SOCIOLOGIA
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SOCIOLOGÍA ORGANIZACIONAL ANDREA CORREA C ONDE LA ADMINISTRACIÓN COMO PARTE DE LA SOCIOLOGÍA
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SOCIOLOGÍA ORGANIZACIONAL
ANDREA CORREA C ONDE
LA ADMINISTRACIÓNCOMO PARTE DE LA
SOCIOLOGÍA
Administración: Ciencia o Arte?
La administración es un arte: es saber cómo hacer las cosas considerando la realidad de una situación.
Conocimiento organizado que sirve de fundamento a esta práctica.
Evolución del Pensamiento Administrativo
Contribuciones de autores y especialistas con
enfoques de la administración:
Adam Smith: Revolución Industrial
Aportaciones Clásicas:
Federick Taylor: Método Científico
Henry Fayol: La administración moderna
Elton Mayo: Recursos y Relaciones Humanas
Evolución del Pensamiento Administrativo
La división del trabajo: elevaba la productividad, aumento de la habilidad y la destreza de cada obrero, economizaba el tiempo.
ADAM SMITH (1776)
10 personas especializadas en una tarea específica podían
producir alrededor de 48.000 alfileres al día entre todas.
Sin embargo, si cada uno trabaja por separado, con suerte
producirían 10 alfileres cada una.
Evolución del Pensamiento Administrativo
El trabajo humano fue sustituido por las máquinas a motor, ello permitió que las fábricas produjeran más en menos tiempo. Hubo crecimiento económico.
REVOLUCIÓN INDUSTRIAL (Siglo XVIII)
Las máquinas de motor, la producción en masa, los costos de transporte más baratos (ferrocarril), ausencia de regulaciones gubernamentales propiciaron el desarrollo de grandes organzaciones.
Evolución del Pensamiento Administrativo
Aplica el método científico:Selecciona al obrero, lo capacita, prepara y
desarrolla.Cooperación y división del trabajo y la
responsabilidad en partes iguales entre los gerentes y obreros.
Crea lineaminentos claros para mejorar la eficiencia de la producción; e impulsó planes de incentivos salariales.
FEDERICK TAYLOR (1911)
Evolución del Pensamiento Administrativo
Advirtió la necesidad de principios administrativos. Autoridad y responsabilidad. Unidad de Mando. Cadena escalar (jerarquía). Espíritu de cuerpo.- “La unión hace la fuerza” trabajo
en equipo.
Clasificó los elementos de la administración: previsión, organización, dirección, coordinación y
control
HENRY FAYOL (1841 - 1925)
Evolución del Pensamiento Administrativo
No sólo se preocupó por factores externos como: la iluminación y materiales para los trabajadores; sino, de factores sociales como: la moral, sentido de pertenencia, comprender el comportamiento humano, etc.
ELTON MAYO (1927 - 1932)
Evolución del Pensamiento Administrativo
Robert Owen
“El dinero gastado en mejorar las condiciones laborales es una de las mejores inversiones que podían hacer los ejecutivos de las organizaciones.”
El interés por los empleados es rentable.
ENFOQUE DE RECURSOS HUMANOS
Evolución del Pensamiento Administrativo
Hugo Munsterberg Creador de la psicología industrial. Pruebas sicológicas para la selección de personal.
Mary Parker Organizaciones Comportamiento
individual y global Gerentes y trabajadores Experiencia
ENFOQUE DE RECURSOS HUMANOS
La Administración
en el Mundo Actual
La Administración en el Mundo Actual
AgriculturaIndustrializaciónInformación / tecnologíaConocimiento / investigación
La Administración en el Mundo Actual
Mercado Global
Un mundo sin fronteras a la producción y comercialización de bienes y servicios en todo el mundo…
La Administración en el Mundo Actual
Requiere efectividadAdaptarse a:
Culturas, sistemas y técnicas distintas.
Un Mercado Global
La Administración en el Mundo Actual
Multinacionales: Operaciones en dos o más países al mismo tiempo, su sede está en el país de origen.
Transnacionales: Operaciones en más de un país al mismo tiempo y descentraliza la toma de decisiones para cada operación, según el país en el que se encuentra.
Un Mercado Global
La Administración en el Mundo Actual
Tecnología: equipos, herramientas o métodos de operación diseñados para que el trabajo sea más eficiente.
Énfasis en la tecnología
RESPONSABILIDAD SOCIAL
RESPONSABILIDAD SOCIAL
Obligación Social: Cumplir con sus responsabilidades económicas y legales… pero nada más..
Respuesta a la sociedad: Capacidad de una organización para adaptarse a las condiciones cambiantes de la sociedad.
SENSIBILIDAD SOCIAL
CAPACIDAD DE LA EMPRESA PARA ESTABLECER UNA RELACIÓN DE SUS OPERACIONES Y
POLÍTICAS CON LAS CONDICIONES SOCIALES DE SU ENTORNO
PLANEACIÓN
PLANEACION
Procedimiento que implica la selección de misiones y objetivos y de las acciones para llevarlos a cabo.
¿Por qué se debe planificar?
PLANEACIÓN
La planeación ayuda a:
PLANEACION
Tiende un puente entre el punto donde se está y aquel otro en el que se desea ir.
Establece normas u objetivos que facilitan el control. Todo intento de control sin planes carece de
sentido.
Establece el marco y rumbo de las funciones de organización, integración de personal, dirección y control
PLANEACIÓN
LOS PLANES FORMALES:
Producen rígidez No pueden sustituir la intuición ni la creatividad Fija la atención de los gerentes en la
competencia de hoy, pero no en la supervivencia del mañana
Refuerzan el éxito, lo cual puede llevar al fracaso.
PLANEACIÓN
Planes Estratégicos:Planes TácticosDe acuerdo al tiempoPlanes específicosPlanes direccionalesPlanes permanentes
PLANEACIÓN
TIPOS
DE
PLANES
Propósitos: ¿En qué negocio participamos?
¿Quiénes somos? ¿Cuál es nuestra intención?
Descrita en función de las necesidades del mercado y no entorno al producto que se ofrece.
Identifica la función o tarea básica de una organización…
PLANEACIÓN
TIPOS
DE
PLANES
Ejemplos:
Cisco Systems: Dar forma al futuro de Internet creando un valor y oportunidades sin precedentes para nuestros clientes, empleados, inversionistas y socios del ecosistema.
Dell Computes: ser la empresa de computadoras que ofrece la mayor experiencia a los clientes en los mercados que atiende.
McCormick: expandir su posición de líder mundial en los mercados de las especias, condimentos y saborizantes.
Objetivos o metas: Representan el punto final de la planeaciónFin que se persigue mediante la organización, la integración de personal, dirección y control. Es importante que los objetivos sean verificables o cuantificables, de modo que al final del periodo podamos determinar de si el objetivo se cumplió o no.Jerarquía de objetivos
PLANEACIÓN
TIPOS
DE
PLANES
Objetivos o metas: Características
Significar un desafío
Implica encontrar un punto equidistante entre la percepción de facilidad y la de imposibilidad del objetivo.
Ser precisosComo ya se menciono los objetivos deben ser claros, concretos, y posibles de ser medidos.
Ser oportunos
Llegar es importante, pero siempre que la llegada sea oportuna. Llegar tarde con un producto puede significar que todo esfuerzo económico, tecnológico y humano haya sido inútil.
PLANEACIÓN
TIPOS
DE
PLANES
Estrategias: Son los principales cursos de acción que se eligen e instrumentan para conseguir uno o mas objetivos
Uno de los desafíos más importantes al idear estrategias es que sean únicas en relación con las de los competidores o que aunque sigan objetivos similares a los de la competencia sean realizadas de manera diferente.
PLANEACIÓN
TIPOS
DE
PLANES
Políticas:Son enunciados o criterios
generales que orientan o encausan el pensamiento en la toma de decisiones.
Las políticas ayudan a decidir
asuntos antes de que se conviertan en problemas, vuelven innecesario el análisis de la misma situación cada vez que se presenta
PLANEACIÓN
TIPOS
DE
PLANES
Reglas: Exponen acciones o prohibiciones especificasPLANEACIÓN
TIPOS
DE
PLANES
Procedimientos: Son planes por medio de los cuales se establece un método para el manejo de actividades futuras, consistente en secuencias cronológicas de las acciones requeridas
Son guías de acción, no de pensamiento, en las que se detalla la manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades
PLANEACIÓN
TIPOS
DE
PLANES
Programas:
Son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignación de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de acción dado
PLANEACIÓN
TIPOS
DE
PLANES
Presupuestos: Son instrumentos de control y su elaboración corresponde a la fase de planeación
Se refiere a la formulación de resultados esperados expresada en términos numéricos. Transformación de planes en números.
A través de la presupuestación se realiza por adelantado una recopilación numérica de sus expectativas de flujo de efectivo, ingresos y gastos, desembolsos de capital.
PLANEACIÓN
TIPOS
DE
PLANES
PROCESO DE PLANEACIÓNPLANEACIÓN
II BIMESTRE
TOMA DE
DECISIONES
Toma de Decisiones
Proceso de toma de decisiones
1. Identificar
un problema
5.Analizar alternativa
s
7. Implementa
r la alternativa
6. Elegir alternativa
4. Desarrolla
r alternativ
as
3. Asignar
valores a los
criterios
2. Identificar criterios
de decisión
8. Evaluar la eficacia de la
decisión
Proceso de Toma de Decisiones
1. Identificación de un problema
2. Criterios de decisión: Identificar lo que será importante para resolver el problema
3. Asignar valores a los criterios: colocar los criterios en el orden relativo de importancia
4. Desarrollar alternativas: listar las alternativas que pueden ser útiles para resolver el problema.
Proceso de Toma de Decisiones
5. Analizar Alternativas: Análisis crítico de las alternativas (fortalezas y debilidades)
6. Elegir una alternativa: de entre las enumeradas y evaluadas.
7. Implementar la alternativa: transmitir a los involucrados y conseguir su compromiso
8. Evaluar la eficacia de la decisión:evaluar y determinar si se ha corregido el problema
Toma de decisiones: el modelo racional
Racional: elección de opciones en forma congruente y que aumenta el valor.
Certidumbre: conocer el resultado de todas las alternativas
Riesgo: Asignación de probabilidades a las alternativas
Incertidumbre: si no se conoce la totalidad del problema
Importancia y Limitaciones de la Toma de Decisiones Racionales
Toma de Decisiones, es la selección de un curso de acción entre varias alternativas
Proceso de decisión es la esencia misma de la planeación
Racionalidad en la toma de decisiones
La toma de decisiones efectiva debe ser racionalLos individuos que actúan racionalmente persiguen
el cumplimiento de una meta imposible de alcanzar sin acciones
Las decisiones deben operar sobre el futuro (alto grado de incertidumbre)
Racionalidad limitada
La racionalidad absoluta es imposible
Satisfaciente es un proceso de selección de un curso de acción satisfactorio o aceptable frente a determinadas circunstancias
Desarrollo de Alternativas y el Factor Limitante
Factor Limitante es algo que se interpone en el camino del cumplimiento de un objetivo deseado
El principio del factor limitante: Para seleccionar el mejor curso de acción alternativo se deben identificar y superar los factores que más firmemente se oponen al cumplimiento de una meta
Experiencia
Tanto los éxitos alcanzados como los errores cometidos se constituyen en guías infalibles para el futuro
El proceso de resolución de problemas, la toma de decisiones y comprobación el éxito o fracaso de un programa produce cierto grado de buen juicio
Las decisiones correctas deben evaluarse sobre la base de acontecimientos futuros, mientras que la experiencia se restringe al pasado
Experimentación
La única manera en la que un administrador puede estar seguro de que un plan es correcto, en vista de los factores intangibles, es probar las diversas alternativas para identificar cuál es mejor
Puede suceder que tras la experimentación (inversiones y costos) prevalezcan dudas de lo que efectivamente quedó demostrado
Hay algunas decisiones imposibles de tomar sin antes confirmar mediante la experimentación el mejor curso de acción
Investigación y análisis
Este método supone la resolución de problemas mediante su previo conocimiento profundo, por lo tanto implica la búsqueda de relación entre variables, restricciones y premisas de la meta a alcanzar
La resolución de un problema de planeación implica dividirlo en las partes que lo componen para estudiar sus diversos factores cuantitativos y cualitativos, estudio y análisis menos costosos que la experimentación
Decisión programada es la que se aplica a problemas estructurados o rutinarios, depende de criterios preestablecidos o reglas de decisión
Decisión no programada se aplica a situaciones no estructuradas, novedosas y vagamente definidas de naturaleza no recurrente
Casi todas las decisiones no programadas son responsabilidad de los administradores de nivel superior, ya que éstos se ocupan por lo general de problemas no estructurados; los problemas en los niveles inferiores de las organizaciones son habitualmente rutinarios y bien estructurados, por lo que los administradores y empleados requieren de un margen de discrecionalidad en las decisiones
Decisiones programadas y no programadas
Decisiones grupales
Ventajas Desventajas
Información Completa y variada Requieren de mayor tiempo
Aportación de variedad de experiencias
Domine la minoría
Más alternativas
Aumenta la aceptación de una solución
Decisiones grupales
Pensamiento de grupo: Si los miembros de un grupo no expresan ideas divergentes para las impresión de que están de acuerdo.
Como mejorar la toma de decisiones en grupo?: Lluvia de ideas: Proceso para generar ideas que propicia
las alternativas pero evita críticas Ténica Nóminal de Grupo: Técnica para tomar
decisiones, en cuyo caso los miembros del grupo están presentes físicamente, pero operan de forma independiente.
Junta Electrónica:Participantes están ligados mediante computadores
Organización
Implica una estructura de funciones o puestos intencional y formalizada
Diseño de la organización: Diseñar y sostener estos sistemas de
funciones es el propósito básico de la función administrativa de la organización.
ORGANIZACIÓNORGANIZACIÓN
Para que una función organizacional pueda existir y poseer significado para los individuos
debe constar de:
Objetivos verificablesUna idea clara de los principales deberes o
actividades implicadosUn área discrecional o de autoridad
precisa de la persona que ejerza una función determinada sepa qué puede hacer para cumplir las metas
Además se debe considerar el suministro de información necesaria y de otros instrumentos necesarios para su ejercicio.
La organización consiste en:
Identificación y clasificación de las actividades requeridas
Agrupación de actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos
Asignación de cada grupo de actividades a un administrador dotado de la autoridad (delegación) necesaria para supervisarlo
Estipulación de coordinación horizontal y vertical en la estructura organizacional
Organización Formal
Estructura intencional de funciones en una empresa organizada formalmente
Para proceder de manera correcta en la organización, un administrador debe generar una estructura que ofrezca las mejores condiciones para la contribución eficaz del desempeño individual y grupal
Debe ser flexible y dar lugar a la utilización del talento creativo y capacidades individuales en la organización canalizando los esfuerzos a las metas grupales y organizacionales
Organización InformalEs una red de relaciones interpersonales
que surge cuando se asocia la genteConjunto de actividades personales sin un
propósito común consciente, aunque favorable a resultados comunes
División Organizacional: Departamento
Se designa a un área, división o sucursal en particular de una organización, sobre la cual un administrador posee autoridad respecto del desempeño de actividades específicas
Niveles Organizacionales y tramo de administración
Los niveles organizacionales son costosos A medida que se incrementan se precisa más
esfuerzos y recursos para su administración Gastos operativos o administrativos Vs. Costos
directos de producciónNiveles organizacionales complican la
comunicación La información se expone a omisiones y falsas
interpretaciones Niveles organizacionales son filtros de información
Exceso de niveles organizacionales complica la planeación y el control El plan definido en el nivel superior pierda
coordinación y claridad cuando se subdivide en niveles inferiores
El control se vuelve más difícil y más importante
Organización con tramos estrechos
Ventajas Supervisión estrecha Control estricto Comunicación rápida entre
subordinados y supervisores
Desventajas Los superiores tienden a
involucrarse en exceso en el trabajo de los subordinados
Muchos niveles administrativos
Altos costos a causa de los numerosos niveles
Excesiva distancia entre el nivel más bajo y el más alto
Organización con tramos amplios
Ventajas Los superiores se ven
obligados a delegar Se deben establecer políticas
claras Los subordinados deben ser
seleccionados con sumo cuidado
Desventajas Tendencia de los superiores
sobrecargados de trabajo a convertirse en cuellos de botella en las decisiones
Riesgo de pérdida de control para el superior
Se requiere de administradores de calidad excepcional
Enfoque situacionalPrincipio del tramo de administración,
postula que hay un límite en el número de subordinados que un administrador puede supervisar con eficacia, aunque el número exacto depende del impacto de los factores subyacentes
Examinar qué consume el tiempo de los administradores en su manejo de las relaciones superior-subordinado o identificar los recursos que puedan ser útiles para reducir presiones de tiempo será un método para determinar mejor el tramo y un instrumento para descubrir lo que se puede hacer para extender el tramo manteniendo una supervisión eficaz
El emprendedor interno y el emprendedor
Emprendedor interno, persona que fija su atención en la innovación y la creatividad y transforma un sueño o idea en un negocio redituable operando dentro del ámbito organizacional
Emprendedor, persona que realiza cosas similares a las del emprendedor interno pero fuera del escenario organizacional
Creación de un ambiente para el espíritu emprendedor
Los administradores deben promover oportunidades para que los emprendedores utilicen su potencial de innovación
Los emprendedores asumen riesgos al iniciar cambios y esperan recompensa por ello, necesitan cierto grado de autoridad para desarrollar sus ideas
Los emprendedores tienden a abandonar las grandes empresas por montar sus propias empresas
Los requisitos más importantes que debe cumplir un emprendedor son: seguridad en sí mismos, disposición a trabajar intensamente, posesión de experiencia en el producto, sólidos conocimientos generales y algo de dinero para comenzar
Estructura y proceso de la organización
Estudios de factibilidad y retroalimentación
1. Objetivos de la empresa
3. Identificación y clasificación de las actividades requeridas
2. Objetivos, políticas y planes de apoyo
4. Agrupación de actividades según recursos y situaciones
5.Delegación de autoridad
6. Coordinación horizontal y vertical de relaciones de autoridad e información
7. Integración de personal
8. Dirección
9. Control
Planeación Organización
La estructura debe ser resultado de objetivos y planes, dado que las actividades se derivan de ellos; también deben ser reflejo de la autoridad con que cuenta la dirección de una empresa
La autoridad en una empresa es un derecho socialmente determinado para ejercer la discrecionalidad, sujeta a cambios
La estructura debe responder a las condiciones en que se encuentra, nunca podrá ser estática; no existe una estructura organizacional única para todas las situaciones
Toda organización está integrada por personas, en la agrupación de actividades y las relaciones de autoridad de una estructura se deben tomar en cuenta las limitaciones y costumbres de los individuos
La limitación del número de subordinados a los que es posible supervisar eficazmente restringe el tamaño de las empresas, para ello se acude a la departamentalización.
La agrupación de personas en departamentos permite que las organizaciones crezcan en grado indeterminado.
Estructura Organizacional: Estructura Organizacional: DepartamentalizaciónDepartamentalización
Departamentalización por función empresarial
Presidente
Comercialización Ingeniería Producción
Asistente Personal
Invest. Mercado
Planeación
Publicidad y Prom.
Administ. ventas
Ventas
Finanzas
Admin. Ingeniería
Diseño preliminar
Ing. Eléctrica
Ing. Mecánica
Ing. Hidráulica
Empaque
Control de calidad
Planeación
Ing. Industrial
Ing. Producción
Compras
Montaje
Producción general
Planeación
Presupuestos
Contabilidad Gral.
Contab. costos
Estadística y procesamiento de datos
Ventajas•Es reflejo lógico de las funciones•Se mantienen el poder y el prestigio de las funciones principales•Se sigue el principio de la especialización ocupacional•Se simplifica la capacitación•Se cuenta con medios para un riguroso control desde la cima
Desventajas•Se resta énfasis a los objetivos generales de la Cía.•El punto de vista del personal clave se sobrespecializa y estrecha•Se reduce la coordinación entre funciones•La responsabilidad de las unidades se concentra exclusivamente en la cima•Lenta adaptación a nuevas condiciones•Se limita el desarrollo de gerentes generales
Agrupación organizacional funcional (compañía manufacturera)
La agrupación de actividades de acuerdo con las funciones de una empresa expresa lo que comúnmente hace
Las funciones empresariales básicas son: Producción (creación o agregación de valor a bs y ss) Venta (hallar clientes dispuestos a aceptar los productos a cierto
precio, colocar productos) Finanzas (obtención, cobro, resguardo y gasto de fondos)
Las actividades básicas difieren de acuerdo a la organización (producción, servicios, públicas, etc.)
Una empresa se puede organizar con base en: productos clientes territorio canal de comercialización
Es la base de uso más común para la organización de actividades y se halla presente en algún nivel de la estructura organizacional de casi todas las empresas
La coordinación de actividades se logra mediante reglas y procedimientos, planeación, jerarquía organizacional, contactos personales y departamentos de enlace
Departamentalización territorial o geográfica
Presidente
Comercialización Personal Compras Finanzas
Región centro
Región sureste
Región suroeste
Regiónoccidente
Regióneste
Producción VentasContabilidad
Personal
Ingeniería
Ventajas•Se delega responsabilidad a niveles inferiores•Se hace énfasis en problemas y mercados locales•Se mejora la coordinación en una región•Se aprovechan las economías de las operaciones locales•Mejor comunicación directa con los intereses locales•Proporciona un campo de capacitación medible para los gerentes generales
Desventajas•Se requiere de más personas con capacidad de gerente general•Se dificulta el mantenimiento de servicios centrales económicos y puede requerirse de servicios como personal y compras en el nivel regional•Se complica el problema del control por parte de la alta dirección
Es común en empresas que actúan en regiones geográficas extensas
Es apropiada para compañías de gran escala u otras empresas con actividad geográficamente dispersa
Es utilizado en empresas que realizan operaciones similares en zonas geográficas diferentes
La departamentalización territorial se aplica por lo general a ventas y producción, no a finanzas, función que suele centralizarse en las oficinas matriz de las compañías
Departamentalización por tipo de clientes
PresidentePresidente
Banca Comunitaria
Banca Comunitaria
Banca Empresarial
Banca Empresarial
BancaInstitucional
BancaInstitucional
Banca AgrícolaBanca
Agrícola
Préstamos inmobiliarios e hipotecarios
Préstamos inmobiliarios e hipotecarios
Ventajas•Se alienta la concentración en las actividades de los clientes•Se hace sentir a los clientes que cuentan con un proveedor comprensivo•Se desarrolla la pericia en el área de los clientes
Desventajas•Puede dificultarse la coordinación de operaciones entre demandas contrapuestas de los clientes•Se requiere de administradores y equipo de soporte expertos en problemas de los clientes•No siempre definir claramente grupos de clientes (por ejemplo grandes empresas contra empresas de otro tipo)
Cada una de las actividades de una empresa a favor de sus clientes es puesta bajo la responsabilidad de un jefe de departamento
Los administradores suelen organizar las actividades por tipo de clientes cuando les interesa responder a los grupos de clientes claramente definidos
Departamentalización por productos
Presidente
Comercialización Personal Compras Finanzas
División deinstrumentos
División de Luces indicadoras
División de Medición electrónica
División de Herramientas insdustriales
Ingeniería Contabilidad
Producción ventas Ventas
Contabilidad
Producción
Ingeniería
Ventajas•Dedica atención y esfuerzo en líneas de productos•Facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y conocimientos especializados•Permite el crecimiento y diversidad de productos y servicios•Mejora la coordinación de actividades funcionales•Pone la responsabilidad de las utilidades al nivel de la división•Proporciona un campo de capacitación medible para los gerentes generales
Desventajas•Requiere un mayor número de personas con habilidades de gerente general•Tiende a dificultar el mantenimiento de servicios centrales económicos•Le plantea un mayor problema de control de la alta dirección
La agrupación de actividades con base en productos o líneas de productos ha cobrado importancia creciente en empresas de gran escala y multiplicidad de líneas de productos
Evolutivamente estas compañías antes estaban organizadas por función empresarial
Esta estructura permite a la dirección general delegar a un ejecutivo organizacional amplia autoridad sobre las funciones relativas a determinado producto lo mismo que responsabilizarlo en alto grado de las unidades respectivas
Los administradores deben asumir ocasionalmente grandes costos, producto de la operación de sus oficinas en la sede central, división de investigación central y división de servicios centrales
Organización Matricial
Director de Ingeniería
Jefe de diseño
preliminar
Jefe de ingeniería mecánica
Jefe de ingeniería eléctrica
Jefe de ingeniería hidráulica
Jefe de ingeniería metalúrgica
Gerente del Proyecto A
Gerente del Proyecto B
Gerente del Proyecto C
Gerente del Proyecto D
Ventajas•Se orienta a resultados finales•Se mantiene la identificación profesional•Se precisa la responsabilidad de utilidades por producto
Desventajas•Se dan conflictos en la autoridad organizacional•Posibilidad de fragmentación del mando•Se requiere de administradores con habilidades en relaciones humanas
Conocida como administración de proyectos o productos, común en las áreas de ingeniería e investigación y desarrollo, y en la organización de la comercialización de productos
Organización Matricial es la combinación de los patrones de departamentalización funcional y de productos o proyectos en la misma estructura organizacional
Unidades Estratégicas de Negocios - UEN
Las UEN son pequeñas empresas en sí mismas establecidas como unidades de una gran compañía para la promoción y manejo de cierto producto o línea de productos como si se tratara de una actividad empresarial independiente
Criterios específicos de la UEN: Poseer una misión propia, diferente a la de las otras UEN Contar con grupos definibles de competidores Elaborar sus propios planes de integración, distintos de los
de las otras UEN Administrar sus recursos en áreas clave Poseer dimensiones razonables, ni muy grandes ni muy
pequeñasCada UEN debe contar con un administrador
responsable de la conducción y promoción del producto desde el laboratorio de investigación, ingeniería del producto, investigación de mercado, producción, empaque y comercialización, así como de su rentabilidad
El principal beneficio de la UEN es la certeza de que un producto de una gran compañía no se perderá entre sus otros productos
Problemas potenciales de las UEN: Su principal ventaja es el aprendizaje colectivo de la
organización especialmente la capacidad de coordinar las diferentes actividades de producción y de integrarlas en las corrientes de la tecnología
La asignación de recursos a cada UEN puede dar como resultado una inversión insuficiente en las ventajas distintivas, las cuales benefician a la organización en su totalidad
Los administradores pueden rehusarse a compartir personal talentoso y retenerlo en lugar de prestarlo a otra UEN
Selección del patrón de departamentalización
Los administradores deben determinar cuál es el mejor modelo partiendo de la situación a la que se enfrentan: las labores por realizar y el modo en que se deben llevar a cabo, los individuos involucrados y la personalidad de cada uno de ellos, la tecnología que se emplea en el departamento, los usuarios a los que se atiende y otros factores de las condiciones internas y externas
Propósito: cumplimiento de objetivosDepartamentalización no es un fin sino un método
de organización de las actividades para facilitar el cumplimiento de objetivos
El proceso de selección supone considerar las ventajas relativas de cada patrón en cada nivel de la estructura organizacional
Tipos mixtos de departamentalizaciónPuede darse la combinación de varios tipos de
departamentalización en un área funcionalEl objetivo de la departamentalización no es elegir
una estructura rígida, equilibrada y caracterizada por consistencia e igualdad de sus bases de organización sino agrupar actividades de la forma más conveniente para el cumplimiento de los objetivos de la empresa
Autoridad y Poder
Poder, es la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las opiniones o acciones de otras personas o grupos
Autoridad, es el derecho propio de un puesto a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas
El poder legítimo nace de un puesto y se deriva del sistema cultural de derechos, obligaciones y deberes. El poder también puede provenir de la experiencia de una persona o grupo, éste es el poder del conocimiento
EmpowermentSignifica que los empleados, administradores o
equipos de todos los niveles de la organización tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorización de sus superiores
El empowerment es cuestión de grado, implica que empleados y equipos acepten la responsabilidad de sus acciones y tareas; conceptualmente se ilustra: Poder debe ser igual a la responsabilidad (P = R) Si el poder es mayor que la responsabilidad (P > R), el
resultado podría ser una conducta autocrática por parte del superior, a quien no se hace responsable de sus acciones
Si la responsabilidad es mayor que el poder (R > P), el resultado podría ser la frustración de los subordinados, dado que carecen del poder necesario para desempeñar las tareas de que son responsables
Línea, staff y autoridad funcional
Autoridad de línea, es la relación en la que un superior ejerce supervisión directa sobre un subordinado
Principio escalar de las organizaciones: cuanto más clara sea la línea de autoridad desde el máximo puesto administrativo de una organización hasta cada puesto subordinado, tanto más clara será la responsabilidad de toma de decisiones y tanto más efectiva la comunicación organizacional
La relación de staff, es realizar investigaciones y dar asesoría a los administradores de línea
Autoridad Funcional, es el derecho que se delega a un individuo o departamento para controlar procesos, prácticas o políticas específicos u otros asuntos relativos a las actividades que emprenden miembros de otros departamentos
Delegación de autoridad
El proceso de delegación implica: Determinación de resultados esperados de un puesto Asignación de tareas a ese puesto Delegación de autoridad para el cumplimiento de
tales tareas Responsabilización de la persona que ocupa el
puesto respecto del cumplimiento de tareas
El arte de delegación de autoridad
Actitudes personales frente a la delegación de autoridad Receptividad, disposición a conceder que otros
pongan en práctica sus ideas Disposición a ceder, a sus subordinados el
derecho a tomar decisiones Disposición a tolerar que los demás cometan
errores Disposición a confiar en los subordinados Disposición a establecer y aplicar controles
amplios
Sugerencias para superar una delegación débil
Definir asignaciones y delegar autoridad en vista de los resultados esperados, otorgar la suficiente autoridad para el cumplimiento de metas
Seleccionar a cada persona de acuerdo con el trabajo por realizar, sin ignorar la integración del personal como parte del sistema general de delegación
Mantener abiertas las líneas de comunicación, puesto que el superior no delega toda la autoridad
Establecer los controles adecuados, la delegación debe ir acompañada de técnicas que aseguren el uso apropiado de autoridad
Recompensar la delegación eficaz y la exitosa asunción de autoridad
Organizar supone desarrollar una estructura intencional de funciones para un desempeño eficaz
La estructura organizacional debe conocerse profundamente si se desea que funciones de manera correcta, para lo cual es necesario que los principios sean efectivamente puestos en práctica
En la organización no existe un camino al que se pueda llamar el mejor, el camino adecuado depende de la situación específica
Organización eficaz y cultura Organización eficaz y cultura organizacionalorganizacional
Cómo evitar errores de organización por medio de la
planeación
Para una buena organización se necesita el establecimiento de objetivos y una planeación ordenada
Planeación de la organización idealLa búsqueda de la organización ideal que refleje las
metas de la empresa son el fin de la planeación; dicha búsqueda vincula el establecimiento de las principales líneas de organización, filosofía organizacional y esquema de relaciones de autoridad
El plan ideal establecido se modelará de manera continua al identificar cambios necesarios
Modificaciones debidas al factor humano Si el personal disponible no se ajusta a la estructura ideal
y no se puede dejar de lado, la opción es modificar la estructura para que responda a las capacidades, habilidades o limitaciones individuales
Se organiza con base a las metas por cumplir y actividades por realizar y después se hacen modificaciones debidas al factor humano
Ventajas de la planeación de la organización
La planeación de la estructura de la organización sirve para determinar las necesidades futuras de personal y los programas de capacitación que se requieren
Si se ignora el tipo y experiencia requerida, no se podrá reclutar personal ni capacitarlo inteligentemente
La planeación además revela debilidades (duplicidad de esfuerzos, confusión de líneas de autoridad y comunicación, excesos de papeleo, etc.)
Cómo hacer que el staff funcione eficazmente
Autoridad de línea, es la relación en la que un superior ejerce supervisión directa sobre un subordinado
La relación de staff, es realizar investigaciones y dar asesoría a los administradores de línea
Comprensión de las relaciones de autoridadLínea y staff son relaciones de autoridadLa relación de línea supone tomar decisiones y
obrar en consecuencia; la relación de staff implica el derecho a prestar asistencia y asesoría
La línea puede decir y el staff puede vender
Hacer que la línea escuche al staffLos administradores de línea deben ser
alentados u obligados a consultar al personal de staff
Adopción de la práctica de asistencia administrativa obligatoria para que la línea escuche al staff teniendo mayores posibilidades de que sus propuestas sean adoptadas por la dirección
Mantener informado al personal de staff
Los administradores de línea deben informar al personal de staff con el que están directamente relacionados de decisiones que afecta a su trabajo
Necesidad de exigir al staff trabajo terminadoLa línea de staff desestima de que para ser en verdad
útiles sus recomendaciones deben ser suficientemente completas para hacer posible una respuesta por parte del administrador de línea, deben resolver problemas
Un labor de staff completa supone la presentación de una recomendación clara que proporcione la maquinaria indispensable para ponerla en práctica
Hacer del trabajo de staff un modo de vida organizacional
Cuando se hace uso del personal de staff, su responsabilidad es desarrollar y mantener un clima favorable para las relaciones personales
La tarea de los administradores de staff es contribuir a la buena imagen de los administradores de línea
Puede recurrirse a personal de staff externo, cuya relación es similar
Descripciones de puestoTodos los puestos administrativos deben definirseEn una buena descripción del puesto se informa
sobre las responsabilidadesUna descripción moderna de puestos no es una lista
detallada de todas las actividades sin especificar la manera de hacerlas, sino la función básica del puesto, las principales áreas de resultados finales de las que se hace cargo el administrador y las relaciones de reporte implicadas; precisa la autoridad del puesto y se establece la serie de objetivos verificables para las áreas de resultados finales
Mediante la descripción de puestos es posible mostrar los deberes y responsabilidades e identificar áreas de superposición o descuido de ciertos deberes
Reconocimiento de la importancia de la organización informal y de la red natural de
relaciones
Para conseguir el funcionamiento eficaz de la organización formal se debe reconocer y aprovechar al máximo la organización informal
Red natural de relaciones Tiende a haber organizaciones informales cuando los
miembros de una organización formal comparten información relacionada de uno u otro modo con la empresa
La red natural de relaciones se alimenta de información a la que no tiene libre acceso el grupo en su conjunto
Todas las modalidades de organización informal satisfacen necesidades esenciales de comunicación humana, un inteligente administrador puede trasmitir a través de las redes naturales información exacta, dada su alta eficacia de comunicación
Cultura Organizacional apropiadaLa eficacia de una organización se ve influida
por su culturaCultura es el patrón general de conducta,
creencias y valores que los miembros de la organización tienen en común; implica la adquisición y transmisión de conocimientos, creencias y patrones de conducta en el transcurso del tiempo
Los lemas de la empresa dan una idea de sus creencias: GE: El progreso es nuestro producto más importante KLM: la aerolínea confiable Du Pont: mejores cosas para una vida mejor gracias
a la química
Ejemplos de cultura organizacional y práctica administrativa
Entorno A
Fijación de metas en forma autocrática
Centralización de la toma de decisiones
Centralización de la autoridad Estrecha definición de la autoridad
Selección del personal con base a amistad
Capacitación en especialidades de estrecha definición
Ejercicio de liderazgo directivo
Práctica de liderazgo participativo
Ejercicio de estricto control de superiores Atención prioritaria a criterios financieros
Entorno B
Fijación de metas con alto grado de participación
Descentralización de la toma de decisiones
Descentralización de la autoridad Amplia definición de la autoridad
Selección del personal con base a criterios de desempeño
Capacitación en muchas áreas funcionales
Dirección descendente del flujo de comunicación
Dirección descendente, ascendente, horizontal y diagonal del flujo de com.
Ejercicio de autocontrol individual
Atención a múltiples criterios
Planeación
Organización
Integración de personal
Dirección
Control
Influencia del líder en la cultura organizacional
Los administradores crean el ambiente de una empresa Sus valores influyen en la direcciónValor es una creencia que ya se ha hecho permanente sobre
lo que es y no es correcto, que guía los actos y el comportamiento de los empleados en el logro de objetivos de la organización
Los líderes empresariales guiados por valores son un modelo a seguir, fijan normas de desempeño, motivan a los empleados, vuelven especial a las compañías y son un símbolo para el exterior
La cultura empresarial creada por los líderes de las empresas puede dar como resultado el ejercicio de las funciones administrativas en forma absolutamente diferente
La transformación de la cultura organizacional lleva mucho tiempo, demanda el cambio de valores, símbolos, mitos y conducta; una visión clara de un propósito común incita al compromiso
Dirección es el proceso consistente en influir en las personas para que contribuyan al cumplimiento de las metas organizacionales y grupales
Administrar implica crear y mantener las condiciones adecuadas para que los individuos trabajen en conjunto a favor del cumplimiento de los objetivos comunes
DIRECCIÓN
Factores Humanos en la Administración
Multiplicidad de papeles Los individuos más que un factor de producción, son parte de
un sistema social, consumidores de bienes y servicios, miembros de familia, iglesias, partidos políticos, para lo que establecen leyes que rigen sobre los administradores, una ética que rige la conducta y tradición de dignidad humana
Es decir los administradores y las personas a las que se dirigen son miembros interactuantes de un amplio sistema social
Personas promedio: no existen Las empresas desarrollan reglas, procedimientos, horarios,
normas y descripciones de puestos bajo el supuesto de que las personas son iguales
Es necesario reconocer que cada individuo es único, con sus propias necesidades, deseos, ambiciones, niveles, habilidades y potencial
Importancia de la dignidad personal Cumplir objetivos y obtener resultados es
importante, pero los medios no deben dañar la dignidad de las personas
Dignidad personal, significa que la gente debe ser tratada con respeto sin importar el puesto que ocupe en la organización
Consideración de la persona en integridad El ser humano es totalmente influido por factores
externos, no pueden despojarse de estas fuerzas al momento de trabajar, el administrador debe estar preparado para estos hechos
Factores Humanos en la Administración
Motivación
Las motivaciones humanas se basan en necesidades consciente o inconscientemente experimentadas, estas necesidades varían en intensidad y en el transcurso del tiempo entre los individuos
Motivación, es un término genérico que se aplica a una amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares
Antiguo Modelo Conductual:La teoría X y la teoría Y de McGregor
Supuestos de la Teoría X
1. Recoge los supuestos tradicionales acerca la naturaleza humana
2. Seres humano promedio poseen disgusto inherente por el trabajo y lo evitan tanto como sea posible
3. La mayoría deben ser obligados, controlados, dirigidos y amenazados con castigos para que empeñen los esfuerzos necesarios para el cumplimiento de objetivos organizacionales
4. Seres humanos promedio prefieren que se les dirija, desean evitar toda responsabilidad, poseen ambición limitada y ansían seguridad
Supuestos de la Teoría X1. Inversión de esfuerzo físico y
mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso
2. Control externo y amenaza de castigo no son los únicos medios para producir esfuerzos dirigidos al cumplimiento de objetivos organizacionales. Autodirección y autocontrol
3. El grado de compromiso con los objetivos está en función de la importancia de las recompensas asociadas al cumplimiento
4. Seres humanos promedio aprenden no sólo a aceptar responsabilidades sino también a buscarlas
5. Capacidad de ejercer un alto grado de imaginación, ingenio y creatividad para la solución de problemas organizacionales es amplio
6. Las potencialidades intelectuales de los seres humanos promedio se utiliza sólo parcialmente
La teoría x y la teoría Y son dos conjuntos de supuestos sobre la naturaleza de la gente
La teoría X es pesimista, estática y rígida, el control es fundamentalmente externo (imposición al subordinado)
La teoría Y es optimista, dinámica y flexible, con el acento puesto en la autodirección y en la integración de las necesidades personales a las demandas organizacionales
Aclaraciones: Las teorías son supuestos, se basan en intuiciones inductivas y no en
investigaciones No implican la existencia de una dirección dura y otra suave No deben entenderse como parte de una escala continua, no es
cuestión de grado sino de visiones diferentes acerca de los seres humanos
En la teoría Y, la autoridad es entendida como un medio de que dispone el administrador para ejercer liderazgo
Cada tarea y situación requieren un enfoque específico de administración
Antiguo Modelo Conductual:La teoría X y la teoría Y de McGregor
Teoría de la Jerarquía de las Teoría de la Jerarquía de las necesidadesnecesidades
Maslow concluyó que una vez satisfecha una serie de necesidades, éstas dejan de fungir como motivadores
Jerarquía de necesidades Necesidades Fisiológicas,
necesidades básicas para el sustento de la vida humana, mientras éstas no sean satisfechas, las demás no motivarán a los individuos
Necesidades de seguridad, para librarse de riesgos físicos y del temor a perder el trabajo
Necesidades de asociación o aceptación, individuos experimentan la necesidad de pertenencia y aceptación por los demás (seres sociales)
Necesidades de estimación, los individuos desean la estimación propia y de los demás
Necesidades de autorrealización, el deseo de llegar a ser lo que se es capaz de ser, optimizar el propio potencial y realizar algo valioso
Necesidad de
autorealización
Necesidades de estimación
Necesidades de asociación o aceptación
Necesidades de seguridad
Necesidades Fisiológicas
Jerarquía de Necesidades de Maslow
Enfoque de Motivación – Higiene de la Enfoque de Motivación – Higiene de la MotivaciónMotivación
Herzberg y sus colaboradores se propusieron formular en su investigación una teoría de dos factores de la motivación
Insatisfactores, no son motivadores, se les llama factores de mantenimiento, higiene y contexto del trabajo; su existencia no es motivadora y su inexistencia provoca insatisfacción
Satisfactores, por tanto motivadores, relacionados con el contenido del trabajo, su existencia produce sensaciones de satisfacción o insatisfacción
Teoría de las necesidades y la Teoría de las necesidades y la motivación de McClellandmotivación de McClelland
Los tipos de necesidades de motivación son: Necesidad del poder, interés en ejercer
influencia y control, persiguen posiciones de liderazgo
Necesidad de afiliación, disfrutan de que se les tenga estimación y evitan ser rechazados por un grupo social
Necesidad de Logro, deseo de éxito y temor al fracaso, disfrutan de los retos y se proponen metas difíciles
Técnicas motivacionales Técnicas motivacionales especialesespeciales
Dinero, el valor concedido por el dinero puede exceder su estricto valor monetario, pues puede significar categoría, poder u otras cosas
Otras formas de remuneración Recompensas intrínsecas, sentimiento de haber
alcanzado un logro o incluso la autorealización Recompensas extrínsecas, prestaciones,
reconocimientos, símbolos de status y dinero Pago, se basa en el desempeño de individuos, grupos y
organizacionesParticipación, técnica de motivación que consiste en la
creciente conciencia y uso de la participación, medio de reconocimiento
Calidad de vida laboral, enfoque de sistemas de diseño de puestos y avance en el enriquecimiento del puesto
Liderazgo es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales
Componentes del Liderazgo Capacidad para hacer uso eficaz y responsable del poder Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes
motivaciones en diferentes momentos y situaciones (conocimiento de los individuos)
Capacidad para inspirar a los demás Capacidad para actuar a favor del desarrollo de una atmósfera conducente
a la respuesta ante las motivaciones y al surgimiento de éstas (estilo de liderazgo y ambiente que genera)
Principio de Liderazgo: Los individuos tienden a seguir a quienes, en su opinión, les ofrecen los medios para satisfacer sus metas personales. Por ello, cuanto mayor sea la comprensión de los administradores de lo que motiva a sus subordinados y de la forma como operan estas motivaciones, y cuanto más demuestren comprenderlo en sus acciones administrativas, tanto más eficaces serán posiblemente como líderes
LiderazgoLiderazgo
Conducta y estilos de liderazgoConducta y estilos de liderazgo
1. Estilos basados en el uso de autoridad
El líder autocrático impone y espera cumplimiento, es dogmático y seguro y conduce por medio de la capacidad de negar u otorgar premios y castigos
El líder democrático o participativo consulta a sus subordinados respecto de acciones y decisiones probables y alienta su participación
El líder liberal o de rienda suelta, hace uso muy reducido de su poder, ya que les concede a los subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones
Flujo de influencia en tres estilos de Flujo de influencia en tres estilos de LiderazgoLiderazgo
LÍDER AUTOCRÁTICO
Seguidor
LÍDER DEMOCRÁTICO
O PARTICIPATIVO
LÍDER LIBERAL
Seguidor
Seguidor
Seguidor
Seguidor
Seguidor
Seguidor
Seguidor
Seguidor
2. La rejilla administrativa
La rejilla tiene 2 dimensiones: preocupación por las personas y preocupación por la producción
Estilos:1.1. Administración empobrecida, los administradores se
interesan poco en las personas y la producción y se involucran lo menos posible en sus funciones
9.9. Administración de equipo, ponen la mayor dedicación posible tanto en las personas como en la producción, capaces de combinar las necesidades de producción con las necesidades individuales
1.9. Administración del club campestre, los administradores se dedican muy poco a la producción y se enfocan a las personas, producen condiciones de relajamiento, amabilidad y satisfacción en las que nadie debe preocuparse por aportar esfuerzos coordinados al cumplimiento de metas de la empresa
9.1. Administración autocrática de tareas, les preocupa sólo el desarrollo de operaciones eficientes, nulo interés en las personas
5.5., tienen preocupación media por la producción y las personas, consiguen una moral y una producción adecuadas aunque no sobresalientes
La rejilla administrativaLa rejilla administrativa
Alta 9
8
7
6
5
4
3
2
Baja 1
Pre
ocu
paci
ón p
or la
s pe
rson
as
1 2 3 4 5 6 7 8 9Baja AltaPreocupación por la producción
Administración 1.9La concienzuda atención en las necesidades de las personas crea una atmósfera organizacional cómoda y amigable y buen ritmo de trabajo
Administración 9.9El trabajo es cumplido por personas comprometidas con interdependencia entre sí mediante un interés común en el propósito de la organización y con confianza y respeto
Administración 5.5Desempeño adecuado mediante el equilibrio entre los requerimien-tos de trabajo y la conservación de una moral satisfactoria
Administración 1.1Se requiere un esfuerzo mínimo para el cumplimiento de las labores y el sostenimiento de la moral organizacional
Administración 9.1La eficiencia resulta de ordenar las labores en tal forma que los elementos humanos ejerzan escaso efecto en ellas
Enfoques situacionales o de Enfoques situacionales o de contingencia del Liderazgocontingencia del Liderazgo
Enfoque de contingencias del liderazgo de Fiedler Teoría de contingencias del liderazgo, sostiene que los
individuos se convierten en líderes no solo por sus atributos de personalidad, sino también por varios factores situacionales y por las interacciones entre líderes y miembros de los grupos
Dimensiones críticas de la situación de liderazgo Poder otorgado por el puesto, grado en el que el poder
permite al líder conseguir que los miembros sigan sus instrucciones
Estructura de las tareas, grado en el que es posible formular claramente las tareas y responsabilizar a los individuos
Relaciones líder-miembros, grado en el que los miembros del grupo se sienten satisfechos con el líder y están dispuestos a seguirlo
Estilos de liderazgo Estilo orientado a las tareas, el líder obtiene satisfacción al
ver realizadas las tareas Estilo orientado al establecimiento de buenas relaciones
interpersonales y al logro de una posición de distinción personal
El desempeño del liderazgo depende de la organización tanto como de los atributos del líder. Si el interés es elevar la eficacia organizacional y grupal, se debe no sólo capacitar eficazmente a los líderes sino crear condiciones organizacionales en las que el líder pueda desempeñarse de manera correcta
Funciones del Líder
Características de los subordinados
Condiciones de trabajo
Subordinadosmotivados
Conducta del Líder
Organización eficaz
Comunicación es la transferencia de información de un emisor a un receptor, el cual debe estar en condiciones de comprenderla
El objetivo de la comunicación en una empresa es suscitar un cambio, mover a la acción para el bien de la compañía
La comunicación es esencial para el funcionamiento interno de las empresas porque integra las funciones administrativas
Se necesita de la comunicación para: Fijar y difundir las metas de la empresa Trazar los planes para conseguirlas Organizar los recursos humanos y materiales de la manera más
eficaz y eficiente Elegir, desarrollar y evaluar a los miembros de la organización Dirigir, orientar, motivar y crear un ambiente en el que las
personas quieran dar su aportación Controlar el desempeño
ComunicaciónComunicación
Objetivo y función de la Objetivo y función de la ComunicaciónComunicación
Ambiente Externo- Clientes- Proveedores- Accionistas- Gobierno- Comunidad- Otros
Comunicación
Planeación Organización Integración Dirección Controlde Personal
El proceso administrativo
Proceso de la ComunicaciónProceso de la Comunicación
Emisor del mensaje, quien posee la idea que codifica de tal manera que pueda ser comprendida tanto por el emisor como por el receptor
Receptor del mensaje, debe estar preparado para recibir el mensaje a fin de que pueda decodificarlo y convertirlo en ideas; una comunicación es precisa cuando el emisor y el receptor dan similar significado a los símbolos que componen el mensaje. La comprensión debe estar presente en la mente del emisor y del receptor
El ruido entorpece la comunicación
Retroalimentación en la comunicación, nunca se puede estar seguro de si un mensaje fue eficazmente codificado, transmitido, decodificado y comprendido hasta confirmarlo por retroalimentación
Modelo del proceso de Modelo del proceso de ComunicaciónComunicación
Idea Codificación
Transmisión del mensaje Recepción Decodificación Comprensión
Retroalimentación
Ruido
Emisor Receptor
La Comunicación en la La Comunicación en la OrganizaciónOrganización
Los administradores necesitan estar bien informados, un administrador necesita información para la ejecución de las funciones y actividades administrativas
El flujo de la comunicación en la organización Comunicación descendente (fluye de niveles superiores
a niveles inferiores de la jerarquía organizacional) Comunicación ascendente (circula de subordinados a
superiores y continua su ascenso por la jerarquía organizacional)
Comunicación cruzada Comunicación horizontal (ocurre entre personas de similares niveles
en la estructura organizacional) Comunicación diagonal (involucra a personas de diferentes niveles
sin relaciones directas de dependencia entre si)
Flujo de la información en una Flujo de la información en una OrganizaciónOrganización
Horizontal
DiagonalAscendenteDescendente
Comunicación escrita, oral y no Comunicación escrita, oral y no verbalverbal
Comunicación escrita, proporciona registros, referencias y protecciones legales, promueve la uniformidad de políticas y procedimientos y en algunos casos puede reducir costos, sus desventajas son: generación de papel, pueden estar mal expresados y no brindan retroalimentación inmediata
Comunicación oral, ocurre frente a frente entre dos o más personas, hace posible un rápido intercambio con retroalimentación inmediata, interacción, sensación de importancia, sus desventajas: no siempre permite ahorrar tiempo, se acude a reuniones costosas en términos de tiempo y dinero
Comunicación no verbal, comprende expresiones faciales y movimientos corporales, se supone que la comunicación no verbal apoya a la verbal pero no siempre es así
Proceso Básico de ControlImplica 3 pasos:
Establecimiento de normasLos administradores no pueden vigilarlo todo, por tanto es preciso establecer normas (criterios de desempeño)
Medición del DesempeñoLa medición del desempeño con base en normas, debe realizarse como fundamento de previsión, a fin de que las desviaciones puedan detectarse antes de que ocurran y evitarse mediante las acciones apropiadas
Corrección de DesviacionesLas normas deben reflejar los diversos puestos de una estructura organizacional, si el desempeño se mide en correspondencia con ellas, es más fácil corregir desviaciones, los administradores saben exactamente donde aplicar medidas correctivas
CONTROLCONTROL
Puntos Críticos de Control, Normas y Evaluación Comparativa
Los administradores deben elegir puntos que requieren especial atención y vigilarlos para cerciorarse de que marchan de acuerdo con lo planeado
Para ser eficaz, el control implica particular atención a los factores críticos para la evaluación del desempeño
Al establecer normas, los administradores pueden manejar a un mayor grupo de subordinados e incrementar su tramo de administración
El principio de control de puntos críticos sostiene que para ser eficaz, el control implica atención especial a los factores críticos para la evaluación del desempeño con base en los planes
Tipos de normas de puntos críticos
Normas físicasMedidas no monetarias comunes en el nivel operativo horas/hombre, unidad de producción, calidad)
Normas de costosMedidas monetarias comunes, como normas físicas en el nivel operativo. Atribuyen valores monetarios a aspectos específicos de las operaciones (costos directos e indirectos)
Normas de capitalAplicación de medidas monetarias a objetos físicos, capital invertido en la empresa más que con costos (rendimiento de la inversión, activo, pasivo, inversión)
Normas de ingresosResultado de la atribución de valores monetarios a las ventas
Normas de programasRelacionado con la ejecución de programas (de presupuesto variable, para el seguimiento formal del desarrollo de nuevos productos o para elevación de la calidad de la fuerza de ventas)
Normas intangiblesNormas no formuladas con medidas físicas ni monetarias, son más difíciles de establecer pues no permiten una medición cuantitativa o cualitativa clara (aptitud de la gente, cumplimiento de objetivos, éxito de plan de marketing)
Metas como normasDefinir metas por medio de la investigación y reflexión que permitan evaluar el desempeño, deben incluir normas objetivas y tangibles
Planes estratégicos como puntos de control para el control estratégicoVigilancia sistemática de puntos de control estratégico, así como la modificación de la estrategia de una organización con base en la evaluación: relación entre dirección y control
Benchmarking Método para el establecimiento de metas y
medidas de productividad con base en las mejores prácticas de la industria
Tipos: estratégico, operativo y administrativo
Pasos: Identificar lo que se ha de comparar Seleccionar quienes muestran desempeño
superior Reunir y analizar datos que sirvan de base para
las metas de desempeño Instrumentación de un método nuevo Medición periódica del desempeño: Acciones
correctivas
El control como sistema de retroalimentación
El control se realiza a si mismo por la retroalimentación de información, determinando desviaciones respecto de las normas y activa cambios
Desempeño deseado
Desempeño realMedición del Desempeño
real
Comparación del Desempeño real con las normas
Instrumentación de correcciones
Programa de acción correctiva
Análisis de causas de
desviaciones
Identificación de desviaciones
Control con corrección anticipante
Lo que los administradores necesitan para un control eficaz es un sistema que les indique con tiempo para emprender acciones correctivas
El control dirigido al futuro es menos aplicado puesto que existe gran dependencia de datos contables y estadísticos
La retroalimentación de la producción de un sistema no es suficiente para el control, puesto que es más un aviso postmortem
Insumos Proceso Productos
Valores deseados en productos
(normas)
Corrección anticipante
Retroalimentación simple
InformaciónAcción correctiva
Comparación de sistemas de retroalimentación simple y con corrección anticipante
Técnicas de Control: El Presupuesto
Uno de los recursos de más amplio uso para el control administrativo es el presupuesto
La presupuestación es la formulación en términos numéricos de planes para un periodo futuro dado
Los presupuestos son estados de resultados anticipados, ya sea en términos financieros (ingreso, gastos, capital) o no financieros (materiales, volumen de ventas, unidades de producción)
Tecnologías de la Información
Datos, son los hechos tal cual; mismos que se convierten en Información, toda vez que son procesados y se hacen significativos y comprensibles para el receptor
La tecnología de información abarca varios temas de análisis como: Hardware (computadoras, impresoras) Software (Windows XP, Microsoft Office) Tecnologías: telecomunicaciones, administración de bases de
datos Nuevas tecnologías: 3G tecnología inalámbrica
El sistema de información es un sistema formal para la recopilación, integración, comparación, análisis y dispersión de información interna y externa de la empresa de manera oportuna, eficaz y eficiente
El sistema de información administrativa tiene que ser adaptado a las necesidades específicas y puede incluir información de rutina, como la representada por informes, información que señala excepciones, sobre todo en puntos críticos e información necesaria para prever el futuro
