UNIVERSIDAD DE BUENOS AIRESFACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICASSEMINARIO DE INTEGRACION Y APLICACIÓN DE LA CARRERA DE CONTADOR PÚBLICO

LA FUNCION DEL CONTADOREN UNA

EMPRESA DE SERVICIOS INFORMATICOS

PROFESOR: Dr. Carlos Luis García Casella

COLABORADORA: Prof. Elvira del Carmen Moreno

NOMBRE DEL ALUMNO: Verónica Paola Spirito

NUMERO DE REGISTRO: 354984

AÑO: 1º Cuatrimestre 2002

1

INDICE

1) Introducción.Paginas 3 a 6

2) Teoría general de la actuación del Contador Publico. El profesional como auditor interno.2.1- Objetivos del departamento de auditoria interna.2.2- Funciones del departamento de auditoria interna.2.3- Ubicación del departamento de auditoria interna en la empresa.2.4- Nuevo enfoque: Auditoria interna como actividad de aseguramiento y consulta.

Paginas 7 a 15

3) Implementación de sistemas de información contable. 3.1- El proceso de implantación.3.2- Diferencias entre el sistema implantado y el anterior sistema.

Paginas 16 a 21

4) La Gestión Basada en la Actividad (Actividad Basada en Managment).4.1- Sistemas de control administrativo.4.2- El papel del contador en los sistemas de contabilidad administrativa.4.3- La auditoria interna y la conexión con la gestión basada en la actividad.4.4- La importancia del managment participativo.

Paginas 22 a 31

5) Conclusión. Paginas 32 a 33

6) Caso Práctico aplicadoPaginas 34 a 42

7) Bibliografía.Paginas 43 a 44

2

1. INTRODUCCIÓN

El presente trabajo tiene como objetivo establecer “la incumbencia del Contador Público en la aplicación e implementación de sistemas de procesamiento de datos y otros métodos (informes financieros y no financieros) en los aspectos contables y financieros del proceso de información gerencial”.1

Resaltando la importancia de la auditoria interna como función para agregar valor y mejorar las operaciones de la organización, porque hoy en día a través de los cambios que está sufriendo la profesión, el auditor no solo brinda información al managment, para que luego estos implementen sus recomendaciones y realicen el seguimiento para controlar la implementación, sino que el mismo es quien efectúa ese control.Se mostrara como el Contador Público se inserta en el mercado de la informática para apoyar a la gerencia, no solo con información de tipo financiera sino también sobre aspectos no financieros, que hacen a la actividad basada en managment, que rigen el desarrollo de los negocios; para luego pasar a convertirse en el gerente administrativo de la empresa, como afecta esto a la organización, ventajas y desventajas para el profesional.También se tratara el tema de la incumbencia del Contador Publico en la implantación de sistemas de información.

Se considera importante tocar temas como:

a) Los sistemas de información, ya que en los últimos anos se produjeron “dos cambios importantes que alteraron el entorno de los negocios, uno fue el surgimiento y reforzamiento de la economía global y el segundo la transformación de las economías y las sociedades industriales en economías de servicio basadas en el conocimiento y la información”.2 De hecho, en los ’90 las empresas que lograron sobrevivir fueron las que tuvieron la capacidad para operar de manera global, y de tener para esto sistemas poderosos de información y comunicación.

En los sistemas actuales hay una interdependencia entre la estrategia organizacional del negocio, las reglas y los procedimientos y los sistemas de información de la institución. Una de las razones por la que los sistemas juegan un papel importante en las empresas, y por que afectan a más personas, es el poder cada vez mayor y el costo decreciente de la tecnología de la información.

1-Ley 20488/732-Laudon y Laudon, “Administración de los sistemas de información”; paginas 2 a 5; Ed. Prentice Hall; 1996; Buenos Aires.

3

Los profesionales actuales deben saber como hacer seguimiento, planear y administrar la tecnología de la manera más adecuada para su institución; y también tener conocimiento de la institución.

“Conjuntamente, el conocimiento de los sistemas y la comprensión de la

institución configuran la arquitectura de la información de la organización, que es el papel particular que la Tecnología de la información juega en una empresa para permitirle alcanzar sus metas”.3

b) En la actualidad hay un nuevo enfoque del uso de la contabilidad que “es la Contabilidad moderna de costos, también llamada contabilidad administrativa, que considera a los administradores, dentro de la organización, como los usuarios principales de la información contable, los ayudan a administrar cada una de las funciones de negocios como ser: Producción, Diseño, Distribución, Servicio al cliente; y a coordinar sus actividades dentro del marco de la organización como un todo.

El sistema de contabilidad es el principal, y el de mayor credibilidad en el sistema de información cuantitativa en la mayoría de las organizaciones. Este sistema debe proporcionar información para cuatro propósitos fundamentales:1) Informes rutinarios internos a los administradores para la planeación de costos y control de costos de operaciones; y la evaluación del desempeño del personal y sus actividades.2) Informes internos rutinarios para los administradores sobre la rentabilidad de productos, clientes, categorías de marcas, canales de distribución y demás. Se utiliza esta información para tomar decisiones en la asignación de recursos y en algunos casos para decidir sobre precios.3) Informes internos no rutinarios a los administradores para decisiones estratégicas y tácticas sobre asuntos como la formulación de políticas globales y planes a largo plazo, desarrollo de nuevos productos, investigación de equipos, y órdenes o situaciones especiales.4) Informes externos por medio de la emisión de estados financieros a los inversionistas, grupos gubernamentales, y otros interesados externos. Para satisfacer los propósitos externos, los negocios deben reportar ingresos y costo de inventarios, de acuerdo con los principios de contabilidad generalmente aceptados que guían la contabilidad financiera”4

3-Laudon y Laudon, “Administración de los sistemas de información”; paginas 2 a 5; Ed. Prentice Hall, 1996; Buenos Aires.4-Horngren, Charles y otros; “Contabilidad de costos”, pagina s 2 a 4, Ed. Prentice Hall, 1996; Buenos Aires.

4

La contabilidad administrativa se ocupa de los primeros tres ítems, el cuarto propósito se ocupa la contabilidad financiera. La contabilidad de costos es la contabilidad administrativa mas una parte de la contabilidad financiera, al grado que la contabilidad de costos proporciona información que ayuda a cumplir los requisitos de los informes externos.

c) “El desarrollo contemporáneo de la contabilidad la ha llevado a ser el instrumento más eficiente para proporcionar información útil sobre el patrimonio de un ente y sus variaciones a través del tiempo, ello les permite a los gerentes tomar decisiones con menor incertidumbre”.5Para que la información contable pueda ser utilizada por los administradores de la sociedad es necesario que sea confiable, es decir ser preparada con el máximo de objetividad posible. Ello puede no ser así si el que emite la información incluye un énfasis intencional para influenciar en cierto sentido a los usuarios de la información contable.

“Para lograr que toda la empresa confíe en la información contable y se base en ella para la toma de decisiones, es necesario que exista un control de ello. Esto se logra, de la manera más económica y rápida posible, encontrando a alguien que verifique la información y comunique el resultado de su revisión a la empresa y por supuesto merezca su confianza. Este experto confiable es el auditor y no puede ser otro que un Contador Publico independiente”6

El caso práctico aplicado al trabajo es una empresa que vende soluciones informáticas y posteriormente entro en el mercado de la reventa de insumos de computación. En los comienzos la organización estaba compuesta por sus dos socios, un departamento de ventas cuyo gerente era uno de los socios, un departamento de administración cuyo gerente era el segundo socio y la contabilidad era llevada por un Contador Público independiente, la auditoria de Estados Contables se realizaba al cierre del ejercicio. Era una empresa burocrática, con clara división de la pirámide organizacional.

Con la expansión en el año 2000 de la informática, la organización empezó a agrandarse; el departamento de ventas se mudo a otra oficina, contaba ya, además del gerente con un supervisor de ventas y más vendedores; el departamento administrativo se subdividió en un departamento de créditos y cobranzas y otro de pago a proveedores. Luego se incorporó la reventa de

5-Confirman Newton, Fowler; “Contabilidad Superior”; paginas 4 a 6; Ed. Macchi, 1996; Buenos Aires.6-Confirman Lattucca, Antonio; “Informe de Auditoria Nº 5”; paginas 44 a 47; Ed. C.P.C.E.C.P; 1996; Buenos Aires.

5

insumos por lo cual se contrato un gerente de productos y se creó un departamento técnico; además se ofrecieron servicios de soluciones informáticas con el consiguiente departamento de investigación y desarrollo y el gerente administrativo paso a este departamento.

La situación era que a principios del 2001, la empresa no llevaba control de inventarios, el sistema de información era ineficiente, el departamento de cobranzas y proveedores se había quedado sin gerente, las ventas no tenían ningún comprobante interno (como orden de pedido), y por ultimo la empresa sufrió una estafa por parte del Gerente de producto.Fue en parte a partir de esta situación que la empresa encontró conveniente establecer una serie de controles para que esto no vuelva a sucederles y para sacarla de la depresión económica que atravesaba.

A lo largo del trabajo se ira explicando de que manera estos inconvenientes empezaron a subsanarse a través del desempeño profesional del Contador Público y una visión acerca de cuales otros cambios podría implementarse en el futuro.

6

2. EL PROFESIONAL COMO AUDITOR INTERNO

“El desarrollo contemporáneo de la contabilidad la ha llevado a ser el instrumento mas eficiente para proporcionar información útil sobre el patrimonio de un ente y sus variaciones a trabes del tiempo, a los interesados en la vida y desarrollo del ente. Ello les permite a estos tomar decisiones en condiciones de menor incertidumbre, tales como la concesión de créditos, decisiones de compra, de evaluación y mejoramiento de la gestión, etc.

Para que la información contable pueda ser utilizada por los interesados, es necesario que sea confiable; en caso contrario, será desechada y se utilizaran otras menos perfeccionadas o incompletas, pero confiables, o se basaran las decisiones en la experiencia, la intuición, etc. Para que la información no este sesgada es necesario que sea preparada con el máximo de objetividad posible. Ello no puede haber sucedido así porque el que emite la información tiene un honesto optimismo o pesimismo sobre los eventos futuros o porque se incluye en la información un énfasis intencional para influenciar en cierto sentido a los usuarios de la información contable.

La información tal como nace no es confiable, porque es compilada por uno de los interesados en ella, la empresa, que tiene distintos intereses y muchas veces contrarios a los del resto de los interesados. Para lograr que toda la comunidad confié en la información contable y se base en ella para la toma de decisiones vinculadas con el ente, es necesario que exista un control de ello. Seria imposible en términos de tiempo y costos que todos los interesados en la información la verificasen para poder utilizarla. La solución mas practica que se ha encontrado es que alguien verifique la información y comunique el resultado de su revisión a la comunidad. Esta responsabilidad solo puede caer en quien sepa verificar (un experto en contabilidad y en examen de información contable) y que sea confiable (porque no esta comprometido ni le interesa el resultado de su examen). Este experto confiable es el auditor y no puede ser otro que un Contador Publico independiente”7.

El auditor, contador público independiente, lleva a cabo una investigación crítica de los estados contables, hoy en día también controla información de tipo no financiera, con el objeto de formarse un juicio sobre la razonabilidad de tal información y comunicarlo a los directivos de la empresa.A continuación se mostrara la importancia del contador en su labor de auditoria interna en una empresa, actividad que ha adquirido importancia mayor en estos últimos años.

7-Confirman Lattucca, Antonio; “Informe de Auditoria Nº 5”; Ed. C.P.C.E.C.P; 1996; Buenos Aires

7

El departamento de auditoria interna, es un cuerpo profesional que funciona en la organización, realizando una serie de controles que la dirección superior no puede realizar, pero que está interesada en que dichos controles se ejecuten. Es decir, que actúa por delegación (de la Dirección Superior) ejerciendo un control que sus superiores no pueden realizar ya fuere por el factor tiempo o por carencia de los conocimientos técnicos necesarios.

Este departamento funciona realizando una evaluación de la eficiencia de los controles existentes, ya fueran estos: a priori, simultáneos o directos, permanentes o automáticos o, a posteriori o adicionales operativos.

Antes la Auditoria Interna era considerada como “Una función de evaluación independiente establecida en una organización para la revisión de sus actividades como un servicio a la Dirección. Es un control que funciona midiendo y evaluando la confiabilidad y eficiencia del sistema integral de control interno de la entidad con miras a lograr su mejoramiento”.8

Hoy en día dicho concepto ha tomado otros matices, “La auditoria interna es una actividad independiente y objetiva de aseguramiento y consulta, cuya finalidad es aumentar valor y mejorar las operaciones de una organización. Ayuda a que la misma cumpla con sus objetivos mediante la aplicación de un enfoque sistemático y disciplinado para evaluar y mejorar la efectividad de los procesos de manejo de riesgos, control y dirección”. 8Se concluye que esta definición es la más acertada ya que, el auditor no es simplemente un órgano de control de la empresa, sino que está ligado directamente como departamento asesor del managment, no solo en cuestiones financieras sino en información de tipo no financiera.

El auditor realiza una evaluación sistemática y comprobación de los controles programados los que funcionan tal como fueron creados.Ninguna persona o sector de una organización debe esperar que su operación o transacción sea aprobada una vez que pasó por el control de la auditoria interna, porque ésta no es la finalidad, ya que la función de la auditoria es la de ser un control potencial, el resto de la empresa sabe que existe, pero no sabe cuando será aplicado. El ejercicio de este tipo de control, es conocido únicamente por los responsables del departamento de auditoria interna y por sus superiores.

Para tener una auditoria efectiva, hay que cumplir con tres requisitos:

8- Rubén Rusenas, “Importancia y justificación de la auditoria interna y operativa en las organizaciones”, Revista Enfoques Contabilidad y Administración n.13, paginas 53 a 57; Ed. La Ley; 2000; buenos Aires.

8

a) Una distribución correcta y adecuada de autoridad, emanada de la dirección superior.b) Apoyo efectivo y constante de la dirección superior.c) Plantel adecuado lo que significa: Contar con personal capaz; pensar en términos o forma gerencial; interrelaciones adecuadas con el resto del personal de la empresa.

El auditor no debe hacer lo siguiente, ya que peligra la efectividad de una auditoria interna efectiva: a) Efectuar operaciones en línea.b) Llevar libros y/o registros.c) Custodiar bienes.d) Ser parte de un proceso.e) Revisar previamente una operación antes de que este finalizada, para garantizar que es correcta.f) Aprobar o autorizar transacciones o comprobantes.

2.1-Objetivos del departamento de auditoria interna.

“El departamento de auditoria interna, es un elemento de control interno de la empresa, encargado de ejercer controles selectivos independientes con los siguientes objetivos:

a) Verificar: La exactitud o razonabilidad de la información; la situación patrimonial y financiera; el grado de acatamiento a las políticas, planes y procedimientos; el cumplimiento de los medios que resguarden el patrimonio.b) Proteger: El patrimonio.c) Evaluar: La responsabilidad asignada y su procedencia; los controles vigentes.d) Asesorar: La Dirección Superior; brindar apoyo en casos especiales y mediante asistencia técnica.e) Recomendar: Las mejoras operativas.”9

9-Rubén Rusenas, “Importancia y justificación de la auditoria interna y operativa en las organizaciones”, Revista Enfoques Contabilidad y Administración n.13, paginas 53 a 57; Ed. La Ley; 2000; buenos Aires.

9

Estoy de acuerdo con la definición expuesta, ya que el auditor interno es el encargado de verificar mediante información que le brindan los directivos, personal de la empresa, que las cosas funcionen legalmente y que nadie este cometiendo o haciendo cosas fraudulentas. El en base a toda la información reunida y a las pruebas que haga emitirá una opinión y remitirá información de tipo financiera y no financiera a los directivos, para eso es necesario tener en cuenta todos los ítems mencionados.

Además de los objetivos precedentes el auditor suele ser:1) mediador, en conflictos de tipo operativo;2) consultor en temas de su especialidad y ante requerimientos del usuario.A parte hay un objetivo escondido, que es el de ser un centro de entrenamiento para futuros cargos en la organización.

2.2-Funciones del departamento de auditoria interna.

“La función del departamento de auditoria interna es básicamente la siguiente:

1) Evaluar el sistema de control interno, para verificar si se cumple con su finalidad u objetivo.2) Examen para comprobar el real cumplimiento y la efectividad del sistema generado.3) Análisis de los elementos componentes de los estados contables y su información complementaria.4) Revisión sistemática de todas las áreas, departamentos, sectores o secciones que conforman la organización.5) Proveer una fluida, constante y rápida recomendación 6) Evaluar todas las medidas de seguridad de la organización.7) Como consecuencia del trabajo se debe emitir un informe.Además de estas funciones generales, el departamento debe brindar ayuda al resto de la organización mediante un apoyo y servicio técnico a la línea operativa”10

En opinión a lo expuesto anteriormente se piensa que estas son las funciones principales del departamento de auditoria porque este departamento es incorporado a la organización con el objetivo de hacer un relevamiento y análisis de los controles seguidos, mediante la realización de pruebas selectivas hechas a

10-Confirma Rubén Rusenas, “Importancia y justificación de la auditoria interna y operativa en las organizaciones”, Revista Enfoques Contabilidad y Administración n.13, paginas 53 a 57; Ed. La Ley; 2000; buenos Aires.

10

la documentación que respalda las funciones operativas de la empresa. También este departamento tiene la función de evitar todo tipo de fraudes o robo que se le estén haciendo al patrimonio e informar cuando detecte irregularidades o maniobras ilícitas. El informe del auditor debe ser conciso, claro y que suministre a la dirección superior información rápida y confiable.

2.3-Ubicación del departamento de auditoria interna en la empresa.

“El departamento de auditoria interna, es un órgano staff que debe depender del nivel superior de la organización, para que le asegure: independencia de criterio, capacidad de análisis, libre acceso a registro e información, poder informar libremente.”11

El campo de acción es toda la organización. No existen sectores velados al auditor. Todos los miembros deben proporcionar los datos y registros solicitados por el departamento de auditoria. Este departamento tiene autoridad funcional o jerárquica sobre los sectores o personas auditadas.

Los miembros de una organización deben conocer que existe un sector de la misma que realiza funciones de control y que se denomina “auditoria interna”. Para eso es necesario:-Que exista una comunicación escrita a todo los sectores de la empresa, de parte del área donde reporta el departamento de auditoria interna.-El contenido de dicha comunicación debe contener: los objetivos a cumplir con la auditoria; las áreas o temas sujetos a revisión; las condiciones generales en las que se realizaran las tareas por parte de los auditores internos; información que se les debe proporcionar a los auditores.

Este sector debe contar con un Gerente, supervisores y ayudantes, que deben ser otros que Contadores Públicos matriculados con cierta experiencia en el campo. Los supervisores son los encargados de ejecutar los trabajos incluidos en los programas que el gerente propone y los cuestionarios de control interno; supervisa las tareas del personal, las organiza y guía pero también evalúa el trabajo realizado; es el encargado de redactar el pre-informe, analizar las tareas de auditoria.

11- Rubén Rusenas, “Importancia y justificación de la auditoria interna y operativa en las organizaciones”, Revista Enfoques Contabilidad y Administración n.13, paginas 53 a 57; Ed. La Ley; 2000; Buenos Aires.

11

En cambio el gerente es el responsable de la planificación, coordinación y control de las tareas; evaluar a su personal en cuanto a cualidades intelectuales, técnicas y personales; recomendar aumentos y ascensos; aprobar el plan de vacaciones y licencias del personal.

2.4-Nuevo enfoque: Auditoria interna como actividad de aseguramiento y consulta.

Primero se quisiera tocar el tema relacionado con la Auditoria interna como actividad de consulta, por lo general las empresas contratan consultores para tratar temas relacionados con el aspecto financiero de la empresa, ellos son los encargados de dar sus puntos de vista sobre temas específicos de los cuales son expertos.La consultoria es una de las actividades que desarrollan los Contadores Públicos, ellos pueden dar su opinión sobre aspectos impositivos, contables, financieros, etc. pero siempre de acuerdo a lo que permiten las normas contables profesionales. Hoy en día muchos consultores son expertos en managment de riego de servicios financieros o lo que se esta dando a conocer como Benchmarking, “se lo define como el proceso de comparar y medir algo para poder mejorarlo, supuestamente en forma continua.”12

Es importante utilizar este nuevo método porque aparte de agregar valor a los servicios que brinda el profesional, sirve a la empresa para ver en que posición del mercado está ubicada con respecto a la competencia. Además de esto, en la actualidad las mismas normas contables de la profesión recomiendan adoptar este tratamiento. “Evaluar la adopción de los tratamientos de excelencia (benchmark treatments) o las alternativas aceptables contenidas en ciertas normas internacionales de contabilidad cuyo análisis se considero prioritario”13

Otro aspecto importante a destacar, es el tema de la Auditoria interna como actividad de aseguramiento, esto tiene mucho que ver con el tema de brindar Información confiable y oportuna a los altos directivos, como ya dijimos esa información no solo es financiera sino también cuestiones no financieras. “Los trabajos de confiabilidad intentan proporcionar un alto nivel de confianza, de modo que el riesgo de expresar una opinión inadecuada (riesgo de auditoria propiamente dicho), en lo que hace a los aspectos significativos de un

12-Benish, Dave; “Benchmarking: Ayude a su cliente y a ud. Mismo”; Revista Enfoques, Contabilidad y Administración n.13, paginas 49 a 50; Ed. La Ley; 2000; Buenos Aires.13-F.A.C.P.C.E.; Resolución Técnica Nº 17; Ed. La Ley; 2001; Buenos Aires

12

determinado tema sea reducido a un bajo nivel, obteniendo suficiente evidencia al respecto”.14Al evaluar el riesgo de emitir una opinión inadecuada el profesional debe tener en cuenta, el riego inherente asociado con la elección del tema a tratar; el riesgo de control asociado con la efectividad de los controles que realiza la empresa; y riesgo de detección asociado con la eficacia de los procedimientos llevados a cabo por el.

Este nuevo enfoque basado en la confiabilidad de la información, hace que el auditor deje un poco de lado su tradicional trabajo para pasar a tener en cuenta otros aspectos de la empresa a saber:1) Realizar análisis de rentabilidad del ente; en cuyo caso debe realizar la rentabilidad de cada unidad de negocios, mostrando los costos según su Variación, lo que permite a los dueños de la empresa analizar decisiones de índole si es conveniente seguir o no trabajando con determinado producto.2) Evaluar la continuidad del negocio, comparando la evolución de la empresa a través del tiempo y de las perspectivas para el futuro mediante información proyectada.

Estos dos puntos se relacionan con “la Auditoria financiera y las etapas principales del trabajo de auditoria de negocios son:a) Diseño de la estrategia de auditoria, sobre la base de los riesgos del negocio identificados.b) Comprensión del negocio del cliente c) Documentación del conocimiento de los controles internos generales como parte de la planificaciónd) Examen basado en los riesgos de desvió o error de significación para cada objetivo de auditoriae) Combinación justificable de los procedimientos analíticos y de pruebas de detallef) Realización de reuniones de cierre de la auditoria con el equipo de trabajo”.15

Considero importante para la tarea de este departamento tocar el tema de auditoria financiera, ya que es un elemento clave para los altos directivos y para la continuidad del negocio, ya que el objetivo de todo directivo es lograr maximizar beneficios o reducir costos. En mi opinión, también un elemento clave es que el equipo de trabajo del auditor debe tener una efectiva comunicación en todas las etapas de la auditoria.

14-Casal, Armando M; “Compromisos de aseguramiento: Los nuevos servicios de la practica de auditoria en un sentido amplio”; Revista Enfoques, Administración y Contabilidad n.4, paginas 17 a 19; Ed. La Ley; 2001; Buenos Aires.15-Wainstein, Mario;”Auditoria, temas seleccionados”, paginas 5 a 10; Ed. Macchi; 1999; Buenos Aires.

13

3) Llevar a cabo un control de cómo la compañía maneja los aspectos relacionados con la calidad del producto vendido o el servicio prestado.4) Controles de seguridad en internet, qué política lleva la empresa, en materia de seguridad en la utilización de herramientas informáticas, controles de acceso a la información, etc.5) Auditoria de la gestión del medio ambiente, que políticas lleva la empresa para el cuidado del medio ambiente, que contingencias pueden presentarse con respecto a este tema.“La auditoria del medio ambiente es una investigación sistemática, ejecutada por especialistas, destinada al sistema de gestión ambiental y sus resultados. Es un instrumento de la administración de la empresa, que se ocupa de las rutinas de trabajo y procedimientos de esta o de un sector de la misma, referidos a la gestión ambiental, el nivel de cumplimiento con las leyes ambientales y la política de la empresa misma. También incluye información y propuestas para mejorar el funcionamiento de la totalidad de la gestión ambiental”.16La contabilidad de costos debería reflejar el impacto del medio ambiente.

Actualmente la contabilidad no refleja los llamados “costos verdes, que son los costos derivados de tener en cuenta el impacto del medio ambiente y generados en actividades de reciclado, depuración o similares que eviten la destrucción del medio ambiente. Últimamente se esta incluyendo en la información contable ciertos datos relacionados con erogaciones en investigación y desarrollo, incentivos obtenidos, pasivos ciertos y contingentes, gastos en consultoria ambiental, gastos en mejoramiento de suministros y servicios, etc.

6) Evaluación de los sistemas de información de la compañía en términos si son útiles o no para ese tipo de empresa y como se podría llegar a mejorar; que es de lo que hablo en el siguiente tema.7) Hacer una auditoria de recursos humanos, estableciendo el clima laboral que se vive, el grado de satisfacción de los empleados, políticas de incentivos, como se selecciona al personal, la evaluación de desempeños, política de promociones.8) Por ultimo establecer si la empresa cumple con las leyes y normas del organismo de control u otras regulaciones.La administración, dirección o gerencia tiene la responsabilidad de garantizar que las actividades del ente se conduzcan conforme a las leyes y reglamentos vigentes. Para ello, como mínimo es preciso mantener un compendio de las leyes importantes aplicables a la industria o sector, seguir un código de conducta empresarial, tener asesores legales competentes y operar con normas de controles internos relacionadas adecuadamente.

16-Wainstein, Mario;”Auditoria, temas seleccionados”, paginas 44 a 72; Ed. Macchi; 1999; Buenos Aires.

14

Todo esto conforma la auditoria de cumplimiento que es la comprobación o el examen de las operaciones financieras, administrativas, económicas y de otra índole de una entidad para establecer que se han realizado conforme a las normas legales, reglamentarias, estatutarias y de procedimientos que le son aplicables”17.

El trabajo del auditor se desarrolla sobre la base del marco general de las normas de auditoria generalmente aceptadas debiendo comenzar por obtener una comprensión de esta temática, desarrollando luego procedimientos de auditoria para identificar casos de incumplimiento significativos e informarlos a la administración para su consideración y tratamiento, pudiendo concluir que es necesario retirarse del compromiso cuando la entidad no tome las acciones correctivas necesarias para remediar la situación.

17-Wainstein, Mario;”Auditoria, temas seleccionados”, paginas 14 a 16; Ed. Macchi; 1999; Buenos Aires.

15

3. IMPLEMENTACION DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN

“La información empezó a ser vista como un recurso estratégico, como una fuente potencial de ventajas competitivas o como un arma estratégica para vencer y frustrar a la competencia. Los tipos de sistemas que se usan para sustentar este concepto son los sistemas estratégicos, y su objetivo es asegurar la sobre vivencia y la prosperidad de las instituciones en el futuro”.18Por eso muchas veces las empresas comienzan con un sistema de información acorde a su estructura, pero luego estas empresas se van desarrollando y el sistema implementado empieza a tener deficiencias, debido a que la organización ha cambiado.

Los problemas que ocasionan la falla total de los sistemas de información caen en diferentes categorías, las principales áreas de problemas son el diseño, los datos, costos y operaciones. Estos problemas pueden atribuirse no solo a las características técnicas de los sistemas de información, sino también a cuestiones no técnicas. El diseño real del sistema falla al no captar los requerimientos esenciales del negocio, la manera con la cual los usuarios finales interactúan con el sistema puede ser excesivamente complicada; puede que su diseño no sea compatible con la estructura, cultura y metas de la organización; el costo de implementarlos y operarlos en su fase de producción queda muy por encima del presupuesto.Esta información es brindada al managment por los controles de los riesgos del negocio que hace el auditor, uno de estos riesgos es como los sistemas de información interactúan con la empresa, y poder si es necesario lograr una reingeniería de los mismos.

3.1-El proceso de implantación.

La implantación se refiere a todas las actividades institucionales que trabajan hacia la adopción, administración y rutinizacion de una innovación.Dentro del contexto de implantación, el analista es un agente de cambio. El no solo desarrolla soluciones técnicas sino redefine las configuraciones, interacciones, actividades de los puestos y las relaciones de poder de diversos grupos institucionales.

“El resultado de la implantación pueda quedar determinado por factores como:

18-Laudon y Laudon, Administración de los sistemas de información; paginas 115 a 135; Ed. Prentice Hall, 1996; Buenos Aires.

16

a) El papel de los usuarios en el proceso de implantación b) El grado de apoyo directivo para el esfuerzo de implantación.c) El nivel de riesgo y complejidad del proyecto de implantaciónd) La calidad de administración en el proceso de administración”19.

Los usuarios y los especialistas en sistemas de información suelen tener formaciones académicas, intereses y prioridades diferentes. Los problemas de comunicación entre usuarios finales y diseñadores son una de las principales razones por la que los requerimientos de los usuarios en general no quedan incorporados en los sistemas de información y en general son sacados del proceso de implantación.

“Los investigadores han identificado tres dimensiones claves que influyen sobre el nivel de riesgo: Dimensiones del proyecto: Mientras más grande sea un proyecto (dinero gastado, tamaño del equipo de implantación) mayor será el riesgo. Estructura del proyecto: Algunos proyectos son más estructurados que otros. Sus requerimientos son claros y directos, de manera que los resultados y los procesos pueden definirse fácilmente. La experiencia con la tecnología: El riesgo del proyecto crecerá si el equipo del proyecto y el personal de sistemas de información carecen de conocimientos técnicos.”20

El desarrollo de un nuevo sistema debe ser cuidadosamente administrado y coordinado. Cada proyecto implica investigación y desarrollo. Los costos, beneficios y programas deben ser valuados.En la implementación se realiza una plantación de lo que se va a hacer, el propósito de esto es definir en detalle los pormenores de la implementación. Es importante identificar las dependencias, por ejemplo, tareas que dependan de que otras se completen. La habilidad de completar las tareas como son delineadas en el plan de proyecto (etapa de planeación) determinara el éxito de la implementación. Para cada tarea identificada, el plan de proyecto debe incluir quien es el responsable, la cantidad de tiempo requerido para completarla y la fecha para la cual la tarea será completada.

En el plan de proyecto deben estar incluidos componentes como: una lista de objetivos y expectativas para el proyecto de acuerdo con su cliente; lista detallada

19-Laudon y Laudon, Administración de los sistemas de información; paginas 120 a 140; Ed. Prentice Hall, 1996; Buenos Aires.20-Laudon y Laudon, Administración de los sistemas de información; paginas 120 a 140; Ed. Prentice Hall, 1996; Buenos Aires.

17

de cada una de las tareas con sus tiempos y dependencias; descripción de los parámetro por los cuales el progreso de la implementación será medido.

La implementación se desarrolla por fases que se pasara a enunciar:1- Definición del proyecto: En esta etapa es necesario realizar un análisis de necesidades, definir el alcance, y realizar una revisión de la contabilidad actual. También es necesario identificar que debilidades presenta el sistema a implantar frente las necesidades del cliente, y hacer un relevamiento.2-Requerimientos de hardware y software: Consideraciones acerca del hardware; el segundo aspecto es que tipo de hardware y software es necesario comprar.3-Organizar el proyecto: Se deben identificar los miembros del equipo que trabajaran en la implementación y sus responsabilidades, desarrollar el plan de implementación que debe incluir datos generales del proyecto, alcance de los puntos, metas, objetivos, estructura del proyecto, etc.4-Instalar el sistema: En esta etapa hay que tener en cuenta testear el hardware y software; instalar origen de datos; instalar localización; testear la instalación del sistema con la compañía ejemplo que se creo, instalar terminales clientes5-Configurar el sistema: Se configuran usuarios, permisos, compañías; se crea el plan de cuentas; se cargan los datos básicos de la compañía; se configura la parte contable. 6-Prueba del sistema: Se prueban los módulos con los usuarios, se hacen las modificaciones y correcciones necesarias, y se prueba en paralelo con los módulos.7-Etapa de post-implantación: Se hace un seguimiento y elevamiento de lo implantado y se da asesoramiento a los usuarios de cómo se maneja el sistema.

“Cuando el proceso de implantación es administrado pobremente surgen problemas en cada etapa del desarrollo del sistema a saber:Análisis: No se han asignado tiempo, dinero y recursos para investigar el problema. Muy poco o ningún tiempo se dedica a la plantación preliminar. El equipo del proyecto no esta adecuadamente integrado. El personal del servicio de información promete resultados que son imposibles de proporcionar. Los usuarios se rehúsan a emplear tiempo en ayudar al equipo del proyecto a captar la información que se necesita.Diseño: Los usuarios no tienen responsabilidad o no tienen acceso a las actividades de diseño. el sistema esta diseñado para servir únicamente a las necesidades actuales. Las especificaciones funcionales no están adecuadamente documentadas.Programación: La cantidad de tiempo y dinero requerido para el desarrollo del software se ha subestimado. Los programadores han recibido especificaciones incompletas.

18

Los programadores no sacan todas las ventajas del diseño estructurado o de las técnicas orientadas a objetos. Los programas no están adecuadamente documentados.Pruebas: La cantidad de tiempo y dinero que se requiere para hacer las pruebas adecuadamente se subestima. El equipo del proyecto no desarrolla un plan organizado de pruebas. Los usuarios no están lo suficientemente involucrados en las pruebas.Conversión: Se presupuestan tiempo y dinero insuficientes para las actividades de conversión, en especial para la conversión de datos. El sistema entra en operación antes de que este totalmente listo para compensar los sobrecostos y los retrasos. La documentación del sistema, así como los usuarios, son inadecuados. Las evaluaciones del desempeño no se efectúan”.21

En conclusión, muchas veces los sistemas de información fallan cuando la compañía invierte pocos recursos en la implantación y contrata a gente no especializada pero con conocimientos que no son los adecuados para ese sistema y afecta a todas las etapas de la implantación.

3.2-Diferencias entre el sistema implantado y el anterior sistema.

Ya hablamos anteriormente que cuando en una compañía el sistema de información falla por no cumplir con los objetivos y metas de la organización, se reemplaza por otro más adecuado a las transacciones y operaciones que realiza la empresa.En este caso se tratara de explicar porque se decidió la implementación de este sistema y cuales son las ventajas que ofrece con respecto al anterior sistema de información.

El sistema de información implantado se denomina “Great Plains” y está orientado a soluciones de negocios de tipo gerencial. Permite que los empleados de su organización cuenten con la información y los datos a su alcance, ya sea en su escritorio, en su hogar, en las oficinas de los clientes o en cualquier lugar; ya que posee herramientas que permiten compartir información de clientes, proveedores y

21-Laudon y Laudon, Administración de los sistemas de información; paginas 120 a 140; Ed. Prentice Hall, 1996; Buenos Aires.productos con todos los vendedores y los ejecutivos de la organización sin importar en que lugar accedan a Internet.

19

Proporciona información acertada e instantánea a las personas que lo requieran, para tomar decisiones con confianza.

Permite contar con reportes, tanto financieros como administrativos, que pueden ser fácilmente adaptados a las necesidades individuales de los gerentes y pueden ser enviados vía e-mail o publicados como paginas HTLM para su Intranet corporativa.

Las aplicaciones cuentan con alertas de negocios proactivas, que le avisan cuando alguna de las situaciones críticas, que usted define se presentan. Por ejemplo cuando se exceden presupuestos o haya insuficiencia de fondos. Las alertas de negocios le permiten aprovechar las oportunidades de forma inmediata y minimizar las situaciones desfavorables.También esta creada para que múltiples usuarios, puedan ingresar, manejar y consultar la información de múltiples compañías e ingresar transacciones en múltiples monedas.

Las diferencias con el antiguo sistema consisten básicamente en: Contabilidad General: La configuración flexible del plan de cuentas, el procesamiento inteligente de transacciones y las capacidades de personalizar los reportes le proveen las herramientas para que usted domine sus datos financieros. Controla la información no financiera como: número de personas o metros cuadrados, para tener la posibilidad de generar reportes sobre esta información aunque no esté incluida en su contabilidad.Realiza y maneja ilimitados presupuestos para cada cuenta, basados en años abiertos, años históricos o incluso en otros presupuestos.Mantiene dos años abiertos al mismo tiempo e ingresar movimientos del año actual, mientras puede ajustar el año anterior.Integra Internet con su información contable, simplemente adicionando las direcciones de correo electrónico de sus empleados, proveedores y clientes y así enviar información o notificaciones de manera segura, confiable e instantánea. Esto el antiguo sistema no lo tenia incorporado, los informes no se podían llevar del sistema a un archivo de Excel o enviar las planillas que sacaba el sistema por internet, lo cual hacia incurrir a la empresa en mas costos debido a la mayor cantidad de tiempo utilizado por cada empleado para mandar información a terceros vía mail. Cuentas por cobrar: El antiguo sistema no permitía consultas detalladas por cliente o proveedores, este en cambio, lleva de manera eficaz y eficiente el control de los clientes, el manejo de las facturas, el procesamiento de recibos de caja y de la impresión de extractos; a través de las consultas detalladas mejora la satisfacción del cliente e incrementan su ventaja competitiva.● Activos Fijos: Con este nuevo sistema la empresa lleva el registro, seguimiento y analiza información de los activos fijos, controlando el mantenimiento y depreciación de los mismos. La empresa tiene un control sobre las salidas y

20

transferencias de activos, ya sean temporales o permanentes, con opciones de reactivación.● Administración Multimoneda: Permite manejar un número ilimitado de monedas y un número ilimitado de tasas de cambio por cada una de ellas. Operaciones como ventas, recibos de caja, extractos son manejados en múltiples monedas y las ganancias y perdidas con diferentes tasas de cambio, registrar tasas de cambio con la hora y la fecha permitiéndole el uso de múltiples tasas de cambio por día y generar reportes financieros en varias monedas para compartirlos, en caso de tener filiales en el extranjero, con sus socios del exterior. Esta es una de las partes mas importantes del sistema implantado con relación al anterior, ya que el antiguo sistema no permitía calcular las operaciones en otra moneda que no sea pesos, ni podía calcular las diferencias de cambio.●Transacciones ínter compañía: Permite libremente hacer transacciones entre la casa matriz y las subsidiarias y entre subsidiaria y subsidiaria. Las compañías que utilizan monedas diferentes también pueden compartir transacciones, ya que este sistema de información, como ya dijimos, permite el manejo de múltiples monedas. Con este modulo se reduce el trabajo administrativo ya que los procesos se encuentran automatizados con conexión entre dos o mas sucursales, y se incrementa el valor de la información y el acceso a esta.●Administración de bancos: Integra todas las operaciones que involucren efectivo, cheques y transacciones con tarjetas de crédito, lleva el historial de estado de cuentas de los bancos y automatiza el proceso mensual de conciliación de estas cuentas. ● Inventarios: Brinda una gestión completa de inventarios, porque controla un número ilimitado de depósitos y puntos de ventas. Los procesos de ventas y compras se integran con las cuentas corrientes de clientes y proveedores y con los estados contables.

Con esto el proceso de compras en su organización se reducirá a las actividades estrictamente necesarias, incrementando la productividad de los empleados, eliminando ineficiencias causadas por órdenes pendientes y faltantes en inventarios y reduciendo procesos administrativos innecesarios.A parte, realiza transacciones de negocios internacionales, por su capacidad de manejar múltiples monedas, y permite la asignación de costos relacionados con actividades de importación, a cada una de las compras.

21

4. LA GESTION BASADA EN LA ACTIVIDAD (ABM)

Esta parte de la tesina tiene como objetivo establecer porqué es importante en una compañía la Contabilidad de Costos y qué papel juega en el proceso de la toma de decisiones. Luego ir viendo la relación con la auditoria interna más que nada con el papel del profesional en ciencias económicas.

Ya habíamos definido en la introducción que la “Contabilidad moderna de costos, llamada frecuentemente contabilidad administrativa, considera a los administradores como los usuarios principales de la información contable, esto es como sus clientes internos”.22La contabilidad es un medio básico para ayudar a los administradores, a administrar cada una de las funciones de la empresa y a coordinar sus actividades dentro del marco de la organización como un todo. El éxito de la contabilidad administrativa depende de que las desiciones de los directivos sean mejores debido a la información contable que se les proporciona.

La contabilidad administrativa enfoca su atención en los clientes internos, mide y reporta información financiera y de otra índole para ayudar a los administradores a cumplir las metas de la organización. Pero también es importante la contabilidad de costos ya que le agrega a la contabilidad administrativa la parte financiera.La contabilidad ayuda a facilitar la planeacion, control y toma de decisiones, por medio de presupuestos y otras comparaciones financieras contra normas; el registro sistemático de los resultados reales; el análisis del comportamiento de los costos y el papel en el análisis del desempeño.

4.1-Sistemas de control administrativo.

“Un sistema de control administrativo es un medio de recolección de información para ayudar y coordinar el proceso al formular planes y controlar decisiones a través de la organización. El sistema mejora las decisiones colectivas de la empresa.”23Esta definición es importante porque toca el tema de recolectar información no solo financiera sino también de origen no financiera para que el control sea más adecuado.

22-Horngren, Charles y otros; “Contabilidad de costos”, pagina s 2 a 7, Ed. Prentice Hall, 1996; Buenos Aires.23-Horngren, Charles y otros; “Contabilidad de costos”, pagina s 468 a 470, Ed. Prentice Hall, 1996; Buenos Aires.

22

Los sistemas de control administrativo son los siguientes:-Planeación y control: La planeacion es la selección de las metas y la proyección de los resultados para alcanzar estas metas. Un presupuesto es la expresión cuantitativa de un plan de acción y una ayuda para la coordinación e implantación del plan.El control cubre tanto la acción que lleva a efecto la decisión de planeacion, como la evaluación del desempeño de su personal y sus operaciones. Cualquier diferencia que surja entre los resultados reales y las cantidades presupuestadas, es una parte importante de la Administración por excepción, que es la práctica de concentrarse en áreas que merecen más atención y restar atención a las áreas que están funcionando como se espera.

Un plan bien concebido debe incluir suficiente flexibilidad para que los administradores puedan aprovechar oportunidades imprevistas en el momento de la elaboración de este plan. En ningún caso el control debe significar que los directivos se aferren a un plan preexistente cuando los eventos que se desarrollan indican que las acciones no previstas por el plan original, podrían ofrecer mejores resultados para la compañía.No debe subestimarse el papel de las personas en los sistemas de control administrativo. Tanto los contadores como los administradores deben recordar que estos sistemas no están limitados solo a usos técnicos, como el tipo de sistemas de computación utilizados y la frecuencia con que se elaboran los informes. El control administrativo es principalmente una actividad humana que debe coadyuvar con los individuos para desarrollar mejor su trabajo.

-Retroalimentación: “Es la clave principal para el éxito de estos sistemas, abarca el examen del desempeño anterior y luego de implementado ver cuales son las formas alternas de mejorar el desempeño futuro”.24Incluye en su uso el cambio de metas, la búsqueda de medios alternos de operación, cambio de métodos para tomar decisiones, formulación de proyecciones, cambios en el proceso de operación y cambios en el proceso de bonificación.

La pregunta seria como se hace para elegir el sistema de control administrativo más eficaz para mi organización, en donde el beneficio que genere sea mayor que su costo; para esto hay que tener en cuenta criterios como la congruencia de la meta, el esfuerzo y la motivación.“La congruencia de la meta existe cuando los individuos y grupos laboran hacia las metas de la empresa que desean los administradores superiores. La congruencia de la meta ocurre cuando los administradores, trabajando en lo que perciben son

24-Horngren, Charles y otros; “Contabilidad de costos”, pagina s 10 a 12, Ed. Prentice Hall, 1996; Buenos Aires.

23

sus propios y mejores intereses, toman decisiones que promueven las metas globales de la administración superior.El esfuerzo es una lucha hacia las metas que la administración superior desea.La motivación es el deseo de alcanzar una meta seleccionada (el aspecto de congruencia de meta) combinado con el factor o persecución resultante hacia esa meta (el aspecto de esfuerzo).El criterio primordial para evaluar un sistema es como promueve el logro de las metas de los adminitradores superiores en forma efectiva en cuanto a costos.”25

El sistema de contabilidad administrativa es uno de varios sistemas de información que colectivamente constituyen un sistema de control formal. “El sistema formal de control de una organización incluye aquella reglas explicitas, procedimientos, medidas de evaluación del desempeño y planes de incentivos que guían el comportamiento de sus administradores y empleados. La parte informal del sistema de control administrativo incluye aspectos como valores compartidos, lealtades y compromisos mutuos entre los miembros de la organización y las normas no escritas acerca de un comportamiento aceptable para el ascenso.”26

4.2-El papel del contador en los sistemas de contabilidad administrativa.

El gerente de finanzas es el funcionario con mayor autoridad para controlar las operaciones financieras de una organización, las responsabilidades abarcan por lo general cuatro áreas: Contraloría/Control financiero; Tesorería; Impuestos; y Auditoria interna.

El contralor es el principal ejecutivo financiero responsable tanto de la contabilidad administrativa como de la contabilidad financiera. El tesorero es el principal ejecutivo financiero responsable de la obtención de capital para inversión y la administración del efectivo. Por ende no debe confundírselos.

El contralor moderno no efectúa ningún control en términos de autoridad de línea, excepto sobre su propio departamento; sin embargo el concepto moderno de la contaduría sostiene que el contralor si controla en un sentido especial, esto es, al reportar e interpretar los datos relevantes, el contralor ejerce una fuerza o influencia que motiva a la administración hacia la toma de decisiones basada en una mejor información. El contralor hoy en día es el principal contador administrativo.

25-Horngren, Charles y otros; “Contabilidad de costos”, paginas 467 a 469, Ed. Prentice Hall, 1996; Buenos Aires.26-Horngren, Charles y otros; “Contabilidad de costos”, paginas 468 a 470, Ed. Prentice Hall, 1996; Buenos Aires.

24

“Los contadores administrativos desarrollan tres funciones importantes: conservan información, dirigen la atención, y resuelven problemas.La función de acumulación de información involucra su acumulación y el reporte de los resultados a todos los niveles de la administración. Los contadores que tienen esta función son responsables de la integridad de la información reportada.Actualmente muchas organizaciones tienen contadores administrativos cuya responsabilidad se centra solo en la atención de la dirección o en la función de solución de problemas.”27

4.3-La auditoria interna y la conexión con la gestión basada en la actividad.

El departamento de auditoria interna es un activo subaprovechado en muchas empresas. A menudo, la función del departamento de auditoria interna se limita a identificar y comunicar dificultades de rutina, aunque podría servir también como unidad con valor agregado para la resolución de problemas. Muchas corporaciones ampliaron, actualmente, su enfoque incluyendo auditorias operativas, consultoria e iniciativas para el mejoramiento de procesos, como medio de añadir valor a esta función.

La gestión basada en la actividad (ABM) representa una nueva extensión de la función de auditoria interna que aún no ha sido plenamente aprovechada. “Se trata de una probada metodología que puede brindar a los auditores internos la capacidad de identificar y eliminar actividades sin valor agregado, que no aportan valor al negocio. Al combinar las habilidades financieras con los conocimientos operativos, la vinculación de la ABM con la función de auditoria interna puede permitir a las corporaciones ahorrarse millones de dólares. El uso de la metodología ABM puede incrementar el valor que suministra la auditoria interna, haciendo más confiable la opinión de los auditores internos, y a su vez, permitiéndoles señalar el camino para medir el aumento continuo, cualitativo y cuantitativo, de la productividad.”28

La ABM puede acrecentar la función de auditoria interna al ofrecer como valor adicional la de rediseñar los procesos y sistemas de una organización e implementar los controles internos necesarios para establecer los frenos y equilibrios.

27-Horngren, Charles y otros; “Contabilidad de costos”, paginas 18 a 21, Ed. Prentice Hall, 1996; Buenos Aires.28-Forrest Jonathan and Edward; “La auditoria interna y la conexión con la gestión basada en la actividad”; paginas 50 a 51; Revista Enfoques, Contabilidad y Administración Nº 4; Ed. La Ley, 2000; Buenos Aires.

25

Esta articulación con la ABM permite revelar potenciales problemas financieros y operativos antes de que se presenten, en lugar de tener que corregir las áreas problemáticas una vez que se han producido los hechos. La ABM puede brindar también a los auditores internos la oportunidad de beneficiarse con una capacitación cruzada, que les dará la posibilidad de detectar en forma más eficiente potenciales fraudes, ya que podrán detectar desde una perspectiva operacional y en forma precoz situaciones que se salgan de los limites.

Los dueños de pequeñas empresas por lo general poseen un instinto acerca de lo que anda bien y de lo que no. Un programa ABM bien estructurado elevará al auditor interno de una gran corporación al nivel del dueño de una pequeña empresa, permitiéndoles observar y sentir en forma instintiva lo que se está haciendo.La mayor parte de las obligaciones de la auditoria interna exigen al auditor llevar a cabo sus obligaciones fiduciarias mucho antes de contar con la oportunidad de aportar cualquier servicio con valor agregado. El auditor interno equipado con ABM podría llevar adelante en forma simultánea ambas funciones, ofreciendo así a las organizaciones una gama más amplia de prestaciones con valor agregado.

A los auditores internos no les resultara fácil la transición hacia la ABM, ya que su capacitación y su actividad se centran primordialmente en los controles financieros. Las organizaciones que busquen ampliar sus capacidades con la incorporación de técnicas de ABM pueden encontrarse con que su personal necesita reentrenamiento antes de cumplir con su objetivo. Para que la transición a la ABM tenga éxito, la gerencia superior deberá redefinir la misión de la auditoria interna, y recursos humanos deberá elaborar criterios de calificación y establecer el modo en que los integrantes del personal serán asignados a la función de auditoria. Dentro del nuevo organigrama de la auditoria interna, las líneas de reporte y de comunicación, al igual que las prácticas de trabajo, deberán ser modificadas para permitir la inclusión de las actividades operacionales a realizar.

“Se los ve a los auditores internos como una policía corporativa que hace cumplir las políticas de la empresa, o bien se los considera guardianes cuya responsabilidad es asegurar que la misión de la compañía se cumpla en forma coto-eficaz. Los auditores del futuro deben poseer una formación educativa y de negocios más amplia, que les facilite la comunicación mas eficaz con la gerencia superior.”29

29-Forrest Jonathan and Edward; “La auditoria interna y la conexión con la gestión basada en la actividad”; paginas 52 a 53; Revista Enfoques, Contabilidad y Administración Nº 4; Ed. La Ley, 2000; Buenos Aires.

26

La ABM ofrecerá a los auditores internos un programa de auditoria operativa similar al de un equipo de auditoria financiera, de modo que los documentos de trabajo y las recomendaciones puedan ser redactadas sobre la base de datos objetivos recopilados en el curso de la realización de sus tareas.

A pesar de que exista un ambiente más colaborativo, hay potenciales conflictos de interés que pueden llegar a despertarse entre los auditores internos y la gerencia superior. La pregunta es si el auditor interno puede conservar la independencia requerida para llevar a cabo eficazmente sus responsabilidades. Por su propia naturaleza, la auditoria implica preguntas incomodas, trabajo extra, visitas no anunciadas y, en general, elementos que afectan la autoestima de los ejecutivos cuyas actividades están siendo sometidas a indagación.El beneficio que el ejecutivo obtiene es que una vez que el programa ABM pasa a formar parte del proceso de auditoria interna, el ejecutivo podrá estar seguro de que dicho proceso obtendrá un positivo beneficio. A esa altura, los auditores internos ya no serán percibidos como los que interrumpen, sino que serán socios independientes que trabajan con las unidades operativas del negocio sin necesidad de que exista una relación conflictiva. Al trabajar en armonía con sus auditores internos, la gerencia superior podrá identificar y enfrentar los cambios y sus potenciales problemas antes de que asuman gravedad.

Al utilizar la metodología ABM, los esfuerzos del auditor para detectar problemas en forma temprana y verificar la información histórica lo llevarán mucho más cerca de la esencia de lo que está sucediendo en el interior de una compañía. De este modo la totalidad de la función de auditoria interna podrá disponer de un enfoque mucho más abarcativo, por medio del cual los auditores podrán advertir sobre los riesgos que enfrentan las empresas en el curso de sus negocios e incluir los controles costo-eficaces correspondientes para lograr un ambiente operativo eficaz, completo e integrado.

“No es obligatorio que exista conflicto alguno entre las responsabilidades del auditor interno y la decisión de realizar también algunos servicios de consultoria interna. Al hacerlo, estarán colaborando con sus colegas, incrementando al mismo tiempo su valía para la organización. A diferencia de los auditores externos, que pueden entrar en conflicto debido a que no pueden servir a dos patrones a la vez, los auditores internos trabajan para la empresa que están auditando, con lo cual sirven a un solo patrón.”30La ABM suministra a los auditores internos las herramientas para observar los

30-Forrest Jonathan and Edward; “La auditoria interna y la conexión con la gestión basada en la actividad”; paginas 52 a 53; Revista Enfoques, Contabilidad y Administración Nº 4; Ed. La Ley, 2000; Buenos Aires.

27

diversos procesos de negocios de una organización, reflejando así con mayor precisión la distribución de los costos por actividad realizada, sin tener que recurrir a una formula teórica.

“Los ejecutivos de las corporaciones a finales de los ’90 ponen mayor énfasis en las filosofías de gestión de calidad total, Kaizen, reingeniería y mejoramiento continuo de los procesos. Estos criterios trajeron como consecuencia menos controles internos, estructuras organizacionales más llanas y la eliminación de jerarquías verticales. Los gerentes han asumido un nuevo rol de facilitadotes y tutores, reemplazando al de supervisores que hacen de policía que investiga e interroga a sus subordinados.”31

Los auditores internos ya no admitirán que una persona posea la suma de responsabilidades de custodia, control y autorización para una determinada actividad, ya que esto conlleva el riesgo de ocultamientos o malversaciones de activos. De todas maneras, el auditor interno debe tener la flexibilidad suficiente par que el costo de los controles no se vuelva prohibitivo, superando el costo de un ítem, o su reducción, que el control busca minimizar. Con menos controles se hacen necesarias nuevas estructuras organizacionales en la gerencia superior. El grupo de auditoria interna es la elección lógica para completar esta revisión. Dotados con las técnicas de ABM, podrán establecer exitosamente los necesarios frenos y controles. “La metodología de ABM puede eliminar esa clase de conflictos, ya que aboga por seguimientos de auditoria, definiciones precisas de actividades, adecuada separación de responsabilidades en los seguimientos de auditoria, al igual que mediciones bien definidas de performance”32

Quienes respaldan el mejoramiento de los procesos deben alentar la asociación entre proveedores y empresas, estableciendo claramente que se requieren nuevos tipos de controles. Estos nuevos controles deberán tomar la forma de una amplia distribución de confianza e informaciones, en lugar de asignar recursos para el desarrollo y mantenimiento de controles internos que se basan, por su propia naturaleza, en la desconfianza. Teniendo a los auditores internos y a las compañías trabajando en forma conjunta, puede estructurarse un sistema equilibrado y mantenerlo para la satisfacción de todos los involucrados.Una organización que confía y otorga facultades a sus empleados, proveedores y clientes puede obtener grandes ventajas sobre sus competidores, ya que se reduce el costo de sus transacciones.

31-Forrest Jonathan and Edward; “La auditoria interna y la conexión con la gestión basada en la actividad”; paginas 52 a 53; Revista Enfoques, Contabilidad y Administración Nº 4; Ed. La Ley, 2000; Buenos Aires.32-Forrest Jonathan and Edward; “La auditoria interna y la conexión con la gestión basada en la actividad”; pagina 53; Revista Enfoques, Contabilidad y Administración Nº 4; Ed. La Ley, 2000; Buenos Aires.

28

4.4-La importancia del managment participativo.

Es importante hacer un breve análisis de este tema, ya que hoy en día es muy frecuente, que el Contador Público asume el rol de Auditor interno en una empresa y luego por falta de personal jerárquico o por que los mismos directores muchas veces se desentienden de los temas, termina convirtiéndose en el Gerente administrativo de la empresa, ya que los empleados no tiene a quién recurrir más que a él. Luego salirse de ese papel resulta muy difícil si el profesional no tiene la tendencia a delegar responsabilidades.

“En general en las pymes es donde resaltan este tipo de conflictos porque:a)-No hay apoyo para la participación, sino que son estructuras muy formales donde existe escasa inversión en proyectos que no tengan expectativas de retorno en el corto plazo, como la capacitación de los recursos humanos. -Escasa información compartida por el dueño o socios. Gran parte de la información relevante para el desempeño de las funciones del managment se encuentra no documentada e incorporada en la mente de los directivos. En consecuencia, no es transmitida a los demás integrantes, por temor al uso inadecuado o por las mencionadas razones de confidencialidad.La falta de coordinación de la estrategia seguida y del marco de políticas orientadores del managment obstaculizan una participación coordinada y consistente.-Las comunicaciones internas tienen un bajo grado de formalización y están teñidas de subjetividades. b) – La capacitación del managment es una creciente preocupación en todas las organizaciones, pero en las pymes los esfuerzos parecen concentrados en el desarrollo de los directivos del máximo nivel. Se observa en consecuencia:-Escasa destreza directiva en los niveles de supervisión para posibilitar cambios de conducción requeridos por esquemas participativos de gestión en sus unidades.-Funciones del managment concentradas en unos pocos miembros, con escasa o nula participación de los demás, con bajo nivel de especialización, sin una clara delimitacion de las responsabilidades. Este esquema atenta no solo contra el potencial crecimiento sino también contra la misma supervivencia de la empresa cuando deben enfrentarse contextos mas amenazantes.”33

En conclusión, por lo general este esquema funciona bien al principio de la vida de la organización, si ésta se mantiene con el mismo tamaño de estructura

33-Rodriguez Garay, Rubén; “El profesional en Ciencias Económicas como apoyo en la gestión de las pymes”; paginas 24 a 28; Congreso Nacional profesionales en Ciencias Económicas; 1992; Mendoza.

29

anda todo bien, pero si la empresa se agranda o crece y, por ende, cambia de estructura las cosas empiezan a andar mal, y puede desembocar incluso hasta en algún tipo de fraude, por la falta de informalidad en las operaciones de los directivas, la falta de documentación, la baja participación de los niveles intermedios de supervisión.Las empresas tratan de cambiar sus políticas debido al crecimiento de su estructura, y la vuelven totalmente estructuras formales, donde todo esté documentado, y por lo general concentra todo eso en el Contador Público.

Para que el Contador Público pueda desligarse de ésta responsabilidad es necesario una reestructuración de la empresa e implementación de un programa de managment participativo que permita lograr: a)” Superar la dependencia critica del proceso del managment, de la presencia e hiperactividad del dueño o socios en casi la totalidad de las decisiones.b) Superar la falta de confianza, con la inevitable consecuencia de la carencia de aptitudes de managment de los niveles intermedios y de supervisión, o de los trabajadores que podrían postularse o promociones para ocupar esos niveles.c) Superar las inconsistencias derivadas de decisiones desarticuladas por falta de una clara orientación proporcionada por un managment estratégico en todos los niveles.d) Superar la falta de movilización, compromiso e involucramiento que generan el desaprovechamiento del potencial de ideas y energía de todos los integrantes.e) Superar las restricciones ocasionadas por una estructura rígida con comportamiento escasamente comunicados, que hacen que cada problema sea enfocado de manera parcial y subjetiva.f) Superar la resistencia a delegar por temor a la pérdida del control basando el mismo en la presencia física y en las normas de comportamiento.g) Superar el nivel de motivación e identificación a través de un sistema de compensaciones ad hoc que permita la participación concertada en los resultados positivos del proceso.h) Superar los inconvenientes de la falta adecuada de comunicación e información compartida sobre objetivos, estrategia y políticas que deberían existir entre los responsables de las acciones y decisiones”.34

En síntesis, se trata de introducir innovaciones que mejoraran la calidad de los productos, servicios y procesos a través de un conjunto de acciones complementarias, pero aprovechando la informalidad, autocontrol de las funciones, mayor libertad y menor cantidad de trabas burocráticas y un clima social mas personalizado con comunicaciones cortas y cara a cara.

34-Rodriguez Garay, Rubén; “El profesional en Ciencias Económicas como apoyo en la gestión de las pymes”; paginas 29 a 31; Congreso Nacional profesionales en Ciencias Económicas; 1992; Mendoza.

30

Tratar de superar con el managment participativo las limitaciones de división del trabajo entre los directivos y los empleados, la falta de documentación, los problemas de coordinación, competitividad y productividad generados por la falta de creatividad y eficiencia.

31

5. CONCLUSION

La presente tesina tuvo como objetivo mostrar que la profesión de Contador Público en los últimos años ha ido tomando otros matices, y que hoy en día el profesional debe brindar servicios con valor agregado para diferenciarse de sus competidores. Como en este trabajo nos centramos en la mayor importancia que se da en la actualidad a la auditoria interna, mencionamos que métodos a implementar como Benchmarking y actividad basada en managment son factores que añaden valor agregado a la función del Contador como auditor.

Así en una empresa de servicios informáticos brindar un servicio de

benchmarking es importante ya que le brinda a los directivos una noción de cómo esta posicionada la compañía con respecto a la competencia, debido a que existe una gran mercado en esta área.

La actividad de auditoria interna en las organizaciones ha cobrado mayor importancia, en los últimos tiempos. Ya no se la ve como una actividad de vigilancia, tendiente a determinar fraudes, desfalcos, robos, errores y similares. Por supuesto que el auditor además asumía responsabilidad por la confiabilidad de la información en los estados contables y sus informes estaban orientados a cuestiones de índole financiera.Por eso se considera, en particular, que en esta empresa de servicios informáticos era necesario la implantación del departamento de auditoria interna, debido al crecimiento de la compañía en los últimos años, y a la imposibilidad de los directivos de llevar un control adecuado sobre sus rubros críticos como ser bienes de cambio, además de brindar información de tipo no financiera, que también puede ser una fuente de conflictos.

Es importante que la auditoria interna se ocupe no solamente de la parte financiera ( Denominada auditoria financiera), sino de otros aspectos no financieros como auditoria operativa o de gestión, auditorias de control interno, auditorias de cumplimiento legal, auditorias de ética o conducta de los negocios, auditorias de gestión de calidad, auditorias de gestión ambiental, auditorias económico-sociales, auditoria integral, todas ellas son servicios de auditoria basados en los compromisos de seguridad razonable. Pero sobre todo es importante hacer en esta empresa, en la que el Contador es el auditor, auditoria de la gestión de calidad ya que este tipo de empresas tiene el riesgo de la obsolescencia, de la mercadería que viene con fallas, por eso es importante un control estricto de este rubro.

El departamento de auditoria interna dentro de esta empresa , es un órgano staff que depende del plantel directivo ya que le brinda soporte a este sector básicamente, y que dicha auditoria debe ser ejercida por un Contador Publico, ya

32

que es el único que posee los conocimientos y experiencia necesaria ( sabe de contabilidad, de información financiera, etc.).

La auditoria basada en el managment es importante ya que permite una toma de decisiones en tiempo oportuno, por parte de los directivos, y que debe contener información de tipo financiera pero también no financiera, esta información es suministrada por la contabilidad de costos. En una empresa cuyo principal sostén son los servicios informáticos tener información en tiempo oportuno es la clave para la continuación del negocio, debido a que la tecnología cambia día a día y las demandas de dicho mercado también, además los equipos tiene el riesgo de volverse obsoletos, por eso los directivos deben conocer todos estas necesidades y cambios en tiempo oportuno.Esta auditoria persigue mejorar el empleo de los recursos a través de la reducción de los costos y el aumento de los beneficios; evalúa la eficiencia y economía de sus operaciones y la eficacia en el cumplimiento de los objetivos. Además permite descubrir errores antes que estos se produzcan mediante la implementación y rediseño de sistemas acordes a las características del cliente en cuestión.

Con relación al tema de auditoria de gestión, las empresas buscan reducir costos, por eso es importante, hoy en día contar con un buen sistema de información, ya que acelera los procesos y reduce los costos. El profesional en Ciencias Económicas al tomar un cliente, en la etapa de planeación y conocimiento del ente, debe evaluar si el sistema de información que utiliza la empresa es el correcto de acuerdo a su estructura, objetivos y metas de la empresa; ya que un sistema inadecuado puede dejar atrás a la compañía por sobre sus competidores. Por eso en esta empresa el contador en la etapa de conocimiento noto que el sistema planteaba deficiencias y busco otro que se adecuara mejor a las necesidades de su cliente.Si el sistema presenta deficiencias por no compatibilizar con el tamaño de la empresa, o la cantidad de usuarios que lo utilizan, o no poseer sistema de restricciones, el profesional debe buscar un sistema acorde a las necesidades de su cliente y empezar la etapa de implementación. En esta etapa el profesional debe dar entrenamiento técnico a los diferentes usuarios que van a tener acceso a la información para que sepan manejar el sistema, cargar los datos al nuevo sistema, instalar el software, realizar un control entre la información que brinda el anterior sistema con la que tira el actual.

Por ultimo muchas veces suele confundirse el rol que juega el Contador Publico como auditor interno, ese es uno de los problemas que atraviesa la empresa tratada en esta tesina, por eso es importante que su gestión sea basada en la flexibilidad de las relaciones, en la delegación de poder en los subalternos y en los empleos de los diferentes departamentos, en la no división de poderes, en la toma de responsabilidad de todos los que intervienen en los procesos, mayo libertad y creatividad de los miembros de la organización, todo esto se logra con la adopción de una “gestión participativa”.

33

6. EJEMPLO PRÁCTICO.

En esta parte del trabajo se volcara lo expuesto anteriormente en un ejemplo práctico, de la vida real.

La empresa que se analizará es una sociedad anónima que no cotiza en bolsa, dedicada a la comercialización de servicios y máquinas de computación, esté compuesta por dos socios, la parte contable es llevada por un estudio contable externo.La estructura de la empresa era una clara división del trabajo, pero seguida por flexibilidad, falta de documentación de las operaciones, que detallare mas adelante, no había inversión en capacitación, pocos incentivos laborales, no había plan de promociones.Se mostrará como estaba la empresa antes de la creación del departamento de auditoria interna, que llevó a los directivos a necesitar de éste departamento, y como está la empresa en la actualidad con la implementación del departamento mencionado.

6.1-Situación de la empresa antes de la creación del departamento de auditoria interna.

A) Departamento de ventas: Este departamento estaba compuesto por un gerente, que era uno de los socios, un supervisor y vendedores.La mayoría de las ventas se realizaban por teléfono o vía e-mail. No existían ante la confección de pedidos de clientes órdenes de pedido que avalaran el pedido, el pedido era cargado directamente al sistema por el gerente y no poseía documentación respaldatoria. Los clientes no poseían límites de crédito, y como los vendedores cobraban la comisión antes que realmente se cobre tampoco les importaba, muchas veces vendían a clientes que habían presentado concurso preventivo o quiebra porque tampoco se averiguaban los antecedentes.Nadie firmaba el aval del pedido porque era el gerente quien las cargaba.

B) Departamento de administración: Este departamento estaba compuesto por un gerente que era el segundo socio y dos empleados. Uno de los empleados era el encargado de realizar las cobranzas, llamar a los clientes, pero el mismo era el que contabilizaba las facturas en el sistema y registraba las cobranzas, con el consiguiente riesgo que esto provoca, ya que no existía control cruzado, una vez que tenia la factura o remito en su poder.

A su vez, este encargado era el responsable de pagar a los proveedores, previa firma del cheque por parte del gerente, quien no hacia ningún tipo de control al firmar el cheque, o sea que coincida el importe del cheque con la orden

34

de compra y factura, con el tema de las firmas podían ser el gerente del sector o el Gerente de ventas los autorizados a firmar pero éste segundo firmante tampoco llevaba los controles. Este empleado ingresa en el sistema los pagos, tampoco hay control cruzado.Además maneja todo el tema de los depósitos, las cobranzas y los bancos y él mismo realiza los controles necesarios, no existía una conciliación bancaria hecha por el gerente del área en forma sorpresiva. La reposición del fondo fijo no es mediante un cheque sino de la caja del gerente y no se lleva control de esa planilla por otro funcionario del sector, además tampoco existían arqueos de caja sorpresivos.

El segundo empleado tenia la función de cargar al sistema las facturas de compras, luego de cargadas nadie verificaba hasta fin de mes que estuvieran correctas.

C) Servicio técnico: Este sector se componía de un gerente, dos técnicos y un empleado de almacenes y depósito.La empresa no lleva inventario permanente sino que se rige por diferencia de inventario, el empleado de depósito se encarga de recibir y enviar la mercadería y realizar los controles respectivos, no se realiza informe de recepción de mercadería sino que ingresa directamente al stock sin control por otro departamento.

No existen puntos de pedido o stock mínimo, o sea que la mercadería nunca está disponible en tiempo oportuno. No existen controles de inventario físico mensuales y es este mismo departamento el que hace el pedido de las compras.

D) Servicio contable: Este servicio que se contrata a terceros se encarga de realizar el balance anual de la empresa, llevar los libros correspondientes, liquidar el IVA, convenio multilateral y el impuesto a las ganancias, fue contratada para esto.

E) Sector personal: El personal tenia una remuneración fija salvo los del departamento de ventas que era en base a comisiones sobre ventas, las cuales eran calculadas por el gerente del sector pero sin llevar control de si la factura había sido anulada o si se había cobrado o no, o si el margen adicional sobre ventas era el correcto. No había control del horario de entrada o salida del personal, tampoco se pagaban horas extras.

La empresa contaba con un sistema de información que empezaba a tener deficiencias. Primero el sistema no contemplaba la creación de facturas en dólares, permitía el acceso al sistema de todas las personas de la empresa sin restricción alguna, lo que podía provocar la adulteración de datos. Además en el tema inventarios no permitía fijar los precios unitarios en términos de cada producto, y en lo referente a servicios no les asignaba costo alguno. Si la

35

factura de compras de mercaderías estaba mal cargada no se podía corregir en la parte de inventario y se debían realizar ajustes pero que no tocaban inventario, teniendo siempre un desfasaje entre lo que me salía del sistema y lo que tenía en el recuento, con la consiguiente pérdida de tiempo para encontrar a qué se debía. No permite la creación de puntos de stock mínimo.Además la empresa no llevaba ningún tipo de control con respecto a la conservación de la información dentro del sistema de información, no realizaba back-up por ejemplo.

Toda ésta situación produjo que la empresa sufriera una estafa proveniente del departamento de servicio técnico, ya que al no llevarse controles cruzados entre este sector y otro de la empresa, hacia difícil el control de la mercadería, y como la empresa se maneja con diferencia de inventario carga todo al costo lo que hace muy difícil detectar si hay subvaluacion u omisión de activos. Esto básicamente se debió a que la compañía seguía manteniendo la misma estructura, políticas y controles que cuando había empezado, con la única diferencia que la empresa había crecido y mucho. La compañía se agrandó no solo en cuánto a personal sino también en departamentos, estructura física y la incorporación de venta de equipos, todo lo que hacia necesario un cambio que los directivos no supieron ver.

Fue a partir de ese momento que los socios decidieron realizar un cambio estructural en la compañía y se creo el departamento de auditoria interna para establecer nuevos lineamientos en los controles, asignación de nuevas funciones en los diferentes departamentos, creación de información para que la toma de decisiones se haga en tiempo y forma oportunos.

6.2-Incorporación del departamento de auditoria interna.

El departamento de auditoria interna estaba formado por dos Contadores Públicos y dos ayudantes estudiantes de Ciencias Económicas. Primero se detallará los controles implementados en los diferentes departamentos de la empresa y luego de la labor del departamento de auditoria interna.

A) Departamento de ventas: Los controles que se establecieron fueron los siguientes: Ante el pedido de un cliente se confecciona una nota de pedido, prenumerada internamente, que debe estar autorizada por el gerente del sector o por el auditor interno; en dicha nota se establece la condición de pago, si es cheque se averiguan los antecedentes del cliente llamando a bancos, a otros proveedores, esta función la realiza el departamento de Administración.Los límites de créditos son autorizados por el gerente de ventas en base a la antigüedad del cliente, averiguaciones sobre su situación financiera y económica.

36

Los vendedores cobran las comisiones en base a las ventas cobradas y no a las ventas realizadas como antes se hacia.

Luego de confeccionada la nota de pedido por el vendedor, el departamento de Administración carga la factura al sistema, esta factura debe tener el sello de aprobado por el auditor interno, quien compara la factura con la orden de pedido formulada y si todo está bien sella ambos comprobantes y los devuelve al departamento de administración para que emitan la factura original. Luego al momento de la liquidación de ingresos brutos las facturas pasan por una segunda revisión por parte de un empleado del departamento de auditoria interna quien controla que lo cargado al sistema de información sea lo correcto.

B) Departamento de Administración: Este departamento es el encargado de realizar las cobranzas, llamar a los clientes, verificando los saldos por medio del sistema que tiene un alto grado de confianza y circularizando a los clientes para que confirmen dicho saldo; además es el quien carga las cobranzas al sistema.Los recibos están prenumerados de imprenta.

Las compras son cargadas al sistema por otro empleado de administración y deben estar aprobadas con un sello por el auditor interno, quien verifica la factura con la o. de compra y con los datos cargados al sistema por el departamento de almacenes, después del cierre de fin de mes se hace una segunda revisión de las facturas al momento de la liquidación de IVA por un empleado del departamento de auditoria quien las controla con lo que sale del sistema de información.

Los pagos a proveedores son ingresados al sistema por la persona encargada de registrar las cobranzas. Los pagos a proveedores se realizan con cheque en caso de compras cuyo importe es significativo y las compras menores con plata del fondo fijo. Los cheques son confeccionados por este departamento, autorizados y firmados por el gerente administrativo o por el auditor interno, cuya firma fue registrada en el banco.

La reposición del fondo fijo se sigue realizando con fondos de la caja del gerente del sector, pero el auditor interno lleva un control de la planilla de fondo fijo con los comprobantes de compras y autorizo la reposición., además se realizan por parte del departamento de auditoria interna arqueos de caja sorpresivos.Se establecieron controles con respecto a los depósitos y extracciones bancarias, el empleado de éste departamento realiza todos los días una conciliación bancaria que compara con el extracto bancario pedido al banco, luego se la entrega al auditor para que éste la controle; además este control se estableció para que los directivos sepan con los fondos que cuentan y evitar que la empresa quede en descubierto, con los costos que eso le ocasiona a la compañía.

37

C) Servicio técnico: En éste departamento fue dónde se produjo la estafa, el gerente fue despedido y el encargado de almacenes despedido y en su lugar entró un nuevo empleado y sigue habiendo tres técnicos.

Los controles que se establecieron fueron los siguientes: El encargado de depósito sigue siendo quien recibe y envía la mercadería. Al llegar la mercadería ésta persona se encarga de controlar que lo que dice el remito sea lo que efectivamente hay y firma el remito, luego confecciona un informe de recepción, una copia la envía al departamento de auditoria interna, con la otra copia ingresa las mercaderías al sistema, que luego son controladas por el auditor interno al momento de autorizar el pago de la factura.Se establecieron tomas de inventario físico mensual, por lo cual ese día no se puede facturar ni realizar ninguna compra de mercaderas.Se establecieron puntos de pedido o stock mínimo, lo cual mejoró el tema de tener mercadería en tiempo y forma oportuna, cuando la mercadería llega al punto de stock mínimo, éste departamento confecciona una orden de pedido que se envía al gerente de ventas para ser autorizada y él mismo se encarga de realizar los pedidos de materiales, eligiendo al proveedor por cotizaciones enviadas por fax, teniendo en cuenta bonificaciones por cantidad, mejores precios, descuentos por pago contado, optando por el proveedor que más lo beneficie.

Por último, la compañía estableció un sistema de back-up que es un archivo dentro del servidor que me permite guardar las operaciones hechas todos los días, y en caso de que el sistema falle y borre la información, la información sigue estando, permitiendo a la empresa evitar los costos que produciría la recarga de toda la información perdida.

D) Sector personal: Los empleados de la empresa empezaron a ser más controlados, en cuanto al tema horarios se estableció una planilla para los horarios de entrada que debía ser firmada por todos los sectores, dos faltas seguidas significaba un ausente y la pérdida del premio.Las compras de librería se restringieron y cuando un departamento necesitaba algo de librería debía firmar una planilla en poder del auditor con lo que retiraba y de que departamento era.En cuanto a los vendedores las comisiones empezaron a ser revisadas por una persona del departamento de auditoria que controlaba las comisiones con un listado de ventas sacado del sistema de información contra el listado de compras sacado también del sistema.Todos los empleados de todos los sectores al terminar el día debían completar una planilla con las tareas realizadas y enviarla al gerente del sector con una copia al departamento de auditoria interna.La compañía no brinda planes de desarrollo profesional (ascensos, incentivos por buen trabajo, etc.) ni cursos de capacitación.

38

E) Departamento de auditoria interna: Este departamento es el encargado de revisar los controles implementados que ya detallé, además se estableció la confección de balances mensuales para ayudar a la toma de decisiones más rápida de parte de la gerencia, éste balance era revisado por un empleado del departamento y supervisado por el auditor.

En la revisión del balance las principales áreas críticas de la empresa son: - Disponibilidades: Básicamente el control en ésta cuenta era para verificar que el saldo no fuera negativo, se compara lo que estaba en el balance con lo registrado en el sistema y con lo que hay en la caja, y si era negativo se debía aprobar el aporte de los socios, con la firma de alguno de los dos gerentes.-Bancos: Para verificar ésta cuenta se confecciona una conciliación bancaria, con los listados que me da el banco a fin de mes y un listado de saldos contables que saca el sistema; luego se compara ése número con el del balance, si da diferencia se empiezan a ver los movimientos del mes en cuanto a comisiones por cheques rechazados que no fueron registradas, o cobranzas imputadas en caja cuando en realidad pertenecen a cheques, etc.-Cuentas por cobrar: En ésta cuenta se verifica el importe que sale del balance con el que tira el sistema, las diferencias pueden deberse a errores de registracion básicamente. En este rubro se encuentran los cuentas a cobrar pendientes por operaciones hechas con tarjeta de crédito, lo que debe verificarse con los cupones que se depositaron versus el importe registrado contablemente.-Recaudaciones a depositar: En éste rubro se verifica que lo que está registrado contablemente coincida con lo que tengo en la cartera de cheques pendientes, previo a eso como el balance del mes es cerrado con un mes de atraso y el sistema no me saca los cheques pendientes al cierre del mes sino a la fecha que tiro el listado, se hace un roll back (reconstrucción hacia atrás) para llegar al cierre del mes, luego se lo compara con lo que hay en la cartera y lo registrado contablemente.- Bienes de cambio: En éste rubro se controla que la cuenta mercaderías en transito aparezca con saldo cero en el balance, que las mercaderías registradas contablemente coincidan con lo que hay en stock y con lo registrado en el sistema.-Cuentas por pagar: En ésta cuenta se verifica que lo registrado contablemente sea lo mismo que lo que sale del sistema de información, las diferencias se deben generalmente a errores en la imputación de cuentas.-Cargas fiscales: En éste rubro se controlan las cuentas de sueldos y cargas sociales coincidan con lo depositado en el banco en la cuenta sueldos y lo pagado a la Afip en concepto de cargas sociales.

También se verifica que se haya hecho la previsión para sueldo anual complementario y el cálculo de acuerdo al porcentaje establecido por la compañía.También las cuentas de impuestos como ser IVA e ingresos brutos se controla que lo registrado contablemente coincida con lo que se pagó.

39

Por último una vez detectados los errores, efectúa los ajustes y queda para revisión del auditor interno, quien se encarga de aprobarlos y luego recién se registran.

Además éste departamento se encarga de la liquidación del impuesto al valor agregado y convenio multilateral, verificando que estén todos los comprobantes de retenciones y percepciones tanto de IVA como de Ingresos Brutos, además realiza la liquidación de retenciones de ganancias verificando que estén sus respectivos comprobantes, tareas antes realizadas por el estudio contable externo a la empresa, también es el encargado de confeccionar el balance anual.Los únicos servicios por contratación externa que sigue manteniendo la compañía es para la firma del balance.

Se implementaron reuniones quincenales entre éste departamento y los directivos de la empresa, para que los auditores comuniquen y muestren a la gerencia los avances e informes obtenidos por el departamento; contestar dudas de los directivos y establecer nuevas o reforzar las metas y objetivos a alcanzar, evaluar la situación financiera de la empresa, etc.

6.4-Implantación del sistema de información contable.

La implantación del sistema de información contable es realizada por un Contador Público perteneciente al área de servicio técnico.

El Contador Público al realizar la implantación realiza los siguientes controles:1) Relevamiento y documentación: De la contabilidad general, cuentas por cobrar, cuentas por pagar, tesorería y valores a depositar, cobranzas, pagos, cuentas bancarias, inventarios, compras y facturación.2) Relación circuitos y serie del programa a implementar: Con respecto a los ítems detallados anteriormente.3) Preparación de prototipo funcional: Que es la instalación de las aplicaciones.4) Configuración: Configuración del sistema, de la compañía, de la contabilidad general y de la unidad de medida.5) Conversión plan de cuentas – migración: Definición y pruebas en primer lugar, luego se hace la migración de cuentas por cobrar, cuentas por pagar, inventarios, procesamiento de ordenes de venta, múltiples medios de pago/cobro, seguridad, procesamiento avanzado de compras.6) Personalización del sistema: a) Entorno de paletas, pantallas, rutinas y tareas.b) Reportes: de IVA ventas, IVA compras, IB convenio multilateral, libro diario, balance general, estado de resultados, recibo, orden de compra, factura, nota de crédito, certificados de retención, pedido – factura pro-forma, listado de retenciones.

40

7) Conversión de datos – definición y pruebas: Esta parte del proceso se divide en la conversión de archivos maestros como ser clientes, proveedores e inventarios; archivos transaccionales como son los saldos contables, cuenta corriente de clientes y proveedores, cantidades en inventario y valores en cartera; los circuitos financieros en donde intervienen la contabilidad y los presupuestos; los circuitos de ventas donde están las cuentas por cobrar, facturación y cobranzas; los circuitos de compras como ser cuentas por pagar, pagos y compras; circuitos de inventarios y circuitos de tesorería donde tenemos tesorería, valores a depositar y las cuentas bancarias.8) Pruebas funcionales: Que son las pruebas individuales por circuito, los ajustes, las pruebas a integrar, los ajustes finales y la aprobación de las pruebas.9) Instalación estaciones de trabajo: configurar cada terminal y definir las restricciones de acceso con respecto a cada usuario.10) Post – producción: Es el soporte que se brinda después de instalado el sistema a los usuarios del mismo.

El sistema de información ya está implementado pero no está puesto en funcionamiento, sino que sigue funcionando al mismo tiempo el antiguo sistema de información, debido a que la compañía quiere asegurarse que los datos cargados en el mismo no sufran desvíos o distorsiones por problemas ajenos al conocimiento de la compañía. Por eso la empresa carga las operaciones en los dos sistemas al mismo tiempo y luego el departamento de auditoria interna al cierre de cada mes, tira ambos balances, asientos de diarios y ajustes hechos en el respectivo mes de los dos sistemas y empieza a analizar las diferencias, esto le insume a este departamento mas tiempo y mayores costos debido a la necesidad de mayor cantidad de horas trabajadas por empleado.Las comunicaciones entre los miembros de la compañía son a través de correo interno (vía e-mail), así como las tareas a ejecutar por cada uno de los empleados son comunicadas por este medio.

6.5-Sugerencias para mejorar los puntos débiles de la empresa actualmente.

Uno de los problemas que presenta la empresa actualmente es que el auditor interno esta cumpliendo una doble función, en parte como auditor interno que es su tarea y como gerente administrativo, ya que como se mostró cuando se hizo referencia a los controles implantados en cada uno de los departamentos, la mayoría de las tareas de cada sector o departamento son supervisadas por el, esto pienso que se debe, en parte, a la falta de autoridad o cumplimiento de sus tareas por parte de los gerentes de la empresa. Esto ocasiona que el auditor desatienda sus funciones principales (llevar los controles implantados, supervisar el trabajo de sus colaboradores, etc.) y se encargue de tareas que a él no le interesan. Esto se ve agravado porque el auditor no delega tareas en otras

41

personas y mantiene una estructura bastante burocrática y formal en cuanto a documentación.

Se llega a la conclusión que una de las formas para que el auditor pueda ir liberándose de esta función es a través de la adopción del “managment participativo”, es decir que empiece a delegar las funciones en empleados de los diferentes departamentos que él está supervisando y luego a fin de mes o por semana, al principio de la adopción de este modelo, ir realizando una revisión de lo efectuado, y así ir con el tiempo desentendiéndose del tema; de esta manera por ejemplo puede incentivar a los empleados ofreciéndoles premios por productividad, si el trabajo asignado sale bien o poner niveles de ascenso por etapas cumplidas. De esta manera soluciona dos problemas, uno que el poco a poco se va liberando de esta función y por segundo los empleados de la compañía estarán mas motivados para hacer su trabajo debido a los incentivos laborales ofrecidos, la mayor participación y responsabilidad en las tareas, mayo flexibilidad, etc. La implantación de éste método requiere incurrir en costos de capacitación del personal que será responsable de las tareas del auditor.

Por último otro de los controles que se considera importante deben mejorarse es en el departamento de administración, la persona encargada del manejo de fondos y de la caja chica es la misma que ingresa las cobranzas al sistema, no existe en éste sector control por oposición; la encargada de ingresar los recibos al sistema debería ser otra persona del departamento de administración. La reposición del fondo fijo debería ser hecha con un cheque y no en efectivo.

42

7. BIBLIOGRAFIA

Chavez, Osvaldo y otros; “Contabilidad Presente y Futuro”; Ediciones Macchi; 1996; Buenos Aires.

Fowler Newton, Enrique; “Contabilidad superior”; Ediciones Macchi; 1998; Buenos Aires.

Horngren, Charles y otros; “Contabilidad de Costos”; Ediciones Prentice Hall Hispanoamericana S.A.; 1996; México.

Lattuca, Antonio y otros; “Informe de Auditoría N° 5”; Ediciones F.A. C. P. C.E.; 1996; Buenos Aires.

Laudon,Kenneth y Laudon, Jane; “Administración de los sistemas de Información”; Ediciones Prentice Hall Hispanoamericana S.A.; 1996; México.

Wainstein, Mario; “Auditoria, temas seleccionados”; Ediciones Macchi; 1999; Buenos Aires.

Revistas

Benish, Dave; “Benchmarking: Ayude a su cliente y a Ud. Mismo”; Revista enfoques, Contabilidad y Administración n.13, paginas 49 a 52; Ed. La Ley; 2000; Buenos Aires.

Casal, Armando M.; “Compromisos de aseguramiento: Los nuevos servicios de la practica de Auditoria en un sentido amplio; Revista Enfoques, Contabilidad y Administración n.4, paginas 16 a 28; Ed. La Ley; 2001; Buenos Aires.

Forrest, J. y Forrest E.; “La Auditoria interna y la conexión con la Gestión basada en la actividad”; Revista Enfoques Contabilidad y Administración n.4, paginas 50 a 53; Ed. La Ley; 2001; Buenos Aires.

Rodríguez Garay, Rubén, Trentini, Carlos; “El Profesional de Ciencias Económicas como apoyo en la Gestión de las P.Y.M.E.”; Congreso Nacional de Profesionales en Ciencias Económicas; 1992; Mendoza.

Rusenas, Rubén; “Importancia y justificación de la Auditoria interna y operativa en las organizaciones”, Revista Enfoques, Contabilidad y Administración n. 13, paginas 53 a 57; Ed. La Ley; 2000; Buenos Aires.

43

Leyes y Resoluciones técnicas

F.A.C.P.C.E; Resoluciones técnicas 4 a 19; Ed. La Ley; 2001; Buenos Aires.

● Ley 20488/73

44