Sistematización de experiencias salvadoreñas,...

2011

Sistematización de Experiencias Exitosas de Desarrollo Rural con

enfoque Territorial

2

Tabla de contenido 1 Glosario ....................................................................................................................................... 5

2 Instituciones y personas participantes en el estudio .................................................................. 6

3 Marco de referencia .................................................................................................................... 7

4 Antecedentes y justificación del proceso de sistematización ..................................................... 7

5 Metodología del proceso de sistematización de iniciativas ........................................................ 8

6 Análisis Global de las Instituciones en Estudio ........................................................................... 9

7 Similitudes con las líneas de acción y ejes transversales de la ECADERT.................................. 13

8 Principales Proyectos Analizados .............................................................................................. 15

9 Análisis individual de las instituciones en estudio. ................................................................... 18

9.1 FORTAS/FUSADES .............................................................................................................. 19

9.1.1 Ficha Institucional ..................................................................................................... 20

9.1.2 Concepción del Desarrollo Rural Territorial .............................................................. 21

9.1.3 Similitudes con las líneas de acción y ejes transversales de la ECADERT .................. 23

9.1.4 Experiencia Exitosa .................................................................................................... 24

9.1.5 Testimonial ................................................................................................................ 26

9.1.6 Aspectos a considerar y lecciones aprendidas .......................................................... 29

9.2 FAO .................................................................................................................................... 31





9.2.5 Testimonial ................................................................................................................ 36


9.3 FUNDESYRAM .................................................................................................................... 40




9.3.4 Testimonial ................................................................................................................ 44


9.4 FUNDE ............................................................................................................................... 48





3

9.5 Asociación Amigos del Lago de Ilopango .......................................................................... 59






9.6 Comisión Trinacional del Plan Trifinio ............................................................................... 66




9.6.4 Testimonial ................................................................................................................ 71


9.7 Programa Salvadoreño de Investigación sobre Desarrollo y Medio Ambiente (PRISMA) 74






10 CONCLUSIONES ..................................................................................................................... 81

10.1 EL CONCEPTO DE DESARROLLO RURAL TERRITORIAL ....................................................... 82

10.2 COORDINACION INTERINSTITUCIONAL ............................................................................. 82

10.3 LAS ORGANIZACIONES ANALIZADAS ................................................................................. 83

10.4 LINEAS ESTRATEGICAS DE TRABAJO DE LAS INSTITUCIONES ............................................ 83

10.5 DONACIONES, INCENTIVOS Y ACCESO A RECUROS FINANCIEROS .................................... 85

10.6 GÉNERO Y JUVENTUD ........................................................................................................ 86

10.7 CONDICIONES DE LOS DONANTES .................................................................................... 86

10.8 SISTEMATIZACION DE EXPERIENCIAS, INDICADORES DE RESULTADOS Y GENERACION DE APRENDIZAJE COMPARTIDO ......................................................................................................... 87

10.9 SOSTENIBILIDAD DE LAS INSTITUCIONES .......................................................................... 88

4

Figura 1.Tipo de Instituciones participantes en la investigación ...................................................... 10 Figura 2. Antigüedad de las Instituciones participantes en la investigación.................................... 10 Figura 3. Distribución de las instituciones por número de miembros y empleados permanentes . 11 Figura 4.Procesos administrativos de las instituciones entrevistadas. ............................................. 12 Figura 5. Relaciones de las instituciones con otras organizaciones .................................................. 12 Figura 6. Origen de los fondos en las instituciones. .......................................................................... 13 Figura 7. Aplicación de los componentes de la ECADERT por parte de las instituciones en estudio 15 Figura 8. Líneas de Acción de las Instituciones. ................................................................................ 16 Figura 9. Aplicación de los componentes de la ECADERT por parte de FORTAS-FUSADES............... 23 Figura 10. Aplicación de los componentes de la ECADERT por parte de FAO El Salvador ................ 33 Figura 11. Aplicación de los componentes de la ECADERT por parte de FUNDESYRAM .................. 42 Figura 12. Aplicación de los componentes de la ECADERT por parte de FUNDE .............................. 56 Figura 13. Aplicación de los componentes de la ECADERT por parte de Amigos del lago de Ilopango El Salvador ......................................................................................................................................... 62 Figura 14. Aplicación de los componentes de la ECADERT por parte de Comisión Plan Trifinio ...... 69 Figura 15. Aplicación de los componentes de la ECADERT por parte de PRISMA ............................ 76 Tabla 1. Generales de Instituciones Sistematizadas. .......................................................................... 6 Tabla 2. Instituciones Sistematizadas.................................................................................................. 9 Ilustración 1. José Luis Barrientos y familia. Beneficiarios FORTAS-FUSADES. Caluco, Sonsonate... 26 Ilustración 2.Invernadero de José Luis Barrientos. Beneficiarios FORTAS-FUSADES. Caluco, Sonsonate. ......................................................................................................................................... 27 Ilustración 3. Cultivo de cilantro de José Luis Barrientos. Beneficiarios FORTAS-FUSADES. Caluco, Sonsonate. ......................................................................................................................................... 29 Ilustración 4. José Martínez Cruz y su esposa. Beneficiarios CENTA-FAO. Ahuachapán. ................. 36 Ilustración 5. José Martínez Cruz y su familia. Beneficiarios CENTA-FAO. Ahuachapán. .................. 37 Ilustración 6. José Martínez Cruz y la tecnología y los controles que emplea. ................................. 38 Ilustración 7. Joel Arnoldo Magaña ................................................................................................... 45 Ilustración 8. Multidimensionalidad del Desarrollo Territorial. ........................................................ 50 Ilustración 9. Territorios con presencia de FUNDE. .......................................................................... 51 Ilustración 10. Experiencia Sierra Tecapa-Chinameca. FUNDE ......................................................... 53 Ilustración 11. Experiencia Los Nonualcos. FUNDE ........................................................................... 55 Ilustración 12. Responsabilidad Social Empresarial. ......................................................................... 61

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1 Glosario

ECADERT, Estrategia Centroamericana de Desarrollo Rural con enfoque Territorial.

FAO, Agencia para la Agricultura y Alimentación. Organización de las Naciones Unidas.

FEPADE, Fundación Empresarial para el Desarrollo Educativo.

FISDL, Fondo de Inversión Social para el Desarrollo Local.

FORTAS-FUSADES, Programa de Fortalecimiento y Acción Social. Fundación Salvadoreña para el Desarrollo Económico y Social.

FUNDE, Fundación Nacional para el Desarrollo de El Salvador.

FUNDESYRAM, Fundación para el Desarrollo Social y Restauración Ambiental.

MAG, Ministerio de Agricultura y Ganadería.

MINED, Ministerio de Educación.

NZ, Cooperación de Nueva Zelanda

PRISMA, Programa Salvadoreño de Investigación sobre el Desarrollo y Medio Ambiente.

PRODEMORO, Proyecto de modernización y desarrollo rural de la región oriental

Sistematización, experiencias que son vistas como procesos desarrollados por diferentes actores en un período determinado de tiempo, envueltas en un contexto económico y social, en una institución determinada.

2 Instituciones y personas participantes en el estudio

Tabla 1. Generales de Instituciones Sistematizadas.

INSTITUCIÓNPERSONAS

PARTICIPANTESCARGO

Ing. César Méndez Director Ejecutivo FORTAS

Ing. Patricia Echegoyén Ejecutiva de Proyectos Especia les

Ing. Henríquez Técnico de Campo

Licda. Blanca Lidia de Vásquez

Alca ldesa de Caluco

Ing. Ja ime Tobar Jefe de Proyectos Ahuachapán.

Ing. Ricardo Sa l inas Coordinador Zona Occidenta l

CENTA-MAG

Ing. Oscar Barrera CENTA Cara Sucia

Ing. Carlos Chacón CENTA El Peñón

Ing. Gabriel Gal icia CENTA Ahuachapán

Ing. Gi lberto Herrera CENTA Atiquizaya

Ing. Eduardo Rodríguez CENTA Tacuba

Víctor Hidalgo Técnico CENTA El Peñón

Vicente Puente Beneficiario

Jose Benigno Puente Beneficiario

José Martínez Cruz Beneficiario

Santiago Henríquez Beneficiario

FUNDESYRAM Ing. Roberto Rodríguez Director

Ing. Is rael Morales Jefe Tacuba

FUNDE Lic. Enrique MerlosCoordinador de Proyectos de

Desarrol lo Rura l

Ing. Roberto Sánchez Gerente Genera l

Ing. David Granados Técnico

Lic. Miriam HireziDirectora de la Comis ión del

Tri finio.

Lic. Esperanza de Rivas Coordinadora Plan Tri finio

Ing. Omar Alas Jefe Técnico El Tri finio

Pablo Posada Técnico

Ileana Gómez Directora

Dr. Rafael Cartagena Jefe de Proyectos

Ing. El ías José Escobar Técnico de Campo

Ing. Wi l fredo Morán Técnico de Campo

Lic. Xenia Ortíz Investigadora

PROGRAMA FORTAS-FUSADES

FAO

ASOCIACIÓN AMIGOS DE LAGO

DE ILOPANGO

PLAN TRIFINIO EL SALVADOR

FUNDACIÓN PRISMA

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3 Marco de referencia El presente estudio de “Sistematización de experiencias exitosas de Desarrollo Rural con Enfoque Territorial” es una investigación que tiene los siguientes objetivos: Comparar experiencias de desarrollo rural territorial aplicadas en el país por diferentes

instituciones de desarrollo

Sistematizar la información de cada una de estas experiencias con un marco conceptual definido

Parametrizar cualitativa y cuantitativamente las iniciativas con el fin de facilitar la comparación y evidenciar sus resultados, con el fin capturar las mejores prácticas e identificar lecciones aprendidas.

Para poder realizar la sistematización, se toma como marco conceptual de análisis la Estrategia Centroamericana de Desarrollo Rural con Enfoque Territorial (ECADERT) que cuenta con los siguientes componentes y ejes transversales: Componentes Institucionalidad para el Desarrollo Rural Territorial

Tejido Social y Redes de Cooperación Territoriales

Economía Rural de los Territorios

Identidad Rural de los Territorios

Naturaleza y Territorios

Ejes transversales Equidad e inclusión social en los territorios rurales

Educación y formación de capacidades

Gestión del conocimiento

Cada una de las experiencias analizadas en el estudio, serán documentadas y comparadas en sus líneas de acción con lo establecido en la ECADERT, suponiendo que esta última es la estrategia consensada por gobiernos, instituciones de desarrollo, población y cooperantes, que engloba lo que se requiere en la región para generar desarrollo rural de forma eficaz y ajustada a las necesidades y situaciones de la población.

4 Antecedentes y justificación del proceso de sistematización Existen en El Salvador diferentes experiencias sobre desarrollo rural con enfoque territorial que se han venido realizando en estos últimos años. En un intento de conocer mejor las mismas bajo una perspectiva comparativa entre ellas y su propio ámbito de actuación, FUNDEMUCA ha estado realizando talleres bajo el concepto de la Estrategia Centroamericana de Desarrollo Rural con Enfoque Territorial (ECADERT) en el país, para que a través de estos, se compartan conocimientos sistematizados de las experiencias de diferentes instituciones.

8

Dentro de estos esfuerzos FUNDEMUCA ha realizado esta investigación que consiste en tomar las experiencias de estas instituciones participantes de los talleres y sistematizarlas, a la vez que se les dé un encaje y significado en el sector primario de nuestro país. El punto de partida de la investigación está basado en el medio salvadoreño y regional, hay diferentes conceptos de desarrollo rural. Hay una conceptualización propia y frecuentemente diferente entre instituciones de desarrollo, así como entre los diferentes actores en el proceso, es decir, entre los beneficiarios, las municipalidades, las instituciones de gobierno centralizadas y descentralizadas, etc., que varía según sus objetivos propios y su accionar. A la vez, las organizaciones que ejecutan y apoyan el desarrollo rural tienen también características distintas, que les condiciona su conceptualización de desarrollo rural territorial. Es así como se pueden mencionar organismos gubernamentales, fundaciones sin fines de lucro, asociaciones de productores y/o de beneficiarios de proyectos, organismos internacionales, etc. Por estas razones, y por otras condicionantes, al momento de ejecutar actividades de desarrollo, estas instituciones cuentan con diferentes horizontes de tiempo y líneas estratégicas de intervención, lo que obviamente define las actividades en terreno. Entonces, si hay tanta variabilidad de instituciones, conceptos y de actividades, una investigación que intente aglutinar estas experiencias, para capturar lecciones aprendidas y las mejores prácticas sirve de referencia para futuras intervenciones en el desarrollo rural territorial a nivel nacional.

5 Metodología del proceso de sistematización de iniciativas La metodología propuesta para el presente estudio se basa en la documentación detallada de experiencias exitosas de instituciones que estén trabajando en esquemas de desarrollo rural con enfoque territorial. Para lograr esto, se pretende definir un marco conceptual para el análisis, siendo este la estrategia Centroamericana para el Desarrollo Rural Territorial (ECADERT), luego se recolecta la información valiosa de las experiencias sistematizadas para compararlas con la ECADERT, así como también parametrizar cuantitativa y cualitativamente los proyectos específicos que cada experiencia presente, ampliando esta información a través de visitas de campo. Basado en lo anterior el proceso de documentación de la experiencia consiste en: a) Conocer aspectos descriptivos de la institución ejecutora, incluyendo sus características

relacionadas a su fondeo, ejecución de proyectos y aspectos de administración. Para poder realizar esto, se elaboró un cuestionario en formato electrónico (Anexo 1), el cual es compartido con las instituciones para su llenado, acompañado de al menos una entrevista personal con los líderes de las instituciones o los proyectos a documentarse, para validar y ampliar la información compartida.

b) Conocer su concepto de aplicación del desarrollo rural territorial en sus actividades e intervenciones, para lo cual se solicita a las instituciones información secundaria (documentos

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y/o presentaciones) para conocer sobre sus líneas de trabajo y directrices de intervención. A la vez, este aspecto se convierte en un tema clave y de tratamiento abierto, en las entrevistas que se realizan en la institución.

c) Conocer las similitudes que tienen sus líneas de acción con las establecidas en la “Estrategia Centroamericana de Desarrollo Rural con Enfoque Territorial (ECADERT), aprobada en 2010 por los gobiernos de la región. Para poder aplicar esto, se preparó también un cuestionario electrónico (Anexo 2) en el cual los representantes de las instituciones en estudio confirman la adopción o no de las diferentes líneas de acción de la ECADERT.

d) Documentar información de los principales proyectos de desarrollo rural territorial, por medio de una ficha guía que oriente el tipo de información importante en el estudio (Anexo 3).

e) Realización de visitas de campo para conocer sobre la ejecución y los resultados de los proyectos antes mencionados, registrando un caso de éxito, por medio de un instrumento guía (Anexo 4) y la redacción de una historia exitosa de la experiencia de un beneficiario dentro del proyecto.

f) Concluir sobre los aspectos importantes a tomar en cuenta de la experiencia de la institución, así como sobre las lecciones aprendidas.

Con los resultados individuales de cada una de las instituciones, se construye un análisis global de las mismas, que permita comparar y a la vez captar los aspectos positivos de cada una de las experiencias de desarrollo territorial con el fin de construir una serie de recomendaciones.

6 Análisis Global de las Instituciones en Estudio A través de esta sección se presentan las principales características de las instituciones consultadas, respecto a temas descriptivos de las mismas, así como de sus relaciones y sus aspectos administrativos. Las Instituciones participantes fueron las siguientes, ordenadas según su turno de participación en el estudio:

Instituciones 1 Fundación Salvadoreña para el Desarrollo Económico y Social FUSADES, a través de su Programa FORTAS 2 FAO 3 FUNDESYRAM 4 FUNDE 5 Asociación Amigos de Lago de Ilopango 6 Plan Trifinio El Salvador 7 Fundación PRISMA

Tabla 2. Instituciones Sistematizadas.

A continuación se abordan de manera general, las principales características de las Instituciones participantes del proceso de sistematización:

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Del total de instituciones consultadas, más del 50% tiene personería jurídica de fundación sin fines de lucro, lo que puede indicar que mayoría las organizaciones ligadas al desarrollo rural territorial que en el país ejecutan proyectos provienen de iniciativas no gubernamentales (Figura 1). Es interesante mencionar que en cuanto a la antigüedad de las instituciones consultadas, todas tienen al menos 15 años de fundación, lo que indica fueron creadas antes o durante la década de los noventas, en el periodo de transiciones de la guerra a la paz en el país, periodo de amplio apoyo económico de los cooperantes internacionales, que requerían, para la canalización de fondos, instituciones no gubernamentales que generaran y administraran proyectos (Figura 2).

Figura 1.Tipo de Instituciones participantes en la investigación

Figura 2. Antigüedad de las Instituciones participantes en la investigación

En cuanto al tamaño de estas instituciones, la distribución es variable según su número de miembros, así como también en cuanto a su número de empleados permanentes que laboran en las mismas, lo que indica que existen nichos de ejecución de proyectos de desarrollo para cualquier tamaño de organización (Figura 3).

FUNDACIONES 57%

ASOCIACIONES 15%

INSTITUCIONES GUNBERNAMENTALE

S 14%

INSTITUCIONES INTERNACIONALES

14%

INSTITUCIONES

15-20 años 57%

Más de 20 años 43%

Existencia de Instituciones

11

Figura 3. Distribución de las instituciones por número de miembros y empleados permanentes

De las instituciones consultadas, se puede identificar que en su mayoría manejan estructuras de dirección en Juntas Directivas, lo que es consistente con el tipo de organización, ya que en su mayoría son fundaciones sin fines de lucro. Solo una de las organizaciones (FAO) mencionó que posee una figura centralizada de dirección (un representante), que obedece al carácter propio de una representación internacional de un organismo mundial. En cuanto a aspectos administrativos, de los entrevistados, la mayoría considera importante en sus modelos de administración la realización de planeación estratégica y la planeación por proyectos. La ejecución de los mismos así como el monitoreo y evaluación de sus actividades también cobran importancia, acompañados de procesos de auditoría externa que generalmente se vuelven actividades obligatoria desde el punto de vista legal y para una sana administración. Solo dos organizaciones manifestaron que en su modelo de administración se tenga una unidad de organización y métodos. En cuanto a sus procesos de contratación y adquisiciones, todos los entrevistados manifestaron realizar concursos para la contratación de personal, así como para las adquisiciones, acompañadas también de procesos de cotización. Esto indica madurez en la búsqueda de mecanismos óptimos de aprovisionamiento de recursos que impulsen la eficiencia así como la transparencia hacia sus cooperantes (Figura 4).

1-50 miembros

72%

101-200 miembros

14%

Más de 200 miembros

14%

N° de Miembros

6-10 empleados

29%

11-20 empleados

14%

21-50 empleados

57%

N° de Empleados

12

Figura 4.Procesos administrativos de las instituciones entrevistadas.

En cuanto a sus relaciones con cooperantes y/u otras instituciones, ninguno ejerce una representación legal de otra institución, pero todos si manejan figuras de convenios con organismos nacionales e internacionales, permitiéndoles de esta manera ejecutar fondos a través de proyectos de desarrollo. Las instituciones en estudio manifiestan que existen diversos tipos de condicionantes que establecen los cooperantes para la asignación de fondos y ejecución de proyectos. Generalmente estos organismos condicionan la ejecución de actividades a lugares geográficos específicos, así como también impulsan los temas de medio ambiente, género y equidad (Figura 5).

Figura 5. Relaciones de las instituciones con otras organizaciones

En cuanto al fondeo para la operación de las instituciones entrevistadas, todas coincidieron que más del 70% de sus ingresos provienen de la cooperación internacional. Solo dos instituciones captan fondos del Estado (FAO y Comisión de El Trifinio), dado sus características propias de organizaciones internacionales. Solo una manifestó obtener fondos de municipalidades, debido

86%

86%

29%

71%

71%

71%

86%

71%

Planeación Estratégica

Planificación de proyectos

Organización y métodos

Ejecución

Monitoreo y evaluación

Auditoría Interna

Auditoría Externa

Rendición de cuentas

Actividades Administrativas

62%

38%

Contratación de Personal

Concursos Referencias

71%

71%

0% 50% 100%

Cotizaciones

Concursos

Proceso de Adquisición

Institución

0%

35%

35%

30%

INSTITUCIONES

Representaciones legales

Convenios de Cooperación con Nacionales

Convenios de Cooperación con Internacionales

Ubicación geográfica

32%

Género y Equidad

25% Edades de la

población 6%

Productos y negocios

6%

Medio Ambiente

25%

Transparencia 6%

Condicionantes de los cooperantes

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principalmente a su estrategia particular de acción que busca ajustar sus actividades a los intereses de desarrollo rural del plan municipal que en ese momento exista (FORTAS-FUSADES). Cuatro manifiestan captar fondos de sus miembros pero sin exceder un 15% de sus requerimientos. Dos instituciones manifestaron realizar ventas de productos y/o servicios, lo cual a criterio de los investigadores, se considera una actividad clave para la búsqueda de la sostenibilidad de este tipo de instituciones, y el no aprovechar estas actividades se traduce al final en una pérdida de oportunidades. Una institución depende enteramente de Fondos Internacionales. (Figura 6).

Figura 6. Origen de los fondos en las instituciones.

7 Similitudes con las líneas de acción y ejes transversales de la ECADERT

La Estrategia Centroamericana de Desarrollo Rural Territorial (ECADERT) tiene como finalidad el fortalecer las capacidades creativas e innovadoras de la población rural y su institucionalidad social, de las organizaciones de la sociedad civil y la iniciativa privada de los gobiernos locales e instituciones públicas en los territorios de la Región, de manera que se establezcan mecanismos participativos e incluyentes de acceso al desarrollo sostenible, equilibrado e integral, que conduzcan a la cohesión social y territorial. Su objetivo general se basa en promover la gestión participativa de políticas públicas territoriales incluyentes y equitativas para la transformación y el desarrollo sostenible del medio rural centroamericano, a través de la formulación consensuada de proyectos a futuro y a través de procesos de planeamientos e inversión orientados por una visión estratégica, realizados por las y los actores sociales e institucionales de los territorios, valorizando su identidad cultural y sus potencialidades propias.

15%

10%

10%

20%

10%

40%

70%

85%

80%

95%

100%

80%

60%

5%

5%

15%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

FORTAS-FUSADES

FUNDESYRAM

FAO

FUNDE

PRISMA

Asoc. Amigos de Lago de Ilopango

Comisión Plan Trifinio

% Participación en el fondeo

Miembros

Estado

Sector Privado

Internacionales

Venta Productos/Servicios

Municipalidades

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Sus objetivos específicos se encaminan a 1) renovar, transformar y fortalecer el marco institucional y jurídico del desarrollo rural, 2) enriquecer y reforzar el tejido social, 3) fortalecer de manera incluyente la economía rural de los territorios, 4) Revalorizar la multiculturalidad de la región y Reforzar la transmisión entre generaciones de valores y saberes, y 5) Impulsar la transformación del tipo de gestión ambiental del territorio Para lograr alcanzar estos objetivos la ECADERT identificó cinco componentes con 42 líneas de acción y 3 ejes transversales: Componentes Institucionalidad para el Desarrollo Rural Territorial, que cuenta con 11 líneas de acción,

dirigidas principalmente a fortalecer aspectos como la organización, el marco jurídico necesario para el desarrollo, el control y coordinación de actividades entre la población, los cooperantes y los ejecutores.

Tejido Social y redes de cooperación territoriales, que cuenta con 6 líneas de acción, dirigidas al fortalecimiento de las relaciones entre las diferentes organizaciones locales, el intercambio de experiencias así como el desarrollo de sinergias entre estas.

Economía rural de los territorios, con 12 líneas de acción orientadas a potenciar las oportunidades económicas de los territorios con el fin de impulsar la agricultura familiar, los encadenamientos, la diversificación de actividades productivas, el acceso a mercados, la orientación de las inversiones públicas para generar competitividad de la actividad económica territorial, entre otros.

Identidad rural de los territorios, con 5 líneas de acción, que promueven el intercambio cultural inter y intra generacional, manteniendo el respeto por las culturas y saberes de la población, así como también para la valorización de los activos culturales y el respeto por la tradiciones.

Naturaleza y territorios, con 8 líneas de acción, encaminadas a la búsqueda del respecto al medio ambiente, el fomento a la reforestación en sus diversas modalidades, le manejo de cuencas y las oportunidades en los nuevos negocios verdes, como en los esquemas de pagos por servicios ambientales vía reducción de emisiones, entre otros.

Ejes transversales Equidad e inclusión social en los territorios rurales

Educación y formación de capacidades

Gestión del conocimiento

Cabe hacer notar que en la ECADERT, el componente 3 “Economía Rural” cuenta con el mayor número de líneas de acción, seguida del componente 1 “Institucionalidad”. Esto se puede atribuir a la necesidad de impulsar el crecimiento económico en las poblaciones como motor de desarrollo por las condiciones de pobreza de la región, así como también por la necesidad de organización, de marcos jurídicos y políticas concretas, y de coordinación de esfuerzos.

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En el presente estudio, utilizando el Cuestionario sobre aplicación de las líneas de acción y ejes transversales de la ECADERT (Anexo 2), se presenta un cuadro resumen de los resultados de la aplicación del mismo a tres instituciones consultadas.

Figura 7. Aplicación de los componentes de la ECADERT por parte de las instituciones en estudio

En la Figura 7, la aplicación de la ECADERT por parte de las instituciones en estudio se cuantifica en la medida que estas entidades hayan confirmado la aplicación de las diferentes líneas de acción de cada componente. Como puede verse, prácticamente todas las líneas de acción del componente de Economía Rural Territorial son aplicadas por las instituciones estudiadas (96%), confirmando de esta manera que sus esfuerzos en desarrollo se orientan a satisfacer las necesidades de crecimiento económico de las poblaciones. Por otro lado, en promedio, solo el 58% de las líneas de acción del componente Naturaleza y territorio son aplicados por las instituciones, posiblemente porque este tipo de actividades generan beneficios a largo plazo, difíciles de medir en proyectos de corto y mediano plazo, como son los que típicamente se ejecutan en la región. Vale la pena mencionar que bajo este método, y de forma global, las instituciones están aplicando ¾ partes de la totalidad de líneas de acción y componentes de la ECADERT.

8 Principales Proyectos Analizados Las instituciones fueron requeridas a presentar información específica de los Proyectos orientados en las Actividades Primarias. Esta captura de datos arroja los siguientes resultados:

82%

80%

96%

77%

58%

1- Institucionalidad para el Desarrollo Rural Territorial

2- Tejido Social y Redes de Cooperación Territorial

3- Economía Rural Territorial

4- Identidad Cultural del Territorio

5- Naturaleza y Territorio

Aplicación de ECADERT por todas las Instituciones

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Figura 8. Líneas de Acción de las Instituciones.

Para fines del presente estudio, cada una de las instituciones ha brindado información de uno de sus proyectos de desarrollo rural territorial, con enfoque a las actividades agropecuarias. FORTAS-FUSADES compartió el proyecto de “Modernización de la agricultura a través de la producción agrícola bajo techo”. FAO facilitó la información del proyecto “Apoyo a la rehabilitación productiva y el manejo sostenible de microcuencas en municipios de Ahuachapán a consecuencia de la tormenta Stan y la erupción del volcán Ilamatepeq”. FUNDESYRAM brindo información del proyecto “Eco Comunidades-Consolidación de la agricultura orgánica comunitaria en El Salvador”. FUNDE comparte información de dos experiencias desarrolladas en dos localidades: el territorio de Los Nonualcos y la Sierra Tecapa-Chinameca. La Asociación Amigos de Lago de Ilopango presenta experiencias puntales en el territorio del Lago de Ilopango como actividades de conservación y protección.

Asistencia Técnica 18%

Apoyo a la Comercialización

18%

Infraestructura 9% Equipamiento

4%

Medio Ambiente 14%

Fortalecimiento Institucional

14%

Encadenamiento 9%

Asociatividad 14%

Líneas de Acción

1 14%

2 a 5 14%

5 a 10 43%

Más de 10 29%

Municipios Atendidos

1 a 2 años 16%

2 a 5 años 67%

Más de 5 años 17%

Duración de Proyectos

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La Comisión del Plan Trifinio brindó información de su experiencia de desarrollo rural en El Trifinio como esfuerzo conjunto del gobierno salvadoreño. PRISMA compartió el caso de la Mesa de Turismo Rural Comunitario. Al analizar las principales características de estos proyectos y de sus instituciones ejecutoras, podemos identificar algunas características importantes:

El tamaño de los proyectos, medido en los fondos a ejecutar, varía grandemente, pero está muy bien correlacionado a su duración y a su ámbito geográfico, obteniendo más fondos los que tienen más diseminación geográfica.

Generalmente las instituciones tienen

muchas áreas de acción lo que indica la existencia de riesgo de pérdida de especialización y de enfoque en los mismos.

También es importante recalcar que para

dos instituciones, la contrapartida en proyectos no es requisito para la obtención de fondos (Ver Figura 8).

Se observa que el Monto de Ejecución de Proyectos dicta muchas veces la duración de este, y su alcance. Cuando la gestión de los fondos logra cantidades incipientes o de menor proporción a las necesidades identificadas del territorio, su accionar y consecución del proyecto se ve disminuido notablemente según los gráficos de Duración de Proyectos y Fondos del Proyecto.

$3700,000.0

0

$214,627.00

$42,000.00

$283,080.00

$60,000.00

$2300,000.0

0

FAO

FUNDESYRAM

FORTAS

Amigos del Lago de Ilopango

PRISMA

El Trifinio

Fondos de Proyectos

0%

0%

20%

30%

0%

10%

FAO

FUNDESYRAM

FORTAS

PRISMA

Amigos del Lago de Ilopango

El Trifinio

Contrapartidas a Proyectos

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9 Análisis individual de las instituciones en estudio.

19

9.1 FORTAS/FUSADES “Proyecto ‘Casas Malla’”

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9.1.1 Ficha Institucional

La Fundación Salvadoreña para el Desarrollo Económico y Social FUSADES se creó en el año 1983, con el objetivo de ser una entidad privada que defendiera las libertades individuales, convirtiéndose también en un tanque de pensamiento y de referencia para la sociedad salvadoreña. FUSADES inició con 103 socios fundadores, los cuales han ido en aumento a través del tiempo llegando a ser actualmente 442 socios. FUSADES de esta forma, en 1985 creó un brazo ejecutor denominado Programa de Fortalecimiento y Acción Social (FORTAS), para la captación de fondos y ejecución de proyectos de desarrollo. FORTAS-FUSADES, cuenta con su propia junta directiva. A la vez, no ejerce ninguna representación legal otras entidades, cuenta con convenios permanentes de cooperación con 25 instituciones nacionales y 7 internacionales, con las cuales ejecuta proyectos de desarrollo. Actualmente FORTAS cuenta con nueve empleados permanentes y muy pocos temporales.

Elaboran una planeación estratégica cada 4 años, elaboran planes de trabajo por proyecto a ejecutarse, y dentro de su organización hay un área encargada de elaborar las metodologías de trabajo y organizar las actividades. A continuación se presentan las principales líneas de acciones de FORTAS, las cuales tienen por objetivo dar respuesta a las hipótesis de trabajo planteadas al inicio del proceso de planificación estratégica.

“FORTAS realiza un proceso de Planificación Estratégica cada 4 años, donde se establecen las hipótesis de trabajo que habrá que comprobar o desvirtuar en el campo, mediante el desarrollo de acciones concretas” César Méndez FORTAS 2011

“FUSADES nace para defender las libertades individuales, como tanque de pensamiento” César Méndez FORTAS 2011

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Plan de Desarrollo municipio de Caluco. Fuente: FORTAS-FUSADES

9.1.2 Concepción del Desarrollo Rural Territorial FORTAS-FUSADES se incluye en el presente estudio con su experiencia en desarrollo rural territorial realizada en el municipio descalco, Sonsonate. Los primeros puntos importantes a destacar del modelo de FORTAS son: i) Busca trabajar con la municipalidad, ii) Busca el establecimiento a alianzas público–privadas para el desarrollo, y iii) Cuenta para su operatividad y acción, de un plan de desarrollo del municipio de Caluco, con sus componentes y sub componentes, que permite ordenar integralmente la intervención de FORTAS. Basados en su plan de intervención, los componentes que buscan atender son: a) Desarrollo Económico, b) Medio Ambiente, c) Acceso y servicios de vivienda y d) Capital social. Para cada componente, su conceptualización define hipótesis de la situación actual y de los problemas a resolver, para así definir objetivos de trabajo e intervención. En el componente de “desarrollo económico”, las hipótesis planteadas son:

Uno de los principales factores que conlleva a la baja rentabilidad en las actividades productivas de los agricultores se debe a la producción únicamente de cultivos de

Concentración e integración de

esfuerzos

Desarrollo económico

Turismo

Micro y pequeña empresa

Medio ambiente

Manejo de cuencas y gestión del agua

Manejo de desechos sólidos

Educación ambiental

Acceso a servicios y vivienda

Salud, agua y saneamiento

Educación, cultura, valores y recreación

Conectividad

Vivienda

Energía Eléctrica

Capital social

Instituciones

Organizaciones comunitarias

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subsistencia; por lo que una manera de generar una mayor rentabilidad es a través de la diversificación de los cultivos a producir.

Las pequeñas producciones de familias individuales no les permiten acceder a mercados formales de mayor rentabilidad; por lo que el establecimiento de pequeños grupos asociativos podrían permitir el acceso a estos mercados.

La venta de los productos agrícolas a través de intermediarios (coyotes) es otro factor que disminuye las ganancias de los agricultores; por lo que eliminar este actor en el proceso de comercialización permitirá al agricultor quedarse con un mayor margen de ganancia.

Para poder generar mayor rentabilidad es importante la generación de valor agregado a los productos.

De estas, el modelo FORTAS propone los siguientes objetivos de trabajo:

Fomentar la diversificación agrícola a través del extensionismo.

Elevar el nivel de productividad de los agricultores de subsistencia.

Desarrollar la capacidad empresarial de los agricultores que actualmente generan excedentes.

Bajo este concepto, FORTAS inicia la búsqueda de fondos de cooperantes tradicionales (gobierno amigos, agencias de desarrollo, etc.) y empresa privada con responsabilidad social para el desarrollo de proyectos bajo este enfoque, de la mano con las municipalidad. En el componente de “Acceso y servicios de vivienda”, las hipótesis planteadas son:

El acceso a servicios de salud y calidad de educación desde temprana edad, permite a los habitantes de comunidades pobres incrementar sus capacidades de aprendizaje y productividad.

El acceso a Energía Eléctrica y Agua Potable, genera en las personas una mejor autoestima, contribuye a mejoras en la calidad de vida y provee más oportunidades para crecer.

De estas, el modelo FORTAS propone y desarrolla proyectos bajo los siguientes objetivos de trabajo:

Mejorar los indicadores educativos, por medio de una infraestructura pedagógicamente adecuada y mejor calidad en la educación

Garantizar el acceso a agua potable y energía eléctrica al 100% de la población urbana y rural del municipio y a sistemas de tratamiento de aguas residuales

Generar un programa de salud integral a través de un enfoque preventivo, garantizando el acceso y atención rural médica de calidad.

En el componente de “Capital social”, la hipótesis planteada es que el fortalecimiento del capital social como base del empoderamiento comunitario garantiza la equidad, la efectividad y la sostenibilidad de los procesos. Por lo anterior, FORTAS tiene como objetivo propiciar un cambio de

“FORTAS tiene un compromiso con la sociedad, no con partidos políticos.” Patricia Echegoyén FORTAS 2011

23

mentalidad que permita el desarrollo, basado en mayor dinamismo y la solidaridad y participación comunitaria hacia adentro y hacia afuera. De este manera, FORTAS ha ejecutado en Caluco 51 obras y acciones, por un monto de US$ 1.06 millones, de los cuales FORTAS ha participado con un aporte del 19%, en colaboración con instituciones estatales y cooperantes como FUSADES, FISDL, NZ, Walmart, CITI, CESAL, Visión Mundial, ESNA, PAUR, Puentes PP, Semillas SA de CV; FEPADE; Atlas; PREMODER, MINED, CLUSA, Gobierno de Japón; FOVIAL, etc.

9.1.3 Similitudes con las líneas de acción y ejes transversales de la ECADERT Según lo manifestado por FORTAS-FUSADES, estos aplican en un 64% la totalidad de las líneas de acción y los componentes establecidos por la ECADERT. De estos, las líneas de acción del componente de Economía Rural territorial las aplican en un 92%, evidenciando su orientación hacia el desarrollo económico de las poblaciones. También le apuesta al fortalecimiento de la identidad de los territorios y a los aspectos culturales (80%).El tema de medio ambiente es el componente cubierto con menor énfasis por FORTAS-FUSADES (Figura 9).

Figura 9. Aplicación de los componentes de la ECADERT por parte de FORTAS-FUSADES

Basado en los resultados presentados por FORTAS en el instrumento de “Aplicación de las Líneas de Acción y Ejes Transversales de la ECADERT” (Anexo 2), se puede analizar lo siguiente: En el componente de “Institucionalidad para el desarrollo rural territorial”, de las once

principales líneas de acción presentadas en la ECADERT, FORTAS manifestó trabajar en 6: a) Promoviendo un modelo de desarrollo rural con capacidad de articular, coordinar y divulgar políticas públicas, b) Fortaleciendo la institucionalidad pública y social, reconociendo organizaciones campesinas, indígenas y ancestrales, c) Estableciendo mecanismos permanentes de planificación participativa territorial y auditoria social, d) Impulsando la

54%

66%

92%

80%

25%






Aplicación de ECADERT (FORTAS-FUSADES)

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gestión de organizaciones, promoviendo el diálogo local y territorial, y e) Promoviendo el diálogo participativo, y la negociación y concertación de instituciones públicas y actores sociales en los territorios.

En el Componente de “Tejido social y redes de cooperación territorial” de las seis principales líneas de acción, 4 son aplicadas: a) Conocimiento de las organizaciones y redes existentes en su zona, b) Promoción de la integración de estas organizaciones y redes, c) Fomento a la incorporación activa de mujeres y jóvenes, y d) Apoyo al acceso equitativo de la población a loa servicios básicos brindados por el Estado.

En el Componente de “Economía rural territorial”, de las 12 principales líneas de acción identificadas en el cuestionario, 11 son aplicadas, siendo este entonces el principal componente de atención en la intervención de FORTAS en los territorios, mencionando a) La identificación de cadenas y/o redes de valor con potencial, b) apoyo a esta cadenas a través de proyectos, c) promoviendo la inversión pública para viabilizar actividad económica (principalmente en lo que se refiere a desarrollo de capacidades e inserción laboral de jóvenes), d) apoyando los encadenamientos, e) promoviendo capacidades y competencias para que la población acceda a oportunidades de desarrollo económico y a los recursos y activos (tierra, capital, tecnología, etc.) necesarios para aprovechar estas oportunidades, f) promoviendo el acceso a mercados, g) impulsando la agricultura familiar en cadenas de valor, y para fortalecer la seguridad alimentaria, h) apoyando la diversificación hacia actividades no agrícolas, así como el emprededorismo rural.

En el Componente de “Identidad cultural del territorio”, FORTAS aplica 4 de las 5 principales líneas de acción: a) Valorando y respetando la diversidad cultural y sus formas expresión de la zona, b) Promoviendo la transmisión intra e intergeneracional de los saberes y valores para la identidad propia del territorio, c) Promoviendo la protección jurídica de los pueblos para asegurar su derecho a su identidad cultural, y d) Promoviendo la valoración económica de la cultura del territorio.

En el Componente “Naturaleza y territorios” FORTAS solo promueve 2 de las 8 principales líneas de acción: a) El manejo sostenible de cuencas hidrográficas y b) El desarrollo integral de las comunidades humanas y el ecosistema.

9.1.4 Experiencia Exitosa FORTAS opera específicamente en el municipio de Caluco del occidental departamento de Sonsonate en El Salvador.

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Caluco, Sonsonate

Caluco, es un municipio que está situado en el departamento de Sonsonate, es un municipio muy pequeño pero con grandes riquezas en turismo. El municipio de Caluco está limitado al Norte por Izalco, al Este por San Julián y Cuisnahuat, al Sur por Sonsonate y Cuisnahuat y al Oeste por Izalco. El municipio se divide en 8 cantones y 13 caseríos. Cuenta con una población de 8,074 habitantes (SIBASI 2001), tiene buenas calles de acceso, centro turístico, cerros y ríos, uno de ellos llamado río Aguas Calientes, llamado así por su nacimiento de aguas termales y las Ruinas de Caluco que son vestigios de antiguas civilizaciones. Está cubierta con todos los servicios básicos como agua, energía eléctrica, teléfono, internet, menos aguas negras ya que son utilizadas las fosas sépticas. Sus cultivos principales son: granos básicos, café, hortalizas y frutas. Hay crianza de ganado, porcino y aves de corral. La industria más importante son las minas de cal.1

Nombre del Proyecto:Modernización de la agricultura a través de la producción agrícola bajo techo

Periodo de ejecución: 2010-2011 Participantes: Fundación Citi, FORTAS-FUSADES y Alcaldía Municipal de Caluco

Monto del Proyecto:US $42,000 $7,500 por agricultor en dos años

Origen de Fondos:Fundación United Wide World Wide a través de la Fundación Citi, FORTAS y pequeños agricultores del Municipio de Caluco.

Contrapartida de FORTAS:

20%

1http://www.seguridad.gob.sv/observatorio/Iniciativas%20Locales/WEB/Sonsonate/caluco.htm

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Condiciones de los Cooperantes en el

proyecto:

a) Que el futuro beneficiario ya hubiera sido previamente atendido por FORTAS, b) Que se reintegre el valor de la casa malla, y c) que fuera un agricultor interesado en sembrar en condiciones de casas malla

Zona de Acción del Proyecto:

Municipio de Caluco, cantones Aguas Calientes, El Zapote y Plan de Amayo

Número de Beneficiarios:

6 agricultores con un promedio de cinco personas por familia (30), con una participación de hombres del 50%. Considerando el tamaño de la población del Municipio, el proyecto cubre el 0.4% de la población total de Caluco

Aspectos relevantes del proyecto:

El proyecto posee un impacto muy puntual y limitado a nivel de beneficiarios en el Municipio de Caluco. El esquema aporta elementos novedosos para la financiación de la infraestructura productiva, mediante la implementación de un fondo revolvente que será administrado por la Municipalidad.

Tipo de proyecto:Asistencia técnica, apoyo a la comercialización, infraestructura y equipamiento.

9.1.5 Testimonial

Ilustración 1. José Luis Barrientos y familia. Beneficiarios FORTAS-FUSADES. Caluco, Sonsonate.

José Luis Alcántara Barrientos, un agricultor de 42 años de edad, esposo y padre de 2 hijos y dos hijas, fue hasta hace poco más de dos años, un pequeño agricultor de subsistencia. José nos cuenta como resolvía su vida. Cultivaba una pequeña parcela de maíz y frijol todos los años, para producir lo justo para asegurar el alimento de consumo familiar anual y si alcanzaba, vendía el excedente. Para cubrir las demás necesidades de su hogar, siempre ha trabajado en una hacienda cercana. Pero como toda actividad de agricultura tradicional, el clima, especialmente la lluvia es la que rige el destino del esfuerzo que cada agricultor hace al sembrar su maíz y su frijol. En 2009, José

“Antes del proyecto, lo que ganaba como jornalero no alcanzaba ni para la comida de nosotros” José Luis Alcántara

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apenas saco 11 sacos de maíz y 50 libras de frijoles. Y así cada año, José y su familia se jugaban su seguridad alimentaria, simplemente porque no había otras oportunidades de producir, o al menos, ellos no las conocían. Caluco, conocido por sus aguas termales, también es conocido actualmente como uno de los municipios de extrema pobreza en El Salvador. José, con su familia, son habitantes en uno de tantos cantones que se ubican en este municipio, razón por la cual, a inicios de 2010, personeros de la Alcaldía Municipal lo abordaron y le consultaron, junto con otros 20, si tenían interés en participar en un proyecto de diversificación de la producción que se quería implementar en conjunto con FORTAS-FUSADES dentro del proyecto “Modernización de la agricultura a través de la producción agrícola bajo techo”, auspiciado por la Fundación United Wide World Wide a través de la Fundación Citi.

Ilustración 2.Invernadero de José Luis Barrientos. Beneficiarios FORTAS-FUSADES. Caluco, Sonsonate.

Y es así como José se embarcó en el nuevo reto de cambiar de mentalidad y de tecnología. Se le pidió a él al igual que a los demás interesados que cumplieran los siguientes requisitos: 1) tener tierra propia, 2) tener acceso a agua y 3) tener interés en trabajar la agricultura con nuevos cultivos y nuevas tecnologías. “Hubo gente que quiso y hubo gente que no, pero a todos se les dio la misma oportunidad”, comento José. El así aceptó el reto que los técnicos de FORTA-FUSADES les impusieron, de cambiar el maíz y el frijol e iniciar con la producción de cilantro y rábano. José menciona que en ese momento aún tenía la milpa, pero adelantó la cosecha de esta para dejar libre el terreno. “Y es que la gente nunca creyó que acá se podía sembrar cilantro y ese tipo de cultivos. Pero ahora está comprobado que la tierra acá es buena, y cultivos que otros lados salen en 50 días, acá los cosechó en 35 días” José, junto con otros cinco de los 20 que iniciaron este proceso, comenzó su producción formal de hortalizas de mucho más valor que el maíz y frijol. Además de ser más rentables, FORTAS-FUSADES proveyó los insumos necesarios para iniciar los cultivos de prueba, incluso proveyeron de infraestructuras de invernaderos y sistemas de riesgo con sus respectivas bombas de presión para echarlos a andar, con el compromiso de reintegro de los fondos por parte de los productores, de los ingresos por las ventas que realizaran.

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FORTAS-FUSADES en conjunto con la alcaldía, facilitaron asistencia técnica de calidad que había minimizado los riesgos de campo y se proyectaban hacia productividades de hortalizas que aseguraban los niveles esperados. Sin embargo, FORTAS-FUSADES le apostó a la sostenibilidad de la iniciativa de estos productores, y claramente se tenía identificado que el éxito dependía de lo que se hiciera en el campo y en los mercados. Por esta razón, después de varias gestiones se abrió las puertas de Wal-Mart, una cadena de

supermercados muy grande en el país, la cual les solicitó formalidad en las entregas y créditos fiscales y facturas, lo que obligaba a José y a los demás a la formalización de la actividad. Hoy, después de dos años de apoyos integrados y del esfuerzo de José y su familia, el cilantro y los rábanos dejan semanalmente poco más de doscientos dólares en

ingresos, montos valiosísimos para mantener estudiando a las hijas e hijos de José. “Yo tengo un gasto promedio de US$ 30 semanales para mantener a mis hijos estudiando. Si no fueran por las hortalizas, no podría pagar el estudio de mis hijos, pues casi estaría usando mi salario de la hacienda en su totalidad para ayudarlos”. Contento nos menciona que en diciembre de 2010 hubo una semana en la que saco US$ 300. Y es que José acepta que el cultivar maíz y frijol solo le permitía usar su terreno una vez al año, y luego quedaba en desuso. Hoy todo el año está produciendo cilantro, rábano y, con orgullo menciona que bajo techo tiene ya sembrado poco más de mil plantitas de chile verde, un cultivo más rentable pero también de mayor cuidado. “Si logramos sacar bien el chile estaremos ya en otro nivel”. José se mantiene aún en su trabajo en la hacienda. Para su cultivo de hortalizas ha contratado una persona que le ayude y que el mismo complementa por las tardes, lo que demuestra que su actividad es rentable y generadora de empleo. “Ahora con el chile esperamos que podamos contratar a una o dos gentes más”. Gracias a FORTAS-FUSADES José y el grupo que se quedó trabajando en el proyecto, entendieron muy bien lo que se necesita para continuar el negocio. Entre todos contratan a un contador que es el que les lleva registros, lo que les permite emitir facturas en el mercado formal. Los temas de género y equidad son parte fundamental en su actuar, brindando trabajo a mujeres en los centros de acopio donde semanalmente preparan alrededor de 40 cajas de cilantro y 15 cajas de rábano. José por su parte también tiene ya otros clientes. El entrega volúmenes variados de rábano y cilantro al centro turístico de la zona. FORTAS-FUSADES despertó en José Alcántara Barrientos un espíritu emprendedor y un deseo de superación que es de admirar.

“En una semana saque lo que antes sacaba en 12 meses”. José Luis Alcántara

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Sus metas ya están muy claras, construirá otros macro túneles para aumentar la producción bajo ambiente protegido y a la vez, espera poder adquirir a la brevedad un vehículo, junto con sus compañeros, para el transporte de las hortalizas, ya que después de haber hecho números están claros que pueden bajar los costos si invierten en un pick up. José agradece mucho a FORTAS-FUSADES primero por la confianza que depositaron en él, por las capacidades que él ha desarrollado en temas productivos y de mercado, y que a través de todo esto le hayan permitido sacar adelante su familia, asegurando un mejor futuro a sus hijos.

Ilustración 3. Cultivo de cilantro de José Luis Barrientos. Beneficiarios FORTAS-FUSADES. Caluco, Sonsonate.

9.1.6 Aspectos a considerar y lecciones aprendidas

Asociación publico privada: FORTAS reconoce como uno de sus principales pilares que han incidido en el éxito del proyecto, ha sido el trabajo coordinado entre Instituciones Privadas y el Gobierno Municipal como instancia pública. De igual forma la Municipalidad reconoce lo productivo del asocio, además de destacarlo como modelo a nivel nacional para lograr una visión clara del rumbo a seguir para lograr un mayor desarrollo rural. Es cuando el caso FORTAS – Caluco se destaca como motor generador de desarrollo en todo el municipio, el planeamiento estratégico, la gestión de fondos y la ejecución de proyectos se realiza mediante acuerdos y labores simultáneas entre ambas instituciones.

Transparencia: Cuando se trabaja con fondos de Cooperantes y también con fondos públicos de las Municipalidades se destaca la importancia de dar a conocer con claridad el manejo y destino de los recursos. Ambas instituciones destacan el alto nivel de apertura y disponibilidad de información a la ciudadanía, cooperantes y cualquier institución que así lo solicite. Es importante también la Comunicación de las actividades de desarrollo dentro de Caluco para que la misma población ejerza una función de contraloría para estos proyectos.

Reconocimiento del Gobierno Local: Desde que FORTAS incursionó en Caluco lo hizo reconociendo la Autoridad Local, en este caso la Alcaldía Municipal. Las acciones conjuntas dentro del desarrollo del municipio han logrado el Empoderamiento de la Gestión Pública para la continuidad del proceso. Además fomenta la Gobernabilidad sana y progresiva del territorio, creando estabilidad institucional tanto pública como privada. FORTAS por tanto

30

se desenvuelve únicamente como entidad de acompañamiento y capacitación con el objetivo de lograr la independencia de gestión de la Municipalidad en el mediano plazo.

Apoyo a la Asociatividad: El apoyo de FORTAS se hace solamente a personas asociadas tanto de “Hecho” o de “Derecho”. Su experiencia indica que el alcance e impacto de los proyectos es mayor, cuando se trabaja con asociaciones en lugar de personas individuales.

31

9.2 FAO “Apoyo a la rehabilitación productiva y el manejo

sostenible de microcuencas, en municipios de Ahuachapán a consecuencia de la tormenta Stan y la

erupción del volcán Ilamatepec”

32


La Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura se fundó en el año 1948, debido a la falta de una institución que de forma conjunta entre países coordinara esfuerzos comunes, entre ellos la Alimentación y Agricultura. FAO inició con 150 países fundadores, los cuales han ido en aumento a través del tiempo llegando a ser actualmente 180 países socios. El Salvador como país miembro de la Organización de las Naciones Unidas (ONU) posee una representación de FAO, como apoyo al gobierno y sus acciones encaminadas a la Agricultura y la Alimentación, y como ejecutor de fondos Nacionales e Internacionales. Todas sus actividades son orientadas a los intereses del Ministerio de Agricultura (MAG) con el fin de garantizar la Seguridad Alimentaria del país, trabajando muy de cerca con el Centro Nacional de Tecnología Agropecuaria CENTA. FAO, como agencia especializada en Alimentación y Agricultura. Tiene su sede central FAO Roma, en Chile su Oficina Regional, y en Panamá la Oficina Sub-Regional, y finalmente su representación como FAO El Salvador. La elección del equipo de dirección se hace mediante votos de todos los Ministros de Agricultura de los países miembros de la Organización de las naciones Unidas ONU. El MAG es el socio natural de FAO y los proyectos deben responder a los intereses y demandas del MAG y del Gobierno de El Salvador. FAO tienen 13 objetivos globales. Actualmente FAO-El Salvador cuenta con cinco empleados permanentes y contrató 20 empleados temporales en 2010. Elaboran una planeación estratégica cada 5 años, elaboran planes de trabajo por proyecto a ejecutarse, realizan monitoreo bajo gestión de resultados. Los procesos de auditoría se realizan bajo las Leyes de El Salvador. Los cooperantes deciden el mecanismo de seguimiento y de auditoría de los proyectos.

9.2.2 Concepción del Desarrollo Rural Territorial FAO destaca su amplia experiencia en proyectos de desarrollo rural en diferentes naciones, brindándole una base sólida de consecución de actividades y gestión de fondos internacionales en la cooperación para la agricultura y la alimentación. Los Ministerios de Agricultura de cada país definen los rumbos de FAO dentro de sus prioridades. En El Salvador, al MAG respecta la parte normativa como la operativa. En el presente caso FAO trabaja con una estructura bastante pequeña. Desarrolló un proyecto conjunto entre MAG-FAO-AECID con duración de cinco años. FAO realiza administración y asesoría

“El MAG define rumbos de FAO en cada país dentro de sus prioridades” Jaime Tobar FAO 2011

33

y el MAG ejecuta los proyectos. De los fondos de proyectos del 60 al 65 % se destina a beneficiarios finales. El presupuesto es centralizado en FAO Roma. El Plan de Agricultura Familiar está vinculado con la experiencia que FAO ha tenido en el país. Las herramientas que han permitido llegar a desarrollar proyectos de DRT son: El retomar sistematizaciones de experiencias y publicaciones anteriores de 3 proyectos de AECID y monitoreo bajo gestión de resultados. FAO sostiene en su modelo de trabajo que los incentivos no son sustitutos del crédito, no debe cubrir ineficiencias productivas, el agricultor debe aportar una parte de fondos y no necesariamente de forma monetaria. Los incentivos deben ser decrecientes. FAO presenta como base de apoyo a la agricultura, los incentivos universales y únicos, al igual que incentivos demostrativos.

9.2.3 Similitudes con las líneas de acción y ejes transversales de la ECADERT Según lo manifestado por FAO, aplica un 89% la totalidad de las líneas de acción y los componentes establecidos por la ECADERT. De estos, las líneas de acción de los componentes de Economía Rural Territorial, Identidad Cultural e Institucionalidad se aplican en un 100%, evidenciando su orientación hacia el desarrollo económico de las poblaciones y el fortalecimiento de la base institucional. De igual forma apoyan el proceso de formación y reconocimiento de redes sociales con un 83%. El tema de medio ambiente es el menor abordado por FAO (Figura 10).

Figura 10. Aplicación de los componentes de la ECADERT por parte de FAO El Salvador

Basado en los resultados presentados por FAO dentro del instrumento de “Aplicación de las Líneas de Acción y Ejes Transversales de la ECADERT” (Anexo 2), se puede analizar lo siguiente: En el componente de “Institucionalidad para el Desarrollo Rural Territorial”, FAO trabajó en

todas las actividades propuestas por la ECADERT.

100%

83%

100%

100%

63%






Aplicación de ECADERT (FAO)

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En el Componente de “Tejido Social y Redes de Cooperación Territorial” FAO únicamente no cubre la siguiente actividad: Integración e incorporación de Grupos Indígenas, debido a que no se han identificado a estos grupos dentro de sus territorios de acción.

En el Componente de “Economía Rural Territorial”, es el caso más representativo de FAO donde se cubren el 100% de las actividades y estrategias propuestas.

En el Componente de “Identidad Cultural del Territorio”, FAO cumple al 100% de las estrategias propuestas.

En el Componente “Naturaleza y Territorios” FAO cubre con 5 actividades de las 8 propuestas, quedando fuera las siguientes: a) promover normativas u orientaciones de políticas para regular el mercado de Tierras y Agua, b) promover mecanismos autónomos de Servicios Ambientales y c) promoción de Negocios Verdes.

9.2.4 Experiencia Exitosa

Ahuachapán, El Salvador

Jujutla, Ahuachapán

Jujutla es un municipio del departamento de Ahuachapán en El Salvador, que limita con los municipios de Concepción de Ataco por el norte. San Francisco Menéndez y Tacuba la oeste, Acajutla y Guaymango por el sur y el este. Para su administración el municipio se divide en 13 cantones, los cuales son: Barra de Santiago, El Diamante, Faya, Guayapa Abajo, Guayaba Arriba, Las Mesas, Los Amates, Rosario Abajo, Rosario Arriba, San Antonio, San José El Naranjo, Tihuicha y Zapua.

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Al norte y oeste se encuentra limitado por la cordillera Apaneca-Lamatepec y al sur por el océano Pacífico. Villa Jujutla está rodeada de por dos ríos: Cauta y Rosario. Al norte está cultivado de café y al sur por sembrados de maíz y frijol principalmente. El casco urbano no ha cambiado mucho en los últimos años; pero sí han progresado notablemente los cantones de su jurisdicción. El municipio tiene un área de 263,95 km² y una población de 39.596 (1992) habitantes. En el censo del 2007 tiene una población de 28,599 habitantes ocupando el puesto número 49.

Guaymango, Ahuachapán

Guaymango es un municipio del distrito y departamento de Ahuachapán en El Salvador. Tiene un área de 60,23 km² y una población de 24.731 habitantes (censo 2006). Para su administración el municipio se divide en 14 cantones, los cuales son: Cauta Abajo, Cauta Arriba, El Carmen, El Escalón, El Rosario, El Zarzal, Istagapán, La Esperanza, La Paz, Los Platanares, Los Puentecitos, Morro Grande, San Andrés y San Martín.

Atiquizaya, Ahuachapán

Atiquizaya es un municipio del distrito homónimo, del departamento de Ahuachapán, El Salvador. Su nombre provenía del Nahuat y significa: Lugar de Manantiales. Tiene una extensión de 66,64 km² y cuenta con una población de 33,587 habitantes según censo del 2007, ocupando el puesto número 43 en población dentro del país de El Salvador. Se encuentra a 599 msnm con una Latitud de: 13º 58' 36" N y una Longitud de: 089º 45' 09" O Para su administración, el municipio está dividido en 14 cantones, los cuales son: El Chayal, Salitrero, Tapacún, Tortuguero, El Iscaquilío, Joya del Plantanar, Joya del Zapote, La Esperanza, Loma de Alarcón, Pepenance, San Juan El Espino, Santa Rita, Rincón Grande y Zunca.

San Pedro Puxtla, Ahuachapán

San Pedro Puxtla es un municipio del Distrito y Departamento de Ahuachapán, El Salvador. Tiene un área de 41.42 kilómetros cuadrados y una población de 8588 habitantes (Est. 2006). Para su administración el municipio se divide en 6 cantones, los cuales son: El Cortez, El Durazno, Guachipilín, La Concepción, Pululapa y Texispulco.

Nombre del Proyecto:Apoyo a la rehabilitación productiva y el manejo sostenible de microcuencas, en municipios de Ahuachapán a consecuencia de la tormenta Stan y la erupción del volcán Ilamatepec

Periodo de ejecución: 2007-2011 Participantes: MAG, CENTA, FUNDEMUCA, alcaldías, Universidades, ONGs, etc.

Monto del Proyecto:US $3,7 millones $1,761.90 por agricultor en 5 años

Origen de Fondos: Fondo Fiduciario España - FAO

Contrapartida de FAO: Sin especificar

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proyecto:

- Ejecución por parte del MAG - Asistencia técnica y manejo de fondos por parte de FAO


Ahuachapán, Atiquizaya, Jujutla, San Francisco Menéndez, San Lorenzo, San Pedro Puxtla y Tacuba


2,100 familias 3% de la población de Ahuachapán


Inclusión de una institución de gobierno como ejecutora de las actividades.


9.2.5 Testimonial José Martínez Cruz es el protagonista de esta historia exitosa en donde la asistencia técnica logró incrementar la productividad de un agricultor de granos básicos del occidente de nuestro país. Don José, originario de San Francisco Menéndez, en el departamento de Ahuachapán, durante casi toda su vida se dedicó a la producción tradicional de granos básicos, especialmente maíz y frijol, bajo el concepto de subsistencia, buscando asegurar la alimentación de la familia y vendiendo los excedentes si estos se daban.

Ilustración 4. José Martínez Cruz y su esposa. Beneficiarios CENTA-FAO. Ahuachapán.

Prácticamente no había razón alguna del porque cambiar el modo de hacer las cosas. Aunque José menciona que las productividades que alcanzaban eran bajas, tampoco sabían cómo mejorarlas, llegando entonces a conformarse con lo que el clima, el potencial de su semilla y su trabajo tuvieran a bien brindarle en cada cosecha.

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Pero hace cuatro años su cuñado le invitó a una reunión que técnicos de CENTA y FAO estaban promoviendo en la zona. En esa reunión apartaron a las personas que manifestaron su interés por ser agricultores, comenzando así su transformación hacia una mejor manera de hacer las cosas. “Ahí nos dijeron a los que íbamos a ser agricultores como íbamos a obtener ganancias sembrando maíz y frijol” Don José siembra de 0.6 a una manzana. Antes del proyecto y del apoyo técnico recibido, con mucha suerte alcanzaba a cosechar unos 24 quintales de maíz, poco en productividad, pero en su estado anterior, suficiente para asegurar el alimento de la familia. Ahora, Don José explica muy contento como ha logrado productividades de 35 a 40 qq por manzana, incluso alcanzando en alguna vez los 60 qq. Y este cambio se dio porque principalmente Don José es una persona muy receptiva que no desaprovechó la oportunidad que brindó CENTA-FAO para recibir apoyo técnico y algunos insumos que tenían por objeto enseñar la tecnología de la mejor manera: aplicándola.

Ilustración 5. José Martínez Cruz y su familia. Beneficiarios CENTA-FAO. Ahuachapán.

Hoy con orgullo nos comenta que además de producir maíz con mayor producción, también ha diversificado su actividad a las hortalizas, en busca de mayores ingresos para su familia. Actualmente tiene sembrado un área de pepino que espera que en la primera corta logre los 700 frutos, los cuales servirán para variar su dieta familiar y para generar ingresos por la venta de los mismos. También tiene siembras de tomate y chile verde. Antes sus prácticas con hortalizas eran muy artesanales, dejando incluso que el pepino, creciera en el suelo. Hoy, Don José tiene

“Se observa el cambio integral de los demostradores, al inicio tocaba sacarle las palabras a cucharadas, hoy en cambio hablan mucho” Oscar Barrera, CENTA Cara Sucia

“Ahora la situación familiar está mejor, se ve el cambio nuestro con ayuda de la FAO y CENTA” José Martínez Cruz, beneficiario Cara Sucia

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tutoreada la pepinera que sembró en el periodo justo, buscando con esto mayor calidad y menor perdida en los frutos. La intervención y el apoyo del proyecto fueron completos, comenta Don José. Un problema que siempre tuvieron los productores de la zona era la venta del poco maíz y frijol que les quedaba de excedente. Por esta razón, fueron capacitados para crear una asociación de productores de la zona que tiene por objetivo mantener calidad, saber almacenar, saber cómo ir a dejar un producto al mercado, como acopiarlo y claro como comercializar en bloque para lograr disminuir costos de transporte y lograr mejores precios de venta. Es así como lograron trabajar con el Programa Mundial de Alimentos PMA, entregando granos para que estos los distribuyan en los programas de Escuela Saludable del Gobierno, donde se les da de comer a los niños de las escuelas. Don José está muy agradecido con el apoyo de CENTA-FAO, puesto que considera que el desarrollo que han tenido es integral y beneficioso en muchos aspectos para sus familias. Así como él ha logrado mejoras en temas técnicos como controles sanitarios de las plantas, qué agroquímicos usar, cómo leer las etiquetas de los agroquímicos, cómo llevar registros de lo que se realiza en la producción, etc., también le han capacitado sobre cómo combatir a los zancudos, como manejar sus aguas negras, en temas de género, de armonía en la pareja, entre otros.

Ilustración 6. José Martínez Cruz y la tecnología y los controles que emplea.

Es claro que hay dos momentos visiblemente diferenciados en la vida de Don José. Un antes con pocos indicios de esperanza en una mejor calidad de vida, y un después lleno de oportunidades gracias a los conocimientos transferidos a lo largo de este proyecto de CENTA-FAO. Esto lo agradece infinitamente Don José, porque él es testigo viviente del cambio que debe ir desarrollándose en la agricultura tradicional de subsistencia de El Salvador.


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Reconocimiento del Gobierno Local como Autoridad del Territorio. Las autoridades entrevistadas de FAO manifiestan la importancia de garantizar un proceso de Gobernabilidad claro y concreto. Donde las experiencias de apoyo al DRT vayan encaminadas a los procesos de sana aplicación y fortalecimiento de la gobernanza local.

Establecimiento de Alianzas no solo con Gobierno Local sino con todos los Actores (Ayuda a la Gobernabilidad de los Territorios). Al momento de iniciar procesos de apoyo al DRT, deben identificarse los actores claves, destacar los que deben estar presentes en toda actividad de cambio en los territorios. Si todos los esfuerzos se orientan y canalizan bajo el mismo fin, se asegura el éxito de estos. FAO como representación de una entidad internacional, obedece a los lineamientos e intereses del MAG, trabajando de forma conjunta con sus dependencias dentro del ministerio y con el acompañamiento de los gobiernos locales.

Participación (Procesos Base-Cúspide). FAO posee un mecanismo de identificación de necesidades, involucramiento de actores y beneficiarios y priorización de actividades; este proceso lo desarrolla incluyendo las bases del desarrollo con sus actores hasta plantear resultados con los coordinadores y gestores de esfuerzos.

Para el proceso de cambio debe combinarse: Asistencia Técnica, Innovación, Capacitación, Incentivos y Transferencia hacia usuarios.

No puede haber cambio concostocero y riesgo cero. Todo proceso de cambio conlleva a una aceptación o rechazo por parte de los beneficiarios o receptores de ayuda; por otra parte requiere el abandono de mecanismos anteriores, adopciones de nuevos procesos y esto significa un costo de implementación de transformaciones.

Es crítico para el éxito de iniciativas de desarrollo el empoderamiento de mujeres y jóvenes. La dinamización de los territorios rurales no está ligada únicamente a agricultura. El

impulso económico que requiere un territorio no depende única y enteramente de las actividades primarias como agricultura. Este pensamiento se tenía hasta hace unos años, sin embargo FAO apuesta a cambios en los territorios y dinamización de pequeñas economías acompañándose de procesos no agrícolas.

“Los incentivos no son sustitutos de créditos, no deben cubrir ineficiencias productivas; el Agricultor debe aportar una parte de fondos y no necesariamente de forma monetaria.” Jaime Tobar FAO 2011

“En nuestra experiencia, de cada dólar que una mujer recibe por apoyos en proyectos de desarrollo, destina el 80% para las necesidades del grupo. El hombre solo destina el 20%” Jaime Tobar FAO 2011

40

9.3 FUNDESYRAM “ECOCOMUNIDADES consolidación de la agricultura

orgánica comunitaria en El Salvador.”

41


La Fundación para el Desarrollo Socioeconómico y Restauración Ambiental (FUNDESYRAM) se fundó en el año 1992, con motivo de carencia de una institución bajo este interés propio y que ejecutara fondos concedidos en los Acuerdos de Paz. FUNDESYRAM inició con 15 miembros, todos consientes de la responsabilidad ambiental competente a El Salvador. FUNDESYRAM tiene convenios de cooperación con 9 instituciones nacionales: Universidad de El Salvador, Universidad Luterana, Alcaldía de Ahuachapán, Alcaldía de Ayutuxtepeque, Casa de la Cultura de Tacuba, Fundación CALMA, Hogar para Niños Divina Providencia, Liceo Cristiano de Tacuba, Fundación Salvadoreña para la Promoción Social y el Desarrollo Económico, Instituto San Luis de Soyapango. Posee una Junta Directiva, un Director Ejecutivo y los Coordinadores de las Microrregiones Tacuba y San Pedro Puxtla. Actualmente FUNDESYRAM cuenta con 37 empleados permanentes. Elaboran una planeación estratégica mensualmente, elaboran planes de trabajo por proyecto a ejecutarse. El Monitoreo y Seguimiento a igual que las Auditorías Externas se hacen anualmente. No cuentan con Auditores Internos. En este proceso consultivo se trabajó con la oficina de FUNDESYRAM Tacuba como representante en los territorios. Dicha oficina cuenta con 12 empleados permanentes. Esta institución es reconocida como autoridad de procesos de desarrollo rural territorial, su intervención en Ahuachapán son garantes del éxito obtenido por instituciones consientes de las necesidades de un territorio en específico.

9.3.2 Similitudes con las líneas de acción y ejes transversales de la ECADERT Según lo manifestado por FUNDESYRAM, aplica un 78% la totalidad de las líneas de acción y los componentes establecidos por la ECADERT. Se observa el cumplimiento de las acciones de la ECADERT por parte de FUNDESYRAM en un 100% del componente “Economía Rural Territorial”. En segundo lugar se encuentra “Tejido Social y Redes de Cooperación” con un 83%. Luego alrededor del 75% están: “Institucionalidad para el DRT” y “Naturaleza y Territorios” pese a que este último es el Eje Principal de Acción de FUNDESYRAM. Finalmente la “Identidad Cultural” ostenta el último lugar en cuanto a cumplimientos de actividades (Figura 11).

42

Figura 11. Aplicación de los componentes de la ECADERT por parte de FUNDESYRAM

Basado en los resultados presentados por FUNDESYRAM dentro del instrumento de “Aplicación de las Líneas de Acción y Ejes Transversales de la ECADERT” (Anexo 2), se puede analizar lo siguiente: En el componente de “Institucionalidad para el Desarrollo Rural Territorial”, FUNDESYRAM

trabajó en el 73% de las actividades propuestas por la ECADERT. Quedando fuera las siguientes: a) formulación y ejecución sostenida de Políticas de Largo Plazo tanto Sectoriales como Multisectoriales que puedan constituirse en Políticas de Estado, b) creación de Marcos Legales y Estrategias dentro del Estado, que garanticen de forma transparente el acceso de poblaciones excluidas o socialmente vulnerables y c) ejecución de proyectos de Desarrollo Rural Territorial la Estrategia Regional Agroambiental (ERA) y la Política Agrícola Centroamericana (PAC).

En el Componente de “Tejido Social y Redes de Cooperación Territorial” FUNDESYRAM no cubre únicamente la siguiente actividad: acceso equitativo de la población del territorio a los Servicios Básicos brindados por el Estado.

En el Componente de “Economía Rural Territorial el caso de FUNDESYRAM cubre el 100% de las actividades y estrategias propuestas.

En el Componente de “Identidad Cultural del Territorio”, esta institución ha relegado a último plano de acción este componente.

En el Componente “Naturaleza y Territorios” FUNDESYRAM cubre con 6 actividades de las 8 propuestas, quedando fuera las siguientes: a) promover normativas u orientaciones de políticas para regular el mercado de Tierras y Agua y b) promover Sistemas Asociativos Locales para la generación de Servicio Ambientales Colectivos (Sumideros de Carbono o Producción de Agua, etc.).

73%

83%

100%

60%

75%






Aplicación de ECADERT (FUNDESYRAM)

43

9.3.3 Experiencia Exitosa La experiencia de FUNDESYRAM está situada en Tacuba y en San Pedro Puxtla, para este caso de estudio se ha tomado la agencia Tacuba con sus experiencias dentro del municipio y dos municipios más como irradiados de su accionar comprendido en el departamento de Ahuachapán, El Salvador.

Tacuba, Ahuachapán

El municipio de Tacuba pertenece al distrito y departamento de Ahuachapán. Está limitado al Norte por el departamento guatemalteco de Jutiapa y el municipio de Ahuachapán; al Este, por los municipios de Ahuachapán y Concepción de Ataco; al Sur, por el de Jujutla; y al Oeste, por el de San Francisco Menéndez y el departamento de Jutiapa. La cabecera del municipio es la Villa de Tacuba, que está situada en la cresta de una loma comprendida entre los ríos Chilapa y de Tacuba o Guayapa, a 16 kilómetros al Oeste de la ciudad de Ahuachapán y a 700 metros de elevación sobre el nivel del mar. Tiene una población de 23,638 habitantes; el municipio está dividido en 15 cantones y 47 caseríos. Cuenta con ríos y cerros. Su principal cultivo es el café, hay crianza de ganado, porcinos y aves de corral.

Nombre del Proyecto:FUNDESYRAM ECOCOMUNIDADES consolidación de la agricultura orgánica comunitaria en El Salvador.

Periodo de ejecución: 2010-2012 Participantes: DKA AUSTRIA y HORIZONT3000

Monto del Proyecto:US $214,627.40 $ 1,192.37 por agricultor en dos años

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Origen de Fondos: DKA Austria

Contrapartida: 0% Condiciones de los Cooperantes en el

proyecto:No


Tacuba, Guaymango y San Pedro Puxtla


10 cantones 55% Hombres, 45% Mujeres 4% de la población de los tres municipios


El proyecto persigue la diversificación productiva de agricultores de subsistencia hacia cultivos más rentables y con el enfoque de respeto al medio ambiente, pero con un impacto muy zonificado.

Tipo de proyecto:Apoyo a la comercialización, medio ambiente, fortalecimiento institucional, encadenamiento, asociatividad.

9.3.4 Testimonial Joel Arnoldo Escobar Magaña, es uno de los ejemplos de éxito y empeño de la labor que durante ya varios años ha ejecutado FUNDESYRAM en el territorio occidental del país. Don Joel vive en el Cantón El Jícaro, Municipio de Tacuba, en Ahuachapán. Tiene 32 años de edad y es productor agrícola, esposo y padre de tres niños entre 5 y 9 años. Su esposa también “es una mujer de empeño que se dedica a su hogar, a sus hijos y a los negocio”, como lo menciona Joel, pues cuenta con una pequeña tienda donde abastece a los lugareños y aporta también fondos para el hogar. Actualmente gracias al apoyo de FUNDESYRAM, Don Joel produce maíz y frijol y también hortalizas, estas últimas con prácticas orgánicas que ha ido aprendiendo con el paso de los años. Antes de la llegada de FUNDESYRAM, es decir hace aproximadamente 10 años, Don Joel era un agricultor tradicional típico de su zona. Cultivaba entre 0.75 a 1 manzana por año en la cual sembraba maíz y frijol obteniendo una producción netamente de subsistencia, entre 20 a 25

“Simple, antes no tenía otra fuente de ingresos, y tenía bastantes necesidades, por eso me iba a buscar trabajo de jornalero en otras fincas”.

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quintales de maíz y unos 10 a 12 quintales de frijol. “Este maicito y frijol servía para asegurar la comida del año, algo se vendía y se utilizaba para cubrir alguna emergencia económica” Don Joel cuenta que FUNDESYRAM llegó primero a organizarlos como una comunidad rural, de productores, de jóvenes y de familias. Menciona que antes cada quien “jalaba por su lado”, y con este apoyo comenzó a gestarse en la zona el compromiso por una organización comunal que trabajará en pro de los habitantes de la zona.

Ilustración 7. Joel Arnoldo Magaña

Como en todo, al inicio pocos creyeron en la iniciativa, y comenzó la organización con entre 10 a 12 personas, la cual abrió sus puertas y brindó oportunidades para todos por igual en la comunidad, es decir, también a mujeres y jóvenes. Hoy, después de más de 10 años, considera exitosa la organización al aglutinar a más de 60 personas que cada mes se reúnen para conversar y actuar sobre temas de interés para la comunidad. A la vez que se organizó a la población, se les ofrecieron oportunidades de capacitación y asesoría técnica para mejorar la forma de producir y así incrementar los ingresos en el hogar. “Antes no tenía conocimiento de muchas cosas, menos en hortaliza, yo solo sabía que un tomate era un tomate, pero nunca me imaginé como se producían y ni que yo fuera capaz de producirlos” Don Joel a través de un seguimiento hombro a hombro fue siendo capacitado en temas de manejo de hortalizas desde la etapa del semillero hasta la cosecha, permitiéndole romper con la estacionalidad de la agricultura, aprovechando así el año completo para la producción de hortalizas, pues el alquila tierras para sacar cosechas tanto en los meses lluviosos como en los secos, en los cuales utiliza riego. Todavía más interesante es escuchar a Don Joel comentar su cambio de paradigma, pues antes sólo compraba químicos para la producción y cuidado de sus cultivos. Hoy trabaja las hortalizas orgánicamente. “Siendo honesto, antes no creía o me costaba mucho creer en lo orgánico. Yo hacía lo que recomendaba la institución pero no lo hacía convencido. Pero me di cuenta que lo orgánico da su resultado, principalmente por lo sano que es, porque yo puedo hoy aplicar un repelente en un

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tomate y en el momento cortarlo y llevármelo para comer en la casa. Con los químicos se debe esperar unos 2 días”. Así como fue capacitado en los temas de hortalizas, también ha contado algunas donaciones de equipo, con asistencia técnica en producción y en el área medioambiental. También se le apoyó para obtener financiamiento, el cual lo utiliza actualmente para costear sus proyectos productivos, que son una manzana anual de maíz y frijol de relevo y de 0.3 a 0.5 manzanas de hortalizas en dos ciclos de cultivo ya sea de chile dulce, tomate, pepino o repollo. También aprendió a elaborar sus propios controles administrativos. Lleva un cuaderno donde

anota los costos y los ingresos y así calcula su ganancia y rentabilidad, incluyendo hasta su pago como jornalero. “Es bonito trabajar en lo de uno, en vez de ir a trabajar a otro lado, porque así el esfuerzo y las cosechas son para la misma familia” Don Joel, está consciente que hay mucho por hacer y

que cada cosecha es un nuevo reto con nuevos obstáculos. Comenta que ya ha perdido ciclos por las lluvias, pero se ha llenado de una mentalidad positiva que lo hace seguir adelante e intentarlo de nuevo. Él sabe que FUNDESYRAM no va a estar todo el tiempo, por ello están preparándose para cuando esté solo. Su futuro ahora es más desafiante, pues cuenta con las herramientas para poder hacer frente a nuevo retos y para aprovechar más las oportunidades, gracias a sus nuevas capacidades como productor, como jefe de familia, como persona y como parte de una comunidad organizada gracias al apoyo integral de FUNDESYRAM.


Descentralización de acciones, FUNDESYRAM considera importante la representación y coordinación de actividades dentro de los territorios. Esto brinda un claro escenario de la realidad y necesidades del territorio y enfocar actividades en pro de ellas.

Formación de líderes comunales. La replicación y consecución de las actividades en los territorios depende de los individuos responsables de fomentarlo directamente de la zona y no por parte de los ejecutores externos.

Según lo manifestado por FUNDESYRAM, el presupuesto de los proyectos de DRT asigna únicamente un 20% para la administración y así asegurar que la mayoría de los fondos y recursos vayan directamente a los beneficiarios. Este mecanismo de asignación de fondos logra un mayor impacto en beneficiarios y sus territorios.

“FUNDESYRAM constata a la mujer como ejecutora de la función educativa en el hogar. Del ejemplo de ella depende mucho la educación y los valores de los hijos” Roberto Rodríguez FUNDESYRAM 2011

“Es importante reforzar el Liderazgo en las comunidades y territorios” Roberto Rodríguez

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La institución persigue la forma de implementar proyectos auto-sostenibles y que sean perpetuados en el tiempo para lograr un desarrollo definitivo de los territorios.

El apoyo a procesos de cambio que liguen el desarrollo integral de sus beneficiarios es clave para FUNDESYRAM para poder ejecutarlo.

48

9.4 FUNDE “Experiencia Sierra Tecapa-Chinameca”

“Experiencia Los Nonualcos”

49


La Fundación Nacional para el Desarrollo (FUNDE) nació en el contexto de los Acuerdos de Paz en 1992, ante la falta de una institución como centro de pensamiento e investigación que propicien el Desarrollo de una nueva nación recién salida de un conflicto armado. FUNDE se inició con 5 miembros en su fundación, se observa el gran crecimiento institucional experimentado ante un número actual de miembros de 43. Siendo todos los miembros Profesionales y Técnicos encargados de vaciar pensamiento en pro del Desarrollo. FUNDE posee las siguientes áreas de investigación y desarrollo:

Área de Desarrollo Territorial. Programa de Construcción y Gestión de Territorios. Área de Macro Economía y Desarrollo. Área de Transparencia.

FUNDE dentro de su estructura organizativa cuenta con un director ejecutivo, 3 directores para sus tres áreas, y 7 programas en FUNDE. Los actores con los que trabajan son grupos de agricultores, jóvenes, mujeres y ADESCOS- FUNDE trabaja de la mano de tanto actores públicos y privados. Su objetivo principal con ello es incidir para mejorar la calidad de vida de los actores.

9.4.2 Concepción del Desarrollo Rural Territorial FUNDE concibe el desarrollo territorial como multidimensional, por lo que busca generar capacidades en los territorios mediante apoyo a: Gobierno Local, Tejido Económico Productivo, Organizaciones Sociales y Población. También ofrece apoyo en lo nacional a: Gobierno, ONGs, Empresa Privada, Universidades, Gremios, Otros. Apoyo igualitario y consideración a nivel Internacional de: Cooperantes, Gobiernos, Organismos Regionales, Empresa Privada, Redes Sociales, Migrantes y Otros. Lo anterior lo concibe afectado por aspectos como: Crisis Económica, Cambios Políticos, Variaciones de Mercado, Cambio Climático, Políticas Públicas. Obsérvese el concepto FUNDE de la multidimensionalidad en la Ilustración 8.

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Ilustración 8. Multidimensionalidad del Desarrollo Territorial.

FUNDE determina el Desarrollo Territorial como un proceso de transformaciones sociales, políticas, económicas culturales, institucionales y ambientales en un espacio determinado; que se dan a través del diálogo, la concertación y articulación de acciones entre actores públicos y privados, con el fin de mejorar la calidad de vida de la población en forma equitativa y sostenible. Para FUNDE, las características básicas del Desarrollo Territorial incluyen procesos de construcción permanente, promovidos y gestionados por el liderazgo del territorio, concertado entre actores públicos y privados, flexible para cambios a territorios, Valorando y potenciando los recursos renovables y capacidades existentes, articulado de procesos nacionales y regionales de desarrollo, gestión del conocimiento e innovación, como clave para el Desarrollo. Para planificar desarrollo territorial, FUNDE toma en cuenta: Identificación de Actores,

Animación y Sensibilización de Actores,

Diagnóstico del Territorio,

Identificación de Cadenas Productivas,

Alianzas Público Privadas,

Visión Compartida del Territorio,

Estrategia de Desarrollo Territorial,

Identificación de Acciones Prioritarias,

Programas y Proyectos de Desarrollo,

Seguimiento y Evaluación.

Todo lo anterior, centralizado en concertación público-privada, gobernanza y participación. FUNDE considera como claves para la construcción y gestión del territorio la institucionalidad, la planificación, los sectores.

51

FUNDE considera 4 procesos de trabajo dentro del Programa de Construcción y Gestión de Territorios: a) Investigación, b) Incidencia, c) Formación y Capacitación, d) Asesoría y Asistencia Técnica. FUNDE visualiza su rol en los procesos de desarrollo territorial: Generación de Espacios de Concertación,

Formación de Capacidad y Liderazgo,

Articulación Nacional y Regional,

Revalorización de la Identidad Cultural,

Movilización de Recursos,

Gestión del Conocimiento,

Investigación Aplicada.

Para el Desarrollo Rural FUNDE considera los siguientes territorios: Los Nonualcos (Ilustración 11), Sierra Tecapa-Chinameca (Ilustración 10), Valle de Jiboa, Otros. (Ilustración 9)

Ilustración 9. Territorios con presencia de FUNDE.

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Sierra Tecapa Chinameca, Usulután-San Miguel

La Sierra Tecapa-Chinameca (división orográfica de la Cadera Costera Central): se eleva desde la margen izquierda del río Lempa y finaliza en el curso medio del río Grande de San Miguel, sus elevaciones orográficas más notables son los cerros Taburete, Tigre, Oromontique y los volcanes de Tecapa, Usulután y Jucuapa en el departamento de Usulután y los volcanes de Chinameca y San Miguel. San Miguel es un departamento de El Salvador. Su cabecera departamental es San Miguel, ciudad que se encuentra a 138 km de San Salvador. Limita al Norte con la República de Honduras; al Este con los departamentos de Morazán y La Unión; al Oeste con los departamentos de Cabañas y Usulután; y al Sur con el océano Pacífico. Cubre un área de 2.077,1 km² y tiene una población que sobrepasa los 480.000 habitantes. Fue declarado departamento el 12 de junio de 1824.

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Ilustración 10. Experiencia Sierra Tecapa-Chinameca. FUNDE

Objetivo general: Contribuir al proceso de transformaciones económicas y socio-institucionales en la región de la Sierra Tecapa-Chinameca, que permita mejorar la calidad de vida de la población. Fortalecer la institucionalidad de la Región STCH: Promover la asociatividad de los municipios que conforman la región. Fortalecer la gestión pública municipal. Construcción de una visión y estrategia de desarrollo económico de la STCH.

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Región de Los Nonualcos, La Paz

La región en que se ubica San Pedro Nonualco es llamada “los Nonualcos”, debido a que dos municipios vecinos, Santiago y San Juan, tienen incorporado dicho geronímico en sus respectivos nombres. El origen de estos pueblos Nonualcos, y en general, el de otros de la zona central y occidental de El Salvador ha sido un tema ya tratado por algunos investigadores. Dejando de lado versiones superadas, se acepta que el poblamiento de estas zonas tiene su origen, en una serie de antiguas migraciones provenientes del territorio que ahora pertenece a México.

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Ilustración 11. Experiencia Los Nonualcos. FUNDE

Asociación de Municipios Los Nonualcos (ALN) Misión: Promover el desarrollo sostenible de sus habitantes y de sus municipios socios. Agenda estratégica: Desarrollo Económico Local, Planificación y Gestión Participativa del Territorio, Gestión Ambiental y Desechos Sólidos, Fortalecimiento Institucional.

Consejo de Desarrollo Económico Los Nonualcos Naturaleza: Es la alianza público-privada donde se coordinan las diferentes expresiones organizativas y as municipalidades que buscan el desarrollo económico de la Región de los Nonualcos.

Roles:

Desarrollar las capacidades de las iniciativas económicas tanto individuales como colectivas en la Región de Los Nonualcos; mediante las alianzas público-privadas.

Promover la región de Los Nonualcos a nivel nacional e internacional.

Vincular al territorio con las políticas y la estrategia nacional de desarrollo.

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Estrategias del Territorio de Los Nonualcos

Economía Competitiva: Formación del RRHH, Fortalecimiento del tejido empresarial y acceso a mercado, Fomento del espíritu emprendedor, Atracción de inversiones, Cobertura y calidad de servicios básicos e infraestructura. Desarrollo Socio-institucional: Promoción de la identidad cultural de Los Nonualcos, Fortalecimiento de la asociatividad de municipios de Los Nonualcos, Asociatividad público-privada y desarrollo del CODENOL, Fomento de la participación activa de mujeres y jóvenes. Medio Ambiente Sostenible: Gestión del riesgo con énfasis en la prevención, Conservación del patrimonio natural, Promoción de buenas prácticas y tecnologías más limpias, Promoción de la educación y normativas ambientales para el DEL, Impulso de los sistemas de cobro y pago por servicios ambientales.

9.4.3 Similitudes con las líneas de acción y ejes transversales de la ECADERT Según lo manifestado por FUNDE, aplica un 80% la totalidad de las líneas de acción y los componentes establecidos por la ECADERT. Se observa el cumplimiento de las acciones de la ECADERT por parte de FUNDE en un 100% de los componentes “Economía Rural Territorial” e “Institucionalidad para DRT”. En segundo lugar se encuentran “Tejido Social y Redes de Cooperación” con un 83% e “Identidad Cultural” con 80%. Luego “Naturaleza y Territorios” con 38% estando como último y con menor importancia en acciones cubiertas por parte de FUNDE (Figura 12).

Figura 12. Aplicación de los componentes de la ECADERT por parte de FUNDE

100%

83%

100%

80%

38%






Aplicación de ECADERT (FUNDE)

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Basado en los resultados presentados por FUNDE dentro del instrumento de “Aplicación de las Líneas de Acción y Ejes Transversales de la ECADERT” (Anexo 2), se puede analizar lo siguiente: En el componente de “Institucionalidad para el Desarrollo Rural Territorial”, FUNDE trabajó en

el 100% de las actividades propuestas por la ECADERT. En el Componente de “Tejido Social y Redes de Cooperación Territorial” FUNDE no cubre

únicamente la siguiente actividad: promueve la integración e incorporación de Grupos Indígenas. Estos grupos no han sido identificados en los territorios.

En el Componente de “Economía Rural Territorial el caso de FUNDE cubre el 100% de las actividades y estrategias propuestas.

En el Componente de “Identidad Cultural del Territorio”, se cubre el 80% de las actividades propuestas, quedando fuera únicamente: promover la Protección Jurídica a Pueblos Campesinos e Indígenas para asegurar su derecho a la Identidad Cultural basada en su territorio

En el Componente “Naturaleza y Territorios” FUNDE cubre con el 38% de las actividades propuestas.


FUNDE destaca la importancia del

reconocimiento como autoridad de los territorios a la Municipalidad. Los gobiernos locales son los principales garantes del cumplimiento de las necesidades de los beneficiarios.

Articular esfuerzos y descentralización de facultades orientadas al desarrollo de proyectos en los territorios.

El Desarrollo Territorial es un proceso de transformaciones económicas, sociales, ambientales, culturales, políticas e institucionales en un territorio determinado; que se dan a través del diálogo, la concertación y articulación de acciones entre actores públicos y privados, con el fin de mejorar la calidad de vida de la población en forma equitativa y sostenible.

Se ha definido el concepto de Desarrollo Territorial como ¨un proceso político sostenido, de transformaciones económicas, socio-institucionales y ambientales en un espacio determinado, mediante la interacción y concertación de actores, para mejorar la calidad de vida de la población en forma equitativa y sustentable¨

En cuanto a Desarrollo Territorial, FUNDE ha priorizado el trabajo relacionado con el desarrollo territorial en dos regiones: Los Nonualcos y Sierra Tecapa-Chinameca. El trabajo

“El Desarrollo Territorial es un proceso de transformaciones económicas, sociales, ambientales, culturales, políticas e institucionales en un territorio determinado” Enrique Merlos FUNDE 2011

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se ha realizado en alianza con gobiernos locales y organizaciones de productores y productoras, de jóvenes, de mujeres y organismos de cooperación.

En la Región Los Nonualcos se apoyó la puesta en marcha del Consejo de Desarrollo Económico Los Nonualcos (CODENOL), como un espacio de coordinación y concertación público-privada para promover el desarrollo económico local de la Región. Así mismo se ha facilitado la elaboración de una plataforma política de la Concertación de Mujeres de Los Nonualcos.

La Microrregión Sierra Tecapa-Chinameca, se encuentra ubicada en la Región Oriental de El Salvador y está integrada por los municipios de Santiago de María, Tecapán, Alegría, Berlín y Jucuapa del departamento de Usulután y el municipio de Chinameca del departamento de San Miguel. Es la tercera zona de producción de café bajo sombra más importante del país, aportando el 25% de la producción nacional del grano. Acá se facilitó el proceso de creación y desarrollo del Consorcio de Apicultores y Cafetaleros de la Región (APICAFE) con el propósito de desarrollar la cadena de valor del café y la miel, generar fuentes de ingreso y facilitar el acceso al mercado para pequeños productores y productoras. Así mismo se ha trabajado en el fortalecimiento de la gestión empresarial de grupos operadores de turismo y de producción de medicina natural. Sierra Tecapa-Chinameca2.

2 Fuente www.funde.org

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9.5 Asociación Amigos del Lago de Ilopango

“Reforestación y Protección con árboles frutales en la c.uenca del Lago de Ilopango.”

60


Amigos del Lago de Ilopango inicia en el año de 1993 bajo la razón social de “Fundación” iniciando con 16 miembros en su Junta Directiva y con 90 miembros activos. Todos sus miembros la filantropía notable en ellos, entre estos Don Ernesto Freund quién fungió como Socio Presidente desde 1993 hasta su muerte en 2008. Sus inicios estuvieron marcados por los fondos de miembros socios con aportes monetarios a discreción. De igual forma recibieron apoyo por parte de FORTAS en su organización y ejecución de los primeros proyectos. Los 90 miembros iniciales se han convertido actualmente en 40 miembros activos, y de su primera Junta Directiva de 16 miembros hoy en día está conformada por 10 miembros. Amigos del Lago de Ilopango tienen como misión “Fortalecer y trabajar en conjunto con diversos actores locales, facilitando iniciativas de carácter social, ambiental y económica, que propicien una mejor calidad de vida a los residentes de la cuenca y sostenibilidad en el uso de los recursos naturales del Lago de Ilopango” Sus miembros son empresarios de la sociedad salvadoreña y empresas que practican la Responsabilidad Social y que se preocupan por la sobrevivencia del lago y por la calidad de vida de los habitantes de la cuenca. La Asociación nació para fomentar el desarrollo humano sostenible en la Cuenca del Lago de Ilopango, prestando atención primordial a la conservación y mejoramiento del medio ambiente del lago promoviendo el cuido y respeto por la Naturaleza.3 Como metas estratégicas para lograr el Desarrollo Sostenible cuentan: a) Social, b) Económico y c) Ambiental.

9.5.2 Concepción del Desarrollo Rural Territorial Amigos del Lago de Ilopango ha desarrollado la metodología siguiente para cubrir sus estrategias:

a) Ambiental. Reforestación de la cuenca del lago de Ilopango con especies frutales apoyando el desarrollo y protección de la cuenca de forma conjunta con los productores y lugareños.

b) Social. Mejoramiento de la ingesta diaria de alimentos por parte de los productores con el aporte de los frutales.

3Fuente directa de Asociación Amigos del Lago de Ilopango

“Para ser miembro de la asociación únicamente debe motivarles la Filantropía” José Roberto Sánchez. Amigos del Lago de Ilopango 2011.

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c) Económico. Con los excedentes de los frutales se logra un ingreso extra a la familia de productores con ventas directas a mercados gestionados por la Asociación.

Fuente: Amigos del Lago de Ilopango.

Ilustración 12. Responsabilidad Social Empresarial.

Obsérvese en la ilustración anterior la motivación de la asociación siendo esta la “Responsabilidad Social Empresarial” como razón de ser de la institución y sus miembros. La producción como actividad donde, Amigos del Lago de Ilopango busca interrelacionar tanto Productores como Empresas competentes del rubro de Frutales. Dicha interrelación busca factores como: Conservación del medio ambiente, inocuidad en sus productos, buenas prácticas tanto en la producción como en la manufactura, excelentes relaciones laborales y el apoyo directo a las comunidades.

9.5.3 Similitudes con las líneas de acción y ejes transversales de la ECADERT Según lo manifestado por Amigos del Lago de Ilopango, aplica un 42% la totalidad de las líneas de acción y los componentes establecidos por la ECADERT. La Asociación de Amigos del Lago de Ilopango, en sus líneas estratégicas tiene sumamente definido su accionar dentro del territorio del lago de Ilopango. Su mayor accionar está en el tercer componente “Economía Rural Territorial”, luego en segundo plano tienen los siguientes componentes: “Institucionalidad para DRT” y “Naturaleza y Territorios”. Finalmente en tercer plano están: “Tejido Social y Redes” y “Identidad Cultural” (Figura 13).

“Lograr la plenitud de los pobladores es nuestro objetivo” José Roberto Sánchez

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Figura 13. Aplicación de los componentes de la ECADERT por parte de Amigos del lago de Ilopango El Salvador

Basado en los resultados presentados por Amigos del Lago de Ilopango dentro del instrumento de “Aplicación de las Líneas de Acción y Ejes Transversales de la ECADERT” (Anexo 2), se puede analizar lo siguiente: En el componente de “Institucionalidad para el Desarrollo Rural Territorial”, Amigos del Lago

de Ilopango trabajó en un 45% de las actividades propuestas por la ECADERT. En el Componente de “Tejido Social y Redes de Cooperación Territorial” la institución

únicamente trabajó en un 33%. En el Componente de “Economía Rural Territorial”, es el caso más representativo de Amigos

del lago de Ilopango donde se cubre el 83% de las actividades y estrategias propuestas. En el Componente de “Identidad Cultural del Territorio”, la institución no desarrolla estas

actividades por “No aplicarse” a la realidad del territorio. En el Componente “Naturaleza y Territorios” Amigos del Lago cubre con 4 actividades de las 8

propuestas, quedando fuera las siguientes: a) promover normativas u orientaciones de políticas para regular el mercado de Tierras y Agua, b) promover mecanismos autónomos de Servicios Ambientales, c) promoción de Negocios Verdes y d) manejo integrado de cuencas.

45%

33%

83%

0%

50%






Aplicación de ECADERT (Asociación Amigos del Lago de Ilopango)

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Lago de Ilopango, El Savador

El lago de Ilopango es un lago de origen volcánico en El Salvador. Mide 8 x 11 km, tiene una superficie de 72 km² y una profundidad de 230 m.1 Se sitúa a una altitud de 440 msnm a 16 km de la ciudad San Salvador, entre los departamentos de San Salvador, Cuscatlán y La Paz. Es el lago natural más grande de El Salvador. La caldera de Ilopango se formó como resultado de una erupción cataclísmica en el siglo 5 a. C., produciendo enormes flujos piroclásticos que destruyeron diferentes ciudades mayas. Esta erupción produjo aproximadamente 25 km³ de tefra (20 veces más que la erupción del Monte Santa Helena en 1980), y tiene un valor de 6 en el índice de explosividad volcánica.

Nombre del Proyecto:Reforestación y Protección con árboles frutales en la cuenca del Lago de Ilopango.

Periodo de ejecución: 2009-2011

Participantes:Amigos del Lago de Ilopango. Cooperación Irlandesa. Cancillería de la República de El Salvador.

Monto del Proyecto:200,000 Euros $ 3,096.85 por beneficiario en 3 años

Origen de Fondos: Cooperación Irlandesa

Contrapartida: No hubo contrapartida.

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proyecto:

Beneficio a la población de extrema pobreza. Protección de la cuenca del Lago de Ilopango.


250 Km² 14 Municipios de 3 departamentos: San Salvador, La Paz y Cuscatlán.


Cooperación de Irlanda en 3 comunidades, 90 Mz con: aguacate, guayaba y mango.



Orientar el Desarrollo Humano hacia la Plenitud de los pobladores y/o beneficiarios.

Apertura de espacios e involucramiento de las personas que están encargadas de la dinámica económica del territorio.

La promoción de la participación desde el proceso de levantamiento de líneas bases, pasando por la gestión de fondos y luego ejecución de fondos, garantiza la continuidad de los proyectos desde el punto de vista de Empoderamiento de los Productores.

Realizar una integración horizontal desde la base, esto garantiza el éxito de los proyectos. Caso contrario cuando los lineamientos y estrategias responden a los cooperantes y no a las necesidades del territorio.

Cuenta con otras experiencias en el territorio del Lago de Ilopango como:

Trabajo con 82 familias desarrollándoles 93 estufas, 96 dispensarios médicos.

1999: Protección del lago 40 mz obras de conservación, 20 mz reforestadas.

2000: Conservación de suelos 94 mz con conservación de suelos, 22 mz adicionales reforestadas con FIAES y FONAES educación ambiental.

2001: Programa Plan de manejo de los RRNN en el lago de Ilopango con FONAES 3,5166m de barreras vivas, conservación de suelos en 40 mz, 19 mz con maderables: leucaena, shakiro jacaranda y flor amarillo en San Miguel Tepezontes y 14 jaulas flotantes para tilapia. Todos con capacitación agrícola y acuícola.

2001: Cerro Negro y Tunaltepe 84 mz con obra de conservación de suelos, 38 mz reforestadas con maderables.

2003: CETRON reforestación frutales 2003-2004 46 mz frutales, 6517 árboles frutales, 66 pilas para captación de agua lluvia con fines de riego.

2004-2006: Frutales 199.11 mz 33,990 árboles cultivos de ciclo corto 9.8 mz, 17738 plantas maracuyá y loroco.

2005: 16.7 mz de piña, conservación 63 mz con el establecimiento de 698954 haces de zacate vetiver, 75 mz con piña, 40 jaulas tilapia, 100 seminarios impartidos, INSA

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seguimiento de 44 mz 1549 frutales: aguacate limón pérsico, guayaba tailandesa, anono, zapote y mango.

2006: ONG CASALCO 6,400 m de cercas vivas con 4300 plantas de madrecacao y pito, 1mz limón, reforestación 1mz con: neem, paterno y mamón.

2008: HSBC 7.41 mz con frutales

66

9.6 Comisión Trinacional del Plan Trifinio

“Plan Trifinio”

67


La Comisión fue instituida en el año 1986 bajo el objetivo de proteger los recursos naturales del área trinacional (Guatemala-Honduras-El Salvador), reducir la pobreza del territorio de las tres naciones y finalmente procurar la integración fronteriza de dichas naciones. La Comisión del Trifinio comenzó con 12 miembros, actualmente poseen 48 dentro de ellos están 18 como personal administrativo y el resto como equipo técnico e investigador. Sus inicios estuvieron acompañados por la Organización de los Estados Americanos OEA y el Instituto Interamericano de cooperación para la Agricultura IICA. Posee estrategias específicas:

Desarrollo Local de Comunidades Fronterizas.

Economía Sustentable.

Gestión Integrada del Recurso Hídrico.

Integración Regional y Cooperación Transfronteriza.

Sus fondos en su mayoría provienen de aportes internacionales (60%) y un complemento que aporta el gobierno salvadoreño (40%). Posee un proceso de administración sumamente completo en sus actividades institucionales. Funciones de la Comisión Trinacional

Actuar como órgano permanente de coordinación y consulta.

Servir de foro de alto nivel para analizar problemas de desarrollo sostenible de la Región del Trifinio.

Aprobar políticas, planes y programas anuales.

Examinar y aprobar los ajustes y actualizaciones del Plan Trifinio.

Aceptar las donaciones y recibir la cooperación técnica y financiera no reembolsable que requiera para su funcionamiento y fortalecimiento.

Aprobar los planes operativos anuales de la Secretaría Ejecutiva Trinacional.

Recabar la opinión del Comité Consultivo del Plan Trifinio.

Promover la cooperación financiera.

Aprobar su propio reglamento de funcionamiento y las normas de funcionamiento de la Secretaría Ejecutiva y del Comité Consultivo.

El Plan Trifinio se formula a partir de un proceso muy participativo que incluyó un diagnóstico socioeconómico de los municipios, una estrategia de desarrollo; así como programas y proyectos prioritarios de desarrollo regional y trinacional. En esta actividad participaron instituciones y organismos de planificación de los tres gobiernos, en consulta con los líderes y gobiernos locales. Su objetivo general es contribuir a la integración centroamericana, mediante una acción conjunta de Guatemala, El Salvador y Honduras, que tienda al desarrollo integral, armónico y equilibrado de la región fronteriza de los tres países.

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La Región del Trifinio es considerada estratégica por la riqueza de los recursos naturales que en ella existen y que son compartidos por los tres países. Las riquezas más importantes de la región son la producción de agua y la diversidad biológica de los ecosistemas. La Región del Trifinio es muy rica en recursos hídricos. Se distingue por ser parte relevante de uno los sistemas hídricos más importantes de América Central, en el sistema destacan tres cuencas: La cuenca trinacional del río Lempa, la cuenca binacional del río Motagua (entre Honduras y Guatemala) y la cuenca nacional del río Ulúa en Honduras. La cuenca del río Lempa es la mayor de las cuencas hidrográficas comunes de la región, por lo que el manejo coordinado de sus recursos naturales es prioritario para los tres gobiernos. Los tres gobiernos, a través de la Comisión Trinacional del Plan Trifinio, están invirtiendo en forma conjunta en el manejo sostenible de la cuenca alta del río Lempa. En el macizo de Montecristo ubicado en el centro de la Región del Trifinio se encuentra el Área Protegida Trinacional conocida como Reserva de la Biosfera La Fraternidad en la cual existen importantes recursos biológicos. Esta zona fue declarada como Reserva en forma conjunta por los tres gobiernos en 1987. En el 2005 la Comisión Trinacional del Plan Trifinio con el apoyo de las autoridades de Áreas Protegidas de los tres países ha acordado administrarla en forma conjunta, constituyéndose en una de las primeras experiencias de este tipo a nivel mundial. La riqueza más importante del Montecristo es la diversidad biológica de los ecosistemas y su interrelación. En primer lugar, se cuenta con importantes extensiones de Bosque Nublado, que es un tipo de asociación vegetal que se encuentra sólo en las cumbres de las montañas tropicales y subtropicales, clasificado como Bosque Húmedo Montano Bajo, topografía muy accidentada y suelos de pendientes altas, con vegetación que se ha conservado casi inalterada. Este hábitat es sitio de descanso para las aves migratorias que fluyen entre los hemisferios norte y sur, lo que significa que estos pequeños fragmentos de bosque tienen un efecto importante sobre la biodiversidad, mucho más allá de las fronteras centroamericanas, afectando a los ecosistemas del norte y sur de América. Asimismo, la zona se ubica en una zona de interconexión con una serie de corredores biológicos ya identificados en los tres países dentro del marco del Corredor Biológico Mesoamericano (CBM), reconocidos por su importancia como hábitat y avenidas de movimiento y migración de especies de fauna en el istmo centroamericano. Los corredores biológicos conectan Montecristo son: el Bosque Seco San Diego-La Barra en El Salvador; los Humedales del Lago de Guija entre El Salvador y Guatemala; los Volcanes Suchitán, Quetzaltepeque, Ipala y Las Víboras, y Laguna de Atescatempa en Guatemala; los Cerros Güisayote y Erapuca en Honduras; y el Cerro El Pital en la frontera de El Salvador y Honduras. La Región del Trifinio, tiene un efecto importante para Centro América, porque en un radio de 250 kilómetros desde el punto Trifinio, se localiza el 60% de la población de los cinco países, se alcanzan tres capitales, dos complejos portuarios en el Atlántico y cuatro complejos portuarios en el Pacífico. Además el 75% de la red vial centroamericana se concentra dentro del radio antes mencionado. Está conformada por 45 municipios fronterizos, 8 de El Salvador, 15 de Guatemala y 22 de Honduras, ubicados alrededor del bosque nublado del macizo de Montecristo, en cuya cima se

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ubica el punto denominado El Trifinio, lugar donde confluyen las fronteras de estos tres países centroamericanos. La Región del Trifinio que comprende aproximadamente 7,541 kilómetros cuadrados, de los cuales corresponden el 44.7% a Guatemala, el 15.3% a El Salvador y el 40% a Honduras. Se constituye como una unidad ecológica indivisible a través de un Tratado suscrito por los gobiernos de El Salvador, Guatemala y Honduras para la ejecución de un Plan de Desarrollo Trinacional Fronterizo denominado "Plan Trifinio"4.

9.6.2 Similitudes con las líneas de acción y ejes transversales de la ECADERT De acuerdo a la Comisión del Plan Trifinio, aplica un 85% la totalidad de las líneas de acción y los componentes establecidos por la ECADERT. La Comisión manifiesta dentro de sus objetivos, la protección de los recursos naturales, este componente de la ECADERT “Naturaleza y Territorio” está cubierto con el 63%. Al mismo nivel están los componentes “Identidad Cultural” e “Institucionalidad para el DRT” alrededor del 80% y con la total del cumplimiento de dos componentes “Tejido Social y Redes” y “Economía Rural Territorial” (Figura 14).

Figura 14. Aplicación de los componentes de la ECADERT por parte de Comisión Plan Trifinio

Basado en los resultados presentados por la Comisión Trinacional del Plan Trifinio dentro del instrumento de “Aplicación de las Líneas de Acción y Ejes Transversales de la ECADERT” (Anexo 2), se puede analizar lo siguiente: En el componente de “Institucionalidad para el Desarrollo Rural Territorial”, la Comisión del

Trifinio trabajó en el 82% de las actividades propuestas por la ECADERT. Pendientes están las siguientes actividades: a) creación de Marcos Legales y Estrategias dentro del Estado, que garanticen de forma transparente el acceso de poblaciones excluidas o socialmente

4 Fuente www.sica.int/trifinio

82%

100%

100%

80%

63%






Aplicación de ECADERT (Comisión Trinacional del Plan Trifinio)

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vulnerables (la Comisión argumentó No Aplica este concepto), y b) promoción del ordenamiento territorial.

En el Componente de “Tejido Social y Redes de Cooperación Territorial” cumplen el 100% de las actividades.

En el Componente de “Economía Rural Territorial el caso de la Comisión del Trifinio cubre el 100% de las actividades y estrategias propuestas.

En el Componente de “Identidad Cultural del Territorio”, se cubre el 80% de las actividades propuestas, quedando fuera únicamente: realización de Inventarios, la Protección y la Promoción de los Activos Culturales en los Territorios de Acción

En el Componente “Naturaleza y Territorios” la Comisión cubre con el 63% de las actividades propuestas. Estando fuera las siguientes: a) Fortalecimiento de las Capacidades de hombres y mujeres en el Manejo de Cuencas, Gestión Ambiental y de Riesgos, b) Reforestación no Convencional en pequeñas propiedades y tierras comunales y c) promover mecanismos autónomos de Servicios Ambientales.


Región del Trifinio (El Salvador, Guatemala, Honduras)

La Región del Trifinio que comprende aproximadamente 7,541 kilómetros cuadrados, de los cuales corresponden el 44.7% a Guatemala, el 15.3% a El Salvador y el 40% a Honduras. Se constituye como una unidad ecológica indivisible a través de un Tratado suscrito por los gobiernos de El Salvador, Guatemala y Honduras para la ejecución de un Plan de Desarrollo Trinacional Fronterizo denominado "Plan Trifinio". Está conformada por 45 municipios fronterizos, 8 de El Salvador, 15 de Guatemala y 22 de Honduras, ubicados alrededor del bosque nublado del macizo de Montecristo, en cuya cima se ubica el punto denominado El Trifinio, lugar donde confluyen las fronteras de estos tres países centroamericanos.

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La población del Trifinio, con más de 670,000 habitantes, tiene características propias que se han venido definiendo por el constante intercambio comercial y cultural, así como por nexos familiares que la caracterizan como una población integracionista. La Región del Trifinio tiene un enorme potencial turístico, en ella se encuentran importantes atractivos turísticos como: El Parque Arqueológico de Copan Ruinas, la Basílica del Cristo Negro Esquipulas y el Parque Nacional de Montecristo.

Nombre del Proyecto:Programa Trinacional de Desarrollo Sostenible de la Cuenca Alta del Río Lempa

Periodo de ejecución: 2005-2006 Participantes: Plan Trifinio, MAG, Consorcio IICA/CATIE/CRS-UCA

Monto del Proyecto:$2,300,000 $383.33 por beneficiario en dos años

Origen de Fondos:Remanente del Programa Ambiental de El Salvador MAG-PAES con financiamiento del BID

Contrapartida: 10% Condiciones de los Cooperantes en el

proyecto:Especificaciones técnicas para compra de insumos


8 municipios


6,000 habitantes (35% mujeres) 0.9% de la población de la región


El agricultor en sí es el responsable de cada proyecto. Esto ayuda a fortalecer el Empoderamiento de los territorios y sus beneficiarios, garantiza el papel importante de los beneficiarios en la realización de los proyectos de Desarrollo Rural Territorial.

Tipo de proyecto:Asistencia técnica, apoyo a comercialización, infraestructura, medio ambiente, Asociatividad.

9.6.4 Testimonial Eduardo Santamaría Salguero, productor de la zona alta de Chalatenango. Tradicionalmente se dedicó a la producción de hortalizas, principalmente repollo como muchos otros productores de la zona. Debido a que prácticamente todos los agricultores de este lugar se dedicaban a repollo, los problemas de plagas y de exceso de producción dañaban la rentabilidad del cultivo al grado que muchos ya no sacaban ni los costos de producción, por lo que urgía encontrar con alternativas de cultivo para sacar adelante a sus familias. Es así como Don Eduardo conoció que un amigo de él estaba trabajando en un proyecto MAG-PAES del Plan trifinio, en el cual a cambio de realizar prácticas de conservación de suelo, les daban arbolitos de aguacate Hass.

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Don Eduardo inicio su plantación de aguacate en 2003, continuando en 2004 y 2005 para establecer las áreas de siembra de 6 manzanas. Al inicio, trabajó con fondos propios, y luego con los apoyos del proyecto MAG-PAES que consistían en incentivos en especies como los arbolitos en mención a cambio de que ellos asistieran a las capacitaciones sobre curvas a nivel, barreras vivas y aspectos técnicos del cultivo del aguacate, y claro que pusieran en práctica lo aprendido. “Es evidente el impacto en la zona, pues muchos tenemos aguacate y aplicamos las prácticas de conservación de suelo, como acequias a nivel barreras de zacate brizantha, etc.” A pesar que Don Eduardo y otros productores estaban acostumbrados a cultivos de corto plazo, el cambio al cultivo de aguacate fue manejado sabiamente y de forma eficiente. Don Eduardo nos menciona que mientras los arbolitos estaban pequeños, se continúa con la producción de repollo y otras hortalizas. Cuando el árbol creció, se continuó la siembra con maíz, con el fin de mantener la producción y la generación de ingresos para el mantenimiento de la familia. Y es que el producir aguacate y mantener una plantación es caro y sofisticado y Don Eduardo tenía que generar ingresos para mantener todo esto y también logro gestionar financiamiento para mantener y crecer su inversión. Desde 2003 a la fecha no ha logrado ver la plenitud del negocio de aguacate debido a que hay que esperar algunos años para ver los resultados, sin embrago ya tiene dos años de producción, y ha comenzado al ver ingreso fruto de su esfuerzo, sacando el año que recién pasó más de 2,000 cajas de aguacate, lo que le permitió pagar deudas y tener capital de trabajo. “Así he ido saliendo de las jaranas, y he mejorado así los ingresos de la familia para una vida más digna” Don Eduardo es un ejemplo exitoso de una intervención exitosa. Su empoderamiento logró que en 2010 se le eligiera como presidente de una organización importante en la zona, denominada ADIZAL-GAT, desde donde apoyan iniciativas de cadenas productivas, gestionan proyectos de apoyo a la comunidad y también ofrecen productos y servicios, como abonos orgánicos de elaboración propia, entre otros. Don Eduardo es un ejemplo exitoso de un productor que aceptó una nueva forma de hacer las cosas y a la vez creyó de sobre manera invirtiendo en el emprendimiento, complementado así el impacto positivo de la intervención de MAG-PAES Plan Trifinio.

Yo recomendaría a las organizaciones del sector agropecuario que quieran formarse: -Primero hay que empezar -Nadie se va a sentir bien cuando se empieza -Nadie tiene lo necesario cuando empieza -Se necesita personal comprometido -La asociación tiene que quedarse con solo la gente que quiere trabajar a corto mediano y largo plazo -Debe haber disposición de trabajar para otros trabajos comunitarios. Eduardo Santamaría, productor.

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El agricultor en sí es el responsable de cada proyecto. La Comisión solo le acompaña en el proceso luego de la gestión de fondos. Esto ayuda a fortalecer el Empoderamiento de los territorios y sus beneficiarios, garantiza el papel importante de los beneficiarios en la realización de los proyectos de DRT.

La Comisión del Plan Trifinio destaca la importancia del fortalecimiento institucional en los territorios y el apoyo a sus logísticas.

Identificación y capacitación de productores como “Extensionistas comunitarios”, estos ayudan a replicar y transmitir esfuerzos a los demás productores. El éxito de los proyectos de la Comisión depende de ellos.

La Comisión busca dinamizar la economía y el acceso a mercados con precios justos y producciones sostenibles. Todos estos procesos de forma conjunta fomentan la Asociatividad y la continuidad del proyecto.

Inserción de la mujer y jóvenes en los procesos productivos, agregación de valor y la transferencia de conocimiento.

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9.7 Programa Salvadoreño de Investigación sobre Desarrollo y

Medio Ambiente (PRISMA)

“Mesa Nacional de Turismo Rural Comunitario”

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9.7.1 Ficha Institucional PRISMA inicia sus funciones y es consolidado en 1992 dentro del renacer de El Salvador luego de un acuerdo pacífico. Inicia con 4 miembros como una institución encargada de la Dirección del Desarrollo, su crecimiento es evidente con sus 20 miembros actuales. Posee un equipo director (Junta Directiva) con un Coordinador (actualmente Coordinadora Pro-tempore) y una serie de jefes de áreas específicas. Fundación PRISMA lleva a cabo investigaciones, realiza publicaciones y promueve diálogos sobre políticas públicas. PRISMA está comprometida a crear espacios de diálogo entre diferentes actores y perspectivas, enfoques y puntos de vista diferentes, fomentando la interacción entre diversos actores (asociaciones comunitarias, funcionarios públicos, organizaciones no gubernamentales, académicos, etc.), representando diversos actores y disciplinas, y engranando una variedad de niveles (local-territorial, nacional, regional y global). Este abordaje promueve la identificación de temas innovadores, proporcionando nuevos puntos de vista en dinámicas de suma importancia para el diseño de políticas. En resumen, PRISMA sirve como una plataforma para el diálogo, el análisis crítico y la acción.

9.7.2 Concepción del Desarrollo Rural Territorial La Iniciativa Colaborativa de Diálogo e Investigación sobre Dinámicas Territoriales en Centroamérica, lanzada en Mayo del 2006 y facilitada por PRISMA, busca comprender mejor la nueva territorialidad que está emergiendo en Centroamérica, a raíz de las grandes transformaciones económicas, las acciones de grupos económicos transnacionalizados y las respuestas de actores territoriales y sectores sociales que desarrollan sus estrategias de vida en una lógica de resistencia, adaptación o innovación al nuevo contexto globalizado. Como esa nueva territorialidad tiene fuertes implicaciones para las estrategias de vida, el manejo de los recursos naturales y las iniciativas de gestión territorial de comunidades rurales y locales, en el marco de la Iniciativa, se avanzará en la generación de lecturas territoriales en Centroamérica que tengan el potencial de alimentar diálogos sustantivos sobre pobreza, ambiente y gestión territorial en la región. Las prioridades temáticas de la Iniciativa son las siguientes: a) Turismo; y b) Movilidad de las personas. PRISMA enfatiza la relación de los recursos naturales con los medios de vida de las comunidades rurales, porque una gran parte de los pobres rurales y especialmente los más pobres, dependen críticamente de su acceso a la base de recursos naturales para satisfacer sus necesidades más fundamentales. Asimismo, PRISMA reconoce que es posible mejorar las condiciones de vida de comunidades rurales mediante opciones vinculadas al manejo sostenible de los recursos naturales. Finalmente, PRISMA considera que esas opciones, en la medida que fortalecen el papel de las comunidades rurales en la gestión sostenible de los recursos naturales, proporcionan beneficios a la sociedad en su conjunto. El Turismo Rural Comunitario (TRC) provee empleo a las familias campesinas, desarrolla nuevas habilidades, fortalece la organización orientada a un propósito compartido, fomenta la participación de las mujeres y los jóvenes potenciando su protagonismo personal y comunitario.

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Además, permite el desarrollo de nuevas dinámicas económicas territoriales que revalorizan los recursos naturales y la cultura de las zonas rurales. PRISMA es un centro de investigación que lleva 16 años trabajando en temas de desarrollo ambiental, desde la perspectiva de que es necesario mejorar simultáneamente las condiciones de vida de la gente y proteger el medio ambiente. El trabajo desarrollado por la organización hasta ahora en El Salvador y Centroamérica aborda los temas desde una perspectiva macro, importante para las directrices generales, pero también desde una perspectiva local5.

9.7.3 Similitudes con las líneas de acción y ejes transversales de la ECADERT De acuerdo a la PRISMA, aplica un 76% la totalidad de las líneas de acción y los componentes establecidos por la ECADERT. PRISMA posee tres componentes en el mismo nivel de ejecución de sus actividades, siendo estos “Institucionalidad para DRT”, “Economía Rural” y “Naturaleza y Territorio”. Luego dos componentes en un segundo plano de acción, “Tejido Social y Redes” y “Identidad Cultural” (Figura 15).

Figura 15. Aplicación de los componentes de la ECADERT por parte de PRISMA

Basado en los resultados presentados por PRISMA dentro del instrumento de “Aplicación de las Líneas de Acción y Ejes Transversales de la ECADERT” (Anexo 2), se puede analizar lo siguiente: En el componente de “Institucionalidad para el Desarrollo Rural Territorial”, PRISMA trabajó

en el 82% de las actividades propuestas por la ECADERT. Pendientes están las siguientes actividades: a) gestión de organizaciones y b) ejecución de proyectos de Desarrollo Rural Territorial la Estrategia Regional Agroambiental (ERA) y la Política Agrícola Centroamericana (PAC).

En el Componente de “Tejido Social y Redes de Cooperación Territorial” cumplen el 67% de las actividades. Están pendientes las siguientes actividades: a) integración e incorporación de

5 Fuente www.prisma.org.sv

82%

67%

83%

60%

88%






Aplicación de ECADERT (PRISMA)

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Grupos Indígenas, b) promoción del acceso equitativo a servicios básicos brindados por el Estado.

En el Componente de “Economía Rural Territorial” el caso de PRISMA cubre el 83% de las actividades y estrategias propuestas. Estando pendientes: a) orientar la Inversión Pública en Infraestructura y Servicios para viabilizar la actividad económica de los territorios antes identificados y b) promoción del acceso a mercados.

En el Componente de “Identidad Cultural del Territorio”, se cubre el 60% de las actividades propuestas. Las actividades pendientes son: a) Valoración de la Diversidad Étnica y Multicultural, respetando su Diversas Expresiones y Formas de Organización y b) valoración económica de la identidad cultural del territorio.

En el Componente “Naturaleza y Territorios” la Comisión cubre con el 88% de las actividades propuestas. Estando fuera la siguiente actividad: promoción de normativas u orientaciones de políticas para regular el mercado de Tierras y Agua


Mesa Nacional de Turismo Rural Comunitario

Nombre del Proyecto:Incorporación del turismo rural comunitario en la agenda de la política de turismo de El Salvador.

Periodo de ejecución: 2010-2011 Participantes: Mesa Nacional de Turismo Rural Comunitario (TRC)

Monto del Proyecto: $60,000

Origen de Fondos: Centro Latinoamericano para el Desarrollo Rural (RIMISP)

Contrapartida: 30% Zona de Acción del

Proyecto:No Aplica

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Por lo menos 80 experiencias de TRC actualmente existentes en todo el territorio nacional, desarrolladas por asociaciones comunales y cooperativas, muchas de las cuales han sido impulsadas por proyectos del MAG (PREMODER, PRODEMOR y PRODEMORO). 5 Iniciativas de TRC: Cooperativa El Espino (San Salvador), Cooperativa Los Pinos (Municipio de El Congo, lago de Coatepeque), ATAISI-Casa de Cristal, dos tour-operadores. (Las iniciativas Los Pinos y ATASI recibieron giras de funcionarios interesados en conocer sus experiencias de Turismo Rural Comunitario.) 30 funcionarios participaron en giras para conocer experiencias de TRC (participaron de los Ministerios de Media Ambiente, Ministerio de Agricultura, MRE, CONAMYPE, PREMODER, Alcaldía de Izalco, PRODETUR-Perquín, UNAB, JAICA, Alcaldía de Armenia, KOICA (Cooperación Coreana), Embajada de Colombia, Embajada de Costa Rica). Aproximadamente 100 Estudiantes de la carrera de “Técnico en Turismo” de la Universidad Andrés Bello recibieron una clase sobre TRC. Una parte se involucró en la capacitación como guías en el Primer Encuentro de Turismo Rural Comunitario, año 2010. 25 estudiantes de la Licenciatura en Turismo de la Universidad Matías Delgado, recibieron clase sobre TRC como parte del curso “Prácticas de Turismo No. 4”, durante el 1er Ciclo de 2011.

Tipo de proyecto:Asistencia técnica, apoyo a comercialización, medio ambiente, Asociatividad.

9.7.5 Aspectos a considerar y lecciones aprendidas Tanto en las investigaciones como en otro tipo de intervenciones, las acciones de PRISMA parten de un análisis de dos cuestiones: a) las dinámicas “macro” y su expresión territorial” y b) las respuestas territoriales a dichas dinámicas:

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Al hablar de dinámicas “macro” nos referimos a tendencias a nivel de la región centroamericana y más allá, por ejemplo, cómo las fuerzas de la globalización se articulan con los poderes económicos presentes en los Estados nacionales, definiendo las direcciones del cambio económico y social (declinación del agro, auge de los servicios y la economía urbana, migración interna y externa, urbanización, etc.). Podemos observar que la expresión territorial diferenciada de esos cambios permite comprender la dinámica de la pobreza y su relación con el uso de los recursos naturales en el territorio.

Por respuestas territoriales entendemos a) los cambios en las estrategias de vida de los hogares y su relación con el manejo de los recursos naturales. b) los tipos de acción colectiva desde los ámbitos económico, social y cultural; y c) los arreglos institucionales que inciden en la dinámica del territorio, los cuales pueden incluir las formas de negociación, generación de acuerdos, o resistencia frente a nuevas dinámicas o propuestas que llegan de fuera del territorio.

Por ejemplo, en el caso del Turismo Rural Comunitario, las acciones de PRISMA en esta área han estado guiadas por investigaciones e intercambios académicos que hemos realizado en el área de Centroamérica y del Caribe. Así hemos podido documentar cómo en otros países el turismo ha dado lugar a una gran cantidad de proyectos hoteleros e inmobiliarios que tienen muy pocos impactos positivos (generación de algunos empleos) pero muchos impactos negativos, específicamente cambios muy rápidos y profundos en las relaciones sociales que se presentan en los territorios: llegada de inmigrantes, aparición de prácticas no deseadas, impactos ecológicos, privatización de tierras, zonas de pesca o caminos que antes eran de uso de la comunidad, etc. La decisión de apoyar el Turismo Rural Comunitario surge porque pensamos que hay otras formas de hacer turismo, donde la comunidad no pierde control sobre las decisiones que pueden modificar el territorio, y mantienen en sus manos el capital natural que puede ser utilizado de manera sostenible y con mejor provecho para la comunidad. Como conclusión general, pensamos que el territorio puede avanzar en el crecimiento económico, en la superación de la pobreza y en la distribución de los recursos siempre y cuando los actores territoriales tengan mayor poder de decisión en las políticas y programas de desarrollo territorial y estos se diseñen tomando en cuenta las estrategias de medios de vida locales. Principios metodológicos para acompañar los procesos organizativos de los actores territoriales:

Buscamos elaborar conocimiento basado en la realidad concreta y en la práctica social, pues

pensamos que la formación de capacidades locales no se puede hacer sin un conocimiento basado en dicha realidad y práctica social.

Trabajar con las plataformasmulti-actores, como espacios de concertación de los intereses presentes en el territorio y como escuela de auto-aprendizaje6: quienes se involucran en estos espacios se convierten en maestros y aprendices, cuando se ponen en práctica los valores de la tolerancia en la convivencia democrática.

6Retomando la concepción de Paulo Freire de “educación liberadora”, según la cual la conciencia del educando debe evolucionar de una actitud ingenua, a una actitud crítica y propositiva.

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Propiciar y facilitar espacios para el intercambio: por medio distintas actividades, en las plataformas multi-actores (CACH, CIHCG, por ejemplo), en las mesas temáticas (por ejemplo Mesa TRC), por medio de talleres de formación de capacidades, movilizamos “insumos de conocimiento” pertinentes y significativos, quetienen como fuente tanto la academia, como los saberes populares y experiencias personales.

81

10 CONCLUSIONES

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10.1 EL CONCEPTO DE DESARROLLO RURAL TERRITORIAL El concepto de Desarrollo Rural Territorial es un enfoque sumamente amplio que abarca un gran número de acciones e Instituciones, que tradicionalmente no han sido consideradas o no han estado directamente vinculadas a procesos de Desarrollo Rural. En El Salvador existen desde hace varios años Instituciones que han internalizado de forma acertada el concepto de Desarrollo Rural Territorial, tal es el caso de las Instituciones aquí analizadas, quienes han demostrado a través de la investigación realizada, tener conceptos claros de lo que debería entenderse por “Desarrollo Rural Territorial”. El estudio demuestra que estos conceptos han sido han sido consistentemente aplicados en la práctica, con resultados visibles en los diferentes territorios donde se han realizado intervenciones. Un elemento importante de resaltar, el cual ha resultado común a todas las organizaciones analizadas, es que poseen visiones y periodos de intervención en los territorios de mediano y largo plazo, lo cual favorece enormemente el desarrollo de conocimiento, experiencia y la formación de redes de apoyo. En este sentido, uno de los grandes retos identificados en la construcción de la institucionalidad en los territorios, es lograr que las Instituciones puedan pasar de simplemente ejecutar proyectos aislados, a participar en la ejecución conjunta de estrategias de Desarrollo de mediano y largo plazo. Desafortunadamente, la ejecución de iniciativas aisladas y pequeños proyectos sin mayor incidencia, están directamente relacionados a la falta de recursos de las organizaciones en los territorios, ya que en muchos casos, estos pequeños proyectos se convierten la única fuente de financiamiento para que las organizaciones puedan cubrir sus costos operativos.

10.2 COORDINACION INTERINSTITUCIONAL Uno de los temas que resalta en el estudio está relacionado a las necesidades de Coordinación Interinstitucional, como uno de los temas de mayor impacto y relevancia tiene, dentro de un concepto de Desarrollo Rural Territorial efectivo. En este tema es importante considerar los diferentes ámbitos de coordinación y sus retos a vencer a nivel Regional, Nacional y Territorial. A nivel Regional, existen diferentes estrategias vinculan temas de desarrollo rural, desarrollo territorial, medio ambiente y salud, entre otros temas relacionados (Política Agrícola Centroamericana 2008-2017, Estrategia Centroamericana de Desarrollo Rural Territorial, ECADERT-2010-2030 y Estrategia regional agroambiental y de salud de Centroamérica 2009-2024). Estas estrategias regionales poseen más similitudes que diferencias entre sí, lo cual vuelve aun más compleja la coordinación en los procesos de implementación y puesta en marcha de dichas estrategias, considerando la independencia, enfoque y recursos de cada una de las Instituciones involucradas en los procesos de ejecución. A nivel país, es importante mencionar la necesidad de vincular dichas estrategias regionales, con las diferentes acciones desarrolladas por la Instituciones del Gobierno Central y sus entidades autónomas, en la coordinación con las diferentes organizaciones establecidas en los territorios. De forma consistente, las experiencias analizadas tienen como denominador común el desarrollo de una estrecha relación entre las organizaciones y las alcaldías de los municipios donde se desarrollan las intervenciones. Sin embargo, es necesario mencionar la necesidad de desarrollar

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mecanismos que permitan aislar los procesos de desarrollo de las campañas políticas, ya que aun y cuando algunas municipalidades han avanzado mucho en este tema, existe la tendencia de utilizar las acciones ejecutadas como medios de proselitismo político. A manera de conclusión, como parte de un proceso de coordinación de acciones en los territorios será importante implementar mecanismos de priorización de acciones a nivel de comunidades, territorios y Departamentos, que permitan identificar de forma clara y consensuadauna agenda común sobre la cual orientar las intervenciones en los territorios. Uno de los principales beneficios de un proceso de este tipo, será poder alinear las necesidades de los beneficiarios con las líneas de acción de las Instituciones de Gobierno, Municipalidades y ONG´s identificadas en los Territorios.

10.3 LAS ORGANIZACIONES ANALIZADAS De forma general en relación a las organizaciones analizadas, es posible concluir que en el país existen organizaciones que poseen una enorme experiencia en la ejecución de Acciones para el Desarrollo en los territorios. Las organizaciones analizadas poseen en promedio más de 15 años de experiencia, lo cual indica que ha habido un proceso de acumulación de conocimiento en relación al entendimiento de las características de los territorios donde intervienen, a la necesidad de involucrar y generar sinergias entre los diferentes actores en los territorios, a la capacidad técnica para la preparación de propuestas técnicas de proyectos y la capacidad técnica y administrativa en la ejecución adecuada de recursos financieros. Adicionalmente, de acuerdo a la información obtenida, todas las organizaciones analizadas poseen estructuras de Dirección, administración, ejecución, supervisión y control, suficientemente desarrolladas como para ejecutar proyectos de forma eficiente y transparente.

10.4 LINEAS ESTRATEGICAS DE TRABAJO DE LAS INSTITUCIONES Para establecer un criterio de comparación entre las líneas estratégicas de las Instituciones, se utilizo como marco de comparación, las acciones estratégicas establecidas en la ECADERT. Como resultado de este análisis, es posible concluir que el componente más importante en el cual se enfocan los esfuerzos para promover el desarrollo en los territorios está vinculado a desarrollar iniciativas que impacten positivamente en la economía rural de los territorios, seguido de acciones para el fortalecimiento Institucional y de creación de redes de apoyo entre las Instituciones que trabajan en el los territorios. Finalmente, las Instituciones trabajan con menor énfasis en desarrollar acciones para promover la identidad cultural en los territorios, conservación de la naturaleza y ordenamiento territorial. Asumiendo que las acciones desarrolladas por las Instituciones analizadas, responden a las necesidades de las personas y comunidades en los territorios, es factible concluir que existe una clara necesidad de ejecutar acciones que impacten positivamente en la mejora económica de los territorios. Dentro de lo posible, las estrategias de Desarrollo Rural Territorial deberían estar orientadas en su componente principal a apoyar el desarrollo de actividades productivas, la formación de

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capacidades técnicas y el crecimiento de empresas. En este sentido es importante mencionar la necesidad de contar en los territorios con mecanismos de apoyo como fondos de capital semilla, fondos para equipamiento y capacitación de personal, fondos de inversión, sistemas de garantías complementarias y fondos para proyectos de innovación, adaptados a las condiciones y particularidades de los futuros beneficiarios. De forma consistente, las acciones específicas ejecutadas por las Instituciones analizadas en los territorios están orientadas a crear nuevas opciones de producción, a generar valor agregado a los productos, a reducir la cantidad de intermediarios en la cadena de valor y a generar mecanismos de comercialización asociativa, de hecho o de derecho entre pequeños productores. Una de las grandes apuestas de estas organizaciones está orientada a promover el desarrollo de unidades de producción agrícola con pequeños sistemas de riego y sistemas de protección de cultivos. Si bien es cierto estas iniciativas tienen una enorme oportunidad desde un punto de vista comercial, considerando el nivel de importación de productos hortícolas en el país, es necesario trabajar en un sistema que identifique las áreas con potencial de implementar sistemas de riego de pequeño y mediano tamaño, así como en el desarrollo de un sistema de introducción de nuevos cultivos, proveeduría de insumos, equipos y asistencia técnica de calidad. Entre las iniciativas mencionadas por los beneficiarios de los proyectos analizados, que han impactado de forma importante en su calidad de vida, vale la pena destacar una de las experiencia de asocio de pequeños productores para almacenar y comercializar los excedentes de granos básicos que producen. Estos productores debidamente organizados han sido comercialmente vinculados con el programa Escuela Saludable del Gobierno Central, mediante el apoyo del Programa Mundial de alimentos y el proyecto FAO-CENTA. Este esquema de asocio podría ser perfectamente replicable en diversas escalas y con diversos productos agropecuarios, en las localidades de influencia del Programa escuela saludable que se ejecutan a nivel nacional. Como parte de las acciones orientadas a mejorar la economía de las familias rurales y considerando que los ingresos de estas familias, cada vez dependen en menor proporción de las actividades agrícolas primarias, deberán diseñarse estrategias de apoyo a la diversificación económica mediante la identificación de otras alternativas relacionadas al procesamiento de productos con valor agregado o la prestación de servicios para industrias presentes en los territorios. En cuanto a la formación de capital humano, es importante señalar la necesidad de promover en los territorios, la formación de organizaciones, Instituciones o empresas que puedan proveer servicios especializados de asistencia técnica en producción agropecuaria, procesamiento y agroindustria, mercadeo, asociatividad, coordinación institucional, entre otros temas prioritarios. Actualmente existe una oferta limitada de estos servicios en los territorios analisados. Este mercado de proveedores de servicios especializados, podría comenzar a desarrollarse mediante la ejecución de programas que permitan la calificación, certificación, subcontratación y gestión por resultados de personas naturales o empresas, dedicadas a brindar servicios técnicos en los territorios. Este esquema ha sido desarrollado con mucho éxito en países como México, mediante el fortalecimiento de una organización de Fideicomisos Instituidos en Relación con la Agricultura, FIRA.Esta Institución formada por cuatro fideicomisos públicos constituidos por el Gobierno

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Federal en el Banco de México desde 1954, tiene por objetivo otorgar crédito, garantías, capacitación, asistencia técnica y transferencia de tecnología a los sectores agropecuario, rural y pesquero del país. Opera como banca de segundo piso, con patrimonio propio y coloca sus recursos a través de Bancos y otros Intermediarios Financieros.

10.5 DONACIONES, INCENTIVOS Y ACCESO A RECUROS FINANCIEROS De forma consistente, todas las Instituciones manifestaron la inconveniencia de desarrollar proyectos asistencialistas en los cuales se llega a “regalar” insumos, equipos y capacitación a los beneficiarios, ya que estos mecanismos únicamente generan indiferencia, displicencia y dependencia entre los beneficiarios. Como alternativas a la entrega de donaciones, las Instituciones han desarrollado mecanismos innovadores que han provocado cambios importantes en la cultura de los beneficiarios. A continuación se destacan algunos de los conceptos más relevantes: De acuerdo a la información proporcionada por FAO, es necesario definir y conceptualizar adecuadamente los “INCENTIVOS” que se ofrecen en los proyectos, los cuales deberían estar diseñados para motivar cambios permanentes en las conductas de los beneficiarios. Mencionan la necesidad de diseñar esquemas que no sean sustitutos del crédito tradicional, que sean decrecientes en el tiempo y que tengan una función demostrativa muy clara entre los beneficiarios. Durante la ejecución del Plan Trifinio, se ejecutó un exitoso programa de intercambio, en el cual los agricultores recibían árboles frutales, a cambio de la ejecución de obras de conservación de suelos, especialmente barreras vivas contra la erosión. Actualmente en la zona de las Pilas Chalatenango, se contabilizan más de 280 Has de árboles frutales, especialmente plantaciones de Aguacate de entre 3 y 6 años de edad en condiciones de ladera, muchas de las cuales cuentan con obras de conservación de suelo en excelente estado. A través de un asocio Publico Privado entre Instituciones, beneficiarios y Alcaldía del Municipio de Caluco, el proyecto FUSADES-FORTAS y la Fundación CITI, han desarrollado una esquema financiero donde el productor recibe “fondos reembolsables” para desarrollar cultivos de hortalizas bajo estructuras de protección (casas malla). El beneficiario recibe fondos para cubrir la inversión en infraestructura y costos operativos del primer ciclo de cultivo, teniendo que reembolsar un porcentaje (60%) del monto asignado para la inversión en infraestructura, luego del segundo ciclo de cultivo. Los fondos recuperados pasaran a formar un fondo de microcrédito administrado por la Alcaldía del Municipio, para financiar nuevas iniciativas productivas. Adicionalmente a las ideas planteadas anteriormente, es factible desarrollar esquemas orientados a vincular los programas de asistencia social que brindan apoyo económico directo a los beneficiarios, al cuido y protecciones especies forestales, a la siembra de árboles frutales y al desarrollo de trabajos de conservación de suelos (barreras vivas, acequias de infiltración, etc.). Estos fondos con una clara función social, se convertirían en una verdadera inversión social en obras productivas o de conservación del medio ambiente.

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10.6 GÉNERO Y JUVENTUD Uno de los elementos novedosos asociado al enfoque de género está relacionado con el reconocimiento generalizado de todas las organizaciones entrevistadas, de la diferencia tangible que existe en el manejo de recursos y prioridades de gasto, entre el hombre y la mujer en el hogar. De forma recurrente, las organizaciones manifiestan haber observado una mayor tendencia del gasto de la mujer en el hogar, orientada a satisfacer las necesidades de la familia en primer lugar y luego en segunda instancia, a satisfacer sus necesidades personales. La misma tendencia en sentido inverso, ha sido identificada en el caso de los hombres jefes de hogar, ya que se observa una mayor disposición a satisfacer sus necesidades personales en primera instancia, para luego a satisfacer las necesidades de su grupo familiar. Esta observación que será necesario documentar y cuantificar a mayor profundidad, tiene importantes implicaciones al momento de diseñar estrategias de intervención en los territorios, especialmente en los temas asociados al desarrollo agrícola, donde tradicionalmente los hombres han sido considerados como el grupo objetivo. Es importante señalar la necesidad de documentar adecuadamente el tema, ya que si bien implica enormes oportunidades de incrementar la rentabilidad social de las inversiones realizadas al desarrollar estrategias y programas dirigidos a involucrar de mayor manera a las mujeres en actividades productivas, será necesario considerarla necesidad de cambiar paradigmas y patrones culturales que tradicionalmente han limitado la participación de la mujer en este tipo de actividades dentro del hogar. Vale mencionar que entre las Instituciones analizadas se encuentra FUNDE, la cual se especializa en desarrollar trabajos de investigación en diferentes ámbitos del Desarrollo Rural Territorial. La presencia en el país de una Institución de esta naturaleza, apoyaría enormemente el desarrollo de proyectos de investigación y de diseño de modelos de intervención, que permitan acelerar los procesos y hacer más eficiente la utilización de los recursos. Así mismo, una de las grandes preocupaciones de las organizaciones está enfocada en desarrollar mecanismos que motiven la partición e involucramiento de jóvenes en actividades agropecuarias especialmente, las cuales resultan cada vez menos atractivas que las oportunidades laborales que ofrecen las áreas urbanas u otros tipos de industrias de mayor atractivo para la población joven.

10.7 CONDICIONES DE LOS DONANTES Como parte del estudio, se analizaron algunas tendencias relacionadas a las condiciones de los donantes Internacionales para aportar fondos orientados a realizar acciones de promoción del Desarrollo. En este tema es importante destacar que en muchos casos, los fondos aportados por las Instituciones Internacionales, tienen como componente principal la ejecución de acciones que responden más sus necesidades de cara a la comunidad internacional, que a las necesidades manifiestas de las personas en los territorios. Tal es el caso de las iniciativas orientadas exclusivamente a la protección del medio ambiente. Si bien es cierto, la conservación del medio ambiente es importante y urgente, de forma ideal las

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acciones de conservación deberían estar vinculadas a medios de generación de ingresos para las familias rurales, como por ejemplo la reforestación con frutales, el aprovechamiento de recursos forestales no maderables y el desarrollo de actividades de turismo de conservación, turismo rural y ecoturismo. Así mismo, las acciones orientadas al medio ambiente deberán estar orientadas a desarrollar conciencia ambiental en las generaciones más jóvenes, lo cual implica un involucramiento activo de las autoridades nacionales que dirigen en estos temas, para el caso el Ministerio de Medio Ambiente y Recursos Naturales y el Ministerio de Educación.

10.8 SISTEMATIZACION DE EXPERIENCIAS, INDICADORES DE RESULTADOS Y GENERACION DE APRENDIZAJE COMPARTIDO

Como parte del análisis realizado, en las Instituciones y sus proyectos se identifican oportunidades de mejora a nivel de los procesos de captura de información, análisis y presentación de resultados, documentación de los impactos de las acciones ejecutadas y eficiencia de los recursos invertidos. En este punto, fue común a todos los proyectos analizados, encontrar únicamente indicadores de gestión, es decir, indicadores de actividades realizadas, sin que fuera factible analizar con mayor profundidad los resultados finales de las acciones ejecutadas en los territorios. Desde un punto de vista puramente econométrico, conocer el impacto cuantitativo de las acciones realizadas por los proyectos, medido en ingresos generados, incrementos en productividad por unidad de área, reducción de costos de producción, incrementos en las utilidades de las unidades de producción, entre otros posibles indicadores, resultaría sumamente valioso para medir la rentabilidad de las inversiones realizadas e identificar las practicas que generan los mayores impactos en los ingresos netos de los beneficiarios. A nivel nacional, es importante destacar los procesos de medición de indicadores de resultados que están siendo implementados por los proyectos financiados por FOMILENIO, en los cuales se han definido metodologías objetivas para medir la efectividad y rentabilidad de los recursos invertidos en la mejora de las condiciones de vida de los beneficiarios de los proyectos. Desde un punto de vista técnico, este mecanismo de medición de resultados está orientado a medir los impactos económicos y sociales de las inversiones realizadas en la zona norte del país. Adicionalmente, en relación a los mecanismos de rendición de cuentas y socialización de la experiencia adquirida, es necesario generar espacios para que las diferentes Instituciones, organizaciones y proyectos puedan dar a conocer sus actividades, acciones, resultados y lecciones aprendidas durante la ejecución de las intervenciones. Esto, con el objetivo de generar conocimiento compartido que permita ir incorporando mejores prácticas en los procesos apoyo al del desarrollo. Este tipo de espacios podrían crearse mediante el desarrollo y participación de las diferentes Instituciones públicas y privadas, en congresos o encuentros anuales de presentación de resultados y rendición de cuentas.

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10.9 SOSTENIBILIDAD DE LAS INSTITUCIONES Como parte del trabajo se analizaron las fuentes de financiamiento de las Instituciones que proveen servicios de desarrollo. Fue consistente el hecho de que muy pocas Instituciones generan ingresos propios, ya que sus principales ingresos provienen de los aportes recibidos de Organizaciones Internacionales y el Estado. Esta realidad podría ser diferente, si las organizaciones e instituciones en los Territorios pudieran disponer de mecanismos a nivel nacional, para apalancar los fondos que captan internacionalmente y/o generar ingresos por la venta de productos y servicios de asistencia técnica en los diferentes territorios. En este sentido, el desarrollo de procesos competitivos donde el Estado aporta recursos mediante bonos de asistencia técnica o equipamiento a los productores y sus asociaciones, para que estas contraten a los proveedores que les ofrecen la mejor relación calidad precio por sus servicios, permitiría desarrollar mecanismos competitivos de asistencia técnica que permitan transitar hacia esquemas de inversión compartidos, donde tanto el Estado, las Instituciones de apoyo y los beneficiarios, aportan recursos financieros para cubrir los costos asociados a la ejecución de proyectos que se encuentran dentro de una agenda de desarrollo común.

Sistematización de experiencias salvadoreñas,...

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