actuar con integridad y asumir la responsabilidad de sus actos y omisiones.
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ELEMENTOS DE SUPERVISIÓN
Posición frente al riesgo – Gobierno Corporativo:
Evaluación del Gobierno Corporativo Comentarios del Evaluador
I. DERECHOS Y TRATO EQUITATIVO HACIA ACCIONISTAS 1 Los estatutos sociales recogen el principio de una acción un voto, salvo las acciones privilegiadas sin voto.
2La propuesta de los administradores por las operaciones que puedan afectar negativamente los derechos de los accionistas minoritarios, como ampliaciones de capital, fusiones o escisiones, están respaldados por informe de un asesor externo designado por los directores (independientes si los hubiese) distinto del propio de la institución.
3
La institución ha implementado mecanismos permanentes de comunicación con los inversionistas y accionistas, a través de los cuales éstos puedan requerir información, salvo la confidencial o de irrelevancia, plantear cuestiones de interés corporativo o asociadas a su condición de accionistas, más allá de la información a proveer con ocasión de la Asamblea de Accionistas, y cuya respuesta será difundida al mercado, no privilegiando al accionista solicitante respecto a los demás.
4La institución posee una página web corporativa o medio de difusión alternativo, que actúe como mecanismo de participación e información para con los accionistas y los mercados.
5
La institución garantiza el derecho de todos los accionistas a conocer los quórum para la constitución de la Asamblea de Accionistas, el régimen de adopción de acuerdos sociales y la posible exigencia de quórum reforzado para aquéllas operaciones que afecten de manera significativa a los derechos de los minoritarios, así como las limitaciones al derecho de asistencia.
6Se tiene previsto en los estatutos de la institución el derecho de venta de los accionistas minoritarios en el caso de operaciones que supongan el cambio de control de la sociedad en iguales condiciones al paquete controlador.
7
La institución cuenta con medios para facilitar el ejercicio del derecho de información de todos los accionistas con carácter previo a la celebración de la Asamblea de Accionistas y durante el desarrollo de la misma, teniendo siempre en consideración que la información debe ser completa, correcta y transmitida a todos los accionistas por igual y con tiempo suficiente para su análisis.
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ELEMENTOS DE SUPERVISIÓN
Posición frente al riesgo – Gobierno Corporativo:
II. INDEPENDENCIA E IDONEIDAD TÉCNICA DE ÓRGANOSComentarios del Evaluador
8 Existe separación entre la propiedad y dirección o gestión de la institución.
9Los órganos de gobierno y gestión poseen estabilidad, entendida como plazos mínimos para el desempeño de las funciones, así como una relación profesional y técnica entre ellos.
10Los miembros del Consejo de Administración o Junta Directiva poseen idoneidad y calificación para la gestión ejecutiva de los negocios bajo su responsabilidad.
11
La institución tiene como política la designación como directores independientes de aquellas personas que cumplen con los requisitos de trayectoria profesional, honorabilidad y absoluta desvinculación con la institución o su personal, y promueve su carácter independiente mediante declaración pública suscrita, tanto por el propio director designado como por el Consejo de Administración o Junta Directiva, en relación a su independencia.
12
Se reconoce expresamente el derecho del director a recibir con antelación suficiente la información concreta de los asuntos a tratar en las reuniones del Consejo de Administración o Junta Directiva, así como la posibilidad de recurrir al posible auxilio de expertos externos o internos.
13
Los estatutos recogen reglas para la fijación y transparencia de la retribución de los directores, en las cuales la Asamblea de Accionistas fija la política de retribución. Contempla mecanismos mixtos, vinculando una parte de la retribución a componentes variables en función del desempeño empresarial.
14La información respecto a la retribución de los directores, a través de la inclusión en el informe anual de gobierno corporativo de la información, es transparente e incluye la suma de todos los conceptos percibidos por el conjunto de los directores.
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GOBERNABILIDAD CORPORATIVA
Gobernabilidad Corporativa – Banco de la Nación (Perú)¿Quién nombra a los miembros del directorio de su institución? Ministro de Economía y Finanzas¿Quién nombra al Director General/Presidente del directorio de su institución? Ministro de Economía y Finanzas¿Los directores y el director general/presidente del directorio nombrados por términos fijos (es decir, un cierto número de años) o indefinidamente? -¿Quién tiene la autoridad de retirar al Director General/Presidente del directorio? El Directorio o el ministro de Economía y finanzas¿Se permite que los funcionarios del gobierno presten servicios en el directorio como directores? -¿Cuántos directores componen el directorio de su institución? 5¿Cuántos directores son independiente (no afiliados a instituciones gubernamentales)? -¿Cuántos directores no son ejecutivos, es decir no participan en el manejo diario de la institución? 4 no son ejecutivos salvo el presidente¿Quién es el presidente del directorio? XXXXXX
¿Con qué frecuencia se reúne el directorio por año?
Debe reunirse cuando menos 3 (tres) veces al mes, salvo falta de quórum o impedimento proveniente de fuerza mayor. El número máximo de dietas que puede percibir un director es
de 4 (cuatro) al mes.¿Su institución publica su memoria anual? Si¿Su institución publica sus estados financieros anuales? Si¿Su institución está sujeta a lineamientos o requisitos de gobernabilidad corporativa de empresas / instituciones financieras específicas propiedad del gobierno? Si¿Qué ministerio/entidad del gobierno representa al estado/gobierno como accionista en su institución? Ninguno¿Con qué frecuencia (por ejemplo, cada cinco años) se revisa el mandato político de su institución? -¿Cómo comunica el estado/gobierno sus prioridades políticas para sus instituciones? A través de directivas de la Superintendencia.
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COMPARATIVO BANCOS DE DESARROLLO Y BANCOS PRIVADOS
Posición frente al riesgo:
Concepto Banco Privado Banco de Desarrollo
Gestión de Riesgos Muy importante Muy importante
Control de Riesgos Muy importante Muy importante
Apertura y transparencia de información financiera
Muy importante Muy importante
Concentración de créditos Muy importante Importante
Gestión de liquidez Muy importante Muy importante
Gestión de riesgo de mercado Muy importante Muy importante
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RIESGOS
Los riesgos están asociados a eventos futuros y probables que pueden
incidir en el alcance de los objetivos empresariales
El riesgo genera la posibilidad que el valor estimado de una variable pueda
ser diferente (mejor o peor) respecto a lo que ha previsto (Esto es válido
exclusivamente para posiciones de riesgo: crédito, mercado, liquidez y no
para riesgo operacional, legal, de reputación o de seguros)
Se relaciona con un concepto de distribución respecto al valor estimado,
afectado por factores endógenos y exógenos (para todos los riesgos
cuantificables: de crédito, mercado, liquidez y parte de riesgo operacional)
Factores que afectan son por ejemplo: situaciones no consideradas en el
mercado de bienes y servicios y en los mercados financieros
Shocks en procesos de la empresa
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RIESGOS
Existen algunos ítems ampliamente difundidos que pueden constituir un límite
a una eficiente política de gestión de riesgos:
El riesgo es siempre negativo o “downside risk” (para cuestiones
regulatorias)
Algunos riesgos tienen un impacto económico tan elevado que deben ser
eliminados a todo costo (¿Su entidad ha tomado en algún momento esta
decisión? ¿Cómo ha procedido?)
Evitar o mitigar el riesgo es una estrategia por definición exitosa
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RIESGOS
Los gerentes no son remunerados por los riesgos que toman
… si por conocer los riesgos que enfrentan …
… y transformarlos en oportunidades de negocio …
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Empresa
Riesgo Sistémico
Riesgo de Reputación
Riesgo Político
Riesgo Regulatorio
Riesgo de Cumplimiento
Riesgo de Mercado
Riesgo Estratégico
Riesgo Medio Ambiente Riesgo Operacional
Riesgo Crédito
Inherentes a la institución, todas las IFIS enfrentan de distinta forma el riesgo en función a su tamaño, complejidad y objetivo de negocio
Riesgo de Liquidez
RIESGOS
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GESTIÓN DE RIESGOS
Es el proceso mediante el cual se mide y estima el riesgo y sucesivamente se desarrollan estrategias para gobernarlo
Gestión de Riesgos:
Identificar, calificar, valorizar los factores que afectan la dinámica de la empresa
Evaluar la vulnerabilidad de los activos respecto a estos factores
Estimar las posibles consecuencias sobre el valor patrimonial de los resultados esperados
Identificar el modo y los instrumentos por los cuales se reducen tales impactos
Definir las prioridades respecto a los factores y a los elementos futuros sobre los cuales focalizarse basando tales selecciones en función a la coherencia estratégica
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GESTIÓN DE RIESGOS
Risk Review Model
Identificar Riesgos
Analizar Riesgos
Evaluar Riesgos
Tratar Riesgos
Monitorear y Revisar
Comunicar y Consultar
Risk Review ModelRisk Review Model
Identificar Riesgos
Analizar Riesgos
Evaluar Riesgos
Tratar Riesgos
Monitorear y Revisar
Comunicar y Consultar
Risk Review Model
Identificar Riesgos
Analizar Riesgos
Evaluar Riesgos
Tratar Riesgos
Monitorear y Revisar
Comunicar y Consultar
Risk Review ModelRisk Review Model
Identificar Riesgos
Analizar Riesgos
Evaluar Riesgos
Tratar Riesgos
Monitorear y Revisar
Comunicar y Consultar
El Modelo Conceptual que se presenta a continuación, representa los procesos requeridos para la Gestión de Riesgos, desde la identificación hasta la selección de estrategias para tratarlos. Asimismo, es preciso que el Modelo de Gestión incluya mecanismos de Monitoreo y Revisión, así como de Comunicación y Consulta que variará en función del giro de la empresa, operaciones y sistema normativo y de regulación.
Como se específica en los objetivos del presente documento, el Enfoque para la Gestión Integral de Riesgos busca diseñar un modelo de Gestión de riesgos que asegure la homogeneidad de herramientas, estructuras organizativas, procesos y sistemas adecuados, facilitando gestión integral de todos los riesgos que se asumen y que a su vez permita la incorporación gradual de los elementos exigidos por la SBS y aplicando los planteamientos propuestos por Basilea II
Por tanto, el enfoque de estandarización implica la revisión de los Modelos de Administración de Riesgos que se vienen aplicando en el sistema.
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GESTIÓN DE RIESGOS POR PROCESOS
Conformación de Riesgo
Identificación del Riesgo
Análisis del Riesgo Evaluación del
Riesgo
Ingeniería de Riesgo
Reducción del Riesgo
Transferencia del riesgo
Retención del Riesgo
Riesgo Residual
Conformación inicial del riesgo
Factores Externos
Conformación inicial del riesgo
Factores Internos
Exposición inicial del riesgo
Factores Externos
Exposición inicial del riesgo
Factores Internos
Exposición inicial del riesgo
Factores Externos
Exposición inicial del riesgo
Factores Internos
Riesgo ResidualFactores Externos
Riesgo Residual Factores Internos
Ver cómo se reduce el riesgo desde su nivel inicial, además debemos observar las reducciones por cada una de las etapas, a mayor reducción podríamos hablar de mayor eficiencia en la gestión
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ObjetivosIdentificación de riesgos y análisis de correlaciónMagnitud del riesgoDefinición de prioridadesHerramientasAnálisis cuantitativoRegulaciónAnálisis cualitativoReportes de Auditoría InternaReportes de Auditoría Externa…
GESTIÓN DE RIESGOS POR PROCESOS
Identificación del Riesgo
Análisis del Riesgo Evaluación del
Riesgo
Ingeniería de Riesgo
Reducción del Riesgo
Transferencia del riesgo
Retención del Riesgo
Riesgo Residual
ObjetivosDefinición de tolerancia al riesgoReducción e impacto del riesgo (matrices y perfiles de riesgo)HerramientasProtección físicaProtección a la organizaciónCobertura financiera…
ObjetivosTransferencia a terceros de riesgos que no pueden ser gestionados eficientementeHerramientasAseguradorasAcuerdos formales…
ObjetivosRetención del riesgo puroMonitoreoRevisión de riesgosHerramientasExposición final
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POSICIÓN FRENTE A LOS RIESGOS
Políticas Políticas
Metodología Metodología
Infraestructura Infraestructura
Filosofía de Compensación
Filosofía de Compensación
Planeamiento Táctico
Planeamiento Táctico
Planeamiento Estratégico
Planeamiento Estratégico
Establecimiento de límites
Análisis de Riesgos
Gestión del Balance
Prácticas de Compensación
Gestión de Capital
Estrategia de Precios
Gestión de Portafolio
Planeamiento Financiero
Gestión Integral de RiesgosGestión Integral de Riesgos
RAROC
Utilidades (Ingresos -
Gastos – Pérdidas
Esperadas)
CapitalRiesgo de Crédito
Riesgo de MercadoRiesgo de LiquidezRiesgo
Operacional
Rentabilidad
Ajustada al Riesgo
Capital Ajustada al Riesgo
Pérdidas Esperada
s
Pérdidas No
Esperadas
Información Directorio
Información Comité de Riesgos
Informe Unidad de Riesgos
Informe Unidades de Negocio, Apoyo
Información Directorio
Información Comité de Riesgos
Informe Unidad de Riesgos
Informe Unidades de Negocio, Apoyo
Controles
Riesgos no cuantificables para asignación de Capital
Estratégico, Normativo, Reputación, Otros
Gestión Integral de Riesgos
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VISIÓN ESTRATÉGICA PARA LA GESTIÓN Y CONTROL DE RIESGOS
Área Criterios de Aceptación de
Riesgos
Análisis y evaluación de
riesgos existentes
Toma de decisión sobre
posición
Evaluación de resultados
Implantación Comunicación
Administración y Control de Riesgos
Analiza límites propuestos por Área de Negocio.Analiza reparto del capital en riesgo entre unidades y realiza propuestas alternativas de límites al Comité de Riesgos.
Mide riesgos según metodologías aprobadas y controlar el cumplimiento de límites.
Calcula resultados de gestión y la rentabilidad ajustada al riesgo (RORAC) de áreas de negocio.
Implementa y asegura cumplimiento de políticas, metodologías y procedimientos definidos por el Comité de Riesgos.
Prepara informes gerenciales para el Comité de Riesgos.Prepara informes sobre la gestión de riesgos para supervisor, auditores externos, clasificadores de riesgos y otros.
Propone los límites necesarios para gestión de riesgo estructural
Analiza riesgo estructural
Gestiona riesgo estructural de acuerdo a lo dispuesto por Comité de Riesgos
Elabora informes de gestión basado en comparación entre resultados obtenidos y objetivos y riesgos asumidos
Implementa y cumple políticas, metodologías y procedimientos definidos por Comité de Riesgos
Prepara informes sobre el riesgo estructural para el Comité.
Áreas de Negocio Propone al área de Administración y Control de Riesgos los límites necesarios para cumplir con objetivos establecidos para cada negocio
Realiza seguimiento de mediciones de riesgo realizadas por el área de Administración y Control de Riesgos
Materializa estrategia de gestión de riesgo en posiciones reales de mercado en diferentes negocios
Elabora informes de gestión basado en comparación de resultados obtenidos con objetivos y riesgos asumidos
Implementa y cumple políticas, metodologías y procedimientos definidos por Comité de Riesgos
Aporta información sobre diferentes negocios al área de Administración y Control de Riesgos
Áreas de soporte Encargadas de tomar riesgos de acuerdo a la estrategia que se ha definido dentro de los límites establecidos, independientemente del tipo de actividad que desarrollen
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Junta Directiva
Gerente General
Comité deRiesgos
Comité deNegocios
Comité deAuditoría Interna
Gerencia de
Riesgos
Gerencia de
Negocios
Gerencia de Administración y Finanzas
AuditoríaInterno
Gerencia de
Consultoría Jurídica
Plan Estratégico
Aprueba
Gestiona Responsable
del cumplimient
o
Informa Informa C 1 Informa Informa Informa C 2
Gobierno Corporativo
Aprueba
Divulga / Responsable
de la observancia
Cumple Cumple C 1 Cumple Cumple Cumple C 2
Cultura Empresarial y de Riesgos
ApruebaCumple/Divulga
Cumple Cumple C 1 Cumple Cumple Cumple C 2
Políticas y Procedimientos
Aprueba Cumple Cumple Cumple C 1 Cumple Cumple Cumple C 2
Organización y Funciones
Aprueba R 1 Informa Informa C 1 Informa Informa Informa C 2
Política Comercial
Aprueba R 1 Informa Informa C 1 Informa Informa C 2
Definición Políticas, Procedimientos y Control de Riesgos
Aprueba R 1
Riesgo de Crédito
R 2
Riesgo de Mercado
R 2
Riesgo de Liquidez
R 2
Riesgo Operativo
R 2
Otros Riesgos R 2Gestión de Riesgo
Aprueba
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
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PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE RIESGOS
Debe crear valor
Debe ser parte integrante de los procesos organizativos
Debe ser parte de los procesos de planificación estratégica
Debe dirigir de modo sistemático el riesgo
Debe estar adecuadamente estructurado
Debe ser alimentado por la mejor información posible
Debe ser hecho sobre mediciones
Debe ser dinámico al cambio
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Entender que los bancos operan en un mercado abierto
Autorregulación más allá del cumplimiento normativo
Bancos que estén conscientes de su tamaño, complejidad y riesgos
Bancos orientados a clientes
Bancos bien capitalizados
Bancos con proyección a largo plazo: sostenibilidad
Bancos con capacidad de adaptación
ALGUNOS PUNTOS A CONSIDERAR PARA UNA ADECUADA GESTIÓN
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METODOLOGÍA DE CALIFICACIÓN DE RIESGOS APLICABLE A BANCOS
Leyes supranacionales, nacionales, generales y específicas
Políticas, procedimiento, prácticas internas
Estándares de mejores prácticas
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COMPARATIVO BANCOS DE DESARROLLO Y BANCOS PRIVADOS
Cumplimiento normativo:
Concepto Banco Privado Banco de Desarrollo
Leyes supranacionales, nacionales, generales y específicas
Muy importante Muy importante
Políticas, procedimiento, prácticas internas
Muy importante Muy importante
Estándares de mejores prácticas
Muy importante Muy importante
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Pilar IPilar I Pilar IIPilar II Pilar IIIPilar III
Requisitos patrimoniales mínimos basados en el riesgo de crédito, mercado y operacional
Disciplina de mercado: estándares mínimos de información que todo banco debe proveer al mercado
Los intermediarios deben gestionar/ valorizar (Proceso interno de evaluación de adecuación de capital - ICAAP*) también para los riesgos no incluidos en los requisitos mínimos entre los cuales se encuentra el de cumplimiento
BIS II introduce por primera vez el riesgo de cumplimiento
Control prudencial por parte de órganos de vigilancia
ESTRATEGIA: CUMPLIMIENTO DENTRO DE LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA
La función de cumplimiento se inserta en el Marco global del sistema de controles internos de segundo nivel … con el objetivo de prevenir y gestionar el riesgo de no conformidad
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Reglas del Gobierno de
Riesgos
Modelo de Organización
de las Funciones de
Control
Modelo de Interacción
entre la Empresa y los Órganos de Supervisión
Comités de Empresas
Subsidiarias / Vinculadas / Controladas
Alineamiento de decisiones relevantesInvolucramiento de todas las funciones competentes
Reglas Doradas de GestiónGuía de Gobierno de RiesgosPolíticas de RiesgosEstrategia de Riesgos
GuíasModelos de desarrollo de negocioMonitoreo de riesgosNuevos servicios y productosOtros
Gerente de RiesgosResponsable de CumplimientoAuditoría
ESTRATEGIA: CUMPLIMIENTO DENTRO DE LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA
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Relación con:
Directorio
Control
vigilancia
Relación con:
Directorio
Control
vigilancia
Gestión Cumplimiento
Verificación de Procesos
Planeamiento y Mapa de Cumplimiento
Asesoría a unidades
Valuación preventiva
Políticas Input a la Empresa
El cumplimiento tiene una relación de nuevas responsabilidades
ESTRATEGIA: CUMPLIMIENTO DENTRO DE LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA
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Política de Servicios Bancarios
Política de Servicios Bancarios
Políticas de Servicios Financieros
Políticas de Servicios Financieros
Pautas o Guía del Gobierno de la Conformidad (Cumplimiento)
Pautas o Guía del Gobierno de la Conformidad (Cumplimiento)
Otras Políticas (transversales)Otras Políticas (transversales)
Políticas de Cumplimiento
Identifica líneas matrices en materia de servicios de inversión y de abuso de posición de mercado
Identifica líneas matrices vinculadas a servicios y productos bancarios
Identifican líneas matrices en materia de cross selling
Delinea principios de organización y de gobierno del cumplimiento de la Empresa (y del grupo)
Delinea principios de organización y de gobierno del cumplimiento de la Empresa (y del grupo)
ESTRATEGIA: CUMPLIMIENTO DENTRO DE LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA
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Producto
Precio
Proceso de venta
Comunicación
Temas Evaluados
Estructura transparente de preciosEstructura eficiente de información al mercado...
Correcta identificación del cliente objetivoNombre del producto no engañoso y en la lengua comúnmente aceptada...
Categoría de riesgo del productoComposición del producto cumpliento con la normativa y las políticas de la empresa Conflicto de intereses
Presencia de información cierta, completa, comprobable en la propuesta comercial (conflicto de intereses y privacidad) y cherente con el mercado objetivo y con la modalidad de venta...
EVALUACIÓN PREVENTIVA – ELEMENTOS EVALUADOS DE CUMPLIMIENTO PARA PRODUCTOS DE INVERSIÓN
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METODOLOGÍA DE CALIFICACIÓN DE RIESGOS APLICABLE A BANCOS
Gestión Control Posición frente a partes
vinculadas
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COMPARATIVO BANCOS DE DESARROLLO Y BANCOS PRIVADOS
Estructura de operaciones y Calidad de la gestión:
Concepto Banco Privado Banco de Desarrollo
Productos Muy importante Importante
Servicios Muy importante Importante
Gestión Muy importante Muy importante
Control Muy importante Muy importante
Posición frente a partes vinculadas
Muy importante Importante
Rendición de cuentas Muy importante Muy importante (**)
…
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SISTEMA DE CONTROL INTERNO - MECI
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Fines esenciales de la Empresa
Asignación de Competencias Normativa y de Política Interna
Comunicación entre partes interesadas
Principios éticos y morales
Principios de la Empresa y de los Directivos
Cultura de la Entidad
Relaciones con el mercado
SUBSISTEMA DE CONTROL ESTRATÉGICO
Componente: Ambiente de Control
Elementos:•Acuerdos, compromisos y protocolos éticos•Desarrollo del talento humano•Estilo de dirección
Autorregulación del comportamiento ético de los
directivo
Políticas y prácticas de desarrollo de talento humano
Caracterización del estilo de dirección favorable al control
y a la transparencia de la gestión
Insumos Productos
SISTEMA DE CONTROL INTERNO - MECI
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SISTEMA DE CONTROL INTERNO – MECI
Autorregulación del comportamiento de funcionarios
Políticas y prácticas de desarrollo talento humano
Caracterización del estilo de dirección favorables al control y
Fines esenciales de la empresa
Competencias normativas y de políticas internas
Necesidades y expectativas del mercado
SUBSISTEMA DE CONTROL ESTRATÉGICO
Componente: Direccionamiento Estratégico
Elementos:•Planes y programas•Modelo de operación por procesos•Estructura organizacional
Diagnóstico estratégico para la gestión de la entidad
Planes y programas que regulen y orienten el desarrollo de la función de
cumplimiento
Modelo de operación por procesos que garantice una gestión eficiente
Insumos Productos
Estructura organizacional flexible y efectiva
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SISTEMA DE CONTROL INTERNO - MECI
Formato Diagnóstico Ético – Encuesta
Componente: Ambiente de Control // Elemento: Acuerdos, Compromisos o Protocolos Éticos // Área:
Calificar cada afirmación de acuerdo al siguiente puntaje
Valor / Descripción
0 No sabe1 No se cumple 2 Se cumple de modo insatisfactorio
3 Se cumple aceptablemente4 Se cumple en alto grado5 Se cumple plenamente
Contenido del Cuestionario Valorización
1 Existe documentos o códigos de ética que contengan los acuerdos, compromisos o protocolos éticos. Si dice selecciona “No se cumple” no valore las afirmaciones que aparecen a continuación
2 Este documento o código de ética fue elaborado mediante el diálogo y la participación de funcionarios y directores
3 E difunden los acuerdos, compromisos o protocolos éticos a todos los funcionarios
4 El documento o código de ética se adoptó con la participación de los representantes de las unidades de la organización
5 Se han puesto en marcha políticas y estrategias de gestión para aplicar el documento o código de ética en todas las unidades de la organización
6 Se difunden los acuerdos, compromisos o protocolos éticos a los grupos de interés
7 Para la solución de conflictos internos se consideran los parámetros del código de ética
(*) marcar “No Sabe” en el caso en que la afirmación de un tema o asunto en el que usted definitivamente no puede opinar porque no tiene ninguna clase de conocimiento al respecto
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METODOLOGÍA DE CALIFICACIÓN DE RIESGOS APLICABLE A BANCOS
Liquidez Calidad de capital Calidad de activos Rentabilidad Eficiencia Perspectivas
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COMPARATIVO BANCOS DE DESARROLLO Y BANCOS PRIVADOS
Fundamentos financieros: son producto de la estrategia, la gestión de riesgos y los controles y de la supervisión, no responden al libre albedrío
Concepto Banco Privado Banco de Desarrollo
Liquidez
Calidad de capital
Calidad de activos
Rentabilidad
Eficiencia
Perspectivas
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SUPERVISIÓN DE BANCOS
Matriz de Riesgos
Tipos de RiesgosRiesgo Inherente /
TendenciaGestión y Control
de RiesgosRiesgo Residual /
TendenciaRiesgos
EstratégicoCrédito Mercado Operacional Liquidez Legal De Reputación
Riesgo ponderado
Control y auditoría internaGobierno corporativo Perfil de Riesgo de la Entidad Valoración de Recursos Propios
Perfil de Riesgo Supervisor Prioridad para la Inspección
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Similitudes más que diferencias como empresas
Responden a las mismas restricciones
Todo crédito debe tener un impacto multiplicador
Factor humano es el diferenciador
….
CONCLUSIONES