SERVICIO CENTRAL DE INFORMÁTICA DE LA UNIVERSIDAD DE … · 2009. 6. 22. · Informe de Au...

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PLAN ANDALUZ DE CALIDAD DE LAS UNIVERSIDADES- PLAN DE CALIDAD DE LAS UNIVERSIDADES

Convocatoria 2005

INFORME DE AUTOEVALUACIÓN

SERVICIO CENTRAL DE INFORMÁTICA

DE LA

UNIVERSIDAD DE MÁLAGA

Málaga, Marzo de 2006

Plan Andaluz de Calidad de las Universidades. Informe de Autoevaluación del Servicio Central de Informática de la UMA

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Índice 1. Introducción ____________________________________________________________________3

1.1. Identificación del Servicio evaluado y de la convocatoria de evaluación_______________3

2. El proceso de evaluación__________________________________________________________3

2.1. La fase interna: Composición y nombramiento del CAS y plan de trabajo______________3

3. Resultados de la evaluación de los criterios __________________________________________5

Evaluación Cualitativa_____________________________________________________________5

3.0. Criterio 0: Evolución y Contexto Actual del servicio________________________________5 3.1. Criterio 1: Liderazgo _________________________________________________________11 3.2. Criterio 2: Política y estrategia ________________________________________________15 3.3. Criterio 3: Personas _________________________________________________________19 3.4. Criterio 4: Alianzas y recursos ________________________________________________25 3.5. Criterio 5: Procesos _________________________________________________________31 3.6. Criterio 6: Resultados en los clientes___________________________________________49 3.7. Criterio 7: Resultados en las personas__________________________________________53 3.8. Criterio 8: Resultados en la sociedad___________________________________________57 3.9. Criterio 9: Resultados clave___________________________________________________61

Evaluación semicuantitativa_______________________________________________________65

4. Resumen de Puntos Fuertes, Débiles y Propuestas de Mejora __________________________69 5. Plan de Mejora _________________________________________________________________85

6. Valoración del proceso de evaluación interno _______________________________________87 7. Anexo 1: Modelos de Encuesta____________________________________________________88 8. Anexo 2: Tablas ________________________________________________________________93

8.0. de Administración___________________________________________________________93 8.1. EFQM ____________________________________________________________________103 8.2. Madurez del Servicio _______________________________________________________114 8.3. Evaluación de los Criterios __________________________________________________116

9. Fuentes Documentales utilizadas __________________________________________________119


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1. Introducción 1.1. Identificación de la Unidad evaluada y de la convocatoria de evaluación

El servicio sometido a evaluación es el SERVICIO CENTRAL DE INFORMÁTICA, conformado por

el Área de Red de Datos y Sistemas Informáticos, el Área de Apoyo Tecnológico a la Docencia y la

Investigación y el Área de Desarrollo de Aplicaciones y Soporte a la Gestión.

2. El proceso de evaluación 2.1. La fase interna: Composición y nombramiento del CAS, plan de trabajo

El CAS fue constituido formalmente con fecha 7 de noviembre de 2005. La composición del CAS

es la siguiente:

PRESIDENTE: José Antonio Fernández García Vicerrector del Desarrollo Tecnológico e Innovación VICEPRESIDENTE: Joaquín Canca Cuenca Director Técnico del SCI SECRETARIO: Juan Manuel Sánchez Linares Jefe de Negociado del SCI VOCALES: Carlos Benavides Velasco Director de Secretariado de Calidad y Planificación Virtudes Baena Padilla Jefa del Area de Soporte a la Gestión y Desarrollo de Aplicaciones del SCI Marino Castillo Cabezas Jefe del Area de Apoyo Tecnológico a la Docencia y la Investigación del SCI José Manuel Ramos Guaz Jefe del Area de Red de Datos y Sistemas Informáticos del SCI Juan Miguel Gamboa Fernández Programador del SCI Ramón Hidalgo Sánchez Jefe de Atención a Usuarios del SCI Vicente Giles Durán Técnico de Sistemas del SCI Victoriano Giralt Administrador de Sistemas del SCI Inicialmente el CAS fue convocado a una jornada de formación el día 28 de noviembre de 2005 donde

desde la unidad de calidad de la UMA se informó de todos los detalles y tareas que conllevan la

realización del proceso de autoevaluación. A partir de esta fecha el CAS se ha reunido


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periódicamente, realizando un minucioso análisis mediante debate y puesta en común de los distintos

apartados a evaluar. Las fechas de las reuniones han sido las siguientes:

- 29 de noviembre de 2005

- 14 de diciembre de 2005

- 19 de diciembre de 2005

- 12 de enero de 2006

- 24 de enero de 2006

- 9 de febrero de 2006

- 20 de febrero de 2006

- 3 de marzo de 2006

- 9 de marzo de 2006

El procedimiento de trabajo seguido ha consistido básicamente en distribuir cada uno de los

criterios entre miembros del Comité. Una vez finalizado y discutido en las reuniones de Comité se

integraba y armonizaba con el resto del texto. En cualquier momento podían plantearse

modificaciones al texto ya integrado en el documento. Se ha utilizado una lista de distribución para el

envío de documentos entre los miembros de la lista.

Mención aparte merece el criterio referido a los procesos, que ha sido distribuido en tres grupos de

varias personas para su elaboración en el ámbito de su Área. Su redacción ha durado prácticamente

todo el tiempo de trabajo de este Comité y ha generado amplios y fructíferos debates.

Las herramientas utilizadas han seguido las pautas que marca la Guía de Autoevaluación de

Servicios Universitarios de la UCUA: Tablas de la Administración, Tablas EFQM, Tablas de la

Madurez del Servicio, Tablas de Evaluación de los Criterios, así como la documentación de referencia

indicada en la Guía. Por otro lado, se han realizado encuestas encaminadas a evaluar el grado de

satisfacción de los usuarios de los diferentes servicios que se prestan desde el SCI y encuestas

dirigidas al personal del Servicio.

Para la realización de estas encuestas hemos contado con el apoyo técnico del Vicerrectorado de

Coordinación Universitaria.


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3. Resultados de la evaluación de los criterios

Evaluación Cualitativa.

Criterio 0. Evolución y Contexto Actual del Servicio

0.1. Acontecimientos y cambios importantes

El Servicio Central de Informática de la Universidad de Málaga comienza su andadura en el año

1.977 cuando se pone en marcha el llamado entonces "Centro de Proceso de Datos" (CPD) que se

instala en el antiguo colegio universitario de la Alameda. Es en esta década cuando comienzan a

surgir por todo el país estructuras similares al abrigo de las nuevas tecnologías emergentes. Por

aquél entonces, los CPDs no actúan como los servicios a los que hoy estamos habituados, sino más

bien como pequeños centros de experimentación de un material que estaría llamado a cambiar los

métodos de trabajo e investigación universitaria.

En el año 1.980 se adquiere el primer ordenador multiusuario, un PERKIN-ELMER 32, con 1Mb de

memoria principal y 67 Mb en disco. En él se instala el primer paquete estadístico y los programas de

matriculación. Es por esta época cuando el CPD pasa a denominarse Centro de Cálculo,

denominación que, aunque ya no es la actual, sigue utilizándose por gran parte del colectivo

universitario.

A principios de los 80 se define la plantilla del Centro de Cálculo (con contratos laborales) y se

establecen tres áreas diferenciadas que serán típicas de casi todos ellos, esto es, Gestión, Sistemas

e Investigación. A estas áreas habría que sumarle el área de Documentación que por entonces se

integra en el Centro y que hoy forma parte de la Biblioteca General. Cada una de las tres áreas tiene

tan sólo a una persona asignada a la misma. Prácticamente ésta era la plantilla, a la que habría que

sumarle 3 operadores y algunos colaboradores (alumnos que voluntariamente realizaban pequeños

trabajos de prácticas a cambio de recibir formación).

En 1.986 se configura lo que es el actual Servicio Central de Informática. Se cambia la

denominación, se establece una plantilla más acorde con las funciones que van a encomendársele,

se realiza el traslado a una de las torres de la Facultad de Filosofía y Letras (Campus de Teatinos) y

aumentan considerablemente las dotaciones para infraestructura, fundamentalmente a cargo de la

Consejería de Educación de la Junta de Andalucía. Se adquiere, así, un ordenador VAX-8530 para

cálculo científico, ocho microVAX II para las distintas secretarías de centro y se incorpora el primer

equipo de análisis de imagen IBAS-2000 y el primer conjunto de microordenadores Macintosh y PC

compatibles para usuarios, apareciendo así dos nuevas prestaciones del servicio.

Los próximos años son de un crecimiento y una actividad incesante. Se construyen las dos


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subredes principales del campus de Teatinos y de El Ejido, se inicia la informatización de todas las

áreas de gestión académica, de personal y económica bajo las nuevas plataformas informáticas y el

área de investigación oferta sustancioso software a la comunidad científica.

En 1.990, la plantilla del SCI está conformada por 1 director, 1 subdirector, 3 analistas, 8

programadores, 4 operadores, 1 administrativo y 1 auxiliar administrativo.

El 31 de diciembre de 1992 toda la plantilla es funcionarizada tras haber superado las oposiciones

correspondientes, al tiempo que se adquiere el primer DEC 7000 AXP que se instala en nuestro país.

En concreto se trata del modelo 610, que incorpora el nuevo procesador Alpha de 64 bits a 182 Mhz.

El sistema ofrece una potencia de 184 MIPS y viene configurado con 128 Megabytes de memoria

principal y 6 Gigabytes de memoria en disco. Este ordenador se incorpora a nuestra red para uso de

investigadores con necesidades de gran potencia de cálculo.

En el curso 93-94 la plantilla aumenta en cinco nuevos programadores, mientras que el número de

PC’s conectados a la red asciende a 155 y 315 terminales.

En mayo de 1.995 se produce el traslado del SCI a las actuales dependencias en el campus de

Teatinos, junto al Servicio Central de Apoyo a la Investigación.

A finales de 1.997 se aprueba en Junta de Gobierno la Relación de Puestos de Trabajo del S.C.I.

y, poco más tarde, en diciembre, la creación de las escalas de Informática de la Universidad de

Málaga con el correspondiente pase de todo el personal adscrito al SCI a estas nuevas escalas.

En 1998 el número de puntos de red en uso se acerca ya a los 4.000 mientras se crea la primera

web del Servicio Central de Informática. A partir de aquí, el incremento en la demanda de los

servicios es exponencial. Para ello basta echar un vistazo a algunos datos extraídos de la memoria

del curso 2001/2002:

• El total de puntos instalados de nuestra red ronda los 10.000, convirtiéndola en una de las

primeras redes de datos corporativas de la provincia.

• Se ha puesto en servicio una nueva estafeta central de correo electrónico. Por la misma han

pasado más de 6 millones de mensajes, superándose los 20.000 mensajes diarios en los días

laborables.

• Se ha diseñado y puesto en marcha una nueva web de la UMA. Esta web ha recibido más de

2’5 millones de visitas durante el pasado curso.

• El total de virus que han sido detectados en los ordenadores personales de nuestra

universidad asciende a 230.000

• Fueron atendidos 4217 avisos o consultas en nuestra centralita, de los que el 60% fueron

resueltos de forma remota y el 40% (esto es 1.700) necesitaron del desplazamiento de un

técnico.


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Durante el año 2004 se adquiere un sistema de almacenamiento centralizado (SAN) y de

realización de copias de seguridad con una capacidad de 3 Terabytes, se amplía la red en más de

500 nuevos puntos, se instalan los primeros puntos de acceso inalámbricos, se desarrolla una nueva

web de la UMA y del SCI. En el área de desarrollo de aplicaciones, la actividad también es muy

intensa. Como muestra, estas son algunas de los nuevos desarrollos iniciados o realizados durante

ese año (al margen de los relacionados con el mantenimiento y actualización de aplicaciones)

• Desarrollo del Proyecto para consulta Web de datos de grupos de investigación.

• Desarrollo del Proyecto AlfilWEB de gestión de alumnos para profesores a través de la web

• Desarrollo de un Programa de gestión integral de la Escuela Infantil de la UMA

• Desarrollo del Programa de Gestión de la Investigación en la universidad de Málaga

• Desarrollo de un nuevo programa de Gestión de Ayudas al Estudio (becas)

• Desarrollo de programas para la gestión de la Movilidad Estudiantil

El Servicio Técnico atiende un total de 8607 avisos, lo que supone un incremento de un 25% con

respecto al año anterior.

Las actividades de relación con otras instituciones nacionales e internacionales también son

intensas como reflejan las realizadas durante el año 2005:

• Organización de los grupos de trabajo de RedIRIS 2005 en el rectorado de nuestra universidad

• Presentación de ponencias en la reunión del Task Force de TERENA en Ámsterdam, en el

primer EuroCAMP de Turín, el segundo de Oporto y el próximo en Ljubljana, así como en el

TNC2005 de TERENA en Poznan relacionadas con el LDAP universitario.

• Participación en el Comité de expansión del esquema IRIS para LDAP y en el Comité para la

creación de un esquema LDAP común europeo para instituciones académicas y de

investigación.

• Participación en el grupo RACE de Calidad de Servicios de Correo Electrónico de RedIRIS.

Esta es resumidamente la historia de la evolución de un Servicio joven, pero como puede

observarse, lleno de vitalidad e innovación, hasta el punto de haberse convertido en muy pocos años

en uno de los puntos de referencia de la modernidad y la eficacia de una institución con tanta historia

como la universitaria.

0.2. Política y situación actual

En la actualidad, la vigente Relación de Puestos de Trabajo para el Servicio Central de Informática sigue, de forma resumida, el siguiente esquema de organización y funciones:


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Director Técnico: nivel 27. Planificación, programación, coordinación y control de los proyectos y planes del Servicio.

Jefe de Area de Red de Datos y Sistemas Informáticos: nivel 27. Planificar, programar, coordinar y controlar proyectos y planes de actuación en el ámbito específico de su área (infraestructuras hardware y de comunicaciones, software de base, servicios telemáticos, seguridad en la red, acceso a Internet, dominios UMA.es, …).

Jefe de Area de Apoyo Tecnológico a la Docencia y la Investigación: nivel 27. Planificar, programar, coordinar y controlar proyectos y planes de actuación en el ámbito específico de su área (nuevas tecnologías aplicadas a la investigación y la docencia, software, gestión de licencias, …).

Jefe de Área de Desarrollo de Aplicaciones y Soporte a la Gestión: nivel 27. Planificar, programar, coordinar y controlar proyectos y planes de actuación en el ámbito específico de su área (desarrollo de software, administración de bases de datos, soporte a usuarios de aplicaciones …).

Administrador de Infraestructuras y comunicaciones nivel 25. Responsalibizarse del correcto funcionamiento de las infraestructuras y servicios de red de la universidad.

Administrador de Sistemas y Servicios Telemáticos: nivel 25. Responsabilizarse del correcto estado de funcionamiento de los ordenadores centralizados y la introducción y mantenimiento de los servicios telemáticos.

JEFE AREA APOYO TECNOLÓGICO A LA DOCENCIA

Y LA INVESTIGACIÓN

JEFE AREA SOPORTE A LA GESTIÓN Y DESARROLLO DE

APLICACIONES

JEFE AREA RED DE DATOS Y SISTEMAS

INFORMÁTICOS

DIRECTOR TÉCNICO

ADMIN DE INFRAESTRUCT Y

COMUNICACIONES

ADMININ DE SISTEMAS Y SERVICIOS

TELEMÁTICOS

4 ANALISTAS-PROGRAMADORES

11 OPERADORES

JEFE DE ATENCIÓN A USUARIOS

JEFE DE PROYECTOS

JEFE DE PROYECTOS

14 PROGRAMADORES

4 TÉCNICOS DE SISTEMAS TÉCNICO EN

MICROINFORMÁTICA

TÉCNICO DE SOFTWARE Y MULTIMEDIA

JEFE DE NEGOCIADO

PUESTO BASE


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Jefe de Atención a Usuarios: nivel 25. Planificar el uso de instalaciones y equipamiento destinado al apoyo de la investigación y la docencia y organizar los servicios de atención a los usuarios.

2 Jefes de Proyectos: nivel 25. Diseñar y elaborar los diferentes proyectos en materia de Sistemas de Información y responsabiliarse de la puesta en marcha y el buen funcionamiento de los mismos. El organigrama se completa con 5 técnicos y 4 analistas-programadores de nivel 23, 14 programadores de nivel 22 y 11 operadores de nivel 20. Para el apoyo administrativo, el Servicio Central de Informática cuenta con una Secretaría constituida por un jefe de negociado nivel 23 y un puesto base.

Por lo que se refiere a las líneas de actuación que en estos momentos se encuentran marcadas en el Servicio, éstas vienen definidas tanto por la aplicación del Programa de Gobierno presentado por la Rectora en las elecciones, como por el Plan Estratégico de la Universidad de Málaga, aprobado por el Consejo de Gobierno de la misma, y que a grandes rasgos podemos resumir en los siguientes objetivos establecidos en el Plan estratégico:

Objetivo 12: Intensificar y extender el uso de las tecnologías de la información y las

comunicaciones en los procesos administrativos. Objetivo 13: Implantar una gestión pública profesional, moderna, eficaz, descentralizada,

transparente y participativa. Objetivo 14: Apoyar el desarrollo de una administración universitaria profesionalizada, objetiva

e independiente. Objetivo 15: Extender la implantación de la cultura de la calidad, la mejora continua y la

búsqueda de la excelencia.

El Servicio Central de Informática (SCI) se encuentra continuamente inmerso en numerosos planes que abarcan diferentes aspectos y que afectan a numerosos usuarios. Esto es así porque el SCI se configura como el motor de las nuevas tecnologías en la universidad y, por consiguiente, motor de innovación y cambio. La velocidad con que se producen los cambios tecnológicos unido al carácter transversal de los servicios que se prestan sitúan al SCI en una dinámica muy acelerada donde la formación continua de todo su personal y la atención a los nuevos productos y servicios ofertados por las compañías suministradoras o desarrollados en el mundo del llamado “software libre” o por los grupos de trabajo del propio Servicio forman parte de las tareas cotidianas y son a su vez origen y destino de nuevos proyectos y nuevos servicios a la Comunidad Universitaria.

Anualmente se establecen pautas y direcciones a seguir, pero estas líneas de trabajo se ven frecuentemente alteradas en alguna medida por las nuevas oportunidades que surgen, bien de mano de las innovaciones tecnológicas o bien a propuesta de los órganos de gobierno universitario.

En el momento en que se realiza este informe, merece destacar, a nuestro juicio, las líneas de actuación ya comenzadas para el impulso de la Administración Electrónica (registro electrónico y firma electrónica), la creación de un directorio corporativo, la puesta en marcha de UMA TV dentro de la web corporativa, el inicio de los trabajos para la cobertura total wifi, los proyectos de mejora en la atención a usuarios, los esfuerzos en los controles antivirus y antispam, las aplicaciones telemáticas de autoservicio para alumnos, profesorado y PAS, la realización de los programas de gestión de la investigación y de tercer ciclo los trabajos de análisis de cara al efecto del Espacio Europeo sobre las


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aplicaciones de gestión universitaria y los trabajos de integración de información corporativa. Estos y otros proyectos que no han sido mencionados constituyen todo un reto que sería imposible si no contásemos con un personal altamente cualificado y con grandes dosis de responsabilidad y de capacidad de trabajo. A partir de ahora contamos también con el apoyo explícito del reciente Plan Estratégico, que en su línea estratégica LE 15.3 establece la “Promoción de los servicios de carácter transversal que apoyen la implantación de la cultura de la calidad y la mejora continua en la docencia e investigación (Servicio Central de Informática y Biblioteca universitaria)”. Fortalezas

Instalaciones aceptables, aunque mejorables, para desarrollar los proyectos y dar soporte a

los servicios que se ofertan.

Papel relevante de las TIC en los diversos procesos de mejora de la UMA

Organización única y común

Plantilla estable

Debilidades

Insuficientes recursos humanos en relación a los servicios demandados

Ausencia de normativas

Propuestas de mejora

Establecimiento de normativas


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Criterio 1. Liderazgo

1.1. Definición de la estrategia del Servicio

La aprobación de la Ley Orgánica 6/2001, de Universidades, cuyo Título V se dedica íntegramente a la regulación de la evaluación y acreditación del rendimiento del servicio público de la educación superior universitaria, y en el que se contempla expresamente como objeto de evaluación, certificación y acreditación, a las actividades, programas, servicios y gestión de los centros e instituciones de educación superior, parece haber supuesto una mayor concienciación en la necesidad de la implementación de políticas de calidad, lo que se confirma también con la vinculación de las dotaciones presupuestarias al compromiso de criterios de calidad, mediante el establecimiento de convenios y contratos-programa, en los que se incluirán los objetivos, su financiación y la evaluación del cumplimiento de los mismos.

Los Estatutos de la Universidad de Málaga, aprobados por Decreto 145/2003, de 3 de junio, abundan en la mencionada idea, estableciendo expresamente que se promoverá la cultura de la calidad, de la autoevaluación y del planeamiento estratégico, y que la totalidad de las actividades de dicha Universidad serán susceptibles de ser evaluadas.

En dicha línea de actuación se contempla la reciente aprobación por el Consejo de Gobierno de la Universidad de Málaga, del Plan Estratégico de la misma, en el que se recogen los objetivos que la institución universitaria persigue, las líneas estratégicas por las que va a desarrollar su actuación, y las medidas concretas que pretende implementar para el logro de aquéllos.

En este contexto se aborda formalmente por vez primera y de forma integral un programa de evaluación y mejora de la calidad para el Servicio Central de Informática. Hasta la fecha, la implantación de una cultura de la excelencia en la actuación que analizamos se materializa a través de diversos cauces de una manera no formalizada.

Por un lado, y como afirmamos al inicio de este informe, es importante poner de manifiesto que las actuaciones que realiza el Servicio Central de Informática suelen tener un fuerte impacto en toda la comunidad universitaria, ya que generalmente tienen un carácter horizontal que se suma al incremento continuo de la dependencia que en materia de nuevas tecnologías tiene cualquier organismo, y muy intensamente la universidad. Por este motivo, la comunicación entre los órganos de gobierno de la universidad y los responsables de la dirección del Servicio deben ser continuas y fluidas.

Con respecto a la adopción de medidas que favorezcan las actitudes positivas hacia el cambio, hay que señalar que estamos ante un Servicio cuya principal característica es precisamente el cambio continuo de las tecnologías al que el personal está acostumbrado y que, incluso es de destacar como un incentivo profesional en sí mismo. Por ello queremos poner de manifiesto el alto nivel de compromiso particular de cada trabajador con el mejor desempeño de su tarea, en definitiva su profesionalidad, que especialmente es importante en un Servicio que insistimos, está caracterizado por los cambios continuos en las metodologías y herramientas empleadas y en el que consecuentemente, la actitud personal ante la formación continua adquiere un valor crítico.

La participación en organismos nacionales o internacionales como favorecen la adopción de una cultura de la calidad y la estandarización que el personal del SCI asume de forma natural.


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Esto no quiere decir que no existan aspectos que deben ser mejorados. Es el caso de la adopción de criterios y normas sobre el establecimiento y uso de los servicios telemáticos, de los recursos tecnológicos y del desarrollo de aplicaciones. En este ámbito es necesaria una mayor implicación de los responsables de la institución universitaria para ir configurando adecuadamente una multitud de servicios que tienden a crecer tanto en número como en intensidad de uso y cuya falta de regulación puede provocar en algunos casos su mal uso (o su abuso) poniendo al personal del Servicio en situaciones comprometidas de cara a los usuarios.

En cualquier caso, el menor o mayor grado de excelencia que podamos haber alcanzado en la prestación de los servicios que nos ocupan, es en definitiva el resultado del mencionado compromiso individual, referido a todos los elementos humanos que han intervenido e intervienen en el desarrollo de los procesos que analizamos, cada uno desde sus diferentes niveles de responsabilidad, de gobierno o de administración.

1.2. Actividades de mejora de la calidad

En primer lugar hay que señalar que no existe un plan de actuación específico, definido con la finalidad de obtener una mejora sistemática en la prestación de los servicios, a partir del análisis de variables objetivas sino acciones concretas con la finalidad de mejorar procesos que se han detectado como mejorables. Los primeros pasos se están comenzando a dar como resultado de la iniciativa que nos ocupa, pues fruto de la misma es, en cierta medida, no sólo la constatación de nuestras fortalezas y debilidades en cada aspecto abordado, sino también reflexionar sobre la manera de abordar los problemas y aportar soluciones, lo cual supone el embrión de planes de actuación específicos.

En distintas unidades del Servicio se aplican políticas internas en relación con estos compromisos. Estas políticas se concretan en la elaboración de manuales destinados al personal del Servicio (manual de calidad en el desarrollo de aplicaciones, manuales de procedimientos de Atención a Usuarios, etc.), en el seguimiento de las incidencias registradas por los usuarios (informes de cierres de avisos) y difusión en la web del Servicio (www.sci.uma.es) de los servicios ofertados junto con una descripción de los mismos y de su forma de uso. Además, se siguen las recomendaciones de organismos a nivel nacional o internacional que establecen recomendaciones para la calidad de determinados servicios como el correo electrónico o la accesibilidad de páginas web, los sistemas de autenticación de usuarios o las metodologías de desarrollo.

El modelo de gestión actualmente utilizado se fundamenta en una estructura jerarquizada en los niveles altos del Servicio y horizontal en los niveles de programador y operador. Las decisiones se toman siguiendo este modelo pero aceptando la participación del personal a la hora de plantear sugerencias, dudas, inquietudes, comentarios o propuestas. Para ello, desde la Dirección Técnica, en el ejercicio de las funciones de coordinación que tiene encomendadas, se convoca habitualmente a los responsables de las diferentes Áreas a sesiones en la que se analizan las diferentes problemáticas y se adoptan propuestas de actuación.

En no pocas ocasiones, estas reuniones se amplían con personal especializado en los temas que van a ser abordados a fin de sumar las aportaciones de quienes tienen un conocimiento más directo o intenso de los temas planteados.

A su vez, los responsables de cada una de las Áreas mantienen reuniones con el personal respectivo para tratar diversos aspectos relacionados con los procesos en planificación o en ejecución dentro de su área de competencias.

http://www.sci.uma.es/


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1.3. Reconocimiento de los esfuerzos del personal para la mejora

En coherencia con lo que acabamos de indicar en el punto anterior, es evidente que la implicación del personal es absolutamente fundamental para el logro de los objetivos propuestos.

En tal sentido, y sin entrar en el análisis de la política retributiva actual, se echa en falta un mayor incentivo económico a trabajadores cuya especial cualificación profesional aporta muchos beneficios a nuestra universidad.

En un plano diferente, en las ocasiones en que se reciben felicitaciones por trabajos realizados (generalmente en forma de correo electrónico), éstas son redirigidas al personal involucrado.

Por último, poner de manifiesto que, en no pocas ocasiones, se requiere la presencia de personal del SCI en las instalaciones durante fines de semana o, incluso, de madrugada. Cuando esto ocurre, el personal es recompensado con horas de descanso que puede acumularlas y tomarlas cuando lo desee con el único condicionante del visto bueno de su responsable de Área.

En otras ocasiones, se realizan trabajos (fundamentalmente de mantenimiento) desde casa. En estas ocasiones no hay ningún procedimiento de recompensa establecido, salvo el reconocimiento profesional y el agradecimiento añadido del que en este informe quiere dejar constancia la dirección del Servicio.

1.4. Comunicación con diversos grupos de interés

En el caso del Servicio Central de Informática, los grupos de interés abarcan a toda la comunidad universitaria y en diferentes facetas de las mismas.

Con respecto al propio personal del Servicio, en los apartados anteriores han quedado establecidas las vías de comunicación interna, a las que habría que añadir la existencia de listas de distribución del SCI para el intercambio de información de interés.

En relación a los propios usuarios del Servicio, existe una página web (www.sci.uma.es/atdi/cau) de soporte a los usuarios desde la que pueden realizar peticiones de servicios. Además de esto cuentan con la posibilidad de realizar quejas, sugerencias o felicitaciones desde la página web del servicio (www.sci.uma.es ). No obstante, existe una “bolsa” de usuarios (cada vez menor), en los que se percibe cierto grado de desconocimiento de la oferta y uso de servicios, en parte quizás provocado por la pereza a la hora de buscar la información en las páginas web, pero también en parte porque quizás no hemos sabido o podido llegar a ellos.

Lo que sí es cierto es que existe una comunicación muy fluida entre los responsables de la gestión universitaria con la jefa del Área de Soporte a la Gestión y Desarrollo de Aplicaciones, así como de los usuarios de las aplicaciones de gestión con los desarrolladores de las mismas, lo que contribuye a crear un ambiente de trabajo en común que facilita enormemente las tareas. A veces, se detecta un déficit de canales de información que afecta a la prestación de determinados servicios, como es el caso de actuaciones (fundamentalmente obras) realizadas desde el vicerrectorado de Infraestructura y Planificación que afectan a la conectividad y de las que no tenemos conocimiento previo.

Los usuarios de paquetes de apoyo a la investigación y a la docencia, mantienen a su vez un contacto continuo con el jefe del Área de Apoyo a la Investigación y la Docencia y el personal de la

http://www.sci.uma.es/atdi/cau

http://www.sci.uma.es/


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misma. Por último, responsables de páginas web y de otros servicios telemáticos intercambian opiniones periódicamente con el responsable del Área de Red de Datos y Sistemas Informáticos y con el personal involucrado en la misma.

Los proveedores son otro colectivo que, por el carácter del propio Servicio, tienen una relación continuada tanto con el Director Técnico como con los distintos responsables de Área, siendo frecuentes tanto las visitas como la recepción de información y documentación de interés para el Servicio. Cabe destacar que estas relaciones se producen tanto con pequeños proveedores locales como con grandes suministradores como pueden ser Microsoft, Intel, Telefónica, Oracle, Fujitsu o Hewlett Packard, entre otros. Fortalezas

Papel relevante del SCI en los procesos de mejora de la UMA

Implicación en proyectos innovadores

Alto nivel de compromiso de los trabajadores del Servicio

Actitud positiva ante la adaptación a cambios tecnológicos continuos

Participación en foros nacionales e internacionales

Alto nivel de compromiso de los órganos de gobierno con el Servicio

Debilidades

Poca planificación global e integrada

Carencia de objetivos TIC claros en la UMA

Ausencia de normativas que regulen el uso de los servicios

Déficit de información a los usuarios del abanico de servicios ofertados

Inexistencia de planes específicos para el incentivo del personal


Aprobación de normas que regulen el uso de los servicios para la comunidad universitaria

Mayor y más efectiva difusión de los servicios ofertados

Establecimiento de mecanismos más amplios de participación que integren al personal

implicado en los procesos.


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Criterio 2. Política y Estrategia

2.1. Recogida de información relevante

Para poder actuar de una forma eficaz y eficiente resulta necesario contar previamente con información relevante al respecto. En el caso del SCI, la información que se recibe por parte de usuarios y suministradores suele ser abundante. En concreto, esta información llega de diferentes vías:

- Indicaciones, peticiones, sugerencias de los órganos de gobierno

o Suelen materializarse a través de escritos o comunicaciones verbales al Director Técnico del Servicio.

- Peticiones, sugerencias y quejas de los usuarios del Servicio

o Llegan a través de diversos medios como teléfono, cartas, correo electrónico o buzón de sugerencias del Servicio y a diversas personas del SCI, desde operadores de atención telefónica hasta los responsables del SCI. Son discutidas entre las personas implicadas y se adopta la decisión que se considere adecuada, que es informada al usuario.

- Iniciativas del propio Servicio procedentes de tendencias y avances tecnológicos, de coordinación con otros organismos o de anticipación de necesidades de los usuarios

o Se generan habitualmente como fruto de reuniones en foros interuniversitarios donde se intercambian experiencias y conocimientos y se acuerdan iniciativas.

- Encuestas de satisfacción al usuario

o Poco habituales y restringidas al Centro de Atención a Usuarios.

2.2. Planificación de objetivos de mejora

Como ya hemos venido apuntando anteriormente, una de las carencias que ha caracterizado al ámbito de gestión que analizamos ha sido la inexistencia de una planificación estratégica formal, en la que se fijaran objetivos de mejora específicos, se establecieran las correspondientes medidas a adoptar, se programaran las actuaciones y se establecieran los correspondientes indicadores de resultados.

Los objetivos de mejora vienen siendo establecidos de manera asistemática, aunque de manera colegiada, entre los responsables del servicio a nivel político y a nivel técnico. Para ello, deben tenerse en cuenta muchos factores, entre ellos el necesario equilibrio entre la demanda de los distintos usuarios (no siempre compatibles entre sí) y la capacidad de oferta de servicios. Un ejemplo de esta situación puede ser la petición de muchos usuarios de un control exhaustivo del correo electrónico para evitar virus y spam y, al mismo tiempo, la petición de otro grupo de usuarios de que no se tome ninguna acción que entienden como restrictiva.

Periódicamente, pero igualmente de forma no sistemática, se revisa el nivel de uso y de


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aceptación de los diferentes servicios ofertados en función de la información recibida y, a partir de esta información y de las posibilidades técnicas y humanas, se procede a su continuidad o a su redefinición. A veces, o mejor dicho, muchas veces, surge la necesidad del establecimiento de nuevos servicios de los que se detecta una importante demanda. Es el caso de los túneles VPN, las redes inalámbricas o la firma electrónica de actas. La dificultad de incrementar la plantilla en función del incremento de los servicios ofertados, provoca que la puesta en marcha de estos nuevos servicios o aplicaciones suponga muchas veces una desatención al soporte de otros, generando irremediablemente un descenso en los niveles de calidad pretendidos.

Existen planes de acción en lo referente a la realización de copias de seguridad de la información de los sistemas. 2.3. Garantía del logro de los objetivos de calidad

Una vez establecidos los planes de actuación del Servicio, se mantienen reuniones y contactos periódicos tanto entre la Dirección Técnica con los diferentes responsables de las Áreas afectadas como directamente con el personal encargado del desarrollo del plan.

En la actualidad, la garantía del logro del objetivo suele evaluarse por la respuesta de los usuarios afectados. En el caso de afectar a pequeños grupos de usuarios, se mantiene un contacto fluido con ellos para valorar su grado de satisfacción. En los casos de actuaciones que afectan a grandes colectivos, el retorno suele provenir de contactos de los usuarios con el propio personal del Servicio, que lo pone en conocimiento de los responsables del mismo, o mediante el uso de los cauces electrónicos que tenemos establecidos (correo electrónico, página de sugerencias y quejas y página de aviso de incidencias).

2.4. Recursos disponibles

La reposición de recursos asignados al puesto de trabajo se realiza a demanda de los trabajadores o tras el análisis de los responsables del Área. Aunque la dotación siempre se ha ajustado a los recursos disponibles en cada momento cabe afirmar que es habitual proceder a la adquisición de equipamiento tanto informático (CPU’s, pantallas, impresoras, etc.) como de equipamiento ergonómico a solicitud de los propios trabajadores del Servicio (pantallas de baja radiación, teléfonos “manos libres”, reposapiés, etc.) y, siempre que no afecte a las necesidades del servicio, ajustándonos a sus preferencias.

Sobre los recursos asignados, fundamentalmente en el caso de recursos software, cuando se plantea la necesidad de un aprendizaje de su manejo, si los afectados son muchos, se organiza un curso de formación en las propias instalaciones del SCI. En el caso de ser pocos o los afectados, suele recurrirse al envío de estas personas a cursos de formación externos.

2.5. Coordinación entre el Servicio y la estrategia general de la Universidad

La estructura orgánica de la Universidad de Málaga contempla, dentro del Vicerrectorado de Coordinación Universitaria, un órgano específico: la Dirección de Secretariado de Calidad y Evaluación, cuya función, entre otras, es la de coordinar las estrategias y establecer planes de seguimiento.

Independientemente de esto, y como decíamos en un apartado anterior, por la propia importancia


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que adquiere el Servicio dentro de la institución universitaria, la relación entre los responsables del gobierno de la Universidad y los responsables del Servicio se materializa en contactos permanentes y continuos para planificar y/o realizar seguimientos y evaluaciones de servicios por introducir o ya operativos. No obstante, no existe un ámbito de funciones del Servicio perfectamente definido a nivel institucional lo que a veces dificulta la definición de la estrategia del SCI en relación con la de la universidad.

Fortalezas

Existencia de un Plan Estratégico de la universidad de Málaga

Existencia de reuniones de coordinación entre la dirección y los responsables de las Áreas

para establecer acciones de mejora

Buena relación con otros Servicios de Informática favoreciendo el desarrollo de mejoras de

interés para la UMA

Debilidades

Escasez de encuestas de satisfacción.

Puesta en marcha de servicios sin garantizar los recursos tanto físicos como humanos que

permitan asegurar su nivel de calidad.

Inexistencia de una definición de competencias del Servicio.


Realizar periódicamente encuestas de satisfacción.

Declaración institucional sobre la misión y competencias del SCI


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Criterio 3. Personas

3.1. Planificación de la gestión del personal

Procedimiento y criterios de selección del personal

Los criterios para la selección de personal funcionario de nuevo ingreso en los distintos servicios de la

Universidad y por tanto del Servicio Central de Informática, se basan en los preceptos legales

establecidos a nivel estatal en la Ley 30/1984 de Medidas para la Reforma de la Función Pública así como

en el Reglamento General de ingreso del Personal al Servicio de la Administración General del Estado

(RD 364/1995).

Sin embargo, en lo referente a la Provisión de Puestos de Trabajo, se ha optado por la aprobación de

un Reglamento propio de Provisión de Puestos de Trabajo del Personal Funcionario de Administración y

Servicios adecuado a las características especiales de la administración universitaria. Dicho reglamento

contiene baremos específicos para la valoración de la adecuación del personal a los distintos puestos de

trabajo, que valora, entre otros aspectos, la formación adquirida en las actividades integradas en los

correspondientes Planes de Formación de la Universidad. Recoge la realización de un Concurso

Específico, llamado así para diferenciarlo del concurso de provisión de puestos establecido en la Ley

30/1984, antes citada, que tiene carácter general para la Administración General del Estado y carácter

supletorio para el resto de Administraciones Públicas. Este Concurso Específico contempla la realización

de una entrevista personal con cada candidato así como la presentación de una memoria, valorada por la

correspondiente Comisión de Valoración, que garantiza la idoneidad en la selección del candidato a la

plaza ofertada.

El procedimiento empleado para cubrir las necesidades temporales o no permanentes de personal se

realiza a través de bolsas de trabajo que vienen reguladas en el Acuerdo de Configuración y

Funcionamiento de Bolsas de Trabajo del P.A.S. de la Universidad de Málaga, firmado entre la

Vicegerencia de Recursos Humanos y las centrales sindicales más representativas. Dicho acuerdo recoge

la creación de bolsas de trabajo realizadas a partir de procesos selectivos para personal de nuevo

ingreso, de entre aquellos participantes que no hubieran obtenido plaza en el correspondiente proceso.

También recoge, en el caso que no existan personas disponibles en la bolsas anteriores o que no tengan

los conocimientos específicos correspondientes, la posibilidad de creación de bolsas de trabajo mediante

acuerdo de una comisión de seguimiento o, en su defecto, de una selección entre los candidatos

propuestos por los servicios públicos de empleo. Asimismo la citada normativa propia establece la

creación de una comisión paritaria de seguimiento de las distintas bolsas de trabajo.

Al mismo tiempo existe un Plan de Promoción para el personal funcionario y laboral de la Universidad

de Málaga firmado en el año 1996 por el Rector y las centrales sindicales más representativas que

actualmente se encuentra vigente y en el que se establece año a año el número de plazas de cada uno de

los grupos en los que se clasifican las distintas escalas del personal funcionario entre las que se

encuentran las del Servicio Central de Informática. Este Plan de Promoción no ha sido aplicado en su


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totalidad en el caso del personal de las escalas informáticas.

Los procesos de selección de personal, ya sean de nuevo ingreso o de provisión de puestos de

trabajo, tienen su base en la Relación de Puestos de Trabajo, permitiendo así la adaptación de las

actuales estructuras de administración y servicios a las exigencias derivadas de la puesta en

funcionamiento del Plan estratégico de la Universidad.

El actual Plan Estratégico, recientemente aprobado por el Consejo de Gobierno y con un periodo de

vigencia 2005/2008, ha fijado las siguientes líneas estratégicas para la consecución del objetivo

relacionado con el tema que nos ocupa, las personas:

OBJETIVO: APOYAR EL DESARROLLO DE UNA ADMINISTRACIÓN UNIVERSITARIA PROFESIONALIZADA, OBJETIVA E INDEPENDIENTE

LÍNEAS ESTRATÉGICAS:

• Planificación de las necesidades de recursos humanos de acuerdo con los objetivos estratégicos

• Revalorización del papel que los recursos humanos desempeñan en la gestión administrativa

• Impulso de la comunicación interna

En relación a la selección del personal, el citado Plan Estratégico establece las siguientes acciones o

proyectos dentro de las correspondientes líneas estratégicas planteadas:

LÍNEAS ESTRATÉGICAS ACCIONES O PROYECTOS

Planificación de las necesidades de recursos humanos de acuerdo con los objetivos estratégicos

Revisión y actualización de la Relación de Puestos de Trabajo

Revalorización del papel que los recursos humanos desempeñan en la gestión administrativa

Determinación de un sistema integrado de selección y promoción orientado al diseño de carreras profesionales

Las plazas vacantes existentes en la Relación de Puestos de Trabajo, cuya elaboración, de acuerdo a

los Estatutos de la Universidad de Málaga, se negocia con las centrales sindicales más representativas,

formarán parte de la Oferta de Empleo Público. En dicha oferta se determinará el calendario de realización

de las pruebas mediante las convocatorias correspondientes de acuerdo a la normativa general

anteriormente citada para la selección de personal de nuevo ingreso.

Procedimiento y criterios de formación del personal

Ya se ha hecho referencia en este informe a la especial importancia que la formación adquiere en un servicio de las características del que estamos evaluando. Si en cualquier servicio universitario la formación está considerada como uno de los pilares básicos para el buen funcionamiento del mismo, en nuestro caso, esta importancia se incrementa hasta constituirse en un factor crítico.

La formación, en el SCI, se contempla desde tres ámbitos:

• Cursos genéricos de formación dentro del Plan de General de Formación del Gabinete de Formación del PAS. Este Plan General de Formación es renovado cada año, realizándose convocatorias anuales de solicitud de participación en las distintas actividades de formación del


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personal, mediante cursos y jornadas, siendo éstas de carácter obligatorio o voluntario, que son determinados por la Comisión de Formación a la hora de aprobar el correspondiente plan formativo. Los cursos son elegidos por los propios trabajadores según su interés, cuando su carácter es voluntario.

• Cursos específicos dirigidos al personal del SCI y que son financiados indistintamente por el Gabinete de Formación del PAS, por el SCI o entre ambos. Estos cursos tienen lugar cuando en algún Área del Servicio se detecta la necesidad de formación en tecnologías emergentes o que van a ser incorporadas en el Servicio. Cuando esta necesidad solamente afecta a algunos trabajadores, y dada la importante cuantía económica que tiene este tipo de formación, una o dos personas se desplazan a los lugares de realización de los cursos (generalmente Madrid o Sevilla). Estos cursos son solicitados por los responsables de las Áreas y en ellos participa el personal que necesita de esa formación.

• El tercer ámbito de actuación en el campo de la formación proviene de la asistencia a reuniones, jornadas, seminarios, congresos u otros eventos de interés.

La autoformación adquiere en un Servicio de las características del que estamos analizando, una importancia fundamental, ya que incide muy directamente tanto en el rendimiento como en el propio desarrollo personal. En este sentido no hay ningún instrumento de valoración o de reconocimiento de esta faceta.

Procedimiento y criterios de desarrollo del personal

En lo referente al desarrollo del personal podemos destacar la existencia de un Plan de Seguridad y Salud que es aprobado por el Comité de Seguridad y Salud de la Universidad de Málaga a propuesta del Servicio de Prevención, que se compone de actividades formativas dirigidas a distintos sectores del personal en función de la actividad de prevención de que se trate.

El Plan Estratégico establece acciones o proyectos para fomentar el desarrollo del personal que relacionamos a continuación:

OBJETIVO: APOYAR EL DESARROLLO DE UNA ADMINISTRACIÓN UNIVERSITARIA PROFESIONALIZADA, OBJETIVA E INDEPENDIENTE

LÍNEAS ESTRATÉGICAS ACCIONES O PROYECTOS Planificación de las necesidades de recursos humanos de acuerdo a los objetivos estratégicos

Elaboración de un programa de desarrollo de competencias por niveles y áreas funcionales, que esté vinculado al desarrollo profesional del P.A.S. Profesionalización de los mandos intermedios en las prácticas de evaluación, motivación y formación del personal adscrito las unidades correspondientes

Revalorización del papel que los recursos humanos desempeñan en la gestión administrativa

Establecimiento de un Plan de Mejora del Equipamiento, Instalaciones y Condiciones Ambientales de los puestos de trabajo del P.A.S.

El SCI basa gran parte de su trabajo en la formación de equipos de trabajo. Estos equipos se encargan de diversas tareas que pueden ser cambiantes así como el número y composición de los miembros. Esto, además de ser una necesidad por la complejidad y diversidad de las tareas a realizar, se convierte en una fuente de intercambio de conocimiento tanto profesional como personal.

El Servicio deja asimismo un margen de actuación a su personal en el ámbito específico de su responsabilidad a fin de que desarrolle su trabajo con la mayor libertad posible a la hora de proponer y


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experimentar con nuevas propuestas tecnológicas que aporten a la persona más implicación en las decisiones del Servicio y más posibilidades de aprendizaje y experiencia, y al propio SCI el retorno de los conocimientos obtenidos y, por ende, la mejora en la prestación de sus servicios y la satisfacción profesional de su plantilla.

Procedimiento y criterios de evaluación del personal

En relación a la evaluación del personal el citado Plan Estratégico, establece lo siguiente: OBJETIVO: APOYAR EL DESARROLLO DE UNA ADMINISTRACIÓN UNIVERSITARIA

PROFESIONALIZADA, OBJETIVA E INDEPENDIENTE

LÍNEA ESTRATÉGICA PROYECTO Revalorización del papel que los recursos humanos desempeñan en la gestión administrativa

Establecimiento de premios de excelencia, mediante convocatorias anuales, destinados a las mejores prácticas de gestión, simplificación de procedimientos y calidad de los servicios.

Con este proyecto se pretende la evaluación del personal a la hora de determinar los premios de excelencia que se mencionan contribuyendo a la mejora de la prestación de los servicios.

En el SCI se reciben, además de quejas y sugerencias, felicitaciones por trabajos o servicios realizados. En estos casos, la felicitación se retransmite a todos los implicados para su conocimiento.

3.2. Implicación y asignación de responsabilidades

El procedimiento seguido para la asignación de responsabilidades del personal del servicio, así como en el resto del personal de los distintos servicios de la Universidad de Málaga, viene condicionado por las funciones asignadas al puesto de trabajo en el catálogo que acompaña a la correspondiente Relación de Puestos de Trabajo y que determinan el objeto, características, funciones y grado de responsabilidad de cada puesto de trabajo. Teniendo en cuenta que la citada relación y el catálogo que le acompaña son negociados, previamente a su aprobación por el Consejo de Gobierno, con las centrales sindicales más representativas de la universidad, se garantiza que sean tenidas en cuenta las necesidades del personal, así como la asignación de responsabilidades de acuerdo a las funciones encomendadas a los distintos puestos.

Como hemos comentado anteriormente, las personas integrantes de los distintos equipos de trabajo

tienen un buen nivel de autonomía a la hora de realizar el trabajo encomendado, siempre dentro de un

marco temporal de realización de las tareas. Dentro de dicho marco temporal, la persona que tiene

asignada la tarea puede organizarla como lo considere oportuno siempre respetando el tiempo de acción

que delimita el objetivo que se persigue y los criterios tecnológicos que se indiquen. No obstante, y

debido a la escasez de personal disponible, los equipos suelen ser muy reducidos, lo que en ocasiones

provoca desatención de servicios por la ausencia de las personas implicadas en los mismos.

3.3. Comunicación entre el equipo directivo y el personal

La comunicación interna entre el personal de las distintas áreas que conforman el Servicio Central de Informática se basa principalmente en reuniones frecuentes entre la dirección con los responsables de Áreas y en reuniones de éstos con sus equipos de trabajo o encargados de proyectos para realizar un seguimiento de los mismos así como propuestas de diversa índole.


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El Director Técnico del Servicio usualmente mantiene diálogos con los trabajadores implicados en proyectos de especial interés para realizar un seguimiento directo de los mismos e intercambiar opiniones sobre las soluciones adoptadas.

Además de la comunicación directa, se usa el correo electrónico, donde se dispone de listas de distribución por áreas para la comunicación con los integrantes de las mismas así como una de todo el servicio.

Asimismo, la aplicación de gestión del CAU (Centro de Atención a Usuarios), redirige mensajes a los solucionadores de un aviso que pueden ser visualizados por los responsables del Servicio para determinar la eficacia de las respuestas.

Fortalezas

Existen procedimientos y criterios propios de provisión de puestos de trabajo, recogidos

en un reglamento aprobado en Consejo de Gobierno, además de un Plan de Promoción.

La existencia de una RPT y catálogo adjunto de perfiles donde se determinan las

características, funciones y grado de responsabilidad de cada puesto de trabajo.

La existencia de un Plan General de Formación y un Plan de Seguridad y Salud. Así como

un reglamento propio de la Comisión de Formación del P.A.S.

Los responsables de proyectos establecen reuniones periódicas con el equipo de trabajo

Se disponen de medios para la comunicación interna

El Servicio Central de Informática cuenta con una plantilla estable y consolidada.

Capacitación y cualificación del personal para el desempeño de sus funciones.

Debilidades

En lo referente al baremo específico de la Provisión de Puestos de Trabajo, para la valoración de la adecuación del personal a los distintos puestos de trabajo, no se adecua totalmente a la especificidad del personal del Servicio.

Inadecuada Relación de Puestos de Trabajo tanto desde el punto de vista del número de personas asignadas como del reconocimiento de la alta cualificación profesional requerida.

Ausencia de personal de apoyo (Becarios, personal eventual) para proyectos específicos.

No poder contratar en ocasiones a los expertos en acciones formativas especificas, debido al coste de las mismas.


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Actualizar el baremo específico de la Provisión de Puestos de Trabajo, teniendo en cuenta

las peculiaridades del personal del SCI.

Adecuar la R.P.T. a las necesidades del Servicio y desarrollar y ampliar los Planes de

Promoción.

Establecer un plan anual para la incorporación de becarios al Servicio.

Adecuar la financiación de las actividades formativas específicas para personal del

Servicio.


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Criterio 4. Alianzas y recursos

4.1. Información disponible para la toma de decisiones

Para el establecimiento de nuevos servicios o modificación de los existentes, la información es obtenida generalmente a través de alguna de las siguientes vías:

• Reuniones regionales, nacionales o internacionales. El SCI participa activamente en numerosos foros entre los que cabe destacar TERENA, RedIRIS, Grupo TIC-CRUE, reuniones y foros de software libre o de coordinación con otras universidades de Andalucía.

• Reuniones con compañías suministradoras.

• Congresos CUORE (Usuarios de Oracle), congresos TICAP (Tecnologías en las Administraciones Públicas), Seminarios con Microsoft, Intel, Informática El Corte Inglés, Fujitsu, Telefónica y Sistemas, Cisco System, … Estos contactos fluidos entre proveedores y el SCI permiten obtener información acerca de las posibilidades tecnológicas que comercializan estas compañías en relación a las necesidades de la universidad.

• Peticiones procedentes del Equipo de Gobierno

• Peticiones procedentes de usuarios o grupos de usuarios

• Avances y mejoras tecnológicas a propuesta de los propios trabajadores y responsables del Servicio

A los foros referidos anteriormente acuden las personas del SCI implicadas en los temas a tratar, tanto a nivel de responsables como a nivel técnico, de manera que es habitual la asistencia de varias personas a un mismo evento a fin de que el conocimiento obtenido sea más fácilmente transferible.

Sería deseable poder contar también con indicadores, más estrechamente relacionados con el rendimiento de los procesos, que permitieran detectar posibles necesidades, que redundaran en una mejor prestación de los respectivos servicios. Sin embargo, sería necesario establecer previamente unos objetivos y compromisos, a evaluar posteriormente mediante los indicadores de control que se consideren adecuados. Para ello ya se ha comenzado a trabajar en el diseño de una “carta de servicios” que recoja los mencionados extremos, al objeto de poder establecer procedimientos que garanticen la revisión, de forma sistemática, de la eficacia de tales procesos. Los primeros bocetos de estas cartas de servicios están publicados en la web del SCI y, aunque incluyen una descripción y forma de uso de cada uno de los servicios ofertados, aún no han incluido la relación de compromisos de calidad en la prestación.

4.2. Alianzas estratégicas

Dentro de este apartado dedicado a las alianzas y a la gestión de los recursos externos, vamos a distinguir entre las realizadas, o susceptibles de serlo, con otras unidades administrativas de la propia Universidad de Málaga, cuyo ámbito de gestión no se corresponde con el objeto de nuestra


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evaluación, y las efectuadas por otras organizaciones, tanto públicas como privadas, distintas a la Universidad de Málaga.

Por lo que se refiere a las primeras, hay que citar la colaboración con el Servicio de Formación del P.A.S., en la organización de actividades formativas específicas del personal, que redundan en una mejora de la prestación final del servicio. Además, se establecen relaciones para facilitar procesos de servicio con la Biblioteca General, con diversos departamentos, con la Dirección General de Comunicación y Protocolo, con la Secretaría General y otros.

Por lo que se refiere a las alianzas externas, cabe diferenciar entre las que se producen con otras Administraciones Públicas, y las que tienen como destinatarios organizaciones de derecho privado. Entre las primeras debemos citar a la Consejería de Innovación, Ciencia y Empresa, de la Junta de Andalucía, en la organización de las pruebas de aptitud para el acceso a los estudios universitarios, en los procesos de preinscripción para el ingreso en centros universitarios, o en la gestión de ayudas para la adquisición de ordenadores portátiles para los miembros de la comunidad universitaria; a la Agencia Estatal de la Administración Tributaria, para la gestión de las solicitudes de becas de la convocatoria general; a los organismos RICA y RedIRIS en el establecimiento y adopción de políticas de comunicaciones. Además, existen relaciones muy fluidas con otros servicios de informática de universidades tanto andaluzas como del resto de España para el desarrollo de proyectos conjuntos como son la puesta en marcha de un Datawarehouse para las universidades de Andalucía, o los más recientes de Administración Electrónica o de cobertura inalámbrica.

Entre las segundas hay que recoger aquellas cuya razón de ser se fundamenta en la encomienda de gestión de servicios que, por razones de oportunidad, se estima conveniente su prestación por órganos de naturaleza privada, como la expedición de carnés de estudiantes y gestión de pagos, por parte de entidad financiera Unicaja, como aplicación del convenio de tesorería suscrito con la Universidad de Málaga. Además, el convenio con la empresa NUINTESA para el envío de mensajes SMS a los alumnos conteniendo sus calificaciones, con IECISA para el desarrollo de determinados elementos relacionados con la Administración Electrónica, convenios (a través del grupo TIC-CRUE) con Microsoft para acceso a sus sistemas de soporte y formación o la participación como socios de la Asociación de Usuarios de Oracle. Existen también relaciones y compromisos de mejora con OCU, HP, Fujitsu, Oracle, Trend Micro, Danysoft, Telefónica y otros.

4.3. Asignación, control y optimización de recursos

Para cumplir con su función, el SCI necesita de una gran cantidad de recursos, tanto materiales como humanos. Cada año, los recursos de financiación necesarios son estimados en función de la planificación vista anteriormente y demandados al vicerrectorado competente para que, a su vez, los tramite a la Gerencia.

Los recursos del SCI están categorizados en dos tipologías:

• Gastos de funcionamiento

• Inversiones

El capítulo dedicado a gastos de funcionamiento es gestionado íntegramente desde el propio Servicio, desde donde se realizan las adquisiciones a los proveedores. Son gastos de cuantía menor, dedicados al funcionamiento del Servicio (material de oficina, telefonía, material fungible, formación, suscripciones, etc.)


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Con respecto al material destinado a inversiones (mayoritario), aunque el proceso de evaluación y propuesta de compra suele ser realizado por el SCI, la gestión del pedido a proveedores la realiza el Vicerrectorado de Desarrollo Tecnológico e Innovación. La génesis de las propuestas de este tipo de adquisiciones son, generalmente, los proyectos que a cada inicio de año se establecen como prioritarios por la Dirección del Servicio, según procedimiento comentado en el apartado 0.2 donde comentamos que “anualmente se establecen las pautas y direcciones a seguir”. Ahora bien, en ese mismo párrafo afirmamos que “estas líneas de trabajo se ven frecuentemente alteradas en alguna medida por las nuevas oportunidades que surgen, bien de mano de las innovaciones tecnológicas o bien a propuesta de los órganos de gobierno universitario”. Este hecho se traduce en que suele ocurrir que durante el transcurso del año surjan necesidades de inversión no previstas que, generalmente, son atendidas mediante un apartado que se reserva a inversiones en mejoras o ampliación de equipamiento. Un ejemplo reciente de este hecho es la adquisición de un ordenador para el procesado de imágenes destinadas a la UMA TV, proyecto que no estaba contemplado en las inversiones del año pero que ha sido solicitado por la Dirección General de Comunicación.

Se incluye también en este capítulo la reposición de inventariable (PC’s del personal del SCI, tarjetas, impresoras, material para pruebas, pequeño material de redes, etc.). Los criterios de obsolescencia y renovación se consensúan entre los responsables de las Áreas, los propios trabajadores y la Dirección del Servicio en la línea de lo comentado en el apartado 2.4.

Criterios como la falta de rendimiento por el aumento de la demanda o la propia obsolescencia de los equipos, la falta de adecuación a crecimientos o evoluciones futuras o el coste excesivo del mantenimiento de forma que se hace más rentable su renovación, son habitualmente utilizados a la hora de planificar la adquisición de nuevo equipamiento.

Los equipos sustituidos son, muchas veces, reutilizados para otras tareas menos críticas como máquinas de prueba o como máquinas destinadas a apoyar otros servicios.

Con todo esto, podemos definir como aceptable la dotación de infraestructuras con que cuenta el Servicio, aunque algunos aspectos relacionados con el proceso de adquisiciones son susceptibles de mejora.

Es importante destacar la ausencia de un Plan de Contingencia que se acompañe de medidas de garantías en la continuidad de los servicios ante situaciones no previstas y la puesta en marcha de las medidas de seguridad recomendadas en el Documento que a tal efecto se redactó en su momento.

En lo relativo a los inmuebles que albergan las correspondientes dependencias, las condiciones son adecuadas tanto para el desempeño de las tareas por el personal de la Universidad de Málaga como para la atención a los usuarios cuando es necesario. Aún así, la capacidad de nuevos espacios en previsión de aumentos en el número de personas destinadas en el SCI es prácticamente cero, por lo que, en su momento, deberán arbitrarse medidas al respecto.

Por lo que se refiere a la dotación de equipamiento, también podemos calificarlo de adecuado, pues la totalidad de los puestos de trabajo cuentan con el equipamiento hardware y software necesario.

En cuanto a los recursos humanos, el incremento continuo en la demanda de nuevos servicios paralelo al hecho de que la tecnología se ha convertido en el eje de la innovación, provocan en numerosas ocasiones la saturación de estos recursos de forma que solamente con el esfuerzo añadido de las personas es posible finalizar o poner en marcha determinados proyectos, mientras


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otros deben esperar a ser atendidos. En muchas ocasiones, estos proyectos tienen fechas improrrogables de realización (pruebas de acceso, matrícula Internet, modificaciones de la web, puesta en marcha de determinado equipamiento o de nuevos accesos a la red corporativa) y en otras ocasiones una caída de servicios durante horario no laboral provoca que el personal, bien desde su domicilio particular o bien desplazándose a las instalaciones del SCI proceda a la realización de trabajos sin cuya intervención se provocarían interrupciones en servicios cuya continuidad debe ser garantizada. Estas actuaciones no están regularizadas, por lo que dependen finalmente de la actitud positiva y responsable de los trabajadores que intervienen en ellas.

Por estas razones, aunque los recursos existentes pueden considerarse correctamente gestionados, se pueden echar en falta políticas específicas destinadas a lograr la motivación del personal. La existencia de un sistema retributivo “plano”, no vinculado a criterios de objetivos de calidad, deja la motivación casi exclusivamente en manos del sentido de la profesionalidad de cada persona. Es necesario trabajar en la búsqueda de soluciones, no exclusivamente retributivas, que supongan para el trabajador un incentivo para su quehacer diario. Aspectos tales como el reconocimiento profesional, mediante menciones honoríficas o premios de producción son soluciones eficaces y contrastadas, cuya aplicación sería relativamente sencilla.

Paralelamente, se hace necesario un refuerzo en la dotación de determinados servicios para garantizar su cobertura en la forma en que la propia universidad demanda.

4.4. Nuevas tecnologías

En un Servicio como el que nos ocupa, es evidente la implantación en su seno de las nuevas tecnologías, ya que es el responsable de poner en marcha estas nuevas tecnologías en la propia institución universitaria, convirtiéndose así en la razón de ser del Servicio.

Para fomentar la puesta al día del personal del SCI se facilita la asistencia a los cursos de formación de personal al tiempo que se organizan cursos de formación específicos para el personal del Servicio en tecnologías en ascenso o cuya aplicación se prevé por la dirección del Servicio.

Además se fomenta la asistencia a aquellas jornadas y reuniones de coordinación a las que somos convocados y en las que el SCI suele tener una participación importante contribuyendo con aportaciones específicas a la implantación y a la innovación de tecnologías, tanto desde el punto de vista de los servicios telemáticos, como del desarrollo de aplicaciones.

Por último, señalar que en el edificio se distribuyen revisteros donde se ubican revistas tanto de carácter genérico como específico a las que el Sci está suscrito de manera que todos pueden acceder a los contenidos que les resulte de interés.

4.5. Gestión del conocimiento

Como quiera que resulta evidente que la capacidad de respuesta y la eficacia en la prestación de los servicios que el SCI tiene encomendados, se encuentra directamente relacionada con el nivel de información y conocimientos profesionales que posee el personal que lo integra, resulta necesaria una gestión de la información y el conocimiento que suponga, en este caso, el establecimiento de estrategias, procedimientos y herramientas que permitan recoger, generar, transmitir y aplicar los conocimientos adquiridos. Al mismo tiempo, también son importantes las actuaciones tendentes a facilitar información de carácter particular y específico, al personal que integra el Servicio.


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Muchas de estas actuaciones han quedado recogidas en apartados anteriores. Las resumimos aquí mediante la relación de las siguientes actuaciones:

Asistencia a jornadas, seminarios, congresos, y reuniones de coordinación.

La participación en Grupos de Trabajo o Foros Técnicos.

La elaboración de manuales destinados al personal del Servicio (manual de calidad en el desarrollo de aplicaciones, manuales de procedimientos de Atención a Usuarios, etc.).

La distribución, a través de la lista de correo del Servicio, de noticias o documentos que pueden resultar de interés.

La distribución de revistas de carácter tecnológico en el Servicio.

La organización de actividades formativas de carácter interno.

La realización de actividades de coordinación con los responsables de las diferentes Áreas para la transmisión de información, el debate, la adopción de criterios, el diseño de estrategias, y las propuestas de adopción de decisiones.

Fortalezas

Asignación dinámica de recursos humanos.

Concesión de cierto grado de autonomía en la búsqueda de soluciones a los

trabajadores del Servicio dentro de su ámbito de competencias.

Participación en grupos de trabajo a nivel interuniversitario.

Alto nivel de colaboración con otras unidades internas y externas.

Relación fluida y constante con los proveedores de tecnologías.

Debilidades

Ausencia de un Plan de Contingencias.

Escasa puesta en marcha de las medidas de seguridad redactadas en su momento

dentro del Documento de Seguridad a que obliga la Ley Orgánica de Protección de

Datos.


Elaboración de un Plan de Contingencias.

Puesta en marcha de las medidas de seguridad contempladas en el Documento se

Seguridad.


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Criterio 5. Procesos

5.1. Identificación de procesos clave

La definición de cualquier proceso de alto nivel requiere un compromiso que equilibre la simplicidad y el conocimiento con la precisión en la definición. Las operaciones de TI son un conjunto complejo y muy dinámico cuya apreciación supone un reto para cualquiera. Con tantos procesos, procedimientos y comunicaciones teniendo lugar simultáneamente sobre un diverso conjunto de sistemas, aplicaciones y plataformas, es prácticamente imposible modelar un sistema cuya única constante es el cambio.

Como consecuencia de ello, debemos simplificar este conjunto complejo en un marco que sea fácil de comprender y cuyos principios y prácticas resulten sencillos de incorporar y aplicar. El poder de este planteamiento simplificado permitirá observar las ventajas tangibles que éste representa para las operaciones actuales o propuestas para el futuro.

Aunque la metodología que aquí emplearemos será la correspondiente al modelo EFQM, tal y como ha sido adaptada a la Guía de Autoevaluación de Servicios Universitarios, las prácticas recomendadas actuales del sector en cuanto a la administración de servicios de tecnologías de la información tienen en la actualidad un referente que ha generado una amplia documentación en la denominada “Biblioteca de Infraestructuras de Tecnologías de la Información” (ITIL, IT Infraestructure Library) de la Agencia central de informática y telecomunicaciones (CCTA, Central Computer and Telecommunications Agency). La CCTA es un organismo ejecutivo del gobierno de Gran Bretaña encargado del desarrollo de técnicas de asesoramiento y orientación en lo que se refiere al uso de prácticas recomendadas para utilizar la tecnología de la información en la administración de servicios y operaciones. Para cumplir con su misión, CCTA comparte proyectos con las organizaciones de TI más destacadas de todo el mundo para documentar y validar las prácticas recomendadas en las distintas disciplinas de administración de servicios tecnológicos.

Los componentes más populares de ITIL son los referidos a la asistencia técnica del servicio y la prestación del mismo.

Asistencia técnica del servicio Prestación del servicio

Administración de la configuración Administración del nivel de servicio

Ayuda técnica Administración de la disponibilidad

Administración de problemas Administración de la capacidad

Administración del cambio Administración del costo

Distribución y control de software Planes de contingencia

Además de estos diez módulos centrales, ITIL también ofrece una cantidad significativa de material centrado en aspectos relacionados con los equipos, personal, organizaciones, proveedores


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y formación.

El modelo de proceso consta de cuatro fases integradas que conforman un ciclo de vida en espiral. Son las siguientes:

Cambio - Operativa - Asistencia Técnica - Optimización

Dentro de este modelo se establecen dos conceptos relativos a los procesos: soluciones de

servicio y administración de servicios de tecnologías de la información.

Las soluciones de servicio son las distintas capacidades o funciones empresariales que las

tecnologías ofrecen a sus clientes. Este concepto viene a corresponder con el concepto de proceso

clave en el modelo EFMQ en el que nos estamos basando para la realización de esta Autoevaluación.

La selección y clasificación de los procesos se ha realizado atendiendo a criterios de simplicidad

y mediante un esfuerzo importante de agrupamiento, al objeto de no ser excesivamente prolijos en

una relación que puede ser enormemente extensa. De este modo se han determinado los

siguientes procesos claves:

• Conectividad a red

• Servicios internet

• Correo electrónico

• Servicios de web corporativa

• Infraestructura de autenticación y autorización

• Desarrollo de aplicaciones corporativas

• Mantenimiento de aplicaciones propias

• Soporte a aplicaciones de terceros

• Soporte a procesos críticos de gestión universitaria

• Elaboración de informes y estadísticas

• Detección y eliminación de virus

• Soporte técnico

• Instalación de equipamiento

• Compras y distribución de software para la docencia y la investigación

• Servicios multimedia

La administración de servicios de TI está formada por las funciones que necesitan los clientes para mantener una solución de servicio determinada. Se viene a corresponder con el concepto de proceso de soporte en el modelo EFQM, aunque en el ámbito de los servicios TIC la importancia de este tipo de procesos no es menor (a veces incluso mayor) que los propios procesos claves. Por esta razón se incluyen en este apartado. Así, se detectan los siguientes procesos de soporte:

• Planificación, gestión y seguimiento de adquisiciones

• Diseño e implantación de red y servicios de red

• Gestión y monitorización de equipamientos de red


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• Instalación de infraestructuras físicas de red

• Administración de servidores

• Direccionamiento IP y Servicios de nombre

• Directorio corporativo

• Servicios de caché

• Elaboración de información y documentación para usuarios

• Gestión de sala de ordenadores

• Alojamiento de servidores externos

• Gestión de licencias

• Gestión de inventario software

• Servicio de clonaciones

• Administración de bases de datos

• Administración de cuentas y permisos

• Administración de backups

• Trasvases de información

Veamos a continuación una breve descripción de cada uno de estos procesos:

Conectividad a red Proporciona a los usuarios (miembros de la comunidad u otros servicios) conectividad a la red de

la universidad, fundamentalmente mediante la conexión física adecuada, pero sin descartar otras

tecnologías de acceso (wifi, túneles VPN, etc.), siempre con el mayor nivel posible de seguridad.

Mediante esta conexión el usuario puede acceder a todos los recursos informáticos

proporcionados por la Universidad, tanto propios, como los situados en el resto de la red Académica

e Internet, con las políticas de acceso adecuadas.

Aparte de la primera instalación, proporciona igualmente todos los mecanismos de resolución de

problemas de conectividad.

Arranca con la petición de un usuario (PAS, PDI, depto, etc) que requiere conectividad. Si existe

caja de conexión, se realiza el parcheo a un conmutador, y se configura VLAN de acuerdo a la IP

previamente asignada en base a sus requerimientos/funciones. Si no existe punto para conexión, se

necesita su instalación, lo que además puede conllevar la adquisición y despliegue de un nuevo

conmutador de acceso. Ambas situaciones puede conllevar la adquisición del material o

equipamiento necesario.

Para otros tipos de conectividades puede requerir la emisión de un certificado digital,

instalaciones de equipos especiales, configuraciones a medida en los equipos de red y/o

cortafuegos.

Servicios internet

Planifica la implantación de servicios de Internet para los usuarios en base a las demandas y

sugerencias de los mismos, las directrices recibidas desde la dirección del Servicio y por la

detección de necesidades por el propio Servicio.


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Entre estos servicios se encuentran los de FTP, listas de distribución, alojamiento de páginas

web, retransmisiones de eventos en directo o en diferido, videoconferencia y otros.

Permite también que los miembros de la Universidad, o ella misma, pongan a disposición del

resto de la sociedad aquellos recursos informáticos que consideren oportunos.

Así, se pueden ofertar desde páginas web departamentales o de grupos de investigación a

recursos de cálculo compartido o proporcionar a los alumnos acceso a zonas o contenidos para

aprendizaje virtuales.

A través de un formulario informatizado, se realizan las solicitudes que son procesadas tras su

aprobación y se habilitan en los equipos necesarios las reglas oportunas. Existe un mecanismo

automático de notificación de caducidad y renovación de este tipo de servicios.

Correo electrónico

El proceso consiste en dotar a todos los miembros de la Universidad de los servicios necesarios

para poder enviar y recibir mensajes de correo electrónico con el máximo nivel de disponibilidad y

seguridad posibles.

Para poder disponer de los servicios de correo electrónico, el usuario debe tener relación con la

Universidad de Málaga. Una vez establecida dicha relación, dispondrá de un buzón para recepción y

almacenamiento de mensajes y las direcciones que necesite dirigidas a dicho buzón. Al disponer de

este servicio, también podrá enviar mensajes desde los sistemas de la Universidad. Todo el

personal dispone de un buzón y una dirección propios, asignados al incorporarse a la organización.

Existen también direcciones y buzones para diferentes puestos de la organización tanto

directivos, generales o de centros, como de administración.

Igualmente, es posible disponer de direcciones y buzones para entidades permanentes o

temporales como revistas o congresos.

El sistema de correo electrónico utiliza el servicio de directorio para validar las direcciones de

entrega o envío y traducir las direcciones locales a los buzones de entrega del mensaje.

El proceso de correo electrónico permite también que los servidores de estafetas secundarias de

uma.es puedan recibir y enviar mensajes.

Se ofertan asimismo servicios de administración de listas de distribución a solicitud de los

usuarios.

Servicios de web corporativa

Este servicio realmente puede considerarse dividido en tres: el mantenimiento de los recursos

necesarios para que los distintas entidades de la UMA que deben de hacerlo puedan poner los

contenidos del web oficial de la Universidad, igualmente para aquellas entidades como centros,

departamentos o servicios que quieran tener un web propio, así como para aquellos usuarios que

quieran poner un web personal en el servidor corporativo de la UMA.

El servidor consta de los recursos necesarios para posibilitar el servicio de todos los web alojados

en él, manteniendo la privacidad e independencia de los mismos.

Está montado un sistema de estadísticas que permite evaluar la disponibilidad y medir los

accesos a los distintos servidores.


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Infraestructura de autenticación y autorización

El proceso consiste en verificar la pertenencia a la organización de una persona en función de

credenciales almacenadas en el servicio de directorio. Una vez validada la identidad, se determinan

derechos de acceso a información o aplicaciones en función de los permisos almacenados en la

entrada de la persona en el directorio o de alguna otra entrada relacionada con la persona como su

puesto de trabajo, el desempeño de un cargo o la pertenencia a un departamento u otra unidad de

la organización.

La gestión de los derechos y el tipo de los mismos depende de la aplicación o los datos sobre los

que se ejercen, realizándose a través de procesos de administración genéricos o específicos de la

aplicación. Esta infraestructura está actualmente en desarrollo.

Desarrollo de aplicaciones corporativas

La Universidad de Málaga genera una cantidad importante de actividad relacionada con el

desarrollo de aplicaciones informáticas destinadas a su funcionamiento interno y a la prestación de

servicios públicos dirigidos tanto a sus propios colectivos como al resto de ciudadanos.

El desarrollo de aplicaciones se llevan a cabo utilizando recursos propios, tanto materiales como

humanos a través del Servicio Central de Informática.

Las aplicaciones desarrolladas mantienen un buen nivel de homogeneidad y están dotadas de

una documentación bastante aceptable (manual del sistema, manual de operación y manual de

usuario), debido a la implantación de normas, procedimientos y estándares derivados del manual

de calidad establecido para el desarrollo de aplicaciones a finales de 2001, con el fin de dotar a los

responsables de los proyectos de criterios y normas que les permitan velar para que los productos

que se generen tanto programas y documentación y los servicios que se presten como asistencia

técnica posean un nivel adecuado de calidad.

En el proceso de desarrollo se llevan a cabo las fases que determina la metodología Métrica, esto

es: estudio de viabilidad, análisis, diseño, construcción, implantación, aceptación y formación.

Mantenimiento de aplicaciones propias

En el proceso de mantenimiento de aplicaciones propias se va a proceder de forma distinta

según el tipo de mantenimiento que se solicite. Estos son:

• Correctivo: cambios precisos para corregir errores en la aplicación.

• Evolutivo: nuevas funcionalidades o modificaciones de las existentes necesarias en la

aplicación para cubrir nuevas necesidades del usuario.

• Adaptativo: las modificaciones que afectan a los entornos en los que opera el

sistema.

Este proceso se inicia con la solicitud del usuario, según el tipo de mantenimiento corresponderá

al responsable de la Unidad administrativa (evolutivo) o a cualquiera de los usuarios de la

aplicación (correctivo). A continuación se relacionan Aplicaciones Propias en mantenimiento:


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PRUEBAS DE ACCESO: Selectividad Mayores de 25 MINERVA: Gestión de Alumnos de Primer y Segundo Ciclo ALFIL: Gestión de Fichas, Listas de Alumnos, carga de calificaciones, envío

actas. DOCTORADO: Gestión de Alumnos de Tercer Ciclo. MOVILIDAD ETUDIANTIL GESTIÓN DE TÍTULOS. GESTIÓN DE AYUDAS AL ESTUDIO: Becas MEC Becas de Colaboración. Becas SENECA GENIUS: Gestión de la Formación del PAS Bolsas de trabajo DEPORTES PI: Consultas Web Proyectos de Investigación ESCUELA INFANTIL ALQUIMIA: Sistema de Investigación Integrada e-FACTURAS AUTOSERVICIOS: Matrícula Consultas de expedientes de alumnos Alfil web: carga de calificaciones, envío actas PI: Consultas Proyectos de Investigación Consultas expediente adm. PAS y PDI

Publicación calificaciones pruebas de acceso

Soporte a aplicaciones de terceros La Universidad de Málaga adquirió a OCU (Oficina de Cooperación Universitaria) para la gestión de

recursos humanos y la gestión económica y contable los productos Hominis y Sorolla. El SCI se

encarga de dar soporte a estas aplicaciones. Las principales actividades de este proceso son:

o Actualización de versiones y parches.

o Elaboración de listados y estadísticas en distintos formatos. Se generan distintos

informes y estadísticas que las aplicaciones mencionadas no proporcionan. Se inicia

a petición del usuario de la unidad administrativa afectada.

o Desarrollos propios. Realizamos desarrollos propios basados en el modelo de datos

de ambos productos, como por ejemplo

• Genio: Gestión de la Formación del PAS

• Gestión de Bolsas de trabajo

• Consultas web de datos administrativos de PAS Y PDI

• PI: Consultas Web Proyectos de Investigación

Soporte a procesos críticos de gestión universitaria Determinados procesos de la gestión universitaria requieren una atención especial por las propias

características de los procesos y el ámbito en que se desarrollan. Son procesos en los que el tiempo

de resolución está predeterminado y el impacto de algún problema durante el desarrollo del mismo

tiene efectos inmediatos sobre la propia imagen de la institución. Estos son:

o Las pruebas de accesos a la Universidad (mayores de 25 y selectividad),l en este proceso se

elabora toda la documentación necesaria para la celebración de las pruebas, apoyo técnico

durante el proceso de carga de calificaciones y colabora en la resolución de incidencias,

publicación web de las calificaciones de las distintas asignaturas..

o La matriculación de alumnos de primer y segundo ciclo y tercer ciclo. A primeros de julio de


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cada año se comienza la preparación del proceso para ello se definen los nuevos

parámetros, se incorpora los datos de preinscripción (procedente de Consejería de

Innovación, DUA) en la BD, y durante julio, septiembre y octubre se realiza un seguimiento

del proceso resolviendo las posibles incidencias, monitorizando, …

Elaboración de informes y estadísticas Todas las aplicaciones desarrolladas en el Servicio están dotadas del correspondiente módulo de

informes y estadísticas, sin embargo surgen nuevas necesidades puntuales, circunstanciales, etc.

A petición de los usuarios de las distintas unidades administrativas se solicitan nuevos informes y

estadísticas, según las nuevas necesidades surgidas. Algunos de Los informes solicitados son: o Informe para la preparación de los presupuestos de la UMA

o Informe para auditorias

o Informes para complemento de Homologación, autonómico, etc.

Las estadísticas por un lado se elaboran para organismos externos como el MEC (según la

Resolución de la Secretaría General del Consejo de Coordinación Universitaria por la que se dictan

las normas para la realización de la estadística Universitaria), Junta de Andalucía, INE. Las etapas

para este proceso comprende la Revisión de la Resolución anual, Adecuación de la aplicación si

procede, Preparación de datos, Revisión y Envío a los distintos organismos.

También se elaboran Estadísticas para distintas unidades administrativas de la UMA, a solicitud de

Secretaría General, donde se centraliza las peticiones de los distintos usuarios tanto internos como

externos a la Universidad (entidades públicas o privadas u otras administraciones locales, etc.).

Detección y eliminación de virus Permite detectar, eliminar e informar a los usuarios de las posibles actuaciones del malware en sus

equipos personales así como mantener la información referente a los virus que han afectado a la

UMA (o que puedan afectar) y los pasos a dar para su desinfección. No debemos olvidar que éste es

un tema que crea bastante alarma, por lo desconocido de los efectos que puede tener en los equipos

(averías en los propios equipos) y en la información en ellos guardada (eliminación de la información,

transmisión indebida de ella, captación de datos sin permiso, etc) que pueda tener.

Este proceso se realiza tanto desde el punto de vista de la prevención como de la curación en caso

de infecciones.

Como medidas de prevención de contagio de virus, se actúa en los siguientes frentes:

• Concienciación de los usuarios de la necesidad de ser lo más precavido posible. Para ello

difundimos, normas de buena actuación para evitar el contagio, evitando caer en un

alarmismo innecesario.

• Revisión. Por sistema, cada vez que un técnico realiza una actuación en un equipo de la

universidad, realizar un test sobre el estado de protección de la máquina.

• Información: Dar la máxima difusión a la aparición de nuevos virus, como evitar el contagio

y si es tarde para esto, cuáles son las medidas a tomar para resolver el problema.

• Actualización de las herramientas para prevención de contagio instaladas por el SCI.


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Soporte técnico Este proceso es el encargado de recoger las peticiones de los usuarios en el ámbito de las nuevas

tecnologías. Estas pueden ser de información, de resolución de problemas técnicos en sus equipos

(ordenadores, periféricos, conexiones a red, etc.), de instalación, configuración y uso de software, de

reservas de los equipamientos del SCI, etc. Además, una vez registrada la petición, y si se necesita

un tratamiento más especializado, se reenviaría a la persona encargada de su resolución.

El proceso pues, recoge y atiende las incidencias iniciándose así la gestión de las mismas que, a

su vez, provocará usualmente el inicio de nuevos procesos.

Además, en ocasiones, las incidencias ponen de manifiesto problemas que, asimismo, deben

resolverse a través de los procesos correspondientes.

Finalmente, la resolución de los problemas pueden tener efectos sobre la gestión de la

configuración y sus procesos asociados.

Los usuarios se pueden poner en contacto con el CAU usando alguno de los siguientes medios:

• Teléfono: Atendido por dos operadoras que recogen la petición del usuario y, si procede, la transfieren a algunos de los técnicos encargados de su resolución.

• Correo Electrónico: Enviando un correo electrónico a [email protected] • Web: En la dirección https://atdi.sci.uma.es/cau los usuarios pueden realizar peticiones • Fax

Cualquiera de las formas escogidas genera una gestión automatizada en la aplicación desarrollada

para estos efectos por el propio Servicio. El proceso puede realizarse por diferentes vías:

Atención remota:

Es la primera fase por la que pasan las incidencias. El técnico al que se le ha derivado la incidencia

se pone en contacto telefónico con el usuario e intenta solucionarle el problema. Si es necesario, y

con la autorización del usuario, realiza una conexión remota al equipo problemático. Normalmente,

esta conexión es paralela a la conversación telefónica, así, el usuario puede ver qué se está haciendo

en su equipo y puede responder a las preguntas que se le hacen desde el servicio técnico..

Atención presencial:

Si el problema no ha podido resuelto remotamente, se pasa a los técnicos de soporte presencial.

Estos, se pondrán de acuerdo con el usuario para concretar una cita.

Atención especializada:

Cuando en el primer nivel de soporte técnico no se puede resolver la incidencia, está se pasa a un

segundo nivel donde se estudiará la incidencia y se buscará su solución.

Por su facilidad de uso y la tranquilidad que le da al usuario transmitir a un operador su problema,

el canal más usado es el telefónico, lo que provoca con frecuencia su saturación. Actualmente, se

está trabajando en la instalación de un sistema que sean capaz de gestionar más eficientemente las

llamadas: que sea capaz de dar información básica a los usuarios, de desviar las llamadas a un

técnico según las respuestas obtenidas en dicha comunicación, de recoger mensajes, de registrar

todas las llamadas que pasen por el sistema, de controlar la disponibilidad de los

operadores/técnicos, etc. En fin, obtener un sistema que automatice la gestión de llamadas.

Instalación de equipamiento En este proceso se trata de dejar funcionando los nuevos equipos informáticos que se adquieren

en la Universidad. Cada equipo que es puesto en marcha queda configurado para adaptarse al tipo de

mailto:[email protected]

https://atdi.sci.uma.es/cau


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trabajo que se va a realizar con él. Así se implementará una configuración para el personal PDI y otra

distinta para los equipos del personal PAS. Además del software instalado, se tienen en cuenta

aquellos criterios de seguridad que puedan afectar a los distintos tipos de ordenadores.

Independientemente de su destino final, cualquier equipo instalado por el SCI incorpora un conjunto

de aplicaciones tanto de software de base, como ofimáticas y utilidades que están previamente

establecidas por el Servicio. Además, en el caso de equipamiento destinado al PAS para acceso a

aplicaciones de gestión, se instalan éstas dejándolas preparadas para su utilización por el usuario.

Un subproceso de este proceso es el que tiene como objetivo realizar una instalación desatendida

de un equipo de acuerdo a la configuración estándar en la UMA, en cuanto a sistema operativo,

aplicaciones y configuración de red. Esta automatización, además de la liberación de carga de trabajo

que supone, nos permite homogeneizar las instalaciones realizadas en la UMA.

Para la instalación del nuevo equipo se tiene en cuenta que:

• La configuración de red se ha pensado para que cumpla las necesidades de un ordenador que

está conectado a la red de datos de la UMA.

• Cuando a un usuario se le envía el IDEAS_DVD (nombre con el que designamos este servicio),

se le adjunta toda la documentación necesaria.

• Se incluyen las últimas actualizaciones de las aplicaciones

Compras y distribución de software para la docencia y la investigación Gestionar la adquisición, y mantenimiento tanto del software de uso científico y docente, licencias

de campus en la universidad, como el de uso para tareas administrativas, unir los intereses de los

usuarios para obtener una posición mejor en la negociación de precios y condiciones en las licencias

frente a los distribuidores.

El software se distribuirá por diferentes medios, de forma automática sin intervención del usuario,

instalación desatendida, instalación manual, bajo demanda accediendo el usuario al repositorio de

software disponible, …

Sin perjuicio de la libertad que tienen los distintos estamentos universitarios para contratar software

en la forma que les parezca conveniente, se realiza la adquisición centralizada de software,

suscribiendo acuerdos con las empresas informáticas que distribuyen los programas de uso más

habitual en nuestro entorno.

Dado el índice de rotación del software, se hace necesaria una serie de mecanismos que permitan

decidir la conveniencia de un software determinado. Aparte de criterios de productividad científica,

académicos, un buen indicador puede ser el uso que se está haciendo de él, por lo que la renovación

de la licencia de cada software dependerá en gran medida del número de licencias que los Servicios

Informáticos tengan constancia de su instalación y del uso que se está haciendo de ellas.

Servicios multimedia Incluyen un amplio abanico de posibilidades que se ofrecen fundamentalmente al personal docente

e investigador de la universidad de Málaga relativos a la digitalización con fines académicos o

investigadores. Incluyen:

Análisis de imagen

Englobamos dentro de este apartado el conjunto de técnicas y sistemas destinado a la evaluación


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de imágenes, es decir, a la obtención de datos cuantitativos partiendo de una imagen como material

de análisis. Se ofrece la posibilidad de realizar mejora de imágenes y obtención de datos

cuantitativos. Además, también ofrece como la posibilidad de impresión en una gran variedad de

formatos de papel, tanto en color como en B/N.

Elaboración de CD’s

Para aquellos usuarios que prefieran hacer copias de sus documentos o de sus imágenes en este

formato. Es un buen modo de realizar copias de seguridad o de difundir material docente.

Digitalización de documentos

Para su posterior tratamiento digital, es necesario transformar la información en formato tradicional

(papeles, fotografías, diapositivas, etc) a formato digital. Usando los recursos disponibles, podemos

realizar las siguientes tareas: escaneado de papel A3, A4, de diapositivas, de negativos de 35 mm,

radiografías, etc.

Además, una lectora óptica de marcas nos permite por medio de una hoja diseñada al efecto, leer

una gran cantidad de información en un tiempo muy corto. Las hojas se pueden adquirir en la

secretaría del SCI. Los tipos de aplicaciones más comunes son: Corrección de test y exámenes,

encuestas, estudios de opinión y mercado, etc.

Servicios de impresión

Incluyen tanto la impresión de hojas en blanco y negro o color como la impresión de carteles

previamente diseñados por los usuarios que, con anterioridad a su impresión, son revisados por

personal del Servicio, convertidos de formato y, finalmente, impresos.

Planificación, gestión y seguimiento de adquisiciones Un Servicio como en que nos ocupa en este informe necesita constantemente realizar

adquisiciones, ya sea ésta de material fungible como de software o hardware tanto de pequeñas

cuantías como de cuantías importantes. Estas tareas activan una serie de procesos de van desde la

detección de la necesidad (ya sea ésta por planificación de nuevos servicios o crecimiento de los

actuales u obsolescencia de equipamiento), a la redacción de pliegos (en su caso), atención a

proveedores y resolución de las compras.

Diseño e Implantación de red y Servicios de red

Proporciona la disponibilidad suficiente de la red de datos al resto de la comunidad y la adecuación

de la misma a las tecnologías mas avanzadas en cada momento, de acuerdo con los servicios de red

que se vayan a prestar sobre la misma.

Garantiza la existencia de equipamientos de red y puntos de acceso suficientes para satisfacer las

demandas de los usuarios, resolviendo en cada momento, de la manera mas oportuna, las

necesidades de crecimiento o de incorporación de nuevas infraestructuras y tecnologías. Recomienda

los equipos y tecnologías necesarias para ello y desarrolla e instala todas las infraestructuras y

configuraciones requeridas.

Gestión y monitorización de equipamientos de red Permite mantener el estado de la red en las mejores condiciones para acometer con éxito el


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transporte de los datos sobre la misma y proporcionar los servicios con fiabilidad.

Conlleva la instalación y configuración inicial del equipamiento, mantenimiento y adecuación a

nuevas necesidades, vigilancia del tráfico para detectar anomalías y necesidades de

mejora/crecimiento, así como la resolución de incidencias. Este aspecto recoge la implementación en

los equipos de red de las limitaciones de tráfico que garantizan el acceso únicamente a los recursos

necesarios para la realización de las tareas habituales. También proporciona seguridad frente a

ataques externos desde Internet. Igualmente conlleva el análisis de tráfico y accesos a recursos para

detectar y limitar actividades ilícitas o que puedan afectar al resto de usuarios. La resolución de

incidentes de seguridad implica tareas de investigación y determinación del problema y de la máquina

o máquinas afectadas.

Instalación de infraestructuras físicas de red

Este servicio permite instalar la infraestructura de red (caja de conexión) necesaria para conectar el

ordenador de un usuario a la red. Se realiza bajo demanda de los usuarios y previa comprobaciones

técnicas que garanticen la viabilidad de la actuación.

Igualmente, se encarga del tendido de todos aquellos enlaces y conexiones necesarias para

desplegar e interconectar el equipamiento de red entre si, así como de la instalación física de dicho

equipamiento. Estas actuaciones surgen normalmente a demanda del propio Servicio o como

necesidad de mejoras y crecimientos de la propia infraestructura de red.

Todas las instalaciones son verificadas mediante el equipamiento adecuado, llevándose registros

de las instalaciones realizadas y costes de las misma que permiten la realización de estadísticas

anuales.

Administración de servidores El proceso consiste en atender todas las fases de la vida útil de un sistema servidor.

Se inicia al detectar la necesidad de instalar un nuevo servidor para atender un nuevo servicio o

mejorar las condiciones de un servicio existente.

El proceso termina cuando el sistema deja ser útil para el servicio que tienen encomendado.

Este proceso incluye las tareas necesarias para la puesta en servicio del servidor con la

consiguiente instalación de software de base (sistemas operativos, gestores de bases de datos,

parches, etc.) y de aplicaciones destinadas a dar servicios a los distintos grupos de usuarios de la

comunidad universitaria. También se incluyen las tareas de mantenimiento que garantizan el correcto

funcionamiento del propio servidor y, lo más importante, del servicio o servicios que presta. Se incluye

la instalación de nuevas versiones.

Direccionamiento IP y Servicios de nombre Garantizan la asignación de direcciones IP a de cada elemento activo en la red en base a su

ubicación y necesidades, así como su identificación por nombres. Es un elemento decisivo para todas

las comunicaciones internas así como la conectividad a Internet

Se asignan rangos de direccionamiento IP publico o privado a las distintas VLANS, se mantienen y

actualizan los servidores de nombre y se asignan IPs a los usuarios cuando se conecta alguna

máquina a la red


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Directorio corporativo El proceso consiste en establecer una representación electrónica de la organización, tanto las

personas como la estructura, y las relaciones entre ellas.

La estructura y los puestos se mantienen de forma manual por los administradores del servicio de

directorio. Las personas se dan de alta de forma automática a partir del sistema de recursos humanos

y del sistema de gestión académica. Además, existen procedimientos para registrar personas que

tienen relación con la Universidad pero no son alumnos o no tienen relación contractual directa.

Las entradas que representan personas, puestos de trabajo o cargos almacenan también derechos

que pueden ejercer.

El proceso de directorio ofrece servicios directamente como la localización de información sobre

personas, o indirectamente como la traducción de direcciones del servicio de correo electrónico o la

validación de usuarios y derechos en la infraestructura de autenticación y autorización.

Las entradas de personas en el directorio, no se eliminan, solo se desactivan los derechos.

Servicios de caché El servicio de caché permite a los usuarios de la web configurar sus navegadores para dirigir sus

accesos a un servidor proxy-caché en vez de ir directamente al origen del documento. El servidor

caché se encarga de proporcionarle la página pedida bien obteniéndola de su propia caché o

accediendo al documento original. Asimismo hace de puente para permitir navegación web a los

ordenadores conectados a la red que tienen asignadas direcciones IP privadas.

Elaboración de información y documentación para usuarios La amplia gama de servicios que se ofrecen, unido a lo novedoso de muchos de ellos, obligan a

realizar un importante esfuerzo de difusión y documentación que facilite el uso de los mismos. La

mayoría de las veces esta información se sitúa en las páginas web del SCI, aunque en otras

ocasiones (fundamentalmente en las relacionadas con el desarrollo de aplicaciones) se utiliza el papel

como soporte para la difusión de esa información y las demostraciones ante los usuarios.

En cualquier caso, una vez puesto en marcha el nuevo servicio, se atienden todas las consultas

relacionadas con su uso. Cuando el servicio es muy utilizado se usa una dirección de correo

electrónico y listas de distribución para la relación con los usuarios.

Gestión de sala de ordenadores La Sala de Ordenadores del SCI está ubicada en la planta baja del edificio, de la que ocupa una

parte muy importante. En ella se sitúan todos los servidores centrales junto con algunos

departamentales, los sistemas de almacenamiento de datos, de climatización, eléctricos, de extinción

de incendios, de control de accesos y los nodos centrales de la red de datos. Todo ello configura un

espacio altamente crítico que está continuamente supervisado por el personal del SCI encargado de

ello, estando prohibida o limitada su entrada al resto de personas. Distintos sistemas de seguimiento

de incidencias transmiten al personal situaciones de avería o interrupción de servicios provocando su

desplazamiento hasta la Sala para la detección y restablecimiento de los servicios detenidos.


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Alojamiento de servidores externos Mediante este servicio se proporciona a los usuarios que lo desean la posibilidad de alojar un

servidor en la sala de ordenadores del SCI en unas condiciones adecuadas que garanticen el

funcionamiento continuo del mismo, y de forma que esté dentro de la vlan que requiera el servicio.

Existe un programa monitor que controla la disponibilidad del servidor y avisa en caso de fallo a la

dirección de correo indicada por el usuario, así como permite sacar estadísticas de disponibilidad de

los servidores.

Gestión de licencias A menudo se adquiere software con licencias flotantes. Con este tipo de licencias queda registrado

el ordenador en el que se ha instalado el software cuando solicita por primera vez una licencia de

funcionamiento. Mediante este proceso se mantiene un archivo de log con las ejecuciones que se han

realizado de cada uno de los productos acogidos a este tipo, posibilitando el estudio de uso de los

programas.

Gestión de inventario software Tiene como objetivo aprovechar al máximo el software adquirido mediante la optimización de los

costes de las licencias. Por otra parte, deben cumplirse aquellas normas legales que nos obligan ante

la Ley de Protección Intelectual, evitando la instalación de software pirata en nuestros ordenadores y

velando por que se cumplan las condiciones en cuanto a número de licencias instaladas de los

convenios firmados con los distintos proveedores de software.

Para conseguir un inventario en este sentido, utilizamos una herramienta que es capaz de conocer

el software instalado en los ordenadores.

Servicio de clonaciones Este proceso de la puesta en marcha de equipos informáticos está pensado cuando la UMA va a

adquirir un lote de equipos informáticos a un determinado proveedor y se pretende que sea este quien

los distribuya totalmente instalados.

Una vez que se ha concretado la compra de un lote de equipos, se siguen los siguientes pasos:

1. El proveedor deja un equipo físicamente idéntico a los del lote adquirido en nuestras

instalaciones.

2. Nuestros técnicos preparan el equipo, instalándole aquellas aplicaciones que van a necesitar

los usuarios. Se realiza una clonación del equipo.

3. Se genera la información necesaria para la puesta en marcha de cada uno de los equipos. Se

trata de información relativa al usuario y de identificación del equipo en la red.

4. Se entrega al proveedor la clonación realizada y la documentación de entrega. El proveedor

restaura en sus dependencias dicha clonación a todos los equipos que va a entregar.

5. El proveedor distribuye los equipos a los usuarios finales.

Actualmente disponemos de los siguientes tipos de clonaciones: Genérica, Gestión Económica,

Gestión de Bibliotecas, OPAC y Secretarías.


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Administración de bases de datos Son muchas las tareas que se incluyen en este proceso aquí denominado de forma genérica

“administración de bases de datos”. Algunas de ellas han sido incluidas junto a otros procesos, el

resto se recogen bajo esta denominación:

• Sincronización entre bases de datos de desarrollo y explotación.

• Monitorización del rendimiento y afinamiento de los sistemas de gestión de bases de datos

durante determinadas fases críticas (por ejemplo, la matriculación) e investigación de los factores

que provocan cuellos de botella.

• Creación y configuración de servicios de red para permitir el acceso de las aplicaciones cliente a

los servidores de BD.

• Procedimientos para la reorganización de los datos.

Administración de cuentas y permisos Se incluyen en este proceso las tareas impuestas por el uso de mecanismos de autenticación de

usuarios y control de acceso a los recursos, como por ejemplo:

• Mantenimiento de los datos relativos a las asignaciones de cuentas y grupos o roles a usuarios.

• Altas y bajas de cuentas.

• Administración de las listas de control de acceso a los datos.

Administración de backups Mediante este proceso de realizan las copias de seguridad de los sistemas y datos que se

encuentran en los distintos servidores centrales corporativos. Estas copias se hacen en dos ciclos:

uno semanal de domingo a viernes, en cartuchos que no se retiran del robot, y que consta de 6

procesos; el segundo ciclo de ocho semanas, cuyos cartuchos se guardan en una caja fuerte, se

realiza los sábados y consta de ocho procesos.

Los registros de cada uno de los procesos de copia se envían a una lista de distribución a la que

están subscritos los responsables del proceso. También diariamente se envía, a cada uno de los

responsables de los servidores un informe de control diario y semanalmente otro informe de las

copias de seguridad realizada.

Cuando se puso en marcha el sistema se verificaron los procedimientos de recuperación para cada

tipo de servidor y se verifica periódicamente la recuperación de alguna parte escogida al azar.

Además de este procedimiento automatizado, existen tareas relacionadas con las copias de

seguridad requieren una atención personalizada. Como son:

• Escritura y mantenimiento de los guiones que efectúan los backups, o en el caso de los

sistemas con herramientas gráficas, configuración de las tareas programables.

• Monitorización periódica del resultado de las tareas.

• Recuperación de archivos borrados o modificados por error, o de versiones anteriores de

archivos.

• Recuperación de sistemas de ficheros completos en el caso de fallos de hardware.


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Trasvases de información A petición de los responsables de las distintas unidades administrativas tanto internas como

entidades externas a la Universidad se solicita información relativa al alumnado, PAS Y PDI, como

soporte para los procesos que las mismas ofertan. Las etapas principales de este proceso son:

• Creación de las aplicaciones o guiones para efectuar las consultas necesarias en las bases de

datos y procesamiento de los resultados.

• Revisión de resultados

• Transferencia de los resultados en el formato requerido para cada destino.

Alguna de la información que se solicita, se expone a continuación:

Las correspondientes a sistemas internos:

• Información relativa al alumnado, PDI y PAS para el LDAP corporativo del servicio.

• Incorporación de datos de alumno en el sistema de información que gestiona la Biblioteca.

• Información de alumnos para los procesos de Enseñanza Virtual

• Información relativa al alumnado de 1º, 2º y 3º ciclo para Ordenación académica.

Las correspondientes a sistemas externos:

• Incorporación de datos de alumnos en nuestros sistemas desde Seneca (Sistema de

información de la Consejería de educación de la Junta de Andalucía) para la preparación de

la selectividad.

• Envío/recepción de datos de alumnos matriculados para la realización del proceso de

preinscripción (DUA/UMA consejería de Innovación, Ciencia y Empresa ).

• Envío a Unicaja de datos de alumnos para el proceso de elaboración de Carnets

5.2. Seguimiento y control de los procesos

Dada la diversidad de los servicios anteriormente enunciados, parece lógico pensar (como así

ocurre) que el seguimiento y control de estos procesos sigue criterios diversos en función de su

naturaleza.

De este modo, en el entorno de los servicios Internet son utilizadas estadísticas tanto del uso de

estos servicios como de los tiempos de respuesta de la infraestructura dedicada a su soporte. De

esta forma se detectan problemas que pueden incidir en la calidad del servicio prestado.

En otras ocasiones (de forma no incompatible con la anterior), son los avisos de los propios

usuarios los que ponen en alerta sobre la posibilidad de que no se trate de una simple incidencia

sino que exista un problema detrás de este aviso.

En el caso del desarrollo de aplicaciones de apoyo a la gestión universitaria, la concentración de

un grupos de usuarios alrededor del programa de aplicación, hace que el contacto entre

desarrolladores y usuarios sea más intenso y continuo, lo que permite que en muchas ocasiones

sea un aviso del propio usuario el que ponga sobre la pista de problemas que ni siquiera han

llegado a provocar situaciones de riesgo en la prestación del servicio.


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No obstante, a veces un proceso puede fallar y no ser detectado hasta tiempo después debido a

que ningún usuario del servicio se ha puesto en contacto con el SCI para comunicar la incidencia.

La inexistencia de una sistemática de chequeos de servicios (fundamentalmente por la falta de

personal para ello) hace posible este tipo de situaciones.

5.3. Desarrollo de nuevos servicios

Tal y como apuntábamos al comienzo del criterio 2 sobre política y estrategia del Servicio, las fuentes de información para el establecimiento de nuevos servicios provienen fundamentalmente de las siguientes vías:

• Indicaciones, peticiones, sugerencias de los órganos de gobierno

• Peticiones, sugerencias y quejas de los usuarios del Servicio

• Iniciativas del propio Servicio procedentes de reuniones de coordinación con otros organismos.

• Iniciativas tecnológicas procedentes de la dirección del Servicio o de los propios trabajadores que anticipen oportunidades de servicios.

Una vez aceptada la introducción de una nueva prestación, se procede a su desarrollo y puesta en

marcha. A veces, esto implica la modificación de elementos de inventario o adquisición de nuevo

material. Para estos casos existen partidas presupuestarias previstas por el SCI destinadas a la

puesta en marcha de nuevos servicios no previstos aprovechando oportunidades tecnológicas.

En el caso del desarrollo de nuevas aplicaciones, la solicitud procede de los responsables de las

unidades administrativas afectadas (salvo en caso de mejoras o incorporación de nuevas facilidades

que en muchas ocasiones proceden del propio Servicio y de la iniciativa de los propios trabajadores).

La tipología y magnitud de estos proyectos obliga a su previsión con tiempo suficiente para organizar

todas las fases que conlleva el desarrollo de las aplicaciones según la metodología utilizada.

5.4 Auditorias y evaluación de los sistemas de gestión

No existe un procedimiento que valore de forma sistemática la eficacia y el grado de aplicación de los

sistemas utilizados en la gestión.

Aunque podríamos calificar de medidas evaluadoras de los procesos, los análisis que al respecto se

efectúan por el propio personal del Servicio, bien sea como fruto de una reflexión individual o como

resultado de un proceso de deliberación colectiva en el ámbito de actuaciones de coordinación, lo

cierto es que tales medidas se fundamentan especialmente en juicios de valor, con mayor o menor

fundamento, y no en análisis de indicadores objetivos predeterminados.

También podemos incluir en este apartado las encuestas de satisfacción de usuarios realizadas por el

Servicio que, aunque escasas, permiten hacernos una idea sobre la percepción que los usuarios

tienen del SCI y los servicios que prestan. Incluimos aquí la realizada para esta autoevaluación a la


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que nos referiremos más adelante.

Resulta pues necesario incorporar sistemas internos de evaluación, mediante el diseño de protocolos

específicos de actuación fundamentados en parámetros objetivos. Para ello será importante contar

con la carta o cartas de servicio en la que se recoja, además de los correspondientes aspectos

informativos y descriptivos, los compromisos adquiridos y los indicadores de cumplimiento.

Fortalezas

Se dispone de un manual de calidad para el desarrollo de aplicaciones, así como de

procedimientos y estándares para el desarrollo de aplicaciones.

Los procesos críticos están identificados, tienen asignado un responsable, y equipo de

personas que velan por el buen funcionamiento de los mismos.

Existe una metodología de trabajo

Se dispone de protocolos de actuación para la realización de tareas relacionadas con

las aplicaciones de terceros.

La documentación generada para las distintas aplicaciones es bastante aceptable.

Se fomenta y existe cultura de trabajo en equipo.

Existe buena disposición del personal ante los cambios tecnológicos.

Debilidades

No se dispone de metodología de trabajo cuando se trata de proyectos compartidos

entre distintas áreas.

No se dispone de forma automatizada de un sistema de conocimiento compartido en

el que se registren los cambios de software, parámetros de sistemas, etc. que

pueden afectar a las tareas realizadas por personal de otras áreas.

No se dispone de procedimientos específicos para el seguimiento y mejora de la

calidad de los procesos.

No se realizan las necesarias inspecciones periódicas de funcionamiento de los

procesos.

Diversidad de plataformas


Establecer una metodología para la realización de proyectos compartidos por

distintas áreas.

Establecer un sistema de conocimiento compartido., esto repercutirá directamente en

la mayor calidad de las aplicaciones, documentación generada y servicios prestados.

Establecer procedimientos de mejora de la calidad de los procesos.

Establecer las políticas necesarias para reducir las plataformas software .


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Criterio 6. Resultados en los clientes

6.1 Mediciones sistemáticas de la satisfacción

No existe una programación de mediciones del grado de satisfacción de manera sistemática. En

ocasiones se ha realizado alguna encuesta entre los usuarios de determinados servicios y, en general,

se utilizan sistemas más indirectos para intentar medir el grado de satisfacción.

Existe un buzón de reclamaciones, quejas, sugerencias y elogios al que se puede acceder vía web (a

veces pueden llegar vía correo ordinario, electrónico o fax). Estas, una vez recibidas, son trasmitidas a la

persona adecuada para que la tenga en cuenta, y si procede, subsane la deficiencia indicada. Por último,

se comunica al usuario cuál ha sido la actuación realizada. Durante el año 2005 hemos recibido 30

sugerencias en las que los usuarios nos exponen un problema.

En la gestión de los avisos dados por el usuario, este tiene la posibilidad de conocer en qué estado

está su aviso, así como corregir o aclarar aquellos puntos en los que no está de acuerdo. Además,

cuando un aviso se da por solucionado, el usuario recibe un correo electrónico donde se le da (con un

simple clic de ratón) la posibilidad de rechazar la solución que se le ha ofrecido. Durante 2005 hemos

obtenido 179 avisos rechazados de un total de 10290 avisos recibidos, lo que representa el 1,74% . Hay

que hacer notar que hemos mejorado este índice con respecto al 2004 (teníamos el 2,46% de rechazos).

Cantidades, no obstante, que consideramos aceptables.

Otra fuente de información proviene de las reuniones con usuarios de aplicaciones (jefes de

secretarías y otros servicios), donde podemos afirmar sin equívoco que el grado de satisfacción es muy

alto dadas las felicitaciones que públicamente, se suelen recibir en estos foros.

Al hilo de este informe, se ha realizado una encuesta de satisfacción entre nuestros usuarios, de la

que podemos destacar lo siguiente:

• la valoración que hacen del personal del servicio es buena (“…tienen un trato

considerado y amable…” y “…está cualificado…”), además de quedar satisfechos con la

respuesta obtenida, a pesar, de que esta no sea tan rápida como debiera.

• Aunque los servicios ofrecidos está bien considerados, tendríamos que mejorar

en dar a conocer más extensamente los servicios que se ofrecen e intentar mejorar la

información que se suministra a los usuarios.

• A pesar de ser un punto crítico, el contacto con el servicio de soporte técnico ha

sido aceptablemente valorado, sobretodo en lo relativo a la facilidad por parte del usuario

de hacer un seguimiento a la resolución de su problema.

• Las aplicaciones desarrolladas se consideran fiables y seguras.


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Resultados Encuesta de satisfacción (valores medios) Puntuaciones de 1 a 4.

2. El SCI realiza la labor esperada con seguridad y correctamente 2,97

3. El trato del personal con los usuarios es considerado y amable 3,06

4. El SCI informa de una manera clara y comprensible a los usuarios 2,59

5. El horario del SCI asegura que se puede acudir a él siempre que se necesita 2,66

6. El SCI recoge de forma adecuada las quejas y sugerencias de los usuarios 2,87

7. El SCI ha solucionado satisfactoriamente mis demandas en ocasiones pasadas 3,04

8. El SCI da respuesta rápida a las necesidades y problemas de los usuarios 2,42

9. Como usuario, conozco las posibilidades que me ofrece el SCI 2,50

10. He observado mejoras en el funcionamiento general del SCI 2,94

11. Dispongo de una buena conectividad a la red de la UMA 3,27

12. El servicio de correo electrónico es rápido y seguro 3,32

13. Cuando he tenido que usar servicios de red he encontrado ayuda suficiente por parte

del personal del servicio 3,00

14. Encuentro fácilmente la información que busco en la web del SCI 2,83

15. Me ha sido fácil contactar con el servicio de soporte técnico (CAU) 2,63

16. El personal del CAU se muestra dispuesto a ayudar a los usuarios 3,07

17. El personal del CAU está totalmente cualificado para las tareas que tiene que realizar 3,50

18. Todas las personas con que contacto son las adecuadas para resolver mis cuestiones 2,86

19. Los trámites son sencillos, claros y sólo los necesarios 2,66

20. Me ha sido fácil seguir el proceso de mi problema 2,84

21. El tiempo empleado en la resolución de mi problema es razonable 2,73

22. He quedado satisfecho con la respuesta obtenida 2,96

23. El personal de desarrollo de aplicaciones conoce las necesidades de los usuarios 3,13

24. Se informa a los usuarios de forma clara y comprensible del uso de las aplicaciones 2,60

25. Se da respuesta rápida a las necesidades de los usuarios de aplicaciones 2,72

26. La aplicación informática responde a las necesidades que se plantearon para su

desarrollo 3,15

27. La aplicación informática es fácil de usar 3,11

28. El personal se implica en la resolución de los problemas planteados 3,09

29. La aplicación informática que utilizo es fiable y segura 3,33


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6.2 Difusión y uso de los resultados Debido a que esta encuesta se ha realizado con ocasión de la realización de este autoinforme, no se ha

difundido más allá de los límites de esta comisión. Al no existir procedimientos previos de medición no

se han venido difundiendo los resultados ni tampoco utilizado par desarrollar acciones de mejora.

6.3 Revisión y mejora de los procedimientos Según lo comentado en el apartado anterior, no ha existido ningún procedimiento de revisión ni mejora.

Puntos fuertes

Buena opinión general del SCI

Percepción de mejora continua del Servicio

La cualificación y accesibilidad del personal

Calidad de los servicios y aplicaciones puestas a disposición de los usuarios


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Puntos Débiles

Falta de conocimiento de los servicios ofertados por parte de los usuarios

Demora en la resolución de algunos problemas

No se abarca todo el horario lectivo

Sistematización para la medición de la satisfacción del personal


Elaboración de Cartas de Servicios

Aumento de personal para mejorar los tiempos de respuesta, la cantidad e intensidad de

servicios y el horario de cobertura

Realización de encuestas de satisfacción periódicas


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Criterio 7. Resultados en las personas

7 1. Mediciones sistemáticas de la satisfacción del personal

No se utiliza en la actualidad en el SCI ningún procedimiento sistemático para determinar la

satisfacción del personal que presta sus servicios en este centro, a excepción de la encuesta

realizada por el propio comité de autoevaluación, sino que la valoración de este apartado debe

realizarse por indicadores indirectos o bien por la propia información directa por parte de los

interesados.

Así, a partir de los resultados de la encuesta de satisfacción, como de los indicadores anteriores, el

comité de autoevaluación considera que el personal del SCI, en general, está razonablemente

satisfecho con aquellos aspectos del trabajo que desempeña, intrínsecos al mismo: variedad, interés,

creatividad, capacidad, resultados, responsabilidad, etc., satisfacción que proviene posiblemente de la

propia naturaleza de las tareas realizadas.

También existe una buena valoración por parte de los encuestados en cuanto a las condiciones,

tanto del puesto de trabajo: conocimientos de las tareas a desempeñar, estabilidad, horarios,

descanso, etc.; como de las condiciones ambientales del lugar donde desempeña su trabajo y de los

recursos técnicos de los que está dotado para el desempeño de sus funciones.

No obstante, dadas las especiales características de un centro de trabajo como éste, con una alta

concentración de equipamiento electrónico, sería deseable una inspección del Comité de Seguridad e

Higiene con vistas a descartar fehacientemente riesgos o condiciones no deseadas.

Las buenas valoraciones de los apartados antes citados, por parte de los encuestados, cambian

cuando nos referimos a otros como el sueldo, las pensiones, las oportunidades de promoción, el

prestigio adquirido, etc., se comprueba que no todo el personal del SCI está satisfecho con las

condiciones en estos de apartados; sobre todo se estima, que no todo el personal cobra un salario de

acuerdo con la importancia y responsabilidad de las tareas que realiza.

De los demás apartados, se hace una buena valoración del trabajo de los supervisores así como

de la actuación en general de la Universidad. Por otro lado están bien valoradas las relaciones entre

compañeros así como la colaboración y comunicación en temas de trabajo. Pero la mayoría no

siente que pueda expresar su opinión sobre las mejoras en el funcionamiento del servicio.

En el tema de la formación hay que hacer notar, que mientras la asistencia a cursos específicos

es bien acogida por la mayoría del personal del servicio, cuando ésta se requiere para cursos

generales programados por la Universidad, fundamentalmente para aquellos de asistencia obligatoria,

se hace sin mayor entusiasmo ya que en muchos casos no se ve clara la utilidad de los mismos en el

entorno de trabajo en que se está.

En cuanto a otros indicadores indirectos, se puede hacer notar que el absentismo laboral es muy

bajo, y que a pesar de que en el mercado laboral el colectivo de personal informático es de los que


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tienen el índice de rotación laboral más altos, dentro del SCI esta rotación es prácticamente nula.

1. Mi trabajo, en general, es lo suficientemente interesante como para que no me aburra 3,322. Mi trabajo implica realizar tareas variadas 3,213. Este puesto me ofrece oportunidades de aprender nuevas habilidades 3,244. Mi trabajo me exige ser creativo 2,975. La dificultad del trabajo que llevo a cabo se corresponde con mis posibilidades 2,926. En mi puesto tengo autonomía suficiente para trabajar a mi gusto 2,817. La cantidad de trabajo que debo realizar se ajusta a mis posibilidades 2,748. En general, consigo los objetivos que me propongo en mi puesto de trabajo 3,069. Tengo un alto grado de responsabilidad personal sobre las tareas que realizo 3,3410. Participo en las decisiones que se toman sobre el funcionamiento del Servicio 1,9711. Desde mi puesto puedo hacer propuestas de mejora para el funcionamiento del Servicio 2,5812. Conozco perfectamente las tareas que debo realizar en mi puesto de trabajo 3,1113. Mi puesto de trabajo me ofrece estabilidad laboral 3,7914. Estoy satisfecho con mi horario de trabajo 3,6615. En mi jornada laboral tengo suficientes momentos de descanso 3,1816. Mi lugar de trabajo se encuentra preparado para que pueda trabajar cómodamente 2,9217. Mi lugar de trabajo se encuentra bien ventilado 2,9218. Mi lugar de trabajo dispone de una temperatura adecuada 2,7919. No existen riesgos físicos ni psicológicos en mi puesto de trabajo 2,8420. Cuento con los recursos suficientes (material, equipos, etc.) para desarrollar mi trabajo 2,8721. Estoy satisfecho con mi sueldo 2,2922. En este Servicio cada uno gana lo que se merece por su trabajo 1,7223. Este trabajo permite una formación continua 2,9224. En este Servicio existen oportunidades de promoción 1,8225. Cuando realizo mi trabajo, obtengo reconocimiento por parte de los demás 2,2926. Se obtienen recompensas cuando se trabaja bien 1,7727. En este Servicio cuando el trabajo no está bien hecho se reciben duras críticas 2,5028. El puesto que desempeño me proporciona prestigio social ante la comunidad 2,0629. La pensión que recibiré por este trabajo me da seguridad para el futuro 1,7330. Mi trabajo me ofrece un buen seguro médico 2,5631. En este puesto tengo suficientes periodos de descanso y vacaciones 3,3432. Mis supervisores saben cómo dirigir el trabajo para que sea eficaz 2,5133. Mis supervisores están perfectamente formados para llevar a cabo su labor 2,7634. Los supervisores del Servicio mantienen buenas relaciones con el resto del personal 2,7435. Los supervisores mantienen buenas relaciones con el resto de Servicios o Unidades de la Universidad 2,5236. Entre los supervisores y el personal existe una comunicación fluida 2,5437. Entre los compañeros de trabajo existe una fuerte competencia 2,1938. Entre los compañeros hay apoyo y ayuda 2,9539. Tengo buenas relaciones personales con mis compañeros de trabajo 3,2140. Entre el personal existe una comunicación fluida 2,5541. Los salarios que se cobran en la Universidad son adecuados para los distintos puestos 1,7942. La Universidad cumple un papel importante para el buen funcionamiento de la sociedad 3,1743. La Universidad se adapta eficazmente a todo tipo de cambios 2,2144. Todos conocemos los valores, misiones y política global de la Universidad 2,24


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7.2. Difusión y uso de los resultados

Difícilmente se puede hacer una difusión de unos resultados que no existen, por lo que hasta ahora

no se ha podido hacer nada en este aspecto. Aparte de la difusión propia de este informe, será

razonable hacer llegar, al menos los resultados de la encuesta y las apreciaciones de este comité, al

propio personal del SCI, al departamento de recursos humanos de la Universidad, al vicerrectorado

del que depende el SCI, y a los medios sindicales, para que cada una de estas entidades realice las

acciones que estime conveniente a fin de resolver los problemas planteados en el anterior subcriterio.

7.3. Revisión y mejora de los procedimientos

Más que una mejora, en este caso, debemos hablar de implantar algunos procedimientos que nos

permitan valorar de forma sistemática y periódica la satisfacción del personal como pueden ser: el

establecimiento de vías para que lleguen a la dirección del centro las quejas y sugerencias, la

repetición periódica de encuestas similares a la realizada en este proceso, etc.


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Puntos fuertes

Existencia en general de un alto nivel de motivación y responsabilidad de las personas para la

realización de su trabajo

Autonomía y buena iniciativa en la realización de las tareas

Alta participación en la encuesta sobre satisfacción de personal

Satisfacción del personal con las condiciones actuales de trabajo

Puntos débiles

Falta de mecanismos sistemáticos para la valoración de la satisfacción del personal

Escasez de inspecciones de riesgos laborales y planes de evacuación


Establecer mecanismos que permitan valorar adecuadamente el grado de satisfacción

Realizar inspecciones de prevención de riesgos laborales

Realizar planes de evacuación


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Criterio 8. Resultados en la sociedad

8.1 Análisis de la demanda social

El SCI oferta sus servicios al entorno universitario, por lo que no podemos hablar de una demanda

social propiamente dicha. No obstante, ciertas actividades tienen un grado de divulgación en el

entorno de la ciudad a través de los medios de comunicación local. Estas noticias suelen tener un

carácter positivo hacia las actividades desarrolladas destacándolas como ejemplos de innovación en

el ámbito universitario.

Podemos agrupar los tipos de información que trascienden de la universidad en:

• Noticias en medios locales sobre servicios ofertados (web institucional, administración

electrónica, carnet inteligente, retransmisiones de eventos en Internet, publicación de

calificaciones por web y por SMS, actas electrónicas, cobertura wifi, sistemas

antivirus, estadísticas universitarias, etc.)

• Noticias en medios especializada sobre actividades del servicio (artículos sobre

entornos de desarrollo utilizados, sobre sistemas adquiridos o sobre software libre)

• Presentaciones de proyectos y/o servicios en foros nacionales e internacionales (del

que hablaremos más detenidamente en el siguiente apartado).

Una muestra de ello se recoge en la documentación que se adjunta al presente informe.

En ocasiones, surgen proyectos de colaboración externos como es el caso de la reciente con el

Comité organizador de la primera muestra de arte digital MARTE’06 organizada por la Consejería de

Cultura de la Junta de Andalucía.

8.2 Actividades de impacto

Como acabamos de afirmar, el SCI realiza actividades cuyos resultados son visibles bien en la

sociedad en general o bien en la comunidad académica a nivel nacional e internacional.

La reputación de los desarrollos técnicos del Servicio Central de Informática ha ido creciendo con el

transcurso de los años, gracias a lo cual algunos de los desarrollos dan lugar a publicaciones,

comunicaciones en reuniones nacionales e internacionales y en sesiones de formación de técnicos de

la red académica española y europea. También, fruto de esta reputación, es la participación de

técnicos del Servicio en comités y grupos de trabajo nacionales e internacionales.

Desde hace años las notas de las pruebas de acceso a la Universidad están disponibles tanto por

medio de una consulta en página web convencional, como por medio de mensajes SMS, siendo la

Universidad de Málaga una de las pioneras en ofrecer este servicio. El impacto de esta actividad es

fácilmente verificable por el número de consultas recibidas, que en el caso de la web decuplican el

número de presentados y en el caso del servicio SMS lo duplican, probablemente a causa de la

diferencia del costo.

El servicio de transmisión de eventos, que se inició con la ceremonia de inauguración oficial del


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curso 2005-2006, en colaboración con el CTI, ha permitido, por primera vez, acercar este acto

académico a la sociedad en general, llegando a tener una audiencia total de 2887 conexiones.

La labor de divulgación de las tecnologías empleadas, adaptadas o desarrolladas por el Servicio

Central de Informática, ha dado como resultados concretos, entre otros los siguientes:

• Participación en el comité de e-Administración de las Universidades Andaluzas.

• Participación en el comité del datawarehouse de las Universidades Andaluzas.

• Diversos tutoriales sobre tecnologías emergentes en las reuniones del grupo de trabajo

sobre correo electrónico de RedIRIS.

• Moderación del comité para la extensión del esquema de directorio IRIS, que tiene como

resultado la recomendación de RedIRIS para el esquema de datos de los directorios de las

Universidades españolas.

• Presentación del mecanismo de gestión de privacidad de los datos personales

almacenados en directorios corporativos, en diversos foros y formatos: presentación en los

grupos de trabajo sobre LDAP de RedIRIS y TF-EMC2 de TERENA, presentación en el

primer y segundo EuroCAMP de TERENA, comunicación en la TNC 2005, comunicación

en las Jornadas de Trabajo de RedIRIS 2005, publicación en el boletín de RedIRIS.

• Participación en el comité SHAC de TERENA para la armonización de los esquemas de

directorio en las entidades europeas de educación superior. Los resultados de este comité,

que se presentarán en la primera mitad de 2006 están siendo preevaluados por Internet2

para incluirlos en sus modelos. Igualmente, la propuesta SHAC incluye la propuesta de

gestión de datos personales diseñada en el SCI.

• Participación en el comité de programas del tercer EuroCAMP de TERENA.

• Participación activa en el grupo de trabajo TF-EMC2 de TERENA, donde se solicita con

frecuencia la presentación de los desarrollos de middleware que se realizan en el SCI.

• Soporte técnico para la organización del Certamen de Arte Digital 'Málaga Arte y

Tecnología', impulsado por la Consejería de Cultura de la Junta de Andalucía

(http://www.uma.es/marte).

Fruto de la participación activa en los foros anteriores, se ha solicitado el apoyo del Servicio Central

de Informática para celebrar en Málaga actividades de estas organizaciones, como:

• La XXV reunión de los Grupos de Trabajo de RedIRIS en mayo de 2005.

• Reunión del grupo CRUE-TIC a finales de Junio de 2006

• La reunión final del grupo de trabajo TF-EMC2 de TERENA en octubre de 2006.

• La TERENA Networking Conference de 2008.


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8.3 Análisis del impacto

No existen mecanismos establecidos para valorar el impacto que el SCI tiene en la sociedad, ya

que no es un objetivo de éste la influencia en este tipo de entorno. No obstante y dado que, como

hemos afirmado anteriormente, se produce este impacto en cualquier caso, se obtiene un retorno en

forma de artículos, noticias y, lo que puede ser más importante, demandas de participación en foros

relacionados con la tecnología a los que ya se ha hecho referencia a lo largo de este informe.

Estas participaciones se traducen en ocasiones en felicitaciones que son remitidas a los

participantes en estas actividades.

8.4 Revisión y mejora de los procedimientos

Al no existir objetivos planificados respecto a este criterio, ni mediciones de los mismos, no

existen mecanismos de revisión y mejora relacionados con ellos.

Fortalezas

El nivel de reputación alcanzado permite que los desarrollos del SCI tengan cada vez un

mayor alcance social y una mayor visibilidad

La participación en foros de un excelente nivel técnico mejora el acceso a desarrollos

avanzados

Debilidades

La falta de personal impide asumir desarrollos de nuevos servicios y tecnologías cuyo

conocimiento se adquiere gracias a la participación en foros de alto nivel.


Dotar de los recursos materiales y humanos necesarios a los proyectos de innovación


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Criterio 9. Resultados clave

9.1 Resultados de los principales servicios prestados

No existe un conjunto de criterios establecidos a la hora de valorar los procesos servidos por el

SCI. No obstante sí que existen mediciones de diversos tipos en función de los procesos en cuestión.

De esta forma se puede afirmar que tanto los tiempos de respuesta como el número de usuarios de

los servicios ofertados se encuentran dentro de parámetros bastante aceptables. Resumimos a

continuación una tabla con los resultados obtenidos para cada uno de los procesos clave:

Datos referidos a 2005:

Número de puntos de acceso a la red instalados: 11.384

Número de puntos usados: 7.981

Número de servidores web autorizados: 177

Número de servidores FTP autorizados: 124

Número de mensajes enviados: 15.561.440

Número de mensajes recibidos: 8.285.807

Porcentaje de mensajes entregado en menos de 1 minuto: 87.21%

Número de listas de distribución: 270

Número de mensajes distribuidos por el servidor de listas de distribución: 2.558.565

Número de webs en el servidor institucional: 66

Número de páginas visitadas año a www.uma.es: 4.948.064

Número de páginas visitadas año a www.sci.uma.es: 11.514.900

Número de páginas visitadas año a webdeptos.uma.es: 1.595.264

Número de páginas visitadas año a webpersonal.uma.es: 615.660

Promedio diario de tráfico del servidor web: 15GB

Número de entradas en el directorio corporativo: 54.289

Número de antivirus instalados: 4.294

Número de virus detectados: 1.598.798

Número de spyware/grayware detectados: 32.889

Número de infecciones: 1.842

Número de actuaciones no automáticas en equipos infectados: 708

Número de ordenadores registrados en CAU: 2.142

Número de avisos recibidos en CAU: 10.290

Número de avisos resueltos en menos de 24h: 5.580

Número de nuevos equipos instalados: 400

Paquetes de software bajo mantenimiento para docencia e investigación: 41

Número de horas de análisis de imagen realizadas: 529h.

Número de test corregidos:143

Número de CD’s distribuidos: 1.800

Metros de posters impresos: 844m.


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Estos datos, procedentes del propio Servicio, se complementan con los obtenidos en la encuesta

pasada con motivo de esta autoevaluación tanto al PDI como al PAS, que son los dos grandes

colectivos destinatarios de los servicios. De ellas se deduce un alto grado de satisfacción (una

valoración media de 3,01 sobre 4 en el conjunto de la encuesta) en la práctica totalidad de los

servicios ofertados y de la atención recibida.

En relación con comparativas con otras universidades, podemos aportar el estudio llevado a cabo

por la CRUE que se adjunta al informe que, aunque con importantes lagunas en su contenido, permite

visualizar una posición razonablemente satisfactoria (aunque el objeto de este estudio no es

establecer comparativas entre universidades). Esta percepción se confirma con la comparación que,

de forma indirecta, se obtiene en las reuniones con los responsables de otros servicios de informática

tanto a nivel nacional como a nivel andaluz y de las que cabe deducir que disponemos de unos

niveles de servicio razonablemente aceptables.

9.2 Resultados de los procesos de soporte

En los servicios relacionados con las nuevas tecnologías, los procesos de soporte adquieren una

relevancia del mismo orden que los procesos clave e, incluso en ocasiones, aún mayor. Esto es así

porque el mantenimiento de los recursos que deben soportar en última instancia los servicios a

usuarios absorbe gran cantidad de medios y de tiempo de personas. Planificación, diseño, gestión y

administración son tareas-eje en los servicios de informática que determinan finalmente una parte

importante del resultado final en cuanto a calidad de los servicios.

Los criterios que utilizamos como medición de los resultados de este tipo de procesos son:

Crédito presupuestario autorizado para capítulo II en 2005: 515.214€

Número de servidores en Sala de ordenadores: 54

Capacidad de almacenamiento: 7 TB

Número de bases de datos corporativas: 4

Datawarehouse: 1

Tamaño de los sistemas de información corporativos: 106 GB

Troncal red de datos: Gigabit Ethernet, 270 conmutadores de acceso, 24 puntos wifi.

Número de direcciones IP distribuidas: 6.976 + 3.000 direcciones delegadas

Direcciones registradas en el DNS institucional: 6.976

Direcciones delegadas: 5 clases C públicas, 2 clases P privadas, 47 clases C privadas.

Realización de backups: Diario (1 GB), semanal (1.5 GB)

Paquetes de software bajo mantenimiento: 41 por un importe de 230.000€

9.3 Difusión y uso de los resultados

La mayoría de los resultados que acabamos de comentar son utilizados internamente como

información acerca del uso y calidad de los servicios de cara a acometer nuevos servicios o modificar

los ya existentes. Indican tendencias de uso y apuntan a nuevas necesidades.

Al mismo tiempo, algunos de ellos pueden ser consultados a través de la página web del SCI,


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fundamentalmente los relacionados con estadísticas de uso de los servicios Internet.

Por último, los resultados más destacados de cada año son incorporados a la memoria del curso

académico para su lectura pública en el acto de inauguración de cada curso.

Indudablemente, esta es una fuente de información importante a la hora de justificar la necesidad

de nuevos recursos, tanto materiales como humanos aunque, como era previsible, suelen ser más

fáciles de conseguir los primeros que los segundos. Baste tener en cuenta que a pesar del

importante crecimiento de servicios ofertados, tanto desde el punto de vista cuantitativo como

cualitativo, las dos últimas convocatorias de plazas para el SCI tuvieron lugar en los años 2001 y

1994.

9.4 Revisión y mejora de los procedimientos

Los procedimientos de generación de información sobre resultados descritos anteriormente se

revisan por los responsables de los servicios afectados, con una periodicidad aceptable aunque no

regulada.

No existen mecanismos establecidos de mejora y revisión de estos procedimientos más que los

que en cada momento se consideran más adecuados por estos responsables ni se establecen

objetivos formales con respecto a los mismos.

Fortalezas

Disponibilidad de sistemas de medición cuantitativos para determinados procesos.

Debilidades

Carencia de indicadores de resultados de eficacia estratégica, eficacia normativa, calidad de

los procesos, costes, innovación tecnológica, etc.


Definir y establecer indicadores y mecanismos de medición.


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Evaluación Semicuantitativa.

TABLA 11. AGENTES FACILITADORES

NIVEL PARCIAL DE CALIDAD (media)e

CRITERIO 0. EVOLUCIÓN Y CONTEXTO ACTUAL DEL SERVICIO 4,00

Subcriterio 2. Política y situación actual 4,00

CRITERIO 1. LIDERAZGO 3,35

Subcriterio 1. Definición de la estrategia del Servicio 4,00

Subcriterio 2. Actividades de mejora de la calidad 3,00

Subcriterio 3. Reconocimiento de los esfuerzos del personal para la mejora 3,00

Subcriterio 4. Comunicación con diversos grupos de interés 3,40

CRITERIO 2. POLÍTICA Y ESTRATEGIA 3,40

Subcriterio 1. Recogida de información relevante 4,00

Subcriterio 2. Planificación de objetivos de mejora 2,91

Subcriterio 3. Aseguramiento o garantía del logro de los objetivos de calidad 3,29

Subcriterio 4. Recursos disponibles 3,80

Subcriterio 5. Coordinación entre el Servicio y la estrategia general de la Universidad 3,00

CRITERIO 3. PERSONAS 3,53

Subcriterio 1. Planificación de la gestión del personal 3,44

Subcriterio 2. Implicación y asignación de responsabilidades 3,89

Subcriterio 3. Comunicación entre el equipo directivo y el personal 3,25

CRITERIO 4. ALIANZAS Y RECURSOS 3,67

Subcriterio 1. Información disponible para la toma de decisiones 3,25

Subcriterio 2. Alianzas estratégicas 4,40

Subcriterio 3. Asignación, control y optimización de recursos 4,29

Subcriterio 4. Nuevas tecnologías 4,40

Subcriterio 5. Gestión del conocimiento 2,00

CRITERIO 5. PROCESOS 3,61

Subcriterio 1. Identificación de procesos clave 4,00

Subcriterio 2. Seguimiento y control de los procesos 3,00

Subcriterio 3. Desarrollo de nuevos servicios 3,60

Subcriterio 4. Auditorías y evaluación de los sistemas de gestión 3,86


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TABLA 12. RESULTADOS

NIVEL PARCIAL DE CALIDAD (media)e

CRITERIO 6. RESULTADOS EN LOS CLIENTES 3,27Subcriterio 1. Mediciones sistemáticas de la satisfacción

4,06Subcriterio 2. Difusión y uso de los resultados

2,75Subcriterio 3. Revisión y mejora de los procedimientos

3,00CRITERIO 7. RESULTADOS EN LAS PERSONAS

2,42Subcriterio 1. Mediciones sistemáticas de la satisfacción del personal


3 Subcriterio 3. Revisión y mejora de los procedimientos

1 CRITERIO 8. RESULTADOS EN LA SOCIEDAD

2,20Subcriterio 1. Análisis de la demanda social

1,75Subcriterio 2. Actividades de impacto

2,80Subcriterio 3. Análisis del impacto


1,00CRITERIO 9. RESULTADOS CLAVE

2,48Subcriterio 1. Resultados de los principales servicios prestados

2,67Subcriterio 2. Resultados de los procesos de soporte



1,00

e NPC= ∑ NCAG + ∑ NC CI / n1+n2

NPC= Nivel Parcial de Calidad; NCAG = Nivel de Calidad de las cuestiones de interés; n1+n2= número total de actividades de gestión más número total de cuestiones de interés


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TABLA 13. RESUMEN CRITERIOS DE CALIDAD NIVEL TOTAL DE CALIDAD (media)d

AGENTES FACILITADORES

CRITERIO 0. EVOLUCIÓN Y CONTEXTO ACTUAL DEL SERVICIO 4,00 CRITERIO 1. LIDERAZGO

3,35 CRITERIO 2. POLÍTICA Y ESTRATEGIA

3,40 CRITERIO 3. PERSONAS

3,53 CRITERIO 4. ALIANZAS Y RECURSOS

3,67 CRITERIO 5. PROCESOS

3,61 RESULTADOS

CRITERIO 6. RESULTADOS EN LOS CLIENTES

3,27 CRITERIO 7. RESULTADOS EN LAS PERSONAS

2,42 CRITERIO 8. RESULTADOS EN LA SOCIEDAD

2,20 CRITERIO 9. RESULTADOS CLAVE

2,48 dNTC=∑NPC/n

NTC=Nivel total de calidad; NPC= Nivel parcial de calidad; n= número total de subcriterios


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4. Resumen de Puntos Fuertes, Débiles y Propuestas de Mejora

Criterio 0. Evolución y contexto actual del servicio

Puntos fuertes 1. Instalaciones aceptables, aunque mejorables, para desarrollar los proyectos y dar soporte a los

servicios que se ofertan. 2. Papel relevante de las TIC en los diversos procesos de mejora de la UMA

3. Organización única y común

4. Plantilla estable

Puntos débiles 1. Insuficientes recursos humanos en relación a los servicios demandados

2. Ausencia de normativas


1. Establecimiento de normativas

Objetivos Establecer normativas que permitan definir con claridad la oferta tecnológica

Actividades Redactar y aprobar normativas A quién va dirigida Todos los usuarios Responsables Dirección del servicio, Equipo de Gobierno Temporalización 2 años Recursos necesarios - Obstáculos/Riesgos Previsibles - Estrategias para superar los obstáculos

-

Método de Control y Seguridad Comisión de Seguimiento Método de Evaluación Aprobación de normas


- 70 -

Criterio 1. Liderazgo

Puntos fuertes 1. Papel relevante del SCI en los procesos de mejora de la UMA

2. Implicación en proyectos innovadores

3. Alto nivel de compromiso de los trabajadores del Servicio

4. Actitud positiva ante la adaptación a cambios tecnológicos continuos

5. Participación en foros nacionales e internacionales

6. Alto nivel de compromiso de los órganos de gobierno con el Servicio

Puntos débiles 1. Poca planificación global e integrada

2. Carencia de objetivos TIC claros en la UMA

3. Ausencia de normativas que regulen el uso de los servicios

4. Déficit de información a los usuarios del abanico de servicios ofertados

5. Inexistencia de planes específicos para el incentivo del personal


2. Aprobación de normas que regulen el uso de los servicios para la comunidad universitaria Objetivos Establecer un marco de uso de los servicios Actividades Redactar y aprobar las normas A quién va dirigida Todos los usuarios Responsables Dirección del SCI y Consejo de Gobierno Temporalización 6 meses Recursos necesarios Asesoramiento jurídico Obstáculos/Riesgos Previsibles - Estrategias para superar los obstáculos

-

Método de Control y Seguridad Comisión de Seguimiento Método de Evaluación Aprobación de la norma

3. Mayor y más efectiva difusión de los servicios ofertados Objetivos Dar a conocer el conjunto de servicios ofertados Actividades Diseñar Plan de Divulgación A quién va dirigida Todos los usuarios Responsables Dirección del Servicio, responsables de Áreas Temporalización 9 meses Recursos necesarios Colaboración de la D.G. de Comunicación Obstáculos/Riesgos Previsibles -- Estrategias para superar los obstáculos

--

Método de Control y Seguridad Comisión de Seguimiento Método de Evaluación Encuestas


- 71 -

4. Establecimiento de mecanismos más amplios de participación que integren al personal implicado en los procesos.

Objetivos Que todo el personal se sienta involucrado en la estrategia Actividades Realización de reuniones que aseguren la participación de los

trabajadores en los procesos de mejora A quién va dirigida A todo el personal del SCI Responsables Dirección del Servicio, Jefes de Áreas, Jefes de Proyectos Temporalización Aplicación inmediata Recursos necesarios - Obstáculos/Riesgos Previsibles - Estrategias para superar los obstáculos

-

Método de Control y Seguridad Comisión de Seguimiento Método de Evaluación Análisis periódico de resultados por los responsables del

Servicio


- 72 -

Criterio 2. Política y Estrategia

Puntos fuertes 1. Existencia de un Plan Estratégico de la universidad de Málaga 2. Existencia de reuniones de coordinación entre la dirección y los responsables de las Áreas para

establecer acciones de mejora 3. Buena relación con otros Servicios de Informática favoreciendo el desarrollo de mejoras de

interés para la UMA

Puntos débiles 1. Escasez de encuestas de satisfacción. 2. Puesta en marcha de servicios sin garantizar los recursos tanto físicos como humanos que

permitan asegurar su nivel de calidad. 3. Inexistencia de una definición de competencias del Servicio.

Propuestas de mejora 1. Realizar periódicamente encuestas de satisfacción

Objetivos Tener información sobre la opinión de los usuarios sobre el Servicio

Actividades Elaborar y procesar y analizar las encuestas A quién va dirigida Todos los usuarios Responsables Dirección y Jefes de Área Temporalización Cada año Recursos necesarios - Obstáculos/Riesgos Previsibles Resistencia a responder a encuestas Estrategias para superar los obstáculos

Facilitar su envío mediante web, u otros medios

Método de Control y Seguridad Comisión de Seguimiento Método de Evaluación Por la Comisión de seguimiento y por los responables de los

servicios evaluados

2. Declaración institucional sobre la misión y competencias del SCI

Objetivos Definir el marco de actuación del SCI Actividades Establecer reglamento del servicio y sus competencias A quién va dirigida A los responsables del Servicio Responsables Consejo de Gobierno Temporalización 1 año Recursos necesarios Asesoramiento jurídico Obstáculos/Riesgos Previsibles - Estrategias para superar los obstáculos

-

Método de Control y Seguridad Comisión de Seguimiento Método de Evaluación Aprobación del reglamento


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Criterio 3. Personas

Puntos fuertes 1. Existen procedimientos y criterios propios de provisión de puestos de trabajo, recogidos en un

reglamento aprobado en Consejo de Gobierno, además de un Plan de Promoción. 2. La existencia de una RPT y catálogo adjunto de perfiles donde se determinan las características,

funciones y grado de responsabilidad de cada puesto de trabajo. 3. La existencia de un Plan General de Formación y un Plan de Seguridad y Salud. Así como un

reglamento propio de la Comisión de Formación del P.A.S. 4. Los responsables de proyectos establecen reuniones periódicas con el equipo de trabajo 5. Se disponen de medios para la comunicación interna 6. El Servicio Central de Informática cuenta con una plantilla estable y consolidada. 7. Capacitación y cualificación del personal para el desempeño de sus funciones.

Puntos débiles 1. En lo referente al baremo específico de la Provisión de Puestos de Trabajo, para la valoración de

la adecuación del personal a los distintos puestos de trabajo, no se adecua totalmente a la especificidad del personal del Servicio.

2. Inadecuada Relación de Puestos de Trabajo tanto desde el punto de vista del número de personas asignadas como del reconocimiento de la alta cualificación profesional requerida.

3. Ausencia de personal de apoyo (Becarios, personal eventual) para proyectos específicos. 4. No poder contratar en ocasiones a los expertos en acciones formativas especificas, debido al

coste de las mismas.

Propuestas de mejora 1. Actualizar el baremo específico de la Provisión de Puestos de Trabajo, teniendo en cuenta

las peculiaridades del personal del SCI. Objetivos Adecuar los baremos a los perfiles del personal que se necesita

en el SCI Actividades Negociación con vicegerencia de RR.HH. A quién va dirigida Al personal del SCI Responsables Responsables de RR.HH. Temporalización Curso 2006-2007 Recursos necesarios - Obstáculos/Riesgos Previsibles Las negociaciones se enmarcan en otras de carácter general

con participación de más agentes Estrategias para superar los obstáculos

-

Método de Control y Seguridad Comisión de Seguimiento Método de Evaluación Aprobación de los baremos

2. Adecuar la R.P.T. a las necesidades del Servicio y desarrollar y ampliar los Planes de Promoción.

Objetivos Dimensionar el SCI de acuerdo a lo servicios que debe prestar Actividades Modificación de RPT en el sentido de reconocer la cualificación

profesional y aumentar las plantillas. Acuerdos de planes de promoción.

A quién va dirigida Todo el personal del SCI Responsables Responsables de RR.HH. Temporalización Durante 2006 Recursos necesarios - Obstáculos/Riesgos Previsibles Negociación dentro de otra de carácter general. Dificultad

presupuestaria. Estrategias para superar los obstáculos

-


- 74 -

Método de Control y Seguridad Comisión de Seguimiento Método de Evaluación Aprobación de la RPT

3. Establecer un plan anual para la incorporación de becarios al Servicio.

Objetivos Reforzar con becarios servicios temporales que aportan a su vez formación al becario.

Actividades Publicar ofertas de becarios para el SCI A quién va dirigida Alumnos recién titulados Responsables Equipo de Gobierno Temporalización Anual Recursos necesarios Presupuesto Obstáculos/Riesgos Previsibles Falta de presupuesto Estrategias para superar los obstáculos

-

Método de Control y Seguridad Comisión de Seguimiento Método de Evaluación Verificación de convocatorias

4. Adecuar la financiación de las actividades formativas específicas para personal del Servicio.

Objetivos Disponer de recursos formativos propios Actividades Incorporar partidas presupuestarias para formación o disponer

de ellas si se ubican en el Gabinete de Formación A quién va dirigida Personal del SCI Responsables Responsables de Formación Temporalización Anual Recursos necesarios Recursos financieros Obstáculos/Riesgos Previsibles Que no existan recursos suficientes Estrategias para superar los obstáculos

-

Método de Control y Seguridad Comisión de seguimiento Método de Evaluación Verificación de la asignación para formación


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Criterio 4. Alianzas y recursos

Puntos fuertes 1. Asignación dinámica de recursos humanos. 2. Concesión de cierto grado de autonomía en la búsqueda de soluciones a los trabajadores del

Servicio dentro de su ámbito de competencias. 3. Participación en grupos de trabajo a nivel interuniversitario. 4. Alto nivel de colaboración con otras unidades internas y externas. 5. Relación fluida y constante con los proveedores de tecnologías.

Puntos débiles 1. Ausencia de un Plan de Contingencias. 2. Escasa puesta en marcha de las medidas de seguridad redactadas en su momento dentro del

Documento de Seguridad a que obliga la Ley Orgánica de Protección de Datos.

Propuestas de mejora 1. Elaboración de un Plan de Contingencias.

Objetivos Asegurar los datos corporativos Actividades Redacción del Plan y puesta en marcha A quién va dirigida A todos los servicios de la UMA y a su personal Responsables Responsables del SCI, Equipo de Gobierno Temporalización Curso 2006/2007 Recursos necesarios Recursos hardware y software Obstáculos/Riesgos Previsibles Falta de asignación presupuestaria Estrategias para superar los obstáculos

-

Método de Control y Seguridad Comisión de Seguimiento Método de Evaluación Puesta en marcha del Plan

2. Puesta en marcha de las medidas de seguridad contempladas en el Documento se Seguridad.

Objetivos Cumplir con la normativa en materia de seguridad Actividades Redactar el plan, aprobarlo, financiarlo y ponerlo en práctica A quién va dirigida Toda la UMA Responsables Dirección SCI, Jefes de Área, Equipo de Gobierno, Asesoría

Jurídica, Comisión de Protección de Datos Temporalización 2 años Recursos necesarios Financiación para adquisiciones, contratación de personal

asignado a la seguridad, aprobación de normas, control de accesos

Obstáculos/Riesgos Previsibles Resistencias a cambios importantes en la forma usar servicios en la actualidad

Estrategias para superar los obstáculos

Cumplimiento de una ley orgánica

Método de Control y Seguridad Comisión de Seguimiento Método de Evaluación Evaluación por los responsables de las Áreas y la Dirección del

Servicio, así como por la Comisión de Protección de Datos


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Criterio 5. Procesos

Puntos fuertes 1. Se dispone de un manual de calidad para el desarrollo de aplicaciones, así como de

procedimientos y estándares para el desarrollo de aplicaciones. 2. Los procesos críticos están identificados, tienen asignado un responsable, y equipo de personas

que velan por el buen funcionamiento de los mismos. 3. Existe una metodología de trabajo 4. Se dispone de protocolos de actuación para la realización de tareas relacionadas con las

aplicaciones de terceros. 5. La documentación generada para las distintas aplicaciones es bastante aceptable. 6. Se fomenta y existe cultura de trabajo en equipo. 7. Existe buena disposición del personal ante los cambios tecnológicos.

Puntos débiles 1. No se dispone de metodología de trabajo cuando se trata de proyectos compartidos entre

distintas áreas. 2. No se dispone de forma automatizada de un sistema de conocimiento compartido en el que se

registren los cambios de software, parámetros de sistemas, etc. que pueden afectar a las tareas realizadas por personal de otras áreas.

3. No se dispone de procedimientos específicos para el se seguimiento y mejora de la calidad de los procesos.

4. No se realizan las necesarias inspecciones periódicas de funcionamiento de los procesos. 5. Diversidad de plataformas

Propuestas de mejora 1. Establecer una metodología para la realización de proyectos compartidos por distintas

áreas. Objetivos Coordinar los procesos que afectan a diferentes Áreas Actividades Establecer una metodología A quién va dirigida Jefes de Área del SCI Responsables Jefes de Área del SCI Temporalización 6 meses Recursos necesarios - Obstáculos/Riesgos Previsibles - Estrategias para superar los obstáculos

-

Método de Control y Seguridad Dirección del SCI Método de Evaluación Análisis de resultados por los Jefes de Área

2. Establecer un sistema de conocimiento compartido., esto repercutirá directamente en la mayor calidad

Objetivos Que el conocimiento adquirido llegue al resto de trabajadores del Servicio

Actividades Estudiar y poner en marcha sistemas de compartición de conocimiento

A quién va dirigida Personal del SCI Responsables Dirección del SCI, Jefes de Áreas Temporalización Curso 2006/2007 Recursos necesarios Por definir Obstáculos/Riesgos Previsibles - Estrategias para superar los obstáculos

-

Método de Control y Seguridad Dirección del SCI y Comisión de Seguimiento Método de Evaluación Análisis de resultados por Dirección del SCI y Jefes de Área.

Encuestas de satisfacción del personal.


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3. Establecer procedimientos de mejora de la calidad de los procesos

Objetivos Mejorar la calidad de los procesos Actividades Redactar Carta de Servicios, establecer indicadores, realizar

seguimiento A quién va dirigida Usuarios del SCI Responsables Dirección del SCI y Jefes de Área Temporalización Curso 2006/2007 Recursos necesarios Redacción previa de la Carta de Servicios Obstáculos/Riesgos Previsibles - Estrategias para superar los obstáculos

-

Método de Control y Seguridad Dirección del SCI y Jefes de Área Método de Evaluación Análisis de los indicadores

4. Establecer las políticas necesarias para reducir las plataformas software

Objetivos Homogeneizar las plataformas Actividades Redactar Plan y llevarlo a cabo A quién va dirigida Personal del SCI Responsables Dirección del SCI y Jefes de Área Temporalización Curso 2006/2007 Recursos necesarios Posible financiación del desarrollo del Plan Obstáculos/Riesgos Previsibles - Estrategias para superar los obstáculos

-

Método de Control y Seguridad Dirección del SCI y Jefes de Área Método de Evaluación Análisis del resultado


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Criterio 6. Resultados en los clientes

Puntos fuertes 1. Buena opinión general del SCI

2. Percepción de mejora continua del Servicio

3. La cualificación y accesibilidad del personal

4. Calidad de los servicios y aplicaciones puestas a disposición de los usuarios

Puntos débiles 1. Falta de conocimiento de los servicios ofertados por parte de los usuarios

2. Demora en la resolución de algunos problemas

3. No se abarca todo el horario lectivo

4. Sistematización para la medición de la satisfacción del personal

Propuestas de mejora 1. Elaboración de Cartas de Servicios

Objetivos Disponer de un documento en el que se recoja la oferta de servicios y los compromisos e indicadores de cumplimiento.

Actividades Elaboración de la Carta A quién va dirigida Todos los usuarios Responsables Dirección del SCI Temporalización 9 meses Recursos necesarios - Obstáculos/Riesgos Previsibles - Estrategias para superar los obstáculos

-

Método de Control y Seguridad Los que se establecen en la propia Carta de Servicios Método de Evaluación Indicadores de la propia Carta de Servicios

2. Aumento de personal para mejorar los tiempos de respuesta, la cantidad e intensidad de servicios y el horario de cobertura

Objetivos Poder ofertar los servicios con un nivel de calidad adecuado. Ampliar los horarios de servicio.

Actividades Contratación de recursos humanos A quién va dirigida Responsables Equipo de Gobierno Temporalización 2006 Recursos necesarios Personal Obstáculos/Riesgos Previsibles Negociación con más interlocutores. Financiación. Estrategias para superar los obstáculos

-

Método de Control y Seguridad Comisión de Seguimiento Método de Evaluación Modificación de la RPT


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3. Realización de encuestas de satisfacción periódicas

Objetivos Tener información sobre la opinión de los usuarios sobre el Servicio

Actividades Elaborar y procesar y analizar las encuestas A quién va dirigida Todos los usuarios Responsables Dirección y Jefes de Área Temporalización Cada año Recursos necesarios - Obstáculos/Riesgos Previsibles Resistencia a responder a encuestas Estrategias para superar los obstáculos

Facilitar su envío mediante web, u otros medios

Método de Control y Seguridad Comisión de Seguimiento Método de Evaluación Por la Comisión de seguimiento y por los responsables de los

servicios evaluados


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Criterio 7. Resultados en las personas

Puntos fuertes

1. Existencia en general de un alto nivel de motivación y responsabilidad de las personas para la realización de su trabajo

2. Autonomía y buena iniciativa en la realización de las tareas

3. Alta participación en la encuesta sobre satisfacción de personal

4. Satisfacción del personal con las condiciones actuales de trabajo

Puntos débiles

1. Falta de mecanismos sistemáticos para la valoración de la satisfacción del personal

2. Escasez de inspecciones de riesgos laborales y planes de evacuación


1. Establecer mecanismos que permitan valorar adecuadamente el grado de satisfacción Objetivos Establecer procedimientos de medición de satisfacción del

personal del SCI Actividades Realización de encuestas periódicas A quién va dirigida Personal del SCI Responsables Dirección del SCI, Unidad de Calidad Temporalización Curso 2006-2007 Recursos necesarios - Obstáculos/Riesgos Previsibles - Estrategias para superar los obstáculos

-

Método de Control y Seguridad Comisión de seguimiento Método de Evaluación Verificación de realización de las encuestas

2. Realizar inspecciones de prevención de riesgos laborales

Objetivos Asegurar condiciones de trabajo seguras Actividades Inspección de riesgos laborales A quién va dirigida Personal del SCI Responsables Servicio de Prevención de Riesgos Laborales Temporalización Curso 2006-2007 Recursos necesarios Asesoramiento técnico Obstáculos/Riesgos Previsibles - Estrategias para superar los obstáculos

-

Método de Control y Seguridad Comisión de Seguimiento Método de Evaluación Realización del informe correspondiente


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3. Realizar planes de evacuación

Objetivos Asegurar las actuaciones en caso de siniestro Actividades Realización de simulacros A quién va dirigida Personal del SCI Responsables Servicio de Prevención de Riesgos Laborales Temporalización Curso 2006-2007 Recursos necesarios Asesoramiento técnico Obstáculos/Riesgos Previsibles - Estrategias para superar los obstáculos

-

Método de Control y Seguridad Comisión de Seguimiento Método de Evaluación Realización de los simulacros


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Criterio 8. Resultados en la sociedad

Puntos fuertes

1. El nivel de reputación alcanzado permite que los desarrollos del SCI tengan cada vez un mayor alcance social y una mayor visibilidad

2. La participación en foros de un excelente nivel técnico mejora el acceso a desarrollos avanzados

Puntos débiles

1. La falta de personal impide asumir desarrollos de nuevos servicios y tecnologías cuyo conocimiento se adquiere gracias a la participación en foros de alto nivel.


1. Dotar de los recursos materiales y humanos necesarios a los proyectos de innovación Objetivos Potenciar los proyectos de innovación Actividades Establecer proyectos de innovación A quién va dirigida Colectivos universitarios y sociedad en general Responsables Equipo de Gobierno, Dirección SCI, Jefes de Área Temporalización Curso 2006-2007 Recursos necesarios Económicos y humanos Obstáculos/Riesgos Previsibles Falta de presupuesto. Dificultad en la contratación de personas. Estrategias para superar los obstáculos

Presentación de proyectos de interés.

Método de Control y Seguridad Comisión de seguimiento Método de Evaluación Realización de proyectos


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Criterio 9. Resultados clave

Puntos fuertes

1. Disponibilidad de sistemas de medición cuantitativos para determinados procesos.

Puntos débiles

2. Carencia de indicadores de resultados de eficacia estratégica, eficacia normativa, calidad de los procesos, costes, innovación tecnológica, etc.


1. Definir y establecer indicadores y mecanismos de medición.

Objetivos Disponer de mecanismos que permitan promover la cultura de la calidad en el SCI

Actividades Redacción de indicadores A quién va dirigida Usuarios Responsables Dirección SCI, Jefes de Área, Unidad de Calidad Temporalización Curso 2006-2007 Recursos necesarios Apoyo de la Unidad de Calidad Obstáculos/Riesgos Previsibles Coordinación con la Unidad de Calidad y jerarquización de

actividades Estrategias para superar los obstáculos

Superan el ámbito de este informe

Método de Control y Seguridad Comisión de seguimiento Método de Evaluación Análisis de la Comisión de seguimiento

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- 85 -

5. Plan de mejora del Servicio Central de Informática de la Universidad

de Málaga

ÁMBITO:

Nº

ACCIONES DE MEJORA SEGÚN INFORME FINAL

PLAZO (corto (C ),

medio (M),

largo (L)

RESPONSABLES

DE LA EJECUCIÓN DE LA ACCIÓN

INDICADORES DE SEGUIMIENTO DE

LA ACCIÓN

META A CONSEGUIR

FECHA

MÁXIMA DE

EJECUCIÓN

dd/mm/aa

0. EVOLUCIÓN Y CONTEXTO ACTUAL DEL SERVICIO

0.1 Establecimiento de planes tecnológicos por parte de la UMA

L Consejo de Gobierno

Celebración de reuniones de planificación

Aprobación de Planes Tecnológicos

30-9-2007

1. LIDERAZGO 1.1 Aprobación de normas que

regulen el uso de los servicios para la comunidad universitaria

M Dirección del SCI y Consejo de Gobierno

Celebración de reuniones de coordinación

Aprobación de normativa

31-12-2006

1.2 Mayor y más efectiva difusión de los servicios ofertados

M Dirección del Servicio, responsables de Áreas


Realización de campañas divulgativas

31-03-2007

1.3 Establecimiento de mecanismos más amplios de participación que integren al personal implicado en los procesos.

C Dirección del Servicio, Jefes de Áreas, Jefes de Proyectos


Establecer ámbitos de participación

30-6-2006

2. POLÍTICA Y ESTRATEGIA 2.1 Realizar periódicamente

encuestas de satisfacción M Dirección y Jefes

de Área


Desarrollo de las escuestas

31-12-2007

2.2 Declaración institucional sobre la misión y competencias del SCI

M Consejo de Gobierno


Aprobación de un Reglamento de funciones

30-6-2007

3. PERSONAS 3.1 Adecuar los baremos a los

perfiles del personal que se necesita en el SCI

L Responsables de RR.HH.


Aprobar baremos 30-9-2007

3.2 Adecuar la R.P.T. a las necesidades del Servicio y desarrollar y ampliar los Planes de Promoción.

C Responsables de RR.HH.


Aprobar RPT 31-10-2006

3.3 Establecer un plan anual para la incorporación de becarios al Servicio.

C Equipo de Gobierno


Aprobar Plan 31-10-2006

3.4 Adecuar la financiación de las actividades formativas específicas para personal del Servicio.

C Responsables de Formación


Establecer criterios en el Plan de Formación

31-10-2006

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4. ALIANZAS Y RECURSOS 4.1 Elaboración de un Plan de

Contingencias. L Responsables del

SCI, Equipo de Gobierno


Aprobar Plan 39-9-2007

4.2 Puesta en marcha de las medidas de seguridad contempladas en el Documento se Seguridad.

L Dirección SCI, Jefes de Área, Eq. de Gobierno, Asesoría Jurídica, Comisión de Protección Datos


Establecer y cumplir Plan de Seguridad

30-6-2008

5. PROCESOS 5.1 Establecer una metodología

para la realización de proyectos compartidos por distintas áreas.

C Jefes de Área del SCI


Establecer la metodología

30-10-2006

5.2 Establecer un sistema de conocimiento compartido., esto repercutirá directamente en la mayor calidad

M Dirección del SCI, Jefes de Áreas


Disponer del sistema de conocimiento compartido

30-6-2007

5.3 Establecer procedimientos de mejora de la calidad de los procesos

M Dirección del SCI, Jefes de Áreas


Mejorar la calidad de los procesos

30-9-2007

5.4 Establecer las políticas necesarias para reducir las plataformas software

M Dirección del SCI y Jefes de Área


Disponer de una política de plataformas

30-9-2007

6. RESULTADOS EN LOS CLIENTES 6.1 Elaboración de Cartas de

Servicios M Dirección del SCI Celebración de

reuniones de coordinación

Disponer de cartas de servicio

31-3-2007

6.2 Aumento de personal para mejorar tiempos de respuesta, la cantidad e intensidad de servicios y horario de cobertura

M Equipo de Gobierno


Aumentar plantilla

31-12-2006

6.3 Realización de encuestas de satisfacción periódicas

M Dirección y Jefes de Área


Realizar encuestas

31-12-2007

7. RESULTADOS EN LAS PERSONAS 7.1 Establecer mecanismos que

permitan valorar adecuadamente el grado de satisfacción

M Dirección del SCI, Unidad de Calidad


Realizar encuestas

21-12-2007

7.2 Realizar inspecciones de prevención de riesgos laborales

M Servicio de Prevención de Riesgos Laborales


Realizar informe de riesgos laborales

31-3-2007

7.3 Realizar planes de evacuación M Servicio de Prevención de Riesgos Laborales


Realización de simulacros

31-3-2007

8. RESULTADOS EN LA SOCIEDAD 8.1 Dotar de los recursos materiales

y humanos necesarios a los proyectos de innovación

M Equipo de Gobierno, Dirección SCI, Jefes de Área


Establecer proyectos

31-10-2007

9. RESULTADOS CLAVE 9.1 Definir y establecer indicadores y

mecanismos de medición. M Dirección SCI,

Jefes de Área, Unidad de Calidad


Definir indicadores

31-10-2007

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6. Valoración del proceso de evaluación interno

Se valora como muy interesante y útil el procedimiento de autoevaluación, aunque con la salvedad de haber sido un tanto ajustado el tiempo disponible para su realización.

El clima de trabajo ha propiciado una comunicación distendida.

No obstante, creemos que es necesario poner de manifiesto que la metodología empleada no se adecua suficientemente a la evaluación de un área de servicios TIC como el presente ya que se echa en falta la evaluación de los procesos técnicos que constituyen el conjunto de actividades y recursos sobre los que el SCI opera y en función de los cuales define su organización, recursos humanos, relaciones internas y externas, servicios a prestar, etc.

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7. ANEXO I: Modelos de encuesta

ENCUESTA DE SATISFACCIÓN DE USUARIOS DEL SERVICIO (DE 1 A 4)

VALORACIÓN GENERAL DEL SERVICIO CENTRAL DE INFORMÁTICA Marque 1 si es PDI y 2 si es PAS El SCI realiza la labor esperada con seguridad y correctamente El trato del personal con los usuarios es considerado y amable El SCI informa de una manera clara y comprensible a los usuarios El horario del SCI asegura que se pueda acudir a él siempre que se necesita El SCI recoge de forma adecuada las quejas y sugerencias de los usuarios El SCI ha solucionado satisfactoriamente mis demandas en ocasiones pasadas El SCI da respuesta rápida a las necesidades y problemas de los usuarios Como usuario, conozco las posibilidades que me ofrece el SCI He observado mejoras en el funcionamiento general del SCI SERVICIOS DE RED Dispongo de una buena conectividad a la red de la UMA El servicio de correo electrónico es rápido y seguro Cuando he tenido que usar servicios de red he encontrado ayuda suficiente por parte del personal del servicio Encuentro fácilmente la información que busco en la web del SCI SOPORTE TÉCNICO (Si usted ha utilizado en alguna ocasión los servicios del CAU (Centro de Atención a Usuarios), por favor, responda a las siguientes preguntas relacionadas con el mismo: Me ha sido fácil contactar con el servicio de soporte técnico (CAU) El personal del CAU se muestra dispuesto a ayudar a los usuarios El personal del CAU está totalmente cualificado para las tareas que tiene que realizar Todas las personas con que contacto son las adecuadas para resolver mis cuestiones Los trámites son sencillos, claros y sólo los necesarios. Me ha sido fácil seguir el proceso de mi problema.El tiempo empleado en la resolución de mi problema es razonable. He quedado satisfecho con la respuesta obtenida. APLICACIONES DE SOPORTE A LA GESTIÓN UNIVERSITARIA (Si es usted usuario de aplicaciones de gestión universitaria desarrolladas por el SCI, por favor, responda a las siguientes preguntas relacionadas con éstas) El personal de desarrollo de aplicaciones conoce las necesidades de los usuarios Se informa a los usuarios de forma clara y comprensible del uso de las aplicaciones Se da respuesta rápida a las necesidades de los usuarios de aplicaciones La aplicación informática responde a las necesidades que se plantearon para su desarrollo La aplicación informática es fácil de usar El personal se implica en la resolución de los problemas planteados La aplicación informática que utilizo es fiable y segura

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ENCUESTA DE SATISFACCIÓN DEL PERSONAL (DE 1 A 4) CARACTERÍSTICAS DE LA TAREA. Agrupa cuestiones referidas al interés intrínseco del puesto, variedad del mismo, oportunidades para aprender, dificultad, cantidad, creatividad, posibilidades de éxito, autonomía, responsabilidad, participación en la toma de decisiones y en la propuesta de mejora, conocimiento de las tareas a realizar y seguridad en el trabajo. Mi trabajo, en general, es lo suficientemente interesante como para que no me aburra Mi trabajo implica realizar tareas variadas Este puesto me ofrece oportunidades de aprender nuevas habilidades. Mi trabajo me exige ser creativos La dificultad del trabajo que llevo a cabo se corresponde con mis posibilidades En mi puesto tengo autonomía suficiente para trabajar a mi gusto La cantidad de trabajo que debo realizar se ajusta a mis posibilidades En general, consigo los objetivos que me propongo en mi puesto de trabajo Tengo un alto grado de responsabilidad personal sobre las tareas que realizo Participo en las decisiones que se toman sobre el funcionamiento del Servicio. Desde mi puesto puedo hacer propuestas de mejora para el funcionamiento del Servicio Conozco perfectamente las tareas que debo realizar en mi puesto de trabajo Mi puesto de trabajo me ofrece estabilidad laboral CONDICIONES DE TRABAJO. Incluye preguntas sobre horarios, descansos, características físicas del lugar, ventilación, temperatura, higiene y seguridad, recursos materiales disponibles Estoy satisfecho con mi horario de trabajo En mi jornada laboral tengo suficientes momentos de descanso Mi lugar de trabajo se encuentra preparado para que pueda trabajar cómodamente Mi lugar de trabajo se encuentra bien ventilado Mi lugar de trabajo dispone de una temperatura adecuada No existen riesgos físicos ni psicológicos en mi puesto de trabajo Cuento con los recursos suficientes (material, equipos, etc) para desarrollar mi trabajo SALARIO. Recoge detalles referidos al salario, tanto cuantitativa como equitativamente (comparación con otros) Estoy satisfecho con mi sueldo En este Servicio cada uno gana lo que se merece por su trabajo PROMOCIÓN. Mide aspectos sobre las oportunidades de formación continua y promoción de que gozan los empleados en su puesto Este trabajo permite una formación continua En este Servicio existen oportunidades de promoción RECONOCIMIENTO. Contempla el reconocimiento verbal, las bonificaciones, las críticas y el prestigio como resultado del desempeño de las funciones propias del puesto Cuando realizo bien mi trabajo, obtengo reconocimiento por parte de los demás Se obtienen recompensas cuando se trabaja bien En este Servicio cuando el trabajo no está bien hecho se reciben duras críticas El puesto que desempeño me proporciona prestigio social ante la comunidad

BENEFICIOS. Aporta datos sobre pensiones, seguro médico y vacaciones La pensión que recibiré por este trabajo me da seguridad para el futuro Mi trabajo me ofrece un buen seguro médico En este puesto tengo suficientes periodos de descanso y vacaciones SUPERVISIÓN. Se refiere a los estilos de seguimiento y control, habilidades técnicas de los supervisores, calidad de las relaciones humanas y administrativas y comunicación entre dsupervisores y empleados Mis supervisores saben cómo dirigir el trabajo para que sea eficaz Mis supervisores están perfectamente formados para llevar a cabo su labor Los supervisores del Servicio mantienen buenas relaciones con el resto del personal Los supervisores mantienen buenas relaciones con el resto de Servicios o Unidades de la UniversidadEntre los supervisores y el personal existe una comunicación fluida

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COMPAÑEROS. Refleja el agrado que siente el individuo con respecto a sus compañeros, en términos de competitividad, apoyo mutuo, relaciones humanas y comunicación Entre los compañeros de trabajo existe una fuerte competencia Entre los compañeros hay apoyo y ayuda Tengo buenas relaciones personales con mis compañeros de trabajo Entre el personal existe una comunicación fluida EMPRESA Y DIRECCIÓN. Aaliza la satisfacción global con la organización, en lo concerniente a los salarios que ofrece, el impacto que causa en la comunidad, la gestión del cambio y la definición de la misión Los salarios que se cobran en la Universidad son adecuados para los distintos puestos La Universidad cumple un papel importante para el buen funcionamiento de la sociedad La Universidad se adapta eficazmente a todo tipo de cambios Todos conocemos los valores, misión y política global de la Universidad

- 92 -

- 93 -

8. ANEXO II: Tablas

8.0 Tablas de Administración

TABLA 1. DATOS GENERALES DE LA UNIVERSIDAD DE MÁLAGA

CURSOS ACADEMICOS

DATOS DE LA UNIVERSIDAD 2003/04 2004/05 Nº de Centros de Enseñanza 16 16 Nº de Departamentos 79 79 Nº de Servicios Universitarios 14 14 TITULACIONES HOMOLOGADAS Total estudiantes en titulaciones de ciclo corto 15455 15270 Total estudiantes en titulaciones de ciclo largo 20290 18689 Total estudiantes en titulaciones de 2º ciclo 732 752 Total estudiantes de doctorado 1136 1264 RECURSOS Total Personal Académico 1987 1995 Total Personal Administración y Servicios 1224 1297 Total de superficie construida en la Universidad 546842 546842 GASTOS ( a 31 de diciembre ) Ingresos de la Universidad (presupuesto liquidado a 31 Diciembre) 163.588.494 163.949.282 Inversiones anuales de la Universidad 23.066.049 20.423.091

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TABLA 2. DATOS GENERALES DEL SERVICIO

CURSOS ACADÉMICOS

UNIDADES DEL SERVICIO 2003/2004 2004/2005 Nº de áreas 3 3 Nº de puntos de servicio 1 1 PERSONAL DEL SERVICIO Funcionarios 47 48 Laborales Contratados temporales 0 0 Becarios y otros 0 0 Coste del Personal del Servicio USUARIOS

Nº de usuarios potenciales

3211 +37613 alumnos

3292 +35975 alumnos

Nº de usuarios activos - 2225 Tipo de usuarios Alumnos No regist. No regist. Personal de administración y servicios - - Personal docente e investigador - - PRESUPUESTO DE INGRESOS DEL SERVICIO Total de ingresos propios generados por el Servicio - - Total de ingresos de aportación externa al Servicio 515.214€ (a) Donaciones 0 0 (b) Subvenciones 0 0 (c) Presupuesto de la Universidad 515.214€ (d) Otros conceptos 0 0 TOTAL INGRESOS 515.214€ PRESUPUESTO DE GASTO DEL SERVICIO Gasto en personal (2005) 1.493.183€ 1.599.392€ Gasto corriente (2005) 120.000€. Gasto de inversiones 81.938 € Gasto de mantenimiento 313.276 € Otros gastos - TOTAL GASTOS 1.899.906 €

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TABLA 3. PERSONAS DEL SERVICIO

CURSOS ACADEMICOS

PERSONAL POR CATEGORIAS 2003/04 2004/05 Funcionarios A 10 10 Funcionarios B 22 22 Funcionarios C 15 16 Laborales III Laborales IV TOTAL DE PERSONAL ADSCRITO AL SERVICIO PERSONAL POR FUNCIONES Directivas 1 1 Técnicas 31 31 Técnicas/Auxiliares 15 16 PERSONAL POR TIPO DE CONTRATO Y DEDICACIÓN Con contrato temporal Nº de horas en contratos temporales Con contrato fijo Con contrato a tiempo parcial Con dedicación en jornada partida PERSONAL POR ANTIGÜEDAD EN EL SERVICIO Inferior o igual a 5 años 8 9 Entre 6 y 10 años 15 15 Entre 11 y 15 años 7 7 Igual o superior a 16 años 17 17 TOTAL GASTOS Mayor de 50 años 3 3 Entre 30 y 50 años 43 43 Menor de 30 años 1 2

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CURSOS ACADEMICOS

NIVEL DE TITULACIÓN DEL PERSONAL 2003/04 2004/05 Licenciados 24 24 Diplomados 7 8 Formación Profesional 2 2 Bachiller / COU 14 14 FORMACIÓN INTERNA DEL PERSONAL Nº total de cursos ofertados al personal del Servicio 28 30 Nº total de asistentes a cursos 118 215 Nº de cursos específicos ofertados al personal del Servicio 5 9 Nº de asistentes a cursos de formación específicos 4 56 Nº de cursos generales ofertados al personal del Servicio 23 21 Nº de asistentes a cursos de formación generales 49 72 Nº total de tipos de cursos diferentes impartidos 3 4 Nº total de horas de formación recibida 1433 1868 FORMACIÓN EXTERNA DEL PERSONAL Nº total de cursos a los que se ha asistido 3 4 Nº total de asistentes a cursos 31 2 Nº de tipos cursos diferentes a los que se ha asistido 3 4 Nº total de horas de formación recibida 90 21

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TABLA 4. ALIANZAS Y RECURSOS CURSOS ACADEMICOS ALIANZAS (acuerdos de colaboración interna y externa, descripción y año de comienzo) 2003/04 2004/05 Junta Andalucía adm.electrónica Nuintesa Envío SMS Envío SMS ESPACIOS Superficie útil total (m2) 1300 1300 Superficie destinada al personal (m2) 455 455 Superficie de almacenamiento de materiales (m2) 96 96 INSTALACIONES Despachos 17 17 Sala de reuniones / seminario 1 1 Salas de formación 1 1 Secretaría 1 1 Sala de ordenadores 1 1 Sala multimedia 1 1 INDICADORES Superficie destinada al personal / Nº personas 10.1 10.1 Tiempo de pago a proveedores 3-9 meses 3-9 meses

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TABLA 5. MAPA DE PROCESOS DEL SERVICIO

Proceso

Cuando se ejecuta

Etapas de la ejecución

Quien ejecuta

Quien es responsable

Tiempo de ejecución

Método de evaluación del

desempeño

Método de evaluación de satisfacción de

usuario

Conectividad a la red

Solicitud usuario

Comprobación, Instalación,

Configuración

Administrador Comunicaciones, Técnico sistemas,

operador

Administrador Comunicaciones Variable Aceptación del

usuario

Conformidad en CAU sobre las actuaciones

realizadas

Servicios Internet Solicitud usuario,

iniciativa del servicio

Estudio, programación, puesta

en marcha, documentación,

difusión

Programadores Administrador Comunicaciones Variable Pruebas,

estadísticas de uso


realizadas

Correo electrónico Solicitud usuario. Automático

Alta en servicio Gestión de cambios

de password Modificaciones y alias

Programadores Administrador de sistemas Variable Verificación del alta


realizadas

Web corporativa Solicitud usuario

Estudio, desarrollo, puesta en marcha,

Monitorización, asesoramiento a

usuarios y administradores,

adaptaciones, documentación

Programadores Administrador de sistemas Variable Pruebas Comunicación con

usuario

Autenticación y autorización

Solicitud usuario. Automático

Alta en servicio, Gestión de incidencias

Programadores Administrador de sistemas Variable Verificación del alta Incidencia CAU

Desarrollo de aplicaciones

Solicitud Vicerrector /

Director

Estudio Viabilidad, Análisis, Diseño,

Construcción, Implantación,

Formación

Responsable del Proyecto

Jefe Área / Jefe de proyecto /

Analista Programador

Variable Aceptación del usuario

Recogida de opinión mediante entrevistas,

reuniones de trabajo, …

Mantenimiento de aplicaciones

A petición del usuario

Estudio del alcance, Solución propuesta, Desarrollo solución o Resolución incidencia

Jefe de proyecto / Analista

Programador

Responsable del Proyecto Anual Aprobación de las

pruebas del sistema Reuniones de Trabajo

Soporte a aplicaciones de

terceros Solicitud usuario

Preparación , Ejecución, Revisión

de resultados, Comunicación

resultado


Programador


Programador Variable Aceptación del

usuario Avisos empresas

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Proceso

Cuando se ejecuta


Quien ejecuta




desempeño


usuario

Soporte a procesos críticos de gestión

Junio, Julio, Septiembre y

Octubre

Definir parámetros, Documentación, Apoyo técnico, Resolución de

posibles incidencias

Analista Programador / Programador

Responsable del Proyecto

Junio, Julio, Septiembre,

octubre

Aceptación del usuario

Recogida de opinión mediante reuniones de

trabajo, correo electrónico,…

Informes y estadísticas Solicitud usuario

Preparación , Ejecución, Revisión

de resultados y Envío resultado

Analista Programador / Programador

Responsable del Proyecto Variable Aceptación del

usuario Recepción de aviso

Detección y eliminación de virus

Constantemente de forma automática.

A solicitud del usuario

Sospecha Detección

eliminación

Usuario Responsable de

seguridad informática en el puesto de trabajo

Responsable de seguridad

informática en el puesto de

trabajo

Un máximo de dos días una vez que se ha producido la sospecha y/o

detección

Comprobación que de que la amenaza

ha desaparecido


realizadas

Soporte técnico A petición del

usuario

Entrevista con el

usuario Detección/localización

Resolución

Operadores Jefe de atención a usuarios Variable

Comprobación que el problema ha desaparecido


realizadas

Instalación de equipamiento

En equipos nuevos En reinstalación

completa de equipos

Entrevista con el usuario

Detección de necesidades Instalación

Configuración

Operadores Jefe de atención a usuarios 1 día

Comprobación de que el equipo esta

operativo y con conectividad

mediante software de chequeo


realizadas

Compras y distribución de

software Solicitud usuario

Presupuestación con proveedores, adquisición, instalación, distribución

Programadores, operadores

Jefe de atención a usuarios Variable Verificación de la

instalación


realizadas

Servicios multimedia


Realización de macros

Realización del trabajo


Usuarios Analista Variable

El usuario da la conformidad a los

resultados obtenidos

-

Planificación, gestión y

seguimiento de adquisiciones

Jefes de Área

Planificar Gestionar

Recepcionar

Director Técnico Jefes de Área Director Técnico Variable Pruebas Conformidad en la

recepción

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Proceso

Cuando se ejecuta


Quien ejecuta




desempeño


usuario

Diseño e implementación de red y servicios de

red

A petición del usuario.

Planificación Presupuestación

Adquisición Instalación

Configuración Documentación

Jefe de Área Administrador de Comunicaciones

Director Técnico Vicerrector Variable Pruebas -

Gestión y monitorización de equipamientos de

red Constantemente

Análisis de tráfico Recomendaciones

Configuración

Administrador de Comunicaciones

Programador

Administrador

de Comunicaciones

Variable - -

Instalación de infraestructuras

físicas de red A petición del

usuario

Planificación Presupuestación

Adquisición Instalación

Documentación

Instaladores Personal de

mantenimiento Administrador de Comunicaciones

Jefe de Red de datos y

sistemas Variable - -

Administración de servidores Constantemente

Instalación Puesta en servicio

Seguimiento Migraciones

Administrador de sistemas


sistemas Variable Pruebas

Monitorización -

Direccionamiento IP y servicios de

nombre

A petición del usuario.

Necesidades del servicio

Asignación de IPs y VLANs

Configuración DNS Configuración de red

Administrador de red

Programador


sistemas Variable

El usuario da la conformidad a los

resultados obtenidos

-

Servicios de caché Iniciativa del servicio

Instalaciones Configuraciones


Programador



Elaboración de información y

documentación para usuarios

Iniciativa del Servicio.

Petición de usuarios.

Elaboración de manuales on line.

Elaboración de manuales en papel


Jefes de Área Variable - -

Gestión de Sala de Ordenadores Constantemente Monitorización de

parámetros


Jefe de Red de datos y sistemas



Alojamiento de servidores externos


Instalación Puesta en servicio

Administrador de

sistemas


sistemas Variable Acuerdo con el

usuario -

- 101 -

Proceso

Cuando se ejecuta


Quien ejecuta




desempeño


usuario

Gestión de licencias A petición del usuario

Entrevista con usuarios

Gestión con proveedores

Mantenimiento Distribución

Actualizaciones

Jefe Atención a Usuarios Jefe Área ATDI Anual Software operativo -

Gestión de inventario software

Al instalar equipos soportados por SCI

Instalación Recogida de información Seguimiento

Jefe Atención a Usuarios

Programador

Jefe Área ATDI Variable Alta del equipo en la BD -

Servicio de clonaciones

Cundo se producen compras de más de

10 equipos

Creación de clonación

Distribución Puesta en marcha

Jefe Atención a Usuarios

Programador

Jefe Área ATDI Variable Los equipos se

encuentran operativos


realizadas

Administración de bases de datos Constantemente

Instalación Puesta en marcha

Monitorización Afinamiento

Reorganización Actualización de

versiones Exportaciones

Backups Migraciones

Administrador de bases de datos

Jefa Área Desarrollo

Aplicaciones Variable

Pruebas Ausencia de incidencias

-

Administración de cuentas y permisos


Alta en servidores Autorizaciones

Cambios de privilegios

Bajas Asignación de

dispositivos

Administrador Programador


Aplicaciones Variable Conformidad del

usuario -

Administración de backups Diario / Semanal

Realización de macros

Verificación de resultados

Administrador Programador


Aplicaciones Variable Ausencia de errores

en los logs -

Trasvases de información


Análisis Programación

Ejecución



Aplicaciones Variable Conformidad del

usuario -

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TABLA 6. RESULTADOS EN LOS CLIENTES CURSOS ACADEMICOS INDICADORES 2003/04 2004/05 Nº de días de apertura (anual) 225 225 Nº de días de apertura (semanal) 5 5 Nº de clientes o usuarios 3211 3292 Nº incidencias enviadas al CAU 8607 10853 Nº de incidencias con conforme del usuario 8352 10674 Nº de incidencias sin conformidad del usuario 255 179 Nº de incidencias resueltas en menos de 24h. 4934 5580 Nº de nuevos equipos instalados 300 450 Nº de felicitaciones recibidas No regist. No regist. Nº de entrevistas personales con clientes o usuarios No regist. No regist.

Nº de incidencias, quejas y reclamaciones No

sistematizado No

sistematizado

Tiempo de respuesta medio a las quejas y reclamacionesNo

computadoNo

computado Nº de rectificaciones realizadas / Nº quejas - - Nº de sugerencias puestas en marcha / Total sugerencias - -

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8.1 EFQM

Agentes Facilitadores UNIVERSIDAD DE MÁLAGA SERVICIO CENTRAL DE INFORMÁTICA FECHA DE CREACIÓN DEL SERVICIO: 1977 TABLA 1. CRITERIO: EVOLUCIÓN Y CONTEXTO ACTUAL DEL SERVICIO

NIVEL DE CALIDAD

Subcriterio 1. Acontecimientos y cambios importantes Acontecimientos y cambios que describen la evolución reciente del Servicio Cuestiones de interés: * Cambios en la estructura del Servicio * Cambios en los equipos directivos de la institución o del Servicio * Cambios en los objetivos y responsabilidades * Cambios en los sistemas de gestión Subcriterio 2. Política y situación actual Política y situación actual Cuestiones de interés: * Estrategia del Servicio (objetivos, misión, visión, planes estratégicos) 4* Política de atención al usuario 4* Política de comunicación 3* Respuesta ante las influencias del exterior 4* Política de relaciones con otras unidades o centros 5

TABLA 2. CRITERIO: LIDERAZGO

NIVEL DE CALIDAD

Subcriterio 1. Definición de la estrategia del Servicio Actividades de gestión 1.1. Implicación de los líderes 4Cuestiones de interés: * Definir la misión y visión del Servicio y proponerla como guía para la mejora permanente 3* Involucrarse personalmente en actividades de mejora y, en general, con la gestión de la calidad de su Unidad 5* Potenciar los objetivos dirigidos hacia la satisfacción del cliente, según los propósitos de la unidad administrativa de la que forma parte 4* Fomentar y generar actitudes y comportamientos entre el personal que ayuden a promover la mejora 4* Proporcionar recursos y ayudas adecuadas para garantizar el desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de gestión del Servicio 4Subcriterio 2. Actividades de mejora de la calidad Actividades de gestión 2.1. Recogida de propuestas, valoración y definición de mejoras 3Cuestiones de interés: * Comprobar que se crea e implanta un procedimiento que permita medir, revisar y aumentar los resultados clave 3* Planificar actividades para recoger sugerencias entre el personal 2* Definir prioridades de trabajo y defenderlas ante el propio personal y ante otras instancias responsables 4

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* Comprender y dar respuesta a las necesidades y expectativas del personal, los usuarios y otros grupos de personas implicadas 4* Impulsar la mejora continua partiendo de la autoevaluación 2Subcriterio 3. Reconocimiento de los esfuerzos del personal para la mejora Actividades de gestión 3.1. Procedimiento 2Cuestiones de interés: * Animar y permitir a las personas participar en acciones de mejora 4* Dar reconocimiento oportuna y adecuadamente a los esfuerzos de individuos y equipos de todos los niveles del Servicio por su contribución a los resultados, por su fidelidad, etc. 3* Incrementar la autonomía y responsabilidad del personal mediante la delegación, en reconocimiento a su esfuerzo 5* Utilizar como recompensas, no sólo beneficios de corte económico, sino también sociales, culturales y laborales 1Subcriterio 4. Comunicación con diversos grupos de interés Actividades de gestión 4.1. Sistemas de comunicación 3Cuestiones de interés: * Crear documentos informativos en los que se presenten y defiendan las estrategias del Servicio 3* Solicitar a todo el personal que identifique a sus clientes y proveedores 3* Conocer y mantener relaciones continuas con los clientes y proveedores, dar respuesta a sus necesidades y solucionar los defectos de la colaboración 4* Informar a clientes y proveedores de los cauces de que disponen para manifestar quejas y sugerencias 4

TABLA 3. CRITERIO: POLÍTICA Y ESTRATEGIA

NIVEL DE CALIDAD

Subcriterio 1. Recogida de información relevante Actividades de gestión 1.1. Procedimiento 3Cuestiones de interés: * Reunir y estudiar la información relevante en la definición de usuarios potenciales, tanto actuales como futuros 4* Comprender y anticipar las necesidades y expectativas de usuarios, personal, proveedores, colegas, equipo de gobierno y sociedad en general, según convenga, en orden a integrarlos en la definición de la política y estrategia 4* Comprender y anticipar los avances que se producen en el área de los Servicios de Administración, incorporando las actividades que desempeñen otras unidades o la competencia 4* Valorar las tendencias y demandas que se producen en el entorno de la organización, con el fin de adaptarse a las mismas y corregir posibles influencias negativas 5Subcriterio 2. Planificación de objetivos de mejora Actividades de gestión 2.1. Procedimiento 3Cuestiones de interés: * Conjugar, en la planificación y estrategia, las necesidades y expectativas de todos los distintos grupos que compongan o tengan relaciones con el Servicio 4* Equilibrar las presiones y requisitos a corto y largo plazo 4* Contar con la participación y el consenso con los empleados para la formulación del plan de calidad 2* Definir escenarios alternativos y planes de contingencia para abordar lo riesgos que puedan ocurrir 1* Adaptar la organización del Servicio para introducir prácticas de gestión acordes con el modelo de excelencia 3

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Actividades de gestión 2.2. Objetivos y criterios de calidad 3Cuestiones de interés: * Definir el esquema de procesos clave necesarios para llevar a efecto la política y estrategia 4* Distribuir las responsabilidades de cada estrategia dentro de la Unidad 4* Incorporar el plan de calidad dentro de la planificación anual del Servicio 2* Fijar el plan de calidad en documentos e instrucciones prácticas de trabajo comprensibles para todos 2Subcriterio 3. Aseguramiento o garantía del logro de los objetivos de calidad Actividades de gestión 3.1. Procedimiento 3Cuestiones de interés: * Revisar y actualizar la política y estrategia 3* Evaluar la importancia, eficacia e impacto de la planificación 3* Valorar la efectividad y utilidad de los canales de comunicación con los grupos de interés 2* Comprobar la efectividad del esquema de procesos clave a la hora de llevar a efecto la política y estrategia 4* Valorar el grado de integración de los procesos de planificación, comunicación, evaluación, etc., en las rutinas del Servicio 2Actividades de gestión 3.2. Difusión de los objetivos de mejora al personal 4Cuestiones de interés: * Establecer prioridades, acordar y comunicar planes, metas y objetivos 4* Comunicar en cascada la política y estrategia, según sea apropiado 4Actividades de gestión 3.3. Participación del personal en los objetivos de mejora 3Cuestiones de interés: * Implicar al personal en la elaboración de planes de acción 4* Analizar junto al personal los problemas que surgen al poner en práctica los planes generales del Servicio y específicos de cada puesto 4* Valorar el nivel de sensibilización del personal con respecto a la política y estrategia 3* Adecuar la formación a los programas de actuación 3Subcriterio 4. Recursos disponibles Actividades de gestión 4.1. Procedimiento para garantizar que todo el personal dispone de medios para lograr la mejora 4Cuestiones de interés: * Adaptar la estructura del Servicio para poner en práctica con éxito la planificación y la estrategia 2* Conocer las necesidades de recursos que tiene el personal 5* Definir criterios y prioridades que racionalicen los recursos en función de los planes de mejora 4* Asignar los recursos disponibles según las necesidades de los planes previstos 4Subcriterio 5. Coordinación entre el Servicio y la estrategia general de la Universidad Actividades de gestión 5.1. Procedimiento para asegurar la coordinación 3Cuestiones de interés: * Desarrollar la política y estrategia en conexión lógica con la misión, visión y valores globales del centro 3* Mantener una relación fluida con los órganos de gobierno universitarios y con los demás Servicios de la institución 4* Crear grupos de trabajo interdepartamentales para coordinar los objetivos y acciones de mejora 2

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TABLA 4. CRITERIO: PERSONAS

NIVEL DE CALIDAD

Subcriterio 1. Planificación de la gestión del personal Cuestiones de interés: * Implicar al personal y a sus representantes en el desarrollo de las políticas, estrategias y planes de Recursos Humanos 2* Alinear los planes de Recursos Humanos con la política y estrategia, la estructura de la organización y el esquema general de procesos clave 2Actividades de gestión 1.1. Procedimiento y criterios de selección del personal 5Cuestiones de interés: * Garantizar la honestidad e imparcialidad en todo lo relacionado con el acceso al puesto de trabajo, incluida la igualdad de oportunidades 5Actividades de gestión 1.2. Procedimiento y criterios de formación del personal 4Cuestiones de interés: * Identificar, clasificar y adecuar el conocimiento y las competencias de las personas a las necesidades del trabajo 5* Crear planes de formación y desarrollo que contribuyan a garantizar el ajuste del personal a las capacidades actuales y futuras de la organización 4* Facilitar la incorporación a procesos formativos en consonancia con las deficiencias personales detectadas y los requerimientos del trabajo 4* Averiguar y tener en cuenta la opinión del personal sobre sus necesidades formativas 5Actividades de gestión 1.3. Procedimiento y criterios de desarrollo del personal 4Cuestiones de interés: * Apoyar la actualización profesional potenciando los perfiles laborales existentes 4* Favorecer el enriquecimiento continuo de los puestos, potenciando la incorporación de nuevas funciones, técnicas o sistemas de trabajo 4* Fomentar el trabajo en equipo a través del desarrollo de las actitudes personales necesarias para la creación de un ambiente laboral cooperativo 3* Analizar las necesidades de desarrollo del personal en colaboración con los interesados 3 Actividades de gestión 1.4. Procedimiento y criterios de evaluación del personal 2Cuestiones de interés: * Relacionar los resultados de la evaluación con la participación en planes de formación, desarrollo o promoción 2* Consensuar con el personal los criterios para la evaluación del desempeño y el rendimiento 1* Coordinar la evaluación del personal con los criterios de evaluación del rendimiento de procesos 3Subcriterio 2. Implicación y asignación de responsabilidades Actividades de gestión 2.1. Procedimiento 4Cuestiones de interés: * Efectuar la asignación de responsabilidades de acuerdo con los objetivos previstos 4* Facultar a las personas para emprender acciones con autonomía 4* Delegar en las personas la competencia para modificar cuestiones no sustanciales de los procesos cuando se detecten defectos de funcionamiento 4* Llegar a acuerdos pactados de responsabilidad, según grado de autonomía 5Actividades de gestión 2.2. Nivel de autonomía y responsabilidad del personal 4Cuestiones de interés: * Fomentar y apoyar la participación individual y de los equipos en las actividades de mejora 4* Dar reconocimiento a los empleados, manteniendo su nivel de implicación y asunción de responsabilidades 4

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* Favorecer la participación del personal en las decisiones sobre el funcionamiento del Servicio 2Subcriterio 3. Comunicación entre el equipo directivo y el personal Actividades de gestión 3.1. Procedimiento 3Cuestiones de interés: * Definir e implantar políticas, estrategias y planes de comunicación basados en las necesidades de coordinación entre el personal y el equipo directivo 2* Aprovechar los canales verticales y horizontales (en ambos sentidos) existentes en el Servicio 4* Establecer dispositivos de información escrita y soportes tecnológicos que posibiliten la mayor claridad y rapidez de la información 4

TABLA 5. CRITERIO: ALIANZAS Y RECURSOS

NIVEL DE CALIDAD

Subcriterio 1. Información disponible para la toma de decisiones Actividades de gestión 1.1. Recogida de información 3Cuestiones de interés: * Recoger, estructurar y gestionar la información y el conocimiento en apoyo de una política de recursos coordinada con los objetivos de mejora 4* Preparar la información de acuerdo con las necesidades y demandas del personal y de los usuarios, y facilitar el acceso a los registros y archivos 3* Garantizar la validez, integridad y seguridad de la información 3Subcriterio 2. Alianzas estratégicas 4Actividades de gestión 1.2. Desarrollo de alianzas 4Cuestiones de interés: 5* Analizar las oportunidades del Servicio para crear alianzas con otros Servicios, Universidades, proveedores y otras organizaciones próximas. 5* Establecer alianzas en línea con la política y estrategia del Servicio 4* Implantar alianzas que mejoren la cadena proveedor-servicio-cliente 4Subcriterio 3. Asignación, control y optimización de recursos 4Actividades de gestión 3.1. Criterios y procedimientos 4Cuestiones de interés: 5* Fijar criterios de equidad y de necesidades de los puestos en la asignación de los recursos 5* Adecuar los medios materiales disponibles (tecnologías, equipos, instalaciones, etc.) a las actividades que se realizan y a las necesidades del personal y de los usuarios 5* Gestionar el mantenimiento y uso de los activos para incrementar el rendimiento total de su ciclo de vida, disminuyendo y reciclando residuos, optimizando el consumo de los suministros, y otras acciones por el estilo 4* Propiciar un clima de innovación y creatividad mediante el uso de los recursos pertinentes de información y conocimiento 4* Definir criterios sobre reposición de bienes muebles y de material informático 3Subcriterio 4. Nuevas tecnologías Actividades de gestión 4.1. Identificación/implantación de nuevas tecnologías y difusión de información 4Cuestiones de interés: * Localizar y valorar las tecnologías alternativas emergentes a la luz de la política y estrategia y de su impacto en el Servicio y en la sociedad 4* Gestionar la cartera tecnológica 4* Aplicar las nuevas tecnologías para perfeccionar el funcionamiento interno 5* Promover la formación del personal en el uso de las tecnologías que se implanten 5

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Subcriterio 5. Gestión del conocimiento Actividades de gestión 5.1 Procedimiento 2Cuestiones de interés: * Crear sistemas de almacenamiento y acceso a la información relacionada con la mejora del Servicio 1* Recoger sistemáticamente información de otras unidades y universidades para disponer de conocimientos punteros 3* Mejorar la comunicación para difundir la información relevante para el éxito de la política y estrategia 2

TABLA 6. CRITERIO: PROCESOS

NIVEL DE CALIDAD

Subcriterio 1. Identificación de procesos clave Actividades de gestión 1.1. Mapa de procesos: elaboración 4Cuestiones de interés: * Establecer el sistema de gestión de procesos (procedimiento integral para identificar, definir, poner en práctica, revisar y evaluar cada proceso) 4* Resolver las interfases internas de la organización y las relacionadas con los grupos externos (proveedores, usuarios, colegas), gestionando de manera efectiva los procesos de principio a fin 4* Promover la participación e implicación del personal, los proveedores y los clientes internos y externos en la identificación y definición de los procesos clave 4Actividades de gestión 1.2. Mapa de procesos: contenidos 4Cuestiones de interés: * Diseñar todos los procesos, principalmente aquéllos que son centrales y permiten poner en práctica con éxito la política y estrategia 4* Establecer las funciones de todo el personal 4* Considerar en la descripción de cada proceso, por ejemplo, las fases y responsables de ejecución, responsables del seguimiento, medios de ejecución, tiempo estimado, conexiones con otros procesos, y así sucesivamente 4Subcriterio 2. Seguimiento y control de los procesos Actividades de gestión 2.1. Procedimiento 3Cuestiones de interés: * Implantar sistemas de medición, establecer objetivos parciales y finales de rendimiento, y prever mecanismos para corregir los fallos de los procesos 3* Aprovechar los resultados del rendimiento operativo, además de la información procedente de las actividades de aprendizaje, estableciendo prioridades y objetivos de mejora, así como métodos más apropiados de funcionamiento de las operaciones 3* Analizar sistemáticamente la información que se obtiene del personal, clientes y proveedores para conocer la valoración del servicio prestado y las demandas de corrección 3* Evaluar la consecución de los objetivos actuales en comparación con los obtenidos en el pasado, y con los de otras unidades o servicios similares 2* Determinar el impacto de los procesos críticos en el cumplimiento de los objetivos previstos 4Actividades de gestión 2.2. Control y mejora de los procesos de soporte 3Cuestiones de interés: * Implantar sistemas de medición, establecer objetivos parciales y finales de rendimiento, y prever mecanismos para corregir los fallos de los procesos mecanismos para corregir los fallos de los procesos 2* Aprovechar los resultados del rendimiento operativo, además de la información procedente de las actividades de aprendizaje, estableciendo prioridades y objetivos de mejora, así como métodos más apropiados de funcionamiento de las operaciones 4

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Subcriterio 3. Desarrollo de nuevos servicios Actividades de gestión 3.1. Análisis de necesidades de los usuarios 4Cuestiones de interés: * Dar seguimiento al servicio de atención al cliente y a otros contactos con los mismos 4* Implicarse de manera proactiva con los clientes, debatiendo y abordando sus necesidades, expectativas y preocupaciones 3Actividades de gestión 3.2. Traducción en especificaciones de servicios 4Cuestiones de interés: * Anticipar oportunidades de productos y servicios de acuerdo con las futuras necesidades y expectativas de los clientes 4* Generar nuevos productos en colaboración con los compañeros, colaboradores, proveedores y todo tipo de partners 4* Diseñar nuevos servicios para satisfacer las necesidades detectadas 5Actividades de gestión 3.3. Innovación en los procesos 3Cuestiones de interés: * Fijar los métodos idóneos para llevar a efecto modificaciones en los procesos y servicios 4* Informar de los cambios introducidos a todos los grupos interesados 3* Asegurarse de que el personal recibe la formación adecuada para aplicar procesos nuevos o modificados 3Actividades de gestión 3.4. Incorporación de nuevas filosofías 3Cuestiones de interés: * Potenciar la creatividad y la innovación, desarrollando productos y servicios competitivos 4* Esforzarse por mantener la creatividad e innovación en las relaciones de atención al cliente 3* Estimular el talento creativo e innovador de empleados, clientes y partners, y hacer que repercuta sobre las mejoras (continuas o drásticas) 3Subcriterio 4. Auditorías y evaluación de los sistemas de gestión Actividades de gestión 4.1. Procedimientos 2Cuestiones de interés: * Aplicar sistemas de evaluación de la calidad 1* Definir criterios para valorar los sistemas de gestión 2* Determinar la periodicidad y los responsables de la revisión de los sistemas de gestión 2Actividades de gestión 4.2. Mejora de los sistemas de gestión 2Cuestiones de interés: * Descubrir y aplicar nuevos sistemas de gestión 1* Establecer pruebas piloto y controlar la implementación de modificaciones en los sistemas de gestión 2* Informar de los cambios introducidos en los procesos a todos los grupos interesados 2* Asegurarse de que el personal comprende y acepta los cambios para operar procesos nuevos o modificados 2

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TABLA 7. CRITERIO: RESULTADOS EN LOS CLIENTES

NIVEL DE CALIDAD

Subcriterio 1. Mediciones sistemáticas de la satisfacción Actividades de gestión 1.1. Procedimiento 4Cuestiones de interés: * Conocer la percepción que el cliente tiene de su relación con la Unidad y de la calidad del Servicio 3* Utilizar los indicadores de rendimiento del Servicio para obtener información indirecta sobre la satisfacción de los usuarios 4* Obtener mediciones complementarias relativas a la satisfacción de los usuarios 4* Establecer los grupos de usuarios 5Actividades de gestión 1.2. Resultados 4Cuestiones de interés: * Satisfacción con la fiabilidad o confianza que ofrece el Servicio 4* Satisfacción con la capacidad de respuesta, rapidez o disposición del personal para ayudar a resolver problemas 4* Satisfacción con la profesionalidad, cortesía, credibilidad y seguridad en el trato con el cliente 5* Facilidad con que se accede a los servicios (satisfacción con los horarios, medios de comunicación, accesibilidad de los empleados) 3Actividades de gestión 1.3. Datos comparativos 4Cuestiones de interés: * Conocer los sistemas de indicadores que se utilizan en otros centros 4* Establecer contactos con los responsables de otros Servicios 5Actividades de gestión 1.4. Procedimiento de recogida de quejas y sugerencias 4Cuestiones de interés: * Conocer la percepción que el cliente tiene de su relación con la Unidad y de la calidad del Servicio 4* Utilizar los indicadores de rendimiento del Servicio para obtener información indirecta sobre la satisfacción de los usuarios 4* Obtener mediciones complementarias relativas a la satisfacción de los usuarios 4Subcriterio 2. Difusión y uso de los resultados Actividades de gestión 2.1. Difusión y uso 3Cuestiones de interés: * Realizar acciones que impliquen a los clientes o usuarios 2* Implantar acciones basadas en las encuestas realizadas a los clientes o usuarios 2* Responder a las quejas y sugerencias 4Subcriterio 3. Revisión y mejora de los procedimientos 3Actividades de gestión 3.1. Sistemas de revisión 3Cuestiones de interés: * Analizar los mecanismos existentes de revisión y mejora de las mediciones y procedimientos 3* Señalar si los indicadores se adecúan a los objetivos planificados 3

- 111 -

TABLA 8. CRITERIO: RESULTADOS EN LAS PERSONAS

NIVEL DE CALIDAD

Subcriterio 1. Mediciones sistemáticas de la satisfacción del personal Actividades de gestión 1.1. Procedimiento 2Cuestiones de interés: * Establecer indicadores que determinen la motivación e implicación del personal 3* Recoger mediciones complementarias 1Actividades de gestión 1.2. Resultados 4Cuestiones de interés: * Satisfacción con las tareas desempeñadas, incluyendo su interés intrínseco, la variedad, dificultad y cantidad, la creatividad y autonomía asociada al puesto, las oportunidades de aprendizaje o las posibilidades de participación en la mejora, entre otro 4* Satisfacción con los beneficios o recompensas inherentes al puesto, abarcando aspectos variados como el salario, la promoción, el reconocimiento o beneficios del tipo pensiones, vacaciones, seguros médicos, etc. 3* Satisfacción con los supervisores, estimando los estilos de supervisión, la competencia y habilidades técnicas, comunicación o relaciones humanas 3* Satisfacción con los compañeros de trabajo en términos de competitividad, apoyo social, relaciones humanas o comunicación 4Actividades de gestión 1.3. Datos comparativos 4Cuestiones de interés: * Conocer los sistemas de indicadores que se utilizan en otros centros 4* Establecer contactos con los responsables de otros Servicios 4Subcriterio 2. Difusión y uso de los resultados Actividades de gestión 2.1. Difusión y uso 3Cuestiones de interés: * Implantar acciones basadas en las encuestas realizadas al personal 2* Responder a las sugerencias 4Subcriterio 3. Revisión y mejora de los procedimientos Actividades de gestión 3.1. Sistemas de revisión 1Cuestiones de interés: * Analizar críticamente los mecanismos existentes para revisar y mejorar las mediciones 1* Estudiar si los indicadores se adecúan a los objetivos planificados 1

TABLA 9. CRITERIO: RESULTADOS EN LA SOCIEDAD

NIVEL DE CALIDAD

Subcriterio 1. Análisis de la demanda social Actividades de gestión 1.1. Conocimiento de la percepción social 2Cuestiones de interés: * Sintetizar y estructurar la información recogida a través de múltiples fuentes de información (publicaciones periódicas, buzones de sugerencias, puestos de información al público...), diagnosticando la existencia y extensión de posibles problemas de calidad 3* Evaluar las tendencias sobre la calidad percibida por el entorno 1* Difundir ampliamente la información sobre la calidad percibida por el entorno, siguiendo criterios de disponibilidad, accesibilidad, apertura, utilidad y actualización de la información 1

- 112 -

Subcriterio 2. Actividades de impacto Actividades de gestión 2.1. Actividades de acercamiento 3Cuestiones de interés: * Desarrollar actividades como parte responsable de la sociedad (difusión de información relevante para la misma, aportación de ayudas a grupos sociales afectados, relación con las autoridades relevantes) 3* Implicarse activamente en la comunidad donde el Servicio realiza su función (impacto en la educación, formación y nivel cultural, fomento del voluntariado, firma de convenios con otras instituciones y empresas) 3* Llevar a cabo intercambios y colaboraciones con otras organizaciones o asociaciones en actividades de mejora y difusión de la calidad 1* Participar mediante la presencia, el apoyo financiero y la colaboración institucional en acciones relacionadas con el fomento de la cultura cívica, la solidaridad social, el deporte, el ocio saludable, la ciencia o la cultura 4Subcriterio 3. Análisis del impacto Actividades de gestión 3.1. Resultados de las actividades de acercamiento a la comunidad 3Cuestiones de interés: * Accesibilidad a la información sobre las actividades y programas del Servicio, cobertura en prensa, edición de folletos informativos, creación de páginas web, etc. 4* Felicitaciones, premios recibidos, certificaciones, etc. 3* Relación con autoridades relevantes 3Subcriterio 4. Revisión y mejora de los procedimientos Actividades de gestión 4.1. Sistemas de revisión 1Cuestiones de interés: * Analizar los mecanismos existentes de revisión y mejora de las mediciones de impacto 1* Señalar si los indicadores de impacto se adecúan a los objetivos planificados 1* Introducir modificaciones derivadas de la información recibida sobre los resultados sociales 1

TABLA 10. CRITERIO: RESULTADOS CLAVE

NIVEL DE CALIDAD

Subcriterio 1. Resultados de los principales servicios prestados Actividades de gestión 1.1. Medida y valoración de los resultados de los procesos clave 3Cuestiones de interés: * Resultados no económicos (eficacia estratégica, eficacia normativa, duración de los diversos ciclos) 3* Indicadores sobre procesos (economía y finanzas, edificios, equipos y materiales, tecnología, información y recursos externos) 2Subcriterio 2. Resultados de los procesos de soporte Actividades de gestión 2.1. Medida y valoración de los resultados de los procesos de soporte 3Cuestiones de interés: * Resultados no económicos (eficacia estratégica, eficacia normativa, duración de los diversos ciclos) 3* Indicadores sobre procesos (economía y finanzas, edificios, equipos y materiales, tecnología, información y recursos externos) 2

- 113 -

Subcriterio 3. Difusión y uso de los resultados Actividades de gestión 3.1. Difusión y uso 4Cuestiones de interés: * Poner los resultados en conocimiento de los responsables de gobierno 4* Difundirlos entre el personal, los proveedores y los responsables de los procesos de soporte 3* Revisar los procesos clave a partir de los resultados obtenidos 3* Emplearlos para defender la petición de nuevos recursos (humanos, personales, tecnológicos, etc.) ante los responsables competentes 4Subcriterio 4. Revisión y mejora de los procedimientos Actividades de gestión 4.1. Sistemas de revisión 1Cuestiones de interés: * Analizar críticamente los mecanismos existentes para revisar y mejorar las mediciones sobre los resultados 1* Estudiar si los indicadores se adecúan a los objetivos planificados 1

- 114 -

8.2 Madurez del Servicio

Orientación hacia los resultados Se han

identificado los grupos de interés relevantes

Se conocen sus necesidades de forma anecdótica

Sus necesidades se evalúan de manera estructurada

Los resultados del Servicio se dirigen a cubrir algunas de las múltiples necesidades de estos grupos

Existen mecanismos para equilibrar sus necesidades y expectativas

Las decisiones de gestión se orientan a lograr resultados en los usuarios, las personas, la sociedad y la eficacia de los procesos del Servicio

1 2 3 4 5

Orientación hacia el cliente Se evalúa la satisfacción de los clientes

Los datos sobre satisfacción se utilizan para introducir modificaciones y mejoras

Los objetivos estratégicos se relacionan con las necesidades de los clientes

Se evalúa la eficacia de los objetivos estratégicos para aumentar la satisfacción de los usuarios

Se entienden los mecanismos que impulsan las necesidades de los clientes y se actúa sobre ellos

Las decisiones de gestión se orientan a lograr mayores niveles de satisfacción de los usuarios del Servicio

1 2 3 4 5

Liderazgo y coherencia en los objetivos

Se han definido la visión y la misión del Servicio

Los procesos de trabajo recogen las directrices de la visión y misión

Política, personas y procesos son coherentes y existe un “modelo de liderazgo”

Los líderes tienen influencia en la creación de una cultura de calidad

En todos los niveles del Servicio se comparten valores y modelos éticos

Los líderes promueven la gestión de la calidad, la participación y la coherencia en los objetivos de calidad

1 2 3 4 5

Gestión por procesos y hechos Se han definido los procesos para alcanzar los resultados deseados

Existen procedimientos para evaluar el rendimiento y otras cuestiones de interés

Se utilizan datos e información comparativa para establecer objetivos ambiciosos

Se obtienen conclusiones prácticas para la mejora a partir de los datos evaluativos

Se entiende y utiliza la capacidad de los procesos para mejorar el rendimiento

Las decisiones de gestión están basadas en procesos bien definidos, así como en datos y hechos objetivos recogidos mediante procedimientos sistemáticos de medición y evaluación 1 2 3 4 5

Desarrollo e implicación de las personas

Las personas aceptan la responsabilidad para resolver problemas

Participan activamente en las decisiones de gestión

Son innovadoras y creativas para impulsar los objetivos del Servicio

Toman decisiones de forma autónoma dentro de su esfera de responsabilidades

Tienen facultad para actuar y compartir conocimientos y experiencias

El personal está implicado y participa activamente en las decisiones de gestión del Servicio

1 2 3 4 5

Aprendizaje, innovación y mejora continuos

Se identifican y se actúa sobre las oportunidades de mejora

La participación y la evaluación generan oportunidades de aprendizaje

La mejora continua es un objetivo aceptado por todos

Se ponen en práctica las innovaciones y cambios que sugieren las personas

Se extienden e integran las innovaciones y mejoras que tienen éxito

Los procesos de trabajo y las acciones de mejora permiten el aprendizaje, la innovación y la mejora continua

1 2 3 4 5

Desarrollo de alianzas Existe un proceso de selección y gestión de proveedores

Se establecen relaciones de cooperación para mejorar la calidad de los procesos

Se reconocen las mejoras y logros de los proveedores y se han identificado los partners clave

Se establecen alianzas estratégicas para mejorar la calidad de las entidades firmantes

El Servicio y sus partners desarrollan en común los planes y políticas a partir de conocimientos compartidos

Se establecen relaciones estratégicas con otros servicios, universidades, proveedores, y otros grupos relacionados con el Servicio

1 2 3 4 5

Responsabilidad social Se comprenden y se cumplen los requisitos legales y normativos

Se conocen las demandas sociales y se les da respuesta

Existe una implicación activa en la sociedad

El Servicio aporta a la sociedad más de lo que recibe de ella

Las expectativas de la sociedad se miden y se actúa sobre ellas

El Servicio gestiona sus recursos con eficiencia y aportando un valor añadido a todo tipo de clientes o usuarios

1 2 3 4 5

- 115 -

TABLA 15. IMPLANTACIÓN DE LOS PRINCIPIOS DE LA CALIDAD

Diagnóstico (Evaluación de contexto)

Los resultados del Servicio se desconocen o se basan en datos anecdóticos

Se crean y refinan procedimientos para conocer y valorar los resultados del Servicio

Los resultados se conocen y se analizan siguiendo procedimientos estructurados

Los resultados se utilizan para mejorar la política y estrategia

Los resultados son la base para definir la política y estrategia

Se conocen los resultados del Servicio (rendimiento, satisfacción de usuarios, personal, etc.) como paso previo a la planificación de la política y estrategia 1 2 3 4 5

Planificación (Evaluación de entrada)

No existe una política y estrategia bien definida o es imprecisa

La política y los procesos de trabajo están escasamente coordinados

La política y estrategia se concreta en procesos bien definidos

La mayoría de los procesos están bien implantados y se ajustan a la planificación

La estrategia se concreta en procesos bien definidos centrados en las necesidades de los grupos de interés

La planificación se concreta en procesos definidos con claridad y orientados a satisfacer las necesidades de los clientes o usuarios

1 2 3 4 5

Implementación (Evaluación de proceso)

Los procesos implantados no se ajustan a la planificación

Los procesos se han desplegado de forma poco sistemática

Sólo algunos de los procesos implantados se ajustan a la planificación

La mayoría de los procesos están bien implantados y se ajustan a la planificación

Los procesos están implantados sistemáticamente y se ajustan a la planificación

Los procesos se han desplegado en la práctica de forma sistemática ajustándose a lo previsto en la planificación

1 2 3 4 5

Evaluación (Evaluación de proceso y evaluación de resultados)

La efectividad de los procesos no se evalúa

La efectividad de los procesos se evalúa de forma irregular

Se evalúa regularmente pero no da lugar a aprendizajes

Se evalúa regularmente y revierte en aprendizajes

Se evalúa regularmente y revierte en aprendizajes y mejoras de los procesos

La ejecución y los resultados de cada proceso se evalúan regularmente y revierten en acciones de aprendizaje y mejora continua 1 2 3 4 5

- 116 -

8.3 Evaluación de criterios

TABLA 11. AGENTES FACILITADORES COMPRENSIÓN RELEVANCIA ESFUERZO

CRITERIO 0. EVOLUCIÓN Y CONTEXTO ACTUAL DEL SERVICIO

Subcriterio 2. Política y situación actual 4 5 1CRITERIO 1. LIDERAZGO Subcriterio 1. Definición de la estrategia del Servicio

3 5 2

Subcriterio 2. Actividades de mejora de la calidad

3 5 2

Subcriterio 3. Reconocimiento de los esfuerzos del personal para la mejora

4 5 2

Subcriterio 4. Comunicación con diversos grupos de interés

3 4 2

CRITERIO 2. POLÍTICA Y ESTRATEGIA Subcriterio 1. Recogida de información relevante

4 5 1

Subcriterio 2. Planificación de objetivos de mejora

4 5 1

Subcriterio 3. Aseguramiento o garantía del logro de los objetivos de calidad

3 5 2

Subcriterio 4. Recursos disponibles 4 5 1Subcriterio 5. Coordinación entre el Servicio y la estrategia general de la Universidad

4 5 2

CRITERIO 3. PERSONAS Subcriterio 1. Planificación de la gestión del personal

5 5 1

Subcriterio 2. Implicación y asignación de responsabilidades

5 5 1

Subcriterio 3. Comunicación entre el equipo directivo y el personal

5 5 1

CRITERIO 4. ALIANZAS Y RECURSOS Subcriterio 1. Información disponible para la toma de decisiones

3 5 2

Subcriterio 2. Alianzas estratégicas 3 4 2Subcriterio 3. Asignación, control y optimización de recursos

3 5 2

Subcriterio 4. Nuevas tecnologías 5 5 1Subcriterio 5. Gestión del conocimiento 4 4 1CRITERIO 5. PROCESOS Subcriterio 1. Identificación de procesos clave

3 5 4

Subcriterio 2. Seguimiento y control de los procesos

3 5 3

Subcriterio 3. Desarrollo de nuevos servicios

3 5 2

Subcriterio 4. Auditorías y evaluación de los sistemas de gestión

3 5 2

- 117 -

TABLA 12. RESULTADOS COMPRENSIÓN RELEVANCIA ESFUERZO


Subcriterio 1. Mediciones sistemáticas de la satisfacción

5 5 1

Subcriterio 2. Difusión y uso de los resultados

5 5 1

Subcriterio 3. Revisión y mejora de los procedimientos

5 5 1

CRITERIO 7. RESULTADOS EN LAS PERSONAS

Subcriterio 1. Mediciones sistemáticas de la satisfacción del personal

5 5 1


4 5 1


4 5 1

CRITERIO 8. RESULTADOS EN LA SOCIEDAD

Subcriterio 1. Análisis de la demanda social 3 3 3

Subcriterio 2. Actividades de impacto 3 3 3

Subcriterio 3. Análisis del impacto 3 3 3


3 3 3

CRITERIO 9. RESULTADOS CLAVE

Subcriterio 1. Resultados de los principales servicios prestados

3 5 2

Subcriterio 2. Resultados de los procesos de soporte

3 5 2


3 5 2


3 5 2

- 118 -

TABLA 13. RESUMEN CRITERIOS DE CALIDAD

NIVEL TOTAL DE COMPRENSIÓN

(media)a

NIVEL TOTAL DE

RELEVANCIA (media)b

NIVEL TOTAL DE

ESFUERZO (media)c

AGENTES FACILITADORES

CRITERIO 0. EVOLUCIÓN Y CONTEXTO ACTUAL DEL SERVICIO

4 5 1

CRITERIO 1. LIDERAZGO 3,25 4,8 2

CRITERIO 2. POLÍTICA Y ESTRATEGIA 3,8 5 1,4

CRITERIO 3. PERSONAS 5 5 1

CRITERIO 4. ALIANZAS Y RECURSOS 3,6 4,6 1,6

CRITERIO 5. PROCESOS 3 5 2,75

RESULTADOS


5 5 1

CRITERIO 7. RESULTADOS EN LAS PERSONAS

4,33 5 1

CRITERIO 8. RESULTADOS EN LA SOCIEDAD

3 3 3

CRITERIO 9. RESULTADOS CLAVE 3 5 2

a NTCO= ∑ NCO sub/n; b NTR= ∑ NRsub/n; c NTE= ∑NEsub/n;

NTCO= Nivel total de comprensión; NTR= Nivel total de relevancia; NTE= Nivel total de esfuerzo; NTC=Nivel total de calidad; NCOsub=Nivel de comprensión del subcriterio; Nrsub=Nivel de relevancia del subcriterio; Nesub= Nivel de esfuerzo del subcriterio; n= número total de subcriterios

- 119 -

9. Fuentes documentales utilizadas

APARTADO CON EL QUE SE RELACIONA FUENTE / EVIDENCIA

Utilización (Sí/No)

- Cuadro de variables del entorno

socioeconómico NO

- Datos estadísticos del Servicio SI - Plantilla y organigrama del servicio en su

evolución SI

- Encuestas de satisfacción interna y externa SI - Normativa y reglamentos específicos del

Servicio NO

- Normativa general de la Universidad SI - Plan Estratégico de la Universidad SI - Plan de Mejora del Servicio NO - Planificación del Servicio SI - Evolución de las variables cuantitativas del

Servicio en relación con el conjunto de variables de la Universidad

NO

CRITERIO 0. Evolución y Contexto actual del Servicio

- Tablas 1 y 2 de la Administración, según Guía de Autoevaluación

SI

- Reglamentos, Estatutos … SI - Documentos de objetivos anuales o

plurianuales SI

- Ejemplos de comunicaciones, equipos de trabajo

SI

- Planes estratégicos del Servicio y de la Universidad

SI

- Planes operativos NO - Cursos de formación en gestión de calidad SI - Organigrama del Servicio SI - Ejemplos de felicitaciones SI - Resultados de encuesta de personal SI

CRITERIO 1. Liderazgo

- Plan de evaluación de rendimiento personal NO

- Legislación que afecte al Servicio SI - Modelos y resultados encuestas del personal SI - Plan de comunicación del Servicio NO

CRITERIO 2. Política y Estrategia

- Documentos, informes, actas de comisiones del Servicio …

SI

- Planes de formación y desarrollo del personal SI - Documentación relacionada con los procesos

de selección SI

- Documentación sobre la evaluación del personal

NO

- Organigrama y diseño de perfiles profesionales

SI

CRITERIO 3. Personas

- Planes de seguridad y salud laboral NO

- 120 -

- Manuales de funciones del personal del Servicio

SI

- Tablas 2 y 3 de Administración SI

- Documentación sobre las alianzas

establecidas por el Servicio SI

- Inventarios NO - Documento de Propiedad Intelectual de la

Universidad NO

- Documento de ética institucional NO - Informe de gestión presupuestaria SI - Plan de marketing NO - Página web SI - Manual de procedimientos (ver doc. Crit. 5) SI - Modelos de encuestas SI

CRITERIO 4. Alianzas y Recursos

- Tablas 1,2 y 4 de Administración SI

- Entrevistas y encuestas de satisfacción SI - Mapa de procesos SI - Manual de procedimientos SI - Planes de formación y actualización del

personal SI

- Documentos de apoyo para los procesos (manuales, formularios, etc.)

SI

- Planes de seguimiento de los procesos NO - Informes de evaluación y/o de auditorias

externas NO

- Planes de mejora en ejecución NO - Tabla 5 de Administración SI - Modelos y resultados de encuestas SI - Indicadores de procesos SI - Datos estadísticos y ratios SI

CRITERIO 5. Procesos

- Reglamento del Servicio NO

- Tablas de indicadores NO - Resultados de encuestas y entrevistas y otros

procedimientos de medida de la percepción

SI

- Tabla 6 de la Administración SI

CRITERIO 6. Resultados en los Clientes

- Modelo y resultados de encuestas SI

- Manuales de funciones del personal del

Servicio SI

- Tablas de indicadores NO - Resultados de encuestas y entrevistas y otros

procedimientos de medida de la percepción

SI CRITERIO 7. Resultados

en las Personas

- Modelo y resultados de encuestas SI

- Tablas de indicadores NO

CRITERIO 8. Resultados en la Sociedad

- Resultados de encuestas y entrevistas y otros procedimientos de medida de la percepción social

SI

- 121 -

- Modelo y resultados de encuestas y entrevistas

NO

- Dossier de datos estadísticos del Servicio (ver doc. Crit. 0)

SI

- Resultados de auditorias, revisiones o evaluaciones

NO CRITERIO 9. Resultados

Clave

- Documentación sobre resultados generales del Servicio (cuantitativos y cualitativos)

SI

APARTADO FUENTE/EVIDENCIA

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