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Bogotá, D.C., 22 de Febrero 2010

Trabajo de Grado Señores BIBLIOTECA GENERAL. Cuidad Estimados Señores: Los suscritos Leonardo Aparicio Veloza , con C.C. No. 1.015.999.454, Andrea Carolina Delgado Parra , con C.C. No. 52.998.780 , autor(es) del trabajo de grado titulado Sistema de Gestión aplicado a los canales de distribución en el área de la confitería de la ciudad de Bogotá presentado y aprobado en el año 2009 como requisito para optar al título de Administradores de Empresas; autorizo (amos) a la Biblioteca General de la Universidad Javeriana para que con fines académicos, muestre al mundo la producción intelectual de la Universidad Javeriana, a través de la visibilidad de su contenido de la siguiente manera:

Los usuarios puedan consultar el contenido de este trabajo de grado en Biblos, en los sitios web que administra la Universidad, en Bases de Datos, en otros Catálogos y en otros sitios web, Redes y Sistemas de Información nacionales e internacionales “Open Access” y en las redes de información del país y del exterior, con las cuales tenga convenio la Universidad Javeriana.

Permita la consulta, la reproducción, a los usuarios interesados en el contenido de este trabajo, para todos los usos que tengan finalidad académica, ya sea en formato CD-ROM o digital desde Internet, Intranet, etc., y en general para cualquier formato conocido o por conocer.

Continúo conservando los correspondientes derechos sin modificación o restricción alguna; puesto que de acuerdo con la legislación colombiana aplicable, el presente es un acuerdo jurídico que en ningún caso conlleva la enajenación del derecho de autor y sus conexos.

De conformidad con lo establecido en el artículo 30 de la Ley 23 de 1982 y el artículo 11

de la Decisión Andina 351 de 1993, “Los derechos morales sobre el trabajo son

propiedad de los autores”, los cuales son irrenunciables, imprescriptibles,

inembargables e inalienables.

2

FORMULARIO DE LA DESCRIPCIÓN DE LA TESIS DOCTORAL O DEL TRABAJO DE

GRADO

TÍTULO COMPLETO DE LA TESIS DOCTORAL O TRABAJO DE GRADO: Sistema de

Gestión aplicado a los canales de distribución en el área de la confitería de la

ciudad de Bogotá

AUTOR O AUTORES

Apellidos Completos Nombres Completos

Aparicio Veloza

Delgado Parra

Leonardo

Andrea Carolina

DIRECTOR (ES) TESIS DOCTORAL O DEL TRABAJO DE GRADO

Apellidos Completos Nombres Completos

Sánchez Prieto Andrés

TRABAJO PARA OPTAR AL TÍTULO DE: Administradores de Empresas

FACULTAD: Ciencias Económicas y Administrativas

PROGRAMA: Carrera X Licenciatura ___ Especialización ____ Maestría ____

Doctorado ____

NOMBRE DEL PROGRAMA: Administración de Empresas

NOMBRES Y APELLIDOS DEL DIRECTOR DEL PROGRAMA: Margarita Castillo

CIUDAD: BOGOTA AÑO DE PRESENTACIÓN DEL TRABAJO DE GRADO: 2009

NÚMERO DE PÁGINAS 133 página,

3

TIPO DE ILUSTRACIONES:

- Tablas, gráficos y diagrama SOFTWARE requerido y/o especializado para la lectura del documento, Windows

MATERIAL ANEXO (Vídeo, audio, multimedia o producción electrónica): No

DESCRIPTORES O PALABRAS CLAVES EN ESPAÑOL E INGLÉS:

ESPAÑOL INGLÉS

Canales de Distribución Distribution channels . Asesorias Especializadas Specializing advising . Estratégia de Negocios Strategy of Negocios . Factores del Entorno Factors of the Environment .

RESUMEN DEL CONTENIDO EN ESPAÑOL E INGLÉS: (Máximo 250 palabras - 1530

caracteres):

La idea de negocio es crear un sistema de gestión para canales de distribución que ayude

a identificar las necesidades de los clientes, en este caso confitería, llegando a las

empresas importadoras que no poseen un adecuado rendimiento dentro de sus canales

de distribución. Se piensa comenzar por el mercado mayorista de confiterías. En el

entorno la competencia más evidente en este caso son los sistemas de información. Al

analizar los canales de distribución en el mercado de confitería hemos visto que existen

falencias en el cubrimiento del mercado, ya que no están llegando al consumidor final de

manera efectiva.

The idea of business is to create a system of management for distribution channels that it

helps to identify the needs of the clients, in this case confectionery, coming to the

importing companies that do not possess a suitable performance inside his channels of

distribution. It is thought to begin for the wholesale market of confectioneries. In the

environment the most evident competition in this case they are the systems of information.

On having analyzed the distribution channels on the market of confectionery we have seen

that exist failings in the coverage of the market, since they are not coming to the final

consumer of an effective way.

4

SISTEMA DE GESTIÓN APLICADO A LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN

EN EL ÁREA DE LA CONFITERIA PARA LA CIUDAD DE BOGOTÁ.

LEONARDO APARICIO VELOZA

ANDREA CAROLINA DELGADO PARRA

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS

ADMINISTRACION DE EMPRESAS

AREA DE EMPRENDIMIENTO

04 de Junio de 2009

Bogotá D.C.

SISTEMA DE GESTIÓN APLICADO A LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN EN

EL ÁREA DE LA CONFITERIA PARA LA CIUDAD DE BOGOTÁ

LEONARDO APARICIO VELOZA

ANDREA CAROLINA DELGADO PARRA

Proyecto de Grado:

Taller de Grado II (TGII)

Tutor

ANDRES SANCHEZ PRIETO

Administrador de negocios

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

BOGOTÁ

2009

TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN .................................................................................................. 17

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .............................................................. 19

1.1 IDEA DE NEGOCIO........................................................................................ 19

1.2 ANTECEDENTES ........................................................................................... 19

1.2.1 Proceso de distribución en el sector de la confitería .................................... 20

1.2.2 Desarrollo del mercado de la confitería a nivel nacional e internacional. ..... 24

1.2.3 Mercado de la confitería en la ciudad de Bogotá D.C. ................................. 28

1.2.4 Composición y características del mercado de la confitería en Bogotá D.C. 30

2 FORMULACION DEL PROBLEMA................................................................... 34

3. JUSTIFICACIÓN .............................................................................................. 36

4. OBJETIVOS ..................................................................................................... 40

4.1. OBJETIVO GENERAL: .................................................................................. 40

4.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS: ........................................................................ 40

4.2.1 Mercadeo ..................................................................................................... 40

4.2.2 Operativo ..................................................................................................... 40

4.2.3 Organizacional ............................................................................................. 40

4.2.4 Financiero .................................................................................................... 41

4.2.5 Legal y social ............................................................................................... 41

5. MARCO TEORICO ........................................................................................... 42

5.1 MODELO DEL PLAN DE NEGOCIO .............................................................. 43

5.2. ANÁLISIS DEL MERCADO ........................................................................... 47

5.2.1 Análisis del Sector. ...................................................................................... 47

5.2.2 Análisis del mercado propiamente dicho ...................................................... 50

5.2.3 Plan de mercadeo ........................................................................................ 54

5.3 ANALISIS ADMINISTRATIVO ........................................................................ 62

5.3.1 Perfiles de cargo. ......................................................................................... 62

5.3.2 Organigrama ................................................................................................ 67

5.3.3 Valores corporativos. ................................................................................... 70

5.3.4 Responsabilidad social. ............................................................................... 71

5.4 ANALISIS TÉCNICO....................................................................................... 72

5.4.1 Análisis del producto. ................................................................................... 72

5.4.2 Equipos y maquinarias ................................................................................. 74

5.4.3 Plan de ventas. ............................................................................................ 75

5.5 ANÁLISIS LEGAL Y SOCIAL .......................................................................... 78

5.5.1 Requerimientos jurídicos y legales para la conformación de una sociedad. . 79

5.5.2 Requerimientos para la constitución de una organización. .......................... 79

5.5.3 Costos de la constitución de una sociedad. ................................................. 81

5.5.4 Obligaciones tributarias de una empresa. .................................................... 81

5.6 ANÁLISIS FINANCIERO` ............................................................................... 82

5.6.1 Flujo de caja. ............................................................................................... 82

5.6.2 Estado de resultados. .................................................................................. 85

5.7 ANÁLISIS ECONÓMICO ................................................................................ 90

5.7.1 Capital Social: .............................................................................................. 90

5.7.2 Presupuesto de personal. ............................................................................ 92

5.7.3 Presupuestos de otros gastos ...................................................................... 93

5.7.4 Análisis de costos. ....................................................................................... 93

5.8 ANÁLISIS DE RAZONES O INDICADORES FINANCIEROS ......................... 94

5.8.1 Flujo de efectivo neto del proyecto ............................................................... 94

5.8.2 Valor presente neto (VPN) y Tasa Interna de Retorno (TIR). ....................... 94

5.8.3 Razón Corriente = Activo Corriente/Pasivo Corriente. ................................. 95

5.8.5 Rentabilidad de los activos (ROA) = Utilidad neta / Activos. ........................ 96

5.8.6 Valor Agregado EVA. ................................................................................... 96

5.8.7 Nivel de endeudamiento. ............................................................................. 97

6. CONCLUSIONES ............................................................................................. 99

BIBLIOGRAFIA .................................................................................................. 101

LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Número de distribuidoras de dulces en Bogotá ....................................... 31

Tabla 2. Promedio de personas y hogares promedio atendidos por tienda. .......... 32

Tabla 3. Distribuidoras en las localidades del mercado objetivo ........................... 32

Tabla 4. Enfoques para optimizar la gestión. ........................................................ 53

Tabla 5 Perfiles de Cargo ..................................................................................... 63

Tabla 6 Tipos de Servicio de Consultoría ............................................................ 73

Tabla 7 Plan de ventas establecido para los primero años ................................... 76

Tabla 8. Plan de ventas establecido para el año 2011 .......................................... 77

Tabla 9. Plan de ventas establecido para el año 2012 .......................................... 77

Tabla 10. Costos de constitución .......................................................................... 81

Tabla 11. Impuestos ............................................................................................. 81

Tabla 12. Código de CIIU a declarar ..................................................................... 82

Tabla 13. Flujo de caja empresa Advising Ltda proyección 5 años ....................... 83

Tabla 14. Comportamiento de Cartera cobro a clientes. ....................................... 84

Tabla 15. Impuesto por pagar para la empresa Advising Ltda .............................. 88

Tabla 16. Tabla del Balance general Advising Ltda ............................................. 89

Tabla 17. Ventas proyectadas de los tres primeros años ...................................... 90

Tabla 18. Ventas en unidades para cada nivel para el año 2010 ......................... 91

Tabla 19. Costos de los empleados nómina variable ............................................ 93

LISTA DE GRAFICAS

Gráfica 1. Participación de los canales de comercialización Internos ................... 21

Gráfica 2. Canales de Distribución de Confites, Chicles y Galletas....................... 23

Gráfica 3. Participación de los canales en las ventas de confites, chicles y galletas.

............................................................................................................................. 23

Gráfica 4. Intermediarios en la distribución ........................................................... 29

Gráfica 5. Número de distribuidoras de dulces en Bogotá .................................... 31

Gráfica 6. Porcentaje de distribuidoras de dulces por localidad en Bogotá. .......... 33

Gráfica 7 Comportamiento de cartera: .................................................................. 84

Gráfica 8. Ventas proyectadas. ............................................................................. 91

Gráfica 9. Porcentaje de ventas por niveles .......................................................... 92

LISTA DE FIGURAS

Figura 1. Competencia del mercado ..................................................................... 51

Figura 2. Logo empresarial ................................................................................... 57

Figura 3 Página Web ( http://www.actiweb.es/advising/) ....................................... 57

Figura 4. Poster .................................................................................................... 58

Figura 5 Organigrama comienzo del proyecto 2010.............................................. 67

Figura 6 Organigrama comienzo proyectado a 5 años. ........................................ 68

Figura 7. Esquema de distribución empresa Advising Ltda ................................... 74

Figura 8. Secuencia de la venta consultiva ........................................................... 75

LISTA DE ANEXOS

ANEXO A. Análisis legal y social ...................................................................... 102

ANEXO B. Análisis del mercado ....................................................................... 108

ANEXO C Ventas anuales proyectadas ............................................................ 118

ANEXO D Gastos operacionales ...................................................................... 120

ANEXO E Flujo de caja..................................................................................... 122

ANEXO F Flujo de caja proyectado a cinco años ............................................. 124

ANEXO G P & G 2010 ...................................................................................... 126

ANEXO H P & G anual ..................................................................................... 128

ANEXO I Balance general ................................................................................ 130

ANEXO J Indicadores financieros ..................................................................... 132

GLOSARIO

Términos técnicos específicos a utilizar en el plan de negocios. Lo cual tiene como

función definir aquellos términos relevantes.

CONTROL DE CALIDAD1: implica la inspección de procesos, materiales,

productos o servicios terminados para asegurar que satisfagan estándares

elevados.

CAPACITACIÓN2: proceso mediante el cual se brinda instrucción y experiencias

para un trabajador que empieza a desempeñar un oficio o para retroalimentar su

conocimiento y sus habilidades.

CAPITAL HUMANO3: el conocimiento, las habilidades y las capacidades que

tienen las personas y que representan un valor económico para la organización.

DOFA: análisis de ventajas y desventajas tanto internas como externas de la

organización.

ESTADO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS4: Estado financiero que busca

determinar la utilidad que produce una firma o un proyecto.

ÉTICA5: Conjunto de normas de conducta y juicios morales que sirve para

determinar la conducta buena y mala.

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS6: Identifica la forma en que una división o negocio

estratégico competirá en su campo de productos o servicio.

1 SHERMERHORN JHON. Administración. Editorial LIMUSA S.A. México. Edición 2002. Pág. 194

2 Ibid. Pág. 686

3 BOHLANDER SNELL, SHERMAN. Administración de Recursos Humanos. Duodécima edición. Internacional Thomson

Editores. México D.F. Pág. 686. 4 Ibid. Pág. 412

5 BOHLANDER SNELL, SHERMAN. Administración de Recursos Humanos. Duodécima edición. Internacional Thomson

Editores. México D.F. Pág. 686. 6SHERMERHORN JHON. Administration. Editorial LIMUSA S.A. México. Edición 2002. Pág. 165

CANAL DE DISTRIBUCIÓN TRADICIONAL: cubre las tiendas y autoservicios de

barrio es el más utilizado por las compañías para la distribución de sus productos.

SUPERMERCADOS: es un establecimiento comercial urbano que vende bienes

de consumo en sistema de autoservicio entre los que se encuentran alimentos,

ropa, artículos de higiene, perfumería y limpieza. Estas tiendas pueden ser parte

de una cadena, generalmente en forma de franquicia, que puede tener más sedes

en la misma ciudad, estado, país. Los supermercados generalmente ofrecen

productos a bajo precio. Para generar beneficios, los supermercados intentan

contrarrestar el bajo margen de ganancias con un alto volumen de ventas.

Por su tamaño, los supermercados se dividen en:

Supermercado mediano - de 400 a 1.500 m² de superficie de venta.

Supermercado grande - de 1.500 a 2.500 m² de superficie de venta.

SUPÉRATE: Es un negocio de 4 góndolas y 2 registradoras con mínimo 80 metros

de área. Por ejemplo, un mini mercado.

MAYORISTAS / DULCEROS: es un componente de la cadena de distribución, en

que la empresa no se pone en contacto directo con los consumidores o usuarios

finales de sus productos, sino que entrega esta tarea a un especialista. El

mayorista es un intermediario entre fabricante (o productor) y usuario final que:

Compra a un productor (independiente o asociado en cooperativa), a un

fabricante, a otro mayorista o intermediario, y vende a un fabricante, otro

mayorista, un minorista, pero nunca al consumidor o usuario final.

En el mercado comestible dulces

MAYORISTAS / ABARROTEROS: Es lo anterior pero se encarga de más

productos para la comercialización como los granos y los abarrotes en general.

DISTRIBUIDORES: Empresa que vende productos a un gran número de

compradores; de ordinario incluye a minoristas y mayoristas.

MINORISTAS O DETALLISTA es la empresa comercial que vende productos al

consumidor final. Son el último eslabón del canal de distribución, el que está en

contacto con el mercado. Son importantes porque pueden alterar, frenando o

potenciando, las acciones de marketing y merchandising de los fabricantes y

mayoristas. Son capaces de influir en las ventas y resultados finales de los

artículos que comercializan.

MERCADEO ESTRATÉGICO: es la función cuya finalidad es orientar la empresa

hacia las oportunidades económicas atractivas para ella, es decir, completamente

adaptadas a sus cursos y a su saber-hacer, y que ofrecen un potencial de

crecimiento y rentabilidad.

MERCADEO: consiste en actividades, tanto de individuos como organizaciones,

encaminadas a facilitar y estimular intercambios dentro de un grupo de fuerzas

externas dinámicas. De esta forma se interrelacionan productores, intermediarios

consumidores en su capacidad de intercambiar bienes y servicios que satisfagan

necesidades específicas.

INVESTIGACIÓN Y ANÁLISIS: son factores críticos para conocer el mercado

objetivo, las oportunidades y amenazas, los objetivos de mercadeo, estrategias y

tácticas.

REVISIÓN DEL NEGOCIO: se realiza para poder poner en orden las variables

mercadológicas hay que tener claro el concepto de negocio y las características

de los productos o servicios que se tienen en el contexto de la competencia.

REVISIÓN DEL MERCADO: es fundamental conocer el tamaño del mercado

objetivo, su estructura, competidores, estacionalidades, necesidades no

satisfechas hará que los esfuerzos comerciales se orienten en forma adecuada.

FACTORES DEL ENTORNO: delimitaremos como factores del entorno aquellos

de índole política, económica, social, tecnológica. Se denominan del entorno por

ser éstos externos a la empresa.

FODA: análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.

Ampliamente conocidas y conocidas como modelo de Porter. A modo de simple

recordatorio entendemos como amenazas y oportunidades las determinan las

fuerzas externas a la empresa, así como las fortalezas y debilidades son parte

integral de la empresa.

MEZCLA DE MERCADEO: posiblemente una de las frases mas conocidas en el

campo, recordamos que la componen las 4 p, precio, producto, promoción y plaza

o distribución.

PRECIO: es el valor monetario que tiene un producto o servicio. Se dice que un

precio debe tener calidad de concordancia, lo que significa que debe estar

balanceada la transacción. Existen distintas estrategias de precios, precios

Premium, de penetración, económico, precio de descreme, precio psicológico.

DISTRIBUCIÓN: el proceso por medio del cual el producto o servicio llega a

manos del consumidor. Para lograr esto existen canales de distribución como

intermediarios mayoristas, agentes, detallistas, internet entre otros.

CICLO DE VIDA: es el procedo de introducción, crecimiento, desarrollo, madurez y

muerte de un producto o servicio.

MEZCLA PROMOCIONAL: se entiendo como todas las herramientas disponibles

para el proceso de comunicación mercadológica.

CHASA: Caja portadora que una persona carga para vender los comestibles.

RESUMEN EJECUTIVO

IDEA DE NEGOCIO

Crear un sistema de gestión para canales de distribución que ayude a identificar

las necesidades de los clientes, en este caso confitería.

OBJETIVO

Se quiere llegar a las empresas importadoras que no poseen un adecuado

rendimiento dentro de sus canales de distribución.

TAMAÑO DE MERCADO Y CRECIMIENTO ESPERADO:

Se piensa comenzar por el mercado mayorista de confiterías.

ENTORNO COMPETITIVO

En el entorno la competencia más evidente en este caso son los sistemas de

información.

FASE ACTUAL DE DESARROLLO DE PRODUCTO, ESPECIFICANDO LAS

NECESIDADES DE DESARROLLO ADICIONALES A REALIZAR:

Al analizar los canales de distribución en el mercado de confitería hemos visto que

existen falencias en el cubrimiento del mercado, ya que no están llegando al

consumidor final de manera efectiva.

17

INTRODUCCIÓN

Este documento presenta un estudio exhaustivo de los procesos que implementan

los canales de distribución en el área de la confitería en Colombia más

exactamente en la ciudad de Bogotá. Para ello se han analizado su estructura, e

importancia relativa, fuentes de abastecimiento, de las diferentes empresas que

producen comestibles en Colombia (estudio de caso la ciudad de Bogotá), para

así clasificar las diferentes zonas de Bogotá, logrando encontrar las diferencias de

mercado en cuanto a precios, gustos, etc.

Es por esto que se llega al foco del estudio, son los canales destinados a la

distribución de bienes de consumo final, incluyendo una comparación de los

niveles de las cadenas de comercialización para distintos sectores y la importancia

relativa de los distintos canales para los distintos productos. y es aquí donde nace

la identificación de una necesidad en mercado de la confitería colombiano, ya que

al ser los canales de distribución la base de intermediación entre la empresa

productora y el cliente, es necesario que esta identifique y recopile la información

que de amabas partes como lo son empresa productora y cliente demanden,

logrando de esta forma desarrollar esta información en una fuente de idea negocio

en el cual se potencialice los canales de distribución con dicha información

logrando utilizarla para obtener un valor agregado y de esta manera lograr ser

competitivo frente a la competencia, que para este caso serian los canales de

distribución extranjeros.

Al identificar esta necesidad surgió la idea de crear una empresa de sistemas de

gestión en canales de distribución para la ciudad de Bogotá, ofreciéndoles

soluciones al proceso de distribución en cuanto a la identificación de necesidades

del cliente final. Para esto ofrecemos el estudio de mercado para estos canales

dependiendo al zona de ubicación, cultura, etc. Y de esta manera lograr que

18

la asesoría que ofrecemos sirva para posibles negocios futuros como lo son la

importación de dulces extranjeros en Colombia.

La descripción de este material contiene un análisis descriptivo de los canales de

distribución estructurado a partir de datos correspondientes a la apertura de las

ventas a salida de fábrica en los distintos canales, junto con datos cualitativos que

describen la estructura de las cadenas de comercialización. Se realiza un

seguimiento por productos, estudiando el comportamiento de los distintos canales

y los efectos que ellos tienen sobre el consumidor final.

19

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 IDEA DE NEGOCIO

Crear un sistema de gestión aplicada a los canales de distribución en el área de la

confitería para la ciudad de Bogotá D.C.

1.2 ANTECEDENTES

Debido a que las empresas en el área de la confitería no arriesgan su capital de

manera directa buscan personas que intervengan dentro del proceso de

distribución logrando que manejen los canales de distribución de clientes no

formales dentro del mercado objetivo(mayoristas, minoristas y superetes), dentro

de este canal se maneja un gran volumen de ventas; desafortunadamente estos

no disponen de un sistema de gestión eficiente que haga crecer el nivel de ventas

de las empresas y no tengan un buen cubrimiento del mercado.

Lo que se busca es crear un “SISTEMA DE GESTION APLICADA A LOS

CANALES DE DISTRIBUCION” en donde se potencializara el manejo del

distribuidor hacia sus clientes potenciales (mayoristas, minoristas y superetes)

maximizando el nivel de ventas por medio de un estudio de mercado definido

eliminado los paradigmas del manejo empresarial informal realizando toda una

innovación en gestión de las relaciones que llevan los canales de distribución con

sus clientes, implementando sistemas de información adecuados.

Centros de Distribución. Hoy en día, existen diferentes centros de distribución de

confites, chicles y galletas en donde se encuentran tiendas de barrio,

supermercados intermedios cadenas de almacenes e hipermercados.

20

A continuación se realizará una descripción de las más importantes, tomando

como referencia las características que tienen en cuenta los consumidores en el

momento de hacer sus compras las cuales son: variedad y calidad de productos

para los diferentes segmentos de clientes, es decir, diferentes niveles

socioeconómicos, la existencia de varios puntos de venta, programas que

incentiven la fidelidad del consumidor, servicios adicionales como compras por

internet, servicio a domicilio, etc.

1.2.1 Proceso de distribución en el sector de la confitería

Canales de distribución internos. Antes de profundizar en los canales de

comercialización que se manejan en el subsector de confites, chicles y galletas, es

necesario hacer una breve referencia a los canales de comercialización internos

que existen en Colombia para los productos alimenticios, en donde se incluyen

esta clase de productos.

El Comercio tradicional característico. Compuesto por empresas en su gran

mayoría de tamaño pequeño, representantes de un comercio tradicional

con bajos niveles de incorporación tecnológica y con ningún poder de

negociación en los mercados.

El Comercio tradicional en expansión. Aunque participan un buen número

de empresas pequeñas, lo característico de este segmento es la existencia

de medianas empresas. Es un segmento dinámico con tendencias a

involucrar rápidamente elementos modernizantes del comercio, como por

ejemplo, la venta a crédito y el pago diferido, la cualificación de los

acuerdos con proveedores, el cumplimiento, la sistematización de procesos

y los cambios en las formas jurídicas de organización.

El Comercio moderno característico. En este segmento se ubican

empresas de gran formato y se considera el típico sector moderno del

21

comercio debido a sus estrategias de provisión y competencia, en el sentido

de las relaciones sobre elementos de calidad y la búsqueda de productos

nuevos para los mercados.

El Comercio moderno en expansión. Siendo un segmento con empresas del

denominado comercio moderno, la particularidad de las empresas ubicadas

en este rubro es que han asumido el reto de la apertura económica como

un factor de expansión y ampliación de los mercados. Por último, el

Comercio moderno diversificado, se identifica con estructuras de comercio

minorista bajo el formato de comercio de grandes cadenas de almacenes.

Este segmento ha sido tradicionalmente dinámico en la historia del

comercio en Colombia, desde la introducción de los formatos de comercio

de las Cajas de Compensación.

Gráfica 1. Participación de los canales de comercialización Internos

Fuente. Universidad Pontificia bolivariana de Medellín

Partiendo de la clasificación anteriormente mencionada, se puede decir que los

productos de confitería, chicles y galletas se comercializan utilizando todos los

canales descritos anteriormente, ya que se encuentran en el mercado a través de

supermercados, almacenes mayoristas, almacenes minoristas y pequeñas tiendas

de barrio, tiendas de conveniencia, delicatesen y tiendas especializadas en

alimentos, tiendas en estaciones de gasolina. Los canales tradicionales están

22

compuestos por el canal minorista y mayorista, dentro de estos se encuentran

diferentes clases de distribuidores. En cuanto al minorista están aquellos que

distribuyen directamente al consumidor final, tiendas de abarrotes, almacenes de

cadena, autoservicios y tiendas especializadas. Por su parte, en el mayorista se

encuentran tiendas por departamento, hipermercados, distribuidores industriales y

mayoristas mercantiles.

Canales de ventas en Colombia. En Colombia, los diferentes canales de ventas

que utilizan las empresas para hacer llegar sus productos al consumidor final son:

• Tradicional: cubre las tiendas y autoservicios de barrio.

• Supermercados

• Mayoristas / Dulceros

• Mayoristas / Abarroteros

• Distribuidores

• Minoristas

• Industrial: comercialización de productos industriales para insumos de clientes

manufactureros.

• Institucional: abastece hoteles, bares, restaurantes y cafeterías.

• Canales Alternativos: como maquinas dispensadoras, ventas por Internet,

tiendas en estaciones de servicio.

23

Gráfica 2. Canales de Distribución de Confites, Chicles y Galletas

Fuente. Universidad Pontificia bolivariana de Medellín

Es importante establecer que las empresas productoras cuentan con diferentes

agentes que tienen un poder de influencia en el momento de la venta de sus

productos tales como: gerentes o directores de zona, asesores comerciales,

mercaderistas e impulsadoras; quienes buscan el contacto directo con los

diferentes canales de comercialización.

Gráfica 3. Participación de los canales en las ventas de confites, chicles y

galletas.

Fuente. Colombina

24

Como se puede observar en la Gráfica 3, las ventas en este subsector se realizan

principalmente por el canal mayorista y de distribuidores (47%), seguido por el

canal tradicional (32%) en donde se encuentran las tiendas de barrio,

supermercados, autoservicio; estos dos canales concentran el 79% de las ventas

de este segmento del mercado.

Los consumidores de ingresos medios y altos compran en los supermercados, los

consumidores de bajos ingresos, que gastan casi el 80 por ciento de sus ingresos

en alimentos, acuden a tiendas locales, a mercados públicos próximos a sus

hogares o compran con vendedores ambulantes.

1.2.2 Desarrollo del mercado de la confitería a nivel nacional e internacional.

El deleite de consumir algo dulce surgió en la época de las cavernas, cuando los

hombres extraían miel de las colmenas de abejas. Fue en el siglo XVII cuando

surgieron en Inglaterra los confites duros que han permanecido en el mercado

desde entonces. Existe una gran diversidad de dulces. Las confecciones de

chocolate, son preparaciones que emplean cacao o chocolate en su elaboración.

Dentro del grupo de confecciones de azúcar se encuentran los caramelos

masticables, duros, rellenos o sin relleno; los chupetines; los chicles; confites y

grajeas; así como las pastillas, turrones y bombones sin cacao. Pero el mercado

de snacks, tanto dulce como salado en Latinoamérica es realmente explosivo.

Durante el año pasado, quedó plenamente demostrado que a los latinoamericanos

nos gustan mucho los dulces y los snacks; el valor global del sector llegó a

US$6.222 millones, lo cual representa un 8% más, en relación al año anterior. El

segmento de mayor popularidad entre los consumidores de América Latina son las

papitas fritas y los productos crujientes, que representan un 32% del total. Los

snacks extruidos se sitúan en segundo lugar en la lista de preferencias, y son la

cuarta parte de este sector. Vale destacar que aunque en el tercer lugar, las

tortillas chips, son las que presentan un mayor crecimiento, con un 66% del total.

25

Colombia. El año 2006 fue bueno para las empresas de confitería en el

país. Según la encuesta de opinión industrial de la Asociación Andi, las

ventas totales crecieron en 11,9% y la producción aumentó 13,4%. Las

ventas en el mercado nacional aumentaron en 7,4%, todo esto en términos

reales. Por su parte las exportaciones de confitería y chocolatería,

alcanzaron alrededor de US$252 millones y tuvieron como destino

alrededor de 100 países diferentes, con US$38 millones más que en el

2005.

La cantidad de productos que comienzan a ingresar al país, fruto del

Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos, impulsaron el crecimiento

del sector. A pesar de lo que se pudiera esperar, estos productos no le

quitaron mercado a los nacionales y por el contrario, sí ayudaron a

aumentar la demanda. El tratado le ha permitido al cacao colombiano entrar

al país del norte y ha impulsado proyectos como el de la Jagua en el Cesar,

una iniciativa de Agrotropical Colombia y Agrotropical Ecuador, que tiene

proyectado sembrar alrededor de 1.300 hectáreas de cacao destinado a las

exportaciones. Por su parte, la Compañía Nacional de Chocolates, empresa

líder del sector, asegura que con el plan de expansión regional estarán en

condiciones de vender alrededor de US$40 millones en este sector.

Pero los planes de inversiones de Nacional de Chocolates desde el 2006

son muy ambiciosos, ya que para diversificarse invirtieron US$271 millones

en la compra de firmas de carnes, productos congelados, helados y galletas

por toda América Latina. “Por ahora cerramos la caja”, dice el presidente de

la empresa, Sr. Carlos Piedrahita, mientras se alista para concluir su última

adquisición, la de la chocolatera peruana Good Foods, S.A. por US$36

millones. La empresa tiene el reto de consolidar todas sus compras para

poder sobrepasar el crecimiento del 26% del 2006, con US$1.250 millones

de ventas.

26

Además, Nacional de Chocolates maneja varios mercados. Al comprar las

panameñas Blue Ribbon Productos S.A., e Inversiones Saronis S.A., (por

US$19 millones), se abrió paso en Panamá. Con la compra de la

costarricense Pozuelo S.A., por US$119 millones, se fortaleció en

Centroamérica, donde tiene 32% del mercado, considerando su

participación con Galletas Noel DCR. La compra de Meals de Colombia no

sólo le permitió entrar en el sector de los productos lácteos, sino que le

quitó un socio natural a Nestlé. Ahora, con la compra de Good Foods,

ponen un pie en Perú. Sólo queda pendiente la aprobación de la compra de

la firma colombiana Mil Delicias, S.A., fabricante de productos congelados.

Los años pasados, en concreto el último quinquenio, podrían ser llamados

en algunos mercados como los “Felices años 20” o “Los años locos” del

crecimiento en el sector. Incluso países como Argentina, con serios

problemas internos, capearon el temporal y no disminuyeron en

crecimiento.

El mercado latinoamericano de confitería mantiene un crecimiento estable.

Por ejemplo, se espera un incremento del valor del mercado del 3%, para

situarse en US$ 11,343.8 millones. El crecimiento interanual obtenido en

2005 fue del 8.8%. El sector de confitería de chocolate crecerá en 2006

apenas 4.4%, frente al 10% que creció el año pasado. El valor del mercado

de chocolate en la región es de US$ 3,860 millones. Los productos de

confitería con azúcar podrán alcanzar un valor de mercado de US$4953

millones, casi US$ 1,000 millones más que el de los chocolates.

Paradójicamente, Colombia es un país con gran tradición como fabricante

de dulces donde el consumo pero cápita está muy por debajo de socios

como Chile, quien cuenta con apenas el 37% de la población colombiana.

En este país andino, el valor total de la industria dulcera crecerá en 2006

apenas 2.6%, para alcanzar un valor en US$ de 381.2 millones. Colombia

27

tiene una característica interesante: es el país con el mayor porcentaje de

consumo de goma de mascar. De hecho, los colombianos consumen más

chicle que productos a base de chocolate, US$ 111 millones frente a US$

106 millones.

Argentina. A pesar de la crisis que afectó a Argentina a partir de 2002, el

valor de la industria argentina de confitería superará el billón de dólares

este año, en concreto US$ 1,002 millones, con un crecimiento interanual del

5%. Debemos recordar que entre 2000 y 2005 el valor de la industria

argentina de confitería se duplicó. El sector de productos de confitería con

chocolate creció en ese quinquenio 212%, Se espera que el valor real del

sector crezca apenas 7% este año, hasta alcanzar US$ 524.5 millones.

Brasil ¿Sabía que el mercado de la industria de confitería en el país de la

samba es casi cinco veces mayor que el de Argentina? De hecho, se

espera que alcance un valor de US$ 4,922.8 millones, lo que representará

un crecimiento global del 90% en seis años. Un sector que demuestra una

excelente salud y fortaleza es el de chocolates, con un valor de US$ 1,663

millones y un crecimiento interanual del 4% acorde con la tónica regional.

Los productos de confitería con azúcar son los reyes de los paladares

brasileños, llegando a totalizar $ 2,446 millones y cuotas de crecimiento

acordes con la región.

Chile. Proporcionalmente, el mercado chileno de confitería tiene un valor

mayor que el de su vecino austral, Argentina, no así en cifras absolutas. Se

espera que el mercado crezca 6% hasta alcanzar un valor de US$509

millones. Curiosamente, el crecimiento quinquenal en Chile fue de apenas

25%, con una media anual del 5%, lo cual demuestra su madurez como

mercado. Indiscutiblemente, el mercado chileno se caracteriza por el

predominio de los productos a base de chocolate como preferencia primera,

28

con un valor de mercado de US$ 283 millones y un crecimiento interanual

del 7.9%.

México. El mercado charro de dulcería tiene un valor aproximadamente

tres veces superior al de Argentina, llegando aproximadamente a US$

3,045 millones y con una previsión de crecimiento de apenas 1%, lo que

demuestra que el mercado mexicano se encuentra en una situación de

crecimiento 0 virtual. Los productos de confitería representan el 43% del

valor total del mercado mexicano de dulcería, representando US$ 1,315

millones7.

1.2.3 Mercado de la confitería en la ciudad de Bogotá D.C. Teniendo un

conglomerado total con respecto a la investigación , Bogotá posee uno de los

mercados más atractivos para la industria de la confitería debido al tamaño del

mercado con el que cuenta y al desarrollo que ha tenido estos últimos años , con

respecto a las ventas en esta industria la capital cuenta con un 23% de la

producción de las principales empresas que se desenvuelven en este medio y con

respecto al mercado objetivo en donde la empresa se va a fijar corresponde a un

45% de el anterior mercado aproximadamente 4500 millones de pesos en donde

cada año crece aproximadamente un 6% real.

Sectores. La distribución esta sectorizada por el volumen de compra que manejan

cada uno de los clientes junto con que tarea desempeña para las organizaciones

.En su gran mayoría las empresas que se encuentran en esta industria manejan

dos tipos de canales; el canal tradicional en donde se concentra el anteproyecto y

el canal institucional en donde se concentra gran porcentaje de la producción

debido al número de personas que posee este mercado.

7 Fuente: Industrial Alimenticia, Para los procesadores de Alimentos Latino Americanos.

29

Intermediarios. Los intermediarios son los que le facilitan a las empresas realizar

el proceso de comercialización de los productos, para abarcar más mercado de

manera más eficiente. Estos pueden tener relación directa con la empresa en caso

de que sean distribuidores o también pueden alargar la cadena de distribución

siendo quienes le compren a los mismos distribuidores para comercializar los

productos.

Muchas compañías en Colombia no se arriesgan a dar crédito a muchas personas

porque no tienen algo solido para responder en caso de incumplimiento, y no solo

esto sino que además muchas de las tiendas no se encuentran registradas

mostrando así la falta de formalidad en este tipo de negocios.

Gráfica 4. Intermediarios en la distribución

FABRICANTE

FABRICANTE

FABRICANTE

FABRICANTE

DETALLISTA

CONSUMIDOR

INTERMEDIARIO

DETALLISTA

INTERMEDIARIO DETALLISTAMAYORISTA

CONSUMIDOR

CONSUMIDOR

CONSUMIDOR

Fuente. AUTORES

30

1.2.4 Composición y características del mercado de la confitería en Bogotá

D.C.

Tamaño del Mercado. El mercado en el que vamos a incursionar es el de las

distribuidoras de todo nivel en el área de Bogotá; comprendiendo así tres tipos de

categorías en el cual clasificamos para el estudio de la idea de negocio.

Las empresas que se encargan de la fabricación y distribución de dulces que

tienen reconocimiento en el mercado manejan diferentes tipos de canales de

distribución dependiendo de la línea que manejen;

Distribuidores (nivel alto): quienes son los que manejan grandes volúmenes

de mercancía y que se encargan de distribuir de manera informal a quienes

no son atendidos directamente por las empresas

Los mayoristas (nivel medio) quienes manejan un stock de inventarios

menor y quienes venden para negocios pequeños.

Los minoristas (nivel bajo) quienes son los que venden el producto al

consumidor final en donde se encuentran las tiendas de barrio y los

supermercados entre otros.

Teniendo en cuenta la clasificación anterior se encontró que en Bogotá hay

alrededor de 150 distribuidores en cuanto a los mayoristas se encontró un numero

bastante importante por lo que representa una oportunidad para el negocio con

800 en esta categoría y la parte minorista se encontró el volumen más grande de

clientes con 42000 que es donde se va a concentrar el grueso del negocio.

Según un estudio anterior se tiene la siguiente información:

31

Tabla 1. Número de distribuidoras de dulces en Bogotá

NIVEL NUMERO

ALTO 150

MEDIO 800

BAJO 42.000

TOTAL 42.950

Fuente. FENALCO, Informes de Comercio del 2008

Gráfica 5. Número de distribuidoras de dulces en Bogotá

Fuente. Presente y futuro de la tienda de barrio, la logística y la información marcarán la diferencia.

Fenalco

Con respecto al número de establecimientos en el nivel medio es donde se

evidencia que el mercado objetivo es bastante amplio y da grandes proyecciones

para Advising Ltda.

32

Tabla 2. Promedio de personas y hogares promedio atendidos por tienda.

Población (Mll de hab.) TIENDAS

Rural 15.921.800 73.300

Resto urbano 13.359.763 77.700

Bogotá 6.778.691 42.000

Medellín 2.219.861 15.000

Cali 2.075.380 12.000

Barranquilla 1.112.889 10.000

TOTAL PAIS 41.468.384 230.000

Fuente: DANE, IDT (Informe de Distribución en Tiendas)

El canal tradicional abastece regularmente a cerca del 80% de la población

Tabla 3. Distribuidoras en las localidades del mercado objetivo

ZONAS

TOTAL

PUNTOS

DE VENTA

% DE NEGOCIOS

EN LOCALIDAD

KENNEDY 5.455 12,70%

BOSA 5.283 12,30%

CENTRO 2.792 6,50%

TOTAL 13.529 31,50%

Fuente. Fenalco

33

Según las investigaciones realizadas encontramos que en estas tres localidades

es donde se presenta la mayor concentración del área de confitería debido a sus

características y al gran volumen de ventas que manejan en las diferentes líneas,

haciéndolas más llamativas, que las otras.

Gráfica 6. Porcentaje de distribuidoras de dulces por localidad en Bogotá.

Fuente. Autores

34

2 FORMULACION DEL PROBLEMA

¿Es viable crear una empresa que preste servicios de gestión para los canales de

distribución en el área de confitería para las diferentes zonas de Bogotá?

De esta pregunta nace la idea de negocio de la cual queremos participar, por tal

modo lo que se quiere es dar soluciones al problema que se ve en los canales de

distribución del área de los comestibles. De esta identificamos una falencia en los

canales de distribución de los productores de comestibles, debido a que ellos solo

cumplen con su proceso siendo un medio por el cual el producto llega a manos del

consumidor, de tal manera que los canales de distribución no aprovechan dicha

influencia dentro de la cadena, y por ende no realizan un plan estratégico de

mercadeo para así mismo identificar las necesidades de los clientes y comunicarlo

a los productores.

Si bien es de importancia conocer que para que los canales de distribución

potencialicen su funcionamiento dentro de la respectiva cada de productores y

consumidores, es indispensable elaborar un sistema de gestión en el que se

indague una Gerencia de mercadeo, concentrada en la elaboración, ejecución y

control de un plan Estratégico de Mercadeo; herramienta fundamental para lograr

la sincronización de expectativas aparentemente opuestas entre los clientes,

mayor promesa de valor para garantizar el retorno de la inversión.

De este modo lo que se quiere es realizar una revisión del negocio de la confitería

que realizan los canales de distribución, en las diferentes zonas de Bogotá, de tal

manera que el objetivo de la investigación y la prestación de tal servicio, lograra

que nuestra empresa se identifique por la gestión de los canales de distribución

orientándolos en cuanto a las características de los productos de confitería de si

mismos además de la comparación en el contexto de la competencia. De este

35

modo fomentaremos la identificación de las diferentes necesidades de los clientes

determinados por las diferentes zonas de Bogotá.

Logrando lo anterior si arroja buenos resultados se pensará en implementar dicha

gestión en los canales de distribución de las principales ciudades de Colombia,

teniendo en cuenta que los gustos y culturas de las diferentes regiones son

diferentes, de este modo nuestra empresa genera una base de información en la

que se estandarice los gustos de las diferentes regiones del país, logrando así

pensar en la importación de dulces extranjeros logrando ver una oportunidad de

negocio factible y posiblemente fructífera.

36

3. JUSTIFICACIÓN

El proyecto es viable debido a la gran cantidad de dinero que se mueve dentro de

este mercado y la falta de optimización de los canales de distribución por parte de

pequeñas distribuidoras que no manejan de una forma adecuada estos canales.

Se viene realizando un estudio a las principales empresas del país en el área de

confitería determinando en unas las distribuidoras que posee la compañía , su

nivel en ventas y el número de clientes de manera que permita diferenciar el

proceso que manejan cada una de estas como se muestra a continuación :

COLOMBINA S.A. Esta compañía maneja 7 distribuidores que están repartidos

de manera geográfica pero que en algunas zonas compiten debido a la cercanía

de sus sitios de distribución, Colombina ha determinado la cuota para cada uno de

estos dependiendo de las ventas del año anterior e incrementándolas en un 8%

aproximadamente, existe un escalafón dentro de estos distribuidores que es el

siguiente:

Distribuciones Colombia. Maneja en promedio alrededor de 6500

cartones con un costo promedio de $37.000 que equivale a $240`000.000

un nivel nada despreciable teniendo en cuenta que el sitio de ubicación es

la zona centro; en donde la competencia es bastante desleal y se manejan

mínimos porcentajes de ganancia, además que en esta zona vienen otros

distribuidores a vender sus productos vendiéndolos más baratos que la

compañía pero sin generar factura.

37

Además este es el distribuidor más eficiente de este canal de distribución

debido a que solo posee alrededor de 220 clientes que le representan las

ventas

Disalak : que maneja en promedio alrededor de 5500 cartones con un costo

promedio de $37.000 que equivale a $203`500.000 ; este tiene alrededor de

2500 clientes y maneja las zonas de Cortijo, Santafé, Santa Rosita y Villa

luz .

Dulcenet: que maneja en promedio alrededor de 4500 cartones con un

costo promedio de $37.000 que equivale a $166`500.000; este tiene

alrededor de 4200 clientes en su mayoría minoristas maneja las zonas de

Ciudad Bolívar y la Alquería.

Ecomarcas: que maneja en promedio alrededor de 3400 cartones con un

costo promedio de $37.000 que equivale a $125`800.000 ubicado en Bosa;

maneja la zona de Ciudad Bolívar y sus alrededores, cuenta con 16

vendedores cada uno con 360 clientes aproximadamente.

Distrimark : que maneja en promedio alrededor de 3500 cartones con un

costo promedio de $37.000 que equivale a $118`400.000 ; posee alrededor

de 4500 clientes repartidos en Sibate , Soacha y Bosa.

Comercializadora Lucas : que maneja en promedio alrededor de 2000

cartones con un costo promedio de $37.000 que equivale a $74`000.000

posee 1700 clientes pero esta especializado en la parte de viajeros ; por lo

tanto se cuenta como distribuidor mas no como punto de referencia para el

mercado de Bogotá.

38

Comercializadora Fayork : que maneja en promedio alrededor de 2000

cartones con un costo promedio de $37.000 que equivale a $44`400.000 ,

está ubicado en el área del norte de Bogotá atiende alrededor de 2000

clientes , en especial tiendas .

Como resultado del estudio el volumen de ventas mensual en el área de Bogotá

por parte de los distribuidores es de $973`100.000 real y un esperado de cuota

general de 31000 cartones que equivalen a $1.147`000.000 una cifra bastante

significativa si lo miramos anualmente que comprendería $13.764`000.000.

Colombina dentro de sus canales de distribución tiene el siguiente numero de

vendedores:

TAT: 196 vendedores divididos por localidades y estas divididas a través de

zonas.

Mayoristas: donde son 5 vendedores aproximadamente 3 localidades por

vendedor.

Distribuidor: que es manejado por una persona y hace mas eficiente el

proceso.

Aliados: donde son 2 vendedores; estos son distribuidores que son

exclusivos de Colombina y manejan las mismas políticas y descuentos por

partes de la empresa, es decir es un aliado estratégico para mejorar la

cobertura del mercado.

Institucionales: son 2 vendedores que manejan alrededor de 150 clientes,

pero este tipo de canal es atendido de manera diferente debido a que la

compra por parte de los clientes es de periodos muy prolongados hasta los

3 meses.

39

ITALO. Para el área de Bogotá estos tienen una cuota bastante elevada a nivel

general es de $5200´000.000 de esta proporción el 13% la manejan los

distribuidores que en dinero corresponde a $676.000.000; los distribuidores

manejan un porcentaje de descuento del 15% frente al 10% que manejan los

mayoristas.

ELITE. Es una empresa muy poco conocida en el mercado pero que tiene

grandes proyecciones debido al precio de sus productos, a pesar de ser tan

pequeña exporta a 3 países latinoamericanos (Ecuador, Venezuela y Perú) la

producción de esta es de 1000 millones de pesos mensuales que es mínimo en

frente a las grandes compañías de confitería en Colombia, tiene un total de 500 a

600 clientes y solo maneja el canal de mayoristas en la zona de Bogotá; para los

principales departamentos tienen un distribuidor que se encarga de los clientes

mediaos y pequeños.

40

4. OBJETIVOS

4.1. OBJETIVO GENERAL:

Elaborar un plan de negocios para la gestión integral de los canales de distribución

en el segmento de la confitería, identificando los componentes y/o variables que

hacen parte integral del plan de negocios y su correlación con un sistema de

gestión para los canales de distribución.

4.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS:

4.2.1 Mercadeo

Elaborar un plan de mercadeo integral que responda a las variables del marketing

mix teniendo en cuenta las necesidades y expectativas de nuestros clientes

4.2.2 Operativo

Esquematizar un plan operativo para la empresa XYX respondiendo a las

necesidades y requerimientos de la operación del negocio.

4.2.3 Organizacional

Construir un plan organizacional administrativo buscando la optimización de los

diferentes recursos de la empresa, en función de las necesidades y expectativas

de los clientes y los stakeholders.

41

4.2.4 Financiero

Elaborar un plan financiero integral que responda a las necesidades y

requerimientos de las diferentes áreas de la empresa y los stakeholders.

4.2.5 Legal y social

Realizar un plan ajustado a la normatividad y a la operación del negocio.

42

5. MARCO TEORICO

El propósito principal del área de emprendimiento es fomentar la creación de

empresa en los jóvenes universitarios, de esta manera surgió la idea de negocio,

<< crear un sistema de gestión aplicada a los canales de distribución en el área de

la confitería para la ciudad de Bogotá >>, por tanto antes de implementar tal idea

es indispensable recoger toda la información que se encuentre al alcance y así

mismo procesarla logrando como fin la definición de estrategias para el manejo de

la misma y evaluar si es factible la realización de dicha idea o no.

Como administradores de empresas sabemos que todo proceso de estudio

integral de la oportunidad de negocio se denomina, evaluación del proyecto o

mejor aún el plan de negocios, del cual existen muchos modelos, pero para este

caso especifico se regirá por el modelo de Rodrigo Varela8, que según este autor

el plan de negocios busca dar respuestas adecuadas a las cinco grandes

preguntas:

¿Qué es y en qué consiste el negocio?

¿Quién dirigirá el negocio?

¿Cuáles son las causas y razones del éxito?

¿Cuáles son los mecanismos y las estrategias que se van a utilizar para

lograr las metas previstas?

¿Qué recursos se requieren para llevar a cabo el negocio y que estrategias

se van a usar para conseguirlos?

8 Innovación empresarial << Arte y ciencia en la creación de empresas >>.

43

De esta manera el plan de negocio es un proceso de darle al negocio una

identidad una vida propia, pero para esto el empresario debe lograr demostrar tres

atributos:

Que dispone de un excelente servicio con suficientes clientes dispuestos

adquirirlos, aplicado al mercado de la confitería.

Que cuenta con excelente grupo empresarial y un excelente grupo humano

en lo técnico y en lo administrativo.

Que tiene bien definidas las formas de operaciones, requerimientos de

recursos, resultados potenciales y estrategias que permitan lograr todas las

metas previstas.

Con la implementación de las cinco preguntas y los tres atributos el plan de

negocios para la idea principal está bien encaminado y permitirá tomar decisiones.

5.1 MODELO DEL PLAN DE NEGOCIO

Ahora bien es importante centrarnos en la elaboración del plan de negocios que

implica una serie de análisis, durante cada una de las cuales los diversos

elementos y variables de cada etapa son analizados en relación con su finalidad

propia y con su efecto sobre las otras etapas del proceso, y al final de cada etapa

hay una necesidad de decidir si se continúa con los elementos y variables que

hasta el momento se tiene o si hay necesidad de introducir modificaciones en

algunos de ellos, o si es preciso cambiar totalmente la orientación del negocio. De

este modo en el grafico que a continuación se presenta, se indicara una que

significa retorno, lo cual avisa que la evaluación del proyecto no es factible.

44

De esta manera se han realizado unas adecuaciones al modelo del plan de

negocio, implementándolo a las necesidades y a las exigencias del negocio. A

continuación se indica las etapas de elaboración del plan de negocio para la

creación de un sistema de gestión aplicada a los canales de distribución en el área

de la confitería para la ciudad de Bogotá.

45

CONFORMACIÓN OPORTUNIDAD

DE NEGOCIO

PLANEACIÓN PLAN DE NEGOCIOS

REALIZACE ANÁLISIS DE

MERCADEO

¿DA FACTIBLE EL

ANÁLISIS DEL

MERCADO?

SI

NO

R

REALIZACE ANÁLISIS

ADMINISTRATIVO

¿DA FACTIBLE EL

ANÁLISIS

ADMINISTRATIVO?

SI

NO

R

REALIZACE ANÁLISIS TÉCNICO

¿DA FACTIBLE EL

ANÁLISIS

TECNICO?

SI

NO

R

REALIZACE ANÁLISIS ECONÓMICO

¿DA FACTIBLE EL

ANÁLISIS

ECONÓMICO?

NO

R

REALIZACE ANÁLISIS

FINANCIERO

SI

¿DA FACTIBLE EL

ANÁLISIS

FINANCIERO?

NO

R

SI

CONTINÚA

46

REALIZACE ANÁLISIS LEGAL

¿DA FACTIBLE EL

ANÁLISIS LEGAL?

SI

R

RESULTADOS DEL PLAN DE

NEGOCIO

¿ES EL PLAN DE

NEGOCIO UN

GANADOR?

SI

NO

R

RESULTADOS DEL PLAN DE

NEGOCIO

INICIE CONSECUCIÓN DE

RECURSOS

¿ESTAN

DISPONIBLES

LOS RECURSOS?

NO

R

GESTIÓN

SI

ARRANQUE

INICIE MONTAJE

CONTINÚA

47

5.2. ANÁLISIS DEL MERCADO

El objetivo central de este análisis es determinar la existencia real de clientes para

el servicio que se va a ofrecer, la disposición de los clientes para pagar el precio

establecido, la determinación de la cantidad demanda, la aceptación de las formas

de pago, la identificación de los canales de distribución que se va a usar para la

implementación del servicio, la identificación de la matriz DOFA, analizar el

entorno económico y social del sector de la confitería, tener en cuenta los

comportamientos del consumidor en el área de la confitería para así ofrecer un

mejor servicio al cliente. Los planes estratégicos y las tácticas del mercado, con el

propósito de desarrollar una proyección de ventas validas.

Los puntos importantes a atacar son:

5.2.1 Análisis del Sector. Dentro del análisis que se va a realizar se busca mirar

cómo se encuentra el entorno a nivel general para así identificar las

oportunidades de negocio que existen, así como tener una visión general.

AMENAZAS.

La resistencia al cambio es el miedo generalizado por parte de los dueños

de los establecimientos al tratar de implementar otro tipo de sistema para el

manejo de su negocio

La parte sociocultural; debido a que están muy encasillados y tienen formas

de relacionarse con su ambiente de trabajo muy arraigado y muy

establecido, es decir una manera de hacer las cosas.

48

El nivel académico de muchas de las personas es relativamente inferior ,

donde la mayoría es apenas bachiller y en donde es mas difícil entrar a

discutir temas técnicos y gerenciales , que con personas profesionales y

que conocen del tema; como es el caso de los que tienen sus distribuciones

en un nivel alto.

La falta de recursos debido a que no poseen el capital suficiente para tener

una adecuado stock de mercancías así como una buena fuerza de ventas

que le permita volver ms eficiente su negocio.

La falta de proyección de muchos es lo que no permite que tenga

crecimiento y por ende se encuentre estancado solo utilizando lo que

apenas ve o destaca.

OPORTUNIDADES:

En estos momentos existe una auge es decir existe un incremento en los

puntos de distribución que permite que nuestro mercado crezca y nuestras

oportunidades de negocio por ende también.

El reconocimiento por parte de los dueños de ver que es indispensable la

implantación de un sistema de gestión que les permita manejar de una

manera más adecuada su negocio.

Con el uso de la tecnología se le puede hacer ver ala cliente que

crecimiento tendría su negocio en el caso de la implantación de este,

además de cómo manejarlo desde afuera y no personalmente.

El valor agregado que se puede dar ha este tipo de negocios aumentando

su competitividad y su eficiencia.

49

DEBILIDADES:

La gente muchas veces con el ánimo de ganar más clientes cuando

incursiona de primera a este tipo de negocios no respeta la política de

precios y no tiene durabilidad en el mercado generando la quiebra.

El manejo informal de los negocios hace un poco más complicado la

parametrización aunque se entiende también como una oportunidad de

negocio debido a que la gente por eso estará en busca de asesoramiento.

Las políticas de las empresas hacia los distribuidores que dan una zona

geográfica definida y no permiten que la distribuidora que tenga

posibilidades de crecimiento lo haga fuera de dicha zona.

La durabilidad de los productos debido a que son perecederos.

FORTALEZAS:

Una vez se halla incursionado y mantenido en el mercado con política de

gestión clara y con un manejo administrativo acorde se tiene una

sostenibilidad segura.

Como el entorno no es constante y se están dando cambios en general se

puede tener una relación muy fuerte del cliente hacia el asesor así como del

sistema de gestión hacia la empresa.

Una vez se tenga las políticas claras por parte de la empresa y se tenga un

control definido sobre la zona a distribuir va encaminado hacia un desarrollo

sostenible.

50

5.2.2 Análisis del mercado propiamente dicho

Clientes. Realizamos una preclasificación de nuestros clientes que es la

siguiente:

Distribuidores Altos: Son los que manejan un sistema de información

gerencial dinámico que genera reportes y indicadores de gestión para el

mejoramiento continuo de la compañía. Además que cuenta con un

recurso humano (Fuerza de ventas), mayor a 10 empleados, seguido de un

capital de trabajo superior a 500 millones de pesos. Cabe resaltar que los

gerentes de este tipo de empresa han realizado estudios de nivel

profesional. En cuanto a la logística se maneja de manera detallada y

parametrizada, tiempos y movimientos para las entregas de la mercancía

aumentando la eficiencia.

Distribuidores Medios: Son los que manejan un sistema de información

gerencial, que ayude al manejo de inventarios y a la ejecución y control de

cuentas por pagar y cobrar. Además que cuenta con un recurso humano

(Fuerza de ventas),no mayor a 2 o 3 empleados, seguido de un capital de

trabajo alrededor de los 300 millones de pesos. Cabe resaltar que los

gerentes de este tipo de empresa han realizado estudios de nivel Técnico.

En cuanto a la logística externa se maneja por tiempos definidos y la

interna por stock de inventarios.

Distribuidores Bajos: Son los que no manejan un sistema de información

gerencial; limitándose a un manejo rudimentario básico (calculadora, papel,

lápiz). Solo cuenta con el recurso humano del dueño y un asistente,

seguido de un capital de trabajo máximo de 80 millones de pesos. Cabe

resaltar que los gerentes de este tipo de empresa han realizado estudios de

nivel bachiller académico. En cuanto a la logística no manejan un esquema

definido, dado que su servicio se limita al punto de venta.

51

Competencia.

Figura 1. Competencia del mercado

Fuente. AUTORES

Tamaño del mercado analizado y tamaño del mercado global.

Para el estudio de mercado, realizamos unas entrevistas personalizadas para

cada nivel de distribuidor9 ver ANEXO B, de esta manera hemos divido en cuatro

tópicos la evaluación de los canales de distribución, en Bogotá para la zona

centro, estos son los siguientes:

Gestión

Control Gerencial

Atención al cliente

Logística interna y externa

9 Ver Anexos , entrevistas personalizadas para cada nivel de distribuidor

52

En cuanto a estos temas se evaluaron las necesidades expectativas y

oportunidades de los canales de distribución en general.

Para arrojar los resultados de dicha evaluación se tomo como base un ejemplo y

es el caso de Colombina, este apoya mucho en sus distribuidores, y estos

manejan un gran porcentaje de clientes indirectos que obviamente les interesa a la

compañía, dado que agilizan el proceso de atención al cliente.

En Colombia, la red de distribución propia de la Compañía atiende

aproximadamente 88 mil clientes directos y los distribuidores atienden 167 mil

clientes indirectos, los cuáles son principalmente tiendas en lugares de difícil

acceso.10

Los clientes indirectos son atendidos por distribuidores exclusivos (Aliados) y otros

distribuidores no exclusivos. En Colombia la Compañía tiene 105 distribuidores de

los cuales el 56% son exclusivos. COLOMBINA ha construido una relación de

largo plazo con todos sus distribuidores. Los distribuidores se encargan

principalmente de atender el 60.4% del canal tradicional (36% a través de los

distribuidores exclusivos y 24% a través de otros distribuidores).

Esta red de distribución es una de las fortalezas más grandes de la Compañía

porque le permite conocer muy bien las necesidades de los clientes finales y

asegura que los productos estén exhibidos en la mayor cantidad de puntos de

venta. Como se mencionó anteriormente esta fortaleza le ha permitido a

COLOMBINA ser distribuidor exclusivo de importantes empresas mundiales

durante muchos años.

10 COLOMBINA S.A.

Corregimiento La Paila, Municipio de Zarzal, Valle del Cauca

53

Tabla 4. Enfoques para optimizar la gestión.

Fuente. AUTORES

Con esta información se define la actividad de estos canales de distribución por

tanto se proponen las siguientes ideas de asesorías para los canales de

distribución.

Que el canal de atribución se informe de sus características como

distribuidor y distinga su tamaño dentro de sus competidores, de esta

manera ayudaremos a establecer sus estrategias.

Qué imagen tiene su empresa distribuidora, cual es la calidad de los

productos que vende, que tipo de establecimiento tiene, como es su

distribución, quien conforma su personal de ventas, que mobiliario de

exhibición maneja. Estas características podrían enmarcarse como

necesidades.

54

La disponibilidad del distribuidor para rotar o promocionar la salida de

productos nuevos.

Existencia de una buena comunicación entre los canales

5.2.3 Plan de mercadeo

Estrategia de Venta. Advising Ltda, manejara como política empresarial un

diagnostico gratuito para la idealización de sus clientes, de esta forma asegurara

el crecimiento de la empresa, por otro lado la empresa contratara consultores

sénior y junior para realizar todos los planes de negocio que se logren obtener en

la parte comercial.

Como propósito para el sostenimiento de la compañía se realizaran

aproximadamente 50 visitas a clientes potenciales previamente estudiados con

una base de datos (preclasificación de cada uno de los distribuidores en alto,

medio y bajo) que contara la empresa; y con respecto al plan de ventas se

deberán lograr alcanzar por lo menos 15 propuestas.

Con el fin de hacer las maniobras de la empresa de una manera más eficiente se

realizara una sectorización de las zonas para determinar el número de los clientes

en la misma así como las proyecciones de crecimiento de la empresa. La cual

será de la siguiente manera:

Noroccidental de la ciudad de Bogotá (Suba)

Centro (Ricaurte, Candelaria)

Parte Sur Oriental (Bosa, Kennedy, Timiza)

55

5.2.4 Marketing mix. Estudiamos las variables comerciales del proyecto:

producto, precio, plaza, promoción.

Producto Advising Ltda ofrecerá asesorías especializadas para los distribuidores

en el área de la confitería, para la ciudad de Bogotá. Iniciando con un diagnostico

detallado del entorno organizacional de las diferentes distribuidoras, que hemos

clasificado en alta, media, baja.

Diagnostico: hemos identificado los siguientes aspectos:

Equipo de Trabajo. Que comprende fuerza de venta, logística.

Capital de trabajo: Recursos disponibles en activos y flujo de caja.

Cubrimiento del mercado y logística: Clasificación por zonas si lo

posee, o punto de venta directo.

Conocimiento del medio: Estudios realizados, tiempo en el mercado,.

Sistemas de Información: Tecnología aplicada al negocio.

Metodología: Nuestra empresa se caracterizara por realizar una entrevista

formal a nuestro cliente, en cual se identifiquen las necesidades,

oportunidades, fortalezas y amenazas que tiene el negocio en particular

frente al entorno en el que se encuentra.

Ya teniendo una perspectiva más clara delo anteriormente mencionado se

procede a diagnosticar y plantear las posibles soluciones, seguido de la aplicación

56

del sistema de gestión que cliente a solicitado, de esta manera proporcionando

indicadores que evalúen el proceso de la asesoría.

Por último se realizara un seguimiento, para determinar si el sistema de gestión

ofrecido ha sido beneficioso para la empresa por medio de los eficientes

indicadores de gestión.

Precio. Según la clasificación de los canales de distribución que hemos

planteado, encontraremos los siguientes rangos de costos.

Altos: Advisings, se basara en la percepción psicológica de nuestros

clientes sobre el valor real del producto, delimitando un precio de 10

millones de pesos por el servicio y la aplicación de la asesoría.

Medios: Advisings, se basara en la percepción psicológica de nuestros

clientes sobre el valor real del producto, delimitando un precio de 4 millones

de pesos por el servicio y la aplicación de la asesoría.

Bajos: Advisings, se basara en la percepción psicológica de nuestros

clientes sobre el valor real del producto, delimitando un precio de 2 millones

de pesos por el servicio y la aplicación de la asesoría.

Promoción. Los sistemas de promoción y publicidad que Advisings Ltda va a

utilizar son:

Utilizar publicidad voz a voz, que se aplica a las personas vinculadas con los

canales de distribución, altos, medios, bajos.

57

Figura 2. Logo empresarial

Fuente. AUTORES

Creación de un website, que permita dar a conocer nuestros servicios

proporcionando un contacto más rápido y eficiente con nosotros.

Figura 3 Página Web ( http://www.actiweb.es/advising/)

Fuente. AUTORES

58

Publicidad impresa colocada en las diferentes zonas donde se encuentran los

potenciales clientes.

Figura 4. Poster

Fuente. AUTORES

Plaza. El servicio ofrecido por la compañía se dará por medio de dos opciones,

ofreciendo por medio de un asesor comercial distribuidos por zonas previamente

establecidas por la firma asesora (Advisings), que será el contacto directo entre la

empresa y el cliente, y el segundo es directamente con la empresa.

5.2.5 Niveles de Estrategia del Proyecto. Para mirar las posibles estrategias del

servicio es importante citar la teoría de planeación estratégica y desarrollo del

espíritu emprendedor del libro administración de Scherrhorn11 para así realizar un

11 Administración, scherrhorn, capitulo 8 planeación estratégica y desarrollo del espirito

emprendedor, pagina 164-165, editorial limusa wiley.

59

análisis de niveles de estrategia para el proyecto de gestión en los canales de

distribución, con este modelo se busca mirar posibles efectos en el entorno del

mercado, mirar a que segmentos se va ofrecer el producto, a que mercado y con

qué características se va a enfocar. A continuación enumeramos las posibles

estrategias a implementar.

Estrategia Corporativa. Dirigirnos al mercado de la confitería para todo canal de

distribución que necesite asesoría en mercadeo estratégico.

Estrategia de Negocios. competir con un servicio de alta calidad siempre

pensando en el bienestar de los clientes, y ofreciéndoles la oportunidad de

implementar en sus empresas la posibilidad de adquirir bases de información de

las necesidades de los clientes actualizada y por tanto que sea de suma utilidad

para la futura producción de los comestibles.

Estrategia Funcional. Damos la mejor utilización de nuestros recursos tanto

humano como técnico para una mejor implementación en nuestro negocio, así

como también la capacitación a todos nuestros empleados para que nuestros

clientes siempre encuentren respuestas a sus inquietudes.

También es necesario que se cumplan ciertas condiciones, la más importante es

que el valor que tiene el servicio para el cliente aumente significativamente.

Para complementar eso se debe tener en cuenta el modelo de las 5 fuerzas del

mercado, de Michael Poter análisis que se utiliza para saber exactamente en qué

condición estamos para arrancar con el plan de negocios y que dificultades

podemos tener a lo largo del desarrollo del sistema de gestión en los canales de

distribución.

60

El Modelo nos sirve para el plan por que busca analizar el entorno real de la

organización frente al mercado y así tomar y crear estrategias de acuerdo a cada

nivel, para afrontar más claramente todos los aspectos económicos,

administrativos y legales de la empresa. Este enfoque se ve reflejado en el

siguiente análisis.

61

CINCO FUERZAS ESTRATÉGICAS QUE AFECTAN EL MERCADO12

12 Grafico de fuerzas que afectan el entorno de las organizaciones, Michael E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and

Competitors

NUEVOS PARTICIPANTES

Posibles empresas que presten servicios de gestión en los canales de distribución para las

diferentes zonas de Bogotá que vean un mercado importante por el gran nicho de mercado

existente.

COMPETENCIA EN LA

INDUSTRIA

Empresas que ofrecen

asesorías a los canales de

distribución, pero en si como

gestionar no se ha identificado

competencia.

CLIENTES

Todos los canales de

distribución y

empresas productoras

de comestibles de comestibles

PROVEEDORES

Empresas que presten servicios de

asesorías en sistemas de información,

para generar la base de datos. Y

empresas que presten servicios en

atender las encuestas para mantener

actualizada la información

PRODUCTOS SUSTITUTOS

Empresas de asesoría en marketing estratégico, que

involucra las empresas de comestibles directamente.

62

5.3 ANALISIS ADMINISTRATIVO

Definir las características necesarias para el grupo empresarial y para el personal

del negocio, la estructura y estilos de dirección, los mecanismos de control, las

políticas de administración de personal y de participación del grupo empresarial en

la gestión y en los resultados.

Grupo empresarial, se define el equipo de trabajo que necesitamos para presentar

un excelente servicio a nuestros clientes. Capital humano calificado.

5.3.1 Perfiles de cargo. Cada uno de los cargos señalados en el organigrama de

nuestra Empresa, que conforman el talento humano y el capital más importante de

la empresa, cuenta con unas características comunes, cualidades (humanas y

técnicas) y niveles de responsabilidad claramente definidos. Sobre estos valores

se evalúa periódicamente el desempeño de nuestro personal –en todos sus

niveles-, asegurando así un ambiente colectivo de permanente crecimiento en

beneficio nuestro y de nuestros clientes. Los principales niveles que se presentan

son:

63

Tabla 5 Perfiles de Cargo

64

Fuente. AUTORES

65

Mano de obra directa.

Gerente. Las responsabilidades generales del Gerente son:

Desarrollar las estrategias planteadas por el socio del área.

Ejecutar labores comerciales para el crecimiento de su área.

Realizar arreglos con el cliente para la facturación y cobro de honorarios y

gastos.

Aprobar propuestas de prestación de servicios y contratos a ser suscritos

con los clientes de la Empresa.

Asignar el personal a su cargo, así como manejar sus requerimientos,

presupuestos de tiempo y programación.

Aprobar el plan de trabajo que debe ejecutarse para cumplir los términos de

referencia y objetivos establecidos por el ente que contrata el servicio.

Supervisar la creación y desarrollo de la planeación en sus trabajos

Determinar los medios (físicos, técnicos, humanos) necesarios para el

desarrollo de la labor en su área.

Orientar y vigilar técnica y administrativamente el equipo de trabajo en

campo, con el objeto de lograr las metas de cada asignación.

Revisar los trabajos realizados por su área y acordar la revisión por parte

del socio en cuanto sea necesaria.

Desempeñar otras funciones que le sean asignadas o encomendadas por el

Socio.

66

Mano de obra indirecta.

Sénior. Las responsabilidades principales del sénior son las siguientes:

Realizar la planificación detallada bajo la dirección del Supervisor y/o

Gerente de las asesorías con mayor dificultad.

Desarrollar la labor encargada en el cliente.

Controlar el desarrollo del trabajo en relación con los plazos establecidos y

las horas presupuestadas y notificar al Supervisor o Gerente

inmediatamente acerca de posibles desvíos significativos.

Notificar sin demoras al Supervisor sobre: posibles ajustes significativos,

situaciones relacionadas con los funcionarios del cliente, circunstancias

que puedan requerir la modificación del plan de trabajo, y otros temas que

requieran la consideración del Gerente o Socio.

Asegurar que los papeles de trabajo estén bien guardados y que los

registros y documentos del cliente estén adecuadamente protegidos

mientras están en poder de la firma.

Junior

Deben responsabilizarse por lo siguiente.

Comprender y conocer las razones por las cuales se realiza el trabajo y

como se inserta en el enfoque global de auditoría, para que los temas

detectados que pudieran afectar adversamente el resultado de la auditoría,

o que requieran la modificación del plan de auditoría sean reconocidos e

informados rápidamente al encargado.

67

Controlar sus propios avances en el trabajo e informar inmediatamente al

encargado de posibles dificultades en el cumplimiento de plazos o de

presupuestos estimados.

Por solicitud del Gerente, Supervisor, el asesor Junior que realizó el trabajo debe

modificar cualquier documentación que se considere susceptible de mejorar y

realizar los trabajos que sean necesarios antes de retirarse de la asignación.

5.3.2 Organigrama

Figura 5 Organigrama comienzo del proyecto 2010

Fuente. AUTORES

68

En el organigrama anteriormente expuesto, al interior de nuestra empresa se dan

otras instancias y órganos, como son:

Junta General de Socios. Órgano máximo de la organización Advising Ltda.

Presenta las políticas generales y los lineamientos dentro de los que cada año se

desarrollan las labores de la Empresa.

Figura 6 Organigrama comienzo proyectado a 5 años.

Fuente. AUTORES

69

El modelo a seguir es el siguiente:

Analizar la situación interna de la empresa y el entorno, esto se podrá

realizar a través del análisis DOFA, el cual permite identificar las fortalezas

y las debilidades (internas) y las oportunidades y amenazas (externas). Una

vez identificados los aspectos anteriores se podrán diseñar estratégicas

para aprovechar fortalezas y oportunidades y contrarrestar debilidades y

amenazas.13

Planeación estratégica, para ello se tendrán en cuanta los aportes de Peter

Druker, quien diseña la planeación de la siguiente forma:14

Misión: definir el propósito, el fin del plan de negocio, hay que tener en cuenta la

creatividad e innovación, aquí se plantea un servicio innovador que genera ventaja

competitiva.

Misión: Advising Ltda. Brinda un servicio de óptima calidad que contribuye a

la protección del patrimonio de las empresas vinculadas con nuestros

servicios, propiciando el desarrollo del país a través de un portafolio

estructurado en materia de servicios propios del ejercicio de la profesión

administrativa.

Análisis de la situación: Análisis de la atmósfera ambiental teniendo en

cuenta, proveedores, clientes, productos sustitutos, ingreso de nuevos

competidores. Analizada a partir de las cinco fuerzas de Michael Porter.15

13 Remítase al análisis del mercado. 14

Ibid. 15 Remítase al cuadro de las cinco fuerzas de Porter, expresado en el análisis de mercadeo

70

Visión: vislumbrar a futuro como se observa la empresa; proceso que se obtendrá

con la realización de estrategias y objetivos. Así mismo al visualizar la empresa en

un futuro implementaremos la proyección internacional que se tiene destinada en

un futuro para este proyecto si logra funcionar en Colombia.

Visión Corporativa: Prosperar, para hacerte Prosperar!.

Advising Ltda. Está comprometida con el crecimiento continuo en todas sus

direcciones. Queremos ser un umbral de desarrollo que permita la

consecución de metas y objetivos para nuestros clientes, funcionarios,

proveedores, familias, y nuestro país.

Prosperar, para hacerte Prosperar, es nuestro reto permanente, nuestro

estilo de vida. Somos conscientes de nuestro compromiso con Colombia, y

por ello trabajamos en función de su crecimiento aportando al desarrollo de

nuestros clientes, que es el mismo nuestro.

Diseño de principios y valores con los que se encaminará el comportamiento y el

desempeño de todos los miembros de la organización. Teniendo en cuenta la

responsabilidad social empresarial, involucrando a los Stakeholders.

5.3.3 Valores corporativos. El patrimonio humano que conforma nuestra

empresa es consciente de la responsabilidad que conlleva el pertenecer a una

organización como Advising Ltda. Hacerte Prosperar! implica garantizar que

nuestro personal desarrolle y aplique valores en su vida diaria, que lo resalten y a

la vez contribuyan al posicionamiento en el mercado. Estos valores son:

Liderazgo. Establecer la dirección e influenciar a los demás hacia un

mismo fin, haciéndolos responsables por su desempeño y compartiendo los

logros alcanzados y resaltados.

71

Trabajo en Equipo. Actuar en armonía con los demás, optimizando las

características o valores de los integrantes del equipo.

Profesionalismo. Caracterizarse por la idoneidad general para ejercer la

función, seriedad, conocimiento del tema, bases teóricas, y altos niveles

éticos.

Calidad. Alcanzar los resultados esperados obteniendo el más alto nivel

posible.

Integridad. Contar con cualidades humanas, que van más allá de lo

profesional, creando un modelo a seguir por quienes rodean a la persona.

5.3.4 Responsabilidad social. Nuestro compromiso social se enmarcara a todos

y cada uno de los que componen la cadena (Stackeholders); es por esto que a

continuación mencionaremos de que manera somos socialmente responsables:

Con el cliente; cumpliendo las asesorías en los plazos y términos pactados,

permitiendo el desarrollo del mismo dentro de su negocio como el aumento

de su productividad y eficiencia.

Con los consultores con un pago justo y competitivo teniendo claro los

acuerdos preestablecidos por las partes además del trato adecuado.

Con los empleados al tenerles una ambiente laboral adecuado, además del

pago de todas las obligaciones que posee la empresa con los mismos.

72

Con la comunidad al mejorar el entorno ya que impulsamos a muchos

microempresarios para que generen mayor ayuda y más empleo.

Con el gobierno con el pago de impuestos y todas las obligaciones

pertinentes hacia el estado.

Con los accionistas al cumplir con las expectativas del negocio,

minimizándoles el riesgo, y generándoles mayores dividendos.

5.4 ANALISIS TÉCNICO

Determinar si es posible lograr elaborar y vender el servicio con la calidad, y costo

requerido. Para ello es necesario identificar tecnologías, procesos, ordenamiento

de procesos, recursos humanos de cantidad y de calidad, etc: esto en

coordinación del análisis del mercado, pues la producción es para atender las

ventas que se identifican en ese análisis.

Los elementos generales que deben analizarse

5.4.1 Análisis del producto. La venta Consultiva involucra los elementos propios

que han de tenerse en cuenta cuando de desarrollar un producto o servicio se

trata. En este sentido la dirección asume lo concerniente a la planeación,

ejecución y seguimiento desde la preparación de la oferta, la colocación de la

oferta hasta la fidelización y crecimiento del cliente.

73

De esta manera Advising Ltda delimito los tipos de Servicios de Asesorías,

Basándose en la clasificación que recoge Crucini y Kipping (2001)16 y que se

enseña en la siguiente tabla:

Tabla 6 Tipos de Servicio de Consultoría

TIPOS DE SERVICIOS DE CONSULTORIA

ESTRATEGÍA

Análisis y apoyo al proceso de toma de decisiones, análisis

de las tendencias nacionales, planificación, evaluación de

fusiones y Adquisiciones.

MARKETING Y

VENTAS

Organización y gestión de las ventas, investigación en

marketing estratégico y productos, análisis de competidores.

Control de ventas y planificación.

LOGÍSTICA Estructura interna de flujos de productos, gestión de stocks

(incluyendo adquisición y distribución)

CONTABILIDAD

Y FINANZAS

Contabilidad, presupuestos, control de costes, análisis

financiero.

ORGANIZACIÓN

Cambios en procesos organizacionales, definición de

puestos de trabajo, organización de procedimientos,

automatización administrativa, integración de estructuras y

estrategias.

RECURSOS

HUMANOS

Análisis y evaluación del desempeño, planificación de

carreras profesionales, planes de retribución e incentives,

comunicaciones internas, procesos de selección y

contratación.

TECNOLOGÍA

Estructuración, planificación y desarrollo de sistemas de

información, desarrollo e implementación de software,

automatización, gestión de nuevas tecnologías.

Fuente. Servicios de Consultoría.

16 Los servicios de consultoría de gestión para la mejora de la competitividad de la Pyme, (Libro)

74

5.4.2 Equipos y maquinarias

Infraestructura física. Básicamente se compone de redes por cableado e

inalámbricas, logrando implantar una interconexión entre toda la

organización.

Equipos de oficina: Se compone por 4 computadores con una impresora y

tres teléfonos.

Distribución de planta: Como nuestra empresa no va a manejar un

arriendo o planta física como tal lo que se hará es pagar un servicio virtual,

que será la base del negocio de la empresa. Logrando que la distribución

de la empresa este conectada en red con sus socios y empleados.

Figura 7. Esquema de distribución empresa Advising Ltda

Fuente. AUTORES

75

5.4.3 Plan de ventas. Para el plan de ventas Advising Ltda, realiza la siguiente

secuencia de venta consultiva:

Figura 8. Secuencia de la venta consultiva

Fuente. AUTORES

Se requiere que la fuerza de venta de la empresa se profundice y sea competente

en las áreas mencionadas en la gráfica17, de esta manera se generará valor

agregado y dará mayor competitividad.

De esta manera Advising Ltda se enfocará:

1. En el conocimiento del negocio del cliente, se nivel alto, medio, bajo,

2. Enfocarse en la facilidad para las relaciones personales.

3. Optimización de recursos, basándose en la metodología Base Selling de

Holden International18, resumiendo la venta consultiva en un modelo que

17 Venta Consultiva de lo Conceptual a lo instrumental, por Germán Alberto Mejía Aguirre Y Juan Manuel González Quintero. 18 www.linkedin.com/companies/holden-international

76

incluye dos aspectos concretos de la relación con el cliente: el conocimiento

en profundidad del entorno del cliente (su negocio, su estructura formal y

política, sus clientes, sus competidores, sus factores de riesgo y de éxito).

Tabla 7 Plan de ventas establecido para los primero años

Fuente. AUTORES

Para el primer año vemos que se vendieron 17 asesorías y se presentaron 15

propuestas en el primer trimestre y no hubo nada de ventas en el segundo

trimestre se presentaron 15 y se vendieron 7, seguido de 21 propuestas

presentados para el trimestre tres y vendidas 4 y por último se presentaron 11 y se

vendieron 6.

Lo anterior debido a que es el primer año de ventas mientras se da a conocer la

empresa se venden 17 asesorías logrando aumentar las ventas para los años

siguientes. Debido a que se aumentaran por nuestra buena calidad de trabajo y

precios bajos.

77

Tabla 8. Plan de ventas establecido para el año 2011

Fuente. AUTORES

Se aumentan las ventas en un 71%. Rectificando nuestra buena calidad en las

asesorías y en el cambio de nuestros clientes en sus rendimientos.

Tabla 9. Plan de ventas establecido para el año 2012

Fuente. AUTORES

78

El aumento de las ventas esta en un 41%. Manteniendo un nivel excelente para el

aumento de nuestra utilidad.

5.5 ANÁLISIS LEGAL Y SOCIAL

Definir la posibilidad legal y social, para que el negocio se establezca y opere, la

definición del tipo de sociedad y las obligaciones tributarias, comerciales y

laborales que de ella se derivan, analizar las implicaciones que sobre la

comunidad tiene el proyecto, determinar las regulaciones locales y los permisos

requeridos.

Para desarrollar el aspecto legal se tendrá como base principal la página Web de

la Cámara de Comercio, donde se puede encontrar los requisitos necesarios para

la constitución y formalización de las empresas, los cuales son: consulta de

nombre; consulta de la actividad económica; inscripción del RUT19, proceso que

se realiza ante la Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales DIAN, para esto

se tendrá en cuenta la Página Web esta Institución; otro paso para la constitución

de empresas es la elaboración de los estatutos por los cuales se regirá: para la

elaboración de este documento se tomarán los requerimientos legales expresos

en el Código de Comercio de Colombia20 en lo que respecta a las sociedades

comerciales y sus obligaciones; para el diligenciamiento de formularios y permisos

necesarios para el funcionamiento como lo son los requerimientos tanto del

Distrito (permiso de Sanidad) como el del Departamento de Bomberos, se tendrá

de referencia las páginas Web de estas instituciones; por último el diligenciamiento

de formularios pertinentes, presentación de documentos y cancelación de registro

19 El Registro Único Tributario, RUT, establecido por el artículo 555-219 del Estatuto Tributario, constituye el nuevo y único mecanismo para identificar, ubicar y clasificar a los sujetos de obligaciones administradas y controladas por la Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales 20 Código de Comercio; Libro segundo, de las sociedad comerciales; Lito Imperio Ltda. Bogota D.C. – Colombia; año 2005. Pág. 25-103

79

mercantil, se realizará teniendo en cuanta las solemnidades exigibles que se

encuentran en la página Web de la Cámara de Comercio.

En lo que respecta a los requerimientos específicos de las empresas de asesorías,

las referencias a seguir son: del Ministerio de Educación y del INCONTEC21.

Para las obligaciones tributarias, como lo es declaración de renta, facturación, se

tendrá en cuenta el portal de la Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales, los

decretos: 2788 del 31 de agosto de 2004, 1165 de 1996 y la ley 863 de 2003.

5.5.1 Requerimientos jurídicos y legales para la conformación de una

sociedad. Siguiendo los lineamientos del gobierno colombiano y la normatividad

impuesta por el derecho comercial, debe constituirse legalmente la empresa que

se va a crear, de forma que se evidencie y se garantice la legalidad de todos sus

funcionamientos

Nuestra empresa será una sociedad limitada, esta se deberá constituir por

escritura pública, y contener todos los estatutos de la sociedad.

Legalmente será constituida por dos socios, que son los fundadores y creadores

de la empresa.

5.5.2 Requerimientos para la constitución de una organización. Los

siguientes son los pasos exigidos por la normatividad colombiana a la hora de

constituir una sociedad:

21 El Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación (ICONTEC) es un organismo multinacional de carácter privado, sin ánimo de lucro, que trabaja para fomentar la normalización, la certificación, la metrología y la gestión de la calidad en Colombia. Está conformado por la vinculación voluntaria de representantes del Gobierno Nacional, de los sectores privados de la producción, distribución y consumo, el sector tecnológico en sus diferentes ramas y por todas aquellas personas jurídicas y naturales que tengan interés en pertenecer a él.

80

Lo primero que se debe hacer es verificar el nombre que se le pondrá a la

sociedad, con el fin de evitar la homonimia (tener el mismo nombre con otra

empresa), es decir constatar que este nombre no está registrado en

ninguna Cámara de Comercio del país.

Determinar la o las actividades que pretende desarrollar, ya sea como

persona natural22 o como persona jurídica23, igualmente como

complemento de lo anterior, es importante que conozca el código de su

actividad, la cual se categoriza de acuerdo a la clasificación Industrial

Internacional Uniforme (CIIU), para agrupar todas las actividades

económicas similares por categoría.

Realizar el documento de escritura pública. Ver ANEXO A

.La organización debe ser constituida como empresa y solicitar el RUT,

Registro Único Tributario, en la DIAN, Dirección de Impuestos y Aduanas

Nacionales.

El siguiente paso es adquirir y diligenciar el formulario para la matrícula

Mercantil en la Cámara de Comercio. Se debe cancelar los derechos de

inscripción de la matrícula mercantil y de la escritura pública.

Por último, para tramitar el número de identificación tributaria NIT, se debe

diligenciar el formulario de fines tributarios, y así la DIAN lo proporcionará.

Una vez finalizado el proceso, se debe cancelar el impuesto de registro que

constituye el 0.7% del valor del capital de la sociedad.

22 La persona natural es aquel individuo que actuando en su propio nombre se ocupa de alguna o algunas actividades que la ley considera mercantiles. 23 La persona jurídica es un contrato mediante el cual dos o más personas se obligan a hacer un aporte en dinero, en trabajo o en otros bienes apreciables en dinero, con el fin de repartirse entre sí las utilidades obtenidas en la empresa o en la actividad social.

81

5.5.3 Costos de la constitución de una sociedad.

Tabla 10. Costos de constitución

CONSTITUCIÓN DE SOCIEDAD COSTO

Registro Mercantíl $ 193.000

Tarifa Cuota de Afiliación $ 25.000

Total $ 218.000

Fuente. Cámara de comercio de Bogotá. Tarifas de servicios de registro público

5.5.4 Obligaciones tributarias de una empresa.

Tabla 11. Impuestos

Fuente. Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales

TIPOS DE IMPUESTOS TARIFA

IMPUESTO DE CARÁCTER NACIONAL

Impuestos sobre la Renta 33% a la Renta Liquidada y gravada

Venta Presuntiva 3% a partir del 2009

IMPUESTO DE CARÁCTER TERRITORIAL

Impuesto de Industria y Comercio 9,6 por mil mensual

82

Tabla 12. Código de CIIU a declarar

AGRUPACIÓN

POR TARIFA

CÓDIGO DE

ACTIVIDAD

CIIU A

DECLARAR

DESCRIPCIÓN ACTIVIDAD

ECONÓMICA CIIU REV. A.C.

DISTRITO CAPITAL

TARIFA

POR MIL

304 74142

Actividad de asesoramiento

empresarial y en materia de

una gestión, en el ejercicio de

una profesión liberal.

9,66

Fuente. Banco de la república, Código industrial Internacional Uniforme.

5.6 ANÁLISIS FINANCIERO`

Determinar las necesidades de recursos financieros, las fuentes y las condiciones

de ellas, si en algún momento se llega a utilizar financiación, determinar los gastos

financiero y los pagos de capital propio al préstamo, así mismo es importante

analizar la liquidez de la organización y la elaboración de proyecciones

financieras. Para esto es necesario cumplir las siguientes etapas:

5.6.1 Flujo de caja. El Flujo de Caja es un estado financiero básico que presenta

de una manera dinámica el movimiento de entradas y salidas de efectivo, de la

empresa Advising Ltda., en el año 2010, mes a mes, que será el inicio de la

empresa y luego se proyecto para los 4 años siguientes, revelando la situación de

efectivo al final del mismo periodo.

Los propósitos del flujo de caja que presenta Advisig Ltda, es evaluar la habilidad

de la empresa para generar futuros flujos de efectivo, que dieron como resultado

los siguientes datos.

83

Tabla 13. Flujo de caja empresa Advising Ltda proyección 5 años

Fuente: AUTORES

Mostrándonos el presupuesto de efectivo para los años en mención se puede ver

que para el primer año el presupuesto de efectivo no es muy alto, pero este crece

proporcionalmente debido a la entrada de efectivo que es por el aumento de las

ventas.

Los elementos básicos que se ilustran en el flujo de caja son:

El saldo inicial en caja, que corresponde al monto de efectivo con el cual se inicia

el período contable, teniendo en cuenta que para el primer año 2010 se inicia con

el capital que aportaron los socios por un valor de $ 35 000 000 millones de pesos.

Y para los años siguientes el saldo de la caja inicial se parte del flujo de efectivo

del año anterior.

Las entradas de efectivo durante el primer año son tomadas de las ventas

proyectadas para el año en mención, teniendo en cuenta el comportamiento de

cartera a cobro de clientes se desglosa las cuentas por cobrar en el próximo año.

Demostrando que para el primer año las ventas son de $ 64 000 000 millones de

pesos, entrando para el año 2010 un monto de $ 55 000 000 millones de pesos.

84

Tabla 14. Comportamiento de Cartera cobro a clientes.

Fuente: AUTORES

La empresa vende el 30% de contado, a 30 días el 20%, el 20% a 60 días, a 90

días el 30%.

Gráfica 7 Comportamiento de cartera:

Fuente: AUTORES

El flujo neto del período, el cual es positivo para los 5 años proyectados y que

resulta de la diferencia entre entradas y salidas del periodo. 24

24 Vea los resultados en la tabla de flujo de caja, y flujo de caja proyectado a 5 años.

85

Se puede apreciar que Advising Ltda, durante el primer año tuvo unos ingresos de

efectivo totales de $ 90.000.000 millones de pesos, de los cuales los más

importantes fueron, el capital inicial por $35.000.000 millones de pesos, y las

ventas recaudadas en el año por $55.000.000 millones de pesos.

Por su parte, entre las salidas de caja se tiene como mas importantes las

correspondientes a la nomina que es el factor importante para esta empresa,

dividida en fija y variable por valores de $ 35.353.441 millones de pesos, y

$28.320.000 millones de pesos. Igualmente los gastos generales por valor de

$4.800.000 millones de pesos, los impuestos por valor $614.400 pesos, y otros

gastos por valor de $9.073.996 millones de pesos.

De esta manera, la empresa genero en el periodo 2010 $ 11.838.163 millones de

pesos. Como se puede apreciar, se presenta una gran claridad en los conceptos

que generaron entradas o salidas de efectivo, utilizando en general el método

directo25 para él análisis del flujo de caja.

5.6.2 Estado de resultados. El estado de pérdidas y ganancias muestra los

ingresos y los gastos, así como la utilidad o pérdida resultante de las operaciones

de la empresa durante el periodo 2010 y así mismo proyectado a los 4 años

siguientes. Es un estado dinámico, el cual refleja actividad. Es acumulativo, es

decir resume las operaciones de la compañía desde el primer hasta el último día

del año 2010, es por esto que se realizo un estado de pérdidas y ganancias de

Advising Ltda., del 1 de enero al 31 de diciembre del año 2010.

El estado de pérdidas y ganancias presenta de manera discriminada los gastos de

administración y ventas dentro de los cuales esta individualmente el total de la

depreciación, y provisiones, cuyos valores han de utilizarse en la formación de la

25 Análisis Financiero Aplicado, Héctor Ortiz Anaya.

86

generación interna de recursos. Este estado financiero busca determinar la utilidad

o pérdida que produce el proyecto en los primeros doce meses de la operación.

Para el caso específico de Advising Ltda., se observa que las ventas en los tres

primero meses son 0 asesorías debido a que este periodo es en el que la empresa

se está dando a conocer y empieza a realizar su plan de ventas, ofreciendo a los

clientes las asesorías. También hay que tener en cuenta que las ventas serán

variables debido a el tipo de asesoría que se venda, también se debe tener en

cuenta los tiempos muertos, de esta manera lo anterior se ve reflejado en los

meses con mayores ventas son Mayo, Julio, Octubre, en los cuales se vendieron

$12.000.000 millones de pesos, y con una decaída en ventas en los meses

Agosto, Septiembre, Diciembre26. Esto repercutirá en la utilidad directamente

indicando que la utilidad neta del periodo es negativa para los meses que tuvieron

unas ventas inferiores a los $12.000.000 millones de pesos, dando como resultado

una utilidad neta negativa para el primer periodo (año 2010), hay que tener en

cuenta que el pago impuesto de renta para el año 2010, dado que obtuvo una

utilidad negativa, Avising Ltda según la ley se permitirá abstenerse de pagar

impuestos.

Otro aspecto importante para resaltar de dicho estado financiero es la

contemplación de los costos de ventas, los cuales causan para el primer año una

utilidad bruta muy pequeña, esto porque el costo de ventas es su mayoría costos

para las ventas recibidas durante el año 2010, veamos la diferencia, teniendo unas

ventas por $64.000.000 millones de pesos, y unos costos de ventas por

$63.673.441 millones de pesos, dejando este resultado una utilidad bruta de

$326.559 pesos para cubrir los gastos en ese periodo, por lo tanto se refleja la

utilidad neta del periodo negativa.

Se puede observar que para los siguientes años la utilidad neta será positiva, lo

anterior gracias a la proporcionalidad de las ventas.27También se debe tener en

26 Vea la tabla del PyG 2010 27 Vea el presupuesto de ingresos en el análisis económico.

87

cuenta que para los años 2011 al 2014 entrarán nuevos empleados, esto debido al

crecimiento de las ventas ayudando a aumentar la calidad del servicio de Advising

Ltda., de igual manera se ve el aumento de la utilidad neta para los años

proyectados.28

Balance. El balance general mide la riqueza de la empresa en un determinado

periodo de tiempo, se expresa en un equilibrio que esta dado por la siguiente

ecuación:

Activos = Pasivos + Patrimonio

Los Activos: Representa los bienes y derechos de la empresa, dentro del

concepto de bienes están el efectivo, los inventarios, los activos fijos, etc,

dentro del concepto de derechos se pueden clasificar las cuentas por

cobrar.

Se puede observar que Advising por su compartimiento de cartera tendrá

cuentas por cobrar de los años anteriores es por esto que este concepto se

tendrá en cuenta en el balance general, este concepto ira aumentado año a

año debido al aumento en las ventas29.

Los Pasivos: Representan las obligaciones totales de la empresa, en el

corto que seria para el año 2010 y el largo plazo que son los 4 años

siguientes, cuyos beneficiaron son, por lo general, personas o entidades

diferentes a los dueños de la empresa. Encajan dentro de esta definición

28 Vea la tabla del PyG Anual 29 Vea la tabla del Balance General

88

las cuentas por pagar, los impuestos por pagar y las obligaciones

financieras.

Hay que tener en cuenta que Advising Ltda., su propósito es tener sus

cuentas por pagar en 0 y como su interés en el momento que inicia y para

los próximos 4 años es no endeudarse o mantener sus obligaciones

financieras en 0, pues debido a esto solo se preocupara por pagar sus

obligaciones con el país y son los impuestos. Se puede observar que los

impuestos aumentan cada año significativamente, esto debido al aumento

de las utilidades que serán positivas y por ende se pagaran unos

impuestos, recordemos que el porcentaje de impuesto de renta que se tomo

es del 33%.

Tabla 15. Impuesto por pagar para la empresa Advising Ltda

Fuente: AUTORES

Patrimonio: Representa la participación de los propietarios en el negocio y

resulta de restar, el total de activo, el pasivo con terceros. El patrimonio

también se denomina capital contable o capital social. Tiene asociados los

ingresos y egresos por aportes o inversiones de los socios y los dividendos

o utilidades pagadas, también está incluido el valor que queda después de

pagar sus pasivos en caso de liquidación de la organización.

En cuanto al capital social, es el aportado por los socios este incluye, aporte

intelectual, aporte de efectivo y aporte de equipos. Todo esto da la suma de

$35.000.000 aportados en partes iguales por los socios.

Un rubro que hay que mencionar dentro de los activos a largo plazo es la

depreciación, debido a que se invirtieron 5 Millones, se depreciara 1 millón

Impuesto de Renta (33%) $ 0 $ 1.229.279 $ 4.711.901 $ 8.705.836 $ 15.710.766

89

por cada año, dándonos como resultado que al final de la proyección para

el 2014 hay que invertir más en este activo30.

Las utilidades del ejercicio a pesar de que en el primer año arrojaron

perdidas, desde el segundo año este comienzan a incrementar

paulatinamente.

De igual forma, en cuanto al patrimonio este aumenta por el aporte

realizado

Tabla 16. Tabla del Balance general Advising Ltda

Fuente: AUTORES

30 Ver tabla del balance general

90

5.7 ANÁLISIS ECONÓMICO

Determinar las características económicas del proyecto, para esto es necesario la

identificación de los siguientes componentes:

5.7.1 Capital Social: Conformado en,

Inversión en activos fijos: los socios invertirán en equipos de cómputo por valor de

$ 5.000.000 millones de pesos.

Capital de Trabajo que se dividirá de la siguiente manera: Aporte de los socios en

Conocimiento $ 3.000.000. c/u. Aporte de los socios en Capital de Trabajo por

$12. 000.000 c/u.

De esta manera aportando los 3 millones en conocimiento los socios que harán a

su vez de gerentes no recibirán durante los tres primeros meses en el año 2010

salario, debido a que aportaron este rubro31.

Tabla 17. Ventas proyectadas de los tres primeros años

Fuente: AUTORES

31 Véase en el flujo de caja del año 2010

91

Gráfica 8. Ventas proyectadas.

Fuentes: AUTORES

En el segundo año se presupuesta incrementar las ventas en un 87,5% teniendo

ventas promedio mensuales de 10 millones de pesos. Para el tercer año se espera

tener ventas por 170 millones de pesos. Correspondiente a un incremento del

41,67% con respecto al año anterior.

Tabla 18. Ventas en unidades para cada nivel para el año 2010

Fuente: AUTORES

92

Gráfica 9. Porcentaje de ventas por niveles

Fuente: AUTORES

El producto de mayor venta en el año 1 es asesoría nivel alto en cual participa con

un 46,88%. El producto de menor participación en el portafolio es asesoría nivel

medio con una contribución de solo el 18,75%.

5.7.2 Presupuesto de personal. Para el año 2010 se presupuestan tres

empleados, esto solo es nomina fija. Este presupuesto para el año 2011

aumentara para un empleado y para el año 2014 aumentara seis empleados más,

Que son un Ejecutivo de cuenta y un Asesor de Calidad, Asistente de Oficina

Hay que tener en cuentas los siguientes rubros que son los que conforman el

salario de la nomina fija de Advising Ltda.

Parafiscales 9%, Cesantías 8,33%, Intereses de cesantías 1%, prima legal 8,33%,

vacaciones 4,17%, salud que paga Advising Ltda 8,5%, pensión que paga

Advising Ltda, 12%.

93

Además para cada año se tuvo en cuenta una tasa de inflación así de esta manera

se tomo una base para el incremento de los salarios.

Ver detalle en el ANEXO D, “Gastos operacionales”

5.7.3 Presupuestos de otros gastos. Para este tema tenemos en cuenta los

gatos de los asesores, este gasto hace parte a la nomina variable de dependiendo

de las asesorías vendidas. Los costos de estos empleados los tenemos

determinados de la siguiente manera.

Tabla 19. Costos de los empleados nómina variable

Fuente: AUTORES

5.7.4 Análisis de costos. En general el proyecto tiene viabilidad financiera,

debido a que tiene efectivo para proyectarse los costos equivalen al 35%, siendo

favorable para la compañía. La utilidad del proyecto tiene un incremento anual

rentable que le permite a la compañía reinvertir y crecer en el mercado.

Los gastos se han mantenido y las ventas han crecido con la misma mano de

obra.

94

5.8 ANÁLISIS DE RAZONES O INDICADORES FINANCIEROS

La finalidad del análisis económico es determinar la factibilidad de que el proyecto

sea rentable. Lo anterior se define por medio de diferentes herramientas e

indicadores financieros la conveniencia de inversión.

Los métodos que se utilizan para evaluar financieramente el proyecto tiene en

cuenta el valor del dinero en el tiempo. Estos criterios son: Valor presente neto

(VPN), tasa interna de retorno (TIR).

5.8.1 Flujo de efectivo neto del proyecto. Mencionando anteriormente, este se

consideró en este caso dado que los socios e inversionistas del proyecto

financiaran todo el proyecto basando en recursos propios.

5.8.2 Valor presente neto (VPN) y Tasa Interna de Retorno (TIR). El valor

presente neto es el método más utilizado para las evaluaciones financieras, ya

que pone n términos de hoy tanto los ingresos futuros como los egresos futuros, lo

cual facilita la decisión desde el punto de vista financiero de realizar o no el

proyecto.

Si el valor presente neto es mayor que cero es bueno, porque, en pesos de hoy,

los ingresos son mayores que los egresos y si este es menor que cero significa

que en pesos de hoy los ingresos son menores que los egresos y por lo tanto el

proyecto no debe realizarse: además si el valor presente neto es igual a cero

quiere decir que los ingresos son iguales a los egresos y financieramente le será

indiferente al inversionista.

95

Evaluando el caso de la empresa Advising Ltda, para calcular el VPN se utilizó

una tasa interna de retorno de 25%, la tasa interna de retorno mide la rentabilidad

de la inversión como un porcentaje de efectivo y por periodos, según los flujos de

caja que se tengan, es la tasa que igual a la suma de flujos descontados a la

inversión inicial.

La TIR se define usualmente como la tasa de descuento que iguala el valor

presente de los flujos de caja a cero, es decir, la tasa de descuento que hace que

el valor presente de los ingresos netos de un proyecto sea equivalente o igual al

valor presente de su inversión.

Por lo tanto para el caso en mención tenemos lo siguiente:

VPN $ 66.373.803,10

TIR 46,38%

VPN del proyecto (25%): $ 66.373.803,10> 0 se acepta el proyecto, como el VPN

es mayor a cero significa que el proyecto es viable desde este punto de vista.

TIR del proyecto: 46,38%> 25% se acepta.

La TIR del proyecto es mayor que la tasa mínima de retorno, lo que quiere decir

que el proyecto es viable desde el punto de vista de la tasa interna de retorno.

5.8.3 Razón Corriente = Activo Corriente/Pasivo Corriente. Trata de verificar

las disponibilidades de la empresa, a corto plazo, para afrontar sus compromisos,

también a corto plazo.

96

Por cada peso que la empresa debe en el corto plazo, se cuenta en el primer año

con tan solo 0 pesos para respaldarlo, lo que corrobora que en el primer año de

operaciones no se cuenta con la liquidez suficiente para respaldarlo. Situación que

mejora en los años 2 pero disminuye en el año 3, esto debido al aumento de

nomina fija.

5.8.4 Rentabilidad del patrimonio (ROE) = Utilidad neta / Patrimonio. La

rentabilidad sobre patrimonio o ROE (Return On Equity) representa la rentabilidad

sobre los recursos en manos de los propietarios, es decir que calcula la

rentabilidad que genera el proyecto para sus accionistas. En el caso de Advising

Ltda., el índice de ROE proyectado para el año 1 es negativo debido a que en este

año no se generan utilidades, mientras que a partir del año 2 este comienza a

aumentar y se mantiene a lo largo de los periodos, lo cual muestra que la empresa

mantendrá niveles positivos y constantes de rentabilidad para sus accionistas.

5.8.5 Rentabilidad de los activos (ROA) = Utilidad neta / Activos. La

rentabilidad sobre los activos indica el nivel de utilidades que genera el dinero

invertido en activos en un año. El ROA comienza a ser positivo a partir del año 2,

lo cual indica que la inversión en activos genera utilidades. Este índice es positivo

y nuevamente evidencia la viabilidad del proyecto.

5.8.6 Valor Agregado EVA. Calcula la capacidad que tiene una empresa para

crear riqueza, teniendo en cuenta la eficiencia y productividad de sus activos, así

como la estructura de capital y el entorno dentro del cual se mueve.

El EVA es una medida de desempeño que pretende identificar cuál es el nivel de

riqueza que le queda a Advising Ltda. Después de asumir el costo de capital, tanto

de acreedores como de accionistas.

97

EVA -5.490.279 -992.112 291.646 1.538.824 4.681.091

Vemos que para el primer y segundo año no hay riqueza debido a que no existió

utilidad pero para los años siguientes crece proporcionalmente, en el año 2012

aumenta el valor debido a que aumentaron las ventas, de igual manera resulto

para el año 2014.

5.8.7 Nivel de endeudamiento. El nivel de endeudamiento desde el punto de

vista de los administradores de empresas, dependiendo de esta manera que su

optimización resulte de, la situación financiera de la empresa, de los márgenes de

rentabilidad de la empresa y en nivel de la tasa de interés vigentes en ese

momento. Así mientras en el corto plazo se mide el riesgo por el grado de liquidez,

en el largo plazo es más importante analizar la capacidad de la empresa para

generar recursos internos, con los cuales pueda amortizar sus obligaciones.

Este indicador establece el porcentaje de participación de los acreedores dentro

de la empresa.

Nivel de endeudamiento = Total pasivo

Total activo

Por cada peso que la empresa tiene invertido en activos, 0 centavos (año 2010),

20,80 centavos (2011), etc, han sido financiados por los acreedores (bancos,

proveedores, empleados, etc). Por lo tanto su nivel de endeudamiento es

ligeramente riesgoso por su inferioridad al 60% que es el límite de endeudamiento.

98

99

6. CONCLUSIONES

1. Después de haber realizado un análisis de la situación del los canales de

distribución en Bogotá, Colombia, se determino que existe demanda para la

venta de asesorías, de este análisis se determino los tipos de asesorías

que se podían ofrecer ya que se encontró que los futuros clientes veían en

sus negocios debilidades que para la empresa Advising Ltda, los convertiría

en oportunidades. Por esto la conclusión es que este tipo de proyectos

tiene cabida en el mercado de los canales de distribución en la cuidad de

Bogotá. Logrando de esta manera que Advising, genere fuentes de trabajo

adicionales y contribuya a la disminución de la tasa de desempleo en el

país, es por esto que Advising fomenta su Visión Corporativa, Prosperar,

para hacerte Prosperar!.

Advising Ltda. Está comprometida con el crecimiento continuo en todas sus

direcciones. Queremos ser un umbral de desarrollo que permita la consecución

de metas y objetivos para nuestros clientes, funcionarios, proveedores, familias, y

nuestro país.

2. Al observar la carencia de información y asesorías en la mayoría de

distribuidores se concluye que la empresa tendrá una oportunidad no solo

en la ciudad de Bogotá sino que podrá trabajar en las ciudades más

importantes del país, aumentado la oferta de servicio de la empresa, y

porque no exportar los servicios ofrecidos a los países vecinos.

3. Teniendo en cuenta la conclusión anterior, y evaluando las posibilidades

financieras de endeudamiento se podría estudiar la viabilidad de ayudarse

con un préstamo para implementar en un futuro la empresa en una ciudad

cercana, claro está después de haber realizado un previo estudio de

mercado.

4. Debido a que la totalidad de los costos del equipo de computo son de

$5.000.000 millones de pesos, y teniendo en cuenta su depreciación el

100

5. análisis nos concluye que para el año 2014, la empresa Advising debe

invertir en equipos, sabiendo que es uno de los mayores recursos para la

operación de la empresa.

6. A pesar de que la inversión inicial de capital por $35.000.000 es bastante

alta, este proyecto a largo plazo trae consigo beneficios para sus

inversionistas, y comunidad en general, teniendo en cuenta que se

recuperarán en el año 3 la inversión realizada.

7. Se concluye que este proyecto incentiva a fortalecer los conocimientos de

los administradores de empresas en muchos temas organizacionales y por

ende fomentara la capacitación en sentido más amplio, logrado dar la

oportunidad de enfatizar a los profesionales en áreas gerenciales.

8. Se concluyo establecer una sociedad limitado debido a que al analizar el

estándar de las empresas prestadoras de servicio, se reflejo una ventaja en

cuanto a esta sociedad, debido a que el consumido o cliente de dicho

servicio le gusta saber quién es el que presta el servicio, y dado que en el

certificado de la cámara de comercio muestra los nombres de los socios de

la empresa, es más seguro para los clientes saber quien le presta el

servicio.

Además Advising Ltda, por su actividad económica, que no es riesgosa, no

tendrá que responder por casos serios como fiscales y accidentes

laborales, como si se respondería en una sociedad anónima, por tanto no

recibirá ataques de este tipo.

También se eligió porque las sociedades limitadas se montan con menos

de 25 personas, lo cual es beneficioso para Advising Ltda, al comenzar con

3 empleados de nomina fija y 3 de nomina variable. Del mismo modo los

socios responderán con el capital invertido en caso de quiebra y serán

solidarios ante los tipos de dudas civiles o sociales, esto por partes iguales

según lo invertido en el capital social.

9. Advising Ltda, se comprometerá a cumplir con la responsabilidad social que

fomenta, de esta manera llegará a ser un ejemplo de creación de empresa

comprometida con la sociedad Colombiana.

101

BIBLIOGRAFIA

Administración, scherrhorn, capitulo 8 planeación estratégica y desarrollo

del espirito emprendedor, pagina 164-165, editorial limusa wiley.

http://200.110.94.59/productos_down/jugos293.pdf

SHERMERHORN JHON. Administración. Editorial LIMUSA S.A. México. Edición 2002.

CHIAVENATO, IDALBERTO; Introducción a la Teoría General de la Administración. Editorial: MC Graw Hill Interamericana S.A. edición 1995.

VARELA VILLEGAS, RODRIGO. Innovación empresarial arte y ciencia en la creación de Empresas. Edición 2001.

JHON. Administración. Editorial LIMUSA S.A. México. Edición 2002

Michael Porter best-seller de 1985: Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York, NY The Free Press

Michael E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors

Análisis Financiero Aplicado y principios de administración financiera. Editorial Universidad Externado de Colombia. Edición 13 a. Autor, Héctor Ortiz Anaya.

Artículo, Venta Consultiva de lo concpetual a lo instrumental, Autor Germán Alberto Mejía Aguirre y Juan Manuel González Quintero.

102

ANEXO A. Análisis legal y social

102

DOCUMENTO DE CONSTITUCION.

CONTRATO DE SOCIEDAD.

En la ciudad de Bogotá D.C. a los 04 días del mes de Mayo del 2009, se reunieron

los señores LEONARDO APARICIO VELOZA y ANDREA CAROLINA DELGADO

PARRA, mayores de edad, identificados como aparece al pie de sus firmas, de

nacionalidad colombiana y domiciliados en la Ciudad de Bogotá D.C.,

respectivamente, con el objeto de realizar la constitución de la sociedad

ASESORIAS, INNOVACIONES Y SOLUCIONES EMPRESARIALES LTDA., la

cual se regirá bajo lo estipulado por la ley mercantil nacional y los términos de las

siguientes cláusulas que se entenderán como los estatutos de la misma.

PRIMERA. NATURALEZA Y RAZON SOCIAL. La sociedad es de

responsabilidad limitada y girará bajo la razón social ASESORIAS,

INNOVACIONES Y SOLUCIONES EMPRESARIALES LTDA. Usando como

homónimo ADVISING, que sólo podrá ser utilizada por los socios o por los

representantes legales de la misma según el caso y de acuerdo a las

disposiciones que rigen su vida jurídica para lo cual ha sido constituida.

PARÁGRAFO. La sociedad que por este documento se instituye, cuenta al

momento de su constitución con un capital social menor a los quinientos (52)

salarios mínimos mensuales legales vigentes, y con menos de diez (10)

trabajadores.

SEGUNDA. DOMICILIO. La sociedad tendrá su domicilio principal en la ciudad

de Bogotá D.C., Departamento de Cundinamarca, República de Colombia, pero

podrá establecer sucursales o agencias en cualquier lugar dentro del territorio

nacional, por disposición de la Junta General de Socios con arreglo a la ley y

previo cumplimiento de los requisitos legales que establecen las normas vigentes.

103

TERCERA. RESPONSABILIDAD DE LOS SOCIOS. La responsabilidad de los

socios queda limitada únicamente al monto de sus respectivos aportes.

CUARTA. DURACION. El término de duración de la sociedad será de cien (100)

años contados a partir del momento de su constitución, pero podrá disolverse

antes de su vencimiento o prorrogarse su existencia de conformidad con los

estatutos y disposiciones legales vigentes que la rigen.

QUINTA. OBJETO SOCIAL. El objeto social de la empresa es el asesoramiento

integral a los canales de distribución altos, medios y bajos en el área de confitería

de la cuidad de Bogotá, con inclusión de administración de los recursos.

SEXTA. DESARROLLO DEL OBJETO SOCIAL. La empresa en el desarrollo de

su objeto social podrá:

A) El establecimiento, creación, manejo y administración de establecimientos de

comercio que sean distribuidores altos, medios, bajos de comestibles, en la

zona de Bogotá.

B) Dar y recibir dinero en mutuo, a interés o sin él, así como adquirir toda clase de

créditos con garantía real, o personal, o sin ella.

C) Abrir las cuentas bancarias necesarias, girar toda clase de títulos valores, sea

como giradora, beneficiada o girada o aceptar por endoso o endosar los

mismos, otorgar garantías, avales.

D) Intervenir ante personas naturales y jurídicas como deudora o acreedora en

toda clase de operaciones o asuntos que tengan que ver con los objetivos

sociales.

E) Transigir y apelar las decisiones de jueces o árbitros en las cuestiones que

tengan intereses frente a los asociados mismos, directivos, socios, usuarios y

trabajadores originados por el desarrollo de la actividad social.

F) Celebrar toda clase de negocios sociales cuando las necesidades lo exijan y

tengan aquellos que ver con las actividades de la sociedad.

G) Dedicarse a cualquier actividad industrial, comercial o de servicios que sea

lícita relacionada directa o indirectamente con el objeto y fines de la sociedad;

podrá igualmente dedicarse a la prestación de servicios en cualquiera de sus

formas y la realización de toda clase de negocios,

104

H) Las demás actividades que se originen por el desarrollo de su objeto social y

cuya finalidad sea ejercer los derechos o cumplir con las obligaciones legales o

convencionales, derivadas de la existencia jurídica o actividades sociales de la

empresa y que se ajusten a las disposiciones legales vigentes.

I) En términos del cumplimiento de los fines y objeto de la sociedad, no podrá

suponerse limitada la actividad de la sociedad a los rubros anteriormente

mencionados, sino que deberá entenderse en el sentido más amplio posible.

SÉPTIMA. CAPITAL SOCIAL. El capital de la empresa asciende a la suma de

ml/cte (), dividido en () cuotas o partes de interés social de valor nominal de ml/cte

($) cada una, que han sido íntegramente pagadas por los socios a la sociedad y

que se encuentra distribuido entre ellos de la siguiente manera:

SOCIO % CUOTAS CAPITAL

Leonardo

Aparicio Veloza

50% 1 $17 500 000

Andrea Carolina

Delgado Parra

50% 1 $17 500 000

TOTAL 100% $ 35 000 000

OCTAVA. DIRECCION, ADMINISTRACION Y CONTROL DE LA SOCIEDAD. La

dirección administración y control de la empresa corresponde a los socios.

NOVENA. ORGANOS DE LA SOCIEDAD. La sociedad tendrá los siguientes

órganos: (a) La Junta general de Socios; haciendo veces de Gerentes.

DECIMA. JUNTA GENERAL DE SOCIOS. La Junta general de Socios la

constituyen los socios y sus representantes, o mandatarios con el quórum y en la

forma establecida en estos estatutos.

DECIMA PRIMERA. REUNIONES. La Junta de socios tendrá dos clases de

reuniones, ordinarias y extraordinarias. Las ordinarias se convocarán dentro de

los tres primeros meses de cada ejercicio fiscal por parte del Gerente, mediante

comunicación por escrito (sea físico o de medio magnético) dirigida a cada socio

con quince (15) días hábiles de anticipación, se reunirá en las oficinas del

105

domicilio principal de la sociedad. Estas reuniones tendrán por objeto el examen

de la situación de la sociedad, la designación de los administradores y demás

funcionarios de su elección, determinar las directrices económicas de la sociedad,

considerar las cuentas y balances del fin de ejercicio, resolver sobre la distribución

de las utilidades y acordar las providencias y provisiones necesarias para asegurar

el cumplimiento de objeto social. A su vez, las reuniones extraordinarias se

efectuarán cuando las necesidades imprevistas o urgentes de la sociedad así lo

exijan por convocatoria del gerente, el Revisor fiscal si lo hubiere, o a solicitud de

un número de socios que represente cuando menos el mínimo exigido por la ley

para la fecha de la solicitud. La convocatoria para las reuniones extraordinarias se

hará en la misma forma que para las ordinarias pero con la anticipación de cinco

(5) días calendario a menos que en ellas haya de desaprobarse o aprobarse

cuentas y balances generales de fin de ejercicio pues entonces la convocatoria se

hará con la misma anticipación prevista para las reuniones ordinarias.

DECIMA SEGUNDA. FUNCIONES DE LA JUNTA GENERAL DE SOCIOS. Son

funciones de la Junta General de Socios:

A. Estudiar, aprobar o improbar las reformas al contrato social.

B. Examinar, aprobar o improbar los balances de fin de ejercicio y las cuentas

que deben rendir los administradores.

C. Disponer de las utilidades sociales conforme a lo previsto en estos estatutos y

en las disposiciones legales vigentes.

D. Elegir y remover libremente al Gerente y al Suplente, en caso que lo haya.

E. Elegir, remover libremente y fijar la remuneración que corresponda a los demás

funcionarios de su elección.

F. Considerar los informes que debe presentar el Gerente en las reuniones

ordinarias y cuando la misma junta se los solicite.

G. Constituir las reservas que deba hacer la sociedad e indicar sus inversiones

provisionales.

H. Resolver sobre todo lo relativo a la cesión de cuotas sociales, así como la

admisión de nuevos socios.

I. Decidir sobre el retiro y exclusión de socios.

J. Determinar las reformas sobre los estatutos sociales.

106

K. Ordenar las acciones que correspondan contra los administradores de los

bienes sociales, el representante legal, el revisor fiscal o contra cualquier otra

persona que hubiere incumplido sus obligaciones u ocasionado daños y

perjuicios a la sociedad.

DECIMA TERCERA. INVENTARIOS Y BALANCES. Anualmente, el treinta y uno

(31) de diciembre, se cortarán las cuentas y se hará el inventario y el balance

general de fin de ejercicio que, junto con el respectivo estado de pérdidas y

ganancias, el informe del Gerente y un proyecto de distribución de utilidades, se

presentará por aquél a la consideración de la Junta General de Socios. Para

determinar los resultados definitivos de las operaciones realizadas en el

correspondiente ejercicio, será necesario que se hayan apropiado previamente de

acuerdo con las leyes y las normas de contabilidad, las partidas necesarias para

atender el deprecio, desvalorización y garantía del patrimonio social. En caso de

no hacerse distribución de utilidades especial, estas se repartirán entre los socios

a prorrata de sus respectivos aportes.

DECIMA CUARTA. DISCREPANCIAS EN LAS CONDICIONES DE VENTA. En

el evento que existan discrepancias entre los socios enajenante y adquirentes en

lo que respecta al precio y plazo de las cuotas ofrecidas, primará por decisión de

ellos plasmada en el presente documento, un precio equivalente al patrimonial de

las cuotas sociales según estados financieros de corte no mayor a treinta (30) días

de la fecha de la reunión de la junta de socios y el plazo para cubrir el importe de

la negociación no podrá exceder de un mes contado a partir de la fecha de firma

de la escritura pública que perfeccione la operación.

DECIMA QUINTA. DISOLUCIÓN Y LIQUIDACION. La sociedad durará el

término indicado en los presentes estatutos y se disolverá por las siguientes

causales: a) Por vencimiento del término de su duración, si antes no fuere

prorrogado válidamente; b) Por la imposibilidad de desarrollar la empresa social,

por la terminación de la misma o por la extinción de la cosa o cosas cuya

explotación constituyen su objeto; c) Por aumento del número de socios a más de

veinticinco (25); d) Por apertura de liquidación obligatoria de la sociedad; e) Por

decisión de la Junta General de Socios adoptada conforme a las reglas dadas

para las reformas estatutarias y las prescripciones de la ley; f) Por decisión de la

107

autoridad competente en los casos expresamente previstos por la Ley; g) Por la

ocurrencia de pérdidas que reduzcan el patrimonio por debajo del cincuenta por

ciento (50%) del capital y h) Por las demás causales de Ley.

En los casos previstos en el Código de Comercio, podrá evitarse la disolución de

la sociedad adoptando las modificaciones que sean del caso, según la causal

ocurrida, con observancia de las reglas establecidas para las reformas de

estatutos, a condición de que el acuerdo se formalice dentro de los seis (6) meses

siguientes a la ocurrencia de la causal.

Disuelta la sociedad se procederá de inmediato a su liquidación, en la forma

indicada por la Ley; en consecuencia, no podrá iniciar nuevas operaciones en

desarrollo de su objeto y preservará su capacidad jurídica únicamente para los

actos necesarios a la inmediata liquidación. El nombre de la sociedad una vez

disuelta se adicionará con la expresión “En Liquidación”.

Tomada la decisión de disolver la sociedad, se reunirá inmediatamente la Junta

de Socios y designará liquidador y suplente. Esta elección deberá hacerse dentro

de los treinta (30) días comunes contados a partir del día siguiente a aquel en que

se haya disuelto. Si no se efectuare en dicho término, estas calidades serán

ejercidas por quien actúe como representante legal –y su suplente- en ese

momento.

En señal de aceptación de las cláusulas anteriormente descritas, las partes

suscriben el presente documento en la ciudad de Bogotá D.C., a los veintiocho

(04) días del mes de Mayo de 2008.

LEONARDO APARICIO VELOZA ANDREA CAROLINA DELGADO PARRA

C.C. 1 015 999 454 C.C. 52 998 780

Bogotá D.C. Bogotá D.C.

108

ANEXO B. Análisis del mercado

109

ENTREVISTAS EN LOS TRES NIVELES BAJO, MEDIO Y ALTO.

HELIODORO APARICIO

DISTRIBUCIONES COLOMBIA LA SABANA

Trabaje como vendedor mayorista de Colombina durante 28 años. Después me

retire e inicie mi negocio independiente de distribución en 1994 con una camioneta

y una bodega con atención directa a clientes. Hoy la empresa tiene 3 vendedores

y dos camionetas atendiendo entre la calle 6 y la calle 26 y entre la carrera 30 y

los cerros.

¿Qué pasa si se sale de esa zona, porque no lo han hecho?

No se han delineado estrategias para esto. Pero si hay clientes de afuera que

llegan a comprar mercancía

¿Cómo surgió la idea de negocio?

Trabajando en Colombina me di cuenta de la oportunidad pues la empresa no

atendía directamente clientes que no tuvieran RUT o registro de cámara de

comercio

¿Usted es el medio para atenderlos de forma indirecta?

Indirecta y más rápida. Lo que con la empresa podía demorar 8 días con nosotros

demora 5 minutos.

¿Eso quiere decir que debe mantener un buen inventario físico?

Fuera de tener un buen producto es importante porque a la gente la gusta

encontrar un lugar donde haya todo. Inicio con un inventario de 500 cajas y hoy

maneja alrededor de 5800 cajas.

110

¿Cómo fue el crecimiento de la empresa, puede explicarnos como fue ese

proceso?

La sistematización fue una de las causas por las que el negocio se desarrollo mas.

Esta se inicio hace un año y otorgo efectividad y mejor manejo de tiempos. Mejor

acceso a precios precisos y programación de entregas de un día para otro por

pedido y de 30 minutos en el centro comercial.

¿Qué tipo de política de pago maneja?

Se manejan máximo 15 días de crédito. A contado se maneja 80% y 20% contra

entrega. Generalmente la gente compra lo de la semana para no endeudarse.

¿Cómo es la relación y comunicación con sus clientes y así mismo con sus

empleados para que el ambiente laboral sea mejor?

Con los empleados trato de tener gente conocida, que conozca la zona. Horario de

9 a 5:30 de lunes a viernes. El sábado de 9 a 4 de la tarde, no trabajan domingos

ni festivos. Tienen todo lo de ley, cesantías, prestaciones, vacaciones. Algunos se

le da el almuerzo diario y el buen trato.

¿Qué oportunidades le ve a su compañía a corto mediano y largo plazo?

A corto muchas. Lo más importante que al cliente le interesa es que uno tenga una

relación personal con ellos, que las entregas son inmediatas y oportunas. Se

busca tener el stock suficiente para que no falte nada y eso le llama la atención al

cliente.

¿Cómo determina usted qué tipo de producto se mueve más, lleva un control

de eso o por su experiencia en el campo toma los pedidos?

Tengo un stock por referencia. En el momento de tomar el pedido con el vendedor

me baso en lo que yo debo tener en stock y lo que hay en inventario físico y miro

el sentido de lo que hay… por que por una de las cosas por la que no se pueden

coger pedidos es porque no hay espacio para almacenar mercancía.

111

¿Lo que más cuesta en ese tipo de almacenaje es el costo del

arrendamiento?

Exacto y uno tiene que trabajar con productos que tiene alta rotación, aunque uno

como distribuidor esta obligado a comprarle a la compañía de todo

¿Qué tipo de fallas de ve a su tipo de mercado, a su distribuidora?... con

respecto a otras distribuidoras que pueden estar en mejores condiciones.

Pues la falla que nosotros tenemos aquí es que cada producto que tenemos tiene

una referencia y la gente le teme mucho a los cambios entonces eso es lo que le

molesta a la gente la otra es que el sector se acostumbra eso no es que cumplan

a las ocho días si no que se van hasta 15 días contra entrega como dicen.

¿Qué proyecciones tiene para su empresa?

A los años que tengo es dejársela a mis hijos, el negocio ya está montado y esta

andando solo. Ya precisamente los tengo estudiando, ellos tienen más ideas en

sistematizar en todo eso hasta el momento lo que he manejado ha estado bien.

Hay que ser es muy fiel y honestos en cuestión de precios porque muchas

compañías han quebrado elevando precios.

¿Conoce usted que es responsabilidad social?

Para mi es poder dar empleo… aportamos al fisco nacional.

¿Tiene tecnología para contabilidad y sistemas?

Tenemos un ingeniero de sistemas encargado de cualquier inconveniente. De

ajustar lo necesario de acuerdo a los cambios de ley, las facturas de donde sacar

los reportes de ventas compras... y la contadora que es la responsable de las

declaraciones, impuestos de IVA, industria y comercio también la parte del

personal.

¿En cuanto a los indicadores de gestión como hace para ver que su

distribuidora este funcionando bien?

El propietario se encarga de la parte de facturación que las facturas se estén

pagando a su tiempo fijado y adicionalmente maneja el stock de productos cuyo

movimiento permite ver que la mercancía se vende. Hay productos en los que la

112

demanda se dispara de 100 a 1000 cajas. El inventario mismo le da cual es que

rota más y cual rota menos. No todos los productos son iguales hay unos que

marcan la pauta.

¿Al principio nos comentaba que era distribuidor de Colombina a parte de

esa compañía cuenta con otra clase de distribuidores?

Trabajo con Súper, con Triunfo, con Elite pero en menor escala pues porque la

política de la compañía es hacer crecer como tal los productos de Colombina y

pues que dan mayor rentabilidad.

¿Si tuviera que ponerle porcentaje como está asociado este a cada una de

las empresas con las que trabaja?

Siempre trabaja con un margen de utilidad mínimo del 5,5%.Los costos de

distribución para mí no son tan costosos porque la zona de distribución permite

hacer la entrega casi inmediata.

OSWALDO GONZALEZ

A M P DISTRIBUCIONES

¿Cómo surgió la idea de negocio?

Pues de que yo estaba pequeño mi mama tenía una chaza en la calle y ella venia

acá a comprar los dulces después me fui al ejercito después llegue y conseguí

trabajo en ponqué ramo manejando triciclo, donde dure trabajando 5 años me salí

de ramo por un amigo y me llevo a una empresa donde se producía una galleta

muy buena y bien reconocida , debido a que el dueño de la empresa no reinvertía

, la empresa se fue a pique y también al hombre se le abrió la ambición, y pensó

que como había crecido tan rápido el crecimiento iba a ser el mismo. Cuando me

salí de esa empresa vi un sitio eme ñ centro de Bogotá y me fui de chasero a la

calle eso fue en el 90 hace 20 años y me empezó a ir muy bien.

113

Porque llegamos acá por una palabra que la juventud de hoy no conoce yo comía

en la chaza, yo tenía algo muy claro era de lunes a viernes de 6 am a 9 pm y el

sábado lo dedicaba a ser compras y el domingo lo dedicaba a mi familia.

¿Quién lo motivo a tener un negocio?

Mi mujer fue la que más me impulso, ella quería era una tienda en el Belén pero

yo me vine para aquí con un capital de 11 millones ahorros de los años trabajados

mi hermana puso otros 11; el primer día trabaje yo y a la semana mi hermana

llego, cuando yo llegue acá le pregunte a todas las personas, la única persona fue

un comerciante a que me dio impulso.

La gente es muy negativa como la del día sin carro toda la gente mentalizada , no

alcanzamos a hacer la cuota pero estuvimos muy cerca para nosotros si no se

para los otros comerciantes.

¿Cómo es la relación con sus empleados?

A mi parece que soy bueno con ellas pues habría que preguntarles a ellas a ver ,

pero se les paga todo lo que es de ley , ellas no pueden decir que el sueldo se les

demora porque pago los días que son.

¿Y con los proveedores cómo es?

Me va como regular en esa vaina no tengo horario de atención o en cualquier

momento puede llegar alguien y cobrarle, tomarle pedido, pero es mas

complicado.

¿Pero es más complicado porque?

De pronto uno como vendedor es uno y como cliente es otro, uno tiene la

necesidad y el otro no .El servicio que nosotros prestamos es muy bueno, ese es

el concepto que tengo de mi trabajo que es muy bueno, cuando llegan los

proveedores llegan de afán y lo atienden mal...

Desde ese punto empieza a fallar el proceso de distribución no le llega todo lo que

necesita

114

El gran pecado de las empresas es que tienen entregadores de pedido más no

vendedores.

Como son los de ramo por ejemplo, para o ir muy lejos a ellos hay que

perseguirlos para que le den mercancía uno.

El 90% paga con monedas, los que pagan con moneda aquí se cambian los

amigos por cien pesos

¿Cómo es el proceso de compra?

Yo compraba la mercancía por amistad, para mi el contrabando la mercancía es

buena no compro nada robado y por eso pienso que me va bien, en cuanto a los

clientes, los fieles son poquitos no se en que estoy fallando la gente no valora el

trabajo no vendo un producto al costo, eso me ha generado diferencias con otros

comerciantes tratar de manejar los precios ahí es complicado.

La competencia aquí es agresiva, no a puños…. que es ser agresivo, es darle más

barato en uno y darle más caro en otro, eso no es honorabilidad yo tengo unos

precios establecidos y mi trabajo vale.

¿Maneja diferente tipos de precio, dependiendo del volumen de la compra?

A mi es muy difícil que me lleguen clientes de gran escala, mi mercado son los

chaseros, yo he procurado que no se me olvide de donde vengo y sé que es ser

perseguido por los policías.

Cuando yo llegue aquí mi pensamiento era muy claro a que mi familia viva bien ,

tratar de darle un mejor calidad de vida; pienso que mi pensamiento es diferente al

98% de los comerciantes que es hacer dinero, yo vine aquí a darle una mejor vida

a mi familia.

¿Con respecto al crecimiento que ha tenido su negocio?; ¿cómo ha sido?

Nosotros entramos con 21 millones hemos crecido como 7 veces al día de hoy,

nuestro volumen ha crecido el doble año tras año más o menos.

115

¿Cuáles cree usted que son sus fallas?

1. La preparación, el contador me hizo unas, pues yo supongo que el contador

de nosotros vive muy ocupado y cometió errores y fue más que todo con las

incapacidades de las chinas. Entonces se termino pagando otras cosas.

2. Yo creo mucho en la gente, yo hago los negocios con el corazón, eso es una

falla.

3. El desorden no hay una registradora, confió en la honorabilidad de esas

chinas y ahorita estoy aquí pero no sé cómo estará eso allá.

4. Las mujeres necesitan más que los hombres yo solo contrato mujeres

porque son más responsables, que me paso con el de ramo, o con la niña

de colombina ella ya sabía a qué venia

5. Perdida del dinero por orden, deberíamos haber crecido más de lo que

llevamos hoy en día.

¿Y sus oportunidades?

1. Vamos a ser líderes pienso por reconocimiento que tiene el negocio además

del excelente trato que se les da a las personas.

2. Pues creo que este tipo de negocio tiene muchas ventajas económicas con

respecto a otros pero hay que saberlo manejar.

¿Qué les diría a los que van a empezar en este tipo de negocio?

Que tengan disciplina, lo que no le gusta a la gente, voluntad y perseverancia es

igual a éxito, la disciplina es para mí lo más importante, uno tiene claro lo que

quiere, y por eso puede llegar a conseguirlo.

CARLOS ANDREZ SAENZ

DISTRIVUIDORA PUNTO CLAVE

¿Cómo surgió la idea de negocio?

Pues la distribuidora lleva en el mercado más de un año antes , dure dos años y

medio en un negocio igual al que tengo ahora claro que mucho más pequeño

hable con mi jefe y me dio ánimo para seguir con este tipo de negocio; y ahí salió

la idea.

116

¿Qué recursos tenía en el momento de montar su negocio?

Con mi jefe me ayudo con todo lo de la dulcería y me dio las pautas para trabajar

tienda a tienda y como se debía manejar a los clientes

¿Porque escogió ese punto, para iniciar su negocio?

Porque es una avenida principal y es muy concurrido queda cerca al hospital de

Kennedy y hay mucho comercio lo que hacía más llamativo el sitio.

¿Cómo es su política de ventas?

Nosotros trabajamos para poder tener clientes satisfechos con los de la calle un

descuento mayor pues ellos mueven un muy buen volumen de ventas y a los otros

si el precio de la compañía con algunos descuentos dependiendo las promociones

que hallan.

¿Cuáles son sus oportunidades y sus fallas en el proceso de distribución?

De todas las cosas la dulcería es un mercado que nunca se acabara cada

día nacen niños (risas:::) además es amplia porqué hay muchas referencias

y para todos los gustos y preferencias.

Ventajas es que la gente siempre va a querer regalar algo ya sea o no en

una ocasión especial.

El campo es mínimo lo que afecta que casi no tengamos el inventario que

quisiéramos tener a futuro la idea es tener una bodega grande.

¿Cómo es la relación los proveedores; van hasta su punto de venta?

Pues unos se llamaron a los números de contacto y otros ya los conocía por el

anterior trabajo.

¿Cuáles son las proyecciones que piensa va a tener su negocio?

A corto acreditar el negocio donde estamos, conseguir más clientes y a medio

plazo cubrir las zonas donde me propongo ingresar además de tener más grande

el portafolio de productos para mis clientes.

¿Cuáles son sus indicadores de gestión?

117

Tratamos de traer muy poca mercancía más o menos esa es la manera no hay

otra forma de gestionarla hay productos que rotan con más facilidad, porque al

inicio la gente llegaba nos pedía y si podíamos íbamos a conseguir más

productos.

¿Qué les diría a los que van a empezar con este tipo de negocio?

Que todo toca con seriedad, un negocio de esos es difícil, disciplina más que todo

les diría yo.

118

ANEXO C Ventas anuales proyectadas

119

120

ANEXO D Gastos operacionales

121

122

ANEXO E Flujo de caja

123

124

ANEXO F Flujo de caja proyectado a cinco años

125

126

ANEXO G P & G 2010

127

128

ANEXO H P & G anual

129

130

ANEXO I Balance general

131

132

ANEXO J Indicadores financieros

133

84

$

MES ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC ASESORIAS AL AÑO TOTAL RECAUDO

VENTAS # ASESORIAS - - - - 1 - 1 - - 1 - - 3 Ventas a 30 dias

ALTO 10,000,000 - - - - 10,000,000 - 10,000,000 - - 10,000,000 - - 30,000,000 30,000,000

VENTAS # ASESORIAS - - - 1 - 1 - - - - 1 - 3 Ventas a 30 dias

MEDIO 4,000,000 - - - 4,000,000 - 4,000,000 - - - - 4,000,000 - 12,000,000 12,000,000

VENTAS # ASESORIAS - - - 2 1 1 1 1 1 1 2 1 11 Ventas a 30 dias

BAJO 2,000,000 - - - 4,000,000 2,000,000 2,000,000 2,000,000 2,000,000 2,000,000 2,000,000 4,000,000 2,000,000 22,000,000 22,000,000

TOTAL $ VENTA - - - 8,000,000 12,000,000 6,000,000 12,000,000 2,000,000 2,000,000 12,000,000 8,000,000 2,000,000 TOTAL RECAUDADO POR VENTAS 64,000,000

Recaudo - - - 2,400,000 3,600,000 1,800,000 3,600,000 600,000 600,000 3,600,000 2,400,000 600,000

CXC 1,600,000 1,600,000 2,400,000 3,600,000 1,800,000 3,600,000 600,000 600,000 9,000,000 CXC AÑO SIGUIENTE

2,400,000 2,400,000 1,200,000 2,400,000 400,000 400,000 2,400,000

1,200,000 2,400,000 400,000 400,000 2,400,000 1,600,000

1,600,000 4,000,000 6,000,000 7,200,000 4,600,000 4,400,000 3,400,000 4,600,000

recaudo total - - - 2,400,000 5,200,000 5,800,000 9,600,000 7,800,000 5,200,000 8,000,000 5,800,000 5,200,000 55,000,000 RECAUDO ANUAL

$

MES ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC ASESORIAS AL AÑO TOTAL RECAUDO

VENTAS # ASESORIAS 1 - 1 - 1 - 1 - 1 - 1 - 6 Ventas a 30 dias

ALTO 10,000,000 10,000,000 - 10,000,000 - 10,000,000 - 10,000,000 - 10,000,000 - 10,000,000 - 60,000,000 60,000,000

VENTAS # ASESORIAS - 1 1 1 - 1 - 1 - 1 - 1 7 Ventas a 30 dias

MEDIO 4,000,000 - 4,000,000 4,000,000 4,000,000 - 4,000,000 - 4,000,000 - 4,000,000 - 4,000,000 28,000,000 28,000,000

VENTAS # ASESORIAS 1 2 1 1 1 1 1 2 1 2 2 1 16 Ventas a 30 dias

BAJO 2,000,000 2,000,000 4,000,000 2,000,000 2,000,000 2,000,000 2,000,000 2,000,000 4,000,000 2,000,000 4,000,000 4,000,000 2,000,000 32,000,000 32,000,000

TOTAL $ VENTA 12,000,000 8,000,000 16,000,000 6,000,000 12,000,000 6,000,000 12,000,000 8,000,000 12,000,000 8,000,000 14,000,000 6,000,000 TOTAL RECAUDADO POR VENTAS 120,000,000

Recaudo 3,600,000 2,400,000 4,800,000 1,800,000 3,600,000 1,800,000 3,600,000 2,400,000 3,600,000 2,400,000 4,200,000 1,800,000

CXC 5,600,000 2,400,000 2,400,000 3,600,000 2,400,000 4,800,000 1,800,000 3,600,000 1,800,000 3,600,000 2,400,000 3,600,000 13,600,000 CXC AÑO SIGUIENTE

2,800,000 1,600,000 1,600,000 3,200,000 1,200,000 2,400,000 1,200,000 2,400,000 1,600,000 2,400,000 1,600,000

600,000 3,200,000 1,200,000 2,400,000 1,200,000 2,400,000 1,600,000 2,400,000 1,600,000 2,800,000

5,600,000 5,200,000 4,600,000 8,400,000 6,800,000 8,400,000 5,400,000 7,200,000 5,800,000 7,600,000 6,400,000 8,000,000

recaudo total 9,200,000 7,600,000 9,400,000 10,200,000 10,400,000 10,200,000 9,000,000 9,600,000 9,400,000 10,000,000 10,600,000 9,800,000 115,400,000 RECAUDO ANUAL

$

MES ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC ASESORIAS AL AÑO TOTAL RECAUDO

VENTAS # ASESORIAS - 1 1 1 - 1 1 1 - 1 - 1 8 Ventas a 30 dias

ALTO 10,000,000 - 10,000,000 10,000,000 10,000,000 - 10,000,000 10,000,000 10,000,000 - 10,000,000 - 10,000,000 80,000,000 80,000,000

VENTAS # ASESORIAS 1 - 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 12 Ventas a 30 dias

MEDIO 4,000,000 4,000,000 - 4,000,000 4,000,000 4,000,000 4,000,000 4,000,000 4,000,000 4,000,000 4,000,000 4,000,000 8,000,000 48,000,000 48,000,000

VENTAS # ASESORIAS 1 2 2 2 1 2 2 2 2 2 1 2 21 Ventas a 30 dias

BAJO 2,000,000 2,000,000 4,000,000 4,000,000 4,000,000 2,000,000 4,000,000 4,000,000 4,000,000 4,000,000 4,000,000 2,000,000 4,000,000 42,000,000 42,000,000

TOTAL $ VENTA 6,000,000 14,000,000 18,000,000 18,000,000 6,000,000 18,000,000 18,000,000 18,000,000 8,000,000 18,000,000 6,000,000 22,000,000 TOTAL RECAUDADO POR VENTAS 170,000,000

Recaudo 1,800,000 4,200,000 5,400,000 5,400,000 1,800,000 5,400,000 5,400,000 5,400,000 2,400,000 5,400,000 1,800,000 6,600,000

CXC 6,400,000 1,200,000 1,200,000 1,800,000 4,200,000 5,400,000 5,400,000 1,800,000 5,400,000 5,400,000 5,400,000 2,400,000

5,400,000 2,800,000 2,800,000 3,600,000 3,600,000 1,200,000 3,600,000 3,600,000 3,600,000 1,600,000 3,600,000 23,800,000 CXC AÑO SIGUIENTE

1,800,000 3,600,000 3,600,000 1,200,000 3,600,000 3,600,000 3,600,000 1,600,000 3,600,000 1,200,000

6,400,000 6,600,000 5,800,000 8,200,000 11,400,000 10,200,000 10,200,000 9,000,000 12,600,000 10,600,000 10,600,000 7,200,000

recaudo total 8,200,000 10,800,000 11,200,000 13,600,000 13,200,000 15,600,000 15,600,000 14,400,000 15,000,000 16,000,000 12,400,000 13,800,000 159,800,000 RECAUDO ANUAL

$

MES ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC ASESORIAS AL AÑO TOTAL RECAUDO

VENTAS # ASESORIAS 1 - 1 1 1 1 1 - 1 1 1 1 10 Ventas a 30 dias

ALTO 10,000,000 10,000,000 - 10,000,000 10,000,000 10,000,000 10,000,000 10,000,000 - 10,000,000 10,000,000 10,000,000 10,000,000 100,000,000 100,000,000

VENTAS # ASESORIAS 1 1 1 1 2 1 2 - 2 2 1 1 15 Ventas a 30 dias

MEDIO 4,000,000 4,000,000 4,000,000 4,000,000 4,000,000 8,000,000 4,000,000 8,000,000 - 8,000,000 8,000,000 4,000,000 4,000,000 60,000,000 60,000,000

VENTAS # ASESORIAS 3 3 2 3 3 3 1 3 4 3 4 2 34 Ventas a 30 dias

BAJO 2,000,000 6,000,000 6,000,000 4,000,000 6,000,000 6,000,000 6,000,000 2,000,000 6,000,000 8,000,000 6,000,000 8,000,000 4,000,000 68,000,000 68,000,000

TOTAL $ VENTA 20,000,000 10,000,000 18,000,000 20,000,000 24,000,000 20,000,000 20,000,000 6,000,000 26,000,000 24,000,000 22,000,000 18,000,000 TOTAL RECAUDADO POR VENTAS 228,000,000

Recaudo 6,000,000 3,000,000 5,400,000 6,000,000 7,200,000 6,000,000 6,000,000 1,800,000 7,800,000 7,200,000 6,600,000 5,400,000

CXC 11,000,000 4,000,000 4,000,000 6,000,000 3,000,000 5,400,000 6,000,000 7,200,000 6,000,000 6,000,000 1,800,000 7,800,000 30,800,000 CXC AÑO SIGUIENTE

6,200,000 2,000,000 2,000,000 3,600,000 4,000,000 4,800,000 4,000,000 4,000,000 1,200,000 5,200,000 4,800,000

6,600,000 3,600,000 4,000,000 4,800,000 4,000,000 4,000,000 1,200,000 5,200,000 4,800,000 4,400,000

11,000,000 10,200,000 12,600,000 11,600,000 10,600,000 14,200,000 14,800,000 15,200,000 11,200,000 12,400,000 11,800,000 17,000,000

recaudo total 17,000,000 13,200,000 18,000,000 17,600,000 17,800,000 20,200,000 20,800,000 17,000,000 19,000,000 19,600,000 18,400,000 22,400,000 221,000,000 RECAUDO ANUAL

$

MES ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC ASESORIAS AL AÑO TOTAL RECAUDO

VENTAS # ASESORIAS 1 1 1 - 2 1 1 2 1 1 1 1 13 Ventas a 30 dias

ALTO 10,000,000 10,000,000 10,000,000 10,000,000 - 20,000,000 10,000,000 10,000,000 20,000,000 10,000,000 10,000,000 10,000,000 10,000,000 130,000,000 130,000,000

VENTAS # ASESORIAS 2 - 2 2 2 1 2 2 2 3 - 2 20 Ventas a 30 dias

MEDIO 4,000,000 8,000,000 - 8,000,000 8,000,000 8,000,000 4,000,000 8,000,000 8,000,000 8,000,000 12,000,000 - 8,000,000 80,000,000 80,000,000

VENTAS # ASESORIAS 3 3 4 3 6 3 6 4 4 5 6 4 51 Ventas a 30 dias

BAJO 2,000,000 6,000,000 6,000,000 8,000,000 6,000,000 12,000,000 6,000,000 12,000,000 8,000,000 8,000,000 10,000,000 12,000,000 8,000,000 102,000,000 102,000,000

TOTAL $ VENTA 24,000,000 16,000,000 26,000,000 14,000,000 40,000,000 20,000,000 30,000,000 36,000,000 26,000,000 32,000,000 22,000,000 26,000,000 TOTAL RECAUDADO POR VENTAS 312,000,000

Recaudo 7,200,000 4,800,000 7,800,000 4,200,000 12,000,000 6,000,000 9,000,000 10,800,000 7,800,000 9,600,000 6,600,000 7,800,000

CXC 15,200,000 4,800,000 4,800,000 7,200,000 4,800,000 7,800,000 4,200,000 12,000,000 6,000,000 9,000,000 10,800,000 7,800,000 38,800,000 CXC AÑO SIGUIENTE

10,200,000 3,200,000 3,200,000 5,200,000 2,800,000 8,000,000 4,000,000 6,000,000 7,200,000 5,200,000 6,400,000

5,400,000 5,200,000 2,800,000 8,000,000 4,000,000 6,000,000 7,200,000 5,200,000 6,400,000 4,400,000

15,200,000 15,000,000 13,400,000 15,600,000 12,800,000 18,600,000 16,200,000 22,000,000 19,200,000 21,400,000 22,400,000 18,600,000

recaudo total 22,400,000 19,800,000 21,200,000 19,800,000 24,800,000 24,600,000 25,200,000 32,800,000 27,000,000 31,000,000 29,000,000 26,400,000 304,000,000 RECAUDO ANUAL

ANÁLISIS FINANCIERO

AÑO 2012

AÑO 2014

AÑO 2013

VENTAS

AÑO 2010

AÑO 2011

ACTIVO 2010 2011 2012 2013 2014

ACTIVO CORRIENTE

CAJA $ 11,838,163 $ 11,963,251 $ 15,812,459 $ 31,481,880 $ 63,384,427

CXC $ 9,000,000 $ 13,600,000 $ 23,800,000 $ 30,800,000 $ 38,800,000

TOTAL ACTIVO CORRIENTE $ 20,838,163 $ 25,563,251 $ 39,612,459 $ 62,281,880 $ 102,184,427

ACTIVO NO CORRIENTE

PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPOS

Equipos de Cómputo $ 5,000,000 $ 5,000,000 $ 5,000,000 $ 5,000,000 $ 5,000,000

DEPRECIACION ACUMULADA (5AÑOS) -$ 1,000,000 -$ 2,000,000 -$ 3,000,000 -$ 4,000,000 -$ 5,000,000

TOTAL PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPOS NETO $ 4,000,000 $ 3,000,000 $ 2,000,000 $ 1,000,000 $ 0

TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE $ 4,000,000 $ 3,000,000 $ 2,000,000 $ 1,000,000 $ 0

TOTAL ACTIVO $ 24,838,163 $ 28,563,251 $ 41,612,459 $ 63,281,880 $ 102,184,427

PASIVO

PASIVO CORRIENTE

CXP $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0

IMPUESTOS POR PAGAR -$ 1,229,279.28$ 4,711,900.82$ 8,705,836.14$ 15,710,766.33$

TOTAL PASIVO CORRIENTE $ 0 $ 1,229,279 $ 4,711,901 $ 8,705,836 $ 15,710,766

PASIVO NO CORRIENTE

OBLIGACIONES FINANCIERAS $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0TOTAL PASIVO NO CORRIENTE $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0

TOTAL PASIVO $ 0 $ 1,229,279 $ 4,711,901 $ 8,705,836 $ 15,710,766

PATRIMONIO

CAPITAL SOCIAL $ 35,000,000 $ 35,000,000 $ 35,000,000 $ 35,000,000 $ 35,000,000RESERVA LEGAL DEL EJERCICIO $ 249,581 $ 956,659 $ 1,767,549 $ 3,189,762

RESERVA LEGAL DEL EJERCICIO ANTERIOR $ 0 $ 249,581 $ 1,206,240 $ 2,973,788RESULTADOS DEL EJERCICIO -$ 10,161,837 $ 2,246,228 $ 8,609,928 $ 15,907,937 $ 28,707,855

RESULTADOS DEL EJERCICIO ANTERIOR -$ 10,161,837 -$ 7,915,609 $ 694,319 $ 16,602,256

TOTAL PATRIMONIO $ 24,838,163 $ 27,333,972 $ 36,900,559 $ 54,576,044 $ 86,473,661

TOTAL PASIVO + PATRIMONIO $ 24,838,163 $ 28,563,251 $ 41,612,459 $ 63,281,880 $ 102,184,427

Diferencia $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0

UTILIDAD NETA DEL PERIODO -10,161,837 2,495,809 9,566,587 17,675,485 31,897,616

BALANCE GENERAL PROYECTADO A 5 AÑOS

CONCEPTO ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC TOTAL 2010

Ventas $ 0 $ 0 $ 0 $ 8,000,000 $ 12,000,000 $ 6,000,000 $ 12,000,000 $ 2,000,000 $ 2,000,000 $ 12,000,000 $ 8,000,000 $ 2,000,000 $ 64,000,000Costo de VentasMano de Obra Directa

Nomina

Nomina Fija $ 576,000 $ 576,000 $ 576,000 $ 2,576,000 $ 2,576,000 $ 2,576,000 $ 2,576,000 $ 2,576,000 $ 2,576,000 $ 2,576,000 $ 2,576,000 $ 2,576,000 $ 24,912,000Cesantías $ 47,981 $ 47,981 $ 47,981 $ 214,581 $ 214,581 $ 214,581 $ 214,581 $ 214,581 $ 214,581 $ 214,581 $ 214,581 $ 214,581 $ 2,075,170

Intereses de cesantías $ 480 $ 480 $ 480 $ 2,146 $ 2,146 $ 2,146 $ 2,146 $ 2,146 $ 2,146 $ 2,146 $ 2,146 $ 2,146 $ 20,752Prima de servicios $ 47,981 $ 47,981 $ 47,981 $ 214,581 $ 214,581 $ 214,581 $ 214,581 $ 214,581 $ 214,581 $ 214,581 $ 214,581 $ 214,581 $ 2,075,170

Vacaciones $ 24,019 $ 24,019 $ 24,019 $ 107,419 $ 107,419 $ 107,419 $ 107,419 $ 107,419 $ 107,419 $ 107,419 $ 107,419 $ 107,419 $ 1,038,830Aportes a pensión $ 69,120 $ 69,120 $ 69,120 $ 309,120 $ 309,120 $ 309,120 $ 309,120 $ 309,120 $ 309,120 $ 309,120 $ 309,120 $ 309,120 $ 2,989,440

Aportes a salud $ 48,960 $ 48,960 $ 48,960 $ 218,960 $ 218,960 $ 218,960 $ 218,960 $ 218,960 $ 218,960 $ 218,960 $ 218,960 $ 218,960 $ 2,117,520Riesgos profesionales (ARP) $ 2,880 $ 2,880 $ 2,880 $ 12,880 $ 12,880 $ 12,880 $ 12,880 $ 12,880 $ 12,880 $ 12,880 $ 12,880 $ 12,880 $ 124,560

Costo Primo $ 817,421 $ 817,421 $ 817,421 $ 3,655,687 $ 3,655,687 $ 3,655,687 $ 3,655,687 $ 3,655,687 $ 3,655,687 $ 3,655,687 $ 3,655,687 $ 3,655,687 $ 35,353,441Mano de Obra Indirecta

Asesor contable $ 0 $ 0 $ 0 $ 500,000 $ 500,000 $ 500,000 $ 500,000 $ 500,000 $ 500,000 $ 500,000 $ 500,000 $ 500,000 $ 4,500,000Nomina Variable $ 0 $ 0 $ 0 $ 3,270,000 $ 4,170,000 $ 2,520,000 $ 4,170,000 $ 750,000 $ 750,000 $ 4,170,000 $ 3,270,000 $ 750,000 $ 23,820,000

Costo de Ventas $ 817,421 $ 817,421 $ 817,421 $ 7,425,687 $ 8,325,687 $ 6,675,687 $ 8,325,687 $ 4,905,687 $ 4,905,687 $ 8,325,687 $ 7,425,687 $ 4,905,687 $ 63,673,441UTILIDAD BRUTA -$ 817,421 -$ 817,421 -$ 817,421 $ 574,313 $ 3,674,313 -$ 675,687 $ 3,674,313 -$ 2,905,687 -$ 2,905,687 $ 3,674,313 $ 574,313 -$ 2,905,687 $ 326,559

GASTOS OPERACIONALES

Impuestos

Impuesto de Industria y Comercio $ 51,200 $ 51,200 $ 51,200 $ 51,200 $ 51,200 $ 51,200 $ 51,200 $ 51,200 $ 51,200 $ 51,200 $ 51,200 $ 51,200 $ 614,400Gastos Generales Cultivo

Teléfono e Internet $ 100,000 $ 100,000 $ 100,000 $ 100,000 $ 100,000 $ 100,000 $ 100,000 $ 100,000 $ 100,000 $ 100,000 $ 100,000 $ 100,000 $ 1,200,000Servicios Virtuales $ 300,000 $ 300,000 $ 300,000 $ 300,000 $ 300,000 $ 300,000 $ 300,000 $ 300,000 $ 300,000 $ 300,000 $ 300,000 $ 300,000 $ 3,600,000

Otros

Papeleria $ 71,333 $ 71,333 $ 71,333 $ 71,333 $ 71,333 $ 71,333 $ 71,333 $ 71,333 $ 71,333 $ 71,333 $ 71,333 $ 71,333 $ 855,996 $ 80,000 960,000.00$ registro mercantil e investigacion de mercados $ 43,167 $ 43,167 $ 43,167 $ 43,167 $ 43,167 $ 43,167 $ 43,167 $ 43,167 $ 43,167 $ 43,167 $ 43,167 $ 43,167 $ 518,000Imprevistos $ 0 $ 0 $ 0 $ 300,000 $ 300,000 $ 300,000 $ 300,000 $ 300,000 $ 300,000 $ 300,000 $ 300,000 $ 300,000 $ 2,700,000GASTOS DE DEPRECIACIÓN

Otros

Equipos de Cómputo $ 83,333 $ 83,333 $ 83,333 $ 83,333 $ 83,333 $ 83,333 $ 83,333 $ 83,333 $ 83,333 $ 83,333 $ 83,333 $ 83,333 $ 1,000,000TOTAL GASTOS $ 649,033 $ 649,033 $ 649,033 $ 949,033 $ 949,033 $ 949,033 $ 949,033 $ 949,033 $ 949,033 $ 949,033 $ 949,033 $ 949,033 $ 10,488,396

UTILIDAD OPERACIONAL -$ 1,466,454 -$ 1,466,454 -$ 1,466,454 -$ 374,720 $ 2,725,280 -$ 1,624,720 $ 2,725,280 -$ 3,854,720 -$ 3,854,720 $ 2,725,280 -$ 374,720 -$ 3,854,720 -$ 10,161,837

Otros Gastos (Intereses. Gastos Financieros) $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS -$ 1,466,454 -$ 1,466,454 -$ 1,466,454 -$ 374,720 $ 2,725,280 -$ 1,624,720 $ 2,725,280 -$ 3,854,720 -$ 3,854,720 $ 2,725,280 -$ 374,720 -$ 3,854,720 -$ 10,161,837

Impuesto de Renta (33%) $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 899,343 $ 0 $ 899,343 $ 0 $ 0 $ 899,343 $ 0 $ 0 $ 0UTILIDAD Ó PÉRDIDA NETA DEL PERIODO (1,466,453.61)$ (1,466,453.61)$ (1,466,453.61)$ (374,719.61)$ 1,825,937.86$ (1,624,719.61)$ 1,825,937.86$ (3,854,719.61)$ (3,854,719.61)$ 1,825,937.86$ (374,719.61)$ (3,854,719.61)$ (10,161,837.30)$

ESTADO DE RESULTADOS 2010

CONCEPTO 2010 2011 2012 2013 2014Ventas $ 64,000,000 $ 120,000,000 $ 170,000,000 $ 228,000,000 $ 312,000,000Costo de VentasMano de Obra Directa

NominaNomina Fija $ 24,912,000 $ 37,995,600 $ 50,927,292 $ 65,988,188 $ 85,903,020

Cesantías $ 2,075,170 $ 3,165,033 $ 4,242,243 $ 5,496,816 $ 7,155,722Intereses de cesantías $ 20,752 $ 379,956 $ 509,273 $ 659,882 $ 859,030

Prima de servicios $ 2,075,170 $ 3,165,033 $ 4,242,243 $ 5,496,816 $ 7,155,722Vacaciones $ 1,038,830 $ 1,584,417 $ 2,123,668 $ 2,751,707 $ 3,582,156

Aportes a pensión $ 2,989,440 $ 4,559,472 $ 6,111,275 $ 7,918,583 $ 10,308,362Aportes a salud $ 2,117,520 $ 3,229,626 $ 4,328,820 $ 5,608,996 $ 7,301,757

Riesgos profesionales (ARP) $ 124,560 $ 189,978 $ 254,636 $ 329,941 $ 429,515Costo Primo $ 35,353,441 $ 54,269,115 $ 72,739,451 $ 94,250,929 $ 122,695,284Mano de Obra Indirecta

Asesor contable $ 4,500,000 $ 4,725,000 $ 5,055,750 $ 5,510,768 $ 6,116,952Nomina Variable $ 23,820,000 $ 44,910,000 $ 64,350,000 $ 86,250,000 $ 117,300,000

Costo de Ventas $ 63,673,441 $ 103,904,115 $ 142,145,201 $ 186,011,697 $ 246,112,236

UTILIDAD BRUTA $ 326,559 $ 16,095,885 $ 27,854,799 $ 41,988,303 $ 65,887,764

GASTOS OPERACIONALES

ImpuestosImpuesto de Industria y Comercio $ 614,400 $ 1,152,000 $ 1,642,200 $ 2,188,800 $ 2,995,200

Gastos Generales CultivoTeléfono e Internet $ 1,200,000 $ 1,260,000 $ 1,348,200 $ 1,469,538 $ 1,631,187Servicios Virtuales $ 3,600,000 $ 3,780,000 $ 4,044,600 $ 4,408,614 $ 4,893,562

OtrosPapeleria $ 855,996 $ 1,398,796 $ 1,496,712 $ 2,131,416 $ 2,865,871registro mercantil e investigacion de mercados $ 518,000Imprevistos $ 2,700,000 $ 3,780,000 $ 4,044,600 $ 4,408,614 $ 4,893,562

GASTOS DE DEPRECIACIÓN

OtrosEquipos de Cómputo $ 1,000,000 $ 1,000,000 $ 1,000,000 $ 1,000,000 $ 1,000,000

TOTAL GASTOS $ 10,488,396 $ 12,370,796 $ 13,576,312 $ 15,606,982 $ 18,279,382UTILIDAD OPERACIONAL -$ 10,161,837 $ 3,725,089 $ 14,278,487 $ 26,381,322 $ 47,608,383

Otros Gastos (Intereses. Gastos Financieros) $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS -$ 10,161,837 $ 3,725,089 $ 14,278,487 $ 26,381,322 $ 47,608,383

Impuesto de Renta (33%) $ 0 $ 1,229,279 $ 4,711,901 $ 8,705,836 $ 15,710,766UTILIDAD Ó PÉRDIDA NETA DEL PERIODO -$ 10,161,837 $ 2,495,809 $ 9,566,587 $ 17,675,485 $ 31,897,616

Gastos de Depreciación: $ 1,000,000 $ 1,000,000 $ 1,000,000 $ 1,000,000 $ 1,000,000

ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO A 5 AÑOS

Crecimiento Tasa de Inflación 1.050 1.070 1.090 1.110

CONCEPTO AÑO 2010 AÑO 2011 AÑO 2012 AÑO 2013 AÑO 2014

INGRESOS

Caja Inicial $ 35,000,000 $ 11,838,163 $ 11,963,251 $ 15,812,459 $ 31,481,880Ventas. Recaudo $ 55,000,000 $ 115,400,000 $ 159,800,000 $ 221,000,000 $ 304,000,000

Total Ingresos $ 90,000,000 $ 127,238,163 $ 171,763,251 $ 236,812,459 $ 335,481,880

EGRESOS

Nomina

Nomina Fija $ 24,912,000 $ 37,995,600 $ 50,927,292 $ 65,988,188 $ 85,903,020Cesantías $ 2,075,170 $ 3,165,033 $ 4,242,243 $ 5,496,816 $ 7,155,722

Intereses de cesantías $ 20,752 $ 379,956 $ 509,273 $ 659,882 $ 859,030Prima de servicios $ 2,075,170 $ 3,165,033 $ 4,242,243 $ 5,496,816 $ 7,155,722

Vacaciones $ 1,038,830 $ 1,584,417 $ 2,123,668 $ 2,751,707 $ 3,582,156Aportes a pensión $ 2,989,440 $ 4,559,472 $ 6,111,275 $ 7,918,583 $ 10,308,362

Aportes a salud $ 2,117,520 $ 3,229,626 $ 4,328,820 $ 5,608,996 $ 7,301,757Riesgos profesionales (ARP) $ 124,560 $ 189,978 $ 254,636 $ 329,941 $ 429,515

Nomina Variable

Asesores Junior y Senor $ 23,820,000 $ 44,910,000 $ 64,350,000 $ 86,250,000 $ 117,300,000Asesor Contable $ 4,500,000 $ 4,725,000 $ 5,055,750 $ 5,510,768 $ 6,116,952

Impuestos

Impuesto de Industria y Comercio $ 614,400 $ 1,152,000 $ 1,642,200 $ 2,188,800 $ 2,995,200Gastos Generales Empresa

Teléfono e Internet $ 1,200,000 $ 1,260,000 $ 1,348,200 $ 1,469,538 $ 1,631,187Servicios Virtuales $ 3,600,000 $ 3,780,000 $ 4,044,600 $ 4,408,614 $ 4,893,562

Otros

Papeleria $ 855,996 $ 1,398,796 $ 1,496,712 $ 2,131,416 $ 2,865,871Equipos de Cómputo $ 5,000,000 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0

Registro Mercantil $ 218,000 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 9,073,996Investigación de mercado $ 300,000 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0

Imprevistos $ 2,700,000 $ 3,780,000 $ 4,044,600 $ 4,408,614 $ 4,893,562impuesto de renta $ 0 $ 0 $ 1,229,279 $ 4,711,901 $ 8,705,836

Total Egresos $ 78,161,837 $ 115,274,911 $ 155,950,792 $ 205,330,579 $ 272,097,453FLUJO DE EFECTIVO $ 11,838,163 $ 11,963,251 $ 15,812,459 $ 31,481,880 $ 63,384,427

FLUJO DE EFECTIVO Y CAJA LIBRE PROYECTADO A 5 AÑOS

CONCEPTO MOMENTO 0 ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC TOTAL 2010

INGRESOS

Caja Inicial $ 29,482,000 $ 28,193,246 $ 26,904,493 $ 25,615,739 $ 19,741,920 $ 15,729,700 $ 14,025,080 $ 14,412,861 $ 16,516,641 $ 16,020,422 $ 14,808,202 $ 12,334,382

Aportes Socios $ 35,000,000 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 35,000,000

Ventas Recaudo $ 0 $ 0 $ 0 $ 2,400,000 $ 5,200,000 $ 5,800,000 $ 9,600,000 $ 7,800,000 $ 5,200,000 $ 8,000,000 $ 5,800,000 $ 5,200,000 $ 55,000,000

Total Ingresos $ 35,000,000 $ 29,482,000 $ 28,193,246 $ 26,904,493 $ 28,015,739 $ 24,941,920 $ 21,529,700 $ 23,625,080 $ 22,212,861 $ 21,716,641 $ 24,020,422 $ 20,608,202 $ 17,534,382 $ 90,000,000

EGRESOS

Nomina

Nomina Fija $ 576,000 $ 576,000 $ 576,000 $ 2,576,000 $ 2,576,000 $ 2,576,000 $ 2,576,000 $ 2,576,000 $ 2,576,000 $ 2,576,000 $ 2,576,000 $ 2,576,000 $ 24,912,000

Cesantías $ 47,981 $ 47,981 $ 47,981 $ 214,581 $ 214,581 $ 214,581 $ 214,581 $ 214,581 $ 214,581 $ 214,581 $ 214,581 $ 214,581 $ 2,075,170

Intereses de cesantías $ 480 $ 480 $ 480 $ 2,146 $ 2,146 $ 2,146 $ 2,146 $ 2,146 $ 2,146 $ 2,146 $ 2,146 $ 2,146 $ 20,752

Prima de servicios $ 47,981 $ 47,981 $ 47,981 $ 214,581 $ 214,581 $ 214,581 $ 214,581 $ 214,581 $ 214,581 $ 214,581 $ 214,581 $ 214,581 $ 2,075,170

Vacaciones $ 24,019 $ 24,019 $ 24,019 $ 107,419 $ 107,419 $ 107,419 $ 107,419 $ 107,419 $ 107,419 $ 107,419 $ 107,419 $ 107,419 $ 1,038,830

Aportes a pensión $ 69,120 $ 69,120 $ 69,120 $ 309,120 $ 309,120 $ 309,120 $ 309,120 $ 309,120 $ 309,120 $ 309,120 $ 309,120 $ 309,120 $ 2,989,440

Aportes a salud $ 48,960 $ 48,960 $ 48,960 $ 218,960 $ 218,960 $ 218,960 $ 218,960 $ 218,960 $ 218,960 $ 218,960 $ 218,960 $ 218,960 $ 2,117,520

Riesgos profesionales (ARP) $ 2,880 $ 2,880 $ 2,880 $ 12,880 $ 12,880 $ 12,880 $ 12,880 $ 12,880 $ 12,880 $ 12,880 $ 12,880 $ 12,880 $ 124,560

Nomina Variable

Asesores Junior y Senor $ 0 $ 0 $ 0 $ 3,270,000 $ 4,170,000 $ 2,520,000 $ 4,170,000 $ 750,000 $ 750,000 $ 4,170,000 $ 3,270,000 $ 750,000 $ 23,820,000

Asesor Contable $ 0 $ 0 $ 0 $ 500,000 $ 500,000 $ 500,000 $ 500,000 $ 500,000 $ 500,000 $ 500,000 $ 500,000 $ 500,000 $ 4,500,000

Impuestos

Impuesto de Industria y Comercio $ 0 $ 0 $ 0 $ 76,800 $ 115,200 $ 57,600 $ 115,200 $ 19,200 $ 19,200 $ 115,200 $ 76,800 $ 19,200 $ 614,400

Gastos Generales Empresa

Teléfono e Internet $ 100,000 $ 100,000 $ 100,000 $ 100,000 $ 100,000 $ 100,000 $ 100,000 $ 100,000 $ 100,000 $ 100,000 $ 100,000 $ 100,000 $ 1,200,000

Servicios Virtuales $ 300,000 $ 300,000 $ 300,000 $ 300,000 $ 300,000 $ 300,000 $ 300,000 $ 300,000 $ 300,000 $ 300,000 $ 300,000 $ 300,000 $ 3,600,000

Otros

Papeleria $ 71,333 $ 71,333 $ 71,333 $ 71,333 $ 71,333 $ 71,333 $ 71,333 $ 71,333 $ 71,333 $ 71,333 $ 71,333 $ 71,333 $ 855,996

Equipos de Cómputo $ 5,000,000 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 5,000,000

Registro Mercantil $ 218,000 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 218,000

Investigación de mercado $ 300,000 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 300,000

Imprevistos $ 0 $ 0 $ 0 $ 300,000 $ 300,000 $ 300,000 $ 300,000 $ 300,000 $ 300,000 $ 300,000 $ 300,000 $ 300,000 $ 2,700,000

Total Egresos $ 5,518,000 $ 1,288,754 $ 1,288,754 $ 1,288,754 $ 8,273,820 $ 9,212,220 $ 7,504,620 $ 9,212,220 $ 5,696,220 $ 5,696,220 $ 9,212,220 $ 8,273,820 $ 5,696,220 $ 78,161,837

FLUJO DE CAJA NETO $ 29,482,000 $ 28,193,246 $ 26,904,493 $ 25,615,739 $ 19,741,920 $ 15,729,700 $ 14,025,080 $ 14,412,861 $ 16,516,641 $ 16,020,422 $ 14,808,202 $ 12,334,382 $ 11,838,163 $ 11,838,163

FLUJO DE EFECTIVO PROYECTADO 2010

Nomina Fija Crecimiento Tasa de Inflación 1.05 1.070 1.090 1.110

Costo nómina Cantidad Sueldo Auxilio Transporte

Total Sueldos Mensual 2010

Total Sueldos Mensual 2011Total Sueldos Mensual 2012

Total Sueldos Mensual 2013

Total Sueldos Mensual 2014

Gerente Gerenal y Comercial 1 $ 1,000,000 $ 0 $ 1,000,000 $ 1,050,000 $ 1,123,500 $ 1,224,615 $ 1,359,323Gerente Administrativo y Operativo 1 $ 1,000,000 $ 0 $ 1,000,000 $ 1,050,000 $ 1,123,500 $ 1,224,615 $ 1,359,323Secretaria 1 $ 520,000 $ 56,000 $ 576,000 $ 604,800 $ 647,136 $ 705,378 $ 782,970Asesor de Calidad 1 $ 800,000 $ 56,000 $ 0 $ 0 $ 0 $ 856,000 $ 950,160Ejecutivo de Cuenta 1 $ 800,000 $ 56,000 $ 0 $ 0 $ 856,000 $ 950,160 $ 2,109,355Asistente Oficina 1 $ 461,500 $ 0 $ 0 $ 461,500 $ 493,805 $ 538,247 $ 597,455Salario Minimo $ 461,500 Total Nomina Mensual $ 2,576,000 $ 3,166,300 $ 4,243,941 $ 5,499,016 $ 7,158,585

Total Nomina Anual $ 30,912,000 $ 37,995,600 $ 50,927,292 $ 65,988,188 $ 85,903,020

Cuadro Prestaciones

Parafiscales 9%(SENA, IBCF Y Caja de Compensación)

Cesantías 8.33%Intereses Cesantías 1%Prima Legal 8.33%Vacaciones 4.17%

Total Salud: 12.5% Salud Patrono 8.5%Total Pension: 16% Pension Patrono 12%

PRESTACIONES PORCENTAJE GASTO MENSUAL GASTO MENSUAL GASTO MENSUAL GASTO MENSUAL$ 24,912,000 $ 3,166,300 $ 37,995,600 $ 4,243,941 $ 50,927,292 $ 5,499,016 $ 65,988,188 $ 7,158,585 $ 85,903,020

Cesantías 8% $ 2,075,170 $ 263,753 $ 3,165,033 $ 353,520 $ 4,242,243 $ 458,068 $ 5,496,816 $ 596,310 $ 7,155,722Intereses de cesantías 1.00% $ 249,120 $ 31,663 $ 379,956 $ 42,439 $ 509,273 $ 54,990 $ 659,882 $ 71,586 $ 859,030

Prima de servicios 8% $ 2,075,170 $ 263,753 $ 3,165,033 $ 353,520 $ 4,242,243 $ 458,068 $ 5,496,816 $ 596,310 $ 7,155,722Vacaciones 4.17% $ 1,038,830 $ 132,035 $ 1,584,417 $ 176,972 $ 2,123,668 $ 229,309 $ 2,751,707 $ 298,513 $ 3,582,156

Aportes a pensión 12% $ 2,989,440 $ 379,956 $ 4,559,472 $ 509,273 $ 6,111,275 $ 659,882 $ 7,918,583 $ 859,030 $ 10,308,362Aportes a salud 8.50% $ 2,117,520 $ 269,136 $ 3,229,626 $ 360,735 $ 4,328,820 $ 467,416 $ 5,608,996 $ 608,480 $ 7,301,757

Riesgos profesionales (ARP) 1% $ 124,560 $ 15,832 $ 189,978 $ 21,220 $ 254,636 $ 27,495 $ 329,941 $ 35,793 $ 429,515TOTAL COSTO PRIMO $ 35,581,810 $ 54,269,115 $ 72,739,451 $ 94,250,929 $ 122,695,284

SUELDO PRESTACIONES

NOMINA FIJA 2014

GASTOS OPERACIONALES-PRESTACIONES

SUELDO PRESTACIONES

NOMINA FIJA 2010

GASTOS OPERACIONALES

SUELDO PRESTACIONES NOMINA FIJA 2011

SUELDO PRESTACIONES

NOMINA FIJA 2012

SUELDO PRESTACIONES

NOMINA FIJA 2013

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Total

Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 18 19 20 21 22 23 24 25 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 2,008

Asesorias Q TOTAL Q TOTAL Q TOTAL Q TOTAL Q TOTAL Q TOTAL Q TOTAL Q TOTAL Q TOTAL Q TOTAL Q TOTAL Q TOTAL Q TOTAL

ALTO

PROPUESTAS VENDIDAS - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 1 - 1 - - - - - - - 1 - 1 - - - - - - - - - - - 1 - - 1 - - - - - - - - - - 3

MEDIO #REF!

PROPUESTAS VENDIDAS - - - - - - - - - - - - - - - - - 1 - 1 - - - - - - 1 - - 1 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 1 - - 1 - - - - - 3

BAJO

PROPUESTAS VENDIDAS - - - - - - - - - - - - - - - 1 - - 1 2 - 1 - - 1 - 1 - - 1 - 1 - - 1 - 1 - - 1 - 1 - - 1 - 1 - - 1 - 1 - 1 2 - 1 - - 1 11

Q TOTAL - - - - - - - - - - - - - - - 1 - - 1 2 - 1 - - 1 - 2 - - 2 - 1 - - 1 - 1 - - 1 - 1 - - 1 - 2 - - 2 - 2 - 1 3 - 1 - - 1 17

TOTAL POR TRIMESTRE

Total

Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 18 19 20 21 22 23 24 25 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 2,008

Asesorias Q TOTAL Q TOTAL Q TOTAL Q TOTAL Q TOTAL Q TOTAL Q TOTAL Q TOTAL Q TOTAL Q TOTAL Q TOTAL Q TOTAL Q TOTAL

ALTO

PROPUESTAS VENDIDAS - - 1 - 1 - - - - - - 1 - - 1 - - - - - - - 1 - 1 - - - - - - - 1 - 1 - - - - - - 1 - - 1 - - - - - - 1 - - 1 - - - - - 6

MEDIO #REF!

PROPUESTAS VENDIDAS - - - - - - 1 - - 1 - - 1 - 1 - - 1 - 1 - - - - - - 1 - - 1 - - - - - - - 1 - 1 - - - - - - - 1 - 1 - - - - - 1 - - - 1 7

BAJO

PROPUESTAS VENDIDAS - - 1 - 1 - 1 - 1 2 - 1 - - 1 - - - 1 1 - 1 - - 1 - 1 - - 1 - 1 - - 1 - 1 - 1 2 - 1 - - 1 - 1 - 1 2 1 - - 1 2 - 1 - - 1 16

Q TOTAL - - 2 - 2 - 2 - 1 3 - 2 1 - 3 - - 1 1 2 - 1 1 - 2 - 2 - - 2 - 1 1 - 2 - 1 1 1 3 - 2 - - 2 - 1 1 1 3 1 1 - 1 3 1 1 - - 2 29

TOTAL POR TRIMESTRE

Total

Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 18 19 20 21 22 23 24 25 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 2,008

Asesorias Q TOTAL Q TOTAL Q TOTAL Q TOTAL Q TOTAL Q TOTAL Q TOTAL Q TOTAL Q TOTAL Q TOTAL Q TOTAL Q TOTAL Q TOTAL

ALTO

PROPUESTAS VENDIDAS - - - - - - 1 - - 1 - - - 1 1 - 1 - - 1 - - - - - - 1 - - 1 - 1 - - 1 - - 1 - 1 - - - - - - 1 - - 1 - - - - - - 1 - - 1 8

MEDIO #REF!

PROPUESTAS VENDIDAS - 1 - - 1 - - - - - 1 - - - 1 - - - 1 1 - - - 1 1 - 1 - - 1 - 1 - - 1 - 1 - - 1 - 1 - - 1 1 - - - 1 - 1 - - 1 - - 1 1 2 12

BAJO

PROPUESTAS VENDIDAS 1 - - - 1 1 - 1 - 2 - 1 - 1 2 - 1 - 1 2 1 - - - 1 1 - - 1 2 - - 1 1 2 1 - 1 - 2 - - 1 1 2 1 - 1 - 2 - 1 - - 1 1 1 - - 2 21

Q TOTAL 1 1 - - 2 1 1 1 - 3 1 1 - 2 4 - 2 - 2 4 1 - - 1 2 1 2 - 1 4 - 2 1 1 4 1 1 2 - 4 - 1 1 1 3 2 1 1 - 4 - 2 - - 2 1 2 1 1 5 41

TOTAL POR TRIMESTRE

Total

Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 18 19 20 21 22 23 24 25 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 2,008

Asesorias Q TOTAL Q TOTAL Q TOTAL Q TOTAL Q TOTAL Q TOTAL Q TOTAL Q TOTAL Q TOTAL Q TOTAL Q TOTAL Q TOTAL Q TOTAL

ALTO

PROPUESTAS VENDIDAS - - 1 - 1 - - - - - - - - 1 1 - - 1 - 1 - - 1 - 1 - 1 - - 1 - - 1 - 1 - - - - - - - 1 - 1 - - - 1 1 - - - 1 1 - - - 1 1 10

MEDIO #REF!

PROPUESTAS VENDIDAS 1 - - - 1 - 1 - - 1 1 - - - 1 - 1 - - 1 1 - - 1 2 - 1 - - 1 1 - - 1 2 - - - - - 1 1 - - 2 1 - 1 - 2 1 - - - 1 - 1 - - 1 15

BAJO

PROPUESTAS VENDIDAS - 1 2 - 3 1 - 2 - 3 1 1 - - 2 - 2 - 1 3 1 1 - 1 3 1 - 2 - 3 - - - 1 1 1 2 - - 3 1 3 - - 4 - 1 1 1 3 4 - - - 4 1 1 - - 2 34

Q TOTAL 1 1 3 - 5 1 1 2 - 4 2 1 - 1 4 - 3 1 1 5 2 1 1 2 6 1 2 2 - 5 1 - 1 2 4 1 2 - - 3 2 4 1 - 7 1 1 2 2 6 5 - - 1 6 1 2 - 1 4 59

TOTAL POR TRIMESTRE

Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Asesorias Q TOTAL Q TOTAL Q TOTAL

ALTO

PROPUESTAS VENDIDAS - 1 - - 1 - 1 - - 1 - 1 - - 1

MEDIO

PROPUESTAS VENDIDAS - - 2 - 2 - - - - - - - - 2 2

BAJO

PROPUESTAS VENDIDAS 3 - - - 3 3 - - - 3 - - 4 - 4

Q TOTAL 3 1 2 - 6 3 1 - - 4 - 1 4 2 7

TOTAL POR TRIMESTRE

Semana

Asesorias 13 14 15 16 18 19 20 21 22 23 24 25

ALTO Q TOTAL Q TOTAL Q TOTAL

PROPUESTAS VENDIDAS

MEDIO - - - - - - 2 - - 2 - - - 1 1

PROPUESTAS VENDIDAS

BAJO - 2 - - 2 - - - 2 2 - 1 - - 1

PROPUESTAS VENDIDAS

Q TOTAL - - - 3 3 3 - 3 - 6 - - 3 - 3

TOTAL POR TRIMESTRE - 2 - 3 5 3 2 3 2 10 - 1 3 1 5

Semana

Asesorias 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39

ALTO Q TOTAL Q TOTAL Q TOTAL

PROPUESTAS VENDIDAS

MEDIO - 1 - - 1 - 2 - - 2 - - 1 - 1

PROPUESTAS VENDIDAS

BAJO 2 - - - 2 2 - - - 2 2 - - - 2

PROPUESTAS VENDIDAS

Q TOTAL 2 - 4 - 6 - - 4 - 4 - 4 - - 4

TOTAL POR TRIMESTRE 4 1 4 - 9 2 2 4 - 8 2 4 1 - 7

Semana Total

Asesorias 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 2,008

ALTO Q TOTAL Q TOTAL Q TOTAL Q TOTAL

PROPUESTAS VENDIDAS

MEDIO - 1 - - 1 - - - 1 1 - - - 1 1 13

PROPUESTAS VENDIDAS #REF!

BAJO - - 3 - 3 - - - - - - 2 - - 2 20

PROPUESTAS VENDIDAS

Q TOTAL - 5 - - 5 1 - 5 - 6 - - 4 - 4 51

TOTAL POR TRIMESTRE - 6 3 - 9 1 - - 1 2 - 2 4 1 7 84

AÑO 2010 NÚMERO DE ASESORIAS VENDIDAS

VENTAS ANUALES

Equivale a los números de asesorias en los diofernetes niveles- Etapa de servicio

Equivale al número de asesorias vendidas

Junio SeptiembreAgostoJulio

Junio Julio Octubre Noviembre

Octubre Noviembre DiciembreEnero Febrero Marzo Abril Mayo

6

AÑO 2011 NÚMERO DE ASESORIAS VENDIDAS

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Diciembre

- 5 3

Agosto Septiembre

DiciembreJunio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre

8 6 7 8

AÑO 2012 NÚMERO DE ASESORIAS VENDIDAS

Enero Febrero Marzo Abril Mayo

DiciembreJunio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre

9 10 11 11

Abril Mayo

AÑO 2013 NÚMERO DE ASESORIAS VENDIDAS

Enero Febrero Marzo

13 16 14 16

AÑO 2014 NÚMERO DE ASESORIAS VENDIDAS

Enero Febrero Marzo

Abril Mayo Junio

18

DiciembreOctubre Noviembre

17

20

24

AgostoJulio Septiembre