Seminario de Plan de Negocios. Tema 3 · Web view¿Cómo competirán los negocios dentro de su...
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Universidad Nacional Autónoma de México Seminario de Plan de Negocios Mtra. Beatriz Chávez Soto TEMA III Planeación Estratégica del Proyecto, Vinculación al Plan Maestro KARLA E. SERRANO BAÑOS ELIZABETH E. MARTIN SALAS FEB.22.2011.
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Universidad Nacional Autónoma de México
Seminario de Plan de Negocios Mtra. Beatriz Chávez Soto
TEMA IIIPlaneación Estratégica del Proyecto, Vinculación al Plan Maestro
KARLA E. SERRANO BAÑOSELIZABETH E. MARTIN SALAS
FEB.22.2011.
ContenidoLa Dirección Estratégica.....................................................................................................................3
Estrategia, Misión y Objetivos........................................................................................................4Estrategia:..................................................................................................................................4Estrategia Competitiva..............................................................................................................5La Misión:..................................................................................................................................5Los objetivos:.............................................................................................................................5
Unidad Estratégica de Negocio (UEN)...........................................................................................6Proceso de Dirección Estratégica...................................................................................................6
La Estrategia corporativa...........................................................................................................7La Estrategia de la Unidad de Negocio......................................................................................8
Análisis del Entorno General..............................................................................................................9El entorno.......................................................................................................................................9
Estable o inestable.............................................................................................................9 Integrado o Diversificado...................................................................................................9 Favorable u hostil...............................................................................................................9 Turbulento..........................................................................................................................9a) Factores Económicos...........................................................................................................9b) Factores Tecnológicos..........................................................................................................9c) Factores Socio-políticos.......................................................................................................9
Escenario......................................................................................................................................10Construcción de un escenario:................................................................................................10
Análisis del Entorno Sectorial...........................................................................................................10Sector Económico.........................................................................................................................10La Rentabilidad............................................................................................................................10El ROI...........................................................................................................................................10La Estructura de un sector............................................................................................................11Las Fuerzas competitivas.............................................................................................................11
La rivalidad entre competidores..............................................................................................12La amenaza de entrada de nuevos competidores...................................................................13La amenaza de los productos sustitutivos...............................................................................13El Poder negociador de los clientes.........................................................................................13El poder negociador de los proveedores.................................................................................14
Concentración y Tamaño del Sector............................................................................................14Grado de Madurez del Sector......................................................................................................16
Análisis de los Competidores...........................................................................................................16Los Grupos Estratégicos...............................................................................................................16
Dimensiones estratégicas básicas............................................................................................16Barreras a la movilidad............................................................................................................17
Los competidores potenciales.....................................................................................................17Fuentes de la Ventaja Competitiva..................................................................................................18
La Competitividad........................................................................................................................18Alternativas estratégicas genéricas de orientación competitiva..................................................18
Ventaja competitiva sostenible...............................................................................................18La Cadena de Valor...........................................................................................................................20
Actividades discretas:..............................................................................................................22La Internacionalización de los mercados..........................................................................................23
Sector multinacional....................................................................................................................24
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Sector Global................................................................................................................................24Sectores Multidoméstica:.............................................................................................................24Las Multinacionales.....................................................................................................................24
La estrategia global...........................................................................................................25 La estrategia Multidoméstica...........................................................................................25 La estrategia multinacional..............................................................................................25 La estrategia transnacional...............................................................................................25
Técnicas para el Diagnóstico Estratégico de la Empresa..................................................................26 Los perfiles estratégicos.......................................................................................................26 Las matrices estratégicas.....................................................................................................27
La matriz de posición estratégica.................................................................................27 La matriz madurez /posición competitiva.....................................................................29 La matriz de cartera de productos. O de crecimiento /cuota de mercado,.................30
El análisis DAFO............................................................................................................................33 El method PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy)........................................................34
Estrategias de Crecimiento..............................................................................................................34a) Penetración..........................................................................................................................35b) Expansión.........................................................................................................................35c) Desarrollo (de productos).....................................................................................................35d) Diversificación..................................................................................................................35
El Plan Estratégico............................................................................................................................36a) Fijación de fines y evaluación de la estrategia actual...........................................................36b) Análisis del entorno..........................................................................................................37c) Análisis de los competidores.................................................................................................37d) Análisis interno y valoración de la posición competitiva...................................................37e) Desarrollo de alternativas estratégicas................................................................................37f) Selección y formulación de las estrategias...........................................................................37g) Desarrollo de los planes y programas estratégicos..........................................................38
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La Dirección Estratégica
El objetivo de la Dirección Estratégica es proveer a la empresa de un enfoque de dirección, que le permita formular los propósitos y objetivos a partir de una evaluación profunda de todos los factores externos e internos que los condicionan, y lograr su cumplimiento a través de una ampliación de la planificación, que incorpora un conjunto bien definido de planes y programas, donde se determinan las acciones y tareas, los recursos necesarios, y la designación de los responsables y plazos que harán posible alcanzar las metas fijadas.
Estrategia, Misión y Objetivos
Estrategia: Se define como un concepto multidimensional que abarca todas las actividades críticas de la empresa, proporcionándole un sentido de unidad, dirección y propósito, y que facilita los cambios necesarios inducidos por su entorno.
Se presentan algunas de las definiciones más significativas de “estrategia” y los diferentes matices que nos presentan:
Henry Mintzberg nos propone el concepto Estrategia y lo define como:«Una acción colectiva orientada en una dirección común para alcanzar metas previamente establecidas». Henry Mintzberg
Hans Ulrich define Estrategia Empresarial como:«Un conjunto de decisiones fundamentales que permiten a la empresa determinar los alineamientos esenciales que la proyectan hacia el futuro a largo plazo». Hans Ulrich
La Estrategia Corporativa, definida por Kenichi Ohmae como:
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«El intento de alterar las fuerzas de la empresa en relación con las de sus competidores de forma ética». Kenichi Ohmae
Finalmente, para Michael Porter, el concepto Estrategia Competitiva consiste en:«Desarrollar una amplia fórmula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos». Michael Porter
Ahora bien la estrategia:
• Es una pauta que da coherencia, que unifica e integra las decisiones.• Determina y revela el propósito de la organización en términos de objetivos a largo plazo, programas de acción y prioridades en la asignación de los recursos.• Selecciona los negocios en los que está o estará involucrada la organización.• Define el tipo de organización humana y económica que es la empresa, o tiene intención de ser.• Busca lograr ventajas que se pueden mantener en el largo plazo en cada uno de sus negocios, a base de reaccionar adecuadamente a las oportunidades y peligros del entorno, y a las fortalezas y debilidades de la organización.• Compromete todos los niveles de la empresa: nivel corporativo, nivel de negocio y niveles funcionales.• Define la naturaleza de las contribuciones económicas y no económicas que tienen intención de hacer sus asociados o portadores de intereses.
Nos encontramos con distintos niveles de estrategia en función del nivel y del grado de concreción de la misma.
Estrategia Competitiva: es el modo en que la empresa pretende obtener o mantener una ventaja competitiva sostenible en su mercado, es decir, frente al conjunto de empresas que compiten entre sí para proporcionar productos o servicios iguales o equivalentes. Las acciones que se llevan a cabo para mantener esa ventaja competitiva se pueden redactar en tres estrategias competitivas que son:
Liderazgo en costes
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Diferenciación Enfoque
La Misión:La definición de la misión deberá conformar un sistema integrado de intenciones, ya que las definiciones estratégicas expresan una jerarquía de intencionalidad que será percibida y evaluada por los integrantes de toda la organización. La forma como se redacten o enuncien los distintos elementos, junto a su coherencia interna, puede llegar a impactar en el resultado final obtenido; de ahí su enorme importancia porque nos va a proporcionar una visión clara a la hora de definir en qué mercado estamos, quiénes son nuestros clientes y con quién estamos compitiendo. Sin una misión clara es imposible practicar la dirección estratégica.
Los objetivos:Se pueden definir como los fines específicos, niveles o resultados definidos en respuesta a la pregunta: ¿Qué intentaremos alcanzar en el marco de nuestra misión? Por lo tanto, los Objetivos deberían ser mesurables, alcanzables y programados en el tiempo, cubriendo todas las áreas críticas para la viabilidad de la empresa.
Los Objetivos finalistas de la empresa son la expresión de las pretensiones que ésta tiene como unidad económica, en cuanto a rentabilidad, mercado, imagen, estilo de dirección, y supervivencia (crecimiento).
Los Objetivos Generales o estratégicos, constituyen la traducción concreta de las decisiones estratégicas adoptadas, no son cuantificables ni temporalizadas cambian al cambiar el Plan Estratégico.
Los Objetivos Operativos o metas, cuantifican y temporalizan los objetivos estratégicos, con estos se elaboran los planes operativos o planes de acción de la empresa. Éstos deben ser: complementarios, asumibles, cuantificables, temporalizables y controlables y su vigencia puede ser a corto plazo.
Unidad Estratégica de Negocio (UEN)
Se entiende por unidad estratégica de negocio (UEN) ("Strategic Business Unit" [SBU]) un conjunto homogéneo de actividades o negocios, desde el punto de vista estratégico, es decir, para el cual es posible formular una estrategia común y a su vez diferente de la estrategia adecuada para otras actividades y/o unidades estratégicas. La estrategia de cada unidad es así autónoma, si bien no independiente de la demás unidades estratégicas, puesto que se integran en la estrategia de la empresa.
La identificación de las UEN se puede realizar a partir de las tres siguientes dimensiones:
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Grupos de clientes: Que atiende al tipo de mercado al cual va destinado el producto o servicio.
Funciones: Necesidades cubiertas por el producto o servicio. Tecnología: Forma en la cual la empresa cubre a través del producto o servicio la
necesidad del mercado
Proceso de Dirección Estratégica
El proceso de Dirección Estratégica abarca desde la creación de las estrategias (teniendo en cuenta las aspiraciones de la empresa, sus características, fortalezas y limitaciones y las oportunidades y amenazas del entorno), hasta su implementación consecuente.
Su estructura básica comprende:
Fase 1: Análisis Estratégico:Formulación de la misiónAnálisis interno y externo (Diagnóstico estratégico)Fijación de los objetivos estratégicos.
Fase 2: Planificación Estratégica.Formulación y diseño de las estrategias(a nivel corporativo, de negocios y funcional).
Fase 3: Implementación de estrategiasEvaluación y selección de las estrategiasPuesta en práctica de las estrategias elegidasControl
El Proceso de Dirección Estratégica
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La Estrategia corporativa
Establece las directrices preliminares e integra las estrategias de las distintas unidades de negocio aprovechando las sinergias existentes entre ellas. Incluye:
La evaluación de la estructura multiunitaria existente La identificación de los escenarios posibles La fijación preliminar de la misión y los objetivos finalistas Las directrices para la planificación de las unidades estratégicas
Dirección Estratégica Corporativa
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La Estrategia de la Unidad de Negocio
Esta estrategia es formulada para alcanzar las metas de negocios específicos y se ocupa de la administración de los intereses y operaciones de un negocio particular. Este trata con preguntas tales como:
¿Cómo competirán los negocios dentro de su mercado? ¿Qué productos y servicios debería ofrecer? ¿A qué cliente intenta servir? ¿De qué manera deberán ser administrados las diversas funciones (Producción,
Mercadotecnia, Finanzas, etc.) a fin de satisfacer las metas del mercado? ¿Cómo serán distribuidos los recursos dentro del negocio?
Esta estrategia intenta determinar el enfoque que debe aplicarse a su mercado y como debe conducirse un negocio, teniendo presente los recursos y las condiciones del mercado
Análisis del Entorno General
El entorno es el conjunto de elementos externos a la empresa que interaccionan con ella. Existen un entorno general, uno sectorial y el competitivo.
Existen diferentes tipologías que definen el entorno: Estable o inestable. Los factores que lo componen cambian poco o mucho
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Simple o complejo. En función de que los factores sean o no fácilmente comprensibles Integrado o Diversificado. Número de variables del entorno y si son variables o no. Favorable u hostil. Según la velocidad y efecto de los impactos en relación con la
capacidad de respuesta de la empresa y competidores. Turbulento. Entornos inestables, complejos, diversificados y, en general, hostiles.
El entorno tiene tres dimensiones básicas: Económica, Tecnológica y Socio-política, mismas que están compuestas de una serie de factores:
a) Factores Económicos Crecimiento del PIB Inflación Paros Productividad Balanza Comercial Recursos Energéticos Política Industrial Barreras Arancelarias
b) Factores Tecnológicos Procesos y Método de Producción. Apoyo institucional a la Investigación y Desarrollo (I & D). Nuevas Tecnologías. Conocimientos científicos y tecnológicos. Infraestructura Científica y Tecnológica.
c) Factores Socio-políticos Este eventualmente se divide en: socio-cultural y político-legal.
Situación política. Política económica. Fiscalidad. Mercado de Trabajo. Sindicatos. Conflictividad social.
Para que una empresa pueda construir varias alternativas de escenarios posibles, lo primero será determinar que factores son relevantes para la empresa.
Escenario: instrumento de ayuda para comprender el futuro.
Construcción de un escenario:
Identificar las variables clave para la empresa y las relaciones existentes entre ellas (impactos cruzados)
Asignar a las variables un intervalo de valores posibles, dando una probabilidad de ocurrencia a cada valor
Elaborar los escenarios futuros más probables
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Análisis del Entorno Sectorial
Sector Económico: conjunto de empresas que ofrecen servicios o productos competitivos entre sí.
El análisis del entorno sectorial permite conocer los factores que determinan el nivel de competencia del negocio respecto a otras empresas del sector.
Para realizar predicciones sobre dificultades futuras del negocio y su rentabilidad / riesgo a mediano plazo, es necesario el conocimiento de la estructura del sector.
La Rentabilidad puede medirse en términos de ROI (“Return of Invesment” / Retorno de la Inversión).
El ROI es el cociente entre el beneficio antes de intereses e impuestos (BAII) y los activos totales:
La mayoría de los sectores están dentro de una banda de rentabilidad ya que al alejarse ocurre que:
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Cuando la rentabilidad es muy alta, nuevas empresas tratan de entrar al sector aumentando la competencia y esto hace bajar la rentabilidad.
Cuando la rentabilidad es muy baja, sucede lo contrario.
La Estructura de un sector se compone de tres elementos:
Las fuerzas competitivas La concentración y el tamaño El grado de madurez
Las Fuerzas competitivas
Modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter, donde se establece que las fuerzas competitivas que configuran la estructura básica de un sector y determinan su rentabilidad son:
La intensidad de la Rivalidad entre los competidores actuales La amenaza de la entrada de nuevos competidores La presión de los productos o servicios sustitutivos El poder negociador de los clientes El poder negociador de los proveedores
Fuerzas competitivas del sector
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La rivalidad entre competidores
El grado de intensidad esta en función de:
El número de competidores y el equilibrio entre ellos El crecimiento del sector La importancia de los costes fijos con relación al valor añadido La diferenciación del producto. Los productos muy diferenciados tienen una
clientela fiel La capacidad de producción en relación con la demanda Las barreras de salida. Si son altas, mantienen a las empresas compitiendo, aunque
tengan rendimientos negativos
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La amenaza de entrada de nuevos competidores
Los factores que actúan como barreras de ingreso son:
Las economías de escala. Se crea si se requiere una cuota alta de mercado para alcanzar la masa crítica necesaria que permita llevar los costes unitarios al nivel adecuado para competir.
La diferenciación de productos. Un producto diferenciado tiene una clientela fiel y se requieren fuertes gastos publicitarios y comerciales para vencer la lealtad de la marca.
Las necesidades de capital para efectuar la inversión. La ventaja en costes independientes del tamaño, como la adquisición de
tecnología y know- how, la curva de experiencia, la logística, el aprovisionamiento, etc.
El coste que puede significar para los clientes cambiar de proveedores, como la maquinaria auxiliar, ajustes de procedimientos, entrenamiento de personal, etc.
El acceso a los canales de distribución. Las disposiciones y reglamentaciones proteccionistas que pretenden crear
obstáculos a la entrada de nuevos competidores.
La reacción de las empresas existentes en el sector depende de:
El comportamiento histórico del sector. Los recursos que las empresas existentes tienen para reaccionar. El grado de compromiso de las empresas actuales. La tasa de crecimiento del sector.
La amenaza de los productos sustitutivos
La presión de éste tipo de productos es mayor cuando éstos mejoran la utilidad o el precio respecto a los productos del sector, o cuando están producidos por empresas que obtienen elevados rendimientos en otras áreas. Escapara a esta amenaza requiere de una alta diferenciación.
El Poder negociador de los clientes.
La capacidad de presión de los compradores depende de diversos factores, algunos son:
El grado de concentración de los compradores y el volumen de compras en relación con las ventas totales de los proveedores.
La diferenciación de los productos. La importancia de las compras de los productos en la estructura de costes del
proceso de transformación del comprador. La rentabilidad y margen de los compradores La posibilidad de los compradores de producir ellos mismos. El grado de conocimiento, por parte de los compradores, de la estructura de
costes del vendedor.
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El poder negociador de los proveedores
Algunos factores que determinan la capacidad de presión de los proveedores son:
El grado de concentración de los proveedores La diferenciación del producto La existencia de productos sustitutivos La importancia del sector con relación al conjunto de todos los clientes de los
proveedores. La magnitud de los costes fijos que implicaría el cambio de proveedor.
Concentración y Tamaño del Sector
El dato significativo en este rubro para elaborar la estrategia empresarial es el grado de concentración o fragmentación del sector. Un sector fragmentado es aquel donde existe un gran número de empresas medianas y pequeñas que individualmente no tienen una cuota significativa en el mercado. Las principales causas de fragmentación sectorial son:
Barreras de entrada bajas Ausencia de economías de escala o de curva de experiencia Costes de transporte elevados Costes de inventarios altos o fluctuaciones aleatorias en las ventas Inexistencia de ventajas derivadas del tamaño al negociar con compradores o vendedores Mercado con demanda diversa Diferenciación del producto alta y basada en la imagen Existencia de barreras de salida Fuerte reglamentación local o prohibiciones legales a la concentración Novedad del producto o de la industria
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Grado de Madurez del Sector
La madurez expresa el grado de desarrollo y estabilidad alcanzado por el sector. El factor más significativo a ponderar es el potencial de crecimiento del sector. La madurez del sector afecta a la gestión y a la estrategia de manera importante.El cambio tecnológico puede rejuvenecer un sector determinado.
Análisis de los Competidores
El análisis de los competidores implica:
La identificación de los competidores actuales La identificación de los competidores potenciales Análisis de las fortalezas y debilidades de los competidores Análisis de las posibles estrategias de los competidores
Los Grupos Estratégicos
Grupo estratégico: es un conjunto de empresas de un mismo sector que tienen un comportamiento estratégico similar y, por tanto, emplean las mismas variables clave para competir.
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Dimensiones estratégicas básicas: la especialización, la identificación de marca, el sistema de distribución, la calidad del producto, el nivel tecnológico, la integración vertical, el nivel de costes, el nivel de servicio, la política de precios, el apalancamiento financiero, la relación matriz-filial, la relación entre gobiernos, etc.
Barreras a la movilidad: evitan que las mejores estrategias sean copiadas rápidamente y las diferencias se deberán exclusivamente a la eficacia de cada empresa.
Los competidores potenciales
Formado por aquellas empresas que por sus características podrían ingresar al sector y serían: Los proveedores y clientes Las empresas con puntos fuertes que constituirían una ventaja competitiva en el nuevo
sector Las empresas extranjeras del mismo sector que están expansionándose
internacionalmente Las empresas nacionales que incluyen en su estrategia global la diversificación hacia el
sector
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Fuentes de la Ventaja Competitiva
La CompetitividadEs la capacidad de la empresa para competir en su sector, es decir, la posición actual frente a los competidores y la capacidad para sostener su posición de forma duradera. Se mide en términos de eficiencia. El índice de competitividad o eficiencia global (EG) es el cociente entre el resultado actual (RA) y el resultado medio (RM) de las empresas de su entorno competitivo. Siendo RP el resultado potencial de la empresa, se tiene:
EE es la eficiencia estratégica, que compara el resultado potencial del sistema de gestión con la media de su entorno competitivo. Da una idea de la competitividad a largo plazo o estratégica. EO es la eficiencia operativa, compara el resultado actual de la empresa con el potencialmente posible. Da una idea de las posibilidades de mejorar la competitividad a corto plazo.
Alternativas estratégicas genéricas de orientación competitiva
Ventaja competitiva sostenible. Asegura beneficios a largo plazo.Hay tres estrategias genéricas que permiten obtener una posición sólida en el mercado y mantenerla a mediano y largo plazo:
o Ventaja en Costoso Diferenciacióno Especialización
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Diferenciación Ventaja en Costes
Especialización
Diferencia Coste
Amplio(Sector)
Reducido(Segmento)
AMBI
TO C
OM
PETI
TIVO
Ventaja en CostosEn esta estrategia la empresa debe ser capaz de elaborar productos de calidad similar a los de la competencia con un coste inferior y ser líder en costo. La ventaja es evidente, si la competencia no es fuerte, la empresa obtiene mayores beneficios con los mismos precios que sus competidores. Si las fuerzas competitivas del sector desencadenan una fuerte lucha por el mercado, se dispone de un margen de mayor para competir en precios. Una vez logrado el liderazgo en costes, la empresa adquiere una posición sólida y sostenible. Tiene mayor capacidad de reinversión que sus competidores y así puede incrementar sus ventajas competitivas.
Los factores que influyen en los costes son:o El sistema de gestión
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o Las economías de escala, ligadas a la tecnología del proceso productivo (que permite variar el tamaño mínimo eficiente)
o Las relaciones con proveedores y clienteso Las trates entre las distintas actividades de la cadena de valor de la empresao Los factores institucionales
DiferenciaciónPercepción del producto o servicio como diferente o único. Puede darse en la tecnología, el servicio al cliente, imagen de marca, diseño, etc. La diferenciación implica costes superiores de diseño, marketing y gestión, ya que, en los entornos competitivos actuales, es difícil mantener la imagen, el servicio y la calidadAlgunas estrategias de diferenciación:
Que el producto sea importante para los compradores Que existan diversas alternativas tecnológicas para la concepción del producto Que el producto pueda ser utilizado por el cliente para diferenciarse Que existan soluciones tecnológicas complejas que permitan ofrecer un servicio
superiorSi las acciones dirigidas a la diferenciación pueden ser fácilmente copiadas por la competencia, no dan ligar a una ventaja competitiva sostenible
EspecializaciónSe basa en el supuesto de que pueda lograrse más eficacia o eficiencia en algunas de las actividades que constituyen la cadena de valor si la empresa se concentra en un segmento específico del mercado; obteniéndose así una ventaja competitiva por diferenciación o por coste en ese segmento.La especialización puede ser:
Por Líneas de producto Por zonas geográficas Otros que conduzca a la diferenciación de un segmento del mercado general
Estrategias intermedias: no se establece una estrategia clara y conlleva alto riesgo. La gran mayoría de las empresas no tienen una ventaja competitiva sostenible; por eso, cuando el sector va bien, generan beneficios, pero cuando se recrudece la competencia dentro del sector o empeora la situación económica general, su cuenta de resultados se deteriora fácilmente
La Cadena de Valor
Cadena de Valor. Cada actividad que se realiza dentro de la empresa contribuye a la generación del valor del producto. Influye en la posición relativa de los costes de la empresa o en las bases de diferenciación hacia el producto y el mercado.
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En el modelo de la cadena de valor de Porter se diferencian actividades primarias y de apoyo. Las primarias se refieren a la elaboración, comercialización y distribución del producto, a la logística interna (recepción, almacenamiento y manejo de materiales) y al servicio al cliente. Las de apoyo se retiren a los sistemas de gestión y control, gestión de recursos humanos, desarrollo de tecnología y compras. Todas estas actividades además de contribuir a la generación del valor, afectan al rendimiento de las otras; por consiguiente, para obtener una ventaja competitiva, hay que mejorar cada actividad y las trasferencias entre ellas.
La cadena de valor de la empresa se encuentra inmersa en un sistema más amplio, el sistema de valor, donde se agregan las cadenas de valor de los diferentes agentes que intervienen en el sector.
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Los enlaces entre estas cadenas pueden dar lugar, también, a importantes ventajas competitivas.
El conocimiento de la cadena de valor de una empresa, y de cómo encaja la empresa en el sistema de valor del sector, permite comprender mejor sus posibles ventajas o desventajas competitivas, tanto en costes como en diferenciación.La cadena del valor es la herramienta básica para examinar de manera sistemática todas las actividades que una empresa desempeña y cómo interactúan. Crear una base para la diferenciación.
Actividades discretas: El diseño Producción Mercadotecnia Entrega y Apoyo de los Productos
Cada una de estas actividades contribuye a la posición de costo relativo de las empresas.La cadena del valor disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciaciones existentes y potenciales. Una Empresa obtiene la Ventaja competitiva Desempeñando estas Actividades estratégicas importantes más barato o mejor que sus competidores. Cada cadena de valor esta incrustada en un campo más grande de actividades llamado sistema de valor.
Valor: La cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona.
Valor Hacia Arriba: ProveedoresValor de Canal: Canales de Distribución.Valor del comprador: La cadena de valor del comprador.
Las Cadenas de Valor en un sector industrial difieren. Sobre todo en el Panorama competitivo de sus competidores.
Las Actividades de Valor: Actividades distintas física y tecnológicamente que desempeña una empresa.Cada actividad de valor emplea:
Insumos comprados Recursos Humanos Tecnología Creación y uso de información.
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Valor Agregado: Precio de Venta Menos el costo de la Materia prima.Identificación de Valor: La identificación de las actividades que son tecnológica y estratégicamente distintas.
La Internacionalización de los mercados.
No existen fórmulas que permitan hacer un diseño estratégico óptimo para una empresa y, en general, tampoco puede conseguirse una ventaja competitiva imitando a la estrategia de los competidores. Se debe considerar que pueden existir incompatibilidades entre determinadas configuraciones de empresas o producto y algunas configuraciones territoriales
Posibles ventajas que se derivan de la internacionalización de los mercados: Disminución de costos. Por economías de escala y curva de experiencia. Diferenciación de la empresa. Por la imagen que proyecta la internacionalización, por
disponer de un mercado suficientemente grande, que permita un volumen alto en productos muy especializados, o por transferencia de know-how desde países con un conocimiento superior del tipo de negocio hacia otros con mercado menos sofisticados
Disminución del riesgo global de la empresa por diversificación de mercado
Reducción de los inconvenientes: tendencia a la baja de los costes de transporte y comunicaciones, homogenización de los gustos y formas de vida, reducción de aranceles y
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barreras aduaneras. Cada sector con sus características propias hará que se logreo o no las ventajas de internacionalización.
La estructura territorial de un sector depende de los costes de la internacionalización y del tamaño mínimo eficiente en relación con el mercado total.
Sector multinacional: tamaño mínimo eficiente más grande que el mercado nacional
Sector Global: tamaño mínimo eficiente es grande en relación con la totalidad del mercado mundial. La característica básica es la conexión estrecha de la posición competitiva entre varios países. Requieren de estrategias globales.El elemento determinante del tamaño mínimo eficiente es fundamentalmente la tecnología de producción, en la mayoría de los sectores dicha tecnología está haciendo ese tamaño cada vez mayor
Sectores Multidoméstica: constituyen un agregado de mercados nacionales más o menos relacionados. Estos sectores requieren estrategias distintas para cada país.
Las Multinacionales tratan de lograr la mejor posición competitiva posible para el conjunto de la empresa.Se definen su estrategia sobre dos dimensiones fundamentales:
La localización geográfica: por países de las distintas actividades de la empresa. La localización del valor añadido puede ser centralizada o dispersa. La coordinación del valor añadido puede ser alta o baja, según funcione como un todo o como un conjunto de empresas nacionales casi independientes
Grado de coordinación entre ellas.
Estas son medidas estructurales cuyos costes y beneficios dependen de las características de cada sector.
Ejemplos:Sector aeronáutico: requiere alta coordinación (debido a las economías de escala), pero no tiene requerimientos de localización porque todos los mercados nacionales son prácticamente iguales.Sector alimenticio: requiere baja coordinación (pocas economías de escala y permite competir de forma independiente, coordinación baja) y puede tener una localización dispersa, es decir, necesita adaptarse a los gustos locales.
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La interacción entre las fuerzas que actúan sobre ambas variables da lugar a distintos tipos de estrategia de internacionalización:
La estrategia global. O japonesa. Aplicada al mercado mundial. obtener ventaba competitiva mediante el diseño estandarizado, centralización de recursos con producción para el mercado global y un control centralizado de operaciones.
La estrategia Multidoméstica. O multinacional europea. Se basa en la respuesta diferenciada a cada país según sus necesidades locales.
La estrategia multinacional. O multinacional americana. Reproduce en cada país la imagen de la casa matriz, pero con baja coordinación en los distintos países. No hay adaptación al mercado local: Coca-Cola
La estrategia transnacional. Consigue economías de escala manteniendo la capacidad de respuesta a los intereses nacionales de cada país, aprovechando las ventajas de cada país y manteniendo un alto grado de coordinación entre las operaciones que se realizan en cada uno de ellos. Puede lograrse distribuyendo las empresas subsidiarias entre varios países para atender los intereses nacionales (creación de empleo, adaptación a regulaciones y gustos locales); aprovechando, al mismo tiempo, las ventajas de cada país para la ejecución de las distintas actividades que constituyen la cadena de valor y manteniendo un alto grado de coordinación entre las operaciones que se realizan en cada uno de ellos.
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A pesar de que la localización y la coordinación son, en gran medida, variables estructurales, pueden encontrarse diferentes estrategias aplicadas con éxito dentro de un mismo sector. Esto es debido a que ambas variables presentan, simultáneamente, ventajas que pueden optimizarse y costes que pueden minimizarse, dado lugar a distintas ventajas competitivas. De ahí que la estrategia no pueda determinarse de una forma automática y admita muchas posibilidades distintas si se combinan adecuadamente las variables estructuralesPara diseñar una estrategia transnacional hay que considerar fundamentalmente dos elementos:
El tamaño mínimo eficiente para competir, y Las oportunidades de diferenciación que ofrecen los distintos países en que puede
competir la empresa.Esta debe analizar las características que presentan las actividades de la cadena de valor en cada país y centrarse en aquellas cuyo tamaña mínimo eficiente es abordable o, alternativamente, establecer alianzas estratégicas, con objeto de poder ampliar dichas actividades a un nivel internacional
Técnicas para el Diagnóstico Estratégico de la Empresa
Técnicas para facilitar el análisis interno de la empresa, en relación con el entorno y la competencia:
Los perfiles estratégicos Es una herramienta de diagnóstico para comparar la posición competitiva de una empresa con sus competidores. Solo es útil si se dispone de datos sobre los competidores, o sobre un competidor “tipo” como objeto para poder establecer la posición competitiva relativa. se emplean para determinar la posición competitiva relativa. Se elabora identificando los factores críticos de la empresa y valorándolos en relación con la competencia y con el líder en el sector.
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Las matrices estratégicas, ayudan a la elección de estrategias básicas de inversión en las distintas unidades de negocio o en las diferentes líneas de producto. Estas matrices pueden aplicarse a unidades de negocio a líneas de producto según el nivel de la unidad estratégica que estemos analizando.
La matriz de posición estratégica. También llamada matriz atractivo del mercado/posición competitiva, se emplea para determinar la estrategia básica de
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inversión de cada unidad estratégica de negocio de la empresa. En la cual debe considerarse para ser ponderada la información que se tenga sobre:
Variables relevantes como: grado de madurez, tamaño y concentración del mercado y la intensidad de las fuerzas competitivas que hay en él.
Factores relevantes como: cuota relativa de mercado, la ventaja o desventaja en costes, factores de diferenciación y el nivel tecnológico del producto y del proceso productivo.
Una vez determinados y ponderados los factores relevantes, pueden posicionarse en la matriz las distintas unidades de negocio (A, B, C, D) mediante círculos de tamaño proporcional al volumen de negocio de la actividad dentro del conjunto de la empresa. En el interior de cada circulo pueden reflejarse, porcentualmente, la cuota de mercado de cada unidad de negocio.
Esta matriz permite reflexionar, sobre la estrategia básica de inversión de cada unidad de negocio, según la posición que ésta ocupe dentro de ella.
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En esta figura están indicadas las estrategias básicas que corresponden a cada zona de la matriz. En las zonas intermedias entre el crecimiento y la desinversión se presentan las alternativas de especializarse en algún segmento de mercado o maximizar el flujo de caja neto (cosechar).
La matriz madurez /posición competitiva. Relaciona la posición competitiva de cada unidad de negocio con el grado de madurez de su sector.
Es una ayuda a la reflexión sobre la estrategia básica de inversión de cada unidad de negocio de la empresa.
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Las distintas unidades de negocio (A, B, C y D) se posicionan en la matriz mediante círculos de tamaño proporcional al volumen de negocio de cada una frente al conjunto de la empresa.
La matriz de cartera de productos. O de crecimiento /cuota de mercado, analiza los diferentes negocios o la cartera de productos desde el punto de vista de la asignación de los recursos y del equilibrio económico – financiero de la empresa.
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Según la unidad de análisis estratégico que se esté empleando, puede aplicarse la matriz a unidades de negocio o grupos de productos (A, B, C, D, E, F, G, H, I, J, K).
La matriz parte de la hipótesis de que las cuotas de mercado altas generan rentabilidad y tesorería, y las tasas de crecimiento altas exigen mayores esfuerzos de inversión.Los productos o las unidades de negocio se representan en la matriz mediante círculos de tamaño proporcional al volumen de ventas.
Aquí se manejan 4 diferentes tipos de negocio: Dilemas. Negocios con una cuota de mercado débil, en un mercado con
potencial de crecimiento alto. Puede optarse entre una estrategia de retirada o una de desarrollo de la demanda.
Estrellas. Negocios con una cuota de mercado fuerte, en un mercado con potencial de crecimiento alto. La estrella debe basarse en potenciar la participación en la cuota de mercado. Aunque requiere fuertes
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inversiones por estar en un mercado de crecimiento, su elevado volumen de ventas les permite autofinanciarse.
Generadores de caja o Vacas lecheras. Negocios con una cuota de mercado alta, en un mercado con potencial de crecimiento bajo o negativo. La inversión debe de ser solo la necesaria para mantener su posición dominante, por lo que suelen generar flujos de caja elevados.
Muertos. Negocios con una cuota de mercado baja, en un mercado con potencial de crecimiento bajo o negativo. La estrategia más adecuada es la de retirada
La estrategia global de la empresa debe buscar un equilibrio entre las distintas unidades de negocio, o entre los productos, de forma que las vacas lecheras permitan invertir en dilemas para convertirse en estrellas.
La matriz cartera está estrechamente relacionada con el ciclo de vida del producto.
Normalmente los productos en fase de introducción son productos dilemas, los que están en fase de crecimiento son productos estrella, los maduros son generadores de cajas y los productos en declive suelen ser muertos
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El análisis DAFO
Tiene por objeto integrar el diagnostico interno con el externo para orientar a la empresa en la formulación de la estrategia más conveniente
El análisis DAFO promueve la sistematización de los temas estratégicos, integra el entorno interno con el externo.La Oportunidad (O) circunstancia o situación del entorno que es potencialmente favorable para la empresa Y la Amenaza (A), circunstancia o situación del entorno que es potencialmente desfavorable para la empresa
La Fortaleza (F) elemento favorable interno a la empresaY la Debilidad (D), elemento favorable interno a la empresa que construye un obstáculo para la consecución de los objetivos.
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El DAFO suele representarse e un cuadro que constituye un inventario de temas estratégicos para el análisis. La combinación de los puntos fuertes y débiles con las oportunidades y amenazas permite la formulación de estrategias siguiendo el esquema de la figura
Son situaciones internas de la organización y sobre las que puede actuar de manera amplia.
El method PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy). Predice la estrategia a adoptar con base en la identificación de las variables estratégicas que afectan a los resultados.
Estrategias de CrecimientoLos objetivos más generalas de las empresas son la rentabilidad y la supervivencia; sin embargo, en la mayoría de los casos resulta difícil, a largo plazo, separar la supervivencia del crecimiento. Por esta razón, el crecimiento se suele convertir en un objetivo básico y la estrategia de la empresa, es con frecuencia, una estrategia de crecimiento fundamentalmente.Las posibles estrategias de crecimiento siguen el siguiente cuadro
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a) Penetración. Aumentar la cuota de mercado con los mismos productos actuales.b) Expansión (de mercados). Con base geográfica o con base de usos (del producto)c) Desarrollo (de productos). Requiere de una posición tecnológica fuerte que permita la
innovación.d) Diversificación. Generalmente es un paso posterior a la expansión o al desarrollo, se actúa
primero sobre el producto y después sobre el mercado o viceversa. Puede ser de varios tipos:
Diversificación horizontal. Nuevos productos con tecnología afín a la que ya posee la empresa, con objeto de mantener la misma cadena productiva. Su riesgo es relativamente bajo. Se mantiene la misma cadena productiva. Esta estrategia produce un cambio en la actividad de la empresa. Es una estrategia de portafolio o producto-mix, que requiere un mercado en crecimiento con el que el aumento de la demanda puede ser repercutido entre varios competidores.
Integración vertical. Control del proceso económico, reforzar posición estratégica y suavizar riesgo, restringe competencia y reduce costes propiciando la sinergia de
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la integración del proceso productivo. La empresa trata de controlar todo el proceso económico o sistema de valor, desde los productos intermedios
Diversificación concéntrica o relacionada. Aprovechar el punto fuerte de la empresa que también sea una ventaja competitiva. La fortaleza puede ser de tipo tecnológico o comercial.
Diversificación conglomeral. Esta estrategia se lleva a cabo mediante un proceso de crecimiento externo a través de fusiones o absorciones. El único lazo de unión entre las distintas actividades es el financiero. Es la alternativa con más riesgo, porque la empresa puede perder su identidad actuando en mercados y productos alejados de su actividad principal. Generalmente esta estrategia se lleva a cabo mediante un proceso de crecimiento externo o a través de fusiones o absorciones.
El Plan Estratégico
Es la formulación integrada y coherente de las políticas y acciones definidas por la organización para tratar de alcanzar sus objetivos a largo plazo. Implica el proyecto de adaptación de las variables empresariales a las necesidades cambiantes del entorno y del mercado.El plan implica la captación, análisis y comprensión de los factores que intervienen en la interrelación de fuerzas externas e internas y de la capacidad de adaptación de las variables empresariales.Los planes operativos de detalle, los programas y los presupuestos anuales no forman parte del plan estratégico. No obstante, éstos y los planes a largo plazo son necesarios para la implantación de la estrategia.El plan estratégico debe contener directrices y objetivos operativos necesarios para el desarrollo de dichos planes.Se puede estructurar en las siguientes fases:
a) Fijación de fines y evaluación de la estrategia actual. Es imprescindible tener establecidos la Misión y objetivos finalistas para definir su orientación. Es conveniente determinar la razón de ser del negocio dentro del entorno competitivo en donde la empresa opera, con objetivo de definir su orientación. Esto debe hacerse al inicio del análisis estratégico. Asimismo, la evaluación estratégica actual incluye:
Identificar su dirección, las hipótesis y los riesgos asumidos, El nivel de desarrollo alcanzado, y Su grado de implantación.
b) Análisis del entorno. Se deben considerar los factores económico, tecnológico y socio-políticos. Puede seguir las siguientes fases:
Identificación de los factores externos que pueden afectar a la empresa. Ordenación de los factores según su importancia. Identificación y análisis de los factores básicos y realización de un pronóstico sobre
éstos. Identificación de las oportunidades y amenazas del entorno y de las posibles
respuestas estratégicas de tipo genérico. Elaboración de una previsión del entorno.
c) Análisis de los competidores. Se debe enlazar el análisis del entorno sectorial, con la caracterización de los distintos grupos estratégicos. El análisis de los competidores debe
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incluir la identificación de sus fortalezas y debilidades, de sus posibles estrategias y de sus factores clave de éxito.
d) Análisis interno y valoración de la posición competitiva. Incluye los siguientes aspectos: Análisis interno de capacidades, considerando:
El estilo de gestión, La orientación al mercado, La cartera de productos, El sistema de venta y distribución, La posición tecnológica en cuanto a producto y proceso productivo, La rentabilidad, La dimensión, y La capacidad de crecimiento.
Determinación de la posición en la cadena de valor. Identificación de las fortalezas y debilidades del negocio frente a los factores clave
de la competencia. Identificación de las fuentes de ventaja competitiva. Determinación de la posición competitiva dentro del sector considerado.
e) Desarrollo de alternativas estratégicas. Se debe definir un perfil estratégico de referencia que ayude a la formulación de las distintas alternativas estratégicas. La formulación de estrategias es el conjunto de decisiones que deben adoptarse para mejorar la posición competitiva de la empresa.
f) Selección y formulación de las estrategias. Las distintas alternativas estratégicas deben ser evaluadas en función de:
La adecuación a los objetivos de la empresa. Las prioridades existentes. Los recursos disponibles El coste, el riesgo y la dificultad de implementación. El grado de control sobre las acciones que hay que desarrollar. Los retornos. El periodo de realización.
Este proceso incluye El Plan Director, el cual contiene: Una descripción de los ejes y orientaciones estratégicas de la empresa o unidad de
negocio. La fijación de los objetivos estratégicos o generales. Estos son la traducción
concreta de las decisiones estratégicas adoptadas. La fijación de los objetivos operativos, acompañados de las directrices y políticas
que deben seguirse para la elaboración de los planes y de los programas de las distintas áreas operativas de la empresa, incluyendo las principales magnitudes económicas y presupuestadas asociadas. Los objetivos operativos cuantifican y temporalizan los objetivos estratégicos.
Las directrices para el desarrollo de la organización. Las directrices generales para la implantación de la estrategia y la implementación
de la función de control.
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Un análisis de los temas contingentes, derivados de amenazas y oportunidades verosímiles, con las directrices necesarias para el desarrollo de los planes de contingencia.
g) Desarrollo de los planes y programas estratégicos. Los que deben integrarse al Plan Estratégico son:
El Plan Tecnológico. Es importante por su contenido estratégico y su proyección a largo plazo.
El Programa de Inversiones. Incluye programa de inversiones y su plan de financiación
El Plan Financiero a Largo Plazo. Incluye los estados de origen y aplicación de fondos y los balances y cuentas de resultados proyectados.
El Plan de Desarrollo de la Organización e Implantación de la Estrategia. La forma de implantar la función de control sobre la ejecución de la estrategia debe formar parte de éste-
Los Planes de Contingencia. El Plan de Crecimiento. Incluye planes de desarrollo, expansión o diversificación
correspondientes.
BIBLIOGRAFÍAPérez Moya, José, Manual de Estrategia y Gestión de Empresas, 1ª ed., Díaz de Santo S.A., Madrid.
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