Sistemas de Produccion

23/05/2014

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Generar y compartir conocimiento alrededor de la filosofía Lean Construction, orientando las aptitudes académicas necesarias para la

investigación, además de convocar profesionales y empresas comprometidas con elevar el nivel de profesionalismo y eficiencia

del sector construcción en el Perú.

MISIÓN

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Nuestra visión es generar una comunidad que desarrolle conciencia en la filosofía

Lean Construction y lograr un mayor índice de productividad en la industria de la construcción del Perú a través de los

diferentes medios de difusión, capacitación y desarrollo de dicha filosofía.

VISIÓN

Objetivos Generar y compartir conocimiento y experiencia

alrededor de la filosofía Lean Construction

Promover la aplicación Lean en la industria de la construcción en el Perú y beneficiar a los afiliados de este capítulo

Orientar las aptitudes académicas necesarias para transmitir la filosofía en las universidades

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SISTEMAS DE

PRODUCCIÓN

Procesos productivos

• La industria de la construcción bajo el

sistema de producción tradicional se basa

en actividades de conversión que agregan

valor al producto.

• La productividad de cada uno de los

procesos se maneja de manera separada

y la optimización de las partes es el medio

para la optimización del producto final.

(Alarcón)

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Esquema del sistema tradicional

PROCESO DE CONVERSIÓN

1


2


3

Valor Valor Valor

Modelo de transformación

OutputsInputs

Proyectos en la actualidad

• Son complejos, inciertos y rápidos.

• No como uno de los efectos aislados, sino

como la combinación de los tres de

manera dinámica durante todas las fases

del proyecto.

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Complejos

• Manejar los sistemas de producción como

procesos aislados de generación de valor

es complicado dado que entre actividades

existe mucha interdependencia

• Interdependencia:

– Diseño.

– Coordinación

– Ejecución.

Inciertos

• Incertidumbre basado en la duda, vaguedad o irresolución.

ALGO DEFINITIVAMENTE NO CONOCIDO (Murray, 1961).

• La incertidumbre relacionada con la variación de un sistema físico se conoce también como variabilidad: en el flujo y en el proceso.

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Impactos de la variabilidad

• Incremento de los plazos y baja

productividad de la mano de obra o de los

equipos.

• Incremento de los costos.

• Menor eficiencia de la planificación.

• Impactos en la percepción cualitativa del

proyecto.

Que pasa si…

• Para entender mejor todo este mundo nos

vamos un rato al negocio industrial

automotriz que tuvo bastantes mejoras

desde el término de la segunda guerra

mundial.

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Industria automotriz (Productividad)

13.2

18.8 18.6 22.8 22.8

25.7 25.9 25.5

30.7

57.6 55.7

78.7

16.8 20.9

24.9

35.3 35.5

41

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

J/J J/JNA US/NA US&J/E E/E NIC

Mejor

Peor

Promedio

Fuente: GEPUC.

J/J Planta japonesa en Japón.

J/JNA Plantas japonesas en EEUU.

US/NA Plantas americanas en EEUU.

US&J/E Plantas americanas y japonesas en Europa.

E/E Plantas europeas en Europa.

NIC Plantas en países en vías de industrialización: México, Braasil, Taiwan y Corea.

Pro

du

ctiv

idad

(h

rs/v

ehíc

ulo

s)

Industria automotriz (Calidad)

Fuente: GEPUC.

J/J Planta japonesa en Japón.

J/JNA Plantas japonesas en EEUU.

US/NA Plantas americanas en EEUU.

E/E Plantas europeas en Europa.

NIC Plantas en países en vías de industrialización: México, Braasil, Taiwan y Corea.

Cal

idad

(d

efec

tos/

10

0 v

ehic

)

37.6 36.4 35.1

63.9

27.6

88.4

59.8

168.6

123.8

190.5

52.1 54.7

78.4 76.4 72.3

0

50

100

150

200

250

J/J J/JNA US/NA E/E NIC

Mejor

Peor

Promedio

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Industria automotriz (Filosofía)

Fuente: GEPUC.

Japoneses en

Japón Japoneses en

EEUU Americanos

en EEUU

Inventarios (días para 8 piezas) 0.2 1.6 2.9

Fuerza de trabajo: % de fuerza de trabajo en equipo 69.3 71.3 17.3

Rotación de trabajos (0=nada, 4=frecuente) 3.0 2.7 0.9

Sugerencias/empleado 61.6 1.4 0.4

Nro.de clases de trabajos 11.9 8.7 67.1 Adiestramiento de trabajadores de la "nueva producción"(horas).

380.3 370.0 46.4

Ausentismo 5.0 4.8 11.7

Principios Lean Production

Fuente: GEPUC.

• Definir el VALOR del producto. • Identificar toda la CADENA DE VALOR

(ValueStream). • Haga que todo sea un flujo ininterrumpido (tanto

el valor como la producción). • Dejar que el cliente TIRE el valor y la producción. • Busque la mejora continua rumbo a la excelencia

operacional.

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Estrategia tradicional

Ganancia

Costo

Ganancia

Aumento de Precio

Costo

l

Costo +Ganancia= Precio

Precio 2

Precio 1

Costo Constante

Necesitamos ganar más hay que subir el precio

Estrategia Lean Production

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Sistema Lean Construction

Fuente: Alarcón.

• No excluye o compite con los métodos de redes y la ruta crítica, sino que los complementa.

• Koskela (1992) junta varios sistemas de producción para su definición en base a la mejor aplicación a la realidad peculiar de la construcción: • Just in time. • Ingeniería concurrente. • Gestión de calidad total. • Reingeniería de procesos

Sistema Lean Construction

Fuente: Alarcón.

• Se basa en incrementar el valor reduciendo las pérdidas en todo el sistema de manera integral.

• Valor: es todo aquello que ayude al cliente a alcanzar sus objetivos.

• Pérdida: es toda aquella actividad que tiene un costo, pero que no le agrega valor al producto terminado.

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Esquema del sistema nuevo

PROCESO 1 PROCESO 2Transporte Inspección Esperas Transporte

Nueva Filosofía de Producción: La producción es un modelo

compuesto por procesos de transformación y flujo

(inspecciones, esperas, movimientos)

Comparación de los sistemas de

producción Producción tradicional Producción Lean

Conceptualización de la producción

La producción consiste en conversiones (actividades) y todas añaden valor al producto

La producción consiste en conversiones y flujos: solo las primeras agregan valor.

Enfoque de control Dirigido hacia el costo de las actividades

Dirigido hacia el costo, tiempo y valor de los flujos

Enfoque de mejoramiento Incremento de la eficiencia por medio de la adopción de tecnología

Reducción de actividades que no agregan valor, mejoramiento continuo de la eficiencia de actividades que agregan valor y adopción de nueva tecnología.

Modo de aplicación

Impuesta por la dirección Por convencimiento y participación.

Responsabilidad

Departamento de calidad y costos De todo el equipo de proyecto.

Los clientes son

Ajenos al proceso Partícipes del proceso (IPDS)

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Burocracia

Disponibilidad de Recursos

Falta de Recursos

Control Excesivo de la Administración

Exceso de Recursos

Información Innecesaria

Requerimientos Innecesarios

Mala Calidad de los Recursos

Mala distribución de los recursos

Mal uso de recursos

Información tardía

Información poco clara

Información defectuosa

Falta de control de la administración

Mala planificación

0 20 40 60 80 100 120 140 160

Causas de Principales Pérdidas en 5 proyectos de montaje industrial

Porque incidir en la planificación?

Fuente: Cámara chilena de la construcción. Fuente: Cámara Chilena de la construcción.

Cómo lograr toda esta diferencia

• Primera instancia: • Sistema Last Planner.

• Acciones en diferentes niveles del sistema de planificación.

• Cada fase busca blindar a la subsiguiente de posibles paras en sus flujos o actividades.

• La planificación sólo sale al campo cuando hay la certidumbre suficiente que va a ser cumplida en base a lo que se levantó.

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Cómo lograr toda esta diferencia Lean Construction

Last Planner System

Her

ram

ien

tas

de

pla

nif

icac

ión

Her

ram

ien

tas

de

retr

oal

imen

taci

ón

Menor detalleMayor tiempo

Mayor detalleMenor tiempo

MasterSchedule /Planeamiento

Tren de actividadesCircuito Fiel

Look Ahead Plan

Listado de restricciones

Planificación semanal

Planificación diaria

Porcentaje de Plan CompletadoCausas de no cumplimiento

Curvas de producciónInforme semanal de producción

Nivel de productividad gralCarta de balance

Mayor colaboración

Menor colaboración

Herramientas colaborativas.

Caso de aplicación

c

Concreto Platea

Fierro Platea

Instalaciones enterradas

Excavaciones de uñas cimentación

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Caso de aplicación

Encofrado Vertical

Encofrado Horizontal

Concreto Losa

Fierro Vertical

Caso de aplicación

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15

Caso de aplicación

Fierro Vertical

Encofrado Vertical Encofrado

Horizontal

Caso de aplicación

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16

Caso de aplicación

c

Fierro Vertical

Encofrado Vertical


Concreto Horizontal

Caso de aplicación

Fierro Vertical

Encofrado Vertical


Concreto

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Caso de aplicación

Oobeya (gran sala)

Aquí se hacen las sesiones de trabajo de los

equipos de proyecto y se realizan las

planificaciones.

¿Cómo lograr toda esta diferencia?

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Planificar

Hacer

Revisar

Actuar

2do cuadrante: hacer

FICHA DE

OBRA

(A4)

ORGANIG

RAMA

(A4)

MASTER SCHEDULE:

HITOS (A3)

LAYOUT DE OBRA (A2)

LAYOUT DE HITOS DE OBRA (A2)

TREN DE ACTIVIDADES

(A3)

LOOKAHEAD

PLANNING (A3)

LOOKAHEAD DE

RECURSOS (A3)

LOOKAHEAD DE

RESTRICCIONES (A3)

PROGRAMACION

SEMANAL (A3)

ESPACIO PARA

INFORMACION

ADICIONAL

1.20

m

2.40 m

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3er cuadrante: Revisar

RESUMEN DE COSTOS

RE/RO (A3)

STATUS RFI / SC /

CC (A4)

STATUS DE

ENTREGA A

INMOBILIARIA /

CLIENTE (A4)

CURVAS DE

PRODUCCION (A3)

CURVAS DE

PRODUCCION (A3)

PPC (A4)

CNC (A4)

STOCK DE

MATERIALES Y

EQUIPOS (A4)

CONTROL DE

DESPERDICIOS

(A4)

SEGURIDAD (A3)

1.2

0 m

3.00 m / 3.50 m (Info Adicional)

CONTROL DE

CALIDAD (A3)

4to cuadrante: Actuar

CONTROL DE

DESPERDICIOS

(A3)

LECCIONES

APRENDIDAS (A3)

CNC – MEDIDAS

CORRECTIVAS (A3)

CPI – MEDIDAS

CORRECTIVAS (A3)

CONTROL DE

CALIDAD (A3)

PROPUESTAS

ADCIONALES (A3)

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IPDS

1. Colaborar de una manera real.

2. Incrementar la relacion entre todos los participantes del proyecto.

3. Desarrollar redes de compromiso en el equipo de trabajo.

4. Optimizar el todo y no solo las partes.

5. Integrar las acciones con el aprendizaje.


La organización deberá tener:

1. COLABORACIÓN.

2. COMUNICACIÓN.

3. COMPROMISO.


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Las personas deberán:

1. Ser trascendentes.

2. Ser holísticas.

3. Ser empáticas.

4. Ser vulnerables.

5. Ser curiosos.

6. Ser sociales.


GRACIAS

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