S ISTEMA DE E VALUACIÓN DE I NDICADORES DE C OMPETITIVIDAD (Benchmarking)

SSISTEMAISTEMA DE DE EEVALUACIÓN DE VALUACIÓN DE IINDICADORES NDICADORES

DE DE CCOMPETITIVIDADOMPETITIVIDAD

(Benchmarking)(Benchmarking)

BENCHMARKING:

PROCESO SSISTEMÁTICOISTEMÁTICO Y CCONTÍNUOONTÍNUO DE EEVALUACIÓNVALUACIÓN DE LOS PRODUCTOS, SERVICIOS Y PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO DE LAS EMPRESAS, LAS CUALES SE RECONOCEN COMO REPRESENTANTES DE LAS MMEJORES EJORES PPRÁCTICASRÁCTICAS Y CUYO PROPÓSITO ES EL MEJORAMIENTOMEJORAMIENTO ORGANIZACIONAL.

EvaluaciónEvaluación

El primer objetivo del benchmarking es evaluar el proceso. Por esta razón, las mediciones son necesarias; los resultados tienen que ser medidos. Medir constituye la esencia del benchmarking.

ContinuoContinuo

El benchmarking requiere mediciones continuas debido a que sus competidores no van a esperar a que usted los alcance. Aunque la búsqueda continua de mediciones tal vez parezca una carga, sólo unos cuantos profesionales se oponen a buscar constantemente las mejores prácticas, debido a que la gran mayoría sabe que el intercambio continuo de ideas es necesario para que una industria mejore. No es un acontecimento aislado.

Mejores prácticasMejores prácticas

El proceso de benchmarking se concentra en las actividades más exitosas. Es por ello que el benchmarking es más que un análisis de la competencia. El objetivo es aprender no simplemente que se produce, sino también cómo se produce.

SistemáticoSistemático

Benchmarking no es un método arbitrario de reunir información. Más bien se trata de un proceso sistemático, estructurado paso a paso, para evaluar los métodos de trabajo en el mercado. La clase de datos que el benchmarking proporciona permite a las empresas comparar sus productos, servicios y procesos de trabajo con los mejores.

MejoramientoMejoramiento

Benchmarking constituye un compromiso con el mejoramiento debido a que es posible emplear la información recopilada en una variedad de formas y producir un efecto significativo en las operaciones de la organización

OBJETIVOS:

Encontrar y comprender las prácticas que les ayudarán a alcanzar nuevos estándares de desempeño.

Otorgar poder a sus empleados para que avancen hacia el cambio en las prácticas de trabajo existentes.

Basar sus metas en una orientación externa.

Concentrar a toda la organización en las metas de negocios cruciales.

BENEFICIOS PRINCIPALES

Aumentar la probabilidad de satisfacer las necesidades de los clientes, de manera correcta y desde el principio.

Garantizar que las mejores prácticas se incorporen a los procesos de trabajo.

Calibrar la verdadera productividad.

Establecer metas con base en hechos.

Volverse más competitivos.

TIPOS DE BENCHMARKING

• INTERNO

• COMPETITIVO O EXTERNO

• FUNCIONAL

• DESEMPEÑO

• ESTRATÉGICO

• PROCESOS

POR SUJETO

POR METAS

TIPOS DE BENCHMARKING POR SUJETO

INTERNO: Sobre operaciones de negocios semejantes que se desempeñan en múltiples instalaciones, departamentos o divisiones especialmente en empresas transnacionales.

COMPETITIVO:

Orientado hacia los productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos.

TIPOS DE...

FUNCIONAL O GENÉRICO:

Dirigido a funciones y procesos comunes para muchas empresas, sin importar la industria a la que pertenezcan. Las organizaciones comparadas pueden o no ser competidores directos.

TIPOS DE...

TIPOS DE BENCHMARKING POR METAS

DE DESEMPEÑO:

Identificación de quién se desempeña mejor, con base en mediciones de productividad. Incluye todos los estudios basados en investigaciones, y los datos provienen tanto de competidores como de líderes funcionales.

ESTRATÉGICO:

Estableciendo alianzas de benchmarking con un número limitado de empresas no competidoras en un intento por identificar las tendencias significativas capaces de proporcionar una mayor percepción de las oportunidades de mejoramiento potencial.

TIPOS DE...

DE PROCESOS:

Significa buscar las mejores prácticas a través de estudios personales y observaciones de procesos comerciales clave, sin importar quienes sean los candidatos para las mejores prácticas.

TIPOS DE...

Proceso repetitivo que incluye un mínimo de 4 etapas:

Establecimiento del plan de estudio.

Conducción del estudio.

Diagnóstico de la información.

Internalización de los resultados y adopción de medidas.

BENCHMARKING...

Todas las etapas anteriormente mencionadas se pueden resumir en un sistema informático disponible en

Internet desarrollado por la SECRETARIA DE ECONOMIA

denominado Sistema de Evaluación de Indicadores de

Competitividad

(Benchmarking)

OBJETIVOOBJETIVO

Proporcionar al empresario mexicano, una herramienta que, a través de un reporte generado mediante un cuestionario autoaplicable, le permita comparar la competitividad de su planta en relación con la mejor práctica internacional, nacional y regional, así como con los promedios nacional y regional.

BENCHMARKINGBENCHMARKING

SECTORESSECTORESINCLUIDOSINCLUIDOS

Autopartes Cuero y Calzado Textil Confección Conservas

alimenticias Plástico Muebles Eléctrico Electrónico Metal-mecánico

PARTICULARIDADESPARTICULARIDADES

Cuestionario autoaplicable por el empresario vía Internet, totalmente gratuito.

Información anónima, el sistema sólo contiene información estadística.

Confidencialidad absoluta, los resultados solo son conocidos por la propia empresa/planta.


DESCRIPCIÓNDESCRIPCIÓN

La comparación se realiza entre empresas/plantas clasificadas por:

Tamaño Sector Región Nivel de desarrollo empresarial Orientación productiva


Etapa I Tradicional; requiere cambios de alto impacto en control.

Etapa II Emergente; requiere cambios de alto impacto en desempeño.

Etapa III Líder; requiere cambios de alto impacto en integración.

Etapa IV Clase mundial; empresa líder con clientes y proveedores líderes.

Clasificación por DESARROLLOClasificación por DESARROLLO


El énfasis en los procesos de negocios y secundarios depende de la naturaleza del proceso productivo y las formas de mercado de la actividad donde se desenvuelve la empresa en cuestión.

El énfasis puede modificarse en función del comportamiento y prácticas de las empresas que le son competitivas. También debe cambiarse en función a los requerimientos y exigencias de los clientes actuales y potenciales.

Es importante resaltar que un sector económico en particular puede tener diferentes modalidades de sistemas de manufactura. También la modalidad puede cambiar en el tiempo dependiendo del tipo de relación que se de con los clientes.

Producción basada en pronósticos de venta (MTS)

Producción bajo pedido específico (MTO)

Ensamble bajo pedido específico (ATO)

Diseño y construcción bajo pedido

específico (ETO)

Clasificación por Clasificación por ORIENTACIÓN PRODUCTIVAORIENTACIÓN PRODUCTIVA


Enfoque Características Parámetros críticos de medición

• Disponibilidad inmediata

• Calidad consistente al cliente

• Funcionalidad estandarizada

• Cumplimiento de entregas

• Costos de producción

• Nivel de inventarios

• Control estadístico de

procesos

• Eficiencia de producción

• Nivel de calidad

• Nivel de automatización

• Bajo costo

• Producto estándar

• Altos volúmenes

• Cambios rápidos de programación

• Alta eficiencia

• Bajo nivel de defectos

• Confiabilidad

• Flexibilidad

• Calidad consistente

Producción basada en pronósticos de demanda (venta)

Fuente: AT Kearney

Cliente

Producto

Proceso

Proveedores


• Adecuación a requerimientos del cliente

• Bajo tiempo de entrega•Nivel de calidad

•Tiempo de entrega

•Nivel de automatización

•Costos de producción

•Nivel de eficiencia

•Utilización de espacio

•Servicio/asesoría al cliente

• Alta funcionalidad y rendimiento

• Alta variabilidad

• Flexibilidad del proceso

• Bajo tiempo y costo de fabricación


• Bajo tiempo de respuesta

• Estrecha relación con proveedores


Producción bajo pedido especifico

Fuente: AT Kearney

Proveedores

Proceso

Producto

Cliente


• Alta confiabilidad de calidad y entrega

• Bajo precio

•Flexibilidad

• Costos de producción

• Nivel de calidad

•Nivel de eficiencia

• Alto volumen

• Bajo costo

• Productos intermedios de reducida variedad

Cliente

Producto

Proceso• Calidad consistente

• Flexibilidad del proceso

Proveedores


• Confiabilidad de entrega

Ensamblaje bajo pedido específico

Fuente: A Kearney


• Alto involucramiento en el diseño del producto y en el proceso productivo por parte del cliente

• Alto enfoque a las necesidades y requerimientos del cliente

• Servicio/asesoría al cliente

• Nivel de automatización de procesos críticos

• Control de calidad

• Tiempos de diseño y producción

• Grado de certificación

• Número reducido de productos con un alto grado de variaciones

• Alta calidad

Cliente

Producto

Proceso

• Alto grado de flexibilidad

• Utilización efectiva de tecnología

• Alta eficiencia del diseño

• Alto grado de automatización e integración de sistemas

Proveedores

• Contacto estrecho con proveedores

• Calidad constante (certificación)

• Confiabilidad de entrega

• Minimización de fuentes de abastecimiento

Diseño/Construcción bajo pedido especifico

Fuente: AT Kearney

Las aceleradas transformaciones y competencia en los mercados nacionales e internacionales impone a las empresas el reto de mejorar en intensidad, calidad y velocidad el proceso administrativo que comprende a la planeación, organización, dirección y control.

Una herramienta importante para el logro de estos objetivos es el establecimiento de sistemas de control de gestión con base en indicadores de desempeño (competitividad) que permiten controlar no sólo la marcha adecuada de la empresa, sino que el mismo se realice en

CONSIDERACIONES

consonancia a su proceso de planeación estratégica o prospectiva, para llevar a cabo las medidas correctivas que sean necesarias.

Este instrumento es importante para todo tipo de empresas, con muy ligeras variantes en cuanto a su contenido dependiendo de su sector.

El propósito de esta presentación es mostrar los elementos que deben tomarse en cuenta para comprender los indicadores de competitividad.

• “Cero” rechazos• “Cero” inventarios• “Cero” mermas• 100% eficiencia• 100% satisfacción al cliente en función, costo y oportunidad• “Cero” tiempo en cambio de modelos• “Cero” quejas• “Cero” retrabajos• “Cero” rotación de personal• 100% implantación de sugerencias• 100% participación de la gente en solución de problemas• 100% satisfactorio el clima laboral• Participación creciente en mercados• Rentabilidad “Razonable”

•Precio/Costo•Calidad•Diseño•Oportunidad•Flexibilidad•Volumen•Adecuación a reglas competencia internacional•Servicio al cliente

•Reingeniería de procesos en la producción•Autodirección o delegación a grupos de trabajo•Flexibilidad a grupos de trabajo multifuncionales que corresponden a diferentes áreas de la empresa•Reducción de los ciclos de tiempo en la producción•Optimización en el programa de mantenimiento•Nuevas tecnologías de proceso o equipo•Nuevas tecnologías de información•Racionalización de proveedores•Planeación y estrategias de programación•Prácticas de subcontratación•Optimización en el uso de los servicios•Estrategias de manufactura ágil•Programas de calidad total•Vinculación electrónica directa con clientes

•Negocios•Desempeño General•Producción y logística•Investigación-Desarrollo y actualización tecnológica•Control de Calidad•Comercialización y servicio a clientes•Recursos Humanos y Capacitación•Dirección y soporte administrativo•Contribución a la calidad ambiental•Complementarios

Metas de excelenciaVariables explicativas de la competitividad

Metodologías sistemáticas, prácticas y comportamientos particulares en la empresa

Indicadores de competitividad

DIAGRAMA GENERAL PARA LA DEFINICION DEL CUESTIONARIODIAGRAMA GENERAL PARA LA DEFINICION DEL CUESTIONARIO

Factores clave para la competitividad de un producto o servicio

Precio reducido. Habilidad para obtener ganancias en mercados competitivos

Precio

Cambio de diseño

Nuevos productos

Flexibilidad

Habilidad para realizar cambios rápidos en el diseño

Habilidad para introducir rápidamente nuevos productos

Cambios de volumen Habilidad para realizar rápidos cambios de volumen

Cambio de mezcla Habilidad para realizar rápidos cambios en la composición de los productos

Línea amplia Habilidad para ofrecer una amplia línea de productos

CalidadConsistencia Habilidad para ofrecer consistentemente

una tasa reducida de rechazosDesempeño Habilidad para proveer productos de alto

rendimiento/desempeñoHabilidad para proveer productos durables y confiables

Productos confiables

Distribución

Distribución rápida Habilidad para distribuir rápidamente

Envíos a tiempo Habilidad para cumplir las promesas de entrega

Servicio

Servicio posterior a la venta Habilidad para proporcionar servicios posteriores a la venta

Mantenimiento Habilidad para proporcionar mantenimiento efectivo

Distribución Habilidad para que el producto esté disponible

Al gusto del cliente Habilidad para que los productos y servicios cumplan las necesidades del cliente

Deben orientarse a evaluar el cumplimiento de la misión, estrategia y políticas de la empresa.

Deben promover la competitividad de la empresa (precio, flexibilidad, calidad, distribución, servicio).

Deben permitir detectar desviaciones y la implantación de medidas correctivas.

Deben permitir evaluar la empresa en una perspectiva de corto, mediano y largo plazos.

Objetivos de los indicadores

Deben reflejar lo más importante de la actividad: procesos de negocio y secundarios de acuerdo a las formas de operación y mercados específicos.

Deben permitir establecer metas, estándares de desempeño y comparaciones con mejores prácticas nacionales e internacionales.

Objetivos de ...

T o t a l d e i n d i c a d o r e s 72

Desempeño General 17

Producción y Logística13

Investigación-Desarrollo y Actualización Tecnológica 4 Calidad

5 Comercialización y Servicios a clientes 5 Recursos Humanos y Capacitación

5 Dirección y Soporte Administrativo

3 Contribución a la Calidad Ambiental

5 Negocios

13 Complementarios

2

RUBROS DE INDICADORES

C O N C L U S I O N

Porque COMPARAR ?•Para evaluar, controlar y mejorar

Cumplir objetivos

Desempeño Medición Resultados del trabajo

COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESACOMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA

Lic. Paulo MendozaLic. Paulo MendozaJefe de departamentoJefe de departamento

correo: correo: [email protected]@economia.gob.mx

Tel. 52 29 61 00 ext. 32129Tel. 52 29 61 00 ext. 32129 FAX FAX 52 29 65 0452 29 65 04

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