Silva Santos Nathalia GUÍA Nº4

7/18/2019 Silva Santos Nathalia GUÍA Nº4

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UNIVERSIDAD EAN

FACULTAD DE ESTUDIOS EN AMBIENTES VIRTUALES

CONTADURÍA PÚBLICA

TEORÍAS ADMINISTRATIVAS Y ORGANIZACIONALES

Competencias Gerenciales, Liderazgo, Ética y Gestión Pública

GUÍA Nº 4

AUTOR

NATHALIA SILVA SANTOS

TUTOR

WALTER ROJAS ÁLVAREZ

BOGOTÁ, D.C., 15 DE MARZO DE 2015



Guí a nº 4 Competencias Gerenciales, Liderazgo, Ética y Gestión Pública.

CONTENIDO

ACTIVIDAD 1 COMPETENCIAS GERENCIALES, LIDERAZGO, ÉTICA YGESTIÓN PÚBLICA..............................................................................5

1. TENIENDO PRESENTE EL CONCEPTO DE COMPETENCIA:...............................................5a. Identifque por lo menos 6 competencias gerenciales básicas que debetener todo buen gerente, justifque cada una de las competencias

propuestas.....................................................................................................5b. ¿Cuál es la dierencia entre competencia gerenciales y los requisitos deormación proesional y acadmica que requiere un gerente!.....................""c. ¿Cuál es el peligro de considerar que ambos elementos son iguales! #eejemplos para ilustrar las dierencias..........................................................."$d. ¿Cuál es la dierencia entre competencias gerenciales y las tareas

propias de la acti%idad gerencial!................................................................"&e. ¿Cuál es el peligro de considerar que ambos elementos son iguales! #eejemplos para ilustrar la dierencia.............................................................."&

. ¿Cuáles son las dierencias entre competencias gerenciales y los rasgosde personalidad del gerente!......................................................................."'g. ¿Cuál es el peligro de considerar que ambos elementos son iguales! #eejemplos para ilustrar las dierencias..........................................................."5

2. SELECCIONE UNA ORGANIZACIÓN. DESCRÍBALA BREVEMENTE YMEDIANTE LA OBSERVACIÓN DE HECHOS Y /O ENTREVISTASIDENTII!UEN DE !UÉ MANERA SE PONE DE MANIIESTO LA PR"CTICADE LA ORGANIZACIÓN DE LAS COMPETENCIAS GERENCIALES !UEUERON DESCRITAS EN LA TAREA ANTERIOR......................................1#

PLASTICAUCHO COLOMBIA...................................................................................... 16CARACTERÍSTICAS Y ESENCIA DE PLASTICACUCHO COLOMBIA........................................16

PROGRAMA “CRESER”...........................................................................................19BENEFICIOS DEL PROGRAMA “CRESER”.....................................................................19CICLO DE GESTIÓN DE TALENTO..............................................................................21. ESCO!AN DOS LÍDERES EMPRESARIALES" UNO DE ELLOS DE UNA PYME Y EL OTRO CORRESPONDIENTE A UNA GRAN EMPRESA. AMBOS LÍDERES DEBEN ESCOGERSE DE EMPRESAS COLOMBIANAS...................................................................................................... 2#MARIO HERN$NDE%.............................................................................................. 2#LIDERA%GO DE MARIO HERN$NDE%..........................................................................2&EDUARDO DEL PORTILLO........................................................................................2&2. PRESENTE EN UN CUADRO COMPARATI'O LAS 'ENTA!AS" DES'ENTA!AS Y RIESGOS DE INICIAR UNA EMPRESA" DE MANERA CORRELACIONADA CON LA OPCIÓN DE COMPRAR UNA E(ISTENTE Y" CON BASE A SU AN$LISIS" DESCRIBA DE FORMA SUSTENTADA CU$L DE LAS DOS

OPCIONES CONSIDERA LA M$S ACERTADA...................................................................25#. IN GROUP" SHO) AND COMPARE THE MAIN CHARACTERISTICS OF THE FOLLO)ING PUBLIC ENTERPRISES: PUBLIC ENTITIES* MI( ECONOMY SOCIETIES" AND INDUSTRIAL AND COMERCIAL ENTERPRISES. GI'E SOME E(AMPLES IN COLOMBIA OF EACH ONE...................................2+

5.1. SOCIEDADES DE ECONOMÍA MI$TA EN COLOMBIA........................2%5.1.1 CONSTITUCIÓN Y FORMACIÓN DE LAS SOCIEDADES DE ECONOMÍA MI(TA EN COLOMBIA

......................................................................................................................... 2+5.1.2. FINALIDADES DE LAS SOCIEDADES DE ECONOMÍA MI(TA EN COLOMBIA.................295.1.#. LOS APORTES EN LA SOCIEDAD DE ECONOMÍA MI(TA EN COLOMBIA......................#5.1.&. LA LI,UIDACIÓN DE LA SOCIEDAD DE ECONOMÍA MI(TA EN COLOMBIA...................#

5.".5 (jemplo de )ociedad de econom*a mi+ta en Colombia.......................&"

5.1.5.1 'ECOL S.A.............................................................................................................. #1FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA................................................................................##




5.2. EMPRESAS INDUSTRIALES Y COMERCIALES ESTATALES................&&5.$." inalidad de las empresas Industriales y Comerciales del (stado.......&'5.$.$ iliales de las empresas Industriales y Comerciales del (stado..... ... ..&'

5.2.5 E !EMPLO DE SOCIEDAD COMERCIAL ESTATAL EN COLOMBIA..................................#55.$.5." (C-(/0-1 ).2................................................................................&5

&. IDENTIFI,UEN TRES CASOS RECIENTES -EN LOS LTIMOS CINCO A/OS0 DE BUENA GESTIÓNDE EMPRESAS PBLICAS COLOMBIANAS -UNO PARA UNA ENTIDAD PBLICA" OTRO PARA LA EMPRESA DE ECONOMÍA MI(TA Y FINALMENTE" UNO PARA UNA EMPRESA SOCIAL" COMERCIAL Y O INDUSTRIAL DEL ESTADO0 Y PARA CADA CASO:.....................................................#+FONDO NACIONAL DE AHORRO -FNA0......................................................................#9




LISTA DE TABLAS

TABLA 1: 'ENTA!AS Y DESAFÍOS DE EMPRENDER DE CERO O COMPRAR EMPRESA...............................26 TABLA 2: PRINCIPALES SOCIEDADES MI(TAS EN COLOMBIA...........................................................#&

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1: ESTRUCTURA OPERATI'A DE PLASTICAUCHO COLOMBIA.................................................19

FIGURA 2: CICLO GESTIÓN DE TALENTO....................................................................................2#FIGURA #: ORGANIGRAMA GENERAL DE 'ECOL S.A...................................................................##FIGURA &: !UNTA DIRECTI'A DE ECOPETROL S.A.........................................................................#+




ACTIVIDAD 1 Competencias Gerenciales, Liderazgo, Ética y Gestión Pública.

1. Teniendo presente el concepto de competencia:

a. Identifique por lo menos 6 competencias gerenciales básicas que debe tener todo

buen gerente, justifique cada una de las competencias propuestas.

Las competencias pueden ser entendidas como un conjunto de conceptos, habilidades y

comportamientos que favorecen en el desempeño laboral. Spencer y Spencer expone que una:

“competencia es una caracterí stica subyacente en el individuo que está casualmente

relacionada con un estándar de efectividad y/o a una performance superior en su trabajo osituación”, para comprender y ampliar un poco la exposición de los autores, se tiene que:

a. las Caracter í sticas subyacente: esto significa que las competencias son parte de la

personalidad í ntima y profunda y que puede predecir el comportamiento en distintas

situaciones y desaf í os laborales (Alle, 2005).

b. Casualmente relacionada: la competencia actúa como originador y causa del

comportamiento y desempeño.

c. Est ándar de efectividad: es decir que las competencias son una referencia para

predecir buenos resultados en el desempeño del empleado.

Spencer y Spencer, también explicar cinco (5) caracterí sticas de las competencias y estas son:

la motivaci ó n los intereses de una persona “dirigen, conllevan y seleccionan” el

comportamiento hacia ciertas acciones , caracterí sticas f í sicas abarca también las respuestas

consistentes a situaciones o información , concepto propio son las actitudes, valores y la

imagen que se tiene de uno mismo , conocimiento equivalente a la información que se ha

adquirido y que se posee sobre áreas especí ficas , Habilidad se toma como las destrezas para

desempeñar cierta tarea f í sica o mental.

Algunas de las competencias gerenciales básicas de todo buen gerente1 :

1 Hellriegel, D. Jackson, S. Y Slocum, J. (2010). Administración un enfoque basado en

competencias.




• COMPETENCIAS DE COMUNICACIÓN: Se refiere al dominio de la lengua oral

y escrita en múltiples contextos, de la representación, interpretación y comprensión de

la realidad, de construcción y comunicación de conocimiento. Dentro de esta

competencia también es fundamental el dominio de una segunda lengua2.Para un gerente es esencial desarrollar al máximo competencias afines a la

comunicación, referentes al excelente manejo del lenguaje, puesto que, en su oficio de

mando debe transferir e intercambiar información y si no se logra de forma efectiva,

por muy buenas estrategias y óptima planeación que desarrolle, si no se hace entender

o no usa los recursos necesarios para comunicar sus ideas y visión, dif í cilmente

alcanzará las metas que ha trazado para la organización.

Como competente comunicativo, se refleja en acciones precisas como:

+ Generar ideas y estructurar el conocimiento.

+ Dar coherencia y cohesión al discurso y a las propias accionesy tareas.

+ Escuchar, exponer y dialogar que implique poseer conciencia de los principales

tipos de interacción.

+ Adaptar la comunicación al contexto.

+ Tener en cuenta otras opiniones distintas.

+ Enriquecer relaciones sociales.

+ Saber desenvolverse en distintos contextos.

En efecto, en el campo comunicacional todo gerente debe desarrollar las siguientes

competencias:1. Competencia de comunicaci ó n informal : es la capacidad de crear relaciones

sólidas, mediante una comunicación bilateral escuchando, animando y solicitando

una retroalimentación.

2. Competencia de comunicaci ó n formal : es capaz de ofrecer información clara,

coherente y precisa sobre los hechos y actividades importantes, manteniendo a

todo el equipo actualizado; esta competencia, abarca presentaciones públicas

persuasivas generando impacto; y habilidades de escritura y redacción precisa,

contundente y efectiva y con el apoyo de las diversas herramienta del lenguaje.

3. Competencia de comunicaci ó n en la negociaci ó n: Conoce a su contraparte

ejerciendo influencia efectiva y tomando decisiones adecuadas según la necesidad

de cada circunstancia; actúa en nombre de un grupo manteniendo el equilibrio del

rol de cada integrante.

2 Turrado. Angel, Maestro en el CEIP, León - España




COMPETENCIAS DE PLANEACIÓN Y GESTIÓN: dentro de estas

competencias se encuentra el proceso administrativo (Planear, Organizar, Dirección y

Control), esto es, decidir cuáles tareas se deben desempeñas, cómo se harán, asignar,

recursos que permitan su desempeño y por último monitorear su avance para

asegurarse que sean realizadas (Hellriegel, Jackson, y Slocum, (2010).

Se puede considerar que son competencias esenciales para la integridad del gerente y

el cumplimiento eficiente de sus funciones básicas o elementales y propias de su

cargo. Y dentro del proceso administrativo, implica el desarrollo de competencias

como:

Acopio de informaci ó n, an álisis y soluciones de problemas: Es capaz de observar,

clasificar y elegir información

útil para identificar s

í ntomas y problemas y dar

alternativas de solución.

Planeaci ó n y Organizaci ó n de Proyectos: “Prepara planes y calendarios para

alcanzar las metas con eficiencia. Clasifica las tareas por orden de prioridad y delega

responsabilidad, determina, obtiene y organiza los recursos necesarios para

desempeñar la tarea3 .”

• Administraci ó n del tiempo: Puede manejar varios asuntos y proyectos al mismo

tiempo, pero no los dispersa demasiado. Monitorea y se rige a través de un calendario

y si lo cree oportuno lo modifica, es hábil en el trabajo bajo presión.

COMPETENCIAS DE TRABAJO EN EQUIPO:

Logra que los grupos de trabajo se desempeñen en las tareas coordinada y en conjunto, y

asumen la responsabilidad de los resultados del equipo. Es de suma importancia el

desarrollo de competencias de trabajo en equipo ya que todo gerente se ve obligado,

dentro de sus funciones especí ficas a dirigir, orientar y coordinar a grupos de personas,

que si bien, cuando existen carencias competitivas de este tipo el gerente fracasará en su

intento por llevar a cabo su cargo.

En un buen gerente se busca competencias relacionadas con el trabajo en equipo como:

a. Dise ñ o de equipos: Se entera en las necesidades del equipo y formula objetivos claros

que inspiran el desempeño de los miembros del equipo. Asigna el personal correcto en

3 Hellriegel, D. Jackson, S. Y Slocum, J. (2010). Administración un enfoque basado en

competencias.




la tarea adecuada y es una persona que está atenta a las ideas diversas y habilidades de

sus compañeros de trabajo.

b. Creaci ó n de un entorno de apoyo: El gerente una vez asume la responsabilidad de

los resultados del trabajo en equipo, se esmera por crear un ambiente efectivo en elcual brinda reconocimientos, elogios y recompensas. También ayuda al equipo a

identificar y adquirir recursos que necesita para alcanzar sus metas, en otros términos,

el gerente actúa como emprendedor, entrenador, consejero y mentor, mostrándose

con paciencia y optimismo.

c. Administraci ó n de la din á mica del equipo: Se esfuerza por conocer las fortalezas y

debilidades de los miembros del equipo y emplea sus fortalezas propias para que las

tareas, metas y retos se cumplan en equipo. Es auténtico y sincero en reconocer los

conflictos y las discrepancias y las toma para encausarlas y obtener mejor desempeño.

COMPETENCIAS DE AUTOADMINISTRACIÓN.

La autoadministración es una de las competencias más básicas e importantes que debe

desarrollar el gerente, no obstante, es muy dif í cil, lograr evaluarla y detectar cuándo

un postulante a un cargo posee dichas competencias.

Estas competencias, se entiende como que la persona es quien se encarga de su propio

desarrollo y asuma la responsabilidad de su vida en cada aspecto y dimensi ón –

laboral, social, familiar, etc. Son competencias anexas a la autoadministración la

integridad y conducta ética, í mpetu y entrega personales, equilibrio entre la vida

laboral y personal y la autoconciencia por su desarrollo personal.

a. Integridad y conducta é tica: ha forjado principios y una código de conducta

personal con normas claras que son la base para su proceder en diversas

situaciones en que se vea implicado. Es reconocedor de sus acciones y admite sus

errores y acepta la responsabilidad de sus actos. b. Í mpetu y entrega personal: es ambicioso y mantiene su motivación para lograr

sus objetivos; es trabajador incansable y jamás deja cosas o trabajos sin concretar;

por ende, es perseverante ante los obstáculos y resurge después de los fracasos.

c. Equilibrio entre la vida laboral y la personal: mantiene el punto medio entre su

vida laboral y la personal de modo que no descuida ningún aspecto de su

existencia. Aunque se entrega totalmente con sus responsabilidades no descuida

su salud f í sica ni mental. Un aspecto y herramienta que es común para dar alcance




a sus propósitos en la evaluación y el establecimiento de estrategias para su vida y

en las relacionadas su trabajo (Hellriegel, y et. 2010)..

Spencer y Spencer , expone que para cargos de gerencia la gestió

n y selecció

n es algo más

compleja que simples conocimientos y habilidades; puesto que para un cargo de mando es

más importantes las competencias que las habilidades relacionadas con la tarea, la

inteligencia o las credenciales, para desempeñarse como tal. Este aspecto lo denomina como

el “efecto restringido de rango” por que es muy normal que todo el que aspire a empleos de

rangos superiores técnicos, de management y profesionales posean un coeficiente alto y

adecuada preparación curricular, pero los que desempeñan mejor estos cargos son los que

poseen motivación, habilidades interpersonales y habilidades polí ticas.

Las competencias, según Spencer y Spencer, se pueden clasificar de la siguiente forma:

1) Competencias de logro y acci ó n.

Orientación al logro

Preocupación por el orden, la calidad y la precisión.

Iniciativa

Búsqueda de información

2) Competencias de ayuda y servicio.Entendimiento interpersonal

Orientación al cliente.

3) Competencias de influencia.

Influencia e impacto

Construcción de relaciones

Conciencia organizacional

4) Competencias gerenciales

Desarrollo de personas.Dirección de personas.

Trabajo en equipo y cooperación.

Liderazgo.

5) Competencias cognoscitivas

Pensamiento analí tico.

Razonamiento conceptual.

Experiencia técnica /profesional /de dirección.

6) Competencias de eficacia personal Autocontrol.




Confianza en sí mismo.

Comportamiento ante los fracasos.

Flexibilidad.

Como conclusió

n, de acuerdo a las ideas y propuestas de los diversos autores anteriormenteconsultados; las competencias se pueden definir como una serie de comportamientos

correlacionados con las habilidades, destrezas y conocimientos de cada persona y que

conlleva el ser eficaz y eficiente ante cada situación que se enfrente; las competencias no son

comportamientos aislados, sino que están alineadas con la personalidad, cultura e integridad

de la persona.

En sí ntesis, las competencias universales para todos los gerentes, sin importar, el campo o la

realidad empresarial o social en la que se desenvuelva o tenga que lidiar ante un nuevo cargo,

son:

De Comunicaci ó n: Presentación oral, Comunicación oral (formal e informal),

Comunicación escrita, Negociación, búsqueda de información confiable, Claridad al

transmitir ideas.

De Gesti ó n: Análisis de problemas de la organización, Comprensión de los problemas de la

organización, análisis de los problemas de fuera de la organización. Planificación y

organización, control, toma de riesgos, toma de decisiones, iniciativa, Equilibrio y Balance.

De Trabajo en equipo: Delegación de actividades, Desarrollo de los subordinados,Sensibilidad para detectar habilidades y defectos en el grupo y en cada individuo, Autoridad

sobre grupos, Apertura a otros intereses, tolerancia al stress, resultados bajo presión,

perspectiva estratégica, liderazgo.

De Autoadministraci ó n: Tenacidad, Análisis y resolución, Sentido común, Creatividad,

conocimientos técnicos y profesionales, Energí a y motivación, adaptabilidad, independencia

y Seguridad

b. ¿Cuál es la diferencia entre competencia gerenciales y los requisitos de

formación profesional y académica que requiere un gerente?

La Real Academia Española define a la competencia como “pericia, aptitud, idoneidad para

hacer algo o intervenir en un asunto determinado”, de ahí que las competencias gerenciales se

puedan entender como el conjunto de habilidades, comportamientos, aptitudes enfocadas a la




efectividad en un vasto abanico de puestos de mando o gerencia, como, comunicación, acción

estratégica, liderazgo, planeación, etc.

Por otra parte la formación profesional y académica, se refiere a los logros a nivel

universitarios (ingenierí a, administración, contadurí a, marketing, economí a, etc).

Varias profesiones poseen créditos que se enfocan en la instrucción de conocimientos

propios para la gerencia, pero, también, otras tantas que no se creen “necesarias” o

“coherentes” con el pensum de la profesión, sin embargo, aunque la profesión no esté

enfocada hacia la administración no es obstáculo para alcanzar dichos cargos, incluso, en las

grandes organizaciones con departamentos para cada actividad, demandan gerentes con

conocimientos propios de la función del departamento y por ende competentes

gerencialmente, provocando nuevos cargos de empleo como: gerente de marketing, gerente

cultural, gerente de mantenimiento, gerente operativo, etc.

El requerimiento de nuevos conocimientos para ser competitivo en cargos gerenciales,

pueden considerarse como especializaciones y posgrados que lo capaciten para un cargo

definido en el escalón de mando dentro de la organización.

Se puede concluir que tanto las competencias como la formación académica son adquiribles,

las primeras corresponden al carácter y un código de conductas formado y adherido a su

personalidad; por el contrario la formación académica es el conocimiento construido a través

del tiempo.

c. ¿Cuál es el peligro de considerar que ambos elementos son iguales? De ejemplos

para ilustrar las diferencias.

Cuando se tratan de iguales a las competencias gerenciales y la preparación académica se

puede correr el riesgo de contratar gerentes con muchos tí tulos y grados académicos muy

convenientes con el perfil del cargo, sin embargo, carente de competencias gerenciales

transversales para cualquier organización en cualquier lugar del mundo; serí a un gerente

incapaz de llevar a cabalidad la responsabilidad que ha adquirido. Porque se puede ser muy

docto pero sin cualidades para llevar a la práctica los conocimientos o quizás con grandes

dificultades para el trabajo en equipo, para administrar el tiempo, para controlar proyectos,

etc.




No es sencillo para Recursos Humanos identificar estas competencias adheridas a la

personalidad de cada persona, pero, no por ello debe darle menos importancia y olvidarlo al

momento de contratar.

El profesional í ntegro debe preocuparse por desarrollar competencias básicas de gerencia, así ,

no aspire a tales cargos, pues, la vida de cada persona, requiere de administración.

Ejemplos:

Una persona que haya adquirido tí tulos universitarios, posea master y hasta un doctorado y

quizás domine dos o tres idiomas, etc. A simple vista se considera una persona idónea para un

cargo directivo en una multinacional x, pero puede suceder que esta persona posee algún

grado de inseguridad y desconfianza para tomar riesgos o quizás puede carecer de

competencias de gestión, el gran peligro para la compañí a al contratar al nuevo gerente,

quien no ha desarrollado competencias gerenciales básicas, es que puede ocasionar graves

problemas como la inestabilidad corporativa, el desánimo y bajo rendimiento de los

subordinados, la toma de mala decisiones.

d. ¿Cuál es la diferencia entre competencias gerenciales y las tareas propias de la

actividad gerencial?

las competencias gerenciales como se hací a referencias anteriormente son conductas y

comportamientos adheridos a la personalidad de cada individuo, por las cuales lo hacen

eficiente en cualquier cargo de mando.

Por el contrario las actividades propias de cada actividad gerencial están acordes con el perfil

del cargo que se va a desempeñar, es decir, que son funciones propias de la actividad de la

empresa, del departamento, del entorno social, etc..

Esto quiere decir que actividad de un gerente de una inversionista en finca ra í z es muy

diferentes a las funciones de una petrolera, y así , múltiples ejemplos que se pueden usar para

graficar la diferencia entre estas. Pero no solo entre organizaciones, también es muy

diferentes las actividades del gerente de finanzas al gerente de operación.




e. ¿Cuál es el peligro de considerar que ambos elementos son iguales? De ejemplos

para ilustrar la diferencia.

Cuando se llega a considerar que con sólo conocer las funciones propias que demanda el

cargo por el cual se postula o viceversa, sólo reconociendo las competencias gerenciales,

puede ocurrir o que no posee aptitudes de gerente o simplemente es imposible que ponga en

prácticas sus competencias al desconocer el terreno en el cual se enfrenta.

Es muy diferente, poseer ciertas habilidades gerenciales a ser conocedor de las funciones

propias del cargo, porque también, se puede ser muy docto en el área que se desempeña la

empresa, pero, cada empresa es un mundo y existen bastantes diferencias entre las mismas,

aunque pertenezcan al mismo gremio.

Ejemplo:

Para ejemplificar, el peligro de considerar que las competencias gerenciales básicas y las

tareas propias de la actividad gerencial son iguales; se tomará a la empresa NITSAN AGRO

SYSTEM S.A. y el cargo de “Gerente administrativo financiero”. Esta empresa se dedica a la

creación e implementación de proyectos de sistemas automáticos de fetirriego automáticos y

sus actividades relacionadas, perteneciente al sector tecnológico floricultor; y por otro lado

las funciones propias del “Gerente administrativo financiero” son:• El Gerente financiero vincula a la empresa con los mercados de dineros y capitales, ya

que en ellos es donde se obtienen los fondos y en donde se negocian los valores de la

empresa, siempre con autorización previa del Gerente General.

• Es el encargado de la elaboración presupuestos que muestren la situación económica y

financiera de la empresa, así como los resultados y beneficios a alcanzarse en los

periodos siguientes con un alto grado de probabilidad y certeza.

• Negociación con los clientes, en temas relacionados con crédito y pago de proyectos.

• Manejo y supervisión de la contabilidad y responsabilidades tributarias con el SRI.

Asegura también la existencia de información financiera contable razonable y

oportuna para el uso de la gerencia.

• Manejo de archivo administrativo y contable.

• Negociación con proveedores, para términos de compras, descuentos especiales,

formas de pago y créditos. Encargo de los aspectos financieros de todas las compras

que se realizan en la empresa.

• (…)




Analizando las funciones propias de la Gerencia administrativa Financiera de la empresa

NITSAN SYSTEM S.A. es claro que las funciones están orientadas al proceso tí pico

administrativo de Planeación, Organización, Dirección y Control y en este caso el

departamento esta enfocado al sector monetario de la entidad y por consiguiente, que son de

suma importancia que el gerente además de ser un excelente contador, financiero y de

manejar óptimamente el proceso administrativo, también debe incluir las competencias que

no se presentan explí citamente en el manual de sus funciones pero que f ácilmente se infiere

la necesidad de desarrollarlas, competencias básicas mencionadas en el punto nº1 como de

trabajo en equipo, administración del tiempo, Motivación, acción estratégica, etc.

f. ¿Cuáles son las diferencias entre competencias gerenciales y los rasgos de

personalidad del gerente?

La diferencia que existe entre las competencias gerenciales y los rasgos de personalidad es

que las competencias son muy puntuales y transversales para toda persona al mando en las

organizaciones, y los rasgos de personalidad, aunque, influyen fuertemente en las

competencias, son únicas para cada individuo y que se pueden considerar como el conjunto

de posturas, sentimientos y conducta muy diferenciables entre las varias personas.

Sarasón y Sarasón (200) definen la personalidad como las caracterí sticas que tiene una

persona para responder a su medio; la personalidad es compleja y única –afirman- y esto

naturalmente por que los seres humanos son individuos diferentes unos de otros en su

conducta.

Desde un óptima más pedagógica y sencilla se puede plantear que, las competencias y la

personalidad son un complemento para la eficacia y el alcance de metas gerenciales y de esta

misma manera cuando una interfiere para el progreso también puede suceder lo contrario que

actúe en contra.

g. ¿Cuál es el peligro de considerar que ambos elementos son iguales? De ejemplos

para ilustrar las diferencias.




Por lo general, cuando se conoce a una persona, se identifican grandes rasgos, o los

mas predominantes, de la personalidad, pero que estos a su vez no determinan las

competencias gerenciales básicas. Puede ser que a una persona que se entreviste, da la

impresión de alegre, buena presentación, buen gusto, etc. No garantiza, en ninguna

circunstancias sus habilidades de liderazgo o de competencias en acción estratégica o

toma de decisión bajo presión, etc.

O puede suceder totalmente lo contrario, que la personalidad sea un catalizador

negativo en el ejercicio de las funciones gerenciales de las personas. Los estilos de

personalidad pueden ser desadaptados si el individuo es incapaz de modificar su

conducta cuando el entorno en el que se desenvuelve experimenta cambios

significativos que requieren de enfoques diferentes, “Una persona dif í cil no es

alguien que simplemente tiene un d í a malo o alguien con quien usted tiene un

conflicto de personalidades. El individuo dif í cil los es, frecuentemente, con casi todo

el mundo” Bárbara Schmidt Harrison.

Ejemplo:

1. El gerente con capacidades, destrezas, conocedor de su actividad propia y

con buenas competencias gerenciales puede poseer – y sucede muy a menudo

– una personalidad negativa como el ser arrogante, histérico, impaciente, etc.

Esto genera que por muy competente que sea, no logre crear un ambiente de

trabajo motivador, desalentado y alejando al equipo de las metas y objetivos

que se deben alcanzar.

2. Y puede suceder que un gerente sea de personalidad empática y carente de

competencias gerenciales, desarrollará buenas relaciones sociales con su

grupo de trabajo y subordinados pero dif í cilmente los retos a los que tiene

que dar frente en la compañí a no los alcanzará.

2. Seleccione una organización. Descrí bala brevemente y mediante la observación de

hechos y /o entrevistas identifiquen de qué manera se pone de manifiesto la práctica de

la organización de las competencias gerenciales que fueron descritas en la tarea

anterior.

Plasticaucho Colombia




La empresa que se seleccionó para analizar e identificar su práctica de Gestión por

Competencias fue Platicaucho Colombia que anteriormente se denominaba “Venus de

Colombia S.A.” compañí a productora y comercializadora de calzado de calzado al por mayor

y perteneciente al grupo empresarial Plasti-caucho Industrial S.A. de Ecuador.

Sus principales productos botas pantaneros de plásticos, tenis deportivos, de diseño, infantiles

y chanclas.

Caracterí sticas y Esencia De Plasticacucho Colombia

Misi ó n: Fabricamos y comercializamos productos de excelente calidad, ofreciendo a los

clientes una oportunidad de negocio sostenible en el tiempo, promoviendo la Responsabilidad

Social a lo largo de la Cadena de Valor, brindándoles soluciones accesibles a los usuarios en

calzado y otros productos, garantizando la rentabilidad y sostenibilidad de la organización.

Visi ó n: Empresa sostenible económica, social y ambientalmente, lí der en el sector de calzado

y competitiva en otros sectores en los que participa, reconocida por grupos de inter és en su

contribución y compromiso social.

Valores corporativos: Nuestra cultura se expresa en nuestros valores y que son aquellos

aspectos fundamentales y no negociables que debemos expresar permanentemente en

nuestros comportamientos en el trabajo.

• Estamos comprometidos con la ética.

• Respetamos la tradición.

• Innovamos en todo lo que hacemos.

• Le apostamos al desarrollo de las personas.

• Actuamos con calidez.

• Somos sensibles frente a nuestros clientes.• Nos apasiona el trabajo de equipo.

• Somos solidarios.

Vivencias corporativas: Para la compañí a Plasticaucho de Colombia las vivencias son el

resultado de cómo se percibe e interpreta aquellas experiencias que tenemos en nuestro

trabajo; esas anécdotas e historias que todos tenemos para contar y que hacen que despierten

en nosotros sentimientos que nos vinculan emocionalmente con la empresa, estas vivencias se

expresan en :




• Sentido de pertenencia.

• Gratitud

• Gusto por el trabajo.

• Bienestar.

• Admiración por el jefe.• Relación con la autoridad y la norma.

Rituales corporativos: Se han creado ciertos rituales para el saludo diario, para la

celebración de cumpleaños y la navidad, para festejar el 19 de julio, para darle la bienvenida

a los nuevos compañeros entre otros.

Estructura Operativa de la Organizaci ó n

Junta Directiva

Principales:

Mauricio Cuesta

Patricio Cuesta

José Filometor Cuesta

Gonzalo Callejas

Patricio Germán Toro.

Suplentes

Francisco José Cuesta

Diego Hernán Cuesta

Xavier Hernán Cuesta

Francisco Javier Vivero

Andrés Fernando Cisneros




Figura 1: Estructura Operativa de Plasticaucho Colombia

Fuente: Plasticaucho Colombia

Programa “CreSer”

La empresa “Plasticaucho de Colombia.” ha realizado un proceso de Gestión Humana con el

programa de “creSer” enfocado a desarrollar competencias del grupo de lí deres de nivel

táctico de todas las áreas de la organización.

El programa “creSer” gestiona con 45 lí deres de nivel táctico a nivel nacional y está

compuesto por 5 talleres grupales que se desarrollan en jornadas de 8 horas. Talleres

dirigidos por colaboradores de Talento Humano, quienes se han entrenado en Educación

experiencial y concepción del modelo de liderazgo de la compañí a4.

4 Informe de sostenibilidad, Plasticaucho de Colombia




Simultáneamente a los talleres grupales, se está llevando a cabo un proceso de coaching

individual con los lí deres escogidos para el programa, con esto se busca proporcionar un

acompañamiento a los lí deres tácticos en la búsqueda de sus objetivos de desarrollo personal,

focalizando en habilidades y acciones para producir en forma exitosa resultados relevantes

para la organización y para el colaborador5.

Beneficios del Programa “CreSer”

• Fortalecer las Competencias de comunicación, desarrollo de personas, orientación al

logro y gestión en los lí deres de nivel tácticos.

•

Lograr la mayor integridad en los lí deres de la organizaci

ón.

• Mejorar la comunicación de los equipos de trabajo.

• Desarrollar a las personas.

• Mejorar el clima laboral.

Competencias:

• Autodesarrollo

• Comunicación

• Desarrollo de personas

• Gestión

• Orientación a Resultados.

Ciclo de Gestión de Talento

Plasticauchos Colombia, trazó un mecanismo para implementar el sistema de Gestión por

Competencias, adoptando los siguientes pasos:

A) Conocimiento Organizacional.

B) Definición de las Competencias propias de la organización.

C) Definición de los objetivos del Sistema de Gestión.

D) Diseño de los procesos de recursos humanos por competencias.

A) Conocimiento Organizacional.

Consistió en plantearse cuestionamientos sobre el curso de la empresa como por ejemplo:

¿hacia d ónde vamos? ¿Qué hacemos? ¿C ómo lo hacemos? ¿Cuál es nuestra esencia? Una

5 í dem pag. 32-33




vez claro la identidad de la empresa se replantearon la visión, la misión, los objetivos y los

valores organizacionales.

B) Definición de las Competencias propias de la organización.

Se definieron las siguientes competencias organizacionales que van alineadas a la identidad,

filosof í a y quehacer de la compañí a:

• Competencia Orientación a Resultados: Enfocados al logro de objetivos con la

productividad y calidad.

• Competencia de adaptación al cambio: Capacidad de adaptarse y amoldarse al

cambio.• Competencia de autodesarrollo: Capacidad para asumir procesos de autoformación,

crecimiento y desarrollo.

• Competencia Pasión por el Trabajo: Sentir como propios los objetivos de la

organización para darle sentido al trabajo.

• Competencia Comunicación: Capacidad de escuchar activamente, asimilar

información y argumentar ideas.

• Competencia alineación a principios y valores: Identificación personal con la

filosof í a corporativa y los ideales de sus fundamentos.• Competencia Innovación: Orientación al cambio y actualización.

• Competencia Desarrollo de las Personas: capacidad e interés para identificar y

desarrollar el potencial del personal y profesional de los colaboradores.

• Competencia visión Integral del Negocio: Capacidad para definir un rumbo de acción

a partir del análisis de la información disponible en cada una de las situaciones.

• Competencia Gestión: Capacidad para planear y organizar actividades, establecer

prioridades, optimizar recursos.

C) Definición de los objetivos del Sistema de Gestión.

Los resultados que se esperan con el sistema de Gestión de Talento son:

• Mayores niveles de retención del talento crí tico.

• Aumento de disponibilidad y éxito cuando los lí deres asumen nuevos roles.

• Reducción del riesgo de vacantes talento y los costos de reclutamiento externas.

• Mayor responsabilidad por el seguimiento de las acciones de desarrollo.

D) Diseño de los procesos de recursos humanos por competencias.




1. Gestión del Desempeño

2. Diálogo de Carrera

3. Preparación de Ficha de Talento

4. Sesión de revisión de Talento

5. Mapa de Talento

6. Planes de Desarrollo

Figura 2: Ciclo Gestión de Talento

Fuente: Plasticaucho Colombia




1. Escojan dos lí deres empresariales, uno de ellos de una PYME y el otro correspondiente

a una gran empresa. Ambos lí deres deben escogerse de empresas colombianas.

Para cada organización elegida:

a. Describa brevemente la organización y el perfil del lí der.

b. Explique las razones por las cuales lo consideran un lí der. ¿Qué decisiones

acertadas tomó? ¿C ómo asume los problemas? ¿Qué retos ha debido enfrentar?

¿cuáles has sido sus principales logros?

c. ¿Qué lecciones les deja este lí der para aplicar en su desempeño profesional?

Mario Hernández

Nació en Capitanejo, (Santander). A la edad de los 7 años y causa de la guerra, su padre un

dirigente polí tico, decidió trasladar la familia a la ciudad de Bogotá y tres años después su

padre falleció, mayor de cuatro hermanos, fue el que ayudo a su madre en las necesidades del

hogar.A los 14 años trabajaba como mensajero, a los 21 años administró una tienda y poco tiempo

después puso en Marcha su propia oficina de finca raí z6. A finales de los 70 creó

Marroquinerí a S.A. viajo entre ferias alrededor del mundo aprendiendo y dando a conocer su

producto, organizó el gremio del cuero en Colombia y en los 90’s se lanzó y abrió una tienda

en New York y aunque perdió la inversión fue el eslabón que lo impulsó al éxito.

6 En su historia cuenta Mario Hernández, que emprendió en varios sectores, algunos les fue

mejor que otros, pero que la marroquinerí a fue la que le cautivó con vehemencia.




MARROQUINERÍA S.A. es una empresa industrial perteneciente al sector de manufactura y

comercialización de marroquinerí a que maneja la marca MARIO HERNÁNDEZ con

accesorios de lujo hechos de cuero, disponible en diferentes paí ses del mundo a través de las

TIENDAS propias, distribuidores exclusivos o desde el portal web7, presencia en Colombia,

Venezuela, México, Panamá, Aruba y Rusia.

Liderazgo de Mario Hernández

De personalidad alegre y descomplicada, sus pasiones viajar y cocinar; un gran innovador,

incansable en alcanzar sus sueños y ante todo con formación de principios éticos que ante

todo defiende y dirigen su vida y su emprendimiento.

Defiende que el fundamento del éxito en sus negocios es la gestión humana, en cuanto al

apoyo, la solidaridad, el desarrollo y educación a los empleados y en general ayudar a quien

puede y por supuesto con dosis de constancia, pasión, disciplina y trabajo duro.

Ha iniciado proyectos sociales como el “bolso Colombia”, “la fundación Matamoros” y la

“Escuelita Mario Hernández” y vivienda para los empleados con antigüedad de cinco años.

La experiencia más significativa que se ha mostrado como verdadero lí der, fue cuando, inició

su excursión global en los negocios, que debió cambiar el nombre de la marca de

“Marroquinerí a” a “Mario Hernández” la modificación del nombre le ocasionó la perdida del

alrededor 200 importantes distribuidores del todo el paí s.

Mario Hernández mantuvo su motivación y animaba a su grupo de trabajo por buscar nuevas

alternativas y no dejar de desanimarse por la caí da.

Perseverancia y disciplina forjaron el camino para alcanzar el éxito en el sector de los

artí culos de lujo de cuero y en algunas parte es superado solo por Louis Vitone.

La historia de Mario Hernández es ejemplo de lí der y emprendedor incansable, luchó por una

idea pero además hizo que otros también creyeran en ella y a pesar de las caí das y de llegar

estar en quiebra más de una vez, ha alcanzado el éxito y bienestar que siempre quiso, pero

7 Mario Hernández : http://www.mariohernandez.com




además, no se queda sólo con sus logros, comparte los méritos de sus triunfos y esta en

permanente búsqueda de caminos para ayudar a los más necesitados.

Eduardo Del Portillo

Gerente General y fundador de la compañí a Inversiones Pueblo Ltda. Es una PYME del

sector de servicios que se dedica a invertir en inmuebles y a administrarlos. Aunque es una

empresa que tiene un poco más de 20 años, se ha mantenido firme frente a las crisis y malos

tiempos.

Eduardo Del Portillo, ha centrado su vida en la pol í tica de ahorro, inversión y solidaridad, y

se ha constituido como el fundamento de su empresa que la llevado a través del tiempo con

paso lento pero seguro. Enumera los principales logros de su vida:

• viajar alrededor del mundo.

• Un viaje de varios meses en el Sahara.

• Cruzar el pací fico en su propio Barco.

• Velar por sus padres hasta el último dí a de sus vidas.

• Llegar vivo de la guerra en Vietnam.

•

Tener lo que siempre quiso: una empresa que le diera renta y una finca para vivir.

Aunque Eduardo del Portillo, no está interesado en extender su empresa, jamás está inactivo,

cada dí a tiene un proyecto nuevo: el invento de cualquier aparato útil en su vida, la

colaboración económica y personal con ancianatos y niños con discapacidades. Creó una

fundación de protección animal, en este momento tiene 400 perros recogidos, recuperados y

acogidos de las calles.




2. Presente en un cuadro comparativo las ventajas, desventajas y riesgos de iniciar una

empresa, de manera correlacionada con la opción de comprar una existente y, con base

a su análisis, describa de forma sustentada cuál de las dos opciones considera la más

acertada.

Tabla 1: Ventajas y Desaf í os de emprender de cero o comprar empresa

VENTAJAS

Crear una empresa nueva Comprar una empresa existente

• El diseño y la gestión es totalmente libre

según la visión y los sueños de la

persona.

• No se limita a las disposiciones de otras

personas.

• Su producto tiene marcado su ideal.

• Posibilidad de disfrutar los propios

logros.

• Satisfacción por los logros alcanzados.

• El potencial de mercado, nicho o sector

no explotado.

• El trabajo inicial ya está hecho,

oportunidad para enfocarse en otros

campos como establecer una nueva

marca, atraer clientes, elaborar procesos

comerciales y adquirir activos.

• Se puede empezar a generar utilidades a

corto plazo.

• Cuando el éxito está probado es más

f ácil conseguir financiamiento.

• al comprar una empresa ya establecida

por lo general ya posee una clientela

establecida.

• Existe la posibilidad que los empleados

anteriores se queden dando la

oportunidad a mantener el

conocimiento.

• Se ahorra tiempo para iniciar la

actividad comercial.

DESAFÍOS

• Posicionar la nueva empresa requiere

de tiempo.

• No existen garantí as de alcanzar el

éxito.

• Los financiamientos por lo general son

dif í ciles de adquirir por el nivel deriesgo que se está asumiendo.

• Se asumen todos los errores y problemas

que haya adquirido el anterior negocio.

• La imagen de la empresa puede estar

afectada y puede ser dif í cil ofrecer

confianza nuevamente a los clientes.

• La inversión en muchas ocasiones esmayor de la que requiere para iniciar de




• Falta de experiencia y capacitación.

• El uso de los recursos personales para

la empresa.

• Mayor dedicación y estudio de

negocio.

cero.

• Los motivos desfavorables de la venta

pueden no ser revelados.

• El equipo y /o inmuebles pueden ser

inapropiados o anticuado.• Las instalaciones pueden estar

desactualizadas a la reglamentación

vigente.

• Los empleados claves pueden abandonar

la empresa.

• El precio puede ser desproporcional a su

valuación.

• La ventas pueden varias por que los

clientes están acostumbrados a la antigua

administración.Fuente: Elaboración propia

De acuerdo a las Ventajas y desaf í os expuestos anteriormente comprar una empresa existente

y en funcionamiento es menos arriesgado y la rentabilidad llegar í a a corto plazo, no obstante

estos elementos no aseguran el éxito.

Cuando se va a comprar una empresa es fundamental analizar aspectos como:

• Historia financiera y social

• Estados financieros

• Cuentas por pagar y cuentas por cobrar

• Empleados

• Clientes

• Ubicación

• Estado de los equipos y las instalaciones

• Competidores

• Registros, licencias, planificación urbana.

La revista Inc. Ofrece una guí a para encontrar una oportunidad para adquirir una empresa:

1. Determinar su compromiso: ¿es usted un comprador de los que fisgonean sin

comprar nada o es un comprador serio?

2. Determine qué puede afrontar: Piense en el desembolso inicial que deberá hacer, su

calificación crediticia, sus avales y si tiene otras fuentes de ingreso.




3. Determine sus habilidades: ¿Qué sector de los negocios es compatible con sus

habilidades, se siente cómodo vendiendo, se necesita una calificación especial o desea

estar por su cuenta?

4. Considere el impacto a su estilo de vida: ¿Cuántas horas está dispuesto a trabajar? ,¿se reubicará?, ¿qué piensa su familia al respecto?

En efecto, emprender con una empresa en marcha es considerada como una estrategia para

reducir los riesgos asociados con el emprendimiento, no obstante cualquier iniciativa de

negocio requiere una exhaustiva investigación y planeación. Así que tanto la opción de

iniciar de cero como iniciar comprando empresa, requiere inversión de tiempo, dinero y

esfuerzo (Gooderl, 2012). También se puede concluir que ambas opciones son buenos

caminos, para muchos empezar una nueva empresa será su mejor opción y para otros un

negocio en marcha, reconociendo habilidades, competencias y factores externos e internos

del mercado y producto.

3. In group, show and compare the main characteristics of the following public

enterprises: public entities; mix economy societies, and industrial and comercial

enterprises. Give some examples in Colombia of each one.

5.1. SOCIEDADES DE ECONOMÍA MIXTA EN COLOMBIA

5.1.1 Constitución y formación de las Sociedades de economí a mixta en Colombia

Las sociedades comerciales de economí a mixta se constituyen por aportes estatales y de

capital privado y por la cual se “sujetan a las reglas del derecho privado y a la jurisdicci ón

ordinaria, salvo la disposición legal en contrario8 ” En el Artí culo 462 del Código de

Comercio señala que el Estado de acuerdo a las condiciones expuestas es quien autorice su

conformación, teniendo en cuenta factores como el carácter nacional, departamental o

municipal de la sociedad y su vinculación a los distintos organismos administrativos.

8 Decreto 410 de 1971, Tí tulo VII Art. 461 (Código de Comercio)




De acuerdo con lo anterior, se corrobora con lo señalado en la Constitución Polí tica del

año 1991, como función del Congreso de la República de hacer las leyes, por medio de ellas

determinar la estructura de la administración nacional y crear, suprimir o fusionar

ministerios, departamentos administrativos, superintendencias, establecimientos públicos y

otras entidades del orden nacional señalando sus objetivos y su estructura orgánica;

reglamentar la creación y funcionamiento de las corporaciones autónomas regionales dentro

de un régimen de autonomí a; asimismo crear, autorizar la constitución de empresas

industriales y comerciales del Estado y sociedades de econom í a mixta (Art 150 nº 7)9

Por otro lado, están las Asambleas departamentales que por medio de ordenanzas, son las

encargadas de determinar la estructura de la Administración departamental, las funciones de

sus dependencias, la escala de remuneración correspondientes a sus distintas categorí as de

empleo; crear establecimientos públicos y las empresas industriales y comerciales del

departamento y autorizar la formación de sociedades de economí a mixta. (Art. 300 nº 7)

Los Consejos municipales también poseen la facultad de autorizar la constitución de

sociedades mixtas, por medio de acuerdos dentro de su respectivo nivel; Art.313 nº6: “ les

corresponde a los consejos, determinar las estructura de la administración municipal y las

funciones de sus dependencias; las escalas de remuneración correspondientes a las distintas

categorí as de empleos; crear, a iniciativa del alcalde, establecimientos públicos y empresas

industriales o comerciales y autorizar la constitución de sociedades de economí a mixta”

Garcí a y Bolivar (2001) ofrecen las siguientes caracterí sticas de las Sociedades de

economí a mixta, destacando que son similares a las que se desarrollan en las sociedades

industriales y comerciales estatales:

a. Creación o autorización legal y contractual.

b. Atribución de funciones industriales o comerciales.

c. Personerí a jurí dica.

d. Autonomí a administrativa.

e. Capital público y privado.f. Control por parte del poder central.

g. Aplicación del derecho privado.

h. Funciones administrativas (casos excepcionales)

5.1.2. Finalidades de las Sociedades de economí a mixta en Colombia

9 Constitución Polí tica de Colombia de 1991




Las Sociedades de economí a mixta es una forma de intervención del estado en la economí a

del paí s para construir un marco de sostenibilidad fiscal, el mejoramiento de la calidad de

vida de los habitantes, la distribución equitativa de las oportunidades y beneficios del

desarrollo y la preservación de un ambiente sano10.

Las sociedades de economí a mixta tienen su razón de ser en el cumplimiento de las

finalidades del Estado, “servir a la comunidad, promover la prosperidad general11”, “el

bienestar general y el mejoramiento de la calidad de vida de la población12”

En efecto las Sociedades de economí a mixta deben orientarse al desarrollo de su objeto

social, tal como se expresa en el Art. 4 de la Ley 489 de 1988: “la función administrativa del

Estado busca la satisfacción de las necesidades generales de todos los habitantes, de

conformidad con los principios, finalidades y cometidos consagrados en la Constitución

Polí tica. Los organismos, entidades y personas encargadas de manera permanente o

transitoria, del ejercicio de funciones administrativas deben ejercerlas consultando el interés

general”

5.1.3. Los aportes en la Sociedad de economí a mixta en Colombia

En base a lo estipulado en el Código de comercio, en las Sociedades de economí a mixta, los

aportes pueden constituir en ventajas financieras o fiscales, garantí as de las obligaciones de la

sociedad o suscripción de los bonos que la misma emita, auxilios especiales etc. También el

estado podrá aportar concesiones13.

La contabilidad al tenor de lo dispuesto en el Art 48 del Código de Comercio, además de

ser obligatoria para todo comerciante, debe alinearse, junto con libros, registros contables,

inventarios y estados financieros, a las disposiciones del mismo estatuto, esto siempre que el

aporte del Estado sea inferior a 90% y si es superior, se aplicarán las normas contenidas en el

Plan General de Contabilidad Pública, para identificar, clasificar, registrar, valuar y revelar

10 Constitución Polí tica de 1991. Artí culo 334

11 ibí dem, Artí culo nº 1

12 ibí dem Artí culo nº 36613 Código de Comercio, Artí culo nº 463




los hechos financieros, económicos y sociales derivados de la administración de los recursos

públicos y aplicables también a las empresas Industriales y Comerciales del Estado14.

Cuando la participación del Estado sea superior al 50% del capital social, las autoridades

de derecho público tendrán derecho al voto, con posibilidad de representar en asambleas

acciones de otros entes públicos. (C.C. Art 464).

5.1.4. La liquidación de la Sociedad de economí a mixta en Colombia

En el Decreto 1064 de 1999 se estipula la liquidación para entidades públicas de orden

nacional, es el Presidente de la República quien designará el agente liquidador, una vez se

haya ordenado la supresión o disolución de la entidad, si es necesario se asigna un Revisor

Fiscal durante el proceso de liquidación, también se prohí be la vinculación de nuevos

servidoras a la planta de personal.

Se le prohí be al Representante Legal de la entidad “realizar cualquier tipo de actividades

que impliquen la celebración de pactos o convenciones colectivas o cualquier otro acto que

no esté dirigido a la liquidación de la sociedad” esta prohibición se debe acatar desde el

momento en que se expide el decreto donde se ordene la disolución y liquidación de la

sociedad (Decreto 1064 de 1999 Art 2)

En la masa de la liquidación se integran todos los bienes, utilidades, rendimientos

financieros y cualquier tipo de derecho patrimonial que ingrese o deba ingresar al patrimonio

de la entidad a liquidar y los que se excluirán serán los recursos de seguridad social, estos

serán entregados a la entidad que el Estado determine y otros que se establecen en el Estatuto

del Sistema Financiero. Dentro de los tres (3) primeros meses de iniciación la liquidación el

agente liquidador debe presentar un inventario donde relacione los bienes muebles e

inmuebles de propiedad de la entidad y de los créditos y activos intangibles y la relación de

lo bienes corporales cuya tenencia esté en poder de un tercero donde se debe indicar en cada

caso el nombre del titular, la naturaleza del contrato y la fecha de vencimiento15.

14 Ley 296 de 1996 Art 7º y 10º y Resolución 400 de 2000 Art. 1º por la Contadur í a General

de la Nación15 Decreto 1064 del 1999 Artí culos 24-27




5.1.5 Ejemplo de Sociedad de economí a mixta en Colombia

5.1.5.1 VECOL S.A.

A través de la ley 615 del 1974 se constituyó la sociedad de economí a mixta de orden

nacional con carácter industrial y comercial, vinculada al Ministerio de Agricultura y con el

objeto de “promover y estimular el incremento de la producción agropecuaria y de insumos,

mediante la racionalización de sus sistemas de producción, distribución, y venta en los

términos que determinen los estatutos.

Visión: “En el 2019 nos consolidaremos como empresa competitiva y rentable, con

desarrollo de talento humano, con capacidad de liderar mercados latinoamericanos de

productos biotecnológicos, farmacéuticos y quí micos de uso agrí cola para contribuir con la

sostenibilidad del sector agropecuario y el mejoramiento de la salud pública y del medio

ambiente.”

Misión: “Somos una empresa de biotecnologí a que investiga, desarrolla, fabrica y

comercializa, productos para promover la salud, productividad del sector agropecuario y

bienestar del ser humano.”




Figura 3: Organigrama General de VECOL S.A.

Fuente: http://www.vecol.com.co

Tabla 2: Principales Sociedades Mixtas en Colombia

ENTIDAD Ministerio o Departamento Administrativo al cual

se encuentra vinculadaBANCAFE HACIENDA Y CRÉDITO PÚBLICO

BANESTADO HACIENDA Y CRÉDITO PÚBLICO

BANCO CENTRAL HIPOTECARIO HACIENDA Y CRÉDITO PÚBLICO

CENTRAL DE INVERSIONES. CISA HACIENDA Y CRÉDITO PÚBLICO

COFINPRO S.A. HACIENDA Y CRÉDITO PÚBLICO

FIDUCIARIA LA PREVISORA S.A. HACIENDA Y CRÉ

DITO PÚ

BLICOGANAHORRAR HACIENDA Y CRÉDITO PÚBLICO




ARTESANÍAS DE COLOMBIA S.A. DESARROLLO ECONÓMICO

FOMENTO NACIONAL DE GARANTÍAS DESARROLLO ECONÓMICO

VECOL S.A. MINISTERIO DE AGRICULTURA

BANAGRARIO S.A. MINISTERIO DE AGRICULTURA

FINAGRO S.A. MINISTERIO DE AGRICULTURA

FIDUCOLDEX COMERCIO EXTERIORBANCODEX COMERCIO EXTERIOR

CORPORACIÓN DE INDUSTRIA

AERONÁUTICA S.A.MINISTERIO DE DEFENSA

SOCIEDAD HOTELERA TEQUENDAMA MINISTERIO DE DEFENSA

EPM MINISTERIO DE MINAS Y ENERGÍA

Fuente: Elaboración propia

5.2. EMPRESAS INDUSTRIALES Y COMERCIALES ESTATALES

En el Decreto 1050 de 1968 se define en el Art 6 a las empresas industriales y comerciales

del Estado como organismos creados por la ley o autorizados por esta, que desarrollan

actividades comerciales o industriales de acuerdo a las reglas del derecho privado, salvo las

excepciones que consagra la Ley, y que reúne las caracterí sticas: a) persona jurí dica, b)

autonomí a administrativa y c) capital independiente el cual se encuentra constituido

totalmente con bienes o fondos públicos comunes, los productos de ellos o el rendimiento de

impuestos, tasas o contribuciones de destinación especial.

Por medio de la Ley 489 de 1998 se determinó la estructura de la organización nacional se

estipuló en el Artí culo 93 el régimen de los actos y contratos de las empresas industriales y

comerciales del Estado: “Los actos que expidan las empresas industriales y comerciales del

Estado para el desarrollo de su actividad propia, industrial o comercial o de gestión

económica se sujetará a las disposiciones del Estatuto General de Contratación de la

entidades estatales.”

5.2.1 Finalidad de las empresas Industriales y Comerciales del Estado

Con respecto a la finalidad de las empresas industriales y comerciales del Estado la Sala

de Consulta y Servicio Civil del Consejo de Estado, refiere: “El estatuto general de




contratación partiendo del principio de cualquier actividad estatal, incluyendo la contractual,

tiene como finalidad la satisfacción directa o indirecta del interés público o las necesidades

colectivas, con un criterio de universalidad pretendió establecer un marco normativo general

para la actividad estatal en materia de contratación pública.”

5.2.2 Filiales de las empresas Industriales y Comerciales del Estado

Las empresas del Estado se pueden constituir con aportes de otras empresas industriales o

comerciales o entidades descentralizadas de distintos órdenes. Y para las filiales en el Código

de Comercio en el Artí culo 260, se dispuso: “Una sociedad ser á subordinada o controlada

cuando su poder se encuentre sometida a la voluntad de una u otra persona que ser án su

matriz o controlante, bien sea directamente, caso cual aquella se denominar á filial, o con el

concurso o por intermedio de las subordinadas de la Matriz, en cuyo caso se denominar á

subsidiaria.”

A continuación se enumeran las disposiciones que rigen las empresas industriales y

comerciales del Estado16:

a) Será filial la empresa en la que participe otra empresa industrial y comercial con un

porcentaje superior al 51% del capital total.

b) Cuando en su constitución participen otras entidades descentralizadas, la filial se

constituirá como sociedad comercial, de acuerdo con las normas del Código de

Comercio.

c) Para que una empresa industrial y comercial pueda concurrir a la creación de una

empresa filial requiere de la autorización del Congreso, la asamblea o el consejo

respectivo, la cual puede ser especial o general, en los eventos en los que esté

autorizado en el acto de constitución de la empresa.

d) Los actos de las filiales se someten a las normas del derecho privado y

especí ficamente del Código de Comercio, en lo que se relaciona con los actos,

contratos, régimen laboral y relaciones con terceros.

e) Cuando la constitución de una filial participen entidades privadas, se someterán a las

normas de las sociedades de economí a mixta.

16 Herrera, A. (2001). Ré gimen Jur í dico de la Empresas Industriales y Comerciales del

Estado en Colombia. Revista de Derecho. Universidad del Norte: (15). 97-115.




f) El control de la tutela sobre las filiales será ejercido por las empresas industriales y

comerciales que posean participación mayoritaria.

5.2.5 Ejemplo de Sociedad Comercial Estatal en Colombia

5.2.5.1 ECOPETROL S.A.

Sociedad de economí a mixta de carácter comercial y organizada bajo la forma de sociedad

anónima y vinculada al Ministerio de Minas y Energí a establecido en la ley 1118 27 de

diciembre de 2006 , por la cual se modificó la naturaleza jurí dica de la entidad autorizando la

emisión de acciones para que puedan ser colocados en el mercado y se le da facultad para

establecer subsidiarias, sucursales y agencias en el territorio nacional y en el exterior.

Regida por los Estatutos Sociales contenidos en la Escritura Pública Nº 5314 del 14 de

diciembre de 2007 de la Notaria Segunda del Circuito Notarial de Bogotá D.C. Ecopetrol

S.A. se cuenta entre las 39 empresas petroleras más grandes del mundo, la principal en

Colombia y una de las cinco de Latinoamérica.

Sus actividad se pueden identificar en la exploración, extracción, refinación y

comercialización de hidrocarburos; “cuenta con campos de extracción en el centro, el sur,

oriente y norte del paí s, dos refinerí as, puertos de exploración en importación de

combustibles y crudos en ambas costas y una red de transporte de 8.500km de oleoductos y

poliductos a lo largo de toda la geograf í a nacional17 ”

En el año 2003 se convierte en una entidad p

ública por acciones, a trav

és del Decreto 1760

del 26 de Junio de 2003, desde aquí la empresa “con mayor autonomí a, ha acelerado sus

actividades de exploración, su capacidad de obtener resultados con visión empresarial y

comercial y el interés por mejorar su competitividad en el mercado petrolero mundial”

17 Ecopetrol S.A. Recuperado de http://www.ecopetrol.com.co




Figura 4: Junta directiva de Ecopetrol S.A.

Fuente: www.ecopetrol.com.co




4. Identifiquen tres casos recientes (en los últimos cinco años) de buena gestión de

empresas pú

blicas colombianas (uno para una entidad pú

blica, otro para la empresa de

economí a mixta y finalmente, uno para una empresa social, comercial y /o industrial del

Estado) y para cada caso:

a. describan la situación presentada (contexto, necesidad inicial, actores

involucrados, etc.)

b. identifiquen las herramientas de gestión moderna y eficiente utilizadas y cómo

fueron aplicadas.

c. Plantee los principios de gestión pública que se refleje en la actuación.

d. Establezcan el impacto de la buena gestión en la empresa a corto, mediano y

largo plazo.

e. Identifiquen los beneficios para cada grupo de inter é s (empleados, directivos,

proveedores o contratistas, acciones –si aplica-, clientes, comunidad con

influencia y sociedad en general)

La gestión pública en Colombia se realiza mediante el Sistema Integrado de Gestión Pública,

que por medio del Decreto 1599 del 20 de Mayo de 2005, reglamentario de la ley 87 del 29

de noviembre de 1993, adopta el Modelo Estándar de Control Interno para el Estado

Colombiano MECI 1000:2005, por el cual “determina las generalidades y las estructura para

implementar y mantener el Sistema de Control Interno en las entidades estatales.

Los principios del modelo estándar de Control Interno MECI:1000:2005 son:

a) AUTOCONTROL: capacidad de cada Servicio Público para controlar su trabajo,

detectar desviaciones y efectuar correctivos.

b) AUTORREGULACIÓN: es la capacidad Institucional para aplicar de maneraparticipativa los métodos y procedimientos establecidos en la normativa, que permitan

el desarrollo e implementación del Sistema de Control Interno.

c) AUTOGESTIÓN: capacidad de cada institución para interpretar, coordinar y evaluar

de manera efectiva, eficiente y eficaz su función especí fica.

Por otra parte encontramos el Sistema de Gestión de Calidad que se rige mediante la

norma NTCGP 1000:004 , conformada por 8 numerales que contienen requisitos para la

implementación del Sistema de Gestión de Calidad, adoptado en el Decreto 1599 del 20 de




Mayo de 2005 y que es constituida como una herramienta esencial en la Gestión Pública de

los órganos del estado:

“Es un Sistema integrado por el esquema de la Organización y el conjunto

de planes, mé todos, principios, normas, procedimientos y mecanismos de

verificación y evaluación adoptados por una entidad con el fin de procurar

que todas las actividades, operaciones y actuaciones, así como la

administración de la información y los recursos se realicen de acuerdo con las

normas constitucionales y legales vigente, dentro de las polí ticas trazadas por

la dirección y en atención a las metas u otros objetivos”

En la metodologí a para la implementación del Sistema de Gestión Integrado, el proceso debe

iniciar con la planeación, de acuerdo a lo estipulado en los Artí culos 26 y 29 de la Ley 152 de

1994 y según los lineamientos del Plan Nacional de Desarrollo, el Plan Indicativo Cuatrienal

y también debe realizarse un Plan de Acción teniendo presente los principios generales de

autonomí a, ordenación de competencias, coordinación, consistencia, prioridad del gasto

público social, sustentabilidad ambiental, entre otros.

En el documento del Estado para la metodologí a de implementación del Sistema de

Gestión Integrado insta en llevar la documentación y formularios que la misma norma

determina, desarrollándolo a través del Modelo Estándar de Control Interno y del Sistema de

Seguimiento a Metas de Gobierno administrado por el Departamento Nacional de Planeación.

En la presentación del Modelo Integrado de Planeación y Gestión debe contemplar los

siguientes elementos:

Referentes-insumos.

Pol í ticas de desarrollo administrativo

Metodologí a

Instancias

Formulario ú nico reporte de Avance de la Gesti ó n

Fondo Nacional de Ahorro (FNA)

El Fondo Nacional de Ahorro, empresa comercial e industrial del Estado, “creado por

Decreto extraordinario 3118 de 1968 para administrar las cesantí as de los empleados públicos

y trabajadores oficiales. A través de la Ley 432 de 1998 se trasformó en una empresa




Industrial y Comercial del Estado, de carácter financiero, de orden nacional, lo cual le

permite ampliar su mercado al sector privado. Sus propósitos está directamente relacionado

con los fines del Estado, especialmente sobre los derechos de todos los colombianos a tener

una vivienda digna y acceder a educación18 .”

La filosof í a corporativa del Fondo Nacional de Ahorro:

Misión: Fomentar la Cultura de Ahorro y administrar eficientemente las cesantí as y ahorros

de nuestros afiliados, para promover a través del Crédito y Leasing Habitacional: vivienda y

educación, pilares del desarrollo humano de la Nación.

Visión: Ser lí deres en la administración de cesantí as y fomentar la cultura del ahorro

superando los dos millones de afiliados, garantizando el acceso a vivienda digna y educación

de calidad, con nuevos mecanismos de financiación, un modelo operativo fundamentado en

talento humano comprometido, tecnologí as eficientes y enfoque integral de servicio al

ciudadano.

• Los aspectos que expresa en el Fondo Nacional de Ahorro una exitosa gestión de

gerencia, son la innovación, la adaptación de tecnologí as administrativas, etc.

• Se desarrolló un plan estratégico lineado con los objetivos del gobierno, con eje

transversal de “la prosperidad para todos” y enfatizando en el carácter social de su rol,con la intención central de convertirse en la institución que más brinde mayor soporte

a las polí ticas sociales del Estado en materia de vivienda y educación.

• La estrategia implementada por la organización fue tomar herramientas de gestión,

métodos, procedimientos, técnicas y acciones que permitan optimizar los recursos

disponibles en el cumplimiento de los objetivos planteados.

• Una de las acciones tácticas de la empresa fue llegar a espacios territoriales,

comprender la cultura y condiciones socioeconómicas para fomentar la cultura del

ahorro, se mantuvo siempre énfasis en los grupos más vulnerables

• Se obtuvieron los siguientes cambios:

Cambio de imagen institucional

Creación de Fondo Móvil.

Creación de las Vitrinas comerciales y la ciudad de la prosperidad par la

Vivienda y Educación.

Puesta en marcha la Ruta del rio Magdalena.

Creación de las lí neas de ahorro de acuerdo a cada una de las actividades

sociales y económicas de los ciudadanos.

18 Fondo Nacional de Ahorro http://www.fna.gov.co/




Realización de las jornadas de afiliación en sitio.

Gestión y formalización de convenios.

Creación de programas sobre el ahorro en radio y televisión.

• los principales logros del Fondo Nacional del ahorro de septiembre de 2010 y

septiembre de 2012 fueron:

Aumento en del número de afiliados en un 23,7% en total, pasando de

1’201.002 a 1’485.060

Ahorradores con vivienda; 52.378.

Los desembolsos de créditos hipotecarios ascendieron a $ 1.78 billones,

correspondientes a 42.178 créditos.

El saldo de cartera se incrementó en 36.26% pasando de $2.67 billones en

septiembre de 2010 a $3.64 billones en septiembre de 2012.

Mejora del indicador de calidad crediticia de cartera hipotecaria, pasando de

10,64% en septiembre de 2010 a 10,18% en septiembre de 2012, debido al

desarrollo de mejores polí ticas de otorgamiento y control en un entorno de

mayor crecimiento.

ICETEX

Entidad del Estado que promueve la Educación Superior a través del otorgamiento de

créditos educativos y su recaudo, con recursos propios o de terceros a la población con

menores posibilidades económicas y buen desempeño académico. Igualmente facilita el

acceso a las oportunidades educativas que brinda la comunidad internacional19

El Sistema Integrado de Gestión del ICETEX está conformado por el Sistema de Gestión de

la Calidad- SGC, el Modelo Estándar de Control Interno- MECI y el Sistema de Desarrollo

Administrativo – SISTEDA. Mediante este sistema la entidad articula su direccionamiento

estratégico, polí ticas y procesos para lograr el cumplimiento con la normativa, los objetivos

institucionales y las necesidades de los usuarios.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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Granica S.A.

19 ICETEX http://www.icetex.gov.co/




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Silva Santos Nathalia GUÍA Nº4

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