6 – sigmaEn la Pequeña y Mediana Empresa

David Herrera Gómez

Antecedentes En 1981 Bob Gavin director de

Motorola, estableció el objetivo de mejorar 10 veces el desempeño en un periodo de 5 años.

En 1985 Bill Smith en Motorola concluyó que si un producto se reparaba durante la producción, otros defectos quedarían escondidos y saldrían con el uso del cliente.

Adicionalmente si un producto se ensamblaba libre de errores, no fallaba en el campo.

Antecedentes En 1988 Motorola ganó el premio

Malcolm Baldrige, y las empresas se interesaron en analizarla.

Mikel Harry desarrolla la estrategia de cambio hacia Seis Sigma, sale de Motorola e inicia el “Six Sigma Research Institute” con la participación de IBM, TI, ASEA y Kodak.

La metodología se expandió a Allied Signal, ASEA, GE, Sony, Texas Instruments, Bombardier, Lockheed Martin, ABB, Polaroid y otras.

Definiciones Definiciones de Seis Sigma

Es un proceso altamente disciplinado enfocado a desarrollar y entregar productos y servicios casi perfectos consistentemente

Es una estrategia de gestión que usa herramientas estadísticas y métodos de proyectos para lograr mejoras en calidad y utilidades significativas

Es una estrategia de mejora de negocios que busca encontrar y eliminar causas de errores o defectos en los procesos de negocio enfocándose a los resultados que son de importancia crítica para el cliente

Enfoque de procesos

Proceso

Entrada Salida Nº 1

ProductoNo conforme

Reproceso

Salida Nº 2

ProductoConforme

Salida Nº 3 Desecho

Desempeño del proceso

Ley de la conservación de la materia y de la energía

Entradas iguales que las salidas; entonces tenemos 100% eficiencia, pero en realidad:

Entra = Conformes +No conformes + Desechos = 100% - Reparación % -Desechos %

Objetivo del proceso = 95% de desempeño – 5% (no conformes, desechos)

Indicadores para el desempeño del proceso

Quejas Incumplimientos Retrasos Sanciones Reprocesos Mermas Desechos (desperdicio) Accidentes Tiempos muertos

Retrabajo

Reparaciones

Correcciones

Diagrama de la tortuga

ENTRADAS:INSUMOS,

INFORMACIÓN

SALIDAS:PRODUCTOS,INFORMACIÓN

ACTIVIDADES

¿Con quien?

Personal involucrado

¿Con qué?

Recursos, cap.

¿Cómo?

Procedimientosy métodos

¿Cuánto, Cuáles

Indicadores, eficiencia, eficacia

Sistegrama

Proceso Nº 1 Control de documentos y registros

Proceso N° 2 "Responsabilidad de la

Dirección"

Proceso Nº 6“Medición, Análisis y

Mejora”

Proceso Nº 4“Realización del

Producto”

Proceso N° 3 "Gestión de Recursos"

Proceso N° 5 “Fabricación”

Requisitos

Satisfacción

Indicadores para el desempeño de Sistema

Costos de Calidad Rentabilidad Utilidades Crecimiento Participación de mercado Permanencia

Costos de Calidad

$

8

6

32

1

Costo de Oportunidad PerdidaDesprestigio de organización

Costo de Falla en Campo

Costo de reproceso y desecho

Costo de Gestión de la Calidad + 6σ

Costo de seguimiento

Punto de equilibrio

SGC +

6σ + Seguim

ientoFallas en campo + reproceso + desperdicio

$

Productos No conformes

¿Cuál es la causa de los productos o servicios no

conformes?

La variaciónTodo trabajo tiene variación datos sin variación son

datos falsos

…. “Ishikawa”

9 Ms que causan Variación

Mercados Management (Administración) Money Materiales Maquina Método e información moderna Medio ambiente Mano de Obra Motivación

6 Principios de la variación

No existen dos productos exactamente iguales. Las cosas varían de acuerdo a un patrón

definido. La variación de un proceso o producto es

medible. Cada vez que se miden cosas del mismo tipo,

una parte importante de las mediciones se agrupa en torno a una parte media.

Es posible determinar la forma de la curva de distribución con las medidas obtenidas por cualquier proceso.

Las variaciones debidas a causas no normales tienden a deformar la curva de distribución normal.

Histograma

Las estaturas de la gente varían de acuerdo a un patrón,

si es estable se denomina distribución Normal

LAS DISTRIBUCIONES PUEDEN DIFERIR EN:

Estatura

UBICACIÓN Variación FORMA

Estatura Estatura

Intervalos

La variación se puede medir

Distribución normal estándar

z0 1 2 3-1-2-3

x x+ x+2 x+3x-x-2x-3

X

Variación σ sigma o desviación estándarEs la distancia de la media al punto de inflexión de la curva normal

Que es 6 - sigma

Sigma es un concepto estadístico que representa cuanta variación hay en un proceso respecto a los requerimientos del cliente, se selecciono a la 18ª letra del alfabeto griego.

0 – 2 σ (sigmas), dificultades para cumplir especs.

2 – 4.5 σ , se cumple la mayoría de especs.

4.5 – 6 σ cumplimiento total a requerimientos. Un proceso 6 tiene rendimiento del 99.9997%

Conceptos estadisticos

LE = Limite de especificación Especificación a cumplir PNC = Probabilidad de producto

no conforme, probabilidad de que un servicio o producto salga de los limites de especificación.

PPM (partes por millon): probabilidad de productos no conformes multiplicada por un millon.

Área de bajo de la curva normal

99.999943%99.9937%99.73%

95.45%68.27%

+4+5+6+1+2+3-2 -1-4 -3-6 -5 0

3.4 ppmFuera de LSE

4.5X = Media

LSE LímiteSuperior de Especificación

Conceptos de 6σ

6 σ es una metodología para:

Eliminar los productos y servicios no conformes y sus costos asociados.

Mejorar el desempeño de los procesos.

Mejorar sistemas de producción y de servicios.

Requerimientos para implantar la metodología 6 σ

Sistema de Gestión de la Calidad.

Conocimiento de las filosofías de calidad.

Conocimiento de la metodología 6 σ Conocimiento profundo de las herramientas estadísticas básicas y avanzadas.

Equipos entrenados6σ.

Filósofos de la CalidadGurus

Guru Contribución

Philip B. Crosby Involucramiento de la dirección ID, 4 absolutos de la calidad, evaluar costo de calidad.

W. Edwards Deming

Ciclo de mejora PHRA, enfoque a mejorar el sistema, constancia de propósito.

Armand v. Feigenbaum

Control total de calidad / Gestión e ID

Kaoru Ishikawa Diagrama causa efecto, CWQC, enfoque al cliente

Joseph Juran ID, trilogía de la calidad, mejoramiento por proyecto, medir costo de calidad, Pareto

Walter A. Shewhart

Causas asignables vs comunes, Cartas de control, ciclo PHVA, usar estadística para mejora

Genichi Taguchi Función de pérdida, relación señal a ruido, Diseños de experimentos, diseños robustos

Gurus de la CalidadGuru Contribución

Philip B. Crosby Involucramiento de la dirección ID, 4 absolutos de la calidad, evaluar costo de calidad.

W. Edwards Deming

Ciclo de mejora PHRA, enfoque a mejorar el sistema, constancia de propósito.

Armand Feigenbaum

Control total de calidad / Gestión e ID

Kaoru Ishikawa Diagrama causa efecto, CWQC, enfoque al cliente

Joseph Juran ID, trilogía de la calidad, mejoramiento por proyecto, medir costo de calidad, Pareto

Walter A. Shewhart

Causas asignables vs comunes, Cartas de control, ciclo PHVA, usar estadística para mejora

Genichi Taguchi Función de pérdida, relación señal a ruido, Diseños de experimentos, diseños robustos

Philip B. Crosby

1926 - 2001

Philip B. Crosby Filosofía de calidad:

Calidad es conformidad con los requisitos Cuatro absolutos:

Calidad significa conformidad a los requerimientos La calidad viene de la prevención El desempeño estándar en calidad es cero defectos La medición de la calidad es el costo de la no conformidad

Los 14 pasos: Compromiso de la dirección Equipos de mejora de calidad Medición Costo de calidad Concientización en calidad Acción correctiva Planeación cero defectos Educación de los empleados Día cero defectos Establecimiento de metas Remoción de causa de error Reconocimiento Consejos de calidad Repetir el ciclo

Dr. William Edwards Deming

Dr. William Edwards Deming

Fundador de la tercera ola de la revolución industrial Un producto o servicio tiene calidad si proporciona valor y goza

de un mercado sustentable

14 obligaciones de la dirección Constancia de propósito para mejora de productos Adoptar la nueva filosofía, estamos en la nueva era Cesar la dependencia de la inspección Finalizar la práctica de negocios basadas en precios Continuamente mejorar los procesos y sistemas Instituir entrenamiento en el puesto Instituir una supervisión con liderazgo Eliminar el miedo a participar por los empleados Eliminar barreras entre departamentos Eliminar eslogans sin proporcionar los métodos Eliminar cuotas numéricas Eliminar los obstáculos que impiden a los empleados sentirse

orgullosos de su trabajo Instituir programas de educación y reentrenamiento Enfatizar lo anterior para transformar a la organización

Dr. William Edwards Deming

Las 7 enfermedades que deben curarse: Falta de constancia de propósito para

planear y mantener productos y servicios Énfasis en utilidades a corto plazo Evaluación de desempeño del personal Movilidad de los gerentes Uso de figuras no conocidas por la gerencia Costos médicos excesivos Costos de garantía y legales excesivos

Otras aportaciones: Ciclo Deming, concepto de 85% de la mejora por la administración y 15% por el operario

Dr. William Edwards Deming

La reacción en cadena: La calidad del producto se incrementa;

decrece el costo Se reduce el tiempo de desarrollo y

producción Se tiene un sistema de costos Se hace división de tareas y

especialización El futuro cercano es más predecible Mejora el nivel de vida El sistema proporciona más y mejores

empleos

Dr. William Edwards Deming

Respuesta del mercado a la reacción en cadena: El cliente obtiene precios reducidos

Hay cooperación del cliente

Se proporcionan nuevos productos y servicios

Se logra mayor satisfacción de clientes

Hay una reducción de la competencia

Dr. William Edwards Deming

Proporciona una guía para la mejora de procesos Conocimiento del sistema y de la

interdependencia de sus componentes

Conocimiento de la variación y el poder del pensamiento estadístico y sus métodos

Teoría del conocimiento, la llave esencial del aprendizaje

Sicología, los poderosos efectos del factor humano en el desempeño del sistema

Dr. Armand V. Feigenbaum

Dr. Armand V. Feigenbaum Define al Total Quality Control como:

El TQC es un sistema efectivo para integrar el desarrollo,

mantenimiento y mejora de la calidad por los diversos grupos de la

organización de tal manera de poder producir productos u ofertar

servicios en los niveles más económicos enfocados a obtener la

satisfacción plena del cliente

Factores de éxito del TQC: Es un proceso que involucra a todas las funciones La calidad es eso que el cliente dice que es Los costos de calidad y de producción están relacionados, a mayor

calidad menores costos Se requiere el compromiso individual y de equipo La calidad es una forma de dirección por liderazgo La calidad y la innovación pueden trabajar juntos en el desarrollo del

producto Por ética todos los gerentes deben estar involucrados en la calidad y no

solo los especialistas Requiere mejora continua, con el uso de tecnologías actuales y nuevas Es la ruta más económica hacia la productividad implementada con

clientes y proveedores

Algunas frases célebres:

La calidad es responsabilidad de todos, pero puede transformarse en la responsabilidad de nadie, sin el liderazgo adecuado en la organización.

Sin defectos ni problemas, nos estamos moviendo hacia los procesos de trabajo perfecto.

Dr. Kaoru Ishikawa

1915-1989

Dr. Kaoru Ishikawa Define el Control Total de la Calidad

como: TQC es el desarrollo, diseño, producción y

servicio de un producto que es el más económico, más útil, y siempre satisfactorio al cliente

Algunos estatutos recomendados: El siguiente proceso es el cliente Entrenamiento de los empleados Enfoque a la satisfacción del cliente Eliminación de seccionismo (no es mi

responsabilidad) Supervisión humana

Dr. Kaoru Ishikawa Características distintivas del CWQC

japonés: Mayor educación y entrenamiento en control de

calidad Los círculos de calidad sólo representan el 20%

del CWQC Participación por todos los miembros de la

empresa Realizar auditorias de calidad Uso de las 7 herramientas básicas y métodos

estadísticos avanzados Promoción nacional de actividades de control de

calidad

Aportaciones: Diagrama de Ishikawa, es conocido como el padre del control de calidad japonés

Dr. Joseph M. Juran

Dr. Joseph M. Juran Filosofía de calidad:

Adoptar una tasa revolucionaria de mejora en calidad, haciendo miles de mejoras año tras año

Calidad es adecuación al uso Recomendaciones para el éxito

Compromiso de la alta dirección en tiempo y recursos

Las metas específicas de mejora de la calidad deben estar integradas en el plan de negocios de la empresa

La responsabilidad de las mejoras debe ser asignada a individuos

Los trabajadores deben tener empowerment para participar en los proyectos de mejora

El personal debe ser entrenado para la gestión y la mejora de la calidad

Dr. Joseph M. Juran Trilogía de Juran. Sugiere que la calidad

debe atenderse en forma similar que otras funciones: Planeación de la calidad: crear los procesos

que permitan lograr los objetivos Control de la calidad: control y monitoreo de

procesos atendiendo problemas esporádicos Mejora de la calidad: proyectos de mejora

para reducir las pérdidas crónicas y estar en mejor posición

La dirección debe seguir estos pasos tal como lo hace para los presupuestos financieros, control de costos y mejora de las utilidades

Dr. Walter A. Shewhart

Dr. Walter A. Shewhart Aportación:

Desarrolló las cartas de control que permiten reconocer cuando actuar sobre el proceso y cuando no actuar.

Identifica causas especiales y causas comunes de variación en las cartas de control

Desarrolló el Círculo de mejora PDCA

Dr. Walter A. Shewhart Ciclo de mejora Plan – Do – Check – Act

Plan: ¿qué cambios de desean?, ¿qué datos se requieren?

Do: realizar los cambios o pruebas de preferencia en pequeña escala

Check: Observar los efectos del cambio o prueba. Deming Study ¿Qué aprendimos y qué podemos predecir de lo aprendido?

Act: En base a lo aprendido, ¿es necesario mejorar todo o parte del proceso para satisfacer a clientes internos o externos?. Puede ser que no se requiera cambio alguno

Dr. Genichi Taguchi

Dr. Genichi Taguchi

Es el padre de la Ingeniería de Calidad

Filosofía de calidad La calidad está relacionada con la

pérdida financiera a la sociedad causada por un producto durante su ciclo de vida

Dr. Genichi Taguchi Evaluación de la calidad

La función de pérdida y la relación señal a ruido son formas de evaluar el costo de no cumplir con la meta establecida. El costos se incrementa parabólicamente conforme la característica del producto se aleja del valor meta

Mejora de la calidad y factores de costo Usar métodos estadísticos para el diseño

del sistema, diseño de parámetros y diseño de tolerancias del producto, incluyendo QFD, relación S/N y DOE con arreglos ortogonales

Dr. Genichi Taguchi Monitoreo y mantenimiento de la calidad

Reducir la variabilidad de la línea de producción. Tomar mediciones y usar la información como retroalimentación para la mejora

Sugiere el diseño de productos y procesos robustos: Hacerlos insensibles a aquellas variables que

son incontrolables o con control deficiente, deben cumplir la meta establecida

Sus métodos mejoran productos y procesos

Metodología 6σ

1 Definir

4Mejorar

5Controlar

2Medir

3Analizar

Definición de fases de 6σ1. Definir: seleccionar las respuestas

apropiadas “Y” a ser mejoradas.

2. Medir: Recolección de datos para medir la variable de respuesta.

3. Analizar: Identificar la causa raíz de los defectos (variables independientes X).

4. Mejorar: Reducir la variabilidad o eliminar la causa.

5. Control: Seguimiento para mantener mejora.

1 Definición

Definición de problema Alcance del proyecto Métricas

2 Medición Hay que saber con precisión qué y

como se va a medir, primero se realiza un mapeo de proceso, se identifican las variables críticas que afectan al proceso y se recolectan datos.

Efectividad: que tan bien la salida cubre los requisitos del cliente

Eficiencia: la habilidad de ser efectivo al menor costo

Adaptabilidad: la habilidad para permanecer efectivo y eficiente a pesar del cambio

Métricas de desempeño de los procesos

Proveedores: costo, calidad, beneficios y disponibilidad

Máquinas y procesos: costo, calidad, características y disponibilidad

Rentabilidad; utilidades, crecimiento y participación de mercado, Permanecer.

2 Medición

Propósitos y salidas Plan de colección de datos Las 7 herramientas estadísticas Distribución normal y áreas bajo

la curva Otras distribuciones de

probabilidad Capacidad de sistemas de

medición Capacidad de procesos

3 Análisis

Los datos e información se analizan de manera estadística

3 Análisis Propósitos:

Desarrollar las posibles Causas Raíz Refinar, rechazar, o confirmar la

Causa Raíz Seleccionar las Causas Raíz más

importantes: Las pocas Xs vitales

Salidas: Causas raíz validadas Factores de variabilidad

identificados

Diagrama de variación

Variación de sist. medición

Variación de

proceso

Pieza a pieza

Lote a loteDentro de la pieza

Máquina a máquina

Turno a turno

Tiempo a tiempo

Diametro de flecha

Maquina Accesorios

Operador a

operadorPrograma

Cartas de multivariables

.0.2510

”

0.2500”

0.2490”

Máximo

Mínimo

Izquierda

Derecha

8 AM 9 AM 10 AM 11 AM 12 AM

Tormenta de ideas y Diagrama de pescado

Medioambiente Métodos Personal

¿Quéproducebajas ventasdeTortillinasTía Rosa?

Climahúmedo

Calidad delproducto

Tipo deexhibidor

Falta demotivación

Ausentismo

Rotación depersonal

Maquinaría Materiales

Clientes conventas bajas

Malositinerarios

Descomposturadel camiónrepartidor

Distancia dela agencia alchangarro

Medición

Seguimientosemanal

Conocimientode losmínimos porruta

Frecuenciade visitas

Elaboraciónde pedidos

Posición deexhibidores

Falta desupervición

Diagrama de relaciones

Programacióndeficiente

Capacidad instalada

desconocida

Marketing no tiene en cuenta

cap de p.Mala prog. De

ordenes de compra

Compras aprovecha

ofertasFalta de com..... Entre

las dif. áreas dela empresa

Duplicidad de funciones

Las un. Recibenordenes de dos

deptos diferentes

Altos inventarios

No hay controlde inv..... En proc.

Demasiados deptosde inv..... Y desarrollo

Falta de prog. Dela op. En base a

los pedidos

No hay com..... Entrelas UN y la oper.

Falta de coordinación al fincar

pedidos entre marketing y la op.

Falta de control deinventarios en

compras

Influencia de lasituación econ del

país

No hay com..... Entre comprascon la op. general

No hay coordinaciónentre la operación y las unidades

del negocio

Falta de coordinación entre el enlace de compras

de cada unidad con compras corporativo

Influencia directa demarketing sobre

compras

Compra de materialpara el desarrollo denuevos productos por

parte inv..... Y desarrollo’’’

No hay flujo efectivo de mat.

Por falta deprogramaciónde acuerdo a pedidos

Perdida de mercadodebido a la

competencia

Constantes cancelaciones

de pedidosde marketing

No hay coordinaciónentre marketing

operaciones

Falta de comunicaciónentre las unidades

del negocio

Diagrama de árbol sistemático

Meta u objetivo

Medioso planes

Medioso planes

Medios

MediosMedios

Análisis de regresión

Correlación PositivaEvidente

0

5

10

15

20

25

0 5 10 15 20 25

X

YCorrelación Negativa

Evidente

0

5

10

15

20

25

0 5 10 15 20 25

X

Y

CorrelaciónPositiva

0

5

10

15

20

25

0 5 10 15 20 25

X

Y

CorrelaciónNegativa

0

5

10

15

20

25

0 5 10 15 20 25

X

Y

Sin Correlación

10

15

20

25

5 10 15 20 25

X

Y0

5

0

Prueba de hipótesis

Variable Atributo

Tablas deContingencia de

Correlación

No Normal

Normal

Varianza Medianas

Variancia Medias

Prueba-F

Homogeneidadde la Variaciónde Levene

Homogeneidadde la Variaciónde Bartlett

CorrelaciónPrueba de signos

Wilcoxon

Mann-Whitney

Kurskal-Wallis

Prueba de Mood

Friedman

Pruebas de t

ANOVA

Correlación

Regresión

Muestra-1

Muestra-2

Una víaDos vías

Residuosdistribuidosnormalmente

Pruebas de VarianzasHomogeneidad de la varianza de Levine : Compara dos o más

varianzas de muestras de la misma población.

Pruebas de la Mediana

Prueba de signos: Prueba si el promedio de la mediana de la muestra es igual a un valor conocido o a un valor a alcanzar.

Prueba Wilcoxon: Prueba si la mediana de la muestra es igual a un valor conocido o a un valor hipotético.

Prueba Mann-Whitney : Prueba si dos medianas de muestras son iguales.

Prueba Kruskal-Wallis: Prueba si más de dos medianas de muestras son iguales. Asume que todas las distribuciones tienen la misma forma.

Prueba de la mediana de Mood : Otra prueba para más de dos medianas. Prueba más firme para los valores atípicos contenidos en la información.

Prueba Friedman : Prueba si las medianas de las muestras, clasificadas bajo dos categorías, son iguales.

Correlación : Prueba la relación lineal entre dos variables.

Pruebas de Variancias

X2 : Compara la variancia de una muestra con una variancia de un universo conocido.

Prueba F : Compara dos varianzas de muestras.Homogeneidad de la variancia de Bartlett: Compara dos o

más varianzas muestras de la misma población.

Pruebas de los Promedios

Prueba t de 1 muestra : Prueba si el promedio de la muestra es igual a un promedio conocido o meta conocida.

Prueba t de 2 muestras : Prueba si los dos promedios de las muestras son iguales.

ANOVA de un factor: Prueba si más de dos promedios de las muestras son iguales.

ANOVA de dos factores : Prueba si los promedios de las muestras clasificadas bajo dos categorías, son iguales.

Correlación : Prueba la relación lineal entre dos variables.

Regresión : Define la relación lineal entre una variable dependiente y una independiente. (Aquí la "normalidad" se aplica al valor residual de la regresión)

Datos Normales Datos No Normales

Pruebas de Hipótesis

4 Mejora

Después del análisis de datos se identifican acciones para mejorar los sistemas y procesos o disminuir la variación de los procesos y las metas de desempeño.

4 Mejora Propósito:

Desarrollar, probar e implementar soluciones que atiendan a las causas raíz

Salidas Acciones planeadas y probadas que

eliminen o reduzcan el impacto de las causas raíz identificadas

Comparaciones de la situación antes y después para identificar la dimensión de la mejora, comparar los resultados planeados (meta) contra lo alcanzado

Diseño de experimentos

Las X’s con mayor influencia en las Y’s

Cuantifica los efectos de las principales X’s incluyendo sus interacciones

Produce una ecuación que cuantifica la relación entre las X’s y las Y’s Se puede predecir la respuesta en

función de cambios en las variables de entrada

Superficie de respuesta

1.51.0

0.50.0

-1.5

73.5

B

74.5

-1.0

75.5

76.5

77.5

-0.5-0.5

78.5

79.5

80.5

0.0-1.0

0.5

Y

1.0-1.5

1.5A

Surface Plot of Y

Sugiere tres pasos que son: a) Diseño del sistema b) Diseño de parámetros c) Diseño de tolerancias De estas tres etapas, la más importante es el diseño

de parámetros cuyos objetivos son: a) Identificar qué factores afectan la característica de

calidad en cuanto a su magnitud y en cuanto a su variabilidad.

b) Definir los niveles “optimos” en que debe fijarse cada parámetro o factor, a fin de optimizar la operación del producto y hacerlo lo más robusto posible.

c) Identificar factores que no afecten substancialmente la característica de calidad a fin de liberar el control de estos factores y ahorrar costos de pruebas.

Diseño de experimentos de Taguchi

5 Control Se establecen controles para

mantener los resultados por medio de:

La modificación o actualización de los documentos del sistema de gestión de la calidad (mapeos de procesos, procedimientos, especificaciones de puestos, programas de formación, acciones de motivación y reconocimiento, especificaciones de materiales.

5 Control Objetivos:

Mantener las mejoras por medio de control estadístico de procesos, Poka Yokes y trabajo estandarizado

Anticipar mejoras futuras y preservar las lecciones aprendidas de este esfuerzo

Salidas: Plan de control y métodos de control

implementados Capacitación en los nuevos métodos Documentación completa y comunicación

de resultados, lecciones aprendidas y recomendaciones

Cartas de Control

“Escuche la Voz del Proceso” Región de control, captura la variaciónnatural del proceso

original

Causa Especialidentificada

El proceso ha cambiado

TIEMPO

Tendencia del proceso

LSC

LIC

M

E

D

I

D

A

S

C

A

L

I

D

A

D

Herramientas de control

5S’s (Organización del lugar de trabajo)

Fábrica visual Kaizen Kanban Poka Yoke TPM Estándares de trabajo

5`s Seiko (arreglo adecuado) Seiton (orden) Seiketso (limpieza personal) Seiso (limpieza) Shitsuke (disciplina personal)

En Inglés: Sort (eliminar lo innecesario) Straighten (poner cada cosa en su lugar) Scrub / Shine (limpiar todo Systematize (hacer de la limpieza una

rutina) Standardize (mantener lo anterior y

mejorarlo)

Fabrica visual Tiene como propósito mostrar a la

administración y empleados lo que está sucediendo en cualquier momento de un vistaso

Uso de pizarrones para mostrar el estado de: La producción Los programas La calidad del producto Los tiempos de entrega Requerimientos del cliente y costos

Tableros de herramientas, dispositivos Jidoka, Tarjetas Kanban

Kaizen Blitz (evento o taller)

Involucra una actividad Kaizen (proyecto de mejora) en un área específica por medio de un equipo de trabajo durante 3 a 5 días:

2 días de entrenamiento 3 días para colección de datos, análisis e

implementación de la solución

Es necesario el apoyo de la dirección Al final el equipo hace una presentación

del proyecto

Kaizen Blitz (evento o taller)

Resultados: Ahorro de espacio Flexibilidad de la línea

Flujo de trabajo mejorado Ideas de mejora

Mejoras en calidad Ambiente de trabajo seguro Tiempo que no agrega valor reducido

Muda, los 7 desperdicios El Muda son actividades que no

agregan valor en el lugar de trabajo. Su eliminación es esencial para reducir costos y tener calidad en producto: Sobreproducción Inventarios

Reparaciones / Retrabajos Movimientos

Esperas Transportes

Kanban Kanban = signo.

Es una señal a los procesos internos para proporcionar productos.

Normalmente son tarjetas pero pueden ser banderas, espacio en el piso, etc. Proporciona indicación visual de: Número de parte, código de barras Cantidad Localización Frecuencia de embarque Tiempo de entrega Colores de contenedores en función del

destino

Kanban Con dispositivos sencillos a

Prueba de error se pueden evitar los errores humanos por:

Olvidos Malos entendidos Identificación errónea Falta de entrenamiento Distracciones Omisión de las reglas Falta de estándares escritos o

visuales

Mantenimiento total predictivo

El mantenimiento productivo total incluye la participación de todos para asegurar la disponibilidad del equipo de producción y combina los mantenimientos preventivo, predictivo, mejoras en la mantenabilidad, facilidad de mantenimiento y confiabilidad

Hay 6 grandes pérdidas que contribuyen en forma negativa a la efectividad del equipo: Falla del equipo Preparación y

ajustes Arranques y paros menores Velocidad

reducida Defectos de proceso Pérdidas de

producto

Estándares de Trabajo Documentan la mejor manera de hacer el

trabajo, en forma más fácil y segura. Preservan el Know How y experiencia para

hacer el trabajo que puede perderse al irse los empleados

Proporcionar un método de evaluar el desempeño

Proporcionan una base para mantenimiento y mejora

Son la base de la capacitación y auditoria

Método para prevenir la recurrencia de errores

Minimizan la variabilidad

Estándares de Trabajo

Líneas amarillas en el piso Códigos de colores Pizarrón de control para

producción Indicadores de nivel mínimo y

máximo de inventarios Matrices de capacitación cruzada Lámparas de falla

Organización de Equipos 6σ

Master Black Belts Black Belts Green Belts

Habilidades de asesoría, instrucción educación y promoción Especialistas en la mejoraTiempo completo

Promotores de proyectos de mejora Seis Sigma

Instructores del personal en la empresa

Apoyo al personal en proyectos locales Seis Sigma

Identifica oportunidades de mejora

Influye y promueve el uso de herramientas y estrategias Seis Sigma

Actúan como asesores y consultores

Especialistas de tiempo parcialConservan sus responsabilidades previas Líderes de proyecto en su áreaMiembros de equipos multidisciplinarios Seis Sigma

Expertos en estadística, a menudo ex cintas negras (black belts) de la organización

Reciben entrenamiento por 160 horas a lo largo de 4 meses

Reciben 80 semanas de entrenamiento a lo largo de 2 meses

Implantan mediciones clave y ayudan a establecer la dirección estratégica del programa

Dirigen proyectos de solución de problemas

Apoyan con información y análisis a los cintas negras (black belts)

Entrenan y asesoran a BB y GB en distintas localidades

Entrenan y asesoran a equipos de proyectos

Pueden dirigir equipos y dirigir proyectos a su nivel

Organización de equipos 6σ

Champions Ejecutivos

Invierten hasta un 80% de su tiempo en seis sigma.

Invierten hasta un 25% de su tiempo en seis sigma.

Reciben un entrenamiento de 40 horas Asisten a un entrenamiento de 8 horas

Apoyan en la dirección del programa; alinean los proyectos con las metas de la organización

Dirigen el programa general

Dirigen y apoyan a los black belts Establecen metas organizacionales y de negocios para el programa

Conclusiones

6-sigma es una metodología que se integra con los sistemas de gestión de la calidad, filosofías de calidad, herramientas estadísticas, herramientas administrativas y equipos de mejora y para establecer mejoras efectivas y permanentes en los procesos y sistemas de los negocios.

Bibliografía Material didáctico para el examen de titulación de la

Maestría de Ingeniería de la Calidad de la UIA proporcionado por el Dr. Primitivo Reyes Aguilar

Control de Calidad y estadística Industrial Duncan ED. Alfaomega.

Estadística para investigadores George E.P. Box, William G. Hunter y J. Stuart Hunter.

Juran y la planificación para la calidad, ediciones Díaz de Santos, S.A.

¿Qué es el control total de calidad KAORU ISHIKAWA – Grupo Editorial norma.

Control Total de la Calidad A.V. Feigenbaum compañía editorial continental, S.A. de C.V. México

KAIZEN MASAAKI IMAI –CECSA Enciclopedia Práctica de la PYME OCEANO /

CENTRUM