Sedapal Adm Est Total

Administracin Estratgica

Esquema Direccin EstratgicaHabilidades DistintivasCultura Estratgica (Tonel)

Rutinas y Hbitos Organizacionales

EmpresaEsquema Organizacional

Capacidad de Formulacin Estratgica

Ajuste Estratgico

Implantacin Estratgica

ShocksAlimentacin Positiva

Resultados Satisfactorios Netos (+) en la ejecucin de la EstrategiaLogros, Experiencias

Descripcin Componentes Esquema de Direccin Estratgica1. 2. 3. Capacidad de Formulacin Estratgica, define hacia dnde debe ir la empresa Esquema Organizacional, situacin actual de empresa Ajuste Estratgico, se trata de asegurar el xito en aplicacin de la estrategia, nivelacin de terreno, se hace antes de implantar la estrategia Implantacin Estratgica, ejecucin de estrategia propuesta, control parte fundamental de la implantacin Resultados Satisfactorios Netos, se obtienen de ejecucin de la estrategia Cultura Estratgica, cmulo de xitos, logros, tradiciones, experiencias en pasado, es el tonel de xito Habilidades Distintivas, permite diferenciarse del resto de empresas que compiten en sector industrial Rutinas y Hbitos Organizacionales, expresiones concretas del personal en base a las habilidades distintivas Shocks, golpes que recibe la organizacin que obligan a responder, se da cuenta que tiene que hacer algo

4. 5. 6. 7. 8.

9.

Ajuste Estratgico

Preparar el terreno para el xito de la estrategia a implantar

Implantacin EstrategiaPara hacer que la estrategia se implante se requiere Liderazgo

LderAnte una situacin, determina lo que hay que hacer y lo hace No lo que sabe hacer, no lo que le gustara hacer, lo que seTIENE QUE HACER

LderResponsabilidad radica en proporcionar la orientacin y crear un ambiente donde el personal pueda dar forma a las metas

Ideas Rectoras

Misin Visin Valores Centrales

Peter M. Senge

Peter M. Senge

Graduado en ingeniera de Universidad de Stanford. Hizo Masters en Social Systems Modeling en MIT. Posteriormente complet PHD en Management. Director del centro para el Aprendizaje Organizacional del MIT. En aos 1990 como figura principal del desarrollo organizacional con La Quinta Disciplina donde desarrolla nocin de organizacin como sistema (desde punto de vista de la Teora General de Sistemas), en el cual expone un dramtico cambio de mentalidad profesional.

InternoCorto Plazo, vivir el da a da

PE nos debe llevar a un correcto equilibrioFuturo

Presente

SoadoresExterno No de accin, grandes idelogos

Estrategia

Formulacin

Implantacin

FormulacinEs el Fondo Qu somos? Que hacemos? Qu pretendemos?

Implantacin

Es la Forma Cmo lo logramos?

Planeamiento Estratgico

La formulacin e implantacin son dos caras de la misma moneda

Directiva

de Formulacin del Plan Estratgico de las Empresas Bajo el mbito de FONAFE Aprobada mediante Acuerdo de Directorio N 001-2008/019FONAFE

Plan Estratgico Institucional, directiva de FONAFE1. Rol de la empresa 4. Diagnstico General 5. Objetivos estratgicos

6. Estrategias

2. Misin

4.1 Anlisis del macroambiente

7. Objetivos especficos 8. Indicadores de desempeo y metas 9. Mapa estratgico

4.2 Anlisis del microambiente

3. Visin

Qu es estrategia? La

definicin de las metas y objetivos a largo plazo de una empresa, la adopcin de acciones y asignacin de recursos necesarios para la consecucin de estos objetivos Chandler D. Alfred 1962

Estrategia Proceso

interactivo entre la empresa y el

entorno Condicin: otras empresas o agentes compiten con sus propias estrategias por recursos, clientes o rentabilidad El objetivo de la estrategia es hacer a la empresa ms competitiva

EstrategiaEmpresa Entorno

Estrategia La estrategia es la forma de vincular e insertar a la empresa en el medio exterior

Competitividad

Grupos de Inters(Accionistas, directivos, trabajadores, clientes, sociedad, etc.)

Plan Estratgico Institucional Instrumento

orientador de la Gestin Institucional, formulado desde una perspectiva temporal mayor al corto plazo, que enuncia

Misin, Visin, Objetivos Estratgicos Estrategias, Indicadores de Desempeo y Metas de una empresa.

Plan Estratgico Conjunto

de anlisis, decisiones y acciones que una organizacin lleva a cabo para crear y mantener ventajas competitivas sostenibles a lo largo del tiempo

2

RETROALIMENTACIN8 8

ANLISIS EXTERNO TIEMPO MAGNITUD DEL OBJETIVO 1 SITUACIN ACTUALP.O

SITUACIN DESEADA EN EL FUTUROP.O

VISIN

3P.O P.O

ASUNTOS ESTRATGICOS CMO? OBJETIVOS EJECUCIN PLANES OPERATIVOS5 6 ASIGNAR RECURSOSELABORAR LA MATRIZ DE RESPONSABILIDAD

4

ESTRATEGIAS PROGRAMAS

MISIN

P.E*

PROYECTOS ACTIVIDADES7

ANLISIS INTERNO

EVALUACIN DE RESULTADOS

PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA22

Caractersticas tcnicas del Plan Estratgico Institucionala)

b)

Estar articulado con Plan Estratgico de FONAFE. Los Objetivos Estratgicos que contenga deben guardar armona y contribuir al logro de los Objetivos Estratgicos de FONAFE que se detallan expresamente en Plan Estratgico de FONAFE. Estar articulado con Programacin Estratgica Sectorial. Los Objetivos Estratgicos de la empresa deben guardar armona con los que contempla el correspondiente Plan Estratgico Sectorial.

Volvo B12M articulado

Isla de Pascua, Chile

Relacin de Objetivos estratgicos del sector y FONAFE

Caractersticas tcnicas del Plan Estratgico Institucionalc. d.

e.

Ser un instrumento que trascienda el corto plazo, elaborado sobre la base de una perspectiva temporal. Recoger los fines contemplados en la Ley de creacin de la empresa, recogiendo las modificaciones legales efectuadas a sus disposiciones originarias, as como los nuevos roles asignados a la empresa por efecto de las mismas. Surgir del consenso institucional. La construccin de la Misin y la Visin Institucional necesariamente supone un proceso previo de participacin colectiva del personal representativo de la Empresa y, por ende, implica el compromiso proactivo de todos los integrantes de la organizacin.

Formulacin del Plan Estratgico Institucional Procedimiento

a travs del cual una Empresa enuncia su Misin as como la Visin, los Objetivos Estratgicos, las Estrategias, los Indicadores de Desempeo y las Metas.

Estructura del Plan Estratgico Institucionala.

b.c. d. e. f. g. h.

Rol de la empresa Misin Visin Diagnstico General Objetivos Estratgicos Estrategias Indicadores de Desempeo y Metas Mapa Estratgico

Rol de la empresa Debe

efectuarse una breve resea histrica institucional, desde su creacin a la actualidad, hacindose nfasis en los episodios que hayan determinado la disminucin, ampliacin y/o fortalecimiento de su mbito de competencia. Deben citarse textualmente los fines y/o objetivos que persigue la empresa de acuerdo a su Ley de creacin.

MisinCul es su razn de ser?

Misin

Imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza una determinada empresa para perseguir sus fines. Consiste en la identificacin y consolidacin de los propsitos, fines y lmites del servicio y/o funcin que desarrolla. Es la declaracin fundamental del quehacer institucional que le da carcter constitutivo a la organizacin y a su accionar.

Misin La

Misin constituye la imagen actual que proyecta la empresa. El enunciado de la Misin se efecta antes de realizar el Diagnstico Institucional y se retroalimenta del mismo posteriormente a su proposicin.

Misin La

redaccin de la Misin, se realiza respondiendo, entre otras, preguntas tales como:

Quines conforman la empresa? Qu busca la empresa? Por qu lo hace? Para quines trabaja? Cules son los valores? Cules son los Objetivos Estratgicos de FONAFE que son apoyados en la empresa? Cules son los Objetivos Estratgicos del Sector que son apoyados en la empresa?

Misin2004-2008

Se

presenta el enunciado de la Misin.

Plan Estratgico SEDAPAR 2008-2012

Misin SEDALIB

S.A. es una empresa orientada a brindar con calidad servicios de agua para consumo humano y alcantarillado sanitario a la comunidad usuaria en la zona costera del departamento de la Libertad, compatibilizando su desarrollo con el accionar responsable de proteccin al equilibrio ecolgico

Caractersticas de MisinDebe ser clara, directa y factible 2. Debe estar firmemente grabada en nuestra mente y reflejarse en cada uno de nuestros actos 3. Debe elegirse libre y voluntariamente1.

Elementos bsicos de la misin organizacionalQu? (Necesidades de los clientes, productos o servicios)

Por qu?Cmo? A quin? (Grupos de consumidores o clientes)

(actividades, tecnologas, mtodos de venta

Misin Abarca

el propsito de una compaa como la base de la competencia y la ventaja competitiva Por qu existimos? En qu negocios? Cmo los desarrollamos?

MisinDefine el negocio de la organizacin, es la razn de ser de la organizacin.Responde a las siguientes preguntas: Qu es? (Tipo organizacin) Qu hace ? (Cules Necesidades del cliente se satisface) A quin satisface? (Grupo de clientes que atiende) Cmo lo satisface? (Mediante qu destrezas, habilidades distintivas)

MisinDebe ser un enunciado: Claro: De fcil interpretacin Sencillo: para que todos la comprendan Corto, para que se pueda recordar fcilmente Compartido: Consensuado por las personas de la organizacin

Preguntas que se debe responder para declarar la misin de la empresa1.

ClientesQuines son los clientes de la empresa?

2.

Productos o serviciosCules son los principales productos o servicios de la empresa?

3.

MercadosDnde compite la empresa?

4.

TecnologaEs la tecnologa un inters primordial de la empresa?

5.

Inters en la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidadTrata la empresa de alcanzar objetivos econmicos?

Preguntas que se debe responder para declarar la misin de la empresa6.

FilosofaCules son las creencias, los valores, las aspiraciones y las prioridades filosficas fundamentales de la empresa?

7.

Concepto de s mismaQu es lo que mejor hace la empresa y cul es su principal ventaja competitiva?

8.

Inters por la imagen pblicaSe preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios y ambientales?

9.

Inters por los empleadosSe considera que los empleados son una activo valioso de la empresa?

Alineamiento entre .

Misin

Personal Misin de la Empresa

Desarrollo de una visin empresarial, futuro deseable de la organizacin

Visin

La imagen futura que una Empresa desarrolla sobre s misma. Constituye una declaracin que gua a la empresa en un contexto interno y externo cambiante. El enunciado de la Visin impulsa a la propia empresa y la motiva para lograr el cumplimiento de sus Objetivos Estratgicos.

Visin La

Visin constituye, por tanto, la imagen futura que desea proyectar la empresa alineada a las estrategias, tanto de FONAFE como del Sector al que est adscrita. El enunciado de la Visin se efecta antes de realizar el Diagnstico Institucional y se retroalimenta del mismo posteriormente a su proposicin.

Preguntas para redactar la Visin

La redaccin de la Visin se realiza respondiendo, entre otras, preguntas tales como: Cmo queremos que se vea la empresa en el futuro? Qu quiere hacer la empresa en el futuro? Cmo ve la empresa a la poblacin objetivo y/o usuarios para los que trabaja? Cules son los Objetivos Estratgicos de FONAFE que sern apoyados en la empresa? Cules son los Objetivos Estratgicos del Sector que sern apoyados en la empresa?

Visin2004-2008

Se

presenta el enunciado de la Visin.


Visin SEDALIB

S.A. es una empresa orientada a brindar con calidad servicios de agua para consumo humano y alcantarillado sanitario a la comunidad usuaria en la zona costera del departamento de la Libertad, compatibilizando su desarrollo con el accionar responsable de proteccin al equilibrio ecolgico

Visin

Declaracin que determina dnde queremos llegar en el futuro Las empresas u organizaciones necesitan un gran objetivos el cual dirigir sus esfuerzos. Para definirlo deben preguntarse cmo desean ser en cinco a diez aos Qu queremos lograr con el plan estratgico? Qu queremos ser?

Valores

2004-2008


Valores Corporativos Ideales

y principios colectivos que guan las reflexiones y actuaciones de un individuo o grupos de individuos Son los ejes de conducta de la empresa y estn ntimamente relacionados con los propsitos de las misma Debemos responder a la pregunta en qu creemos?

Our Values

Veolia Water shares the values of Veolia Environnement, world leader in environmental solutions The Five Values of Veolia Environnement a. Customer focus b. Responsibility c. Innovation d. Performance e. Team Work

Our Valuesa.

b.

Customer focus Our ability to listen carefully and professionally and anticipate and adapt to client needs reflects our commitment to building solid, lasting relationships. Responsibility We are aware of the impact our everyday actions have in improving the living conditions of people worldwide. We never forget how our business affects our employees and society as a whole and base our actions on our understanding of the general public interest. Our managers are expected to take full responsibility for the decisions they make in carrying out their duties and managing their teams.

Our Valuesc.

d.

Innovation Our creative research and innovative technologies combine to ensure that we are continuously improving our environmental solutions, now and for the future. Improving quality of service and value for our customers is a priority, reflected in our constant willingness to explore new scientific frontiers. Performance Our financial performance is the result of financial discipline at every level across the globe. It ensures that the company will continue to create value for all stakeholders and guarantees our long-term growth.

Our Valuese.

Team Work Team work is a crucial element in the way Veolia Environnement works worldwide. Working together and pooling knowledge and experience ensures that every success is a shared victory.

Valores corporativos, filosofa empresarial e identidad corporativa Valores corporativos: en qu creemos? Filosofa empresarial: cmo hacemos las cosas? Identidad corporativa quines somos?

2004-2008


Misin y Visin

Misin SEDALIB S.A. es una empresa orientada a brindar con calidad servicios de agua para consumo humano y alcantarillado sanitario a la comunidad usuaria en la zona costera del departamento de la Libertad, compatibilizando su desarrollo con el accionar responsable de proteccin al equilibrio ecolgico Visin SEDALIB S.A. es una Empresa lder en la prestacin de servicios de agua para consumos humano y alcantarillado sanitario, a nivel de empresas regionales del sector saneamiento, equilibrando en su accionar los intereses empresariales, con los de la sociedad y la proteccin del medio ambiente

Diagnstico General Debe

exponerse la informacin resultante del Diagnstico Institucional, tanto del anlisis del Macroambiente como del Microambiente.

Diagnstico Institucional

Tiene como objetivo efectuar el Anlisis del Macroambiente detallando el anlisis del Entorno General y Especfico de la empresa, as como el del Microambiente, a fin de obtener la mayor cantidad de informacin posible para definir correctamente las estrategias de la empresa. Dichos factores, entre otros, pueden ser organizacionales, personales o referidos a la infraestructura, tecnologa utilizada, nivel de acceso a la informacin, situacin financiera y presupuestal.

2.

Diagnstico Institucional

2.1 Macro y micro entorno 2.1.1 Anlisis Interno y Externo Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas 2.1.2 Anlisis Macroeconmico 2.1.3 Anlisis Financiero Liquidez Rentabilidad Solvencia 2.1.4 Anlisis Tarifario 2.2 Anlisis del entorno especfico 2.2.1 Mercado 2.2.2 Principales proveedores 2.2.3 Relacin con otras entidades pblicas o privadas

FORTALEZAS y OPORTUNIDADES

DEBILIDADES

AMENAZAS

PBI, inflacin, exportaciones, nivel de reservas internacionales netas y su relacin con importaciones, presin tributaria

Macro-ambiente

Industria (o sector)Grupos estratgicos La organizacin Mercados Campo organizacional

Anlisis del EntornoEst

conformado por el anlisis externo, el anlisis industrial y el anlisis interno

Anlisis del Entorno Externo Se

refiere a conocer los elementos relevantes que estn fuera de la empresa, como por ejemplo, las leyes que le ataen Es el anlisis de las variables econmicas, culturales, sociales, polticas, demogrficas, entre otras. Debe ceirse a los aspectos verdaderamente relevantes para la empresa

Anlisis del Entorno Anlisis Industrial Se

hace referencia al conocimiento de la industria en la que se desarrolla la empresa. Se puede decir que una industria es un conjunto de empresa que comparten caractersticas similares y que compiten en un mercado definido Es el anlisis de las cinco fuerzas competitivas que determinan el funcionamiento de una industria

Anlisis del Entorno Interno Se

refiere a estudiar la empresa hacia adentro para tener un conocimiento real de la organizacin; es decir, consiste en responder a la interrogante de: cun buenos somos desarrollando nuestra labores empresariales? Es el anlisis del funcionamiento interno de la empresa. Un factor importante consiste en definir si la empresa cuenta con una ventaja competitiva

Anlisis del Macroambiente Consiste

en determinar qu factores externos -ms all de la empresacondicionan su desempeo, tanto en sus aspectos positivos (generalmente denominados Oportunidades), como negativos (generalmente llamados Amenazas).

Anlisis del Macroambiente Anlisis del Entorno General

Debe researse los factores externos as como sus tendencias que pueden incidir en la gestin de la organizacin, entre los que se pueden considerar:

Factores Econmicos Factores Geogrficos Factores Demogrficos Factores Polticos Factores Legales Factores Sociales Factores Culturales Factores Tecnolgicos

Como resultado de este anlisis, se debe proponer la Matriz de Factores Externos (Oportunidades y Amenazas).

Variables o aspectos a analizar Aspectos

demogrficos Aspectos econmicos Aspectos polticos Aspectos legales Aspectos socioculturales Aspectos tecnolgicos Aspectos globales

Variables o aspectos demogrficos Se

ocupan del tamao de la poblacin, su edad, distribucin geogrfica, combinaciones tnicas o raciales, entre otros elementos

Ejemplos de variables demogrficasa.

b.c. d. e. f.

Nmero o tamao de la poblacin Nmero de la poblacin que se quiere atender o a la que se desea vender Sexo o gnero de los clientes Edad de los clientes Cmo estn distribuidos los clientes en trminos geogrficos Edad de los clientes

Variables o aspectos econmicos Se

refieren a la naturaleza y la direccin de la economa en la que una empresa compite o en la que est desarrollando.

Ejemplos de variables econmicasa.

b.

c. d.

Marco o situacin econmica general Tipos de organizaciones econmicas existentes en el entorno, ya san bancos, cajas rurales, mutuales, entre otras Centralizacin de la planificacin econmica del pas El funcionamiento del sistema bancario

Ejemplos de variables econmicase.

f.g.

h.

Las polticas fiscales del gobierno La evolucin del tipo de cambio Niveles de inversin del sector pblico o privado en el sector o en otros relacionados con la empresa que se maneja Caractersticas del consumidos, como poder adquisitivo, disponibilidad de efectivo u otros

Variables o aspectos polticos Tienen

que ver con la condicin poltica del pas, la estabilidad del mismo y los grupos polticos existentes. La estabilidad poltica es un elemento que alienta la presencia de una mayor cantidad de inversionistas o socios capitalistas.

Ejemplos de variables polticasa.

b.c.

d.

Estabilidad poltica del pas Concentracin del poder poltico Sistema de partidos polticos en el pas y en la zona en la que se desarrolla la empresa Cunto apoya el gobierno al desarrollo puntual de la industria en la que la empresa se desarrolla

Variables o aspectos legales Se

trata del conjunto de leyes relevantes para una empresa o sector. Un empresario debe tener muy claro cules son las leyes que afectan su actividad empresarial.

Ejemplos de variables legales Normas

contables Leyes especficasEstablecimiento de las organizaciones Regmenes societarios Leyes tributarias (SUNAT) Control de las organizaciones Leyes laborales Normas municipales Otras normas relevantes

Variables o aspectos socioculturales Se

ocupan de las actividades sociales y los valores de las diversas sociedades

Ejemplos de variables socioculturalesa.

b.c. d. e. f. g.

Antecedentes histricos propios y del mercado Ideologas relevantes en los crculos en los que se desarrolla la empresa Valores preponderantes en los sectores en los que se desarrolla la empresa Normas implcitas o no escritas de la sociedad Modas Relaciones entre las personas Comportamiento del consumidor

Variables o aspectos tecnolgicos Incluye

los adelantos y las innovaciones tecnolgicos, as como a las instituciones y actividades que participan en la creacin de nuevos conocimientos en nuevos insumos, productos, procesos y materiales

Ejemplo de variables tecnolgicas Adelantos

cientficos relevantes para la (plantas, equipos,

empresa Avances fsicos instalaciones)

Variables o aspectos globales Estos

incluyen los mercados mundiales nuevos y ya existentes que estn en constante cambio, los eventos polticos internacionales importantes y las caractersticas institucionales importantes de los mercados mundiales relevantes

Variables ecolgicas, educativas Dependiendo

del sector en el que se desarrolle la empresa analizada , tambin se puede incluir variables como las ecolgicas, las que tienen que ver con los recursos naturales, o variables educativas, entre otras

Ejemplo de variables educativas Nivel

educativo y cultural de las personas con las que se relaciona la empresa (clientes, proveedores, prestamistas, entre otros)

Ejemplos de variables de recursos naturales Recursos

naturales relevantes para el

negocio Clima

Oportunidades

Situaciones y/o factores externos, no controlables por la empresa. Son factibles de ser aprovechados si se cumplen determinadas condiciones al nivel de la empresa.

2004-2008


Amenazas

Situaciones y/o factores externos, no controlables por la empresa, que podran perjudicar y/o limitar el desarrollo de la misma.

2004-2008


Anlisis del Macroambiente Anlisis del Entorno Especfico

Debe propender a explicar Quines son los usuarios o beneficiarios de la empresa y cules sus expectativas respecto a los bienes y servicios brindados? Satisface la empresa dichas expectativas? Cules son los principales proveedores de la empresa? Cules son las Entidades Pblicas o Privadas que se relacionan con la empresa y que consiste esta relacin? Como resultado de este anlisis, se debe proponer la Matriz de Factores Internos (Fortalezas y Debilidades).

Anlisis del Microambiente Consiste

en identificar los factores internos que condicionan el desempeo de la empresa, identificndose las Fortalezas y Debilidades que presenta en su funcionamiento y operacin en relacin con su Visin.

Anlisis del Macroambiente Anlisis del Entorno Especfico

Debe propender a explicar: Quines son los usuarios o beneficiarios de la empresa y cules sus expectativas respecto a los bienes o servicios brindados? Satisface la empresa dichas expectativas? Cules son los principales proveedores de la empresa? Cules son las Entidades Pblicas o Privadas que prestan servicios y/o productos similares? Cules son las Entidades Pblicas o Privadas que se relacionan con la empresa y en qu consiste esta relacin? Como resultado de este anlisis, se debe proponer la Matriz de Factores Internos (Fortalezas y Debilidades).

Fortalezas Capacidades

con las que cuenta la empresa para adaptarse y aprovechar al mximo las ventajas que ofrece el entorno y enfrentar con mayores posibilidades de xito las Amenazas que ste presenta.

2004-2008


Debilidades

Limitaciones o carencias que padece la empresa que no le permiten el aprovechamiento de las Oportunidades que se consideran ventajosas en el entorno y le impiden defenderse eficientemente de las Amenazas.

2004-2008


Debilidades

Anlisis FODA: Fortalezas,Oportunidades, Debilidades y Amenazas

Es el anlisis del entorno en trminos de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas Se puede afirmar que este anlisis es la conclusin del anlisis entorno externo e interno, por lo siguiente: Del anlisis externo se concluyen las oportunidades y amenazas El anlisis industrial complementa tanto al anlisis externo como al interno Del anlisis interno se llegan a concluir las fortalezas y debilidades

Matriz FODA, genera alternativas de estrategiasFactores internosFortalezas (Listar de 5 a 10 fortalezas) F1 F2 F3 F4 Debilidades (Listar de 5 a 10 debilidades) D1 D2 D3 D4

Factores externosOportunidades (Listar de 5 a 10 oportunidades) O1 O2 03 Amenazas (Listar de 5 a 10 amenazas) A1 A2 A3

Estrategias FO Generar estrategias que utilicen fortalezas para tomar ventajas de las oportunidades Estrategias FA Generar estrategias que utilicen las fortalezas para evitar las amenazas

Estrategias DO Generar estrategias que tomen ventajas de las oportunidades superando las debilidades Estrategias DA Generar estrategias que minimicen las debilidades y eviten las amenazas

Matriz FODA para Carnival Cruise LinesFortalezas: FF1 Posee 34% de la participacin en el mercado

Debilidades: DD1 Prdidas importantes en operaciones afiliadas D2 Incremento de la deuda por la construccin de barcos nuevos D3 No ofrece servicio al mercado asitico

Factores internos Factores externosOportunidades: O O1 Los viajes areos han disminuido (11 de septiembre) O2 El mercado asitico no es atendido O3 Adquisicin probable del Princess Cruise Lines O4 Nuevos sistemas de pronsticos de tiempo estn disponibles O5 Incremento de la demanda de paquetes de vacaciones todo pagado O6 El ingreso disponible de la familia ha aumentado O7 Las tasas de matrimonios aumentaron : Ms lunas de miel Amenazas: A A1 Disminucin de viajes desde el 11 de septiembre A2 Terrorismo A3 Competencia dentro de la industria A4 Competencia con otros tipos de vacaciones A5 Recesin econmica A6 Posibilidad de desastres naturales A7 Incremento de los precios de combustible A8 Cambio de regulaciones gubernamentales

F2 Cuenta con la flota ms grande F3 Tiene seis lneas de crucero distintas F4 Innovadora en la industria de viajes en crucero F5 Posee la mayor variedad de barcos F6 construye el crucero ms grande F7 Cuenta con un alto reconocimiento de marca F8 Oficinas generales ubicadas en Miami F9. Acceso a la empresa a travs del Internet con reservaciones en lnea

Estrategias FO 1. Aumentar la capacidad de los barcos para obtener pasajeros de la industria de la lnea area (F6, O1, O3) Mostrar el clima de los lugares de descanso en vacaciones en su sitio Web (F9, O4) Ofrecer cruceros trasatlnticos (F6, O4) Adquirir P&O Princess (F1, O3) Estrategias FA 1. Anunciar la variedad de barcos, el reconocimiento de marca y las polticas de seguridad de Carnival (F3, F7, A1, A2, A5) Anunciar vacaciones alternativas fuera de la temporada de huracanes (F3, A5, A7) Ofrecer descuentos en el sitio Web de Carnival (F9, A6) 1. 1.

Estrategias FO Comenzar a dar servicio a Japn y a las Islas del Pacfico (D3, O2, O3, O4) Utilizar el pronstico del tiempo para advertir a los clientes de tormentas parciales durante sus vacaciones (D1, O4)

2.

2.

3. 4.

Estrategias DA Disminuir los precios de los cruceros durante la temporada de huracanes (D1, A6)

2.

2.

Investigar la posibilidad de ingresar a otros mercados extranjeros (D2,D3, A8, A9)

3.

Conclusiones del Anlisis FODA1. 2.

Cul es el propsito principal de la estrategia:Superar los puntos dbiles Con orientacin interna Con orientacin externa Maximizar los puntos fuertes Con orientacin interna Con orientacin externa

Estrategias FO

Estrategias DO

Estrategias FA

Estrategias DA

Objetivos

El desarrollo anterior permite un mejor conocimiento de la empresa y su entorno. Con toda esa informacin, se tiene un mejor panorama para el planeamiento de los objetivos empresariales (lo que la empresa quiere lograr) Se recomienda definir objetivos de corto, mediano y largo plazo. Asimismo es de suma utilidad definir un objetivo principal o primordial que sirva de eje a toda la empresa

Objetivos Estratgicos Como

resultado del diagnstico general, se deben expresar los objetivos que se desean conseguir en un perodo determinado para alcanzar la Visin. Se enumerarn los Objetivos Estratgicos de la empresa, as como los Objetivos Estratgicos de FONAFE y del Sector con las que se relacionan.

Objetivos Estratgicos

Son los logros que una empresa desea alcanzar en un plazo determinado, teniendo en cuenta la interrelacin entre las Oportunidades y Amenazas versus las Fortalezas y Debilidades. Estos objetivos deben estar alineados con los Objetivos Estratgicos de FONAFE y del Sector.


Los Objetivos Estratgicos deben reunir las siguientes caractersticas: Pertinentes: Deben referirse a los cambios, modificaciones o efectos que se deben alcanzar en un plazo determinado, a fin de superar los problemas identificados por la empresa, para llegar a realizar la Visin Institucional. No deben ser confundidos con los medios para realizarlos, con los Indicadores de Desempeo ni con las Metas, puesto que constituyen los logros a alcanzar. Distinguibles: Su contenido conceptual no debe confundirse con el de otros, permitiendo facilitar su posterior evaluacin. Tienen que ser entendidos por todos.


Consensuales: En su determinacin debe participar, al menos, el personal representativo de la empresa. Mensurables: Deben permitir su expresin en trminos concretos para perodos de tiempo especfico. Factibles: Deben ser propuestos teniendo en cuenta el real potencial de la empresa en el plazo establecido. Flexibles: Deben poder ser modificados cuando surjan contingencias inesperadas, sin que se pierda su sentido de direccin.

Objetivos Estratgicos Expresan

la accin a tomar en relacin con una variable estratgica Se definen sobre la base de una accin, indicada por un verbo en infinitivo y una variable estratgica generalmente de carcter multidimensional Incrementar la rentabilidad Reducir los costos Maximiza el valor

UNITED STATES SECURITIES AND EXCHANGE COMMISSION Our Strategy and Key Performance Indicators


2004-2008


Objetivos Estratgicos Lograr la satisfaccin de los clientes internos y externos. Obtener los resultados econmicos y financieros que permitan el crecimiento auto-sostenido. Modernizar el modelo Organizacional con el fin de constituirse en el soporte de la estrategia empresarial. Optimizar los procesos operativos y comerciales. Satisfacer la demanda y expectativas de los clientes en el servicio de agua para consumo humano en cantidad y calidad.

Garantizar la calidad de la recoleccin, tratamiento y disposicin final de las aguas residuales.

Visin y Objetivos EstratgicosVisin

2004-2008



Estrategia

Plan o patrn que tiene la empresa para alcanzar sus Objetivos Estratgicos.

Objetivo Estratgico y Estrategias

2004-2008

2004-2008

Objetivo Estratgico y Estrategias

2004-2008

2004-2008

Establecimiento de Estrategias Como

siguiente paso, se procede a la formulacin de las estrategias, las formas mediante las cuales se pretende lograr el cumplimiento de los objetivos propuestos Elegir una estrategia que defina todo el accionar de la empresa

Objetivos Especficos Los

logros concretos que la empresa se propone alcanzar para el cumplimiento de su Visin.

Indicadores de Desempeo y Metas

Se enumeran los Indicadores de Desempeo y sus Metas para el perodo establecido, as como los Objetivos Estratgicos de la empresa que cada indicador est midiendo.

Indicadores de Desempeo

Datos estadsticos o relaciones de variables que constituyen la forma de cuantificar en forma peridica el logro o grado de avance de la empresa respecto al cumplimiento de los Objetivos Estratgicos definidos, permitiendo su control y evaluacin, para realizar los ajustes necesarios a los elementos que lo componen (Misin, Visin, Objetivos Estratgicos y Estrategias).

Indicadores Son

variables asociadas con los objetivos, que se utilizan para medir su logro y para expresar las metas Constituyen el instrumento central para la medicin de desempeo y el control de gestin

Metas

Resultados estratgicos que se esperan alcanzar. Constituyen la expresin -verificable- de un Indicador de Desempeo identificado por la empresa.

Metas

Las Metas deben reunir las siguientes caractersticas: Razonables: deben ser factibles de ser cumplidas teniendo en cuenta las Oportunidades detectadas y las Fortalezas de la empresa. Motivadoras: deben exigir un grado de esfuerzo y compromiso para alcanzarlas. Claras: deben encontrarse especficamente determinadas a fin de evitar confusin en los resultados esperados. Auditables: deben ser susceptibles de ser verificadas.

Plan Estratgico Institucional 20042008, Objetivos y metas estratgicas

ndices de Cobertura Sabesp

ndices RMSP: 100% Abastecimiento; 83% Recoleccin de alcantarillado; 60% Tratamientode aguas residuales. Sabesp tiene una capacidad total de produccin de aproximadamente 105 m/s.

184

Conexiones Agua y Alcantarillado(Millones de conexiones)

Extensin de la Red de Distribucin de Agua: 62.318 Extensin de la Red Colectora : 40.792 Km.

Km.

185

Ingresos Netos y EBITDA*Ingersos Netos EBITDA

R$ 1000 millones

Receita Lquida

LAJIDA*

Fuente: Resultados Financieros 2007 // *EBIT Ganancia antes de los Intereses, Impuestos, Depreciacin y Amortizacin

186

Programa de InversionesPrevisin de las inversiones desde 2008 hasta 2010: R$ 4900 millones40% de todas las inversiones saneamiento bsico en Brasil las hace Sabesp1,745 1,574 1,591PrevistoRealizado

1,180 1,074

R$ millones905 719 618 457 620 594 601

921

723

678

310

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010187


Metas Resultados

medibles a alcanzar en un tiempo determinado Constituyen el elemento central de todo sistema de medicin del desempeo y control de gestin Las metas deben especificar

Cantidad Unidad de medida Fecha (tiempo de consecucin)

Implantacin de estrategias

Las estrategias deben ser aplicadas a lo largo y ancho de la organizacin. Para ello se debe establecer planes especficos (con objetivos y estrategias) de marketing, operaciones, recursos humanos, finanzas y contabilidad, entre otros. Esta divisin se realiza con el propsito de tener un mejor ordenamiento en las estrategias empresariales. En el caso de muchas empresas, queda claro que estas reas no existen de manera formal sino que sirven de marco para el desarrollo de la organizacin.

Control de Estrategias Por

ltimo, se debe establecer mecanismos pertinentes para controlar el desarrollo adecuado de las estrategias y, por ende, el cumplimiento de los objetivos planteados Aplicar la estrategia propuesta poniendo nfasis en el control

Mapa estratgico

Se deber elaborar la estructura del Mapa Estratgico resultante de la relacin causa-efecto entre los objetivos estratgicos y las cuatro perspectivas de la empresa: financiera, cliente, proceso interno, aprendizaje y crecimiento.

Mapa estratgico

Diagrama de causa efecto que identifica el tipo de relacin entre las diferentes perspectivas y los objetivos estratgicos de la organizacin. Se considerarn la perspectiva financiera, la perspectiva del cliente, la perspectiva del proceso interno y la perspectiva del aprendizaje y crecimiento.

Mapa estratgico SEDAPAR

2008-2012

O Caminho para a Transio Boas prticas de performance corporativa

Ferramentas e gesto profissional - BSCCrescimento Qualidade gua no pode faltar Sustentabilidade Relaes ExternasF 2: Buscar rentabilidade

FINANCEIRA

F 3: Instituir Novo Modelo Tarifrio

F 4: Reduo e reestruturao da dvida da Sabesp e maximizao da arrecadao dos rgos Pblicos e Permissionrias

F 1: Obter Recursos Nacionais e Internacionais, complementares Gerao Prpria, para Atendimento s Metas Empresariais.

C 8: Ser reconhecida como empresa socialmente responsvel

CLIENTES

C 5: Garantir qualidade e disponibilidade de produtos e servios

C 7: Inovar nas relaes comerciais desenvolvendo novos negcios

C 6: Fidelizar o cliente

PROCESSOS INTERNOS

PI 14: Fazer da comunicao com o cliente, mercado e sociedade um efetivo instrumento de marketing e gesto empresarial

PI 10: Instrumentalizar a gesto empresarial

PI 15: Intensificar o processo de Pesquisa e Desenvolvimento tecnolgico na empresa

PI 12: Criar processos para renovao de contratos de concesso, novas concesses e abertura de novos mercados

PI 09: Implantar planejamento integrado

PI 11: Aperfeioar os processos operacionais

PI 13: Revolucionar a gesto de empreendimentos

APRENDIZADO E CRESCIMENTO

AC 18: Preparar a organizao para alcanar a excelncia ambiental e atuar com responsabilidade social

AC 16: Obter, desenvolver, valorizar e reter o capital humano

AC 17: Preparar continuamente a organizao para atuar em novos mercados, produtos, servios e negcios em ambiente competitivo

Mapa estratgico La

estrategias de mediano plazo para una corporacin o una unidad de negocio dentro de ella, se expresa, segn Kaplan y Norton (1996,2001) mediante un mapa estratgico o diagrama de causa-efecto Constituido por un conjunto de objetivos estratgicos ubicados en las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral (CMI), conectados por relaciones causales (Francs, Antonio, p.233)

Perspectiva de Innovacin y Aprendizaje

a.

b.

c. d.

Los objetivos estratgicos de la perspectiva Innovacin y Aprendizaje que darn soporte a la dimensin de procesos internos son: Obtener la mxima potencialidad de los recursos tecnolgicos: Desarrollar tecnologas de la informacin y de la comunicacin en SEPAR para favorecer la integracin de todos los objetivos marcados en las dems perspectivas. Optimizar la gestin: Disponer una estructura de gestin adaptada al nivel de ambicin y de desarrollo de SEPAR para los prximos aos. Implicar activamente a los socios: Aumentar el ndice de participacin de los socios en todas las actividades. Estimular la innovacin en el seno de la Sociedad: Desarrollar una cultura de innovacin en todas las actividades de SEPAR.

Perspectiva de Procesos internosa.

b.

c.

d.

La visin de SEPAR en la perspectiva de procesos internos puede traducirse en los siguientes objetivos: Asegurar la produccin de conocimiento cientfico: Garantizar un nivel de produccin cientfica alto y de calidad. Potenciar la notoriedad: Estar presentes de forma continuada en los medios de comunicacin con los mensajes clave para posicionar a SEPAR como referente de las enfermedades respiratorias y torcicas. Promover la comunicacin pro-activa con todos los Stakeholders: Disponer de mecanismos que permitan establecer relaciones continuadas y fructferas con todos los Stakeholders. Gestionar activamente el conocimiento: Optimizar la gestin del conocimiento para proporcionar un acceso rpido al mismo.

Perspectiva de Clientes

La visin de SEPAR en la perspectiva clientes puede traducirse en los siguientes objetivos: a. Ser atractiva para socios actuales y futuros: Garantizar actividades y proporcionar soporte para fidelizar a los socios actuales y venideros. b. Asegurar el desarrollo profesional de los socios: Garantizar actividades de desarrollo profesional continuado (DPC) adaptadas a las necesidades de los socios. c. Aumentar la presencia internacional: Tener presencia activa en foros internacionales y sociedades correspondientes.

Perspectiva de Valor a. b.

c.

d.

e.

La visin de SEPAR en la dimensin de valor puede traducirse en los siguientes objetivos: Asegurar la solidez econmica: Mantener un nivel de ingresos que asegure el funcionamiento de SEPAR. Diversificar las fuentes de financiacin: Aprovechar nuevas y diferentes fuentes y canales de financiacin, para diversificar el riesgo actual de SEPAR. Liderar el conocimiento cientfico en las enfermedades respiratorias y torcicas: Situar a SEPAR en la vanguardia nacional e internacional, en trminos de produccin objetiva y tangible de conocimiento vlido y de alto impacto cientfico, profesional y social, en el mbito de las enfermedades respiratorias y torcicas. Promocionar la salud respiratoria: Dar a conocer las caractersticas de las enfermedades respiratorias y torcicos, que impacto tienen en la vida privada, familiar y social, los profesionales que intervienen y el valor aadido que aportan cada uno de ellos a la mejora de la salud y la calidad de vida. Obtener el reconocimiento social y cientfico: Reconocer a SEPAR como referente en el campo de las enfermedades respiratorias y torcicas.

Mapa Estratgico

Responsabilidades en la elaboracin de los Planes Estratgicos Institucionales

La Gerencia General es responsable de la elaboracin y presentacin a su Directorio del Plan Estratgico Institucional alineado a los Objetivos Estratgicos de FONAFE y a los Objetivos Estratgicos del Sector al que est adscrita la empresa. La Gerencia General es responsable de presentar a FONAFE el Plan Estratgico Institucional, con las aprobaciones de su Directorio y del Sector al que est adscrita. El Plan Estratgico Institucional presentado a FONAFE ser elevado al Directorio de FONAFE para su aprobacin final, previa evaluacin del mismo por parte de la Direccin Ejecutiva de FONAFE.

Disposiciones Finales

Los Planes Estratgicos Institucionales que las empresas remitan a FONAFE debern considerar un periodo de cinco aos (05) aos. Siendo el primer periodo el correspondiente a los aos 2009-2013, y cada cinco aos se proceder con el proceso de formulacin y aprobacin de los Planes Estratgicos con un periodo de cinco aos. Los Planes Estratgicos podrn ajustar y/o modificar anualmente sus objetivos, indicadores, metas o iniciativas, de acuerdo a las conclusiones o recomendaciones provenientes del anlisis de los resultados obtenidos en su ejecucin o por la modificacin de dispositivos legales que se relacionen con el accionar de la empresa. Estas modificaciones no debern implicar variaciones en el periodo de cinco aos que comprenda el Plan Estratgico vigente.

Disposiciones Finales

Los lineamientos que disponga el Centro Nacional de Planeamiento Estratgico CEPLAN y resulten aplicables a la actividad empresarial del Estado sern complementarios a la presente Directiva.




Debilidades

Cuadrante FO

Cuadrante DO

Cuadrante FA

Cuadrante DA

Planeamiento Estratgico para PymesAna Mara Becerra y Emilio Garca, UP, 2008

http://srvcom02.up.edu.pe/siserlib/novedaddetails.do;jsessionid=441B85267A0B70B1A0025AAB4E1BDB80.tomcatSrvcom02?cod=35000000000080

Modelo de Planeamiento Estratgico para PYMES1.Visin 2. Misin 3. Anlisis del entorno Externo 4. Anlisis del entorno Interno5. F O D A

6. Objetivos

7. Establecimiento de estrategias

8. Implementacin de estrategias

9. Control de estrategias

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