T E S I N A - Instituto Politécnico...
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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS “DISEÑO DEL MODELO DE MEJORA CONTINUA PARA LA EMPRESA AVANGARD MÉXICO S.A. DE C.V.” T E S I N A QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE: LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL P R E S E N T A : ANGELES VIRIDIANA CORTES GARCIA QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE: I N G E N I E R O I N D U S T R I A L P R E S E N T A N : IZANAMI ESCAMILLA ESCAMILLA MARIA ARACELI GÓMEZ PÉREZ GUILLERMO GUTIÉRREZ ÁVILA ALEJANDRO HERNÁNDEZ MENDÓZA MÉXICO. DF 2010
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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y
ADMINISTRATIVAS
“DISEÑO DEL MODELO DE MEJORA CONTINUA PARA LA EMPRESA AVANGARD MÉXICO S.A. DE C.V.”
T E S I N A
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E :
L I CE NCI ADO E N ADM I N I ST RACI Ó N I NDUST RI AL
P R E S E N T A :
A N G E L E S V I R I D I A N A C O R T E S G A R C I A
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E :
I N G E N I E R O I N D U S T R I A L
P R E S E N T A N :
I Z A N A M I E S C A M I L L A E S C A M I L L A
M A R I A A R A C E L I G Ó M E Z P É R E Z
G U I L L E R M O G U T I É R R E Z Á V I L A
A L E J A N D R O H E R N Á N D E Z M E N D Ó Z A
MÉXICO. DF 2010 2009
INDICE Resumen………………………………………………………………………………………….. i
Introducción………………………………………………………………………………………. ii
Capítulo I Marco metodológico……………………………………………………………….. 1
1.1. Planteamiento del problema………………………………………………………………… 1
1.2. Objetivo general……………………………………………………………………………… 1
1.2.1. Objetivos específicos……………………………………………………………………… 1
1.3. Técnicas e instrumentos de medición…………………………………………………….. 2
1.4. Universo y/o muestra………………………………………………………………………… 3
1.5. Justificación del estudio…………………………………………………………………….. 3
1.6. Hipótesis………………………………………………………………………………………. 4
Capítulo II Generalidades de la empresa……………………………………………………. 5
2.1. Antecedentes…………………………………………………………………………………. 5
2.2. Misión…………………………………………………………………………………….……. 6
2.3. Visión………………………………………………………………………………………….. 6
2.4. Valores………………………………………………………………………………………… 6
2.5. Objetivos estratégicos…………………………………………………………………..…… 7
2.6. Organigrama………………………………………………………………………………….. 7
2.7. Identificación de los procesos………………………………………………………………. 9
2.7.1. Proceso de empaque con granel………………………………………………………… 9
2.7.2. Proceso de reciclado (molienda)………………………………………………………… 11
2.8. Códigos………………………………………………………………………………………. 13
Capítulo III Marco teórico………………………………………………………………………. 15
3.1 Productividad………………………………………………………………………………….. 15
3.1.1. Factores que afectan a la productividad………………………………………………… 15
3.1.2. Técnicas para aumentar la productividad en la empresa……………………………. 16
3.1.2.1. Justo a tiempo (JIT)……………………………………………………………………... 17
3.1.2.2. Six sigma………………………………………………………………………………… 19
3.1.3. Productividad y la teorìa de las restricciones…………………………………………… 23
3.1.4. Ingeniería de métodos y medición de trabajo…………………………………………. 26
3.1.5. Mapeo de proceso…………………………………………………………………………. 27
3.2. Calidad………………………………………………………………………………………… 30
3.2.1 Administración de la calidad……………………………………………………………… 31
3.2.2 Tormenta de ideas…………………………………………………………….. 33
3.2.3. Las 9´S……………………………………………………………………………………… 37
3.2.4. Círculos de calidad………………………………………………………………………… 42
3.2.5. Herramientas de calidad………………………………………………………………….. 45
3.2.6. Edwards Deming…………………………………………………………………………… 50
3.2.7. Joseph M. Juran…………………………………………………………………………… 52
3.2.8. Philp B. Crosby…..………………………………………………………………………… 53
3.2.9. Kaoru Ishikawa…………………………………………………………………………….. 54
3.2.10. Cuadro de mando integral CMI…………………………………………………………. 55
Capítulo IV Diagnóstico de productividad y calidad………………………………………. 57
4.1 Pautas para un diagnóstico eficaz………………………………………………………….. 57
4.2 Cálculo del tamaño de la muestra…………………………………………………………... 58
4.2.1. Estratificación………………………………………………………………………………. 59
4.2.2. Cálculo del tamaño de la muestra……………………………………………………….. 59
4.3. Procesamiento de información……………………………………………………………... 60
4.4. Interpretación de resultados………………………………………………………………… 61
4.4.1 Diagnóstico nivel jefatura………………………………………………………………….. 62
4.4.2 Diagnóstico nivel supervisor……………………………………………………………..... 65
4.4.3 Diagnóstico nivel operativo………………………………………………………………... 68
4.4.4 Diagnóstico global………………………………………………………………………….. 71
4.5 Evaluación de productividad………………………………………………………………… 73
4.6 Evaluación de calidad. ……………………………………………………………………… 74
Capítulo V Reporte técnico del proyecto piloto…………………………………………..... 76
5.1Descripción del proyecto piloto……………………………………………………………… 76
5.2 Metodología de trabajo. ……………………………………………………………………... 76
5.3 Descripción de sesiones……………………………………………………………………. 77
Capítulo VI Propuesta de un modelo de mejora continua……………………………….. 89
6.1. Descripción del modelo de mejora continua……………………………………………… 89
6.2. Propuesta del modelo de mejora continua……………………………………………….. 90
6.3. Propósitos, etapas y actividades del modelo de mejora continua……………………… 92
Conclusiones…………………………………………………………………………………….. 101
Bibliografía……………………………………………………………………………………….. 104
Glosario…………………………………………………………………………………………… 105
Anexos……………………………………………………………………………………………. 107
i
RESUMEN.
En este trabajo se presenta una propuesta de un modelo de mejora continua para el proceso
productivo de Empaque de la empresa Avangard México S.A. de C.V. planta Xalostoc, con el
objetivo de mejorar su productividad y calidad.
Este modelo está fundamentado en un diagnóstico realizado a través de una encuesta de opinión,
así como la participación de un equipo piloto, el estudio de modelos teóricos y el que ofrece la
norma ISO 9001:2008, de igual forma se utilizó el análisis de las principales herramientas para el
mejoramiento de la productividad y calidad.
La propuesta consta de 9 etapas las que se describen en términos de propósitos, estrategias y
actividades principales para cada etapa.
Los beneficios que se obtendrán con el modelo, son, un alto grado de participación del personal en
todos los niveles, toma de decisiones rápidas enfocadas a un costo- beneficio y reducción de
costos con el lema “Máxima creatividad, mínimo costo”.
El éxito del funcionamiento de este modelo depende de lograr sensibilizar e involucrar a todo el
personal en todos los niveles para hacerlos participes de este modelo de mejora continua.
ii
INTRODUCCIÓN.
Es inevitable que México trace los planes de su desarrollo económico en concordancia con la
globalización actual que se da en el mundo, pero no hay oposición en que, para lograrlo, imprima a
la operación su propio sello.
En México requerimos inversión extranjera ordenada, útil, que no deprede la naturaleza ni merme
nuestra soberanía. Demandamos niveles de competencia que nos hagan aptos para una mayor
participación en el mercado mundial, donde hemos perdido puntos ante el empuje de nuevos
actores, como China y la India.
Necesitamos modernizar plantas y métodos, incorporar nuevas tecnologías, preparar mejor a
nuestros trabajadores técnicos y a nuestra gente de negocios internacionales; corregir nuestro
sistema de justicia y simplificar papeleos engorrosos, así como abatir los índices de corrupción y de
inseguridad.
Hoy en día no es competitivo quien no cumple con Calidad, Producción, Costos adecuados,
Tiempos Estándares, Eficiencia, Innovación, Nuevos métodos de trabajo, Tecnología, y muchos
otros conceptos que hacen que cada día la Productividad sea un punto de cuidado en los planes a
corto y largo plazo.
Que tan productiva o no sea una empresa podría demostrar el tiempo de vida, de dicha empresa,
independientemente de la cantidad de productos fabricados. Por estas razones, la productividad es
un factor fundamental en el desarrollo diario de todo negocio.
El único camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad es aumentando su
productividad. Y el instrumento fundamental que origina una mayor productividad es la utilización
de métodos, técnicas y herramientas de productividad y calidad.
Las filosofías de la calidad proporcionan una concepción global que fomenta la mejora continua en
la organización y el involucramiento de todos sus miembros, centrándose en aumentar el grado de
satisfacción del cliente interno y externo, por medio del compromiso real hacia la calidad por parte
del personal involucrado.
iii
Decir que la mejora continua de los procesos es necesaria para ser y permanecer entre los más
competitivos es algo ya sabido, lo importante es definir las estrategias y tácticas para llevarlo a
cabo, así como, su forma de medición.
El desarrollo del modelo de mejora continua propuesto para el proceso productivo de empaque de
la empresa Avangard México S.A. de C.V. planta Xalostoc, tuvo principio en mejorar la efectividad
y eficacia del mismo, tomando en cuenta los beneficios que aporta la mejora continua tales como:
la disminución de costos y retrasos, mejor uso de los tiempos y recursos, incrementa la
productividad, elimina el despilfarro y las causas que originan los fallos.
Dentro del proceso de estudio fue llevado a cabo un diagnóstico de la situación actual de dicha
empresa teniendo como finalidad localizar una problemática general verdaderamente relevante del
proceso productivo de empaque, pero que, a la vez, fuera susceptible de solución.
Aunado a lo anterior se determinó la formación de un equipo piloto considerando que cada nuevo
reto, requiere de sensibilización y construcción de nuevas capacidades durante el proceso de
capacitación de este equipo se determino la visión de que si bien el proceso de aprendizaje tiene
un comienzo, no puede determinarse cuando llega a su fin, permaneciendo así una mejora
continua.
Al tiempo de haber recopilado la información suficiente con la ayuda del equipo piloto y el uso de
herramientas de calidad como tormenta de ideas, diagrama Ishikawa y diagrama de Pareto, se
definió la realización de un plan de acción y la obtención de resultados.
Para la determinación del modelo de mejora continua se realizó un análisis minucioso de las
técnicas y filosofías de calidad determinando cuales eran las más adecuadas para la propuesta del
modelo y se llego a la conclusión del uso del modelo de mejora continua de la ISO 9001:2008 y
algunos de los catorce principios de Deming.
El modelo propuesto contiene siete etapas: requisitos del cliente, responsabilidad de la dirección,
planeación, participación del personal, gestión, medición y satisfacción del cliente y en cada una de
ellas se realiza una descripción del propósito, estrategias y actividades que se tienen que realizar
para su óptima implementación.
iv
Finalmente el contenido de la tesina fue determinado con seis capítulos; ; el capítulo 1 hace
referencia a la metodología teórica llevada a cabo para el desarrollo del modelo de mejora
continua, además de determinar el objetivo general y el planteamiento de objetivos específicos,
mencionando las técnicas e instrumentos, la medición del universo muestra y la justificación del
estudio, el capítulo 2 está integrado por una semblanza general de datos históricos y actuales de
la empresa Avangard México S.A. de C.V. planta Xalostoc, en el capítulo 3 se mencionan las
diferentes técnicas y herramientas de productividad y calidad para la obtención de conceptos claros
las cuales se consideraron guías que fueron utilizadas en las diferentes etapas del proyecto, en el
capítulo 4 se elaboró un diagnóstico con base en la encuesta aplicada con el objetivo de obtener
resultados para realizar un análisis cuantitativo y cualitativo de cada variable, el capítulo 5 se
desarrolla con la integración del equipo piloto y finalmente en el capítulo 6 se propone el modelo
de mejora continua.
1
Capítulo 1 Marco metodológico.
1.1. Planteamiento del problema.
En medio de la crisis económica mundial es difícil hablar de nuevas oportunidades de negocio, en
este escenario, la empresa AVANGARD MEXICO dedicada al acopio, recolección y
comercialización de envases de plástico PET, tiene la oportunidad de superar las dificultades del
mercado actual.
Hoy en día la empresa en su proceso “productivo” se encuentra a un 60% de su capacidad
instalada. La oportunidad de negocio para mejorar la rentabilidad de la empresa se encuentra en
aumentar la producción debido a que dentro del proceso productivo se tienen restricciones para
lograr satisfacer la capacidad instalada al 100%. La ventaja es que el cliente de este producto es
el único en el mercado que se encuentra a la vanguardia tecnológica para la elaboración de resina
de PET reciclado grado alimenticio, siendo la empresa AVANGARD su único proveedor con la
infraestructura para poder entregar materia prima con la especificación que se requiere.
1.2. Objetivo general.
Proponer un modelo de mejora continua orientado al personal de la empresa Avangard México,
utilizando las herramientas de productividad y calidad con el fin de mejorar el proceso productivo
del área de empaque.
1.2.1. Objetivos específicos.
• Elaborar el diagnóstico actual de la empresa del proceso productivo, con base en los
factores que determinan la productividad y la calidad.
• Diseñar el proyecto piloto seleccionando las técnicas y herramientas y con ellas integrar
al equipo piloto con el que se trabajará para la elaboración del modelo de mejora
continua, proporcionándoles la capacitación necesaria para el apoyo en el desarrollo del
mismo.
• Investigar los modelos teóricos y normativos de productividad y calidad con el fin de
fundamentar el modelo de mejora continúa.
2
1.3. Técnicas e instrumentos de medición.
La técnica es indispensable en el proceso de la investigación científica, ya que integra la estructura
por medio de la cual se organiza la investigación, la cual pretende los siguientes objetivos:
• Ordenar las etapas de la investigación.
• Aportar instrumentos para manejar la información.
• Llevar un control de los datos.
• Orientar la obtención de conocimientos.
En cuanto a las técnicas de investigación, se estudiarán dos formas generales: la documental y la
de campo que incluyen la entrevista y la encuesta.
La técnica documental. Permite la recopilación de información para enunciar las teorías que sustentan el estudio de los
fenómenos y procesos. Incluye el uso de instrumentos definidos según la fuente documental a que
hacen referencia.
La técnica de campo.
Dentro de esta, se incluyen dos técnicas que son la encuesta y la entrevista y se describen a
continuación:
La entrevista.
La entrevista es una técnica de recopilación de información mediante una conversación
profesional, con la que además de adquirirse información acerca de lo que se investiga, tiene
importancia desde el punto de vista educativo; los resultados a lograr en la misión dependen en
gran medida del nivel de comunicación entre el investigador y los participantes en la misma.
Según el fin que se persigue con la entrevista, ésta puede estar o no estructurada mediante un
cuestionario previamente elaborado. Cuando la entrevista es aplicada en las etapas previas de la
investigación donde se quiere conocer el objeto de investigación desde un punto de vista externo,
sin que se requiera aún la profundización en la esencia del fenómeno, las preguntas a formular por
el entrevistador, se deja a su criterio y experiencia.
3
La encuesta.
La encuesta es una técnica de adquisición de información de interés sociológico, mediante un
cuestionario previamente elaborado, a través del cual se puede conocer la opinión o valoración del
sujeto seleccionado en una muestra sobre un asunto dado. En la encuesta a diferencia de la
entrevista, el encuestado debe responder por escrito, sin la intervención directa de persona alguna
de los que colaboran en la investigación.
La encuesta, una vez confeccionado el cuestionario, no requiere de personal calificado a la hora de
hacerla llegar al encuestado. A diferencia de la entrevista la encuesta cuenta con una estructura
lógica, rígida, que permanece inalterada a lo largo de todo el proceso investigativo. Las respuestas
se escogen de modo especial y se determinan del mismo modo las posibles variantes de
respuestas estándares, lo que facilita la evaluación de los resultados por métodos estadísticos.
El cuestionario es un instrumento básico de la observación en la encuesta y en la entrevista. En el
cuestionario se formula una serie de preguntas que permiten medir una o más variables. Posibilita
observar los hechos a través de la valoración que hace de los mismos el encuestado o
entrevistado, limitándose la investigación a las valoraciones subjetivas de éste.
1.4. Universo y/o muestra.
El universo de estudio para el diseño de un modelo de mejora continua en la empresa Avangard
México, planta Xalostoc está conformado por 176 personas.
Pretender investigar el total del universo de Avangard resulta poco viable debido a la cantidad del
personal que integra la empresa; en su lugar, se ha implementó la técnica de la estadística para
obtener conclusiones a partir de una muestra tomada basada en el área de estudio de esta
propuesta.
1.5. Justificación del estudio.
El ejecutar un modelo de mejora continua para cualquier empresa conviene para su estabilidad
dentro de sus procesos.
4
Lo que se propone en este estudio es diseñar un modelo de mejora continua para la empresa
AVANGARD MEXICO S.A. DE C.V. que pueda ser ejecutable y así mantener su proceso
productivo.
Actualmente la empresa no cuenta con un modelo que le permita medir e identificar sus
indicadores, así como, sus restricciones en el proceso administrativo y operativo de producción.
Para el desarrollo del diseño se tendrán que usar las herramientas de productividad y calidad
necesarias con un enfoque administrativo y de ingeniería.
El beneficio que se pretende obtener derivado de este estudio es que la empresa ejecute el diseño
de modelo de mejora continua lo que evitará la dependencia de la asesoría externa, así como, un
valor agregado al cambio que se desarrollara desde la perspectiva a nivel estratégico y operativo.
La Licenciatura en Ingeniería Industrial aportará a este estudio todo lo relacionado al análisis y
solución de problemas de producción, así mismo, apoyará con la aplicación de técnicas de
procesos industriales para la elaboración del diseño de modelo de mejora continua.
La Licenciatura en Administración Industrial, aportará a este proyecto la capacidad de interpretar la
problemática de la actividad y del conocimiento en términos del proceso administrativo y sus
etapas: planear, organizar, dirigir y controlar para apoyar en el diseño del modelo.
1.6. Hipótesis.
Se aumentará la producción a través de la implementación del modelo de mejora continua y
proporcionará al equipo piloto los conocimientos necesarios para llevarlo acabo y tomando en
cuenta la capacitación en todo momento se dará un cambio en forma gradual, resultando de este
un enfoque dirigido a los requerimientos y especificaciones de acuerdo a las necesidades de los
clientes internos y externos.
5
Capítulo II Generalidades de la empresa.
2.1. Antecedentes.
Avangard es una empresa Estadounidense establecida en 1984 en la Ciudad de Houston, Texas
en los Estados Unidos de América como un comercializador y procesador con una línea completa
de plásticos. Con el objeto de fortalecer su presencia en el mercado latinoamericano y expandir su
base de negocios en general, la empresa formó Avangard México, Centroamérica y Venezuela.
Avangard México, S.A. de C.V. se estableció con el objetivo de adquirir una amplia variedad de
materiales proporcionando servicio directo a las plantas generadoras de desperdicios, basureros a
cielo abierto y otros puntos de recolección y ha crecido en forma rápida hasta convertirse en el 130
mayor generador de desperdicios de PET (Polietileno Tereftalato), PEAD (Polietileno de alta
densidad) y otros plásticos de tipo post-consumo y post-industrial de México y uno de los
principales consolidadores de estos materiales en Latinoamérica.
Con más de 500 empleados, 9 plantas especializadas, equipo y flotilla de recolección propios,
Avangard México tiene la capacidad de manejar y almacenar grandes cantidades de materiales a
granel y ofrecer la segregación detallada, proceso y preparación necesarias para convertir dichos
materiales en insumos adecuados para los mayores recicladores de plásticos del mundo, con gran
volumen, calidad consistente y precio competitivo.
Ofrece una gama amplia de materiales post-consumo y post-industriales, incluyendo PET, HDP,
PVC, PP, ABS, PC, PS y tiene la flexibilidad de contar con una gran variedad de operaciones para
recuperar y mejorar estas materias primas. Esta flexibilidad ha permitido a la empresa el
permanecer rentable durante los diversos ciclos económicos de la industria, así como alcanzar
crecimiento y estabilidad.
6
2.2. Misión.
La misión de la empresa AVANGARD MEXICO S.A. de C.V. es:
“Ser la empresa líder a nivel nacional en el acopio, reciclado y comercialización de materiales
plásticos de origen post-consumo y post-industrial, ofreciendo a los fabricantes de productos
plásticos, una alta relación de calidad y servicio respecto a los precios de este tipo de materiales,
con competitividad internacional.”
2.3. Visión.
La visión de la empresa AVANGARD MEXICO S.A. de C.V. es:
“Ser líder a nivel internacional en el acopio, reciclado y comercialización de materiales plásticos de
origen post-consumo y post-industrial.
Nos visualizamos como una empresa con mente joven, comprometida y preocupada por su entorno
ecológico, social y económico con una visión actual y dinámica de los negocios que coadyuva día a
día al desarrollo integral de México.
• Desde el punto de vista SOCIAL, proporcionar certidumbre y un ingreso digno a miles de
pepenadores que dependen de esta actividad, ofreciendo la posibilidad de manutención de
cientos de familias.
• Desde el punto de vista ECOLÓGICO, ayudar al cuidado del ambiente recuperando
materiales que de otra manera se acumularían en el subsuelo, reincorporándolos a la cadena
productiva.
• Finalmente, desde el punto de vista ECÓNOMICO, mediante la exportación de nuestros
materiales generando ingresos para el país; es decir, transformando la basura en divisas
para México.”
“RECICLANDO PLASTICOS PARA UN MUNDO MEJOR”.
2.4. Valores.
Los valores de la empresa se fundamentan en su cultura y filosofía de trabajo, debido a que sus
valores son la base para lograr la misión, visión y objetivos de la organización.
Estos valores son:
− Orientados a resultado
− Seguridad Industrial
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Gcia. Comercial Occidente
Gcia. Comercial Sureste
Gcia. Comercial Centro
Dirección General
Dirección Comercial Occidente
Dirección. Admón. y Finanzas Occidente
Dirección Operaciones
Dirección Recursos Humanos
Gcia. Seguridad Humanos
Gcia. Nomina eIMSS
Gcia. Selección
Gcia. Operaciones
Gcia. Calidad
Gcia. Flotilla Vehicular
Gcia. De Planta
Gcia. Tesorería
Gcia. Sistemas
Gcia. Cuentas por pagar
Gcia. Tráfico
Gcia. Contabilidad
− Confianza
− Honestidad
− Servicio
− Integridad
− Calidad
− Lealtad
− Liderazgo
− Trabajo en equipo
2.5. Objetivos estratégicos.
RENTABILIDAD. Ser una empresa rentable ayudando al medio ambiente y a la comunidad,
reciclando plásticos y con ello obtener una empresa estable y generadora de empleos.
LIDERAZGO. Ser una empresa líder a nivel nacional y a nivel Latinoamérica que permita ser una
fuente de ingresos de muchas familias mexicanas.
2.6. Organigrama.
Actualmente Avangard México S.A. de C.V. cuenta con nueve plantas distribuidas a lo largo de la
República. A continuación se presenta el organigrama tipo funcional del corporativo de la empresa.
8
Las plantas con las que cuenta actualmente Avangard se enlistan a continuación:
• Acapulco, Guerrero.
• Altamira, Tampico.
• Ejido, México.
• Guadalajara, Jalisco.
• Mérida, Yucatán.
• Querétaro, Querétaro.
• San Luis Potosí, San Luis Potosí.
• Veracruz, Veracruz.
• Xalostoc, México.
La estructura de personal que presenta cada planta es la siguiente (organigrama funcional):
Gerente de planta
JJeeffee ddee AAllmmaacceenn LLooggííssttiiccaa
AAllmmaacceenniissttaa
MMoonnttaaccaarrgguuiissttaa
AA
MMoonnttaaccaarrgguuiissttaa
BB
AAyyuuddaannttee AAllmmaaccéénn
BBaassccuulliissttaa
JJeeffee ddee MMaannttoo
MMaanntteenniimm
iieennttoo
SSuuppeerrvviissoorr MMaannttoo
TTééccnniiccoo AA
MMaaeessttrroo AAllbbaaññiill
AAyyuuddaannttee AAllbbaaññiill
Jefe de RH
JJeeffee ddee pprroodduucccciióónn
SSuuppeerrvviissoorr pprroodduucccciióónn
OOppeerraaddoorr BBOOBB--CCAATT
MMaaqquuiinniissttaa
AAyyuuddaannttee GGeenneerraall
JJeeffee ddee FFlloottiillllaa
OOppeerraaddoorr
AAyyuuddaannttee OOppeerraaddoorr
JJeeffee ddee CCaalliiddaadd
SSuuppeerrvviissoorr CCaalliiddaadd
IInnssppeeccttoorr CCaalliiddaadd
CCoonnttaaddoorr
MMeennssaajjeerroo
9
2.7. Identificación de los procesos.
Para poder entender mejor el presente estudio, se expondrán los dos principales procesos de la
empresa así como una breve explicación de los comodities de los plásticos y por ende la
composición de los códigos.
2.7.1. Proceso de empaque con granel.
Dentro de este proceso se llevará a cabo el estudio para la elaboración de un modelo de mejora
continua
1. El material llega a la planta por medio de transporte propio o externo
2. Si el material que se recibe es granel se almacena en el bunker, si el material que se
recibe son pacas se evalúa la calidad de las mismas y dependiendo de ello se decide
reempacar o no la paca.
3. Con el material recibido se alimenta la banda de segregación
Bandas de segregación
4. Se realiza la segregación del plástico dependiendo del producto principal a procesar se
eliminan de la banda los productos que no estén dentro de la especificación de la paca a
elaborar.
5. El material que no se utilice para proceso principal se coloca en arpillas y se juntan por
material hasta tener las necesarias para elaborar una paca secundaria.
6. El material que se deja correr por la banda se almacena en el búfer hasta que se llena una
cuarta parte para proceder con la alimentación de la prensa principal y a la mitad del búfer
para alimentar las dos prensas.
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7. Una vez lleno el búfer con estas medidas se acciona la compuerta para alimentar la
prensa.
8. Se realiza la compactación del material para obtener una paca de 440 kg promedio.
9. Una vez elaborada se abre la compuerta para colocar la manta de lotificación y se realiza
el amarre con alambre de acero inoxidable o con lazo de polipropileno, dependiendo el
cliente.
10. Se saca de la prensa para realizar la inspección visual, la cual se lleva a cabo mediante la
observación en zigzag en las 6 caras.
11. Si la calidad es verde o amarilla se lleva a pesar para colocar registro en manta, si la paca
es roja se debe re segregar y empacar nuevamente.
Proceso de prensado
12. La paca al ser de calidad verde o amarilla se almacena de acuerdo al lay-out de planta
para su embarque o bien para moler.
Almacén de pacas
11
2.7.2. Proceso de reciclado (molienda).
1. Se debe trasladar el material (pacas) del almacén al área de molienda
2. Se rompe la paca al pie de la banda de segregación
3. Se separa el material en la banda que no corresponda al producto final o que pueda
contaminar el mismo
4. El material que se deja correr en la banda se almacena en el búfer
Segregación de material en línea de molienda
4. Se coloca un saco de polipropileno para envasar el material
Línea de molienda
12
5. El producto pasa por el molino hasta ser triturado de acuerdo a la especificación del producto
final (tamaño de criba)
PET triturado
6. Se espera a llenar el saco con un peso promedio de 750 Kg.
Segregado en línea
7. Una vez lleno el saco se lotifica de acuerdo al tipo de material
8. Se muestrea el saco con un lápiz de cobre de 1.80 mts de largo el cual tomara una
muestra aproximada de 250 a 300 gramos
9. Una vez muestreado el saco se cierra la válvula del mismo
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10. Se lleva el saco a la bascula para su pesado y registro de peso
11. Se traslada el saco al área de cuarentena hasta recibir los resultados de calidad.
Almacén de molido cuarentena
12. Una vez recibida la calidad del material se coloca en el almacén correspondiente.
2.8. Códigos.
A continuación una breve explicación de la composición de los códigos para lograr el entendimiento
de los proyectos mensuales.
Los códigos se dividen en 3 partes y para explicar la composición de los códigos se ejemplificará
con el producto más común de la empresa:
PET-BO-MIX.
1. PET- Tipo de plástico.
2. BO- la forma de presentación del producto.
3. MIX – La especificación del producto.
Los tipos de plástico que se pueden presentar en códigos de productos son:
� PET
� HDP
� PVC
� LDP
� PP
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� PS
� PPC
� PCA
� PPH
Nota. En el anexo 1 se presenta la explicación de cada uno de estos tipos de plásticos.
Las principales formas en las que se puede presentar el producto son:
� BO- Granel
� PC- Paca
� RG- Re granulado (molido)
� CH- Plasta
En cuanto a la especificación del producto existe una gran diversidad de formas así como de
productos, por lo que solo se mencionan las principales:
� MIX
� STA
� NWN
� VER
� AZU
� NCZ
� OTZ
� VCZ
� MUL
� MII
� NAP
� NOV
De esta manera se arman los diferentes nombres de los productos y cada uno lleva una
especificación diferente de acuerdo al cliente o bien de acuerdo al tipo de material. Algunos
ejemplos de códigos de productos de mayor venta son:
1. PETPCSTA. Paca de PET natural sin tapas de silicón post-consumo de tiradero
2. PETPCMII. Paca de PET mixto post-consumo de tiradero
3. HDPPCMUL. Paca de HDP soplado multicolor post-consumo de tiradero
4. PETRGNCE. Molido de PET natural Premium post-consumo sucio de tiradero
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Capítulo III Marco teórico.
A continuación se hace una breve introducción a los temas de Productividad y Calidad de algunos
autores con el fin de respaldar la presente tesina.
3.1. Productividad.
La Productividad es entendida como la relación entre la producción obtenida por un sistema de
producción o servicios y los recursos utilizados para obtenerla. También puede ser definida como
la relación entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo
que lleve obtener el resultado deseado, más productivo es el sistema.
En el ámbito de desarrollo profesional se le llama PRODUCTIVIDAD (P) al índice económico que
relaciona la producción con los recursos empleados para obtener dicha producción, expresado
matemáticamente como: P = producción/recursos. La productividad evalúa la capacidad de un
sistema para elaborar los productos que son requeridos y a la vez el grado en que aprovechan los
recursos utilizados, es decir, el valor agregado.
La productividad va relacionada con la mejora continua del sistema de gestión de la calidad y
gracias a este sistema de calidad, se pueden prevenir los defectos de calidad del producto y así
mejorar los estándares de calidad de la empresa sin que lleguen al usuario final. La productividad
va en relación a los estándares de producción. Si se mejoran estos estándares, entonces hay un
ahorro de recursos que se reflejan en el aumento de la utilidad. 1
3.1.1. Factores que afectan a la productividad.
Dentro de los factores que afectan la productividad en una organización existen dos tipos, los
factores externos y los factores internos.
1http://es.wikipedia.org/wiki/Productividad. • G. Schroeder Roger, Administración de operaciones, McGraw Hill, Pág. 533 Koontz Harold,Admón. Una perspectiva global, Mc Graw Hill,CAP.1 Pág. 13
16
Factores Internos:
• Terrenos y edificios
• Materiales
• Energía
• Máquinas y equipo
• Recurso humano
Factores Externos:
• Disponibilidad de materiales o materias primas.
• Mano de obra calificada
• Políticas estatales relativas a tributación y aranceles
• Infraestructura existente
• Disponibilidad de capital e intereses
3.1.2. Técnicas para aumentar la productividad en la empresa.
Las técnicas para aumentar la productividad en una empresa se enlistan a continuación:
Técnicas basadas en tecnologías.
• Diseño asistido por computadora
• Manufactura asistida por computadora
• Robótica
• Telecomunicaciones
• Bioingeniería
• Ingeniería de software asistida por computadora
Técnicas basadas en materiales.
• Control de inventarios
• Planeación de requerimientos de materiales
• Inventarios justo a tiempo
• Control de calidad
• Sistema de manejo de materiales
• Reciclamiento y reutilización de materiales
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Técnicas basadas en empleados.
• Participación de trabajadores
• Curvas de aprendizaje
• Capacitación
• Educación
• Calidad de supervisión
• Reconocimiento
• Círculos de calidad
• Cero defectos
• Administración de tiempos
Técnicas basadas en el producto.
• Investigación y desarrollo
• Mejoría en la confiabilidad del producto
• Benchmarking
Técnicos basadas en procesos o tareas.
• Ingeniería de métodos
• Medición del trabajo
• Factores humanos (ergonomía)
• Programación de producción
• Reingeniería2
3.1.2.1. Justo a tiempo (JIT).
"Es una filosofía industrial, que considera la reducción o eliminación de todo lo que implique
desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación
(actividades de oficina) en un negocio"
2 http://management.pais-global.com.ar/index.php/1445. Por Mauricio Lefcovich - Consultor en Administración de
Operaciones
18
Justo a tiempo implica producir sólo exactamente lo necesario para cumplir las metas pedidas por
el cliente, es decir producir el mínimo número de unidades en las menores cantidades posibles y
en el último momento posible, eliminando la necesidad de almacenaje, ya que las existencias
mínimas y suficientes llegan justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la
eliminación de el inventario de producto terminado.
Se considera que el exceso de existencias:
- Absorbe capital que no es necesario y que podría invertirse de una mejor forma
- Genera mayores costos de almacenaje
- Aumenta los riesgos de daños y de obsolescencia
- Puede ocultar oportunidades para realizar mejoras operativas.
Objetivos del JIT.
El JIT tiene 4 objetivos esenciales:
• Poner en evidencia los problemas fundamentales.
• Eliminar despilfarros.
• Buscar la simplicidad.
• Diseñar sistemas para identificar problemas.
Beneficios.
Estos beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias, que han aplicado esta técnica.
a. Reduce el tiempo de producción.
b. Aumenta la productividad.
c. Reduce el costo de calidad.
d. Reduce los precios de material comprado.
e. Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos terminados).
f. Reduce tiempo de alistamiento.
g. Reducción de espacios.
h. Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacén y el cliente.
i. Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache mercancías.
j. Se basa en el principio de que el nivel idóneo de inventario es el mínimo que sea viable.
19
Se necesitan ciertos requisitos para llevar a cabo el Justo a tiempo, y son:
1. El Layout de la planta. El Layout de la planta es principalmente enfocar en aumentar el
trabajo al máximo elevando la flexibilidad. Requiere el uso de "obreros multi-funcionales".
2. Demanda de producción de tirón. Quiere producir cuando la orden se recibe. Esto puede
manejar la cantidad y el tiempo más apropiadamente.
3. Kanban. Un término japonés para tarjeta o etiqueta. Inventario especial y procesos de
información se escriben sobre la tarjeta. Esto ayuda al ligamiento y unión de un proceso
más eficazmente.
4. El mismo realiza la inspección. Es llevado a cabo inmediatamente por los obreros a los
errores de la captura.
5. La mejora continua. Este concepto debe ser adoptado por cada miembro en la
organización para llevarlo a cabo. Éste es el concepto más importante del Justo a Tiempo.
Esto puede permitir a una organización mejorar su productividad, el funcionamiento y
satisfacción del cliente al igual en una base continua3.
3.1.2.2. Six sigma.
Es una metodología de mejora de procesos, centrada en la eliminación de defectos o fallas en la
entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de Six Sigma es llegar a un máximo de 3,4
“defectos” por millón de eventos u oportunidades, entendiéndose como “defecto”, cualquier evento
en que un producto o un servicio no logra cumplir los requerimientos del cliente.
Beneficios:
• Mejoramiento de la rentabilidad y la productividad. Una diferencia importante con relación a
otras metodologías es la orientación al cliente.
Proceso:
El proceso Six Sigma se caracteriza por 5 etapas:
1. Definir el problema o el defecto
2. Medir y recopilar datos
3. Analizar datos
4. Mejorar el funcionamiento del proceso
3 http://perso.wanadoo.es/idmb/a_ing/temas/jit_just_in_time.htm; g. Ivan Dimitrie Moyasevich B.
Ingeniero Industrial - Consultor y Asesor de Empresas
20
5. Controlar para asegurar que el resultado conseguido se mantenga una vez que se hayan
implementado los cambios.
Las metodologías son: DMAIC, DMADV y PDCA-SDCA
• DMAIC = (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar)
• DMADV = (Definir, Medir, Analizar, Diseñar y Verificar)
• PDCA-SDCA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar, Ejecutar, Verificar y
Actuar)
D (DEFINIR).
En la fase de definición se identifican los posibles proyectos Six Sigma, que deben ser evaluados
por la dirección para evitar la inadecuada utilización de recursos. Una vez seleccionado el
proyecto, se prepara y se selecciona el equipo más adecuado para ejecutarlo, asignándole la
prioridad necesaria.
¿Qué procesos existen en su área? ¿De qué actividades (procesos) es usted el responsable?
¿Quién o quiénes son los dueños de estos procesos? ¿Qué personas interactúan en el proceso,
directa e indirectamente? ¿Quiénes podrían ser parte de un equipo para cambiar el proceso?
¿Tiene actualmente información del proceso? ¿Qué tipo de información tiene? ¿Qué procesos
tienen mayor prioridad de mejorarse?
M (MEDIR).
La fase de medición consiste en la caracterización del proceso identificando los requisitos clave de
los clientes, las características clave del producto (o variables del resultado) y los parámetros
(variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las características o variables
clave. A partir de esta caracterización se define el sistema de medida y se mide la capacidad del
proceso.
¿Sabe quiénes son sus clientes? ¿Conoce las necesidades de sus clientes? ¿Sabe qué es critico
para su cliente, derivado de su proceso? ¿Cómo se desarrolla el proceso? ¿Cuáles son los pasos?
¿Qué tipo de pasos compone el proceso? ¿Cuáles son los parámetros de medición del proceso y
cómo se relacionan con las necesidades del cliente? ¿Por qué son esos los parámetros? ¿Cómo
obtiene la información? ¿Qué tan exacto o preciso es su sistema de medición?
21
A (ANALIZAR).
En la fase, análisis, el equipo evalúa los datos de resultados actuales e históricos. Se desarrollan y
comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas
estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del proceso, es decir
las variables clave de entrada o "pocos vitales" que afectan a las variables de respuesta del
proceso.
¿Cuáles son las especificaciones del cliente para sus parámetros de medición? ¿Cómo se
desempeña el proceso actual con respecto a esos parámetros? Muestre los datos. ¿Cuáles son los
objetivos de mejora del proceso? ¿Cómo los definió? ¿Cuáles son las posibles fuentes de variación
del proceso? Muestre cuáles y qué son. ¿Cuáles de esas fuentes de variación controla y cuáles
no? De las fuentes de variación que controla ¿Cómo las controla y cuál es el método para
documentarlas? ¿Monitorea las fuentes de variación que no controla?
M (MEJORAR).
En la fase de mejora el equipo trata de determinar la relación causa-efecto (relación matemática
entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y
optimizar el funcionamiento del proceso. Por último se determina el rango operacional de los
parámetros o variables de entrada del proceso.
¿Las fuentes de variación dependen de un proveedor? Si es así, ¿Cuáles son? ¿Quién es el
proveedor? y ¿Qué está haciendo para monitorearlas y/o controlarlas? ¿Qué relación hay entre los
parámetros de medición y las variables críticas? ¿Interactúan las variables críticas? ¿Cómo lo
definió? Muestre los datos. ¿Qué ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso?
¿Cómo los definió? Muestre los datos.
C (CONTROLAR).
Fase, control, consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar que lo
conseguido mediante el proyecto Six Sigma se mantenga una vez que se hayan implementado los
cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se dé por finalizada, el equipo informa a
la dirección y se disuelve.
22
Para las variables ajustadas ¿Qué tan exacto o preciso es su sistema de medición? ¿Cómo lo
definió? Muestre los datos. ¿Qué tanto se ha mejorado el proceso después de los cambios?
¿Cómo lo define? Muestre los datos. ¿Cómo hace que los cambios se mantengan? ¿Cómo
monitorea los procesos? ¿Cuánto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios? ¿Cómo lo está
documentando? Muestre los datos.
Resultados:
Conceptualmente los resultados de los proyectos Six Sigma se obtienen por dos caminos. Los
proyectos consiguen, por un lado, mejorar las características del producto o servicio, permitiendo
conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro de costos que se deriva de la disminución de
fallas o errores y de los menores tiempos de ciclo en los procesos.
Si el promedio del proceso es igual al valor meta, entonces el proceso está centrado, de lo
contrario se dice que está descentrado. El nivel de calidad puede ser expresado como k sigma, en
donde k se obtiene de dividir la mitad de la tolerancia entre la desviación estándar del proceso. Por
ejemplo si tenemos un proceso con una meta de 100 y una tolerancia de más menos 12, si la
desviación estándar S, es igual a 4 el proceso tiene un nivel de calidad de 3 sigma y si la
desviación estándar es 2, el proceso tiene un nivel de calidad de Six sigma4.
4 http://es.wikipedia.org/wiki/Seis_Sigma
23
3.1.3. Productividad y la teorìa de las restricciones.
De acuerdo con la teorías de los sistemas desarrollada por el biólogo Ludwig Von, las empresas
pueden describirse a partir de insumos que a través de un proceso de transformación se convierten
en productos, es un proceso teórico ideal que pudiera semejarse a una tubería con diámetro
uniforme, la entrada de insumos se convertiría en una cantidad equivalente de productos.
En la realidad las organizaciones no son como tuberías con diámetros uniformes, sino se parecen
mas a tuberías con diámetros irregulares en los cuales hay cuellos de botella o restricción. Estas
restricciones son muy importantes ya que determinan el flujo de las operaciones de la empresa y
por lo tanto la Productividad de la misma.
A continuación se presenta la gráfica alusiva a la importancia del análisis de las restricciones en la
evolución del concepto de Productividad.
Teoría de las restricciones (TOC).
Es una metodología científica que permite enfocar las soluciones a los problemas críticos de las
organizaciones (sin importar su tamaño ni giro), para que se acerquen a su meta mediante un
proceso de mejora continua.
Restricción: Está basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier ámbito,
solo se mueven a la velocidad del paso más lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar un
catalizador es el paso más lento y lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad para acelerar
el proceso completo.
24
Los tipos de restricciones se dividen en dos: Físicas y Políticas
Físicas.
a) De mercado
La demanda máxima de un producto está limitada por el mercado. Satisfacerla depende de cubrir
los factores de éxito (precio, rapidez de respuesta, etc.)
b) De materiales
Throughput se limita por la disponibilidad de materiales en cantidad y calidad adecuada.
La falta de material en el corto plazo es resultado de mala programación, asignación o calidad.
c) De capacidad
Es el resultado de tener equipo con capacidad que no satisface la demanda requerida de ellos.
Políticas.
a) Administrativa
Estrategias y políticas definidas por la empresa que limitan la generación de Throughput.
b) De comportamiento
Actitudes y comportamientos del personal. La actitud de "ocuparse todo el tiempo“ y la tendencia a
trabajar lo fácil.
c) De logística
Restricción inherente en el sistema de planeación y control de producción. Las reglas de decisión y
parámetros establecidos en éste sistema pueden afectar desfavorablemente en el flujo suave de la
producción.
TOC dispone de cinco herramientas para abordar las restricciones de política:
1. Árboles de Realidad Actual. Técnica que se utiliza para detectar los problemas medulares
que los son responsables por los efectos indeseables que observamos en nuestras
organizaciones.
2. Evaporación de Nubes. Técnica para la generación de soluciones simples y efectivas a
conflictos, sin apelar al compromiso.
3. Árboles de Realidad Futura. Técnica para evaluar la solución, encontrar ramas negativas y
la forma de neutralizarlas.
4. Árboles de Prerrequisitos. Técnica para identificar y relacionar los obstáculos que se
encontrarán al implementar la solución, ya que cada solución crea una nueva realidad.
5. Árboles de transición. Técnica final, en la que se materializa la táctica que permitirá que la
solución obtenida pueda implementarse con éxito. Aquí se cuantifican las necesidades
económicas y los beneficios esperados. Define el Plan de Acción.
25
TOC propone tres indicadores fundamentales para evaluar el impacto de cualquier acción en
relación con la meta de la empresa.
• Throughput (T):
La velocidad a la que el sistema genera dinero a través de las ventas
• Inventario (I):
Todo el dinero invertido en el sistema para generar Throughput.
• Gastos de operación (GO):
Todo el dinero que el sistema tiene que gastar para generar Throughput.
Estos tres parámetros se relacionan con los clásicos indicadores financieros, de la manera
siguiente:
Beneficio Neto (BN) = T-GO
Rendimiento de la Inversión (RDI) = (T-GO)/ I
El sistema DBR (Drum, Buffer y Rope) es una metodología de planeamiento, programación y
ejecución que aparece como resultado de aplicar TOC a la programación de una fabrica.
a) Drum (Tambor): Se refiere a los cuellos de botella (recursos con capacidad restringida) que
marcan el paso de toda la fábrica.
b) Buffer (Amortiguador): Amortiguador de impactos basado en el tiempo, que protege al
throughput de las interrupciones del día a día y asegura que el Drum nunca se quede sin
material.
c) Rope (Cuerda): Tira el producto a través de la planta, para asegurar que esto ocurra.
El sistema DBR es un proceso iterativo, que podríamos describir simplificadamente de la siguiente
manera:
1. Programar las entregas de productos a los clientes utilizando las fechas de entrega.
2. Programar las restricciones de capacidad considerando los programas de entrega y las
ropes de despacho.
3. Optimizar los programas de las restricciones de capacidad
4. Programar el lanzamiento de las materias primas y componentes teniendo en cuenta los
programas de las restricciones y las ropes internas y de ensamblaje5.
5 http://www.monografias.com/trabajos14/restricciones/restricciones.shtml; Autor: la_polla_records_emi correo: la_ [email protected]
26
3.1.4. Ingeniería de métodos y medición de trabajo.
Toda organización trata de minimizar sus costos y a la vez aumentar sus utilidades, esto lo
lograrán aumentando su productividad. Por lo que la Ingeniería de Métodos representa un camino
para llegar a cubrir los objetivos preestablecidos.
Estudio del trabajo.
Se entiende por estudio del trabajo, genéricamente, ciertas técnicas, y en particular el estudio de
métodos y la medición del trabajo, que se utilizan para examinar el trabajo humano en todos sus
contextos y que llevan sistemáticamente a investigar todos los factores que influyen en la eficiencia
y economía de la situación estudiada, con el fin de efectuar mejoras.
El estudio de trabajo se divide en dos ramas que son las siguientes:
a) Estudio de tiempos: Se define como un análisis científico y minucioso de los métodos y
aparatos utilizados para realizar un trabajo, el desarrollo de los detalles prácticos de la mejor
manera de hacerlo y la determinación del tiempo necesario.
b) Estudio de movimientos: Consiste en dividir el trabajo en los elementos más fundamentales
posibles estudiar éstos independientemente y en sus relaciones mutuas, y una vez conocidos
los tiempos que absorben ellos, crear métodos que disminuyan al mínimo el desperdicio de
mano de obra.
La Organización Internacional del Trabajo (O.I.T), aplica dos técnicas para llevar a cabo el estudio
del trabajo éstas son:
1. Estudio de métodos: Que es el registro y examen crítico sistemáticos de los modos
existentes y proyectados de llevar a cabo un trabajo, como medio de idear y aplicar
métodos más sencillo y eficaces y de reducir los costos.
2. La medición del trabajo: Es la aplicación de las técnicas para determinar el tiempo que
invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida que invierte un
trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida efectuándola según una norma de
ejecución preestablecida. 6
6 http://www.monografias.com/trabajos12/igmanalis/igmanalis.shtml#ESTUD;Autor: Ivan Escalona correo: [email protected]
27
Podemos aumentar la productividad a través del Estudio del Trabajo. Para realizar este estudio es
necesario aplicar las ocho etapas que contiene el procedimiento básico para el estudio del trabajo,
las cuales son:
ETAPA DESARROLLO
Seleccionar El trabajo o proceso a estudiar
Registrar O recolectar todos los datos relevantes acerca de la tarea o proceso
utilizado las técnicas mas apropiadas y disponiendo los datos en la
forma mas cómoda para analizarlos
Examinar Los hechos registrados con espíritu crítico, preguntándose si se
justifica lo que se hace, según el propósito de la actividad; el lugar
donde se lleva a cabo, el orden en que se ejecuta; quien la ejecuta; y
los medios.
Establecer El métodos más económico tomando en cuenta las circunstancias y
utilizando las diferente técnicas de gestión, así como los aportes de
dirigentes, supervisores, trabajadores y otros especialistas cuyos
enfoques deben analizarse y discutirse
Evaluar Los resultados obtenidos con el nuevo método en comparación con la
cantidad de trabajo necesario y establecer un tiempo tipo
Definir El nuevo método y el tiempo correspondiente, y presentar dicho
método, ya sea verbalmente o por escrito, a todas las personas a
quienes concierne, utilizando demostraciones.
Implantar El nuevo método, formando a las personas interesadas, como práctica
general con el tiempo fijado
Controlar La aplicación de la nueva norma siguiendo los resultados obtenidos y
comparándolo con los objetivos
3.1.5. Mapeo de proceso.
Un mapa de proceso es una descripción gráfica de la secuencia de los pasos del mismo y su
relación con el tiempo. Así mismo, muestra las interrelaciones entre los participantes del proceso y
las variaciones (en producto, ubicación, cliente, etc.), en la manera en que el proceso se lleva a
cabo.
28
El mapeo de procesos esta conformado por un Mapeo de procesos clave, diagramas de bloques,
diagramas de flujo y diagramas de proceso.
Diagramas de flujo.
Los diagramas de flujo (o flujogramas) son diagramas que emplean símbolos gráficos para
representar los pasos o etapas de un proceso. También permiten describir la secuencia de los
distintos pasos o etapas y su interacción.
Ventajas de los diagramas de flujo:
1. Favorecen la comprensión del proceso a través de mostrarlo como un dibujo. El cerebro
humano reconoce fácilmente los dibujos. Un buen diagrama de flujo reemplaza varias
páginas de texto.
2. Permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora del proceso.
3. Se identifican los pasos redundantes, los flujos de los reprocesos , los conflictos de
autoridad, las responsabilidades, los cuellos de botella, y los puntos de decisión.
4. Muestran las interfases cliente-proveedor y las transacciones que en ellas se realizan,
facilitando a los empleados el análisis de las mismas.
5. Son una excelente herramienta para capacitar a los nuevos empleados y también a los que
desarrollan la tarea, cuando se realizan mejoras en el proceso
Diagrama de bloques. Los diagramas de bloques son útiles para entender como se relacionan los distintos
departamentos, unidades operativas, etc.; ante un determinado proceso. Es una técnica para
examinar el proceso y determinar adónde y porqué ocurren fallas importantes.
El mapeo de un proceso es el primer paso a realizar antes de evaluarlo. Para realizarlo se debe:
1. Identificar el proceso “Clave” y asignarle un nombre. ( Aquel que resulte más conocido para
los participantes).
2. Identificar las funciones más importantes involucradas en el proceso mediante una lista al
costado izquierdo del mapa.
3. Identificar el punto de partida representándolo en el lado superior izquierdo.
Moviéndose hacia abajo y a la derecha ingresar las actividades asociadas con cada
participante. Evitar los detalles.
4. Conectar las actividades mediante una flecha desde el proveedor hasta su cliente más
inmediato.
29
5. Identificar las mediciones que existan para cada salida una vez que haya terminado el
Mapeo.
El Mapeo de los procesos permite obtener:
a) Un medio para que los equipos examinen los procesos interfuncionales.
b) Un panorama de todos las, actividades, tareas, pasos y medidas de un proceso.
c) La comprensión de cómo varias actividades están interconectadas y donde podrían estar
fallando las conexiones o actividades.
Diagrama de proceso.
Es una representación gráfica de los pasos que se siguen en toda una secuencia de actividades,
dentro de un proceso o un procedimiento, identificándolos mediante símbolos de acuerdo con su
naturaleza; incluye, además, toda la información que se considera necesaria para el análisis, tal
como distancias recorridas, cantidad considerada y tiempo requerido. Con fines analíticos y como
ayuda para descubrir y eliminar ineficiencias, es conveniente clasificar las acciones que tienen
lugar durante un proceso dado en cinco clasificaciones. Estas se conocen bajo los términos de:
Operación. Ocurre cuando un objeto está siendo modificado en sus características, se está
creando o agregando algo o se está preparando para otra operación, transporte, inspección o
almacenaje. Una operación también ocurre cuando se está dando o recibiendo información o se
está planeando algo.
Transporte.-Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son movidos de un lugar a otro, excepto
cuando tales movimientos forman parte de una operación o inspección.
Inspección. Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son examinados para su identificación o para
comprobar y verificar la calidad o cantidad de cualesquiera de sus características.
Demora. Ocurre cuando se interfiere en el flujo de un objeto o grupo de ellos. Con esto se retarda
el siguiente paso planeado.
30
Almacenaje. Ocurre cuando un objeto o grupo de ellos son retenidos y protegidos contra
movimientos o usos no autorizados.
Actividad combinada. Cuando se desea indicar actividades conjuntas por el mismo operario en el
mismo punto de trabajo, los símbolos empleados para dichas actividades (operación e inspección)
se combinan con el círculo inscrito en el cuadro. 7
3.2. Calidad.
La calidad es el conjunto de características de una entidad que le confieren su aptitud para
satisfacer las necesidades expresadas y las implícitas. En este proceso están implicados desde el
gerente hasta el funcionario del más bajo nivel jerárquico.
Entonces algunos autores y organizaciones reconocidas del mundo de la calidad definen a la
calidad:
• Definición de la Norma ISO 9000: “Calidad: grado en el que un conjunto de características
inherentes cumple con los requisitos”
• Real Academia de la Lengua Española: “Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a
una cosa que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su
especie”
• Philip Crosby: ”Calidad es cumplimiento de requisitos”
• Joseph Juran: “Calidad es adecuación al uso del cliente”.
• Armand V. Feigenbaum: “Satisfacción de las expectativas del cliente”.
• Genichi Taguchi: “Calidad es la menor perdida posible para la sociedad”.
• William Edwards Deming: “Calidad es satisfacción del cliente”.
• Alfonso Falcón: “Calidad es hacer las cosas con esmero”.
• Walter A. Shewhart: “La calidad como resultado de la interacción de dos dimensiones:
dimensión subjetiva (lo que el cliente quiere) y dimensión objetiva (lo que se ofrece)”.
7 http://www.eie.fceia.unr.edu.ar/ftp/Gestion%20de%20la%20calidad/herra-2.doc www.fundibeq.org/metodologias/.../diagrama_de_flujo.pdf
31
Factores relacionados con la calidad.
Para conseguir una buena calidad en el producto o servicio hay que tener en cuenta tres aspectos
importantes (dimensiones básicas de la calidad):
a) Dimensión técnica: engloba los aspectos científicos y tecnológicos que afectan al producto o
servicio.
b) Dimensión humana: cuida las buenas relaciones entre clientes y empresas.
c) Dimensión económica: intenta minimizar costes tanto para el cliente como para la empresa
Otros factores relacionados con la calidad son:
• Cantidad justa y deseada de producto que hay que fabricar y que se ofrece.
• Rapidez de distribución de productos o de atención al cliente.
• Precio exacto (según la oferta y la demanda del producto).
Parámetros de la calidad.
• Calidad de diseño: es el grado en el que un producto o servicio se ve reflejado en su
diseño.
• Calidad de conformidad: Es el grado de fidelidad con el que es reproducido un producto o
servicio respecto a su diseño.
• Calidad de uso: el producto ha de ser fácil de usar, seguro, fiable, etc. 8
3.2.1 Administración de la calidad.
La administración de la calidad es la función organizacional cuyo objetivo es la prevención de
defectos. La responsabilidad de la administración de la calidad según Feigenbaum (1983) son las
siguientes:
1. Acumular, analizar y elaborar informes de los costos de la calidad.
2. Establecer metas y programas de reducción de los costos de la calidad
3. Implantar sistemas para medir el verdadero nivel de la calidad del producto resultante.
4. Establecer metas y programas para el mejoramiento de la calidad del producto.
5. Establecer metas y programas para el mejoramiento de la calidad del producto, por línea
de producto.
8 http://es.wikipedia.org/wiki/Calidad
32
6. Establecer objetivos y programas para el componente organizacional del control de calidad
y publicar manuales para uso del personal correspondiente.
7. Clasificar las actividades del control de calidad de acuerdo con el tipo de trabajo.
8. Organizar el trabajo de control de calidad y contratar personal idóneo para dicha
organización.
9. Difundir los procedimientos para hacer que opere el control de calidad.
10. Lograr la aceptación, por parte de los empleados, del trabajo de control de calidad que se
le asigne.
11. Integrar a todos los empleados en el componente organizacional del control de calidad y
realizar mediciones de la efectividad par determinar la contribución de la función del
control de calidad a la rentabilidad y progreso de la compañía.
El objetivo de la gerencia de la calidad es fabricar un producto cuya calidad se diseña, produce y
mantiene al menor costo posible.
Administración estratégica de la calidad.
La empresa moderna es un sistema complejo en el que se toman decisiones se comunican y se
instrumentan. Los componentes de la producción, incluida la calidad, dependen de la manera como
se toman las decisiones de la estructura de la red de comunicaciones y del sistema de
instrumentación. Las personas de todos los niveles de la organización, desde el director ejecutivo
hasta el obrero de la línea de producción tienen por consiguiente alguna influencia en la calidad
final.
Análisis de las fallas.
Las fallas pueden rastrearse hasta sus raíces mediante la simple investigación da la línea u
observación física. Sin embargo, algunas veces el problema se detecta en un componente
particular pero el método de la falla y su causan se desconocen, para este caso se recurre al
análisis de las fallas para localizar con precisión el problema. Además de una evaluación detallada
y estricta, el análisis de las fallas incluye diversos elementos , como el poner al descubierto con un
abrasivo o con otros medios para permitir el examen visual, el análisis con microscopio o la
exploración con el microscopio electrónico, la espectroscopia, evaluaciones térmicas con
termómetros, pruebas con rayos X, pruebas químicas, etc.
33
Instrucción y capacitación en calidad.
Se considera que la calidad es vital para mejorar la productividad y clave para la sobre vivencia
económica en un ambiente competitivo. El mejoramiento de la calidad depende del ambiente,
sistema, instrucción y capacitación, funciones y responsabilidades, y el costo de la calidad. Es
importante la capacitación de todos los directivos y empleados, se recomienda un programa de
capacitación formal para complementar los tipos tradicionales y para apoyar a los empleados más
hábiles y con más conocimientos. El programa de capacitación debe incluir a los directivos de
mayor jerarquía, a los empleados sobresalientes, a los empleados bases y a los proveedores. 9
3.2.2 Tormenta de ideas.
La Tormenta de ideas es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas
ideas sobre un tema o problema determinado. La lluvia de ideas es una técnica de grupo para
generar ideas originales en un ambiente relajado. Se trata de poner en juego la imaginación y la
memoria de forma que una idea lleve a otra. El método trata de fomentar las asociaciones de ideas
por semejanzas o por oposición.
Es fundamental el entorno en el que se desarrolla la sesión y el crear un clima que facilite la
exposición de ideas sin cortapisas. Se fomenta la participación de todos los miembros del equipo y
en un principio las ideas de los demás no se critican por muy descabelladas que puedan parecer.
Comenzó en el ámbito empresario aplicándose a asuntos tan diversos como la productividad, la
necesidad de encontrar nuevas ideas, soluciones para los productos del mercado y hallar nuevos
métodos que desarrollen el pensamiento creativo a todos los niveles. Luego se extiende al ámbito
académico para crear cursos específicos que desarrollen la creatividad y promuevan la
introducción de los principios creativos preconizando una enseñanza más creativa en cualquier
materia.
Se deberá utilizar la lluvia de ideas se utiliza cuando exista la necesidad de:
• Liberar la creatividad de los equipos
• Generar un número extensos de ideas
• Involucrar oportunidades para mejorar
9Creado por Memo Pérez. Extraído de: http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/caltotalmemo.htm
34
Nos permite.
• Plantear y resolver los problemas existentes
• Plantear posibles causas
• Plantear soluciones alternativas
• Desarrollar la creatividad
• Discutir conceptos nuevos
• Superar el conformismo y la monotonía
La metodología de la tormenta de ideas debe ser:
1. Se define el tema o el problema.
2. Se nombra a un conductor del ejercicio
3. Antes de comenzar la “tormenta de ideas”, explicara las reglas.
4. Se emiten ideas libremente sin extraer conclusiones en esta etapa.
5. Se listan las ideas
6. No se deben repetir
7. No se critican
8. El ejercicio termina cuando ya no existen nuevas ideas
9. Se analizan, evalúan y organizan las mismas, para valorar su utilidad en función
del objetivo que pretendía lograr con el empleo de esta técnica.
Modo de uso. La técnica, “tormenta de ideas”, puede ser empleada a través de 3 diferentes maneras:
a) No estructurado (flujo libre).
1. Escoger a alguien para que sea el facilitador y apunte las ideas
2. Escribir en un rotafolio o en un tablero una frase que represente el problema y el asunto de
discusión.
3. Escribir cada idea en el menor número de palabras posible.
4. Verificar con la persona que hizo la contribución cuando se este repitiendo la idea.
5. No interpretar o cambiar las ideas.
6. Establecer un tiempo limite (aproximadamente 25 minutos)
7. Fomentar la creatividad
8. Construir sobre las ideas de otros.
9. Los miembros del grupo de “lluvia de ideas” y el facilitador nunca deben criticar las ideas.
10. Revisar la lista para verificar su comprensión.
11. Eliminar las duplicaciones, problemas no importantes y aspectos no negociables.
12. Llegar a un consenso sobre los problemas que parecen redundantes o no importantes.
35
b) Estructurado (en círculo).
Tiene las mismas metas que la lluvia de ideas no estructurada. La diferencia consiste en que cada
miembro del equipo presenta sus ideas en un formato ordenado (ej: de izquierda a derecha). No
hay problema si un miembro del equipo cede su turno si no tiene una idea en ese instante.
c) Silenciosa (lluvia de ideas escritas).
Es similar a la lluvia de ideas, los participantes piensan las ideas pero registran en papel sus ideas
en silencio. Cada participante pone su hoja en la mesa y la cambia por otra hoja de papel. Cada
participante puede entonces agregar otras ideas relacionadas o pensar en nuevas ideas. Este
proceso continúa por cerca de 30 minutos y permite a los participantes construir sobre las ideas de
otros y evitar conflictos o intimidaciones por parte de los miembros dominantes.
Preparación de la reunión. Para que una reunión sea útil tiene que estar bien preparada, para ello hay que tener en cuenta los
aspectos materiales como los funcionales. Se pueden dividir en 4 pasos:
1. Definición de los objetivos:
a) Fijar los objetivos de la reunión.
b) Tipos de objetivos.
c) Los que se han de lograr.
d) Los objetivos secundarios: los que serían interesantes.
e) Si los objetivos prioritarios son muchos se hacen varias reuniones.
2. La elección de los participantes:
La eficacia de una reunión depende mucho de los participantes. Se tendría mirar si las personas
son compatibles.
3. Planificar el desarrollo de la reunión:
Viene definido en el orden del día que es un desarrollo de las cuestiones que se abordarán.
4. Organización del material de la reunión:
a) Los documentos
b) Preparar la sala
c) Los aspectos anexos: la botella de agua, papelera, bolígrafos...
d) Hacer un recordatorio de la convocatoria
e) Asegurarse que asistirán.
36
5. Desarrollo de la reunión:
a) Presentación de los participantes. Es importante saber que es especializado, y de que es
bueno que se conozcan.
b) Darles confianza. A través de la presentación se crea un clima de confianza. Para que se
encuentren bien los participantes y el animador se tiene que encontrar a gusto. En un
primer momento los participantes se sentirán ansiosos porque se sienten observados por
los otros.
c) Presentación del tema de reunión.
• De que se habla
• Porque hablamos de este tema
• Porque les interesa hablar de este tema
• Cuales son los problemas planteados.
d) Fijar los objetivos de la reunión.
Explicar el orden del día que tenemos, comentarlo. Establecer los objetivos prioritarios y
clarificarlos dentro del periodo de tiempo de la reunión, si hay tiempo pasaremos a los
objetivos secundarios y así sucesivamente.
e) El papel del conductor de la reunión.
Tiene que desempeñar las siguientes funciones:
Función de clarificación: Al comienzo de la reunión, para asegurar que el objetivo de la
misma está claro para los participantes y que es conforme. Durante el transcurso de la
misma, para ayudar a los participantes a comprenderse bien. Formulando constantemente
preguntas para asegurarse que se ha comprendido lo que se ha dicho, y si no es así
intentarlo aclarar.
Función de control: Con esta función el conductor de la reunión trata de ayudar al grupo a
fijar sus procedimientos, es decir, a fijar una serie de normas (más o menos autoritarias)
que permitan la comunicación.
También permite:
• Regular la reunión impidiendo que alguien monopolice
• Traer de nuevo a los participantes a discutir sobre el tema de la reunión en cuestión
• Estimular a los que no participan
• Administrar bien el tiempo
Funciones de relajamiento: El conductor debe eliminar toda tensión que pueda darse en la
reunión, provocada por desconocimiento de los participantes, oposición de caracteres,
oposición de opiniones, etc.
37
El conductor debe crear un clima de confianza y relajamiento que permita la comunicación
en grupo, no suprimiendo los posibles conflictos, sino que se consiga la armonía en los
mismos. Debe optar por el papel de conciliador y optar por modular el desarrollo de la
reunión.
Función de dinamización: Consiste en instar al grupo para que sienta deseos de realizar
“algo”, motivarlo, llenarlo de entusiasmo, etc.
f) Características de un buen conductor de reuniones. Mostrar seguridad delante del grupo: El miedo al grupo es muy habitual del actor. De
entrada existe este miedo, pero después ya se pasa. Esta seguridad se nota. Si el
conductor se pone nervioso y no sabe disimularlo, transmite esta sensación al grupo y este
acaba poniéndose nervioso.
3.2.3. Las 9´S.
La metodología de las 9´S es un sistema que contiene las 5´S y posteriormente se agregaron 4´S
para una mejor efectividad en el personal, de esta forma las fases quedan completas, las 9´S están
evocadas a entender, implantar y mantener un sistema de orden y limpieza en la empresa, al
aplicarlas tenemos retribuciones como una mejora continua, unas mejores condiciones de calidad,
seguridad y medio ambiente de toda la empresa.
Con la implementación de las 9´S se pueden obtener los siguientes resultados:
• Una mayor satisfacción de los clientes y/o trabajadores.
• Menos accidentes.
• Menos pérdidas de tiempo para buscar herramientas o papeles.
• Una mayor calidad del producto o servicio ofrecido.
• Disminución de los desperdicios generados.
• Una mayor satisfacción de nuestros clientes.
38
SEIRI – ORGANIZACIÓN.
Organizar consiste en separar lo necesario de lo innecesario, guardando lo necesario y eliminando
lo innecesario.
Procedimiento.
La forma de organizar está basada en unas reglas fáciles de aplicar, de las cuales se representa la
forma de utilizar los bienes y servicios.
Las reglas son las siguientes:
1. Identifique la naturaleza de cada elemento:
• Si el elemento está deteriorado y tiene utilidad: Repárelo.
• Si está obsoleto y tiene algún elemento que lo sustituya: Elimínelo.
• Si está obsoleto pero cumple su función: Manténgalo en las mejores condiciones para un
perfecto funcionamiento.
• Si es un elemento peligroso: Identifíquelo como tal para evitar posibles accidentes.
• Si está en buen estado: Analice su utilidad y recolocación.
Ventajas.
Las ventajas de considerar los puntos anteriores son:
a) Se obtiene un espacio adicional.
b) Se elimina el exceso de herramientas y los elementos obsoletos.
c) Se facilita el uso de componentes a tiempo.
d) Se evita el almacenamiento excesivo y los movimientos de personal
e) innecesarios.
f) Se elimina el exceso de tiempo en los inventarios.
g) Se elimina el despilfarro.
SEITON – ORDEN.
El orden se establece de acuerdo a los criterios racionales, de tal forma que cualquier elemento
esté localizable en todo momento. El orden se lleva a cabo mediante la identificación de un
elemento, herramienta u objeto a través de un código, número ó algo característico; de tal forma
que sea fácil de localizar.
Procedimiento.
1. Determine sitios de ubicación para cada elemento.
2. Señale cada lugar para que todos los empleados conozcan la finalidad del mismo.
39
3. Asigne una clave de identificación para cada elemento.
4. Defina la forma de guardar cada elemento, teniendo en cuenta que sea fácil de identificar donde
está, de poder usar, de volver a colocar en su sitio y fácil de reponer.
Ventajas.
1. Se reduce el tiempo de búsqueda, utilización y devolución de materiales.
2. Se reduce el número de errores humanos.
3. Se evitan interrupciones del proceso.
4. Se reducen los tiempos de cambio.
5. Se ocupa menos espacio.
6. Se reducen los productos en stock.
7. Se eliminan condiciones inseguras y en consecuencia se reducen accidentes.
SEISO – LIMPIEZA.
Mantener permanentemente condiciones adecuadas de aseo e higiene, lo cual no sólo es
responsabilidad de la empresa sino que depende de la actitud de los empleados.
Procedimiento.
1. Limpie el taller y equipo después de su uso.
2. Quite el polvo y la suciedad de aquellos elementos que no competen al equipo de limpieza
general: maquinas, etc.
3. Limpie las herramientas después de su uso y compruebe su funcionalidad.
4. Identifique cualquier desorden o situación anormal, sus causas y establezca las acciones
oportunas para su eliminación.
5. Elabore un programa de limpieza con tareas específicas para cada lugar de trabajo.
Ventajas.
1. El conocimiento de los operarios de sus máquinas y equipos mejora día a día.
2. Aumenta el sentimiento de orgullo, la satisfacción y la seguridad en el trabajo.
SEIKETSU – CONTROL VISUAL.
Es una forma empírica de distinguir una situación normal de una anormal, con normas visuales
para todos y establece mecanismos de actuación para reconducir el problema.
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Procedimiento.
1. Conocer los elementos a controlar.
2. Establecer la diferencia entre la normalidad y anormalidad.
3. Crear mecanismos que permitan el Control Visual.
4. En caso de anormalidad indicar las acciones correctoras.
Ventajas.
1. Es más fácil que las personas respeten las reglas estipuladas, si las situaciones anómalas y
otros problemas que pudieran permanecer escondidos en la empresa, se hacen visibles y obvios
para todos.
HITSUKE – DISCIPLINA Y HÁBITO.
Cada empleado debe mantener como hábito la puesta en práctica de los procedimientos correctos.
Sea cual sea la situación se debe tener en cuenta que para cada caso debe existir un
procedimiento.
Procedimiento.
1. Establezca procedimientos de operación.
2. Prepare materiales didácticos.
3. Enseñe, fundamentalmente, con su ejemplo.
4. Utilice la técnica: “aprender haciendo”.
5. Facilite las condiciones para poner en práctica lo aprendido.
6. Utilice los errores como fuente de información para educar.
Ventajas.
1. Se concientiza a los trabajadores hacia la organización, el orden y la limpieza.
2. Se crea el hábito a través de la formación continua y la ejecución disciplinada de las normas y
procedimientos establecidos.
SHIKARI – CONSTANCIA.
Voluntad para hacer las cosas y permanecer en ellas sin cambios de actitud, lo que constituye una
combinación excelente para lograr el cumplimiento de las metas propuestas.
Procedimiento.
1. Planifique y controle permanentemente sus trabajos.
2. Haga de la limpieza, el orden y la puntualidad una constante en su vida.
41
Ventajas.
1. Se disminuye la cantidad de tiempo perdido, si la voluntad para hacer las cosas se acompaña de
motivación de los beneficios de la meta.
SHITSUKOKU – COMPROMISO.
Es la adhesión firme a los propósitos que se han hecho; es una adhesión que nace del
convencimiento que se traduce en el entusiasmo día a día por el trabajo a realizar. Un compromiso
que debe permear a todos los niveles de la empresa y que debe utilizar el ejemplo como la mejor
formación.
Procedimiento.
1. Se debe llevar a cabo con disciplina aplicada de los dirigentes hacia sus subordinados.
2. Las políticas empresariales deben imponerse con seriedad para que el empleado se sienta con
una gran responsabilidad de llevar a cabo su trabajo.
Ventaja.
1. El proyecto se llevará a cabo en el tiempo estimado sin pérdidas.
SEISHOO – COORDINACIÓN.
Una forma de trabajar en común, al mismo ritmo que los demás y caminando hacia unos mismos
objetivos. Esta manera de trabajar sólo se logra con tiempo y dedicación.
Procedimiento.
1. Mantener buena comunicación de los avances como las demoras en tiempo.
2. Realizar mayor énfasis en la etapa menos desarrollada.
Ventaja.
1. Se logra un avance progresivo y rápido de proyecto completo.
SEIDO – ESTANDARIZACIÓN.
Permite regular y normalizar aquellos cambios que se consideren benéficos para la empresa y se
realiza a través de normas, reglamentos o procedimientos. Éstos señalan cómo se deben hacer las
actividades que contribuyan a mantener un ambiente adecuado de trabajo.
42
Procedimiento.
1. Se llevará a cabo por medio de manuales, procedimientos, libros de inventarios, reportes
que servirán como base para las emergencias, mantenimiento o regeneración de una
ampliación de la industria.
Ventajas.
1. Cualquier trabajador sea del área o no, podrá realizar el trabajo sin problemas con el
manual.
2. Se podrá contrarrestar mucho mejor un percance con la documentación. 10
3.2.4. Círculos de calidad.
Consiste en que un grupo voluntario de trabajadores se reúnan para mejorar el ritmo y la calidad de
lo que hacen, y presentar dichas mejoras a la dirección. Es una reunión de miembros de una
empresa, de tipo horizontal donde todos tienen el derecho y el compromiso de exponer lo que a su
juicio constituye el problema, o parte del mismo, en vistas a solucionar un problema concreto. Es
una de las herramientas que pueden usarse en gestión de calidad. Algunas de las áreas en las que
puede utilizarse son la mejora de la seguridad, el diseño de productos y la mejora en los procesos
de producción.
Se requiere un alto grado de confianza entre los participantes. Para su desarrollo es fundamental
comprender que no se trata de verificar quién tiene la culpa, sino cuáles de los hechos que
producen un resultado tiene mayor significación en el resultado final, excluida la suerte. Una de las
ventajas de esta técnica es la permanencia de sus miembros, pues los grupos permanecen entre
proyecto y proyecto. Se trata de grupos que gozan de una amplia autonomía ya que, además de
confeccionar su propio plan de trabajo y cronograma de actuaciones, tienen completa
independencia para enfocar su trabajo de evaluación y mejora conforme a su criterio. Todos sus
integrantes antes de formar parte de un equipo de mejora o un círculo de calidad reciben formación
en técnicas de evaluación y en método de mejora de la calidad de tal forma que se capacitan para
la tarea que van a abordar. El tipo de formación y la forma de recibirla es muy variable de una
empresa a otra, aunque es frecuente que incluya información sobre métodos de evaluación, de
análisis de los problemas (espina de pescado y Pareto), gestión de procesos y definición de
indicadores y estándares de calidad.
10 www.corporacionq.com/Documentos/Documentos/9s.pps
43
Algunas condiciones que deben respetarse para constituir un Equipo de Mejora o un Círculo de
Calidad son:
• Lo objetivos y tareas deben explicarse de tal modo que queden comprendidas por todos.
• Debe alcanzarse un compromiso de los miembros del equipo con los objetivos.
• La comunicación entre los integrante del equipo debe ser abierta, precisa y eficaz,
intercambiando ideas y sentimientos.
• Debe lograrse confianza, aceptación y apoyo entre los miembros del equipo.
• El equipo debe aprovechar las capacidades, conocimientos, experiencia y habilidades de
cada uno de sus miembros.
• La participación en las tareas debe resultar equitativa.
• Ante posibles enfrentamientos hay que saber conducir la situación y fomentar soluciones
constructivas.
• Deben conocer y aplicar procedimientos adecuados de toma de decisiones y de solución
de problemas.
Habilidades para el trabajo en equipo.
El trabajo en equipo entraña ciertos inconvenientes (pérdida de la individualidad, aumento del
conformismo, renuncia en favor de otros, fenómeno del pensamiento grupal) pero aporta riqueza
en los enfoques, estimula la innovación, cohesiona los grupos y legitima las decisiones. Cuando
varias personas comparten una misma tarea se producen una serie de interacciones personales
que determinan en parte el éxito de la tarea que llevan a cabo.
Resulta obvio (pero se olvida) que los participantes en un equipo de mejora deben comprometerse
a asistir a las reuniones. Un excelente centinela de cómo va el trabajo del equipo es el número y
frecuencia de las ausencias que se van produciendo.
Es necesario además que los temas a tratar en la reunión se traten en ella y no fuera de ella.
Todos deben estar informados continuamente de las gestiones realizadas, inconvenientes hallados
y de los progresos alcanzados. Todos deben compartir la idea de que se reúnen para trabajar
conjuntamente, no es un tiempo y espacio para comentarios, relax, huir de la cotidianeidad, o para
satisfacer las necesidades gregarias. Por último, se debe estar dispuesto a llevar adelante las
resoluciones adoptadas aún cuando se votara en contra de ellas, salvo que deseemos establecer
un voto particular sobre una cuestión determinada.
La participación en reuniones de trabajo implica la puesta en marcha de complejos procesos de
interacción personal. Las estrategias de comunicación tanto verbales como no verbales resultan
fundamentales.
44
El papel del líder.
Los responsables de un equipo de mejora deben asumir el liderazgo del grupo, lo que en esencia
representa crear un ambiente propicio para el logro de los objetivos del equipo. Para ello deben
planificar, organizar y solucionar problemas. El líder debe, además, establecer directrices en un
lenguaje claro y tras escuchar otras opiniones, lograr el consenso; comunicar eficazmente; implicar
al equipo para que se sientan partícipes de los planes y logros (lo que incluye delegar); y motivar a
los restantes miembros del equipo para que con sus esfuerzos se logre lo deseado.
Organización de los Círculos de Calidad.
Dicha organización está constituida por cinco niveles:
• Nivel Uno: La Alta Dirección. Fundamental a la hora de establecer el sistema de Círculos y
de prestar todo su apoyo.
• Nivel Dos: Comité Central. Conformado por directores de la empresa, tanto de línea como
de staff, mandos intermedios y empleados que se distingan por su talento y capacidad.
Entre sus funciones y responsabilidades se tienen la preparación de los planes de
implementación, diseño de los objetivos y estrategias, reclutamiento de líderes, decidir
sobre recompensas, seguimiento y control del programa, relaciones con sindicatos y Alta
Dirección. Informar periódicamente a la Alta Dirección sobre los avances y logros
obtenidos.
• Nivel Tres: Facilitador. Los mismos tienen diversas responsabilidades.
• Nivel Cuatro: El Líder. Las funciones del Líder son: dirigir las reuniones del Círculo, formar
a los componentes en las técnicas de trabajo, servir de enlace entre los miembros del
Círculo y el facilitador. Preparar el orden del día de las reuniones, y confeccionar los
respectivos informes. Crear el ambiente adecuado para el buen desarrollo de las reuniones
y presentar a la Dirección las sugerencias propuestas por el círculo.
• Nivel Cinco: los miembros de los círculos. Tiene participación voluntaria, con libertad de
opinión y voto, limitándose a tratar temas propios del trabajo cotidiano. 11
11 http://www.gestiopolis.com/canales7/ger/circulos-de-calidad.htm#mas-autorRoberto Blaauboer B. – Ingeniero Comercial.Profesor de
Desarrollo Organizacional Inacap Maipú. 2006.
45
3.2.5. Herramientas de Calidad.
Existen diferentes herramientas de calidad las cuales se describen a continuación:
PARETO. El Análisis de Pareto es una comparación cuantitativa y ordenada de elementos o
factores según su contribución a un determinado efecto.
El objetivo de esta comparación es clasificar dichos elementos o factores en dos categorías: Las
"Pocas Vitales" (los elementos muy importantes en su contribución) y los "Muchos Triviales" (los
elementos poco importantes en ella).
Características principales.
A continuación se comentan una serie de características que ayudan a comprender la naturaleza
de la herramienta.
• Priorización
Identifica los elementos que más peso o importancia tienen dentro de un grupo.
• Unificación de Criterios
Enfoca y dirige el esfuerzo de los componentes del grupo de trabajo hacia un objetivo prioritario
común.
• Carácter objetivo.
Su utilización fuerza al grupo de trabajo a tomar decisiones basadas en datos y hechos objetivos y
no en ideas subjetiva.
Elaboración.
Paso 1: Preparación de los datos.
Como en todas las herramientas de análisis de datos, el primer paso consiste en recoger los datos
correctos o asegurarse de que los existentes lo son. Para la construcción de un diagrama de
PARETO son necesarios:
a) Un efecto cuantificado y medible sobre el que se quiere priorizar (Costes, tiempo, número de
errores o defectos, porcentaje de clientes, etc).
b) Una lista completa de elementos o factores que contribuyen a dicho efecto (tipos de fallos o
errores, pasos de un proceso, tipos de problemas, productos, servicios, etc).
46
Es importante identificar todos los posibles elementos de contribución al efecto antes de empezar
la recogida de datos. Esta condición evitará que, al final del análisis, la categoría "Varios" resulte
ser una de las incluidas en los "Pocos Vitales".
Las herramientas de calidad más útiles para obtener esta lista son: la Tormenta de Ideas, el
Diagrama de Flujo, el Diagrama de Causa-Efecto y sus similares, o los propios datos.
c) La magnitud de la contribución de cada elemento o factor al efecto total. Estos datos, bien
existan o bien haya que recogerlos, deberán ser:
• Objetivos: basados en hechos, no en opiniones.
• Consistentes: debe utilizarse la misma medida para todos los elementos contribuyentes y
los mismos supuestos y cálculos a lo largo del estudio, ya que el Análisis de Pareto es un
análisis de comparación.
• Representativos: deben reflejar toda la variedad de hechos que se producen en la
realidad.
• Verosímiles: evitar cálculos o suposiciones controvertidas, ya que buscamos un soporte
para la toma de decisiones, si no se cree en los datos, no apoyarán las decisiones.
Paso 2: Cálculo de las contribuciones parciales y totales. Ordenación de los elementos o factores
incluidos en el análisis.
Para cada elemento contribuyente sobre el efecto, anotar su magnitud. Ordenar dichos elementos
de mayor a menor, según la magnitud de su contribución. Calcular la magnitud total del efecto
como suma de las magnitudes parciales de cada uno de los elementos contribuyentes.
Paso 3: Calcular el porcentaje y el porcentaje acumulado, para cada elemento de la lista ordenada.
El porcentaje de la contribución de cada elemento se calcula:
% = (magnitud de la contribución /magnitud del efecto total) x 100
El porcentaje acumulado para cada elemento de la lista ordenada se calcula:
• Por suma de contribuciones de cada uno de los elementos anteriores en la tabla, más el
elemento en cuestión como magnitud de la contribución, y aplicando la fórmula anterior.
• Por suma de porcentajes de contribución de cada uno de los elementos anteriores más el
porcentaje del elemento en cuestión. En este caso habrá que tener en cuenta el que estos
porcentajes, en general, han sido redondeados.
Una vez completado este paso tenemos construida la Tabla de Pareto.
Paso 4: Trazar y rotular los ejes del Diagrama.
El eje vertical izquierdo representa la magnitud del efecto estudiado. Debe empezar en 0 y ir hasta
el valor del efecto total. Rotularlo con el efecto, la unidad de medida y la escala debe ser
consistente, es decir variar según intervalos constantes.
47
Las escalas de gráficos que se compararán entre sí, deben ser idénticas (Nota: Prestar especial
cuidado a las escalas automáticas de los gráficos por ordenador).
La escala de este eje va desde el 0 hasta el 100%. El cero coincidirá con el origen y el 100% estará
alineado con el punto, del eje vertical izquierdo, que representa la magnitud total del efecto.
Paso 5: Dibujar un Gráfico de Barras que representa el efecto de cada uno de los elementos
contribuyentes.
La altura de cada barra es igual a la contribución de cada elemento tanto medida en magnitud por
medio del eje vertical izquierdo, como en porcentaje por medio del eje vertical derecho.
Paso 6: Trazar un Gráfico Lineal cuyos puntos representan el porcentaje acumulado de la Tabla de
Pareto.
Marcar los puntos del gráfico en la intersección de la prolongación del límite derecho de cada barra
con la magnitud del porcentaje acumulado correspondiente al elemento representado en dicha
barra.
Paso 7: Señalar los elementos "Pocos Vitales" y los "Muchos Triviales".
Trazar una línea vertical que separa el Diagrama en dos partes y sirve para visualizar la frontera
entre los "Pocos Vitales" y los "Muchos Triviales", basándonos en el cambio de inclinación entre los
segmentos lineales correspondientes a cada elemento. Rotular las dos secciones del Diagrama.
Diagramas de dispersión.
Un Diagrama de Dispersión es la forma mas sencilla de definir si existe o no una relación causa
efecto entre dos variables y que tan firme es esta relación, como estatura y peso. Una aumenta al
mismo tiempo con la otra.El Diagrama de Dispersión es de gran utilidad para la solución de
problemas de la calidad en un proceso y producto, ya que nos sirve para comprobar que causas
(factores) están influyendo o perturbando la dispersión de una característica de calidad o variable
del proceso a controlar.
Pasos previos a la construcción de un Diagrama de Dispersión
Paso 1: Elaborar una teoría admisible y relevante sobre la supuesta relación entre dos variables.
Este paso previo es de gran importancia, puesto que el análisis de un Diagrama de Dispersión
permite obtener conclusiones sobre la existencia de una relación entre dos variables, no sobre la
naturaleza de dicha relación.
48
Paso 2: Obtener los pares de datos correspondientes a las dos variables
Al igual que en cualquier otra herramienta de análisis de datos, éstos son la base de las
conclusiones obtenidas, por tanto cumplirán las siguientes condiciones:
• En cantidad suficiente: Se consideran necesarios al menos 40 pares de datos para
construir un Diagrama de Dispersión.
• Datos correctamente emparejados: Se estudiará la relación entre ambos.
• Datos exactos: Las inexactitudes afectan a su situación en el diagrama desvirtuando su
apariencia visual.
• Datos representativos: Asegúrese de que cubren todas las condiciones operativas del
proceso.
• Información completa: Anotar las condiciones en que han sido obtenidos los datos.
Paso 3: Determinar los valores máximo y mínimo para cada una de las variables
Paso 4: Decidir sobre qué eje representará a cada una de las variables.
Si se está estudiando una posible relación causa-efecto, el eje horizontal representará la supuesta
causa.
Paso 5: Trazar y rotular los ejes horizontal y vertical.
La construcción de los ejes afecta al aspecto y a la consiguiente interpretación del diagrama.
a) Los ejes han de ser aproximadamente de la misma longitud, determinando un área cuadrada.
b) La numeración de los ejes ha de ir desde un valor ligeramente menor que el valor mínimo de
cada variable hasta un valor ligeramente superior al valor máximo de las mismas. Esto permite que
los puntos abarquen toda el área de registro de los datos.
c) Numerar los ejes a intervalos iguales y con incrementos de la variable constantes.
Paso 6: Marcar sobre el diagrama los pares de datos
Paso 7: Rotular el gráfico12
.
12 Diagramas de Dispersión. Creado por David Juan Valencia Moreno. Extraido de:
http://www.gestiopolis.com/canales5/ger/manuspcdavid.htm
49
Estratificación.
En la Estratificación se clasifican los datos tales como defectivos, causas, fenómenos, tipos de
defectos (críticos, mayores, menores), en una serie de grupos con características similares con el
propósito de comprender mejor la situación y encontrar la causa mayor mas fácilmente, y así
analizarla y confirmar su efecto sobre las características de calidad a mejorar o problema a
resolver.
Toda la información debe ser estratificada de acuerdo a operadores individuales en máquinas
específicas y así sucesivamente, con el objeto de asegurarse de los factores asumidos. Se
observará que después de algún tiempo las piedras, arena, lodo y agua puede separase, en otras
palabras, lo que ha sucedido es una estratificación de los materiales. Este principio se utiliza en la
industria manufacturera. Los criterios efectivos para la estratificación son: tipo de defecto; causa y
efecto; localización del efecto; y material, producto, fecha de producción, grupo de trabajo,
operador, individual, proveedor, lote etc.
Este principio se utiliza en manufacturera. Los criterios efectivos para la estratificación son:
• Tipo de defecto
• Causa y efecto
• Localización del efecto
• Material, producto, fecha de producción, grupo de trabajo, operador, individual,
proveedor, lote etc. 13
Histograma.
Es básicamente la presentación de una serie de medidas clasificadas y ordenadas, es necesario
colocar las medidas de manera que formen filas y columnas, en este caso colocamos las medidas
en cinco filas y cinco columnas. Las manera más sencilla es determinar y señalar el numero
máximo y mínimo por cada columna y posteriormente agregar dos columnas en donde se colocan
los números máximos y mínimos por fila de los ya señalados. Tomamos el valor máximo de la
columna X+ (medidas máximas) y el valor mínimo de las columnas X- (medidas mínimas) y
tendremos el valor máximo y el valor mínimo.
Teniendo los valores máximos y mínimos, podemos determinar el rango de la serie de medidas, el
rango no es más que la diferencia entre los valores máximos y mínimos.
El histograma se usa para:
13 Estratificación. Monografía creado por David Juan Valencia Moreno.Extraido de:
http://www.gestiopolis.com/canales5/ger/manuspcdavid.htm
50
• Obtener una comunicación clara y efectiva de la variabilidad del sistema
• Mostrar el resultado de un cambio en el sistema
• Identificar anormalidades examinando la forma
• Comparar la variabilidad con los límites de especificación
Procedimientos de elaboración:
1. Reunir datos para localizar por lo menos 50 puntos de referencia
2. Calcular la variación de los puntos de referencia, restando el dato del mínimo valor del dato
de máximo valor
3. Calcular el número de barras que se usaran en el histograma (un método consiste en
extraer la raíz cuadrada del número de puntos de referencia)
4. Determinar el ancho de cada barra, dividiendo la variación entre el número de barras por
dibujar
5. Calcule el intervalo o sea la localización sobre el eje X de las dos líneas verticales que
sirven de fronteras para cada barrera
6. Construya una tabla de frecuencias que organice los puntos de referencia desde el más
bajo hasta el más alto de acuerdo con las fronteras establecidas por cada barra.
7. Elabore el histograma respectivo. 14
3.2.6. Edwards Deming .
El ciclo PDCA, también conocido como "Círculo de Deming" (de Edwards Deming), es una
estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos:
PLAN (Planificar).
• Identificar el proceso que se quiere mejorar
• Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso
• Análisis e interpretación de los datos
• Establecer los objetivos de mejora
• Detallar las especificaciones de los resultados esperados
• Definir los procesos necesarios para conseguir estos objetivos, verificando las
especificaciones.
14 Histograma.Tutorial creado por Balú. Extraido de: http://www.baluart.net/articulo/894/el-histograma-de-photoshop.php 28 de Enero de 2007
51
DO (Hacer). • Ejecutar los procesos definidos en el paso anterior
• Documentar las acciones realizadas.
CHECK (Verificar). • Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos de control y
analizarlos, comparándolos con los objetivos y especificaciones iniciales, para evaluar si
se ha producido la mejora esperada
• Documentar las conclusiones
ACT (Actuar).
• Modificar los procesos según las conclusiones del paso anterior para alcanzar los objetivos
con las especificaciones iniciales, si fuese necesario
• Aplicar nuevas mejoras, si se han detectado errores en el paso anterior
• Documentar el proceso
Los 14 Principios.
1. Constancia en el propósito de mejorar productos y servicios:
2. Adoptar la nueva filosofía
3. No depender más de la inspección masiva
4. Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el
precio
5. Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de producción y servicio
6. Instituir la capacitación en el trabajo
7. Instituir el liderazgo
8. Desterrar el temor
9. Derribar las barreras que hay entre áreas de staff
10. Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de producción para la fuerza laboral
11. Eliminas las cuotas numéricas
12. Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien
hecho.
13. Establecer un vigoroso programa de educación y entrenamiento
14. Tomar medidas para lograr la transformación
52
Las 7 Enfermedades mortales de la gerencia.
1. Falta de constancia en el propósito
2. Énfasis en las utilidades a corto plazo
3. Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito
4. Movilidad de la Gerencia
5. Manejar una compañía basándose únicamente en las cifras visibles
6. Costos médicos excesivos
7. Costos excesivos de garantía15
3.2.7. Joseph M. Juran.
La planificación de la calidad en uno de los tres procesos básicos de gestión por medio de los
cuales gestionamos la calidad. Los tres procesos (la trilogía de Juran) están interrelacionados.
Todo comienza con la planificación de la calidad. El objeto de planificar la calidad es suministrar a
las fuerzas operativas los medios para producir productos que puedan satisfacer las necesidades
de los clientes, productos tales como facturas, películas de polietileno, contrato de ventas,
llamadas de asistencia técnica y diseños nuevos para los bienes.
Una vez que se ha completado la planificación, el plan se pasa a las fuerzas operativas. Su trabajo
es producir el producto. Al ir progresan las operaciones, vemos que el proceso es deficiente: se
pierde el 20% del esfuerzo operativo, porque el trabajo se debe rehacer debido a las deficiencias
de la calidad. Bajo patrones convencionales de responsabilidad, las fuerzas operativas son
incapaces de eliminar esa perdida crónica planificada. En vez de ello, lo que hacen es realizar el
control de calidad para evitar que las cosas empeoren.
La Espiral del Progreso de la Calidad.
Una forma conveniente de mostrar algunos de los muchos usos y usuarios es por medio de la
"espiral de progreso de la calidad". Nos referimos a ella simplemente como "la espiral.
"La espiral muestra una secuencia típica de actividades para poner un producto en le mercado. En
las grandes empresas departamentalizamos esas actividades. La tabla de más abajo muestra
algunas de las relaciones evidentes en "la espiral"16
15 DEMING Artículo creado por [email protected]. Extraido de: http://www.gestiopolis.com/canales5/ger/gksa/126.htm Creado por Ana Julia Jáuregui. Extraido de: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/acbtmmct.htm 16 Creado por Ana Julia Jáuregui. Extraido de: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/acbtmmct.htm 19 de Abril de 2006
53
Proveedor Producto (Bienes y
Servicios) Cliente
Cliente
Desarrollo del producto
Operaciones
Marketing
Información sobre las
necesidades
Diseños del producto
Bienes, servicios
Bienes, servicios
Desarrollo del producto
Operaciones
Marketing
Clientes
3.2.8. Philp B. Crosby.
Él implementa la palabra de la prevención como una palabra clave en la definición de la calidad
total. Ya que él paradigma que Crosby quiere eliminar es el de que la calidad se da por medio de
inspección, de pruebas, y de revisiones. Esto nos originaria perdidas tanto de tiempo como de
materiales, ya que con la mentalidad de inspección esto esta preparando al personal a fallar, así
que “hay que prevenir y no corregir”.
Crosby propone 4 pilares que debe incluir un programa corporativo de la calidad, los cuales son:
1. Participación y actitud de la administración. La administración debe comenzar tomando la
actitud que desea implementar en la organización, ya que como se dice, “las escaleras se barren
de arriba hacia abajo” y si el personal no ve que todos los niveles tienen la misma responsabilidad
en cuanto a la actitud, este no se vera motivado.
2. Administración profesional de la calidad. Deberá capacitarse a todos los integrantes de la
organización, de esta manera todos hablaran el mismo idioma y pueden entender de la misma
manera cada programa de calidad.
3. Programas originales. Aquí se presentan los 14 pasos de Crosby, también conocidos como los
14 pasos de la administración de la calidad.
• Compromiso en la dirección.
• Equipos de mejoramiento de la calidad.
• Medición de la calidad.
• Evaluación del costo de la calidad.
• Concientización de la calidad.
54
• Equipos de acción correctiva.
• Comités de acción.
• Capacitación.
• Día cero defecto.
• Establecimiento de metas.
• Eliminación de la causa de error.
4. Reconocimiento.
Consejo de calidad. Repetir el proceso de mejoramiento de calidad.
Reconocimiento. Debemos de apoyar al personal que se esforzó de manera sobresaliente en el
cumplimiento del programa de calidad. Esto podemos hacerlo mediante un reconocimiento durante
cierto periodo de tiempo en el cual el trabajador haya logrado alguna acción única o distinta de los
demás a favor de la organización y con miras a contribuir en el programa de calidad. 17
3.2.9. Kaoru Ishikawa.
El Diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de causa-efecto, es una de las diversas
herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en ámbitos de la industria y posteriormente en el de
los servicios, para facilitar el análisis de problemas y sus soluciones en esferas como es la calidad
de los procesos, los productos y servicios. Se trata de un diagrama que por su estructura ha venido
a llamarse también: diagrama de espina de pescado, que consiste en una representación gráfica
sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una
línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha.
La primera parte de este Diagrama muestra todos aquellos posibles factores que puedan estar
originando alguno de los problemas que tenemos, la segunda fase luego de la tormenta de ideas
es la ponderación o valoración de estos factores a fin de centralizarse específicamente sobre los
problemas principales, esta ponderación puede realizarse ya sea por la experiencia de quienes
participan o por investigaciones in situ que sustenten el valor asignado. 18
17 Creado por Ana Julia Jáuregui. Extraído de: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/acbtmmct.htm
18 http://www.op-group.net Desarrollado y enviado por Ingeniero César Rovira OP Group Director Suc. Argentina
55
3.2.10. Cuadro de Mando Integral CMI.
Es un instrumento o metodología de gestión que facilita la implantación de la estrategia de la
empresa de una forma eficiente, ya que proporciona el marco, la estructura y el lenguaje adecuado
para comunicar o traducir la misión y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro
perspectivas: finanzas, clientes, procesos internos y formación y crecimiento, que permiten que se
genere un proceso continuo de forma que la visión se haga explícita, compartida y que todo el
personal canalice sus energías hacia la consecución de la misma.
Características.
Sirve para la identificación y previsión de las posibles desviaciones que se puedan producir, con el
fin de tomar las medidas previsoras o correctoras que permitan una mejora cualitativa y cuantitativa
de la actividad de una unidad de trabajo considerada. Es decir, es una herramienta de gestión
colectiva descentralizada y sincronizada, que permite dirigir el funcionamiento y evolución de
diferentes zonas de responsabilidad de la empresa adaptándolas a los objetivos estratégicos de la
misma.
Se encuentra en conexión con la estrategia de la empresa y, además, es un instrumento para la
puesta en práctica de la misma. Esto es importante, porque sitúa en el centro la estrategia y no el
control, se vincula al largo plazo y se fundamenta en supuestos tanto financieros como operativos.
Fases de Elaboración.
a) Visión y misión. Si se trata de una empresa de nueva creación, tiene más importancia la
definición de la visión y misión.
b) Análisis interno y externo. para el análisis se utilizan diferentes métodos, tales como el
FODA (debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades), las cinco fuerzas de porter, las
matrices de cartera, etc.)
56
c) Identificación de los factores claves de éxito. La empresa tiene que decidir cuáles son los
factores críticos para tener éxito y clasificarlos por orden de prioridad, ya que constituyen la
base sobre la que asentar el proceso de toma de decisiones. Para ello, se pueden formar
grupos de discusión y determinar cuáles son los factores más importantes para tener éxito
en el negocio.
d) Relaciones causa-efecto entre factores. Antes de comenzar el desarrollo de indicadores
estratégicos, es importante alinear el cuadro de mando vertical y horizontalmente por
medio de flechas y por su disposición de abajo hacia arriba.
e) Establecimiento de los objetivos estratégicos. ya estamos en condiciones de establecer los
objetivos estratégicos dentro de las cuatro perspectivas del CMI (finanzas, clientes,
procesos internos, formación y crecimiento).
f) Elección de indicadores. Los indicadores son descripciones compactas de observaciones,
en números o en palabras, que no tienen porqué ser exclusivamente ratios, sino que
pueden ser unidades físicas o monetarias, diagramas, etc, siendo la propia situación y la
estrategia la que determine cuáles son los indicadores mejores, habiendo un mayor apoyo
para aquellos que surjan por un proceso de debate. Los indicadores en sí mismos no son
lo que importa, la esencia es el proceso y discusión de los mismos antes, durante y
después.
g) El número de indicadores puede variar según el nivel del cuadro de mando concreto, pero
en general, el número baja a medida que se desciende en la organización debido al grado
de influencia que sobre ellos puede ejercer la unidad o el individuo.
h) Establecimiento del CMI nivel global. En primer lugar, se prepara el cuadro de mando al
más alto nivel para su aprobación y presentación a las personas involucradas (Consejo de
Administración).
Para su implementación es necesario que todos los miembros de la organización reciban
información sobre el trabajo y proceso de ideas necesario para su creación.
Ventajas del CMI.
• Centra a la organización en los objetivos estratégicos
• Es una herramienta útil de comunicación y motivación
• Implica desarrollar un cultura de mejora continua
• Transforma la estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas
• Establece un sistema de comunicación de abajo-arriba y de arriba -abajo
• Constituye un instrumento de aprendizaje individual
57
Capítulo IV Diagnóstico de productividad y calidad.
En el mundo de las empresas, cuando se habla de diagnóstico se hace referencia a aquellas
actividades tendientes a conocer el estado actual de una empresa y los obstáculos que impiden
obtener los resultados deseados.
Existe una gran diversidad de metodologías y tipologías para realizar estudios de diagnóstico en
empresas, y cada una de ellas se enfoca en algún aspecto en particular, en la vida empresarial.
Algunos hacen referencia en aspectos relativos al mercado, otros a los consumidores pero en el
estudio realizado en Avangard México se partirá del proceso de producción enfocada en cuanto a
productividad y calidad.
4.1 Pautas para un diagnóstico eficaz.
El punto de partida de este proyecto de investigación es la formulación específica de una pregunta,
la cual se plantea y establece en relación con el objetivo como sigue: ¿Cuál es la opinión de los
trabajadores de la empresa Avangard México sobre los factores de productividad y calidad
dentro de la organización?
El objetivo de ésta investigación es obtener información del estado actual de los factores de
productividad y calidad de la organización, buscando la opinión de los trabajadores de la empresa.
El primer paso consistió en establecer un parámetro de evaluación, prestando interés en el
desarrollo de actividades para el proceso de producción de empaque en Avangard México.
El segundo paso fue la obtención de una visión clara y detallada sobre el estado actual del proceso
de producción de Avangard México. Para lograr esto, se utilizó el recurso de la encuesta como
registro escrito.
El desarrollo de la encuesta se inició tomando como referencia los enfoques de la norma ISO
9000:2005, además de otros factores que se consideraron de importancia para la obtención de la
información necesaria, todos éstos son mencionados a continuación:
• Enfoque al cliente
• Liderazgo
58
• Participación del personal
• Enfoque basado en procesos
• Enfoque del sistema para la gestión
• Mejora continua
• Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones
• Relaciones mutuamente beneficiosa con el proveedor
• Recursos humanos
• Maquinaria y equipo
• Clima laboral
• Estado de ánimo
Con base en los factores anteriores se elaboró la encuesta con afirmaciones tanto positivas como
negativas para lograr obtener un diagnóstico eficaz.
El tercer paso fue determinar el grado de alcance del parámetro establecido, para lograrlo se
recurrió al cálculo de una muestra para la aplicación de la encuesta.
La encuesta de opinión es una herramienta que se decidió aplicar como parte del estudio de
mejora continua para el seguimiento de la coyuntura y la evolución de un conjunto de variables
relacionadas con la actividad en el proceso de producción de empaque. La principal característica
de la información contenida es la naturaleza cualitativa, lo que hace posible la implementación de
algún tipo de transformación con el objetivo de hacerla mas fácilmente interpretable y de poderla
analizar con el instrumental estadístico.
La encuesta aplicada está basada en los factores de productividad y calidad, con afirmaciones
positivas y negativas. Donde una afirmación positiva, expresa una situación ideal en la empresa y
como afirmación negativa, se entiende que no debería suceder cierta situación en la organización.
La encuesta se localiza en el anexo 1.
4.2 Cálculo del tamaño de la muestra.
Para el cálculo de la muestra pretender investigar el total de la población de AVANGARD México
resulta poco viable debido a la población de 180 colaboradores en planta; en su lugar, se ha
implementado la técnica de la estadística para obtener conclusiones de la población a partir de
una muestra tomada.
59
Por lo anterior, se toma una muestra de la línea de producción de Empaque, donde se requiere
determinar, ¿Qué cantidad de personas deben ser encuestadas para conocer el entorno actual en
relación a productividad y calidad con un margen de error del 10% y un nivel de confianza del
90%?
4.2.1. Estratificación.
Para el análisis e interpretación de la información se estratificó en 3 niveles con los que cuenta la
empresa: Nivel Jefatura, Supervisor y Operativo.
4.2.2. Cálculo del tamaño de la muestra.
Para los dos primeros niveles de la empresa se tomó el 100% de la población:
• 4 Jefaturas
• 8 Supervisores
El cálculo de muestra para el diagnóstico del nivel operativo, se obtuvo a través de la siguiente
fórmula:
n = z2 (p).(q)
α2
Donde:
n= número de observaciones o individuos necesarios para estimar una proporción
p= probabilidad de éxito de que ocurra un evento
q= probabilidad de fracaso de que ocurra el evento (1−p)
z= es el valor del número de unidades de desviación estándar
α=Error alfa , es del 10% ( 0.1) con un nivel de confianza de 90 %
Para el cálculo de p:
p = x
P
Donde:
p = probabilidad de éxito de que ocurra un evento
x = no. de personas de la población que se desean evaluar
60
P = población
Donde el cálculo de P resultó =
P = 129
x = 105
p éxito (producción) = 0.8140
q = 1- 0.8140 =0.1860
El cálculo de muestra para el diagnóstico del nivel operativo resultó:
n = (1.645)2 (0.1860)* (0.8140)
(0.1)2
Con α= Error del10% = 0.1
Z = 1.645
Tamaño de la muestra n = 41 encuestas (nivel operativo), que representa el 31% del personal
operativo
Niveles Operativos Población Porcentaje Encuestas
Jefatura 4 100% 4
Supervisores 8 100% 8
Operativos 129
Empaque matutino 50 31% 16
Empaque nocturno 50 31% 16
Almacén- Calidad 13 31% 4
Acopio real 8 31% 2.6
Mantenimiento 8 31% 2.6
Total 41
4.3. Procesamiento de Información.
Posterior a la aplicación de la encuesta y para obtener los resultados de la opinión del personal de
la empresa en las afirmaciones de la encuesta, se colocaron 5 opciones, donde:
1. Totalmente en desacuerdo
2. Parcialmente en desacuerdo
3. Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
4. Parcialmente de acuerdo
5. Totalmente de acuerdo
61
Para lograr la objetividad en los resultados, se asignó una escala para cada opción, en la que se
evaluó numéricamente para las afirmaciones positivas de la siguiente manera:
Opción Escala
1 -2
2 -1
3 0
4 1
5 2
Para la evaluación de las afirmaciones negativas se evaluó de la siguiente manera:
Opción Escala
1 2
2 1
3 0
4 -1
5 -2
Una vez cuantificadas las afirmaciones de la encuesta se obtuvieron los resultados los cuales se
pueden interpretar graficando la tabla obtenida de las medias de cada factor.
4.4. Interpretación de resultados.
A continuación se muestran los resultados obtenidos de la encuesta aplicada en la empresa
Avangard México. La encuesta se muestra en el anexo 2 junto con la tabla de resultados.
Las gráficas resultantes de la encuesta de opinión y su interpretación se basan en una escala
dentro de la gráfica, donde se pueden identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas en las que se encuentra situada la organización.
62
2 FORTALEZA
1.6
OPORTUNIDAD
0
DEBILIDAD
-1.6
-2 AMENAZA
Para la interpretación de las gráficas se debe considerar:
• Fortaleza: los factores que caen dentro del rango de 1.6 a 2
• Oportunidad: los factores que caen dentro del rango de 1.59 a 0
• Debilidad: los factores que caen dentro del rango de 0 a -1.59
• Amenaza: los factores que caen dentro del rango de -1.6 a -2
4.4.1 Diagnóstico nivel Jefatura.
En cada una de las siguientes descripciones que se presentan a continuación, se toman en cuenta
por cada factor los resultados de la encuesta de opinión, indicando en primer lugar, la afirmación
que contribuyó en mayor porcentaje al factor estudiado y en segundo lugar la que contribuyó en
menor porcentaje al mismo, colocando entre comillas la parte textual mencionada en la encuesta.
63
Como se observa en la gráfica todos los factores para el grupo de jefaturas encuestadas se
ubicaron en el área de oportunidad.
Factor enfoque al cliente:
Del personal encuestado se obtiene un afirmación favorable, el 100% esta de acuerdo que “dentro
de la organización cada mes se da a conocer el programa de producción de acuerdo a la cantidad
requerida por los clientes”, la poco favorable dentro de la organización que representa un 50% “en
la empresa no se recibe retroalimentación de aceptación y rechazo de los productos que recibe el
cliente”.
Factor liderazgo:
La afirmación favorable de las jefaturas en un 50% están de acuerdo en que “todo el personal de
Avangard México conoce los objetivos generales de la organización”, la poco favorable y
representa el 25% “todo el personal de la empresa conoce la visión de Avangard México”
Factor participación del personal:
En el resultado obtenido del enfoque la afirmación con un 50% mas favorable es “los trabajadores
de la organización conocen las funciones que deben desempeñar de acuerdo al puesto asignado”,
la poco favorable “cada miembro de la empresa recibe la capacitación necesaria para el
desempeño de sus funciones” y representa el 25% de las jefaturas.
Jefaturas
-2.00
-1.00
0.00
1.00
2.00
Enfoque al clienteLiderazgoParticipación del personalEnfoque basado en procesosEnfoque de sistema para la gestiónMejora continuaEnfoque basado en hechos para la toma de decisionesRelaciones mutuamente beneficiosas con el proveedorRecursos humanosMaquinaria y equipoClima laboralEstado de animo
64
Factor enfoque basado en procesos:
Las jefaturas opinaron que la afirmación favorable de la organización y representa el 75% “en
Avangard México se mide y analiza el porcentaje de cumplimiento del objetivo de producción
diariamente”, y un 25% opinan que la poco favorable “en la organización se entrena a todo el
personal basado en el LAY-OUT de cada proceso de acuerdo a cada producto”
Factor enfoque de sistema para la gestión:
La afirmación que presenta el enfoque como favorable y un 75% están de acuerdo que es en “los
procesos que ejecuta la organización son eficientes y eficaces para el cumplimiento del logro de
los objetivos”, y el 50% considera que la poco favorable se encuentra en “todo el personal de la
organización conoce la interacción del área donde se desempeña con los diferentes procesos que
se ejecutan”.
Factor mejora continua:
En el enfoque se obtiene una afirmación favorable en la que el 50% están de acuerdo que “en la
organización los indicadores de cada área son la base para la mejora continua.”,y un 25% opino
que la poco favorable está “en la organización la mejora continua de productos no es un objetivo
para cada uno de los colaboradores.”
Factor enfoque basado en hechos para la toma de decisión:
El 100% encuestado esta de acuerdo que la afirmación mas favorable del enfoque está en “las
decisiones que se toman dentro de la organización son basadas en las experiencias de cada
área.”, y el 25% opino que la poco favorable “en Avangard México no se informa de los resultados
obtenidos en cada área”.
Factor relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor:
La afirmación favorable del enfoque que representa el 75% es “en la empresa se ejecutan planes
para mejorar la calidad de la materia prima en conjunto con los proveedores”, y el 25% de las
jefaturas encuestadas consideran que la poco favorable “en Avangard México se reconoce y
agradece a sus proveedores que logran mejoras de calidad de la materia prima”.
65
Factor recursos humanos:
El 50% esta de acuerdo que la afirmación favorable “En la organización se proporciona a todos los
nuevos integrantes cursos de inducción para el mejor entendimiento de sus funciones y
responsabilidades.”, y el 25% considera que la poco favorable es “en Avangard México los
programas para motivar a los trabajadores para desarrollar sus capacidades se ejecutan de
manera satisfactoria”.
Factor maquinaria y equipo:
Del personal encuestado el 75% opinaron que la afirmación favorable del enfoque está “en
Avangard México los programas de mantenimiento predictivo generan un mejor funcionamiento de
la maquinaria y equipo”, y el 25% indico que la poco favorable es en “el mantenimiento que recibe
la maquinaria en Avangard México es eficiente y permite que los trabajadores lleven a cabo sus
funciones sin ningún inconveniente”.
Factor clima laboral:
La afirmación favorable del enfoque es “todos los colaboradores de la organización fomentan el
trabajo en equipo” representa el 50%, y un 25% opino que la poco favorable ésta en “las
relaciones entre los trabajadores de la organización no son cordiales”.
Estado de ánimo:
En éste factor las jefaturas encuestadas opinaron cual era su estado de animo en la realización de
sus actividades dentro de la organización, para poder llevar acabo una mejoría y que represente
una fortaleza dentro de la empresa.
4.4.2 Diagnóstico nivel Supervisor.
En cada una de las siguientes descripciones que se presentan a continuación, se toman en cuenta
los resultados de cada factor de la encuesta de opinión, indicando en primer lugar la afirmación que
contribuyó en mayor porcentaje al factor estudiado y en segundo lugar la que contribuyó en menor
porcentaje al mismo, colocando entre comillas la parte textual mencionada en la encuesta.
66
Como se observa en la gráfica todos los factores excepto el enfoque basado en procesos se
ubicaron en el área de oportunidad.
Factor enfoque al cliente:
En el enfoque se obtiene una afirmación favorable en la que el 87% están de acuerdo que “el
personal de la empresa Avangard México conoce los requerimientos del cliente”, y el 50% opino
que la poco favorable está “en la empresa no se recibe retroalimentación de aceptación y rechazo
de los productos que recibe el cliente”.
Factor liderazgo:
Del personal encuestado se obtiene un afirmación favorable, el 75% esta de acuerdo que “la
organización proporciona a todo el personal los recursos, el entrenamiento y la libertad necesaria
para actuar con responsabilidad”, la poco favorable dentro de la organización que representa un
25% “todo el personal de la empresa actúan de acuerdo a los valores de la organización” .
Factor participación del personal:
La afirmación favorable del enfoque es “los trabajadores de la organización conocen las funciones
que deben desempeñar de acuerdo al puesto asignado”, y representa el 87%, el 62% opino que la
poco favorable ésta en “el personal de Avangard México entiende la importancia de su contribución
y su rol en la organización.”
Supervisores
-2.00
-1.00
0.00
1.00
2.00
Factores
Enfoque al clienteLiderazgoParticipación del personalEnfoque basado en procesosEnfoque de sistema para la gestiónMejora continuaEnfoque basado en hechos para la toma de decisionesRelaciones mutuamente beneficiosas con el proveedorRecursos humanosMaquinaria y equipoClima laboralEstado de animo
67
Factor enfoque basado en procesos:
El 87% esta de acuerdo que la afirmación favorable “en Avangard México se mide y analiza el
porcentaje de cumplimiento del objetivo de producción diariamente”, y el 37% de los supervisores
encuestados consideran que la poco favorable “cada miembro en la organización conoce los
procesos en los que interactúa y las funciones que le corresponden en cada uno de ellos” .
Factor enfoque de sistema para la gestión:
Del personal encuestado el 50% opinaron que la afirmación favorable del enfoque está “todo el
personal de la organización conoce la interacción del área donde se desempeña con los diferentes
procesos que se ejecutan”, y el 25% indico que la poco favorable es en “en Avangard México el
proceso para la elaboración de los productos es conocido por todo el personal.”
Factor mejora continua:
La afirmación que presenta el enfoque como favorable y un 75% están de acuerdo que es en “en la
organización los indicadores de cada área son la base para la mejora continua”, y el 50% considera
que la poco favorable se encuentra “en la organización la mejora continua de productos no es un
objetivo para cada uno de los colaboradores”.
Factor enfoque basado en hechos para la toma de decisión:
El 50% encuestado esta de acuerdo que la afirmación mas favorable del enfoque está “en la
empresa la información histórica de los indicadores clave es entregada en las juntas mensuales
para su análisis y toma de decisiones”, y el 62% opino que la poco favorable “en Avangard México
no se informa de los resultados obtenidos en cada área”.
Factor relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor:
Los supervisores opinaron que la afirmación favorable de la organización y representa el 75% “en
la organización se retroalimenta al proveedor la calidad de la materia prima que se recibe
diariamente”, y un 62% opinan que la poco favorable “dentro de la empresa, la calidad de la
materia prima recibida no afecta el proceso de producción”.
68
Factor recursos humanos:
En el resultado obtenido del enfoque la afirmación con un 75% mas favorable es “en la
organización se proporciona a todos los nuevos integrantes cursos de inducción para el mejor
entendimiento de sus funciones y responsabilidades”, la poco favorable “los estudios que realiza la
empresa sobre la necesidad de formación de trabajadores son revisados con los mismos
colaboradores” y representa el 25% de los supervisores.
Factor maquinaria y Equipo:
El 75% esta de acuerdo que la afirmación favorable “el cuidado de la maquinaria y equipo es parte
de la cultura de la organización”, y el 50% indico que la poco favorable es en “la maquinaria con la
que trabaja la organización es la adecuada para la mejor obtención del resultado deseado”.
Factor clima laboral:
La afirmación favorable de los supervisores que representa el 87% está de acuerdo en que “dentro
de la organización el trato es igualitario para todo el personal por parte de los líderes de la
empresa”, la poco favorable con un 75% de los encuestados es en “las relaciones entre los
trabajadores de la organización no son cordiales”.
Factor estado de ánimo:
En éste factor los supervisores encuestados opinaron cual era su estado de animo en la realización
de sus actividades dentro de la organización, para poder llevar acabo una mejoría y represente
una fortaleza dentro de la empresa.
4.4.3 Diagnóstico nivel Operativo.
En cada una de las siguientes descripciones que se presentan a continuación, se toman en cuenta
los resultados de cada factor de la encuesta de opinión, indicando en primer lugar la afirmación que
contribuyó en mayor porcentaje al factor estudiado y en segundo lugar la que contribuyó en menor
porcentaje al mismo, colocando entre comillas la parte textual mencionada en la encuesta.
69
Operativos
-2.00
-1.50
-1.00
-0.50
0.00
0.50
1.00
1.50
2.00
FactoresEnfoque al clienteLiderazgoParticipación del personalEnfoque basado en procesosEnfoque de sistema para la gestiónMejora cont inuaEnfoque basado en hechos para la toma de decisionesRelaciones mutuamente beneficiosas con el proveedorRecursos humanosMaquinaria y equipoClima laboralEstado de animo
Como se observa en la gráfica todos los factores para el grupo de Operativos se ubicaron en el
área de oportunidad.
Factor enfoque al cliente:
Donde el 78% de los operativos opinan que la afirmación mas aceptada es “La organización
capacita a todo el personal cuando se produce un nuevo producto para segurar que el producto
cumpla con las expectativas del cliente” y el 29% opina que la afirmación menos aceptada es “En
la empresa no se recibe retroalimentación de aceptación y rechazo de los productos que recibe el
cliente”.
Factor liderazgo:
La afirmación mas aceptada es del 56% de los operativos en la afirmación “Todo el personal de la
empresa conoce la visión de Avangard México” y 2% opina que la de menor aceptación es “Todo
el personal de la empresa actúan de acuerdo a los valores de la organización”.
Factor Participación del Personal:
El 68% está de acuerdo en que “Los trabajadores de la organización conocen las funciones que
deben desempeñar de acuerdo al puesto asignado” y el 7% opinan que la afirmación menos
aceptada es “Cada miembro de la empresa recibe la capacitación necesaria para el desempeño de
sus funciones”.
70
Factor enfoque basado en procesos:
El resultado de la encuesta da que el 78% de los operativos opinan que la afirmación de mayor
aceptación es “Cada miembro en la organización conoce las responsabilidades del puesto que
desempeña” y un 5% opina que es menos aceptada la afirmación “la organización entrena a todo
el personal basado en el lay-out de cada proceso de acuerdo a cada producto”.
Factor enfoque de sistema para la gestión:
El 68% de los operativos opinan que la afirmación de mayor aceptada es “En Avangard México el
proceso para la elaboración de los productos es conocido por el personal” y con un 15% opina que
la de menor aceptación es “En la organización los presupuestos asignados para cada proceso son
los necesarios para el logro de los objetivos”.
Factor mejora continua:
La afirmación mas aceptada con un 59% de los operativos es “Los indicadores de cada área son la
base para la mejora continua de la organización” y un 29% opina es menos aceptada es “El
personal hace de la mejora continua de productos un objetivo para cada uno de los colaboradores”.
Factor enfoque basado en hechos para la toma de decisiones:
El resultado de la encuesta es que el 46% de los operativos opinan que la afirmación de mayor
aceptación es “En la organización todas las decisiones que se toman durante el desempeño del
trabajo son con base en información confiable” y con el 27% de opiniones dicen que la afirmación
menos aceptada es “En Avangard México no se informa de los resultados obtenidos en cada área”.
Factor relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor:
Con un 49% de los operativos opinan que la afirmación de mayor fuerza es “En Avangard México
se reconoce y agradece a sus proveedores que logran mejoras de calidad de la materia prima” y
un 32% opina la menor aceptada es “Dentro de la empresa, la calidad de la materias prima
recibida no afecta el proceso de producción”.
Factor recursos humanos:
El resultado de la encuesta da que un 49% de los operativos opinan que la afirmación de mayor
aceptación es “En la organización se proporciona a todos los nuevos integrantes cursos de
inducción para el mejor entendimiento de sus funciones y responsabilidades” y el 24 % opina que
la de menor fuerza de este factor es la afirmación “En Avangard México los programas para
motivar a los trabajadores para desarrollar sus capacidades se ejecutan de manera satisfactoria”.
71
Factor maquinaria y Equipo:
La afirmación mas aceptada con un 51% de los operativos es “El cuidado de la maquinaria y
equipo es parte de la cultura de la organización” y un 22% opina que la afirmación con menor
fuerza es “En Avangard México los programas para motivar a los trabajadores para desarrollar sus
capacidades se ejecutan de manera satisfactoria”.
Factor clima laboral:
El 44% de los operativos opinan que la afirmación de mayor fuerza es “Todos los colaboradores
de la organización fomenta el trabajo en equipo” y un 15% percibe esta afirmación como la de
menor aceptación y es “Las relaciones entre los trabajadores de la organización no son cordiales”.
Factor estado de ánimo:
El resultado de la encuesta arroja que el 34% de los operativos opinan que su estado de ánimo es
feliz de trabajar en Avangard México.
4.4.4 Diagnóstico Global
En cada una de las siguientes descripciones que se presentan a continuación, se toman en cuenta
los resultados de la encuesta de opinión, indicando los factores más representativos en porcentaje
de encuestados, colocando entre comillas la parte textual mencionada en la encuesta.
Global
-2.00
-1.50
-1.00
-0.50
0.00
0.50
1.00
1.50
2.00
FactoresEnfoque al clienteLiderazgoPart icipación del personalEnfoque basado en procesosEnfoque de sistema para la gestiónMejora continuaEnfoque basado en hechos para la toma de decisionesRelaciones mutuamente beneficiosas con el proveedorRecursos humanosMaquinaria y equipoClima laboralEstado de animo
72
Como se observa en la gráfica todos los factores en el resultado Global se ubicaron en el área de
oportunidad.
Factor enfoque basado en procesos:
Este factor de acuerdo a la encuesta de opinión con un 88% del grupo de supervisores consideran
este factor con mayor fuerza comparada con los grupos de jefaturas y operativos, dando como
afirmación mas aceptada es “En Avangard México se mide y analiza el porcentaje de cumplimiento
del objetivo de producción diariamente”.
Factor liderazgo:
Con un 55% del total de las opiniones, consideran como mayor fuerza globalmente la afirmación
“La organización proporciona a todo el personal los recursos, el entrenamiento y la libertad
necesaria para actuar con responsabilidad”.
Factor participación del personal:
El resultado de la encuesta muestra como tercer factor de mayor fuerza, con un 66% del total de
las opiniones, consideran la afirmación “Los trabajadores de la organización conocen las funciones
que deben desempeñar de acuerdo al puesto asignado”.
Factor clima laboral:
Con un 25% del grupo de supervisores opina que este factor es el de menor acuerdo comparada
con los grupos de Jefatura y operativos, dando como la afirmación menos aceptada es “Las
relaciones entre los trabajadores de la organización no son cordiales”.
Factor maquinaria y equipo:
Este factor de acuerdo a la encuesta de opinión con un 17% del total de las opiniones considera
como esta afirmación la menor aceptada “El mantenimiento que recibe la maquinaria en Avangard
México es eficiente y permite que los trabajadores lleven a cabo sus funciones sin ningún
inconveniente”.
Factor recursos humanos:
El resultado de la encuesta muestra este factor con el de menor fuerza, comentado que el 21%
opina que la afirmación menos aceptada es “En Avangard México los programas para motivar a los
trabajadores para desarrollar sus capacidades se ejecutan de manera satisfactoria”.
73
4.5 Evaluación de productividad.
En un diagnóstico es de suma importancia considerar la parte cuantitativa para poder darle un valor
agregado al mismo, debido a que, lo que no se puede medir, no se puede mejorar. Existen
diferentes herramientas y métodos para evaluar la productividad de la empresa.
Entendiendo por productividad, la relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la
cantidad de recursos utilizados, por lo tanto, se puede medir la productividad en la empresa con
base en la siguiente fórmula:
PT= Productividad total efectiva (utilidades)
Gastos de operación, gastos indirectos, capital, otros gastos
Donde:
PT= productividad total
Adicional a lo anterior, se puede medir la productividad de la mano de obra de la empresa por
medio de la siguiente fórmula:
PMO= Horas hombre
Costo total de mano de obra
Donde:
PMO= productividad de mano de obra
Elaborando la última fórmula como un ejercicio real, tomando datos ficticios, quedaría:
PMO= 96 hrs____
$350,000
PMO=0.00027
Donde, la productividad de mano de obra es de 0.00027, lo cual representa únicamente un
indicador medible y comparado con resultados de períodos anteriores, mejorable.
74
4.6 Evaluación de calidad.
Para lograr un diagnóstico más certero y complementando la evaluación de productividad, se debe
elaborar una evaluación de la calidad. Entendiendo por calidad- “Calidad es el grado en el que un
conjunto de características inherentes cumple con los requisitos”19
(1)
Por lo anterior se sugiere llevar a cabo una evaluación de satisfacción al cliente, ya que este último
es la base de la calidad. Para ello se propone elaborar una encuesta de opinión del cliente, la cual
arrojará el grado de satisfacción en que se cumplen con los requisitos del cliente.
Las encuestas de satisfacción del cliente constituyen una buena manera de obtener información
precisa acerca de si la empresa ha logrado satisfacer las expectativas de los clientes, qué tan bien
se ha desempeñado frente a sus competidores y de qué manera podrían mejorarse los procesos
para satisfacer mejor las necesidades de los clientes.
Para llevar a cabo una encuesta de satisfacción de clientes exitosa, el diseño de la encuesta debe
ser tal que brinde a los clientes el tiempo y las ganas de responderla, y que además suministre la
clase de información que realmente ayude a mejorar su rendimiento.
La encuesta aplicable puede ser de la siguiente forma:
Encuesta de satisfacción
¿Cómo califica el tiempo de
entrega de su producto?
Pésimo Malo Regular Bueno Excelente
¿Cómo considera que el producto
que recibe cumple con los
requisitos establecidos?
¿Cómo es el seguimiento post-
venta que se le otorga?
Con esta simple encuesta se puede llegar a conocer si: el tiempo de entrega es el óptimo, la
calidad es la requerida y el servicio es el que el cliente requiere.
19 NORMA ISO 9000:2005
75
Aunado a las evaluaciones anteriores se deben medir los costos de calidad, los cuales pueden
identificarse de la siguiente manera:
CC= CAC+ CI
Donde:
CC= Costos de calidad
CAC= Costos de aseguramiento de la calidad
CI= Costos de incumplimiento
La fórmula anterior se puede calcular considerando evaluar la inversión para no cometer errores
más los costos de las fallas, mermas, etc.
Con estas tres evaluaciones se logrará obtener la medición de los factores de productividad y
calidad dentro de la organización.
76
Capítulo V Reporte técnico del proyecto piloto.
5.1 Descripción del proyecto piloto.
El proyecto piloto inicia de una firme necesidad de mejorar algunas condiciones o procesos básicos
que están interfiriendo en el logro de las metas organizacionales. El conjunto de esfuerzos
individuales de un equipo piloto dan como resultado un nivel de desempeño mayor que la suma
total de los esfuerzos individuales, además tienen la capacidad de reunirse, desplegarse y
reenfocarse con rapidez facilitando la participación de los empleados en las decisiones de
operación.
Para la formación del equipo piloto se tomó en cuenta la participación de los niveles de jefatura,
supervisión y operativo de la línea de producción de empaque de Avangard México, desarrollando
una serie de sesiones de sensibilización a los integrantes del mismo por medio de dinámicas de
integración de grupos, permitiendo el conocimiento de cada persona; además de incluir la
presentación de videos de contenido reflexivo.
Al término de cada una de las actividades realizadas durante las sesiones de sensibilización se
daba espacio para la retroalimentación y aportación de lo comprendido por cada uno de los
integrantes, el objetivo de esta última actividad es para permitir la observación y análisis de
aprendizaje del equipo piloto.
Lo anterior, con la finalidad de presentar una propuesta de un modelo de mejora continúa basado
en las causas raíz identificadas por los integrantes del equipo y a través del desarrollo de las
sesiones que se describen a continuación.
5.2 Metodología de trabajo.
La formación del equipo piloto ha sido una forma de comunicación orientada a la efectividad y
eficacia de los procesos a través de diferentes técnicas para la reducción de defectos, utilizándose
también para mejorar los resultados que no se consideran deficientes pero que, sin embargo,
ofrecen una oportunidad de mejora.
77
Derivado de lo anterior se efectuó un plan, para llevar a cabo la forma organizativa y administrativa
en que se realizaron las diferentes actividades contempladas las cuales llevaron un orden para su
ejecución.
Buscando una mejor forma de trabajar y de lograr resultados óptimos. Saber que todo lo que ahora
realicen siempre podrá mejorarse, con menos esfuerzos, recursos, tiempo y con mayor calidad, tal
convencimiento es el que llevaría a la búsqueda de nuevas formas de trabajo.
Las actividades contempladas para su ejecución son:
1. Tormenta de ideas
2. Diagrama de pareto
3. Diagrama de Ishikawa
4. Definición del problema principal
5. Plan de acción
6. Resultados
En el primer paso el equipo piloto mencionó diferentes problemas (tormenta de ideas) que
consideraron importantes los cuales afectaban a la productividad y calidad, determinaron mediante
una votación razonada el principal problema del cual se realizo un diagrama de pareto presentando
los principales puntos que afectaban a la organización.
Para la realización del diagrama de Ishikawa los integrantes del equipo mencionaron las posibles
causas, posteriormente mediante una votación razonada eligieron el problema principal de mano
de obra. Finalmente el equipo piloto decidió ejecutar un plan de acción para la obtención de
mejores resultados durante el desempeño de sus actividades.
5.3 Descripción de Sesiones.
Sesión 1 Presentación de la información de un Modelo de Mejora Continua a todo el personal de
Avangard México.
Como principio se planteó la necesidad de este modelo; explicando que este proyecto no puede
ser implementado con éxito de no contar con el apoyo y compromiso de la dirección y del personal.
78
Se explicó que a través de este Modelo se puede lograr cada día mayores niveles de satisfacción
al cliente, permitiendo altos niveles de rentabilidad, para ello, la empresa debe reducir costos,
aumentar los niveles de calidad y generar altos niveles de productividad y rentabilidad.
Se plantearon las etapas del proceso metodológico que abarcará el proyecto, enfatizando que se
debe realizar a través de un equipo piloto para lograrlo, así como los beneficios de este modelo.
Sesión 2 Designación del Equipo Piloto.
Para la integración del equipo piloto se seleccionó un grupo de personas de las líneas de
producción de empaque (área de estudio), de acuerdo al interés y compromiso demostrado durante
la sesión 1.
Este proyecto piloto se integró por personal: supervisión y operación de las líneas de producción de
empaque. Se explicó que el objetivo de este proyecto, es lograr la interrelación entre el desarrollo
y la ejecución del modelo.
Sesión 3 Sensibilización al equipo piloto.
Durante la sesión 3 se llevó a cabo la presentación de la metodología para la elaboración de un
modelo de mejora continua al equipo piloto, como principio se planteó la necesidad de este
modelo, partiendo del apoyo y compromiso del factor humano que integrará el equipo piloto,
considerando que éste es el elemento principal para el éxito de la formulación del modelo de
mejora continua.
Se expuso que a través de un modelo se puede lograr cada día mayores niveles de satisfacción en
el cliente, mejorar el nivel de vida del personal sumado al desarrollo profesional de éste; lo cual
permite obtener altos niveles de productividad, calidad y rentabilidad.
Para finalizar la sesión se presentó un video de sensibilización llamado “Marcianos”, ésta
proyección planteó la necesidad de trabajar en equipo, y que al establecer un objetivo hay que
persistir hasta llegar a él; aunado a un compromiso y responsabilidad de querer mejorar de manera
continua.
79
Sesión 4 Tormenta de ideas y diagrama de pareto.
En esta sesión el objetivo fue enseñar y aplicar las herramientas productividad y calidad como
tormenta de ideas y diagrama de pareto.
Se inicio proyectando un video de nombre “Quien se robo mi queso”, el cual como objetivo cumplía
dos aspectos:
1. Sensibilización y concientización de las herramientas a aplicar.
2. Ejemplificar el tema del video contra un ejemplo de su empresa.
La trama de este video es la resistencia al cambio, y que las personas tienden a no tener una
metodología de superación. Una vez terminado el video se cuestionó a los integrantes del equipo
piloto, ¿qué enseñanza les dejó este video? La respuesta fue, un cambio de actitud ante el
descubrimiento de ver más allá de lo evidente.
La siguiente parte de esta sesión fue la enseñanza y aplicación de las siguientes herramientas:
tormenta de ideas y pareto.
Para iniciar la tormenta de ideas se planteó la siguiente pregunta:
¿Cómo puedo desempeñar mejor mi trabajo?
Se continuó con la descripción de la metodología de tormenta de ideas que destacó las inquietudes
en todos los aspectos, motivado por la participación de los integrantes del equipo piloto.
Los resultados de la tormenta de ideas fueron 36 causas, enseguida, se les explicó la teoría de
pareto, la cual menciona que el 20% de las causas resuelven el 80% del problema, con este
razonamiento se les indicó que el siguiente paso es la votación razonada, votando sólo por el
20% de todas las causas. El total de todas las ideas y la votación razonada se muestran en el
anexo 3.
Terminada la votación, el siguiente paso fue organizar con base en la frecuencia de votos de mayor
a menor, mostrando el resultado en la tabla 2.
80
DIAGRAMA DE PARETO
20%16% 16%
12% 12% 12% 12%
Maquinaria Granel enmejores
condiciones
Motivación alpersonal
Separar granelsucio
Capacitación alpersonal en
practica
Reingeniería Que elsupervisor
seleccione a sugente
IDEAS
FR
EC
UE
NC
IA
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
PO
RC
EN
TA
JEA
CU
MU
LA
DO
Tabla 2.
# Ideas 1 2 3 4 5 6 7 frecuencia % %acum
1 Maquinaria 1 1 1 1 1 5 20% 20%
2 Granel en mejores condiciones 1 1 1 1 4 16% 36%
3 Motivación al personal 1 1 1 1 4 16% 52%
4 Separar granel sucio 1 1 1 3 12% 64%
5 Capacitación al personal en practica 1 1 1 3 12% 76%
6 Reingeniería 1 1 1 3 12% 88%
7 Que el supervisor seleccione a su gente 1 1 1 3 12% 100%
Total 25 100%
Continuando la secuencia de esta herramienta de productividad y calidad se grafican los resultados
de la tabla 2, en el diagrama de pareto, el cual se muestra en la gráfica 1.
De acuerdo al resultado graficado, se puede identificar que la maquinaria es nuestro problema
principal.
81
Sesión 5 Sesión de reflexión.
Dinámica “Dictar dibujos” El objetivo de esta dinámica fue favorecer la comunicación por medio de
la escucha, analizando las limitaciones de una comunicación unidireccional por medio de la
elaboración de dibujos.
Al inicio de la dinámica se dejó en claro que hasta el final del ejercicio no se puede mirar a los
compañeros ni preguntar a la persona que dicta. Está debe intentar manejar un lenguaje claro,
conciso y conveniente para que pueda ser comprendido sin errores describiendo a su compañero
el dibujo observado para que este vaya realizándolo de acuerdo a las instrucciones de su
compañero.
Al término de la dinámica se comparan los dibujos realizados en las dos fases: en la comunicación
unidireccional sin contacto visual y en la bidireccional con contacto visual.
Video reflexivo “Virus de la actitud”
El objetivo de presentar este video al equipo piloto fue crear una conciencia sobre una mala actitud
en su área laboral además de curar la negatividad mediante algunos pasos mencionados a
continuación:
1. Reconocer la causas ocultas
2. Poner en claro los valores
3. Reemplazar las viejas reacciones con una nueva respuesta
4. Practicar una nueva respuesta
5. Manejar las situaciones que producen tensión
6. Monitorear los signos vitales
7. Modelar un nuevo comportamiento
8. Responsabilícese por su propia actitud
9. Ayude a que sus compañeros hagan el diagnostico de la actitud
Sesión 6 Ishikawa.
Derivado de la “Tormenta de ideas y pareto” el equipo piloto decidió que uno de los problemas
principales a atacar era la maquinaria, el cual comentaron que presenta un atraso por la falta de
mantenimiento.
82
Para comenzar la sesión se llevó a cabo una dinámica de trabajo en equipo llamada “cruzando el
río”, la cual consiste en intentar hacer pasar a todos los integrantes del equipo piloto del otro lado
del río por medio de balsas (el río se arma solo marcando con líneas los dos lados del río y las
balsas son simuladas con cartulina). La finalidad de está dinámica fue fomentar el trabajo en
equipo.
Para continuar con la sesión se utilizó la herramienta de causa- efecto para lograr el enfoque de
las causas de este problema. Los resultados de este diagrama se describen a continuación en la
que se resalta la causa principal en la rama de Mano de Obra:
83
Ishikawa.
Extensión del techo del almacén de pacas
Falta limpieza en el equipo
Maquinaria y Equipo
MAQUINARIA
Mano de obra
Trabajo en equipo
Inadecuado uso al equipo
Falta limpieza al equipo Falta de reporte de fallas
Falta reporte preventivo
Capacitación al personal de mantenimiento
Mantenimiento preventivo
Rompimiento de cadena
Limpieza de rodillos
Desgarramiento de bandas
Equipo de limpieza
Más equipo de montacargas
Stock de refacciones
Desengrasantes de banda
Materia prima más limpia
Mayor servicio de montacargas
Programas de mantenimiento
Instalar tapete
Iluminación
Techado del área de granel
Mantenimiento en pisos
Capacitación del personal en banda para la revisión de la maquinaria
Tener desagües de caída de agua
Método Medio Ambiente Materiales
84
Sesión 7 Votación razonada de mano de obra y planes de acción.
En esta sesión con el equipo piloto se comentaron las experiencias que tuvieron con sus
compañeros, debido a que en la reunión anterior, se les indicó que validarán las causas
identificadas en el diagrama de Ishikawa, con la finalidad de confirmar que estas eran validas.
Estando de acuerdo con los diferentes puntos que afectan a la maquinaria el siguiente paso a
realizar es una votación razonada en mano de obra, el equipo piloto indica que la primer causa del
problema es la capacitación del personal en banda para la revisión de la maquinaria
Derivado de lo anterior se llevó a cabo una segunda tormenta de ideas, con la premisa de que todo
plan de acción que se proponga debe ser basado en máxima creatividad mínima inversión. Los
planes de acción propuestos fueron los siguientes:
1. Que el supervisor examine a cada uno de los compañeros en la planta de producción
(dudas o comentarios) incluyendo una lista de verificación.
2. Que el supervisor observe en la banda durante el turno a cada uno de los compañeros.
3. Vigilar constantemente en la banda a cada compañero.
4. Preguntar dudas por cada material.
5. Que una persona mida la cantidad de material que pasa de contaminantes.
6. Revisión de puestos.
7. Rediseño de banda de segregación
8. Sesiones de videos y dinámicas de trabajo en equipo
9. Juntas de retroalimentación (gerencia, supervisor y operativos)
Sesión 8 Votación razonada de los planes de acción.
En esta sesión se dio inicio con una dinámica llamada “Cambio de Madriguera” en la cual se pide a
los participantes que imaginen que son conejos y que viven en madrigueras, se les indica que
cuando se de la señal, deberán reunirse en sus madrigueras con quien ellos quieran. Ya reunidos,
se dejan pasar unos minutos y se les dice que tienen que cambiar de madriguera porque la que
actualmente ocupan se inundo, nuevamente reunidos se y les dice que viene una tempestad y que
nuevamente tienen que cambiar de madriguera.
Al terminar la actividad anterior, se reunió al equipo para que identificaran sus comportamientos y
comentaran la vivencia obtenida ya que el objetivo de esta dinámica fue que los integrantes del
equipo piloto se dieran cuentan del sentido de pertenencia grupal, de la flexibilidad que tienen al
cambio de relaciones con sus compañeros.
85
Otro punto tratado fue la continuación de los planes de acción presentados en la sesión anterior,
los integrantes del equipo piloto conformaron en orden de importancia, quedando de la siguiente
forma.
Plan Orden de acuerdo a la importancia
1 2 1 1 1 1 2 1 1
2 3 4 5 3 5 3 6 3
3 4 3 3 7 4 5 7 4
4 8 5 6 9 6 4 2 5
5 1 2 2 2 7 7 3 2
6 9 6 7 8 8 6 8 6
7 7 7 4 5 9 1 4 7
8 6 8 8 4 2 8 5 8
9 5 9 9 9 3 9 9 9
El resultado de acuerdo a la importancia de los integrantes del equipo piloto quedó de la siguiente
manera:
1. Que el supervisor examine cada uno de los compañeros en la planta de producción (dudas
o comentarios) incluyendo una lista de verificación.
2. Vigilar constantemente la banda, y cada compañero.
3. Que el supervisor examine en la banda, cada uno de los compañeros.
4. Vigilar constantemente la banda, y cada compañero.
5. Preguntar dudas por cada material.
6. Revisión de puestos.
7. Rediseño de banda de segregación
8. Sesiones de videos y dinámicas de trabajo en equipo
9. Juntas de retroalimentación (gerencia, supervisor y operativos)
Por lo que el plan de acción a tomar es: “Que el supervisor examine cada uno de los compañeros
en la planta de producción (dudas o comentarios) incluyendo una lista de verificación”.
86
Se realizó un formato de check list de banda y prensas, este se debe aplicar por un líder asignado
en la línea del equipo piloto de acuerdo a un calendario, donde deberán participar todos los
integrantes de la línea de producción. El check list se llevara a cabo cada cuatro horas y el
supervisor deberá realizar la revisión de todas las líneas, así como un resultado diario de todo lo
reportado durante el día y un semanal.
La calendarización se elaboró por el equipo piloto incluyendo un líder semanal así como un
suplente este último será para que en caso de ausencia del responsable, el sustituto tome el papel
de ser el líder de la semana.
Sesión 9 Puesta en Marcha e Implementación del Check List.
Esta sesión inicio presentándole al equipo piloto el formato final del Check List de verificación, ver
anexo 4, sobre el cual se iba a trabajar semanalmente de la manera mencionada en la sesión
anterior. Se realizaron las modificaciones pertinentes sobre términos y formato de éste, de manera
que fuera entendible para todos los integrantes de la línea de producción.
Algunas modificaciones fueron las siguientes:
Como anteriormente se había mencionado que se entregaría un reporte diario y un semanal por
parte del líder a cargo del Check list y debido a esto se generaría un papeleo excesivo, se
consideró que con un solo Check list se podría llevar a cabo el registro y seguimiento de los
problemas presentes durante la semana en la línea de producción y entregar el mismo, al final de
la semana para presentar el status de funcionamiento de línea de producción.
Se determinó necesario colocar el calendario en el check list, así como la lista de los integrantes de
la línea de producción con una clave, para que en caso de ausencia de algún integrante, el que le
precede tomara su lugar sin confusión y sin omitir la actividad de verificación ni un solo día.
Terminado el diseño del formato y validado por todo el equipo piloto, se desarrolla la forma de
ejecución, en el área de trabajo de empaque. Revisando la mejor forma de llevarlo diario.
Sesión 10 Evaluación de los resultados del Check List.
En ésta sesión se le pidió al equipo piloto que expusiera sus comentarios en relación que
resultados les proporcionó la implementación del Check List es decir, si cumplió con el objetivo;
asimismo que les pareció el trabajo desarrollado durante las sesiones de trabajo.
87
Mencionamos algunos de los comentarios del equipo piloto:
1. Es una forma de presionar para arreglar las cosas. Trabajar en equipo y mejor
comunicación entre compañeros.
2. Se reportan más las fallas continuas.
3. El gerente se entera de las fallas que existen en poco tiempo.
4. Hay más rapidez de arreglar las cosas.
5. Una mayor sensibilización al trabajo en equipo, mas compromiso en cuestión de proceso,
auto-dirección y auto-corrección.
6. Más ligero el trabajo, la producción ha salido mejor, apoya el objetivo de mejor calidad y
respuesta más rápida de mantenimiento.
7. Mejoría de calidad con trabajo en equipo.
Los integrantes expresaron su agrado por las dinámicas y la forma de trabajar durante las
sesiones, concluyeron que aprendieron la importancia de trabajar en equipo, y que al mantener una
comunicación más abierta se podían resolver los problemas más fácilmente.
En relación al Check List mencionaron que les sirvió para que se atendieran con mayor rapidez sus
problemas de la línea de producción al proponer soluciones sencillas en problemas no complejos
con la maquinaria y reportar aquellas fallas críticas al departamento de mantenimiento.
Sesión 11 Presentación de los resultados a la dirección de la Empresa.
En esta sesión el equipo piloto presentó a la dirección de la Empresa la exposición de la
metodología y resultados obtenidos del trabajo realizado junto con el grupo asesor (egresados de
UPIICSA) durante las 10 sesiones anteriores para sensibilizarse en productividad y calidad, así
como los beneficios de la metodología de mejora continua.
Al finalizar la presentación, algunos integrantes del equipo piloto expresaron gran entusiasmo por
los resultados obtenidos, como fueron: una mejor integración y comunicación en el equipo, un
cambio de actitud positiva y una mayor retroalimentación entre los compañeros para resolver sus
problemas más rápidamente.
Por su parte el Director de Recursos Humanos señaló que la creatividad, el esfuerzo y la inventivas
en la ejecución de cada una de las actividades fue importante para considerar que este tipo de
acciones deben extenderse a todo el personal de la Planta Xalostoc, asignando la responsabilidad
al propio equipo piloto para capacitar a otros equipos.
88
El Director de Operaciones, señaló que ese tipo de proyectos es uno de los objetivos que se tienen
para el próximo año, también valoró el esfuerzo de los integrantes del equipo así como su
creatividad aportada, considerándola como benéfica en estos tiempos de austeridad donde se
requiere innovar y desarrollar
Finalmente el Gerente de Operaciones mencionó que las técnicas utilizadas para determinar las
causas-raíz de los diferentes problemas, se ven en diplomados por separado y que el equipo
mostró buena familiaridad con las éstas, comentó que es importante el aterrizar todos los planes de
acción generados, priorizándolos de acuerdo a su impacto y evaluar en piso el rendimiento de cada
acción tomada. Para finalizar a cada integrante del equipo piloto, le fue entregado reconocimiento
(diploma y playera) por parte de Avangard México por su valiosa participación.
Por lo anterior se puede concluir que el Proyecto Piloto cumplió con el objetivo central de
sensibilizar al equipo piloto respecto a la productividad y calidad, a través de la metodología de la
mejora continua y en donde ellos forman la parte más importante por sus aportaciones en la:
� Generación de ideas sobre la situación problema, desde su perspectiva.
� Determinación de las causas probables del problema principal determinado.
� Investigación de las causas: qué, cómo comprobar, con qué, quién y cuando.
� Generación de las alternativas de solución
� Selección de la mejor alternativa (máxima creatividad/mínimo costo)
� Puesta en marcha de la alternativa seleccionada
� Evaluación de los efectos de la alternativa implantada.
89
Capítulo VI Propuesta de un modelo de mejora continua.
El diseño del modelo de mejora continua se fundamenta y cobra importancia en las etapas
precedentes y particularmente en la participación de todos los miembros de la organización. Las
fases de investigación, diagnóstico y experiencia de trabajar con un equipo piloto, han sido un
punto indispensable para consolidar la presente propuesta de modelo.
La mejora continua supone un cambio en los comportamientos de las personas que integran una
organización. Un plan de mejora debe incentivar las modificaciones requeridas en los procesos.
6.1. Descripción del modelo de mejora continua.
El modelo de mejora continua propuesto en este proyecto esta basado en la norma ISO 9001:2008,
así como en un diagnóstico y la realización de un proyecto piloto donde participaron integrantes de
la organización. Otra de las bases para la determinación de este modelo son los 14 principios de
Deming de los cuales se toman como referencia los siguientes principios: la constancia en el
propósito de mejorar los sistemas de producción y servicio, instituir la capacitación en el trabajo e
instituir el liderazgo.
Esta propuesta tiene como propósito principal mejorar el proceso productivo de la empresa
Avangard México, por medio de un modelo de mejora continua, el que se expresa en 7 etapas y se
mencionan a continuación:
Etapa 1. Requisitos del cliente (Requisitos generales y Requisitos de la documentación).
Durante esta etapa se pretende orientar al personal de la organización hacia las necesidades del
cliente.
Etapa 2. Responsabilidad de la dirección (Compromiso de la dirección, Objetivos de calidad y
Cumplimiento del modelo). En esta etapa se muestra la evidencia necesaria para demostrar el
compromiso de la dirección con el desarrollo e implementación del modelo de mejora continua
sensibilizando al personal involucrado con un enfoque al cliente.
90
Etapa 3. Planeación (Establecimiento de los planes). Es un proceso que se inicia con el
establecimiento de metas organizacionales y para llegar a ello en esta etapa se establecen los
planes para asegurar la efectividad del modelo de mejora continua.
Etapa 4. Participación del personal (Involucrar al personal con enfoque a la mejora continua). El
conocimiento y la experiencia del personal figuran entre los recursos más importantes de una
organización, por lo anterior, en esta etapa se asegura que todos los trabajadores involucrados
participen en el modelo de mejora continua.
Etapa 5. Gestión (Provisión de recursos). La gestión es la disciplina de organizar y administrar
recursos de manera tal que se pueda culminar el trabajo requerido, en esta etapa se pretende
cumplir con los objetivos del modelo de mejora continua dentro del tiempo y presupuesto definido.
Etapa 6. Medición (Supervisión y Medición, Control, Análisis de datos y Mejora). Al llevar a cabo
una medición es necesaria la aplicación de los instrumentos que permiten medir el desarrollo de la
intervención de las acciones para la mejora del proceso, en esta etapa se planifican e implementan
los procesos de seguimiento, medición, análisis y mejora necesarios para el modelo de mejora
continua.
Etapa 7. Satisfacción del cliente (Conocer el grado de satisfacción del cliente ajustando los
requerimientos del mismo). La etapa final de este modelo de mejora continua mide el grado de
satisfacción del cliente conociendo su percepción con respecto al cumplimiento de sus
requerimientos.
Aunado a las etapas anteriormente descritas, el modelo se basa en una última parte que es la
retroalimentación de todo el sistema, ésta se produce cuando las salidas del sistema o la influencia
de las salidas del sistema en el contexto, vuelven a ingresar como recursos o información.
La retroalimentación permite el control de un sistema y que el mismo tome medidas de corrección
en base a la información retroalimentada con el fin de que cada una de las etapas cuente con un
análisis continuo de los resultados.
91
6.2. Propuesta del modelo de mejora continua.
92
6.3. Propósitos, etapas y actividades del modelo de mejora continua.
Para detallar el modelo de mejora continua se presentan a continuación los propósitos de cada
una de las etapas, así como las estrategias y actividades necesarias para alcanzar cada uno de
éstos, con el fin de lograr la implementación eficaz de esta propuesta.
Etapa 1 Requisitos del cliente.
Propósito:
Dar una orientación clara a todo el personal de la organización hacia las necesidades de los
clientes.
Estrategia 1.
E1. Proporcionar la información necesaria a todos los niveles que participan en la elaboración del
producto y/o servicio.
Actividades principales.
A1. Llevar a cabo reuniones semanales para la revisión de los requisitos del cliente con la gerencia
y jefaturas de cada área.
A2. Entregar las hojas técnicas y tolerancias que contiene la información específica para la
elaboración del producto y/o servicio a los involucrados en el proceso.
A3. Capacitar a los involucrados en el proceso del producto y/o servicio cuando se genera una
nueva especificación.
A4. Estandarizar el formato de especificaciones técnicas del cliente
Estrategia 2.
E2. Obtener la mayor retroalimentación con el cliente de sus necesidades a través del contacto
directo.
Actividades principales.
A1. Enviar muestras de producto y/o servicio antes de enviar el pedido inicial para conocer la
conformidad del mismo.
A2. Invitar a visitar la planta de proceso con el fin de que observe la elaboración de su producto y
asegurarse de que cumpla con sus necesidades.
93
A3. Llevar a cabo reuniones con los clientes con el fin de obtener la evaluación de los puntos
críticos por escrito.
A4. Crear historial de las especificaciones detalladas por el cliente de cada lote vendido.
Estrategia 3.
E3. Conocer que hacen los clientes con sus productos y/o servicios a través de la investigación de
los mismos.
Actividades principales.
A1. Obtener toda la información del cliente por medio de datos secundarios ( la información que se
encuentra en Internet, cámaras de comercio o convenciones)
A2. Obtener la información por datos primarios (entrevistas, cuestionarios, observación)
A3. Obtener la información del mercado actual de los productos que comercializa el cliente.
A4. Llevar a cabo investigaciones para conocer el mercado en el que se desenvuelve el cliente.
Etapa 2 Responsabilidad de la dirección.
Propósito:
Proporcionar evidencia del compromiso de la dirección con el desarrollo e implementación del
modelo de mejora continua así como concientizar a todo el personal con un enfoque al cliente.
Estrategia 1.
E1. Sensibilizar a todo el personal de la organización con un enfoque a la importancia del modelo
de mejora continua y al cliente.
Actividades principales.
A1. Llevar a cabo sesiones mensuales de concientización de trabajo en equipo con todos los
niveles de la organización con un enfoque al cumplimiento de los requisitos.
A2. Reunir a todo el personal para explicar las relaciones comerciales de cada cliente con el fin de
que todos conozcan los objetivos de la relación.
A3. Mostrar al personal de la organización el impacto de no cumplir con los requisitos del cliente a
través de indicadores de productividad y calidad.
A4. Comunicar continuamente la importancia del cliente para la organización.
94
Estrategia 2.
E2. Asegurar que la dirección se responsabilice del establecimiento y cumplimiento de los
objetivos de la calidad con base en los requisitos del cliente.
Actividades principales.
A1. Determinar los objetivos de calidad para la organización fomentando la mejora de desempeño.
A2. Definir los indicadores clave de desempeño que afectan directamente los objetivos de
cumplimiento de calidad.
A3. Garantizar que los objetivos de la calidad empaten con la misión y visión de la organización.
A4. Comunicar los objetivos de calidad de tal manera que el personal de la organización pueda
contribuir a su logro mediante una eficaz campaña de comunicación interna
Estrategia 3.
E3. Definir la forma de como se va a medir el cumplimiento, implementación y sensibilización del
modelo de mejora continua a través de diferentes fuentes de información.
Actividades principales.
A1. Establecer un cuadro de indicadores y responsabilizar a cada área sobre este.
A2. Definir las fuentes de dónde se obtendrá la información comparativa para la medición del
cumplimiento.
A3. Crear un historial de los resultados obtenidos, así como de los avances de la implementación
del modelo.
A4. Definir un objetivo de mejora por cada indicador.
Etapa 3 Planeación.
Propósito:
Establecer los planes que aseguren la efectividad del modelo de mejora continua
Estrategia 1.
E1. Establecer un comité inter- áreas para liderar la implementación del modelo de mejora
continua.
95
Actividades principales.
A1. Reunir al los líderes de cada área para la conformación del comité.
A2. Asignar las actividades correspondientes a cada integrante del comité de acuerdo a las etapas
y estrategias del modelo.
A3. Definir los tiempos de cumplimiento de cada actividad.
A4. Definir el formato para llevar a cabo el seguimiento del avance de las actividades-.
Estrategia 2.
E2. Establecer los objetivos de mejora que aseguren la efectividad del modelo de mejora continua.
Actividades principales.
A1. Definir los resultados que se esperan del modelo de mejora continua.
A2. Justificar que los resultados esperados sean medibles y viables
A3. Determinar el alcance de los objetivos con base en los resultados esperados
A4. Comunicar a toda la organización los objetivos de mejora para su implementación.
Estrategia 3.
E3. Definir la forma en la que se dará seguimiento al cumplimiento del modelo de mejora continua.
Actividades principales.
A1. Llevar a cabo la reunión inicial para el llenado del formato establecido con cada una de las
actividades y responsables.
A2. Establecer reuniones periódicas con el comité para la revisión del porcentaje de avance de
cada una de sus actividades.
A3. Generar los reportes de avance derivados de las reuniones de comité
A4. Difundir a los involucrados en el modelo el avance del modelo.
Etapa 4 Participación del personal.
Propósito:
Asegurar que todo el personal de la organización participe en el modelo de mejora continua.
Estrategia 1.
E1. Sensibilizar a todo el personal en el proceso de mejora continua.
Actividades principales.
96
A1. Reunir al personal para comunicar continuamente los objetivos de un modelo de mejora
continua.
A2. Realizar sesiones de sensibilización y reflexión a través de dinámicas de integración de grupo.
A3. Llevar a cabo actividades recreativas para fomentar el trabajo en equipo.
A4. Desarrollar sesiones de la técnica de “momentos de verdad” con el fin de obtener
retroalimentación de todo el personal de la organización.
Estrategia 2.
E2. Capacitar al personal involucrado en el proceso de mejora continua.
Actividades principales.
A1. Diagnosticar los conocimientos de mejora continua del personal involucrado.
A2. Llevar a cabo programas de capacitación para aumentar los conocimientos del capital humano
con respecto al modelo de mejora continua.
A3. Realizar programas de actualización de los procesos clave.
A4. Crear talleres culturales de desarrollo humano.
Estrategia 3.
E3. Establecer las técnicas de involucramiento al personal.
Actividades principales.
A1. Llevar a cabo sesiones mensuales de información compartida tales como indicadores y
resultados.
A2. Realizar encuestas de opinión periódicamente con los factores de productividad y calidad
A3. Llevar a cabo una campaña de buzón de sugerencias.
A4. Crear grupos nominales para generar propuestas de mejora en los procesos clave de la
organización.
A5. Generar programas de reconocimiento al personal dentro de los grupos nominales.
Etapa 5 Gestión.
Propósito:
Administrar los recursos de manera tal que se pueda cumplir con los objetivos del modelo de
mejora continua dentro del tiempo y presupuesto definido.
97
Estrategia 1.
E1. Elaborar proyecciones mensuales y anuales para la asignación de recursos en las diferentes
áreas de la organización.
Actividades principales.
A1. Realizar presupuestos financieros basados en los gastos y costos requeridos para el
cumplimiento de las necesidades del cliente.
A2. Realizar presupuestos de personal basados en la cantidad de personal requerido para la
gestión de los procesos de la organización.
A3. Realizar presupuestos de activo fijo para cubrir las necesidades del proceso y la demanda del
cliente.
A4. Dar seguimiento al cumplimiento de los presupuestos proyectados a través del monitoreo
continuo de los recursos.
Estrategia 2.
E2. Realizar matriz de responsabilidades con el fin de delimitar las áreas y dar un enfoque a
procesos.
Actividades principales.
A1. Definir las actividades involucradas en cada proceso de la organización.
A2. Fijar responsabilidades por cada actividad identificada para lograr el enfoque a procesos.
A3. Definir la interacción de los puestos en los procesos para la delimitación de las áreas.
A4. Llevar a cabo una campaña de comunicación de la matriz de actividades validada por toda la
organización.
Estrategia 3.
E3. Llevar a acabo un análisis comparativo del resultado obtenido con las proyecciones a través de
la obtención de información de cada área de la organización.
Actividades principales.
A1. Definir la presentación y formato del análisis comparativo con el fin de que la información sea
clara.
A2. Llevar a cabo el análisis financiero, personal y de activo fijo a través del formato definido.
A3. Llevar a cabo la presentación del informe identificando los puntos críticos.
A4. Aplicar planes de acción correctivos basados en el uso de herramientas de productividad y
calidad.
98
Etapa 6 Medición.
Propósito:
Planificar e implementar los procesos de seguimiento, medición, análisis y mejora necesarios para
el modelo de mejora continua.
Estrategia 1.
E1. Definir los parámetros de medición y seguimiento identificando los indicadores de productividad
y calidad que intervienen en el modelo de mejora continua.
Actividades principales.
A1. Determinar que indicadores intervienen en el modelo para su medición.
A2. Determinar las unidades de medición de los indicadores definidos.
A3. Definir las herramientas con las que se llevará a cabo la medición de los indicadores.
A4. Interpretar los parámetros de medición para la identificación de los puntos críticos.
Estrategia 2.
E2. Realizar seguimiento y medición de cada uno de los procesos que son parte del modelo de
mejora continua.
Actividades principales.
A1. Evaluar la capacidad de los procesos para alcanzar los resultados planificados.
A2. Comparar los resultados obtenidos de la medición de los procesos de la organización.
A3. Llevar a cabo las acciones correctivas derivadas de la comparación de los resultados cuando
sea conveniente.
A4. Monitorear el avance de las acciones correctivas en los procesos evaluados.
Estrategia 3.
E3. Llevar a cabo auditorías internas a intervalos planificados para determinar si el modelo de
mejora continua esta conforme a las disposiciones planificadas.
Actividades principales.
A1. Planificar un programa de auditoria considerando la importancia de los procesos.
A2. Definir criterios, alcance, frecuencia y metodología de la auditoria interna.
A3. Llevar a cabo la auditoria para la obtención de resultados.
A4.Tomar acciones correctivas de mejora sobre los hallazgos identificados durante la auditoria.
99
Etapa 7 Satisfacción del cliente.
Propósito:
Medir el grado de satisfacción del cliente conociendo su percepción con respecto al cumplimiento
de sus requerimientos.
Estrategia 1.
E1. Dar un enfoque a toda la organización hacia el cliente con el fin de que conocer sus
necesidades y así satisfacerlas.
Actividades principales.
A1. Plan de sensibilización para todo el personal con enfoque al cliente.
A2. Campaña de comunicación continua para mantener el enfoque al cliente.
A3. Reuniones con los puestos clave para conocer los resultados de las ventas.
A4. Plan de comunicación de nuevos clientes
Estrategia 2.
E2. Obtener la mayor retroalimentación posible de los clientes
Actividades principales.
A1. Aplicar encuestas de opinión de los productos y/o servicios entregados al cliente
A2. Llevar a cabo reuniones con los clientes para conocer su opinión acerca de nuestro producto
y/o servicio.
A3. Llevar un control de reclamos que los clientes hacen respecto a los productos y/o servicios
recibidos.
A4. Llevar un control de felicitación que los clientes hacen respecto a los productos y/o servicios.
Estrategia 3.
E3. Llevar a cabo un servicio post- venta con el fin de aumentar la satisfacción de los clientes.
Actividades principales.
A1. Entregar al cliente un programa de su volumen y fecha de compra requerido, previo al inicio del
mes.
A2. Comprobar vía telefónica que la entrega del producto, fue hecha de manera satisfactoria.
100
A3. Dar seguimiento a los planes de acción derivados de los reclamos de los clientes
retroalimentándolos de la corrección.
A4. Llevar el historial de cada cliente con el fin de ofrecer fechas, volumen y especificaciones
entregadas en un determinado periodo.
Retroalimentación.
Propósito:
Permitir el control de un sistema y toma de medidas de corrección con base a la información
retroalimentada.
Cabe mencionar que esta ultima parte que compone el modelo de mejora continua no es una etapa
como tal del sistema, sin embargo, forma parte del mismo por que es la base de la cual se
obtendrá entrada y salida de información o recursos que volverán a ingresar al mismo.
101
Conclusiones.
El desarrollo del modelo de mejora continua propuesto nos ha permitido entender que mejorar no
implica tratar de hacer mejor lo que siempre se ha hecho. Mejorar de manera continua implica
aplicar la creatividad e innovación con el objeto de mejorar de forma continua los tiempos, mejorar
la forma de organizar el trabajo pasándolo del trabajo por proceso al trabajo por producto o en
células, mejorar la capacitación del personal ampliando sus conocimientos y experiencias mediante
un incremento de sus polivalencias laborales. Mejorar significa cambiar la forma de ver y producir
la calidad, significa dejar de controlar la calidad para empezar a diseñarla y producirla, por ello tan
necesaria es, lo cual lleva a los que la adoptan a conciencia y como una filosofía de vida y de
trabajo a mejorar no sólo la empresa, sino además la calidad de vida en el trabajo.
El desarrollo de este proyecto nos ha permitido adquirir una experiencia más de lo que significa
trabajo en equipo creando conciencia de que solo con la aportación de todos los involucrados en el
sistema o proceso se podrán obtener las mejores ideas para la solución de problemas y
cumplimiento de objetivos.
El adentrarnos en el proceso de una empresa y tener la oportunidad de implementar un modelo de
mejora continua nos permitió la interacción directa con el personal de la organización para poder
determinar la formación de un equipo piloto, con el cual se trabajo dándole la capacitación
adecuada, además que fue el detonante de las ideas y soluciones para afrontar la problemática
que el mismo equipo nos permitió conocer con la aportación de su experiencia durante la
realización de tormenta de ideas.
Durante las sesiones trabajadas con el equipo piloto se podía observar el progreso que
presentaban los integrantes del mismo, al trabajar con dinámicas y reflexionando sobre la
importancia del cambio para la evolución no solo de la empresa sino personal. Una de las
experiencias sorprendentes fue un lema que quedo muy gravado en el equipo, citada por nuestro
Director “Máxima creatividad, mínimo costo”, la cual nos ayudo para dar mas enfoque a la
metodología de mejora continua.
Algo importante por mencionar es que el recurso humano en una empresa debe ser sensibilizado
de la mejor forma posible para poder llevar a cabo el cambio o la implementación en algún
proceso, ya que de no ser así, serán los mismos quienes pongan las barreras suficientes para
evitar cualquier técnica de mejora.
102
Hemos aprendido, que existen muchas ventajas para la obtención de los mejores resultados y
objetivos si se trabaja en equipo y se permite la exposición de ideas de todos los integrantes del
mismo, lo anterior se vio reflejado en los resultados de equipo piloto ya que no solo mejoraron su
proceso sino que también hicieron énfasis en que la calidad del trabajo había mejorado con la
unión de todos los involucrados en la línea de empaque, aunado a esto, se genero una convivencia
entre los mismos permitiéndoles un ambiente laboral digno.
Durante las sesiones llevadas a cabo en U.P.I.I.C.S.A. existía una retroalimentación de las técnicas
y herramientas de productividad y calidad, permitiendo clarificar las ideas de cada equipo y así
hacer uso de las mismas de la forma mas optima para la obtención de resultados reales y
soluciones efectivas.
Con lo anterior, las áreas de oportunidad encontradas se determinaron principalmente por la
realización del estudio y análisis del proceso productivo actual de la empresa Avangard México, la
aplicación de la encuesta de opinión permitió medir e identificar sus restricciones en el proceso
administrativo y operativo de la producción, la formación y participación del equipo piloto fue de
suma importancia ya que este proporciono la información real para conocer los principales
problemas que impiden la realización optima de las actividades realizadas en el proceso productivo
de empaque.
La propuesta del modelo de mejora continua que se elaboró en la empresa cumple con el objetivo
de este proyecto, ya que permitirá que se mejore la eficiencia de las actividades que se realizan
creando una participación de todos los trabajadores fomentando el trabajo en equipo y la
responsabilidad de la dirección que será fundamental para el cumplimiento de los objetivos de
calidad, así como, sensibilizar y capacitar a la organización.
Finalmente como equipo de seminario concluimos que la fuerza que integra al grupo y su cohesión
se expresa en la solidaridad y el sentido de pertenencia al mismo. Cuanto más cohesión existe,
más probable es que el grupo comparta valores, actitudes y normas de conducta comunes.
103
El trabajar en equipo resultó provechoso no solo para el trabajo de seminario si no para todo el
equipo involucrado, ya que aprendimos a respetar las ideas de los demás y ayudar a los
compañeros cuando los mismos necesiten nuestra ayuda. Durante el desarrollo de las actividades,
observamos que la integración de las ideas y experiencias de cada uno, fueron de suma
importancia para el desempeño efectivo de las mismas realizadas a lo largo del seminario, además
de crearnos una conciencia de que es mejor el trabajo en equipo ya que de esta forma se obtienen
soluciones más completas y eficaces.
104
Bibliografía.
• ALDANA HERRERA FRANCISCO, EL ARTE DE LA NEGOCIACIÓN EMPRESARIAL: MANUAL DEL
COMPRADOR EFICAZ, PRIMERA REEIMPRESIÓN, TRILLAS, MÉXICO 2007
• GUTIÉRREZ PULIDO HUMBERTO, CALIDAD TOTAL Y PRODUCTIVIDAD, REIMPRESIÓN DE LA PRIMERA
EDICIÓN,MC GRAW HILL, MÉXICO, 2002.
• UMBLE DR. M. MICHAEL, SRIKANTH DR. M. L, MANUFACTURA SINCRONIZADA, PRIMERA EDICIÓN,
CECSA, MÉXICO, 1995.
• DEMING EDWARDS W. ,CALIDAD, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD, REIMPRESIÓN, DÍAZ DE
SANTOS, MADRID, 1989
• VALDEZ RIVERA SALVADOR, DIAGNOSTICO EMPRESARIAL, PRIMERA REIMPRESIÓN, MÉXICO,
2003.
• MENDOZA NÚÑEZ ALEJANDRO, CAPACITACIÓN PARA LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD, SEGUNDA
EDICION, TRILLAS, MÉXICO, 1994
• GORDOA VICTOR, IMAGEN VENDEDORA, PRIMERA EDICIÓN, GRIJALBO MONDADORI, MÉXICO 2007
• NORMA ISO 9000:2005. SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD- FUNDAMENTOS Y VOCABULARIO.
• NORMA ISO 9001:2008. SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD- REQUISITOS
105
Glosario.
Ambiente de trabajo: conjunto de condiciones bajo las cuales se realiza el trabajo.
Calidad: Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos.
Capacidad: Aptitud de una organización, sistema o proceso para realizar un producto que
cumple los requisitos para ese producto.
Cliente: Organización o persona que recibe un producto.
Eficacia: Grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados
planificados.
Eficiencia: Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.
Equipo de medición: Instrumento de medición, software, patrón de medición, material de
referencia o equipos auxiliares o combinación de ellos necesarios para llevar a cabo un proceso de
medición.
Mejora de la calidad: Parte de la gestión de la calidad orientada a aumentar la capacidad de
cumplir con los requisitos de la calidad.
Mejora continua: Actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los requisitos.
Misión: Es lo que pretende hacer la empresa y para quien lo va a hacer. Es el motivo de sus
existencia, da sentido y orientación a las actividades de la empresa.
Organización: Conjunto de personas e instalaciones con una disposición de responsabilidades,
autoridades y relaciones.
106
Plan: Documento que contempla en forma ordena y coherente las metas, estrategias, políticas,
directrices y tácticas en tiempo y espacio, así como los instrumentos, mecanismos y acciones que
se utilizarán para llegar a los fines deseados. Un plan es un instrumento dinámico sujeto a
modificaciones en sus componentes en función de la evaluación periódica de sus resultados.
Política de la calidad: Intenciones globales y orientación de una organización relativas a la calidad
tal como se expresan formalmente por la alta dirección.
Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales
transforman elementos de entrada en resultados.
Producto: Resultado de un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan,
las cuales transforman elementos de entrada en resultados.
Proveedor: Organización o persona que proporciona un producto.
Proyecto: Proceso único consistente en un conjunto de actividades coordinadas y controladas con
fechas de inicio y de finalización, llevadas a cabo para lograr un objetivo conforme con requisitos
específicos, incluyendo las limitaciones de tiempo, costo y recursos.
Requisito: Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria.
Satisfacción del cliente: Percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus
requisitos.
Sistema de gestión: Sistema para establecer la política y los objetivos y para lograr dichos
objetivos.
Valor agregado: Se define como un plus que le puedas dar al producto o servicio que estas
desarrollando o proporcionando.
Anexo 1. Tipos de Plástico
107
Tipos de los plásticos.
PET.
Acrónimo: PET (Polietileno Tereftalato).
Colores Convencionales: Natural, Azul Claro, Verde.
Colores Exóticos: Azul Intenso, Cobalto, Ámbar, Gris, Dorado, Rojo.
Propiedades: Transparente, Semi-Rígido, no flota en agua, fácil de incendiar (continua ardiendo y
gotea), de olor dulce, produce humo negro, flama color amarilla, barrera al CO2, densidad 1.37
g/cc.
Características: Brillante, punto de inyección al centro de la base, tiene marcado el No 1, tiene
marcado PET ó PETE, ruidoso al comprimirlo con la mano.
Principales aplicaciones: Se usa principalmente en la industria alimenticia, por ejemplo, para
envasar refrescos, agua purificada, aceite comestible, vinagre, cajeta, aderezos y miel. Al igual, se
usa para envasar licores, medicamentos, limpiadores líquidos, productos para el aseo personal y
agroquímicos, entre otros.
108
HDPE.
Acrónimo: HDPE ó PEAD (Polietileno de Alta Densidad).
Colores Convencionales: Acepta todos los colores.
Propiedades: Translúcido, Semi-Rígido, flota en agua, fácil de incendiar (continúa ardiendo), de
olor parecido a la cera, produce humo blanco, flama color azul, densidad 0.94 – 0.964 g/cc, existen
dos tipos: el soplado (botellas), el de Inyección (cajas, cubetas, garrafones).
Características: Opaco, costuras a los lados, tiene marcado el No 2, tiene marcado HDPE ó PEAD,
al aplastarlo NO regresa a su forma original.
Principales aplicaciones: Detergentes, aceites automotor, shampoo, lácteos, Cajas para gaseosas,
cervezas, baldes para pintura, helados, aceites, Tambores, telefonía, agua potable, minería,
drenaje y uso sanitario, Macetas.
109
PVC.
Acrónimo: PVC (Policloruro de Vinilo).
Colores Convencionales: Acepta todos los colores.
Propiedades: Transparente Azuloso, Rígido, no flota en agua, fácil de incendiar (se auto extingue),
de olor picante (ácido), flama color verdoso, produce humo negro, densidad 1.16 – 1.35 g/cc.
Características: Opaco, costuras a los lados, tiene marcado el No 3, tiene marcado PVC, al
doblarlo se le marcan líneas de color blanco.
Principales aplicaciones: Tubería, película rígida y flexible, botellas, calzado, recubrimiento para
cable, perfiles y mangueras, losetas, catéteres y varios más.
110
LDPE.
Acrónimo: Polietileno de Baja Densidad (LDPE ó PEBD).
Colores Convencionales: Acepta todos los colores.
Propiedades: Translúcido, muy flexible, flota en agua, fácil de incendiar (continua ardiendo), de olor
similar a la cera, flama color azul, produce humo blanco, densidad 0.92 – 0.93 g/cc.
Características: Opaco, costuras a los lados, tiene marcado el No 4, tiene marcado LDPE ó PEBD,
al aplastarlo NO regresa a su forma original.
Principales aplicaciones: Bolsas de supermercados, boutiques, panificación, congelados,
industriales, películas para envasamiento automático de alimentos y productos industriales (leche,
agua, plásticos, etc.), stretch, base para pañales, bolsas para suero, contenedores herméticos
domésticos, tubos (cosméticos, medicamentos y alimentos), tuberías para riego.
111
PP.
Acrónimo: Polipropileno (PP).
Colores Convencionales: Acepta todos los colores.
Propiedades: Transparente, semi rígido, flota en agua, fácil de incendiar (continua ardiendo, se
funde y gotea), de olor similar a la cera, flama color azul, produce humo blanco, densidad 0.89 –
0.91 g/cc.
Características: Transparente, presenta costuras a los lados, tiene marcado el No 5, tiene marcado
PP, al aplastarlo regresa a su forma original (tiene memoria).
Principales aplicaciones: Película para alimentos, snacks, cigarrillos, chicles, golosinas, hilos,
caños para agua fría y caliente, Jeringas, tapas en general, envases, baldes para pintura, helados,
fibras para tapicería, cubrecamas, telas no tejidas , alfombras, cajas de baterías, paragolpes y
autopartes.
112
PS.
Acrónimo: Poli estireno (PS).
Colores Convencionales: Acepta todos los colores.
Propiedades: Transparente, rígido, no flota en agua, fácil de incendiar (continua ardiendo, se
funde), de olor similar a la cera, flama color amarillo brillante, produce humo negro.
Características: Transparente, tiene marcado el No 6, tiene marcado PS, al aplastarlo se quiebra
y/o astilla. Y se clasifica de acuerdo a su resistencia de: cristal, medio impacto y alto impacto.
También existe el poli estireno expandible.
Principales aplicaciones: Poliestireno de medio impacto: Envases desechables (vasos, cubiertos,
platos), empaques, juguetes. Poliestireno de alto impacto: Productos domésticos (radios,
televisores, tableros internos de refrigeradores, licuadoras, batidoras, lavadoras, etc.), tacones para
zapatos, juguetes. Poliestireno cristal: piezas moldeadas para cassettes, envases desechables,
juguetes, artículos electrodomésticos, difusores de luz, plafones. Poliestireno expandible: envases
térmicos, empaque, construcción (aislamientos, tableros de cancelería, plafones, casetones, etc.).
113
Otros.
Están denominados “otros plásticos” como la combinación de varios plásticos o también llamados
de ingeniería, entre los cuales existen diversidad de materiales, de los cuales los más
representativos se muestran a continuación.
PC.
Acrónimo: Poli carbonato (PC).
Colores Convencionales: Natural, Azul.
Propiedades: Transparente, semi rígido, no flota en agua, difícil de incendiar (se auto extingue), de
olor irritante, flama color amarillo brillante, produce humo negro, densidad de 1.2 g/cc.
Características: Transparente, tiene marcado el No 7, tiene marcado PC, al rascarlo se desmorona.
Principales aplicaciones: teléfonos celulares, computadoras, enchufes de alto voltaje, discos
compactos, partes automotrices, refrigeradores, licuadoras, lentes de sol, cascos de protección,
cubiertas de binoculares, biberones, botellas de agua y leche, garrafones, recipientes para
microondas, incubadoras plásticas, dializadores, conexiones de tubos médicos, escudos de
policías y bancos.
114
ABS.
Acrónimo: ABS (Acrilonitrilo Butadieno Estireno).
Colores Convencionales: Negro, marfil, cromado.
Propiedades: Opaco, semi rígido, no flota en agua, fácil de incendiar (continua ardiendo), de olor a
llanta quemada, flama color amarillo brillante, produce humo negro.
Características: Opaco, tiene marcado el No 7, tiene marcado ABS.
Principales aplicaciones: Carcasas de electrodomésticos, maletas, cascos deportivos, tuberías
sustituto de PVC, aleaciones con otros plásticos, cubiertas internas de los refrigeradores, partes
automotrices.
115
BAREX.
Acrónimo: BAREX (Acrilonitrilo Metil Acrilato).
Colores Convencionales: Natural.
Propiedades: Posee una barrera al oxigeno mejor que el PET, Nylon y PVC, resistencia a
sustancias químicas (Alcohol etílico, etileno glicol, benceno, tolueno, cloruro de metilo, etil acetato,
acido nítrico al 10% y ácido fosfórico al 30%.
Características: Transparente, tiene marcado el No 7, se le marca una línea blanca al doblarlo,
tiene memoria.
Principales aplicaciones: Actualmente solo se utiliza en envases de bebidas naturales, debido a
sus propiedades de conservación de los alimentos sin conservadores.
Anexo 2. Encuesta de opinión y tabla de resultados
ENCUESTA DE OPINION
116
IPN
UPIICSA
Objetivo:
Obtener la opinión de los trabajadores de la empresa Avangard México de la
forma en que perciben los factores de productividad y calidad dentro de la
organización, para determinar un adecuado modelo de mejora continua.
Marca con una “X” el área a la que perteneces
Jefatura
Supervisor
Operativo
Instrucciones
A continuación se presenta una serie de afirmaciones positivas y negativas, y
según su opinión, evaluar a su criterio con la siguiente escala de valores.
Donde:
1. Totalmente en desacuerdo
2. Parcialmente en desacuerdo
3. Ni en desacuerdo ni de acuerdo
4. Parcialmente de acuerdo
5. Totalmente de acuerdo
ENCUESTA DE OPINION
117
En cada afirmación marque con una “X” el número que considere sea el
adecuado.
Ejemplo:
En México, la educación primaria es obligatoria y gratuita.
La opinión es 5 significa que está totalmente de acuerdo que en México la
educación primaria es obligatoria y gratuita.
1 2 3 4 5
ENCUESTA DE OPINION
118
Enfoque al cliente.
1. El personal de la empresa Avangard
México conoce los requerimientos del
cliente.
2. Dentro de la organización cada mes se da
a conocer el programa de producción de
acuerdo a la cantidad requerida por los
clientes.
3. Cada producto es calificado conforme a
tablas de especificaciones donde se definen
las necesidades del cliente.
4. En la empresa no se recibe
retroalimentación de aceptación y rechazo
de los productos que recibe el cliente.
5. En la organización se capacita a todo el
personal cuando se produce un nuevo
producto para asegurar que este cumpla con
las expectativas del cliente.
Liderazgo.
6. Todo el personal de la empresa conoce la
misión de Avangard México.
7. Todo el personal de Avangard México
conoce los objetivos generales de la
organización.
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
ENCUESTA DE OPINION
119
8. La organización proporciona a todo el
personal los recursos, el entrenamiento y la
libertad necesaria para actuar con
responsabilidad.
9. Todo el personal de la empresa actúan de
acuerdo a los valores de la organización.
10. Todo el personal de la empresa conoce
la visión de Avangard México.
Participación del personal.
11. Cada miembro de la empresa recibe la
capacitación necesaria para el desempeño
de sus funciones.
12. En la empresa los trabajadores
comparten libremente sus conocimientos y
experiencias con los compañeros del área
donde se desempeña.
13. El personal de Avangard México
entiende la importancia de su contribución y
su rol en la organización.
14. Los trabajadores de la organización
conocen las funciones que deben
desempeñar de acuerdo al puesto asignado.
15. Dentro de la organización el personal
está abierto a discutir los problemas
existentes de cada área.
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
ENCUESTA DE OPINION
120
Enfoque basado en procesos.
16. En Avangard México se mide y analiza
el porcentaje de cumplimiento del objetivo de
producción diariamente.
17. En la organización se entrena a todo el
personal basado en el LAY-OUT de cada
proceso de acuerdo a cada producto.
18. Todo el personal de la organización está
consciente de las consecuencias de ejecutar
mal las actividades asignadas.
19. Cada miembro en la organización
conoce las responsabilidades del puesto que
desempeña.
20. Cada miembro en la organización
conoce los procesos en los que interactúa y
las funciones que le corresponden en cada
uno de ellos.
Enfoque de sistema para la gestión.
21. En Avangard México el proceso para la
elaboración de los productos es conocido
por todo el personal.
22. En la organización los presupuestos
asignados para cada proceso son los
necesarios para el logro de los objetivos.
23. Todos los miembros de la empresa
tienen una visión clara de las actividades
específicas que deben desempeñar.
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ENCUESTA DE OPINION
121
24. Todo el personal de la organización
conoce la interacción del área donde se
desempeña con los diferentes procesos que
se ejecutan.
25. Los procesos que ejecuta la organización
son eficientes y eficaces para el
cumplimiento del logro de los objetivos.
Mejora Continua.
26. En Avangard México todo el personal se
preocupa en mejorar consistentemente el
desempeño de sus labores.
27. Cada miembro de la organización recibe
un plan de capacitación semanal para el
mejor manejo de la materia prima.
28. En la organización la mejora continua de
productos no es un objetivo para cada uno
de los colaboradores. *
29. En la organización los indicadores de
cada área son la base para la mejora
continua.
30. La organización agradece y reconoce a
todos sus colaboradores las mejoras del
desempeño por área e individualmente.
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ENCUESTA DE OPINION
122
Enfoque basado en hechos para la toma
de decisiones.
31. En la organización todas las decisiones
que se toman durante el desempeño del
trabajo son con base en información
confiable.
32. En Avangard México no se informa de
los resultados obtenidos en cada área. *
33. En la empresa la información histórica de
los indicadores clave es entregada en las
juntas mensuales para su análisis y toma de
decisiones.
34. La información de los resultados
publicados en los tableros son claros y
entendibles para todos los colaboradores de
la organización.
35. Las decisiones que se toman dentro de
la organización son basadas en las
experiencias de cada área.
Relaciones mutuamente beneficiosas con
el proveedor.
36. Todas las relaciones que sostiene la
organización con sus proveedores son
relaciones comerciales de largo plazo.
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ENCUESTA DE OPINION
123
37. Dentro de la empresa, la calidad de la
materia prima recibida no afecta el proceso
de producción.
38. En la organización se retroalimenta al
proveedor la calidad de la materia prima que
se recibe diariamente.
39. En Avangard México se reconoce y
agradece a sus proveedores que logran
mejoras de calidad de la materia prima.
40. En la empresa se ejecutan planes para
mejorar la calidad de la materia prima en
conjunto con los proveedores.
Recursos Humanos.
41. Los estudios que realiza la empresa
sobre la necesidad de formación de
trabajadores son revisados con los mismos
colaboradores.
42. En la organización se proporciona a
todos los nuevos integrantes cursos de
inducción para el mejor entendimiento de
sus funciones y responsabilidades.
43. En Avangard México se evalúa el
desempeño de los trabajadores con base en
la calidad del trabajo, proporcionando
reconocimiento al mismo.
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ENCUESTA DE OPINION
124
44. Las brigadas y comisiones para
salvaguardar la integridad de los
trabajadores son realizadas dentro de la
organización.
45. En Avangard México los programas para
motivar a los trabajadores para desarrollar
sus capacidades se ejecutan de manera
satisfactoria.
Maquinaria y Equipo.
46. El mantenimiento que recibe la
maquinaria en Avangard México es eficiente
y permite que los trabajadores lleven a cabo
sus funciones sin ningún inconveniente.
47. La maquinaria con la que trabaja la
organización es la adecuada para la mejor
obtención del resultado deseado.
48. El cuidado de la maquinaria y equipo es
parte de la cultura de la organización.
49. La ejecución de los programas de
mantenimiento correctivo proporcionan la
solución a las fallas de la maquinaria y
equipo.
50. En Avangard México los programas de
mantenimiento predictivo generan un mejor
funcionamiento de la maquinaria y equipo.
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ENCUESTA DE OPINION
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Clima laboral.
51. Todos los colaboradores de la
organización fomentan el trabajo en equipo.
52. En la organización los trabajadores se
encuentran satisfechos con las labores que
desempeñan.
53. El ambiente laboral de la organización es
el adecuado para el mejor desempeño de
los colaboradores.
54. Las relaciones entre los trabajadores de
la organización no son cordiales.
55. Dentro de la organización el trato es
igualitario para todo el personal. por parte de
los líderes de la empresa
Mi estado de ánimo en Avangard México queda representado por:(marque con
una X)
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Factores Jefaturas Supervisores Operativos Global
4
Enfoque al cliente 1.00 1.40 0.93 1.11
Liderazgo 1.20 1.30 1.35 1.28
Participación del personal 1.20 1.43 1.36 1.33
Enfoque basado en procesos 1.10 1.75 1.40 1.42
Enfoque de sistema para la gestión 0.90 1.15 1.22 1.09
Mejora continua 0.75 0.90 0.69 0.78
Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones 1.40 1.25 1.01 1.22
Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor 0.70 0.88 0.76 0.78
Recursos humanos 0.80 0.88 0.58 0.75
Maquinaria y equipo 0.80 0.90 0.53 0.74
Clima laboral 0.60 0.83 0.79 0.74
Estado de animo 1 1.00 1.00 1.02 1.01
TABLA DE RESULTADOS.
Anexo 3. Tabla de tormenta de ideas
127
Tabla de tormenta de ideas.
Tormenta de ideas
¿Cómo mejoro mi trabajo?
# Ideas 1 2 3 4 5 6 7 frec
1 Colocar un palero en vez de 3 0
2 Separar granel sucio 1 1 1 3
3 Capacitacion de personal de banda 1 1
4 Granel en mejores condiciones 1 1 1 1 4
5 Mejores las pacas 0
6 hablar con los compañeros de la banda 1 1
7 Mantenimiento 1 1
8 poner el tapanco 1 1
9 Capacitación al personal en practica 1 1 1 3
10 Más comuicación con la gente 1 1
11 Maquinaria 1 1 1 1 1 5
12 Rejilla mayor limpieza 1 1
13 Puntualidad a la hora de la entrada 0
14 Ganas de querer trabajar 1 1 2
15 Motivación al personal 1 1 1 1 4
16 Más atención 0
17 Desarrollo personal 0
18 Tapar hoyos 1 1 2
19 Más alumbrado 1 1 2
20 Compromiso en el trabajo 1 1
21 Mejorando la limpieza 1 1 2
22 No revolver arpillas en granel 1 1 2
23 Mejor servicio de montacargas y case 0
24 Actitud 1 1
25 Mejor mantenimiento a los sanitarios 0
26 Mejor relación entre compañeros 1 1
27 Reingeniería 1 1 1 3
28 El supervisor checar a cada persona su 0
128
calidad
29 Respetar el trabajo de los demás 0
30
En las bandas pongan gente que conozca
el material 1 1
31 Contratar gente con ganas de trabajar 1 1
32 Responsabilidad 1 1
33 Que no pase basura en la banda 0
34 Que el supervisor seleccione a su gente 1 1 1 3
35
Diseñar una linea especificamente para
segregar basura 1 1 2
36 Castigar a los que faltan 0
Anexo 4. Check list
129
.
RESPONSABLE EN CURSO: _________________________________________LÍNEA:__________________ FECHA:_______________
OBSERVACIONES
L M MI J V
L M MI J V
L M MI J V
L M MI J V
L M MI J V
Observaciones:
FIRMA:
STATUS DE FUNCIONAMIENTO DE LíNEA DE PRODUCCIÓN
CONFIRMACIÓN E INSPECCIÓN DEL TRABAJO
Tablero de control general
Pedal de regulacion
Rodillos Inducidos
Rodillos motrices
Rodillos de banda de segregación
Motoreductor (catarinas y cadena segregación)
Revisión de buen funcionamiento de:
Hidraúlico, catarinas y cadena
Rodillo Inducido
Rodillo Motriz
BF-19 (Banda Buffer)
HOJA DE AUTOCONTROL DE FUNCIONAMIENTO
BS-19 (Banda de Segregación )
BK - 19 (Banda Bunker)
Botonera de PLC
Rodillo Inducido
Rodillo Motriz
Revisión de buen funcionamiento de:
Revisión de buen funcionamiento de:
Motoreductor (catarinas y cadena bunker)
Botonera
Revisión de buen funcionamiento de:
BE-58 y BE-59 (Banda de Alimentación)
Revisión de buen funcionamiento de:
Motoreductor (catarinas y cadena buffer)
PLC
Sistema hidraúlico
EJ-1 y EA-3 (Prensas)
NOMBRE:
