T-PUCE-1929

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD DEL TALLER DE SERVICIO DE UN CONCESIONARIO

DISERTACIÓN DE GRADO PREVIA LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE INGENIERAS COMERCIALES

KARLA ELIZABETH HERRERA MALDONADO NADYA VIVIANA PAREDES PÉREZ

QUITO, 2007

ii

DIRECTOR DE DISERTACIÓN

Mstr. Edmundo Maldonado

INFORMANTES

Mstr. Carmen Daza

Ing. Vicente Torres

iii

DEDICATORIA

Dedico esta disertación de grado a mis Padres Nancy y

Eduardo, mi hermano David y su esposa; quienes me

han apoyado brindándome su cariño y compresión en

todo momento dentro de mi vida personal y

universitaria para así convertirse en la fuente de

inspiración para alcanzar y culminar mis metas y

objetivos de la mejor manera.

Gracias de corazón

Karla

iv

AGRADECIMIENTO

Agradezco al Dador de vida, Jehová Dios a quien dirijo mi honra y amor; por proveer en mi, lo más importante; es decir la guía adecuado para equilibrar mis decisiones y hacer su voluntad; por su misericordia al perdonar mis equivocaciones y por darme la fuerza y vitalidad necesaria para seguir adelante porque sin su instrucción no tendría sentido mi vida. Agradezco a mis Padres por su apoyo moral y espiritual, y por todo el sacrificio y esfuerzo que hicieron para brindarme todo cuanto necesite, por sus consejos oportunos junto con mucho amor; para así poder culminar mis metas y objetivos que me he trazado y me trazaré en la vida. Agradezco a Viviana Paredes, compañera y sobretodo amiga que con su apoyo constante, dedicación, entusiasmo y responsabilidad logramos cumplir nuestra meta profesional. Agradezco a toda mi familia, mis amigos y hermanos espirituales, a todos que a lo largo de mi vida han dejado una huella en mi ser, y me han dado estimulo y constante atención y ayuda hasta llegar a convertirse en parte esencial de mi vida, al siempre estar dispuestos a mostrar una sonrisa que me impulso a seguir adelante. Agradezco a la Universidad Católica y a todos mis distinguidos maestros quienes con encomio, sabiduría, responsabilidad, honestidad y exigencia brindaron con total apertura sus conocimientos y amistad. Agradezco a mis profesores guías Ing. Edmundo Maldonado, Ing. Carmen Daza e Ing. Vicente Torres quienes con abnegación, responsabilidad y paciencia, guiaron de la mejor forma esta investigación y así poder culminar esta Disertación de manera excelente. Gracias a todos por su invalorable ayuda.

Karla

v

AGRADECIMIENTO

Agradezco con todo mi corazón a Jehová Dios, mi

proveedor y fortaleza en cada momento.

Gracias por poner en mi camino a mi Madre, mi

pequeña hermanita Pamela y a mis amigas, personas

especiales con quien he compartido momentos que

recordaré siempre.

GRACIAS por hacer realidad un gran sueño.

Salmo 3:8 “En paz me acostaré, y asimismo dormiré;

Porque solo tú, Jehová, me haces vivir confiado”.

Viviana

vi

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN, 1

1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA, 2

1.1 GENERALIDADES, 2 1.2 DESCRIPCIÒN DE LA EMPRESA, 2 1.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, 4 1.4 PLAN ESTRATEGICO BASICO, 7

1.4.1 Misión, 7 1.4.2 Valores y Principios Corporativos, 7 1.4.3 Políticas de Calidad, 8 1.4.4 Cultura Organizacional, 8 1.4.5 Objetivos, 9

1.4.5.1 Objetivos Generales, 9 1.4.5.2 Objetivos Específicos, 9

2 ANÁLISIS SITUACIONAL, 11

2.1 ANÁLISIS MACRO AMBIENTAL, 11 2.1.1 Análisis del Entorno Competitivo, 13

2.1.1.1 Descripción de la Matriz de Análisis de los Competidores, 13 2.1.1.2 Análisis de la Matriz de los Competidores, 14

2.2 ANÁLISIS MICRO AMBIENTAL, 19 2.2.1 Análisis Interno, 20

2.2.1.1 Identificación y Análisis de las Partes Interesadas, 20 2.2.1.2 Mapa Partes Interesada, 24 2.2.1.3 Análisis de la Matriz de Partes Interesadas, 28 2.2.1.4 Plan de Investigación Partes Interesadas del Mercado de

Productos (Clientes), 29 2.2.1.5 Procesamiento de los Datos, 39 2.2.1.6 Análisis de los Datos, 39 2.2.1.7 Análisis de los Resultados, 52 2.2.1.8 Identificación de Necesidades de las Partes Interesadas de

Producto (Clientes), 55 2.2.2 Análisis Interno del Taller de Servicio Automotriz Ecua Auto, 57 2.2.3 Definición de Áreas Estratégicas de Resultados, 60

2.2.3.1 Análisis de las Áreas de Resultados, 61 2.2.4 Análisis Situacional del Medio Interno según los Recursos de la

Empresa, 65 2.2.4.1 Recursos Tangibles, 65 2.2.4.2 Recursos Intangibles, 66 2.2.4.3 Matriz de Análisis de Recursos de la Empresa, 68 2.2.4.4 Análisis de la Matriz de la Ventaja Competitiva del Taller de

Servicio Automotriz, 69

vii

2.2.5 Análisis Situacional del Medio Interno por Áreas de Resultados, Procesos y Partes Interesadas, 74

2.2.6 Descripción Fortalezas y Debilidades de las Partes interesadas de Productos (Clientes) del Taller de Servicio Automotriz Ecua Auto, 76

2.2.7 Cadena de Valor del Concesionario Ecua Auto, 78 2.2.7.1 Mercadeo, 78 2.2.7.2 Abastecimiento y Almacenamiento, 78 2.2.7.3 Comercialización de los Productos, 79 2.2.7.4 Servicios, 79

2.2.8 Análisis FODA Interno, 81 2.2.8.1 Identificación de Fortalezas, 82 2.2.8.2 Identificación de Debilidades, 83

2.2.9 Análisis FODA Externo, 84 2.2.9.1 Identificación de Oportunidades y Amenazas, 85

2.3 DESARROLLO DEL ANÁLISIS FODA Y ACCIONES ESTRATÉGICAS, 87

3 PRODUCTIVIDAD, 93

3.1 INTRODUCCIÓN, ¡Error! Marcador no definido. 3.1.1 Concepto de Productividad, 96 3.1.2 Tipos Básicos de Productividad, 100

3.1.2.1 Parcial, 100 3.1.2.2 Factor Total, 100 3.1.2.3 Total, 101

3.1.3 Ventajas y Limitaciones en la Utilización de los Tres Tipos de Productividad en Empresas, 103

3.1.4 Importancia de la Productividad, 104 3.1.5 Medición de la Productividad, 105 3.1.6 Indicadores Asociados a la Productividad, 116 3.1.7 Relación con la Calidad, 118

4 SISTEMAS DE CONTROL DE GESTION EN EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD, 122

4.1 FUNDAMENTOS DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN, 122 4.1.1 Los Fines del Control de Gestión, 122 4.1.2 Funciones del Control de Gestión, 122

4.1.2.1 Facilitar el Aprendizaje Organizacional, 123 4.1.2.2 Crear la Memoria Institucional, 123 4.1.2.3 Facilitar el Diagnóstico, 123 4.1.2.4 Mejorar la Planeación y la Programación, 124 4.1.2.5 Medir el Perfeccionamiento, 125 4.1.2.6 Posibilitar la Descentralización, 125 4.1.2.7 Evaluar el Desempeño de los Ejecutivos, 126 4.1.2.8 Mejorar la Flexibilidad, 126 4.1.2.9 Definir Niveles de Exigencia, 127

4.1.3 Características del control de gestión, 127 4.1.3.1 Complejidad, 128 4.1.3.2 Temporalidad, 129 4.1.3.3 Diseño, 130

viii

4.1.3.4 Relativo, 131 4.1.4 Elementos del Sistema de Control de Gestión, 131

4.1.4.1 Planeaciòn, 132 4.1.4.2 Indicadores, Estándares, 132 4.1.4.3 Retroinformación, 133 4.1.4.4 Análisis de Resultados, 133 4.1.4.5 Cuadro de Mando, 134 4.1.4.6 Plan de Mejoramiento, 135

4.1.5 Etapas del Diseño del Sistema de Control de Gestión, 135 4.2 FUNDAMENTOS DEL BALANCE SCORE CARD, 136

4.2.1 Balance Score Card o Cuadro de Mando Integral (CMI), 136 4.2.2 Antecedentes, 138 4.2.3 Perspectiva Financiera, 138 4.2.4 Perspectiva del Cliente, 139 4.2.5 Perspectiva de los Procesos Internos, 141 4.2.6 Perspectiva de Aprendizaje (Formación) y Crecimiento, 141

4.3 BENEFICIOS DEL BALANCE SCORECARD, 142 4.4 MAPA ESTRATÉGICO, 143 4.5 CONTROL DE GESTIÓN CON EL CMI, 145

5 DISEÑO DE UN BALANCE SCORE CARD PARA LA IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA DEMEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD, 146

5.1 PLAN ESTRATEGICO CORPORATIVO, 146 5.1.1 Misión Corporativa, 146 5.1.2 Direccionamiento Estratégico, 150

5.1.2.1 Análisis de la Matriz de Formulación de Objetivos Corporativos y Políticas Generales, 151

5.1.2.2 Análisis de la Matriz de Formulación de Valores y Principios Corporativos, 155

5.1.3 Formulación de la Visión de Futuro, 159 5.1.3.1 Visión Corporativa, 159 5.1.3.2 Elementos de la Visión Corporativa, 160

5.2 FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA GENERAL, 162 5.3 ALINEAMIENTOS PARA EL DESARROLLO DEL BALANCE SCORE

CARD, 166 5.3.1 Fases de Implementación del Balance Score Card, 168

5.3.1.1 Identificación de Perspectivas del BSC y Elementos Claves en la Visión de Futuro, 177

5.3.1.2 Análisis de Perspectivas del BSC de la Visión de Futuro, 178 5.4 FORMULACIÓN DE LA PROPUESTA DE VALOR Y CONSTRUCCIÓN

DE LA RUTA ESTRATÉGICA, 180 5.4.1 Balance Scorecard de Segundo Nivel, 185

6 LINEAMIENTO PARA DESARROLLAR UN PLAN DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD DE UN TALLER DE SERVICIO DE UN CONCESIONARIO CHEVROLET, 190

6.1 FORMULACION DE UN PLAN OPERATIVO DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD, 190

ix

7 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES, 200

7.1 CONCLUSIONES, 200 7.2 RECOMENDACIONES, 202

BIBLIOGRAFÍA, ¡Error! Marcador no definido.

ANEXOS, 208

ANEXO 1, 209 ANEXO 2, 217

x

RESUMEN EJECUTIVO

Ecu Auto es una empresa que se perfila como un potencial líder del mercado, actualmente

cuenta con una interesante participación dentro del mismo, pues comercializa una línea de

productos que cuentan con aceptación y respaldo a nivel nacional.

En los últimos años, la compañía ha venido analizando el crecimiento acelerado de la

competencia que comercializa la misma marca y otras marcas extranjeras, lo que puede

afectar en cualquier momento el nivel de ventas y por ende, las utilidades y el personal que

trabaja en la organización.

Ecu Auto, ha decidido aplicar una investigación de mercado, dirigida a conocer la

situación actual de sus clientes comerciales, es decir, partir de un diagnóstico previo, para

de ahí en adelante, desarrollar y aplicar herramientas útiles que le permitan satisfacer y

superar sus expectativas.

Ecu Auto, desea adoptar una nueva filosofía orientada principalmente al cliente, en busca

de mejorar los procesos relacionados con ellos y generar valor agregado, no solo en

productos, sino también en servicios.

Para lograrlo, Ecuauto está dispuesto a proveer la información necesaria y apoyar el diseño

de un sistema de control de gestión que permita la implementación de una estrategia de

mejoramiento de la productividad de su taller de servicio.

xi

La aplicación y puesta en marcha de la estrategia marcará el inicio del trabajo arduo para el

logro de objetivos concretos, planteados a partir de cada una de las perspectivas del

Balance Scorecard.

Para visualizar de mejor manera este proceso, se construyó un mapa estratégico, diseñado

para desplegar la estrategia de forma integra y sistemática de causa – efecto.

Este sistema no solo es un instrumento de gestión y control (monitoreo) de la estrategia,

sino que es un mecanismo para implementar la nueva filosofía de gestión.

Si Ecu Auto decide implementar el sistema, resultado de la presente investigación, será

necesario hacer evaluaciones y seguimientos periódicos.

1

INTRODUCCIÓN

La industria automotriz en el Ecuador ha crecido a un ritmo impresionante, principalmente

a partir del ingreso en el Pacto Andino en 1969, cuando se propone un desarrollo más

dinámico del sector, impulsado por las políticas de industrialización e integración

regionales.

En la actualidad, el sector automotriz ecuatoriano cuenta con ensambladoras de vehículos,

fabricantes de autopartes y productores de carrocerías; es una organización industrial

coordinada y bastante eficiente. Así, se ensamblan automóviles, camionetas, vehículos de

doble tracción, station wagon, autobuses y camiones. El parque automotor ha crecido a

niveles de entre 60 mil y 80 mil autos por año.

Las empresas automotrices ecuatorianas, ensambladoras y comercializadoras, han

redescubierto que la competencia se ha intensificado, el grado de madurez de los mercados

es mayor y hoy nos enfrentamos a clientes más exigentes y es precisamente la satisfacción

de nuestros clientes lo que produce mayor rentabilidad al generar mayores ventas, es decir,

satisfacer a un cliente, implica conservarlo y lograr que compre más.

Las expectativas de un cliente al adquirir su vehiculo, van mas allá de la compra, el cliente

espera contar con el respaldo, no solamente de una marca, sino del personal capacitado,

que cuando se requiera, este listo a prestarle le servicio que requiera o cuando cualquier

inconveniente se presente.

2

1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

1.1 GENERALIDADES

El sector automotor es uno de los que más contribuye a la producción industrial, sin

mencionar que hoy en día, la satisfacción del cliente no es más un factor

diferenciador, sino un requisito mínimo. Un cliente no tolerará un servicio

deficiente, sencillamente se aleja de una compañía cuyo servicio no le satisface

plenamente, donde no puede percibir una diferencia distintiva en la Calidad del

Servicio.

1.2 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

Ecua Auto es una empresa creada para satisfacer las necesidades de sus clientes, a

través de la comercialización de vehículos marca Chevrolet y brindando soluciones

rápidas a los problemas de mantenimiento y reparación automotriz, en el menor

tiempo, a precios competitivos, con mano de obra calificada y conocedora del

funcionamiento de los diferentes componentes de estos automóviles.

Ecua Auto viene trabajando hace 8 años con gran responsabilidad y a consecuencia

del aumento en la participación de mercado de las marcas más comercializadas, los

talleres de servicio, mantenimiento y reparación, no dan a basto para satisfacer

3

completamente las necesidades de sus clientes, pues no cuentan con la capacidad

necesaria para hacerlo.

Ecua Auto, es una empresa ecuatoriana, que como muchas, quiere satisfacer a sus

clientes, ampliar su participación en el mercado, pero además ofrecer un servicio

eficiente en su taller de mantenimiento y reparación, si consideramos que el grado de

atención del cliente es directamente proporcional a la recomendación que éste hará

del servicio que le presten.

Para Ecua Auto, su taller de servicio técnico automotriz, constituye la base

fundamental para la satisfacción de las necesidades y expectativas de sus clientes,

luego de la compra de su vehículo, si consideramos factores tales como: servicio

oportuno, atención rápida y diagnóstico preciso, disponibilidad de repuestos,

reparaciones mecánica efectivas, atención por garantías, mantenimientos, calidad en

el servicio, etc., con personal calificado, respuestas y soluciones rápidas, entrega en

el tiempo acordado, instalaciones adecuadas, entre otras.

4

1.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

GRÁFICO No. 1

GERENTE GENERAL

Secretaria

GERENTE DE VENTAS

GERENTE DE REPUESTOS

JEFE DE FINANZAS

GERENTE DE POSVENTA

JEFE DE COBRANZAS

Jefe Sucursal Asistente

Contable Asistente Contable

Mensajero

AADDMMIINNIISSTTRRAACCIIÓÓNN

Asist. Bodega

Jefe de Taller

Cobrador

Fuente: Investigación realizada Elaborado por: Karla Herrera / Viviana Paredes

5

GRÁFICO No. 2

GERENTE VENTAS

Vendedor

Jefe Sucursal

DDEEPPAARRTTAAMMEENNTTOO VVEENNTTAASS

Vendedor

Vendedor

Vendedor

Vendedor

Recepcionista

Vendedor

Vendedor

Vendedor


6

GRÁFICO No. 3

GERENTEREPUESTOS

Vendedor/Digitador

DDEEPPAARRTTAAMMEENNTTOO RREEPPUUEESSTTOOSS

Vendedor Vendedor Vendedor Asist.Bodega


GRÁFICO No. 4

GERENTE POSVENTA

Mecánico

TTAALLLLEERR AAUUTTOOMMOOTTRRIIZZ

Mecánico

Mecánico

Mecánico/ Electrónico

Auxiliar Técnico

JEFE DE TALLER

Auxiliar Técnico

Mecánico/ Electrónico

Atención al Cliente


7

1.4 PLAN ESTRATÉGICO BÁSICO

1.4.1 Misión

“Ecua Auto es una empresa comprometido en entregar al cliente productos v

servicios de calidad, que se reflejan en niveles de venta v rentabilidad

crecientes.”

1.4.2 Valores y Principios Corporativos

• Servicio: Para nosotros el cliente externo e interno es primero, tenemos el

compromiso y la voluntad de servirlo, con una actitud pro-activa.

• Calidad: Orientamos todos nuestros esfuerzos para una gestión que

atienda los requerimientos y necesidades de nuestros cliente, sin dejar de

lado la calidad en el servicio.

• Honestidad y Transparencia: Promueve y actuamos con integridad, ética

y moral.

• Efectividad: Para garantizar la efectividad en nuestro servicio

capacitamos constantemente a nuestra gente, generando así valor para la

empresa y aseguramos el cumplimiento de nuestros objetivos.

• Lealtad: Promovemos el compromiso de nuestro capital humano para la

organización y viceversa, fomentando trabajo en equipo y respeto mutuo.

8

1.4.3 Políticas de Calidad

Política de Calidad ISO 9001:200.- Buscamos generar el entusiasmo de

nuestros clientes a través de un servicio de calidad que cumpla estrictamente

con los objetivos de calidad establecidos, logrados con el compromiso de

nuestra gente y la mejora continua de los procesos administrativos y

productivos.

1.4.4 Cultura Organizacional

La cultura organizacional puede ser percibida como un registro histórico de los

éxitos y fracasos que el concesionario ha obtenido desde su inicio y durante su

desarrollo, a través de los cuales puede tomarse la decisión de omitir o crear

algún tipo de comportamiento favorable o desfavorable para el crecimiento del

mismo.

El siguiente concepto nos ayuda a comprender el medio en que se desenvuelve

el Ecua Auto: "La cultura organizacional se refiere a un sistema de significado

compartido entre sus miembros y que distingue a una organización de las

otras".1

La cultura organizacional que distingue al concesionario y su taller de servicio

automotriz, que la presente investigación analiza, se fundamenta en los valores,

las creencias y los principios que constituyen las raíces del sistema gerencial de

1 Cfr. (2007). [www.monografias.com/trabajos29/cultura-organizacional/cultura-organizacional.shtml].

9

la organización, base del concesionario, así como también al conjunto de

procedimientos y conductas gerenciales que sirven de soporte a esos principios

básicos y como ejemplo para el recurso humano que lo conforma.

1.4.5 Objetivos

1.4.5.1 Objetivos Generales

Ecua Auto trabaja para alcanzar los siguientes objetivos:

• Excelencia y eficiencia en la venta y en el servicio automotriz

• Precios competitivos en vehículos, servicio técnico y repuestos

• Hacer de la visita de sus clientes una experiencia diferente

• Satisfacer la demanda de sus clientes no solo en vehículos, sino

además en repuestos originales cuando se requiera.

1.4.5.2 Objetivos Específicos

• Ecua Auto debe crecer en los próximos 5 años generando una

utilidad de por lo menos 18 % sobre sus ventas y una utilidad, antes

de impuestos de 10 % sobre las ventas.

10

• Ecua Auto deberá concluir la modernización de los equipos de

producción en los próximos 5 años, para garantizar mejores niveles

de productividad y calidad de sus servicios.

• Ecua Auto buscará afanosamente la introducción de técnicas y

sistemas administrativos que promuevan el mejoramiento de la

productividad laboral.

11

2 ANÁLISIS SITUACIONAL

El análisis situacional se realiza para determinar la situación actual de la empresa y

conocer el comportamiento de las variables que influyen en el desarrollo de las actividades

empresariales.

El análisis situacional consiste en conocer el entorno general, es decir macro y el entorno

específico, micro, de una empresa, a fin de determinar cuáles son las fortalezas e ir

reduciendo paulatinamente las debilidades.

Al mismo tiempo se analizarán las oportunidades y amenazas que se pueden presentar para

la empresa., lo que permitirá establecer la relación que hay entre la empresa, sus clientes,

proveedores y competidores.

2.1 ANÁLISIS MACRO AMBIENTAL

Según las últimas estadísticas, el mercado automotriz de Ecuador ha experimentado

un crecimiento del 8 por ciento en los primeros seis meses de este año. Hasta Mayo

se han comercializado más de 12.000 unidades y se prevé que hasta finales de

diciembre la cifra podría inclusive rebasar los 40.000 vehículos vendidos el año

pasado.

12

GRÁFICO No. 5

REPORTE DE VENTAS CHEVROLET

2,7602,407

2,994 3,106 3,1483,561 3,826

3,507 3,7033,427

3,8384,343

2,5862,960 2,999

2,187

40,620

10,732

0

1000

2000

3000

4000En

e-06

Feb-

06

Mar

-06

Abr

-06

May

-06

Jun-

06

Jul-0

6

Ago

-06

Sep-

06

Oct

-06

Nov

-06

Dic

-06

AC

UM

ULA

DO

2006 En

e-07

Feb-

07

Mar

-07

Abr

-07

AC

UM

ULA

DO

2007

0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

35000

40000

45000

Ventas Mensuales Acumulado Anual

Fuente: AEADE Elaborado por: Karla Herrera / Viviana Paredes

El presidente de la Asociación de Empresas del Ecuador, AEADE, menciono que la

industria automotriz en el país sigue experimentando su buen momento y no se

descarta que este año se vuelva a imponer otro récord de ventas, a pesar de los

obstáculos generados por la delincuencia y otros factores que han desequilibrado las

estadísticas.

La industria se ha recuperado notablemente en los últimos siete años luego del

descalabro económico que sufrió el país en 1999 con el feriado bancario y la

dolarización.

La marca Chevrolet lidera con el 45 por ciento de participación del mercado, luego

vienen importantes marcas como Hyundai (11.8%), Mazda (8%), Toyota (7%), Ford

(3.9), Kia (3.7), Nissan (3.4), Mitsubishi (2.7), Volkswagen (2.4), Renault (2.3),

Peugeot (2.1), Fiat (1) y así sucesivamente.2

2 Cfr. ECUADOR. AEADE. (2007). Estadísticas. Quito.

13

La mayoría de las marcas ha tenido un crecimiento sostenido como la italiana Fiat

(10%), la francesa Renault que ha tenido un desarrollo del 33 por ciento, al igual que

la alemana Mercedes - Benz con un crecimiento individual del 17 por ciento.

Asimismo, según el análisis por segmento, hasta mayo de este año se han

comercializado alrededor de 10.732 automóviles, incluyendo taxis, camionetas,

SUVs (Sport Utility Vehicle) y buses y camiones (este dato solamente es

mencionado como referencia, pues cabe mencionar, que en la presente investigación

se pudo determinar que Ecua Auto no comercializa o atiende en su taller de servicio

automotriz a este segmento del mercado.

Entre los principales competidores de Ecua Auto, podemos mencionar:

• Automotores Continental Matriz

• Metrocar

• Proauto

• Otros concesionarios

2.1.1 Análisis del Entorno Competitivo

2.1.1.1 Descripción de la Matriz de Análisis de los Competidores

La Matriz de Análisis de los Competidores, se basa en el modelo de la

Dinámica Competitiva y Rivalidad mencionada por Michael Hitt, en su

libro, “Administración Estratégica”, donde se explica que la rivalidad

14

competitiva existe cuando dos o mas compañías compiten entre sì por el

logro de una posición ventajosa en el mercado, esto tiene lugar entre las

empresas porque uno o más competidores sienten la presión, o se

percatan de la oportunidad de mejorar su posición en el mercado. El

principio de las diferencias individuales existe cuando las compañías

difieren entre sì, en cuanto a recursos, capacidades, alcance, posición en

mercado y estrategias, por mencionar algunos, asì como con relación a

las oportunidades y las amenazas en la industria y los ambientes

competitivos.

Para determinar el proceso de análisis de los competidores se utiliza

algunos factores de la competencia, es decir, según sus objetivos futuros,

qué hace y qué puede hacer el competidor según revela sus estrategias

actuales, qué piensa el competidor de si mismo y de industria según sus

suposiciones y cuáles son las habilidades del competidor según lo

demuestran sus capacidades.

2.1.1.2 Análisis de la Matriz de los Competidores

Para la presente investigación es fundamental analizar las tendencias del

sector automotriz donde se desenvuelve la empresa, porque permite

reflejar el comportamiento del mercado y evaluar las principales

variables generales que pueden incidir en forma negativa o positiva en las

actividades empresariales de Ecua Auto.

15

El análisis micro ambiental nos permite conocer el entorno inmediato que

rodea a la empresa, es decir, clientes, proveedores, la competencia, etc.

Ecua Auto se puede definir como una Organización Formal, pues cuenta

con pautas, tales como: objetivos, política, estructura, directivos, líneas

de autoridad y dependencia en proveeduría, que en el presente caso de

disertación es General Motors del Ecuador.

Ecua Auto, es una organización basada en una división del trabajo

racional, en la diferenciación e integración de los participantes, de

acuerdo al criterio previamente establecido por la dirección, es decir, por

aquellos que manejan el proceso decisorio.

Ecua Auto, es una organización planeada; una de aquellas organización

que se desarrollan en base a un objetivo especifico, siempre con

adecuada aprobación de la alta dirección y comunicada a todos, a través

de manuales de procedimientos o procesos de la organización,

descriptivos de cargos, organigramas, reglamentos y procedimientos, etc.

En otros términos, es una organización oficializada formalmente y

conocida por todos.

Ecua Auto, responde al principio de un lugar para cada cosa y cada cosa

en su lugar.

16

Esta organización presenta un intento deliberado de establecer patrones

de relación entre sus integrantes a quienes se responsabiliza y estimula

para alcanzar los objetivos y cumplir los fines de manera efectiva.3

Como lo hemos dicho, Ecua Auto es una empresa destinada a dar al

cliente y a su familia, lo mejor, brindando soluciones rápidas a los

problemas de mantenimiento automotriz, en el menor tiempo, al mejor

precio y con mano de obra calificada, en la cual tendrán el mayor número

de alternativas para que puedan aprovechar al máximo el tiempo durante

el cual estén en el establecimiento. Por lo cual, dentro del taller de

servicio automotriz, nos hemos enfocado en los proceso clave que nos

permitan satisfacer las necesidades de nuestros clientes.

Hemos realizado un análisis eficaz de los competidores mediante la

recopilación de datos e información, que se conoce, según HITT, como

Inteligencia Competitiva.

Por lo cual hemos concluido lo siguiente:

(Ver Tabla No. 1)

3 Cfr. ECUADOR. ECUA AUTO. (2007). Manual de Procedimientos Internos. Quito.

17

TABLA No. 1

ELEMENTOS DE ANÁLISIS DE LOS COMPETIDORES

COMPETIDORES ALCANCE OBJETIVOS FUTUROS SUPOSICIONES CAPACIDADES ESTRATEGIA

ACTUALES

ECUA AUTO Ciudad de Quito

Ser el líder en ventas y

servicio del mercado local.

Ser el concesionario # 1 de

General Motors Ecuador

Abarcar el mayor

porcentaje en participación

en el mercado

Habilidad para determinar y

atender las necesidades de

sus clientes, a través de un

buen servicio que busca

fidelizarlos

Superar las expectativas

del cliente y menores

tiempos de respuesta

AUTOMOTORES

CONTINENTAL

A NIVEL

NACIONAL

Obtener la mayor

participación dentro del

mercado local.

Ser el concesionario

Chevrolet # 1 del Ecuador

Incrementar las ventas

Capacidad de expansión

hacia todo el mercado

nacional. Venta de repuestos.

Innovación y

mejoramiento continuo

PROAUTO A NIVEL

NACIONAL

Brindar a sus potenciales

clientes un buen servicios

Expansión hacia todo el

mercado nacional. Venta

de repuestos.

Invierte en la capacitación en

su fuerza de ventas y a sus

técnicos del taller

Prestación de servicios

corporativos

METROCAR A NIVEL

NACIONAL

Ser un proveedor de

servicios de calidad a precio

justo y con garantía total

Abrir más sucursales a

nivel nacional

Vendedores con capacidad de

convencimiento que permita

la fidelización de los clientes

Filosofía de servicio

óptimo


18

Ecua Auto tiene un alcance limitado ya que cuenta con un solo local

ubicado en el norte de la ciudad de Quito. El objetivo futuro de Ecua

Auto es ser el líder en ventas y servicio del mercado local, abarcando el

mayor porcentaje de participación del mercado, lo cual se basa en sus

principales capacidades como su habilidad para determinar y atender las

necesidades de sus clientes, a través de un buen servicio que busca

fidelizarlos.

Como una ventaja sobre nuestros competidores tenemos nuestra

estrategia actual que es: superar las expectativas de sus clientes y reducir

los tiempos de respuesta.

Automotores continental tiene un gran alcance, pues cuenta con

8sucursales a nivel nacional, al igual que los otros competidores busca

ser el concesionario Chevrolet # 1 del Ecuador, tanto en ventas como en

servicio. Entre sus estrategias actuales están la innovación y el

mejoramiento continuo. Cuenta con la capacidad de expandirse hacia

todo tipo de mercado, teniendo una venta masiva de repuestos.

Proauto tiene una fuerte ventaja competitiva pues cuenta con locales a

nivel nacional. Su objetivo de futuro es brindar a sus potenciales clientes

un buen servicio, con la suposición de expansión hacia todo el mercado

nacional, pues junto con su capacidad de inversión en la capacitación de

su fuerza de ventas y a sus técnicos del taller. Como estrategia actual

trabaja en alianzas estratégicas para la prestación de servicios

corporativos.

19

Metrocar tiene una fuerte ventaja competitiva pues cuenta con locales a

nivel nacional. Su objetivo de participación es ser un proveedor de

servicios de calidad a precio justo y con garantía total. Bajo la

suposición de abrir más sucursales a nivel nacional y la forma de lograrlo

es teniendo una filosofía de servicio óptimo junto con la capacidad de

convencimiento de sus vendedores que permite la fidelización de sus

clientes.

2.2 ANÁLISIS MICRO AMBIENTAL

Para la presente investigación es fundamental analizar las tendencias del sector

automotriz donde se desenvuelve la empresa, porque permite reflejar el

comportamiento del mercado y evaluar las principales variables generales que

pueden incidir en formas negativas o positivas en las actividades empresariales de

Ecua Auto.

El análisis micro ambiental nos permite conocer el entorno inmediato que rodea a la

empresa, es decir, clientes, proveedores, la competencia, etc.

Ecua Auto se puede definir como una Organización Formal, pues cuenta con pautas,

tales como: objetivos, política, estructura, directivos, líneas de autoridad y

dependencia en proveeduría, que en el presente caso de disertación es General

Motors del Ecuador.

20

Ecua Auto, es una organización basada en una división del trabajo racional, en la

diferenciación e integración de los participantes, de acuerdo al criterio previamente

establecido por la dirección, es decir, por aquellos que manejan el proceso decisorio.

Ecua Auto, es una organización planeada; una de aquellas organización que se

desarrollan en base a un objetivo especifico, siempre con adecuada aprobación de la

alta dirección y comunicada a todos, a través de manuales de procedimientos o

procesos de la organización, descriptivos de cargos, organigramas, reglamentos y

procedimientos, etc. En otros términos, es una organización oficializada

formalmente y conocida por todos.

Ecua Auto, responde al principio de un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.

Esta organización presenta un intento deliberado de establecer patrones de relación

entre sus integrantes a quienes se responsabiliza y estimula para alcanzar los

objetivos y cumplir los fines de manera efectiva.4

2.2.1 Análisis Interno

2.2.1.1 Identificación y Análisis de las Partes Interesadas

El análisis de partes interesadas o stakeholders, no es más que otro punto

de vista de la empresa que abarca a todos aquellas personas u

organizaciones que, de una u otra forma, se benefician de la implantación

con éxito de una estrategia en una determinada empresa.

4 Cfr. Ibidem.

21

Los stakeholders, son los grupos que tienen interés en que la empresa

sobreviva. Estos grupos de interés (personas u organizaciones) pueden

afectar o verse afectados por las decisiones de la empresa de la que están

interesados. Los grupos referidos pueden verse en el siguiente gráfico,

afectando de forma distinta a cada uno de ellos la creación de valor por

parte de la empresa.

GRÁFICO No. 6


La actividad de la empresa no sólo afecta a los accionistas sino que afecta

a los trabajadores, consumidores, competidores y la sociedad en general.

Es por esto que es preciso analizar las consecuencias de las acciones

empresariales para los diversos grupos. Este análisis de las

consecuencias y la implantación de mejores prácticas empresariales

constituyen parte de la responsabilidad social de la empresa.

22

Ecua Auto, así como en la mayoría de empresas, existen tres tipos de las

partes interesadas principales:

• Partes interesadas del mercado de capitales

• Partes interesadas del mercado de productos

• Partes interesada de la organización

Partes Interesadas del Mercado de Capitales

El poder de influencia que ejercen las partes interesadas del mercado de

capitales depende del entorno en el que se desenvuelven, en nuestro caso

las partes interesadas según el mercado de capitales es:

• Accionistas

• Directivos

• General Motors Ecuador

Partes Interesadas de la Organización

Para nuestra organización es muy importante este grupo de interés pues

dentro de èste grupo se encuentra el capital humano, nuestro verdadero

motor:

• Personal Administrativo

• Clientes Internos

• Personal Mercerizado

23

Como podremos ver en la siguiente tabla, describiremos gráficamente

yen conjunto, todas las partes interesadas del concesionario.

Partes Interesadas del Mercado de Productos (Clientes)

Para nuestro análisis el mercado de productos es el más importante y

entre las partes interesadas tenemos:

• Clientes Externos

• Clientes Corporativos

• Comunidad

• Proveedores

• Otros:

SRI

MINISTERIO DE TRABAJO

COMPETIDORES

Para realizar un análisis profundo de las partes interesadas del mercado

de productos y para satisfacer y superar las necesidades y expectativas de

nuestros clientes, se realizó una encuesta.

Descrita a continuación de las siguientes matrices.

24

2.2.1.2 Mapa Partes Interesada

GRÁFICO No. 7

MAPA DE LAS PARTES INTERESADAS

ACCIONISTAS DIRECTIVOS PERSONAL ADM

CLIENTES Y DE SERVICIO

INTERNOS COMUNIDAD

COMPETIDORES

CLIENTES SRI MINISTERIO

EXTERNOS DE TRABAJO PERSONAL TERCERIZADO

PROVEEDORES ORGANISMOS DE CONTROL

GENERAL MOTORS


ECUA AUTO

25

Es importante analizar la influencia y el poder de cada una de las partes

interesadas, para la cual nos hemos basado en la matriz M3, donde se

visualiza las partes interesadas clasificadas según el grado de poder

fuerte o débil o influencia alta o baja.

Según el Mercado de Capitales las partes interesadas tienen:

PODER FUERTE - INFLUENCIA ALTA

• GENERAL MOTORS

• DIRECTIVOS

• ACCIONISTAS

Este tipo de stakeholders ejercen poder e influencia directa a al

Concesionario, ya que son los principales interesados en que la empresa

obtenga mayor rentabilidad y crecimiento, que vaya en proporción a la

inversión y riesgo que han puesto para que exista la empresa.

Además son capaces de tomar decisiones que afecten directamente a la

institución sin necesidad de consultar a nadie.

Según el Mercado de Productos las partes interesadas tienen:

26

PODER FUERTE - INFLUENCIA BAJA

• CLIENTES EXTERNOS

• SRI

• CLIENTES CORPORATIVOS

Este tipo de stakeholders exigen productos confiables que hacen que la

empresa busque satisfacer necesidades con la mayor calidad. Su

influencia es baja puesto que será la empresa quien decida cómo

satisfacer esa necesidad.

Según la Organización las partes interesadas tienen:

PODER DÉBIL - INFLUENCIA ALTA

• COMUNIDAD

• PERSONAL ADMINISTRATIVO

• COMPETIDORES

Su influencia directa en la empresa hará que genere nuevas estrategias

para competir y para mantener a la comunidad que le rodea contenta y

sobretodo tranquila; pues la empresa deberá cumplir con los estándares

establecidos por la ley. No tienen un poder alto ya que no intervienen en

las decisiones que los altos directivos de la empresa tomarán para

enfrentarlos.

27

PODER DÉBIL - INFLUENCIA BAJA

• MINISTERIO DE TRABAJO

• CLIENTES INTERNOS

• PERSONAL TERCERIZADO

• PROVEEDORES

Estos grupos de interés tienen un menor grado de importancia en los

planes estratégicos que la empresa proponga, ya que no tienen poder de

decisión, sino serán solamente quienes deban integrarse a él para luego

buscar la forma de llevarlos a cabo.5

5 Cfr. M., HITT. (2003). Administración Estratégica, competitividad y conceptos de Globalización.

México: Ed. Thomson. p. 147.

28

2.2.1.3 Análisis de la Matriz de Partes Interesadas

GRÁFICO No. 8

MATRIZ DE LAS PARTES INTERESADAS A.-Clientes Internos

B.-Competidores

C.-Clientes Externos

D.-Proveedores

E.-General Motors

F.-SRI

G.-Min. de Trabajo

H.-Comunidad

I.-Personal

J.-Directivos

K.-Accionistas

L.-Clientes Corporativos


F U E R T E

D E B I L

BAJA ALTA

P O D E R

INFLUENCIA

C L F

A G D

E K J

B H

I

29

2.2.1.4 Plan de Investigación Partes Interesadas del Mercado de Productos

(Clientes)

Como lo hemos dicho, Ecua Auto es una empresa destinada a dar al

cliente y a su familia, lo mejor, brindando soluciones rápidas a los

problemas de mantenimiento automotriz, en el menor tiempo, al mejor

precio y con mano de obra calificada, en la cual tendrán el mayor número

de alternativas para que puedan aprovechar al máximo el tiempo durante

el cual estén en el establecimiento.

Por lo cual, dentro del taller de servicio automotriz, nos hemos enfocado

en los proceso clave que nos permitan satisfacer las necesidades de

nuestros clientes.

Tipo de Estudio

En cuanto a los sus niveles la investigación se la desarrollará en la

siguiente forma:

• Investigación Exploratoria

• Investigación Descriptiva

• Investigación Explicativa

La Investigación Exploratoria nos permitirá tener una visión global y

hacer un diagnóstico general con respecto a la situación actual del

30

Concesionario, que nos llevara desde el establecimiento y conocimiento

del problema y las necesidades del cliente.

La Investigación Descriptiva, permitirá establecer características

esenciales de la productividad del taller de reparaciones del

Concesionario Chevrolet, y diseñar indicadores y estrategias requeridas

para eliminar los problemas y mejorar el servicio del taller.

Una de las características principales del estudio descriptivo es que

necesita que el investigador sepa que se va a medir y cómo lograr la

precisión de esa edición.

Para esto habrá que definir el segmento del cual se recopilara la

información, determinar el proceso de muestreo y efectuar encuestas.

Los estudios descriptivos permiten medir de manera más bien

independiente los conceptos o variables a los que se refieren. Aunque,

desde luego, pueden integrar las mediciones de cada una de dichas

variables para decir cómo es y cómo se manifiesta el fenómeno de

interés.6

La Investigación Explicativa nos facilitará establecer relaciones de causa

- efecto en la problemática de atención al cliente en el servicio del taller.

6 Cfr. R., SAMPIERI., C., COLLADO y P., LUCIO. (1991). Metodología de la Investigación. México

D.F.: Mc Graw-Hill. p. 53.

31

Metodología de la Investigación

Método de observación

El método de observación nos permitirá definir con precisión la situación

actual del taller de reparaciones del Concesionario Chevrolet, establecer

y definir planes de acción que permitan cumplir los propósitos planteados

en este estudio, determinar fortalezas y debilidades en los diferentes

procesos.

Método inductivo

Luego de obtener los resultados del estudio, a través del análisis de la

productividad, determinaremos las oportunidades de mejora para los

procesos existentes.

Método deductivo

El método deductivo se utilizará para determinar conclusiones y

recomendaciones, mediante el análisis de hechos generales como la

manera en que Chevrolet exige el cumplimiento de requerimientos y

requisitos necesarios para un Concesionario específicamente en el taller

de mantenimiento y reparación.

32

Técnicas de Recolección de la Información

Fuentes Primarias

Para la realización de nuestro análisis de productividad es importante

contar con información de primera mano, para esto iniciaremos con la

investigación de tesis y disertaciones y trabajos presentados en

seminarios. La observación será una herramienta importante que nos

permitirá identificar factores críticos de éxito y por ende diseñar planes

de mejora. Se entrevistará a los responsables de cada una de las áreas

involucradas

Fuentes Secundarias

Se recopilará información que ayude a sustentar nuestra investigación.

Las fuentes de información secundarias que emplearemos son:

• Registro y documentos de la empresa

• Textos o libros

• Publicaciones especializadas

• Internet

La importancia del uso de esta fuente de información será el conseguir

información que permita tomar decisiones acertadas y que permitan

mejorar la atención de los clientes.

33

Técnicas de Análisis de la Información

Técnica Documental

La Investigación Documental permite extraer y los datos e ideas más

importantes y necesarias para la elaboración del marco teórico.

La investigación documental consiste en detectar, obtener y consultar

bibliografías y otros materiales, información relevante y necesaria que

atañe a nuestro problema.

La investigación documental hace uso de algunas herramientas, como:

• Ficha Mnemotécnica.- Que permite copiar textualmente conceptos,

ideas y definiciones principales de una obra

• Hoja Resumen.- Mediante la cual, se realiza una redacción de

modo tal que se contextualizan las ideas y proposiciones

principales

• Ficha de Lectura.- Con ayuda de la cual se determina lo esencial de

un contenido.

34

Técnica de campo

La investigación de campo, a través de técnicas cualitativas que emplea

testimonios y estudios de casos, además de hacer uso de varias técnicas,

como las técnicas cuantitativas, semicuali - cuantitativas y cualitativas,

usando entrevistas, encuestas, etc.

Presentación de la información

La presentación de la información se la hará a través de documentos

escritos, representaciones gráficas y representaciones tabulares que

permitan una mejor visualización de los resultados.

Para conocer las necesidades y lograr los objetivos a continuación

descritos, hemos aplicado una encuesta a los clientes del taller de servicio

del concesionario Ecua Auto. La recolección de la información se

realizó durante en el mes de abril.

Objetivo General De La Encuesta

Con los objetivos planteados en base a las preguntas de ésta encuesta,

nuestro propósito principal es obtener la información necesaria para

desarrollar una estrategia de mejoramiento de la productividad, para lo

que, mediante el procesamiento de la información obtenida,

determinaremos las mediciones e indicadores necesarios que nos

35

permitirán tomar decisiones y proponer así, una estrategia eficaz que

ayude al taller a mejorar la calidad de su servicio, no solo en la atención

que el cliente recibe del técnico sino en la realización de un trabajo bien

hecho, a través del uso eficiente de los recursos disponibles y/o en la

determinación de necesidades de nuevos recursos.

Actualmente, conocemos que la atención brindada en el taller no cumple

con las expectativas o no satisface las necesidades de los clientes, existen

muchos reclamos respecto de la atención y de los trabajos realizados,

tiempos de entrega, etc., por lo cual es esencial partir de la aplicación de

esta encuesta para determinar las razones de la insatisfacción, puntos

críticos y oportunidades de mejores, mismos que serán gestionados con

herramientas de medición como el Cuadro de Mando Integral.

Para nosotros es de gran importancia conocer si se están cumpliendo con

todas las actividades fundamentales que permitan brindar un excelente

servicio en todos los procesos relacionados, y de esta manera puntualizar

los problemas, lo cual será de suma importancia en el momento de

plantear la estrategia de mejoramiento de la productividad del taller de

servicio.

Objetivos Específicos De La Encuesta

• Conocer opiniones y sugerencias de parte de los clientes que

reciben el servicio en el taller mecánico.

36

• Conocer la si las expectativas del cliente fueron resueltas de tal

modo que satisficieron al cliente en forma general.

• Conocer la satisfacción del cliente con respecto a la explicación

que recibió del técnico el momento de entregar el vehículo.

• Conocer si el cliente tuvo dificultades u obstáculos durante el

proceso de reparación o mantenimiento de su vehículo

• Conocer si las necesidades de información del cliente son

respondidas adecuadamente por el personal de la empresa.

• Conocer si el cliente esta conforme con el trato que le brindan el

momento de ser atendido por el personal del taller.

• Establecer si los horarios del taller se cumplen adecuadamente y

responden a las necesidades del cliente.

Target de Investigación

Conformado por los clientes a nivel de la ciudad de Quito que han

recibido los servicios del Taller automotriz.

37

Cálculo de la muestra

El cálculo de la muestra fue determinada en base a la población de

clientes que compran reciben el servicio en el taller de servicio

automotriz. La Tabla No. 2 representa el número de clientes mensual

que recibieron los servicios del taller de septiembre a febrero y el

promedio de los 6 meses que fue el tamaño de la población para

determinar la muestra:

TABLA No. 2

LISTADO DEL NÚMERO DE CLIENTES QUE HAN RECIBIDO

SERVICIO EN EL TALLER AUTOMOTRIZ POR MES

Clientes que han recibido servicio en el taller automotriz por Mes

No. De Clientes Mes

Mensuales Diarios

SEPTIEMBRE 860 29

OCTUBRE 860 29

NOVIEMBRE 821 27

DICIEMBRE 1077 36

ENERO 997 33

FEBRERO 816 27

PROMEDIO 905 30


Con una población de 905 clientes fue calculada la muestra en base a la

siguiente formula:

38

Donde:

n = tamaño de la muestra

Z = nivel de confianza

p = variabilidad positiva

q = variabilidad negativa

N = tamaño de la población

E = error de la muestra

TABLA No. 3

Muestra

n tamaño de la muestra 270

Z nivel de confianza 95% 1.96

p variabilidad positiva 0.5

q variabilidad negativa 0.5

N Tamaño de la población 905

E error 5% 0.05


Con un nivel de confianza del 95% (1.96), un error del 5% y una

población del 905, el tamaño de la muestra necesario para el análisis es

de 270 clientes.

39

2.2.1.5 Procesamiento de los Datos

Una vez finalizada la etapa de recolección de información, esta fue

codificada y almacenada para su posterior procesamiento estadístico,

utilizando herramientas de estadística descriptiva.

2.2.1.6 Análisis de los Datos

A continuación se presentan los resultados y el análisis de la información

obtenida.

1. El horario de atención del taller es:

GRÁFICO No. 9

Horario del Taller

Adecuado83%

No adecuado17%

Adecuado

No adecuado


El gráfico refleja que el 83% de los clientes afirma que el horario de

atención del taller es adecuado, lo que determina un adecuado horario.

40

2. Los horarios de atención del taller satisfacen a sus necesidades:

GRÁFICO No. 10

Horarios del Taller Satisfacen las Necesidades del Cliente

Si61%

No19%

N/A20%

SiNoN/A


El gráfico refleja que el 61% de los clientes coincide que el horario

satisface sus necesidades, un 19% según los comentarios el horario no

satisface sus necesidades porque deberían existir horarios mas extensos

para el caso de quienes laboran todos los días.

41

3. Nivel de amabilidad y atención por parte del técnico

GRÁFICO No. 11

Nivel de amabilidad y atención por parte del técnico

Excelente51%

Muy Bueno23%

Bueno17%

Regular2%

Malo7%

ExcelenteMuy BuenoBuenoRegularMalo


Como se puede observar en el gráfico, el nivel de amabilidad y atención

del técnico es excelente en un 51% y muy bueno en un 23%, lo cual es un

porcentaje alto y aceptable dentro del rango de medición.

42

4. En las ocasiones en las que usted ha asistido al taller de servicio, el

técnico de servicio, le escucha con interés y atención cuando usted le

informaba el problema de su vehículo

GRÁFICO No. 12

Técnico escucha con interés y atención cuando se le informa sobre el problema de su vehiculo

Siempre45%

Casi siempre41%

Frecuentemente8%

Rara vez0%

Nunca6%

SiempreCasi siempreFrecuentementeRara vezNunca


A pesar que en el item anterior se muestra que el técnico es amable, esta

pregunta nos permite observar que el momento que el cliente manifiesta

su problema, no existe el nivel de interés esperado por el cliente, pues el

porcentaje es menor, aunque, entre siempre y casi siempre existe un 86%,

lo cual es aceptable.

43

5. El técnico le explica con claridad todos los trabajos que se debían

realizar

GRÁFICO No. 13

El técnico le explica con claridad todos los trabajos que se debían realizar

34%

31%

17%

7%10% 1% Siempre

Frecuentemente

Con cierta Frecuencia

Alguna vez

Nunca

N/A


Un 65% de los clientes aseguran que el técnico les explica con claridad

los trabajos que se debían realizar, importante porcentaje, pues el

asesoramiento de los técnicos se da siempre (34%) y frecuentemente

(31%), si bien estos resultados demuestran que los técnicos explican los

trabajos con claridad de forma adecuada, la porción de frecuentemente y

los rangos menores podrían subir para el rango de siempre, mejorando la

atención al cliente.

44

6. El técnico le explicó el procedimiento a seguir en caso de que se

requieran hacer trabajos adicionales en su vehículo (Solicitó su

autorización para hacerlo)

GRÁFICO No. 14

El técnico le explicó el procedimiento a seguir en caso de que se requieran hacer trabajos adicionales en su vehículo (Solicitó su

autorización para hacerlo)

40%

26%

34%

Si

No

N/A


Solamente un 40% de los encuestados afirman que el técnico le explico

el procedimiento a seguir si se requerían trabajos adicionales en el

vehiculo, lo cual es un porcentaje bajo, pues resta un 26% al cual no se

explica, y el 34% no responde, o no aplica la pregunta, por lo cual es de

suma importancia mejorar en la explicación al cliente de ciertos

procedimientos básicos y pedir su autorización.

45

7. El técnico revisó el vehículo en su presencia para verificar las

condiciones en las que Usted lo dejo

GRÁFICO No. 15

El técnico revisó el vehículo en su presencia para verificar las condiciones en las que Usted lo dejo

61%

38%

1%

Si NoN/A


El 61% de la muestra analizada determinó que el técnico reviso el

vehiculo en su presencia para verificar las condiciones del mismo, y tan

solo el 38% señala que no lo hizo. Hay que considerar que este

procedimiento es una exigencia, y quizas el segmento que afirma que el

técnico no reviso el vehiculo en su presencia, no tuvo la percepción de

adecuada del proceso, sin embargo, es un punto que llama la atención y

como mejora futura en el taller, para evitar problemas posteriores.

46

8. Comunicarse telefónicamente con el taller de servicio para averiguar

sobre el status de su vehiculo.

GRÁFICO No. 16

Facilidad para comunicarse telefónicamente con el taller de servicio para averiguar el status del vehículo

Muy díficil20%

Díficil6%

Normal34%

Fácil27%

Muy Fácil10%

N/A3%

Muy díficilDíficilNormalFácilMuy FácilN/A


Según el canal de distribución la comunicación vía telefónica resulta

fácil, mas de la cuarta parte de la muestra analizada opina eso, tan solo

para el 6% le resulta difícil y para el 20% muy difícil. Tal vez esto se

deba a que por la falta de líneas telefónicas el canal use mecanismos

alternativos.

No obstante, si sumamos los resultados de Normal y facil se tiene un

61%, valor representativo que impacta en forma positiva en el servicio al

cliente.

47

9. Recibió una explicación del técnico de los trabajos realizados en su

auto

GRÁFICO No. 17

Recibió una explicación del Técnico de los trabajos realizados en su auto

158

2

110

020406080

100120140160180

Si No N/A

Respuesta

No. d

e re

spue

stas

Cantidad


Del total de la muestra, 158 personas recibieron una explicación de los

trabajos realizados. Las demas personas, quizas pertenezcan a un

segmento de clientes que acuden al taller de servicio automotriz para

realizar mantenimientos.

48

10. Cual es su nivel de satisfacción de servicio total percibido de la

empresa

GRÁFICO No. 18

Nivel de Satisfacción de Servicio Total

Insatisfecho20%

Satisfecho32%

Cumple sus expectativas

23%

Muy Satisfecho13%

Supera sus expectativas

9%N/A3% Insatisfecho

SatisfechoCumple sus expectativasMuy SatisfechoSupera sus expectativasN/A


Del servicio total, el cliente percibe un buen servicio, pues en un 77% la

respuestas son positivas, lo cual nos indica que existe un margen mínimo,

pero según hemos analizado en anteriores preguntas, existen puntos en

los cuales se deben mejorar.

49

11. Como califica el servicio del taller (1 muy bueno, 5 deficiente)

a).- Atención al cliente

GRÁFICO No. 19

Atención al Cliente

Muy Bueno38%

Bueno25%

Regular17%

Malo9%

Deficiente11%

Muy Bueno

Bueno

Regular

Malo

Deficiente


La atención al Cliente fue calificada en un porcentaje positivo de un 63%

(muy bueno y bueno)

b).- Entrega Puntual

GRÁFICO No. 20

Entrega Puntual

Muy Bueno22%

Bueno28%

Regular34%

Malo10%

Deficiente6%

Muy Bueno

Bueno

Regular

Malo

Deficiente


50

La Entrega puntual fue calificada en un porcentaje positivo de un 50%

(muy bueno y bueno), lo cual nos permite observar que en un porcentaje

alto se encuentra regular (34%), a tomarse en cuenta, para mejorar la

perspectiva del cliente.

c).- Disponibilidad de Repuestos

GRÁFICO No. 21

Disponibilidad de Respuesta

Muy Bueno21%

Bueno29%

Regular25%

Malo15%

Deficiente9% N/A

1%Muy Bueno

Bueno

Regular

Malo

Deficiente

N/A


La disponibilidad de repuestos fue calificada en un porcentaje positivo de

un 50% (muy bueno y bueno), lo cual nos permite observar que en un

porcentaje alto se encuentra regular (25%), a tomarse en cuenta, para

mejorar la perspectiva del cliente.

51

d).- Servicio Técnico Confiable

GRÁFICO No. 22

Servicio Técnico Confiable

Muy Bueno20%

Bueno30%Regular

20%

Malo22%

Deficiente8% Muy Bueno

Bueno

Regular

Malo

Deficiente


e).- Rápida Solución de problemas

GRÁFICO No. 23

Rapida Solución de Problemas

Muy Bueno23%

Bueno19%Regular

16%

Malo20%

Deficiente22% Muy Bueno

Bueno

Regular

Malo

Deficiente


52

2.2.1.7 Análisis de los Resultados

A continuación presentamos un cuadro resumen de los resultados de cada

una de las preguntas de la encuesta aplicada. Hemos utilizado un

“semáforo” que nos permitirá visualizar de una manera más rápida los

mejores porcentajes obtenidos.

% mayor 91% entre 51 y 90% menores a 50

53

TABLA No. 4

% OBJETIVO % por Objetivo

1 El horario de atención del taller es: 82.96%

2Los horarios de atención del taller satisfacen a sus necesidades: 74.89%

3Califique el nivel de amabilidad y atención que usted recibido por parte del técnico: 81.48%

4

En las ocasiones en las que usted ha asistido al taller de servicio, el técnico de servicio, le escucha con interés y atención cuando usted le informaba el problema de su vehículo 83.98%

5El técnico le explica con claridad todos los trabajos que se debían realizar 71.72%

6

El técnico le explicó el procedimiento a seguir en caso de que se requieran hacer trabajos adicionales en su vehículo (Solicitó su autorización para hacerlo) 61.02%

7El técnico revisó el vehículo en su presencia para verificar las condiciones en las que Usted lo dejo 62.01%

8

Con qué facilidad pudo comunicarse telefónicamente con el taller de servicio, para averiguar sobre el status de reparación de su vehículo: 58.67%

Conocer si el cliente tuvo dificultades u obstáculos durante el proceso de reparación o mantenimiento de su vehículo

58.67%

9

Recibió una explicación del técnico de los trabajos

realizados en su auto 59.11%

Conocer la satisfacción del cliente con respecto a la explicación que recibió del técnico el momento de entregar el vehículo.

59.11%

10Cual es su nivel de satisfacción de servicio total percibido de la empresa 66.44%

11a Atención al cliente 73.93%11b Entrega puntual 70.07%11c Disponibilidad de repuestos 67.46%11d Servicio técnico confiable 66.37%11e Rápida solución de problemas 60.22%

PREGUNTA

Establecer si los horarios del taller se cumplen adecuadamente y responden a las necesidades del cliente.

Conocer si el cliente esta conforme con el trato que le brindan el momento de ser atendido por el personal del taller.

Conocer si las necesidades de información del cliente son respondidas adecuadamente por el personal de la empresa.

78.92%

Conocer la si las expectativas del cliente fueron resueltas de tal modo que satisficieron al cliente en forma general.

67.42%

64.92%

82.73%


54

Si bien la muestra obtenida fue de 270 clientes empresas, los resultados

pueden ser generalizados para el universo de empresas que compran

mensualmente.

Los puntos a tomarse en cuenta con cuando el técnico explica el

procedimiento a seguir en caso de que se requieran hacer trabajos

adicionales al vehículo, el técnico debe dar clarificar el proceso, y

comprobar que el cliente entendió y además autorizo los trabajos extras.

Se puede observar que el acceso vía telefónica según el canal resulta

complicado pues en promedio el porcentaje total de la pregunta es bajo,

lo cual puede ser consecuencia de que no existan suficientes líneas

telefónicas, el motivo de insatisfacción es que el cliente no puede

averiguar el status de su vehiculo que se encuentra en el taller de

servicio.

En lo referente a los repuestos disponibles para el cliente, un 67% del

canal encuestado afirma que no encuentra la totalidad de productos que

desea en el momento de enviar su vehiculo al taller de servicio. De igual

manera, solo un 66% afirma que el servicio técnico es confiable, y solo

un 60% cree que la solución de sus problemas es rápida.

En el Anexo 1 se encuentra el detalle de la tabulación y la encuesta

aplicada en la investigación de campo, así como también los comentarios

de los clientes.

55

2.2.1.8 Identificación de Necesidades de las Partes Interesadas de Producto (Clientes)

TABLA No. 5

MATRIZ DE LAS NECESIDADES DE LAS PARTES INTERESADAS PRINCIPALES

STAKEHOLDERS NECESIDADES QUE SE

PRESENTAN LUGARES EN QUE SE

PRESENTAN INSTANTES PARA SER

RESUELTOS VALOR OTORGADO (IMPORTANCIA DEL

PROBLEMA)

Entendimiento del servicio técnico proporcionado Empresa Al momento del servicio

Entendimiento de la explicación del servicio técnico o reparaciones realizadas para que el cliente comprenda el valor que cancela.

Dificultades Empresa / Asesores Permanentemente Incrementar la confianza de los clientes sin tener ningún obstáculo para satisfacer sus necesidades de información acerca de su vehiculo.

Mantenimiento y reparación Empresa, Carreteras (Vías) Permanentemente Satisfacción de necesidades de los clientes

Disponibilidad de repuestos Empresa Cada cierto tiempo Para atraer clientes y satisfacer sus necesidades. Interés en la adquisición y disponibilidad del producto

Servicio Técnico Confiable Taller Automotriz Permanentemente Atención rápida de necesidades y brindar la confianza oportuna a los clientes

CLIENTES INDIVIDUALES

Rápida solución a problemas técnicos y de reparación Taller Automotriz Permanentemente Resolución de problemas de forma inmediata

Aumentar rentabilidad Empresa/Proveedor Permanente Recuperación de la Inversión Crear fidelidad en los clientes Empresa/asesores/Vendedores Permanente Para atraer más clientes y aumentar ventas

Publicidad Medios de comunicación masivos Cada cierto tiempo Para promocionar el producto y aumentar las ventas Ser el mejor Concesionario del mercado Empresa/vendedores/asesores Permanentemente Para ser líder y cumplir objetivos de la empresa

ACCIONISTAS

Mejorar la productividad Empresa Permanente Minimizar costos Pago oportuno Empresas Permanentemente Fortalecer la relación comercial Distribución inmediata del producto Proveedor Permanentemente Confiabilidad PROVEEDOR

(GM) Incrementar los pedidos Empresa Permanente Mayor rentabilidad, relación comercial duradera


56

Análisis de la Matriz de Partes Interesadas

Clientes individuales

Según el estudio previo se pudo determinar que sus principales

necesidades de los clientes individuales del taller automotriz giran en

torno a: obtener una explicación clara del servicio técnico o de las

reparaciones realizadas para entender el valor que se cancela, tener

confianza sin tener ningún obstáculo para satisfacer sus necesidades de

información acerca de su vehiculo, disponibilidad de repuestos, atención

rápida y resolución de problemas de forma inmediata; al cumplir con

estas necesidades el cliente individual entrega a la empresa un valor que

se traduce en: abarcar mayor capacidad de mercado, mediante el

incremento de la confianza y la satisfacción de necesidades, generando

así, cada vez más interés en la adquisición, ya que se les brinda una

atención rápida de necesidades, obteniendo como resultado un

incremento en las ventas del taller automotriz del concesionario.

Accionistas

Las necesidades de los accionistas se vuelven cada vez más importantes

ya que su necesidad primaria es de recuperar la inversión y generar

riqueza, para posesionarse como el concesionario número uno de la

General Motors mediante la fidelización de los clientes y una eficaz y

eficiente productividad, contando con una excelente publicidad para

57

atraer a más número de clientes mediante la promoción del producto,

liderando y cumpliendo los objetivos de la empresa mediante la

minimización de costos.

Proveedor (General Motors)

General Motors del Ecuador es el proveedor principal del concesionario,

y como tal sus exigencias son de mayor atención para la empresa.

Las necesidades que presenta este proveedor son el pago oportuno y el

incremento de los pedidos por parte de la empresa para fortalecer la

relación comercial e incrementar la rentabilidad.

GM, está comprometido en dar un servicio de distribución y entrega

inmediata y oportuna de los productos, generando de esta manera mayor

confiabilidad

2.2.2 Análisis Interno del Taller de Servicio Automotriz Ecua Auto

Para nuestra investigación partiremos de una pequeña explicación de lo que

comprende un análisis interno y su importancia.

Según Michael Hitt, el panorama competitivo actual en el que se desarrollan

las empresas, aun puede ofrecer una ventaja competitiva si consideramos las

58

condiciones, los factores (mano de obra, acceso a recursos financieros, mano

de obra, los mercados protegidos o regulados, etc.).

Un análisis interno comprende un conjunto de recursos, capacidades y

aptitudes centrales, que pueden utilizarse para crear una posición exclusiva en

el mercado, claro está, que éste análisis no esta exento de errores, pues se

podrían considerar capacidades que no generan ventajas competitivas.

Recursos: Insumos utilizados en el proceso de producción de una empresa,

como equipo, habilidades de cada empleado, patentes, finanzas, etc. Dentro de

los recursos se puede considerar:

• Recursos Tangibles.- (Activos que se pueden ver y contar). Capacidad

que tiene una empresa para pedir dinero prestado y las condiciones de su

planta y equipo son visibles para todos.

• Recursos Intangibles.- Derechos, patentes, marcas registradas, derechos

reservados, etc.

Capacidades: Son las habilidades de una empresa para aprovechar los recursos

que se han integrado en forma intencional para lograr una condición deseada,

surgen con el tiempo a través de interacciones complejas entre los recursos

tangibles e intangibles.

59

Aptitudes Centrales: Las aptitudes centrales distinguen a una empresa en el

nivel competitivo. Estas aptitudes surgen con el tiempo a través de un proceso

de organización que consiste en acumular y aprender a aprovechar los diversos

recursos y capacidades.

A continuación presentamos nuestro análisis de las áreas estratégicas de

resultados de Ecua Auto.

60

2.2.3 Definición de Áreas Estratégicas de Resultados

GRÁFICO No. 24

ÁREAS ESTRATÉGICAS DE RESULTADOS

MERCADEO

ABASTECIMIENTO

Y ALMACENAMIENTO

DE PRODUCTOS (REPUESTOS Y

AUTOMÓVILES)

COMERCIA-LIZACIÓN

DEL PRODUCTO

CONCESIONARIO, COMERCIALIZADORA DE AUTOMÓVILES, REPUESTOS Y SERVICIOS

SERVICIOS (Reparación y

Mantenimiento)

E N T O R N O

E N T O R N O


61

2.2.3.1 Análisis de las Áreas de Resultados

En Ecua Auto se definen cuatro Áreas de Resultados:

• La primer Área es la de Mercadeo, la cual en una parte muy

importante viene directamente de General Motors Ecuador, ya que

proporciona la publicidad de los vehículos a todos los

concesionarios, cabe recalcar que ningún concesionario puede

hacer publicidad propia promocionando su local como punto de

venta de los vehículos. Internamente en la empresa el Área de

Mercadeo se centra en buscar nuevas formas de promocionar sus

productos y servicios tales como la publicidad boca a boca que se

da por la excelente atención que se brinda al cliente desde el

momento de la compra.

• En el Área de Logística Interna tenemos el Área de

Abastecimiento y Almacenamiento, cuya actividad primaria se basa

en la recepción, almacenaje y control de existencias de los

vehículos y repuestos y devolución a proveedores.

• Para alcanzar la eficiencia en esta área se cuenta con un sistema de

inventario permanente, que permite tener los vehículos en stock

para que así el cliente pueda acceder al producto el momento de la

compra, excepto en los casos que no se tenga el color, modelo o

62

repuesto del carro que se desea, se cuenta con un sistema de pedido

automatizado que permite la entrega inmediata.

• El Área de Comercialización del Producto donde se recoge,

almacena y distribuye el producto al consumidor final. Esta área ha

buscado coordinar la logística externa mediante un sistema

automático de datos, que permite hacer balances que indiquen el

promedio de ventas y requerimientos de repuestos, de esta manera

se tiene siempre un control sobre inventarios y satisfacción

oportuna de necesidades.

El Área de Servicios, se preocupa por ofrecer una rápida acción ante los

problemas que pueda tener el cliente elevando y manteniendo así el valor

del producto. Esta área brinda servicios de reparación, instalación,

suministro de componentes, ajuste del producto e instalación del mismo.

El desarrollo de la presente investigación se enfoca precisamente en el

área del taller automotriz de Ecua Auto, donde se brinda servicio técnico,

reparación y mantenimiento, a los vehículos de los clientes finales.

La investigación para determinar las necesidades y expectativas de los

cliente se determinó a través de la aplicación de la encuesta, cuya

metodología, tamaño de la muestra y resultados se presentaron en el

capitulo anterior.

63

Procesos de las Áreas Estratégicas de Resultados

GRÁFICO No. 25


64

Procesos Básicos

TABLA No. 6

A Segmentación de clientes y sus necesidades

B Métodos nuevos de promocionar y publicitar

C Lista de precios

D Gestión del pedido

E Ubicación en bodega(Repuestos)

F Exhibición de los autos (Showroom)

G Recepción de pedidos de ventas

H Ventas a clientes naturales

I Despacho

J Servicio técnico y reparaciones

K Entrega rápida de repuestos

L Mantenimiento

M Garantías


Procesos de Apoyo

TABLA No. 7

N Contabilidad y Finanzas

O Administración y Recursos Humanos

P Mantenimiento y Personal de Limpieza

Q Servicio de Grado de Satisfacción


65

2.2.4 Análisis Situacional del Medio Interno según los Recursos de la Empresa

2.2.4.1 Recursos Tangibles

Financieros

Capacidad de generar fondos internos genera un valor alto debido a las

ventas realizadas en nuestros concesionarios que a su vez da lugar a la

situación crediticia de la empresa que se otorga a nuestros clientes por las

facilidades de pago.

Recursos Físicos

La empresa ofrece a nuestros cliente amplias y cómodas instalaciones y

de las cueles nos preocupamos por su mantenimiento y limpieza.

Es fundamental la ubicación de la planta y del equipo de la empresa para

así brindar un mejor servicio.

Recursos de la Organizacional

El organigrama formal de la empresa da a conocer a todos sus miembros

cómo esta conformada la misma y cuáles son sus departamentos teniendo

más control en los sistemas formales para planear, controlas y coordinar

con la ayuda de un sistema de información basado en la tecnología,

66

moderno y efectivos, que brinde a los clientes la formación necesaria de

todos nuestros servicios.

La estructura y organización de la empresa genera un valor alto ya que

permitirá a todos involucrarse con la misma, siempre y cuando tengan

conocimiento de cómo funciona y cómo está organizada la empresa.

Recursos Humanos

Ecua Auto posee personal capacitado con experiencia y buen juicio, pero

sobretodo con compromiso, discernimiento y lealtad del personal del

concesionario.

2.2.4.2 Recursos Intangibles

Recursos Tecnológicos

Son importantes para brindar calidad y eficacia a nuestros clientes y por

ello damos valor a las patentes y marcas registradas, y sobretodo al

Internet que podemos realizar ventas inmediatas por este medio.

Recursos para la Innovación

La empresa debe dar un alto valor a su capacidad innovadora con ideas

creativas y proyectos novedosos, que le permitan ser original y pionera

en el mercado, ofreciendo a sus clientes calidad excepcional.

67

Recursos de Reputación

El prestigio entre los clientes mediante una excelente atención

personalizada es parte de nuestra reputación ante los clientes para

fidelizarlos. El prestigio entre los proveedores, las buenas relaciones

interpersonales, los pagos oportunos y el conocimiento de las ofertas son

parte de nuestra reputación ante nuestros proveedores.

El nombre de la marca, las percepciones de calidad, duración y

confiabilidad de los productos son parte de la reputación de la empresa

ante la comunidad.7

A continuación en el Gráfico No. 26 presentamos un análisis en base a

los componentes de los recursos del análisis interno que generan una

ventaja competitiva y competitividad estratégica ante los demás

concesionarios.

GRÁFICO No. 26


7 Cfr. M., HITT. (2003). Op. Cit. p. 262.

68

2.2.4.3 Matriz de Análisis de Recursos de la Empresa

TABLA No. 8 VALORGENERADO RECURSOS DESCRIPCION Bajo Medio Alto

Capacidad de generar fondos internos

X

Situación crediticia de la empresa X

FINANCIEROS

Inversiones X Amplias y cómodas instalaciones X

Mantenimiento y limpieza de las instalaciones

X INSTALACIONES PRODUCTIVAS

Ubicación de la planta y del equipo de la empresa

X

Organigrama formal de la empresa X

Sistemas formales para planear, controlar y coordinar

X

Sistema de información basado en la tecnología

X TA

NG

IBLES

RECURSOS ORGANIZACIÓNALES

Estructura y organización de la empresa

X

Patentes y Marcas registradas X

Secretos Comerciales X

RECURSOS TECNOLÓGICOS

Internet X Capacidad innovadora X

Ideas creativas X RECURSOS PARA LA

INNOVACIÓN Proyectos novedosos X Prestigio ante los clientes X REPUTACIÓN ANTE

LOS CLIENTES Atención personalizada X

Prestigio ante los proveedores X

Buenas relaciones interpersonales X REPUTACIÓN ANTE

LOS PROVEEDORES Pagos oportunos, ofertas X

Nombre de la marca X Percepciones de calidad y de duración X

INTA

NG

IBLES

REPUTACIÓN ANTE LA COMUNIDAD

Confiabilidad de los productos X


69

2.2.4.4 Análisis de la Matriz de la Ventaja Competitiva del Taller de Servicio

Automotriz

Según Michael Hitt, las capacidades que son valiosas, raras, costosas de

imitar e insustituibles, son estratégicas y constituyen una fuente de

ventaja competitiva. Las capacidades que no cumplen con estos criterios

no constituyen actitudes centrales, por lo tanto, es importante comprender

que una actitud central es una capacidad, pero no toda capacidad es una

actitud central.

Ecua Auto ha desarrollado a través del transcurso del tiempo capacidades

y recursos que lo diferencian del resto de concesionarios Chevrolet, esto

a generando una ventaja competitiva que le ha permitido otorgar un valor

singular a sus bienes y servicios.

La empresa ha encontrado las siguientes capacidades o recursos que los

describimos a continuación y en la Tabla No. 9:

• Capacidades Valiosas.- tiene una relación directa con GM, y un

alto grado de poder de fidelización de cliente, contando con la

única Vitrina Chevrolet en el Ecuador y con recursos financieros,

ha logrado explotar todas sus oportunidades neutralizando a la

competencia y creando valor para los clientes.

• Capacidades Raras.- En la empresa se ha desarrollado y explotado

capacidades como una relación directa con el proveedor (GM),

70

poder de fidelización de clientes, siendo el único concesionario

Chevrolet que cuenta con instalaciones inmejorables como la Gran

Vitrina Chevrolet, la cual se ha convertido en fuente distintiva

dentro del mercado automotriz.

• Capacidades Costosas de Imitar.- A través de los años se ha

conseguido posicionarse como el primer Concesionario Chevrolet,

ya que cuenta con la infraestructura necesaria, cultura

organizacional fuerte y complejidad social que ha alcanzado

gracias a la adquisición de la franquicia de la Marca Chevrolet,

generando así una capacidad que no se puede desarrollar fácilmente

por la competencia.

• Capacidades Insustituibles.- se cuenta con capacidades que no se

pueden sustituir y que se ha ganado a través de los años, como la

relación directa que tiene con GM, la relación horizontal existente

entre todos los miembros de la organización, y actualmente cuenta

con un centro de exhibición y venta de vehículos (Gran Vitrina

Chevrolet) único en el país.

Se cuenta con capacidades que se han convertido en ventaja competitiva,

y que le permiten desarrollarse y diferenciarse del resto de mercado,

podemos señalar que existe una relación directa con el proveedor. Se ha

fidelizado su relación con GM por ser un concesionario que supera las

metas impuestas por GM, creando así una relación sólida que cumple con

71

sus expectativas. La Gran Vitrina Chevrolet es la única posicionada en el

Ecuador, la cual genera mayor cantidad de ventas por las facilidades que

se les brinda a los clientes.

72

GRÁFICO No. 27


73

TABLA No. 9

Matriz de Análisis y Evaluación de la Ventaja Competitiva

CAPACIDADES

RARA VALIOSAS COSTOSAS DE

IMITAR INSUSTITUIBLES

VENTAJA

COMPETITIVA

ANÁLISIS DE LAS

CONSECUENCIAS DE LA

VENTAJA COMPETITIVA

Poder para fidelizar

a sus clientes.

Recursos

Financieros que le

permiten invertir en

capacitación de su

RRHH

Posee la única Vitrina

Chevrolet en el

Ecuador.

Cultura organizacional

caracterizada por ser

fuerte. Complejidad

social. Relación

horizontal entre todos

los empleados de la

organización.

Buenas relaciones de

negociación con el proveedor

(GME).

NO

Relación directa con el

proveedor, el concesionario ha

fidelizado su relación con GM

por ser un concesionario que

supera las metas impuestas por

GM, creando así una relación

sólida. Gran Vitrina Chevrolet,

es la única posicionada en el

Ecuador, la cual genera mayor

cantidad de ventas por las

facilidades que se les brinda a

los clientes


74

2.2.5 Análisis Situacional del Medio Interno por Áreas de Resultados, Procesos

y Partes Interesadas

A continuación en la Tabla No. 10 se detalla las partes interesadas del Área de

Servicios y se identifican los factores relevantes de cada una de ellas, para

determinar las fortalezas y debilidades, y como resultado obtener las posibles

causas.

75

TABLA No. 10 SERVICIO (Reparación y Mantenimiento)

PARTES INTERESADAS

IDENTIFICACION DE FACTORES RELEVANTES F D POSIBLES CAUSAS

Personal Capacitado X Política de la empresa para mantener rango de calidad prestando un

servicio eficiente y oportuno

Personal Eficiente X Atención rápida y oportuna a los clientes, manteniendo clientes satisfechos

Reuniones de área X Solución de los problemas que se presentan entre los asesores y clientes

Rápida respuesta a las necesidades de los clientes X Permite tener clientes fieles y con confianza en el servicio de la empresa

Falta de compromiso con la empresa X Clima laboral no adecuado para el cumplimiento eficiente del trabajo

Coordinación de área X Diversidad de criterios

Incumplimiento de los horarios X Mala atención al cliente por no trabajar en los horarios establecidos

ASESORES

Mal actitud con el cliente X Clima laboral no adecuado para dar una atención cordial a los autos

Personal competente X Política empresarial para dar mantenimiento de calidad de autos

Actualización permanente de las nuevas tecnologías X Ayudan a la reparación más rápida de autos

Personal responsable X Reparación rápida de los vehículos para la entrega a tiempo a los clientes

Relación directa con los asesores X Ayuda a la reparación rápida de los autos

Tecnología de punta X Ayuda a encontrar las fallas de los vehículos de una forma más eficiente y

rápida

Falta de responsabilidad X Entrega no oportuna de los vehículos a los clientes

Entrega de repuestos no oportuna X No permite a los mecánicos la reparación rápida de los vehículos

Falta de repuestos X Reparación de los autos tarda mucho tiempo, impidiendo la entrega a

tiempo de los vehículos a los clientes

MECÁNICOS

Mala relación con el gerente de área X Incumplimiento de las labores asignadas


76

2.2.6 Descripción Fortalezas y Debilidades de las Partes interesadas de

Productos (Clientes) del Taller de Servicio Automotriz Ecua Auto

Servicio (reparación y mantenimiento)

En esta área de la empresa se cuenta con dos partes interesadas:

• Asesores

• Mecánicos

Los asesores tienen las siguientes fortalezas y debilidades:

Fortalezas:

• Una política de la empresa es mantener al personal capacitado para

mantener un rango de calidad prestando un servicio eficiente y oportuno

• El tener un personal eficiente permite brindar una atención rápida y

oportuna a los clientes para mantenerlos satisfechos.

• Para solucionar los posibles problemas que se presentan entre los

asesores y clientes se realizan reuniones de área cada semana.

• Si los asesores dan rápida respuesta a las necesidades de lo clientes, éstos

se fidelizan y tiene mayor confianza en el servicio de la empresa.

77

Debilidades:

• La diversidad de criterios hace necesaria la existencia de una buena

coordinación de área.

• El clima laboral no adecuado produce la falta de compromiso con la

empresa y una mala actitud con el cliente.

• La irresponsabilidad de los asesores produce una mala atención por no

trabajar en los horarios establecidos.

Los mecánicos poseen las siguientes fortalezas y debilidades:

Fortalezas:

• Un personal competente y una actualización permanente de tecnología

ayuda a brindar a los clientes un mantenimiento de calidad oportuno y

eficiente.

• Se cuenta con un equipo de mecánicos responsables y que tienen relación

directa con los asesores, lo cual ayuda a la reparación rápida de los

vehículos para la entrega a tiempo a los clientes.

• La tecnología de punta ayuda a encontrar las fallas en lo vehículos de una

forma más eficiente y eficaz.

78

Debilidades:

• La falta repuestos y / o de responsabilidad por parte de los mecánicos y

del encargado de bodega al no entregar los repuestos oportunamente no

permite la reparación y entrega rápida de los vehículos.

• La mala relación con el gerente de área genera un ambiente laboral

desacorde para el cumplimiento eficaz de las labores asignadas.

2.2.7 Cadena de Valor del Concesionario Ecua Auto

2.2.7.1 Mercadeo

El Área de Mercadeo se preocupa por tener personal capacitado para

ventas efectivas y motivado para que sea competente y ágil al adaptarse

de manera inmediata a métodos vanguardistas de promoción y publicidad

del producto (vehículos, accesorios y repuestos); capaces de atender a los

clientes de los diferentes segmentos del mercado según sus necesidades y

así contar con estrategias de precios y brindar facilidades de pagos a sus

clientes.

2.2.7.2 Abastecimiento y Almacenamiento

En primera instancia la ubicación privilegiada del concesionario., en un

sector comercial y de fácil acceso en la ciudad de Quito permite el

oportuno y rápido abastecimiento de todos los productos (automóviles y

79

repuestos), ya que se minimiza el tiempo de transporte. Ofrece productos

de alta calidad y contando con un sistema de control de inventario

automatizado. Dispone de amplias instalaciones (showroom, bodega de

repuestos y perchas para el almacenamiento), incrementando así la

eficiencia de las operaciones con los productos receptados.

2.2.7.3 Comercialización de los Productos

El Área de Comercialización cuenta con procesos eficaces de despacho

mediante las ventas a clientes naturales y corporativos. Además, tiene un

programa de pedidos por Internet que permite receptar inmediatamente

pedidos de taller y ventas por parte de los clientes y su envío respectivo a

General Motors.

2.2.7.4 Servicios

El Área de Servicios o taller automotriz brinda una rápida respuesta a las

necesidades del los clientes mediante cuatro procesos básicos: garantías,

servicio técnico y reparaciones, mantenimiento y entrega rápida de

repuestos.

Siendo capaces de dar mantenimiento, corregir, arreglar o reemplazar los

repuestos que se requieran, ya que cuenta con un control de inventario de

repuestos eficaz y un personal de servicio de calidad con una formación

continua. La empresa cuenta con una política de garantía, que asegura la

fidelización de los clientes.

80

GRÁFICO No. 28

CADENA DE VALOR

Contabilidad y Finanzas: procesos contables, etc.

Mantenimiento y Personal de Limpieza: seguridad, servicios generales

Administración: Procesos gerenciales, de administración y del recurso humano. .

Mercadeo Segmentación de

clientes y sus necesidades,

Métodos nuevos de promocionar y publicitar, y Lista

de precios

Margen

Margen

1)

2)

3)

ServiciosServicio técnico y

reparaciones, Mantenimiento, Entrega rápida de repuestos, y

Garantías

A. B. C.

D.

ComercializaciónRecepción de pedidos de ventas, Ventas a clientes naturales y Despacho

Abastecimiento Almacenamiento Información y Gestión del Pedido, Exhibición de los autos (Showroom), Ubicación en bodega (Repuestos)


81

2.2.8 Análisis FODA Interno

Se han identificado los siguientes aspectos internos del taller automotriz que

incluyen puntos que afectan a todo el concesionario, además se detalla la

relación horizontal con los procesos básicos y de apoyo.

82

2.2.8.1 Identificación de Fortalezas

TABLA No. 11

RESUMEN DE FORTALEZAS ACCIONES ESTRATÉGICAS DE CONSOLIDACIÓN A B C D E F G H I J K L M N O PPersonal competente Mantener y desarrollar programas de capacitación X X X X X X X X

Reuniones de área Seguimiento, motivación, control y desarrollo continuo X X X X X X X X X X

Tecnología Tener siempre tecnología de punta X X X X X X X X X X X

Precios asequibles en mantenimiento, reparaciones yrepuestos

Mantener / tener buena relación con el proveedor X X X X X X X X X X X X X

Facilidades de pago (créditos) Consolidar la relación con GMAC X X X X X X

Garantía de vehículos y repuesto Dar garantía de 50.000 Km. O dos años en autos nuevos y en repuestos de colisión X X X X X X X

ALINEACION HORIZONTALPROCESOS BASICOS PROCESOS DE APOYO

GMAC= Ente de GM que otorga créditos directos a través de los concesionarios a los clientes finales Fuente: Investigación realizada Elaborado por: Karla Herrera / Viviana Paredes

83

2.2.8.2 Identificación de Debilidades

TABLA No. 12

RESUMEN DE DEBILIDADES ACCIONES ESTRATÉGICAS DE CONSOLIDACIÓN A B C D E F G H I J K L M N O P

X


X X X

Horarios inadecuados Estudio e incorporación de los horarios de los trabajadores para suplir con todas lasnecesidades

X

XAtención inadecuada al cliente Llevar a cabo talleres de capacitación sobre atención al cliente X

X

X XX X

X X X X

X

Mala relación con el gerente de área Reuniones de área continuas para estudiar las necesidades de cada empleado

Falta de preparacion gerencial por parte del cabeza dearea del taller

Preparación técnica pero no a nivel gerencial para dirigir un grupo X X X

X XXX

X

XX X X X X


84

2.2.9 Análisis FODA Externo

Se han identificado los siguientes aspectos internos del taller automotriz que incluyen

puntos que afectan a todo el concesionario, además se detalla la relación horizontal con los

procesos básicos y de apoyo.

85

2.2.9.1 Identificación de Oportunidades y Amenazas

TABLA No. 13

OPORTUNIDADES

RESUMEN DE OPORTUNIDADES ACCIONES ESTRATÉGICAS DE CONSOLIDACIÓN IDEGUO A/O A B C D E F G H I J K L M N O PSistemas informaticos Facilitan pedidos al proveedor, movimientos de inventarios, monitoreo de indices para una

correcta toma de decisiones. Estar siempre al día sobre los avances tecnológicos delentorno y desarrollar una cultura abierta al cambio para implantarlos

Proveedores de tecnología y todo elpersonal de la empresa

X X X X X X X X X X X

Internet Mantener una relación sólida con el proveedor de Internet Proveedores de Internet y todo elpersonal de la empresa

X X X X X X X X X X X

Mercado Joven Mantener el interés de los jóvenes en adquirir un vehículo por necesidad Sociedad X X X X X X X

Leyes Reflexión, acción en el empleo de las leyes Estado y la Institución X X X X X X X X X X

Organismos de Control Buen manejo de los recursos financieros de la empresa mediante el cumplimiento de lasnormas establecidas por el SRI

Estado y la Institución (Personal del ÁreaContable)

X X X X

PROCESOS BASICOS PROCESOS DE APOYOALINEACION HORIZONTAL


86

TABLA No. 14

AMENAZAS

RESUMEN DE AMENAZAS ACCIONES ESTRATÉGICAS DE CONSOLIDACIÓN IDEGUO A/O A B C D E F G H I J K L M N O PTasas de Interés Estar atentos del comportamiento de las tasas de interés y procurar que estas en gran

medida al precio de los autos. Dar créditos con tasas de interés menores a los de la bancadel país

Estado, Bancos X X X X X X X X X X

Política Económica del País Análisis profundo de la política económica, buscando los parámetros que afectan y ayudanen el buen desempeño de la organización. Personal competente y eficaz.

Políticos X X X X X X X X X X X X X X X

Desempleo Incrementar el capital humano necesario en la institución, así ayudando a eliminar eldesempleo

Estado y Empresas Privadas X X X

Saturación Vehicular Planificar proyecto de descongestión vehicular para presentarlo al Municipio Dirección de Tránsito de Pichincha X X X X X X X X X X X

Bajo poder adquisitivo Incrementar planes de financiamiento según los ingresos de las personas. Estado y Sociedad X X X X X X X

Desarrollo industrial de la competencia Estar al día en el desarrollo industrial para estar a la par de la competencia Proveedor GM X X X X X X X X X X X X

Talleres no autorizados Talleres que no poseen las herramientas ni conocimientos, pero preferidos en ocasiones pormenores costos

Sociedad X X X X X X X X X X X



87

2.3 DESARROLLO DEL ANÁLISIS FODA Y ACCIONES ESTRATÉGICAS

El análisis FODA se ha realizado del área de servicio, pues es el área más crítica que

incide en la satisfacción del cliente, para cumplir y superar sus expectativas, pues son

clientes que necesitan los servicios con alta frecuencia.8

Las Fortalezas de Ecua Auto S.A. específicamente los factores en los cuales el taller

automotriz se encuentra bien son:

• Se cuenta con un equipo de trabajo competente, para mantener esto la

institución desarrolla programas de capacitación continuos a todos los

miembros de la institución. Esta fortaleza afecta a todas las áreas de la

organización pero sobre todo a los procesos, mencionados en el resumen de

fortalezas.

• Las reuniones de área es un factor muy relevante ya que gracias a estas siempre

se tiene seguimiento, motivación, control y desarrollo continuo para el

mejoramiento constante del área de servicios (reparación y mantenimiento), y

de esta forma brindar un mejor y eficiente servicio, dando garantía con

métodos eficientes y eficaces.

• Cuenta con tecnología de punta, pero con las facilidades de actualizar cada vez

que el mercado lo requiere, sobre todo la competencia, es decir los demás

concesionarios. Por lo tanto para mantenerla la institución debe renovar

conforme se vaya innovando. 8 Cfr. Ibidem. p. 245.

88

• Mantener los precios asequibles para los consumidores se mantiene gracias a la

buena relación que se tiene con el proveedor, mediante un buen desarrollo de la

gestión de pedido, venta a clientes, garantía y métodos de promocionar y

publicitar gracias al apoyo de la administración y recursos humanos.

• Las facilidades de pago (créditos) se obtienen gracias a la buena relación con la

GMAC, lo cual ha permitido tener un proceso adecuado de gestión de pedido,

venta al cliente, garantía y seguro apropiado, con el apoyo de contabilidad y

finanzas, administración y recursos humanos y el servicio de grado de

satisfacción al cliente.

• Otorgar a los clientes una garantía de 50.000 Km o dos años en autos nuevos y

en repuestos de colisión a permitido mantener la satisfacción de clientes,

contando con el proceso de gestión de pedido, venta al cliente, y garantía,

promociones y publicidad, contabilidad y finanzas, administración y recursos

humanos

Las debilidades que se han encontrado aplicadas al taller automotriz, son las

siguientes:

• Falta de preparación gerencial por parte del cabeza de área del taller, enfocados

en la preparación técnica pero no a nivel gerencial para dirigir un grupo, lo cual

afecta a los cuatro procesos básicos del taller automotriz.

• Para cambiar la mala atención por los horarios inadecuados se ha realizado un

estudio e incorporación de horarios de los trabajadores para poder suplir a

89

todas las necesidades, lo cual afecta a los procesos definidos en el resumen de

debilidades.

• Se llevarán a cabo talleres de capacitación sobre atención al cliente para

modificar la atención inadecuada al cliente.

Las oportunidades que se encontraron durante la investigación del presente estudio

son:

• El avance tecnológico o sistemas informáticos, que se lo mantiene estando

siempre al día con los avances del entorno y desarrollando una cultura abierta

al cambio para implementarlos, contando como aliados a los proveedores de

tecnología y todo el personal de la empresa. Con una alineación horizontal de

todos los procesos del concesionario junto con los procesos de apoyo.

• El Internet, se lo mantiene mediante una relación sólida con el proveedor de

Internet y teniendo como aliados a estos y a todo el personal de la empresa..

• Hay que mantener el interés de los jóvenes en adquirir un vehículo contando

con la sociedad como aliado y con una distribución horizontal partiendo del

proceso de segmento de clientes y sus necesidades, hasta los procesos que

afectan al taller automotriz, pues se convierte en una oportunidad importante,

pues se fideliza a clientes jóvenes para que sean atendidos en el taller

automotriz para necesidades futuras de sus vehículos.

90

• La reflexión y acción en el empleo de leyes se a implementado como acción

estratégica y teniendo como aliados a la Institución y al Estado. Con una

alineación horizontal de todos los procesos básicos y con el proceso de apoyo

de contabilidad y finanzas.

• El buen manejo de los recursos financieros de la empresa mediante el

cumplimiento de las normas establecidas por el SRI es una acción estratégica

ante el SRI manteniendo como aliados al Estado y la Institución (Personal del

área contable). Con una alineación horizontal de todos los procesos básicos y

con el proceso de apoyo de contabilidad y finanzas.

Los elementos relevantes del ambiente externo que se pueden constituir como

amenaza o riesgo para la institución son:

• Para contrarrestar el peligro que representan las tasas de interés impuestas por

el Estado y los bancos se ha adoptado la estrategia de estar atentos del

comportamiento de las tasas de interés y procurar que estas no afecten en gran

medida al precio de los autos. Dar créditos con tasas de interés menores a los

de la banca del país. Con una alineación horizontal comenzando por la venta a

clientes, segmentación de clientes, contabilidad y finanzas, administración y

recursos humanos.

• La política económica del país impuesta por los políticos es un riesgo para el

cumplimiento de los objetivos organizacionales, por lo que se ha implementado

la estrategia de mantener un análisis profundo de la política económica,

91

buscando los parámetros que afectan y ayudan en el buen desempeño de la

organización y contando con un personal competente y eficaz. Contando con

los proceso de venta al cliente, y administración y recursos humanos.

• Al incrementar el capital humano necesario en la institución, así se ayuda a

eliminar el desempleo que es causado por la falta de atención del estado y

empresas privadas a este sector. Con una alineación horizontal desde el

proceso de gestión del pedido, venta al cliente y contabilidad y finanzas.

• La saturación vehicular que se produce por la falta de atención de la.

Dirección de Transito de Pichincha, se la contrarresta mediante la planificación

de proyectos de descongestión vehicular para presentados al Municipio.

Contando con el proceso de administración y recursos humanos.

• Para eliminar el peligro que se corre con la falta de poder adquisitivo se plantea

incrementar planes de financiamiento según los ingresos de las personas. Con

los procesos de venta al cliente, segmentación de clientes, garantía y otros

procesos descritos en el resumen de amenazas; al igual que contabilidad y

finanzas.

• El desarrollo industrial de la competencia nos lleva a implementar la acción

estratégica de mantenernos al día en el desarrollo industrial para estar a la par

de la competencia. Con una alineación horizontal partiendo del proceso de

gestión del pedido, venta al cliente, contabilidad y finanzas y administración y

recursos humanos.

92

• El desarrollo de talleres no autorizados debe ser contrarestado con la confianza

que el taller del concesionario brinde a los clientes, lo que nos lleva a

implementar la acción estratégica de superar las expectativas de los clientes.

Con una alineación horizontal partiendo del proceso descritos en el resumen de

amenazas.

93

3 PRODUCTIVIDAD

3.1 INTRODUCCIÓN

La productividad centra la atención en el proceso de transformación que se requiere

para convertir los insumos en productos, es decir es la capacidad para elaborar una

cantidad mayor de productos con la misma cantidad de recursos, o lo contrario para

obtener la misma cantidad de productos consumiendo menos recursos.

La productividad puede verse afectada a consecuencia de un cambio en cualquiera de

los siguientes tres factores: entradas, procesos de transformación y productos.

(PACHECO, 2002: 285).

GRÁFICO No. 29

ENTRADAS

Procesos de Transformación

ENTRADAS

Producto A

Producto B

Producto C

Fuente: PACHECO, J. (2002). Indicadores Integrales de Gestión. Bogotá: Ed. McGraw Hill Elaborado por: Viviana Paredes y Karla Herrera

94

La eficiencia y la productividad forman parte de la economía. Este concepto es más

amplio porque incluye todo lo relacionado con el uso de los recursos y los insumos.

El ambiente de los sistemas productivos ha evolucionado y ha cambiado de forma

drástica pues se pensaba que el reto de productividad significaba alcanzar e igualar a

la competencia japonesa, la calidad y la globalización de productos y servicios.

La productividad y todo este proceso de cambio que ha tenido lugar ha motivado a

diferentes autores en todo el mundo, ha tratar este tema, el problema del logro y de la

medición de la calidad y de la productividad desde diversos puntos de vista y

utilizando diferentes tecnologías y métodos.

Internacionalmente se cuenta con una amplia bibliografía al respecto, pero su utilidad

en nuestro país no es totalmente aprovechada pues pocas empresas tratan el tema y

en forma general, por lo que el gerente o consultor, debe pasar por una gran

elaboración conceptual previa, a fin de poder aplicar dichos conceptos y términos

correctamente a las diversas unidades de la empresa. Por lo cual es nuestra

responsabilidad como profesionales aplicar estos conceptos en empresas que

necesitan la aplicación de herramientas que ayuden a controlar y mejorar la

productividad de sus procesos.

Por lo tanto, si analizamos la palabra productividad la podríamos descomponer en

dos términos: producción y actividad.

95

Como anteriormente mencionamos el termino ha evolucionado y esto es lo que ha

conllevado durante muchos años a la creencia de que este concepto está asociado

únicamente a la actividad productiva de la empresa y ha limitado su utilización en

otras áreas que no la clasifican como tal.

Así observamos el uso de este concepto en diversos organismos internacionales, el

mismo que ha ido evolucionando:

OCDE (Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico). Productividad

es igual a Producción dividida por cada uno de sus elementos de producción.

OIT (Organización Internacional del Trabajo).Los productos son fabricados como

resultados de la integración de cuatro elementos principales: tierra, capital, trabajo y

organización. La relación de estos elementos a la producción es una medida de la

productividad.

EPA (Agencia Europea de Productividad). Productividad es el grado de utilización

efectiva de cada elemento de producción. Es sobre todo una actitud mental. Busca

la constante mejora de lo que existe ya. Está basada sobre la convicción de que uno

puede hacer las cosas mejor hoy que ayer, y mejor mañana que hoy. Requiere

esfuerzos continuados para adaptar las actividades económicas a las condiciones

cambiantes y aplicar nuevas técnicas y métodos. Es la firme creencia del progreso

humano.9

9 Cfr. H., SANLOZ. (1998). Conceptos Modernos de Productividad. México: Mc Graw Hill. p. 78.

96

3.1.1 Concepto de Productividad

El concepto de productividad es muy amplio, por tanto es necesario revisar los

siguientes conceptos y descripciones.

En primer lugar a la productividad no se la debe ver como una medida de la

producción, ni de la cantidad que se ha fabricado, sino como una medida de lo

bien que se han combinado y utilizado los recursos para cumplir los resultados

específicos logrados.

Sin embargo el concepto más generalizado de productividad es el siguiente:

Resultados Logrados Producción = ------------------------------------------

Insumos / Recursos Empleados

Es necesario tener presente que la productividad no solo se refiere a la mano de

obra. Se debe considerar por tanto el aumento de la productividad como un

problema consistente en sacar el máximo provecho de todos los recursos

disponibles incluyendo los materiales y maquinaria en general.

Para comprender el significado técnico de productividad, es importante

conocer que el contenido básico del trabajo es el tiempo mínimo que se

necesitaría teóricamente para obtener una unidad de producción.

97

Esto seria el tiempo que se demoraría en fabricar un producto o en llevar acabo

una operación si el diseño y la especificación fueran perfectos y en el proceso,

el método de fabricación no hubiera perdida de tiempo por ningún motivo (con

excepción de las pausas normales de trabajo que se le dan al trabajador).

Para lograr un contenido de trabajo suplementario en el diseño o

especificaciones del producto debe existir:

• Un diseño de producto o de sus partes que impidan la utilización de

procedimientos o métodos de fabricación más económicos.

• La diversidad excesiva de productos o falta de normalización de los

componentes

• La fijación equivocada de normas de calidad, por exceso o por defectos

• Los componentes de un producto puedes tener un modelo tal, que para

darle forma definitiva es preciso eliminar una cantidad excesiva de

material, ocasionando desperdicios de material y aumento en el

contenido de trabajo10

Además esta definición de productividad se asocia con el logro de un producto

eficiente, enfocando la atención específicamente en la relación del producto

con el insumo utilizado para obtenerlo.

10 Cfr. I., RUEDA. (2001). Folletos Productividad. Quito: Quality Print. pp. 37-42.

98

El concepto de Productividad esta estrechamente ligado con calidad, por lo que

podemos afirmar que la productividad evalúa la capacidad del sistema para

elaborar productos y a la vez el grado en que se aprovechan los recursos

utilizados, es decir el valor agregado.

Para poder incrementar el Valor Agregado se hace necesario producir lo que el

mercado (cliente) valora y hacerlo con el menor consumo de recursos, todo lo

cual nos permitirá reducir los costos y por ende incrementar los beneficios,

haciendo a nuestra organización más productiva.11

Productividad puede definirse como la relación entre la cantidad de bienes y

servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricación la

productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las máquinas,

los equipos de trabajo y los empleados.

Productividad en términos de empleados es sinónimo de desempeño. En un

enfoque sistemático decimos que algo o alguien es productivo, cuando con una

cantidad de recursos (insumos), una persona obtiene un máximo de productos

en un periodo de tiempo dado.

La productividad en las máquinas y equipos esta dada como parte de sus

características técnicas. No así con el recurso humano o los trabajadores.

Además de la relación de cantidad producida por recursos utilizados, en la

productividad se debe tomar en cuenta un aspecto muy importante: 11 Cfr. Ibidem.

99

Calidad: La calidad es la velocidad a la cual los bienes y servicios se producen

especialmente por unidad de labor o trabajo.

Concepto que será analizado con mayor detenimiento más adelante.

Hemos revisado algunas definiciones de productividad, sin embargo el

concepto que vamos a aplicar en el desarrollo de la presente investigación es el

siguiente:

Productividad: Es el grado de aprovechamiento de los factores de producción;

cualitativamente productividad es la razón entre la cantidad de bienes y/o

servicios producidos y los factores de producción utilizados racionalmente.12

GRÁFICO No. 30

PRODUCTIVIDAD

Aumento De la

Producción

Fuente: DEMING, EDWARDS. (1989). Calidad, Productividad y Competitividad. Elaborado por: Viviana Paredes y Karla Herrera

12 Cfr. C., DAZA. (2006). Guía de Estudios para Sistemas de Control de Gestión. Quito: 2da. Edición.

100

3.1.2 Tipos Básicos de Productividad

3.1.2.1 Parcial

Productividad Parcial.- Es el cociente entre la cantidad producida y un

sólo tipo de insumo.

El siguiente ejemplo ilustra las diferentes modalidades en que puede

expresarse la Productividad Parcial.

Maneras para expresar la Productividad Parcial.

TABLA No. 15

• La Productividad del Trabajo (el cociente de la producción sobre la mano

de obra ocupada).

• La Productividad del Capital (igual al anterior pero el denominador

corresponde al insumo de capital).

• La Productividad de los Materiales (ídem al anterior pero el denominador

es el insumo de materia prima).

Fuente: MOLINA C., (2001). Guía de Planeación, Organización y Control de la Producción. Cartagena: Gestión 2000.

Elaborado por: Viviana Paredes y Karla Herrera

3.1.2.2 Factor Total

Productividad de factor total.- Es la razón entre la producción neta sobre

la suma asociada con los factores de: Insumos mano de obra y capital.

La Producción Neta resulta de la Producción Total menos Servicios y

Bienes intermedios comprados.

101

El cociente está compuesto por los insumos de capital y trabajo o mano

de obra ocupada.

3.1.2.3 Total

Productividad Total.- Es la razón entre la Producción Total sobre la suma

de todos los factores de insumo.

La productividad total refleja el impacto conjunto de todos los insumos al

fabricar los productos.

Cifras sueltas de cálculos de productividad no significan nada, no dicen

nada ya que el cálculo de un sólo índice no es suficiente para llevar a

cabo un análisis, pues lo apropiado es comparar la razón de un período

base con otro posterior, un trimestre o un año después, y derivar un

porcentaje de incremento o decremento en la razón de productividad.

Además se hace necesario calcular los índices de productividad para la

empresa; cada firma es autónoma para diseñar y preparar sus propios

índices y subíndices. El siguiente ejemplo ilustra algunos de los

indicadores de productividad que pueden ser utilizados por las empresas.

102

TABLA No. 16

Razones parciales de productividad:

Ventas P.P. = ------------------------------------ Horas de mano de obra Ventas P.P. = ------------------------------------ Pago Embarque P.P. = --------------------------------------------------------------------------- Mano de obra directa + mano de obra indirecta + materiales Producción a precio estándar P.P. = --------------------------------------------------------------------------- Mano de obra + materiales + indirectos + k (capital invertido)



Las razones donde se utilice mano de obra no deben emplearse a menos

que sean las únicas mediciones disponibles. Además, no se recomienda

emplear las ventas como una medición de la salida debido a que las cifras

de venta son afectadas por cambios en el inventario.

La producción es una mejor alternativa que las ventas; indudablemente,

la mejor razón de productividad es la última que se señaló, donde la

producción ha sido evaluada a precio estándar en el numerador y se han

incluido todas las entradas en el denominador. En ese caso la entrada de

capital está representada por el costo unitario del capital (k) multiplicada

por la cantidad de capital invertido.13

13 Cfr. C., MOLINA. (2000). Guía de Planeación, Organización y Control de la Producción. Cartagena:

Sin editorial. pp. 9-14.

103

3.1.3 Ventajas y Limitaciones en la Utilización de los Tres Tipos de

Productividad en Empresas

TABLA No. 17

VENTAJAS LIMITACIONES PRODUCTIVIDAD PARCIAL

1. Fácil Comprensión. 1. Si se utiliza sólo, puede conducir a errores muy costosos.

2. Fácil obtención de datos. 2. No tiene maneras de explicar los aumentos en los costos globales.

3. Fácil calcular los índices de productividad. 3. Tiende a señalar como culpables a áreas equivocadas del control administrativo.

4. Fácil la venta de la idea a los administradores por las tres ventajas anteriores.

4. El control de las utilidades a través de medidas parciales de productividad puede ser un enfoque “al tanteo”.

5. Se dispone de datos sobre algunos indicadores de productividad parcial (por ejemplo: producción por hora - hombre) para el sector industrial.

6. Buenas herramientas de diagnóstico para señalar áreas para mejoramiento de la productividad, si se usan junto con los indicadores de productividad total.

PRODUCTIVIDAD FACTOR TOTAL 1. Es relativamente fácil obtener los datos de los registros de la empresa.

1. No capta el impacto de los materiales y los insumos de energía.

2. Casi siempre son atractivos desde el punto de vista de los economistas de la empresa.

2. El enfoque de valor agregado no es muy apropiado para una empresa ya que es complicado que los administradores operativos relacionen el valor agregado producido con la eficiencia en la producción.

3. No es apropiado cuando los costos de los materiales forman una porción considerable de los costos totales de producción ya que esta medida de productividad no muestra de manera directa el impacto de los insumos de materiales.

4. Sólo se consideran los insumos de mano de obra y capital en el insumo de factor total.

5. Es relativamente difícil obtener datos para comparaciones aunque se han publicado índices para ciertas industrias y períodos específicos.

PRODUCTIVIDAD TOTAL 1. Considera toda la producción y los insumos cuantificables; por lo tanto, es una representación más exacta del panorama económico real de una empresa.

1. Es relativamente difícil obtener datos para cálculos al nivel de producción y cliente, a menos que se diseñen sistemas de colección de datos con este objetivo.

2. El control de las utilidades a través del uso de índices de productividad total es un beneficio tremendo para la alta administración.

2. Al igual que las medidas parciales y la de factor total, no toma en cuenta los factores intangibles de la producción y los insumos en el sentido directo.

3. Si se usa junto con medidas parciales, puede guiar al administrador de una manera efectiva.

4. El análisis de sensibilidad es más sencillo. 5. Se relaciona fácilmente con los costos totales.



104

3.1.4 Importancia de la Productividad

La productividad dentro de una empresa es de suma importancia porque es el

único camino para que el taller de servicio del concesionario chevrolet pueda

crecer y aumentar su rentabilidad (o sus utilidades) y de esta forma se

obtendrán otros beneficios, como es mejorar el servicio al cliente, todo gracias

al aumento de la productividad en el mismo.

Y el instrumento fundamental que origina una mayor productividad es la

utilización de métodos y herramientas que nos ayuden a diseñar un sistema de

control de gestión, lo cual lo realizaremos mediante la implementación de una

estrategia para mejorar la productividad del taller de servicio, en lo cual

incluiremos oportunidades de mejora.

La productividad esta directamente relacionada con la formulación de un

conjunto de indicadores clave, lo cual es de interés para la organización pues

nos permite definir métricas concretas y basadas en factores críticos y

controlables fundamentados en los objetivos estratégicos para proporcionar a la

organización información útil y confiable para tomar decisiones acertadas

dentro del giro del negocio.

Podemos concluir que la productividad es esencial para mejorar los resultados

y alcanzar los objetivos dentro de cualquier organización, la cual es base

fundamental para el crecimiento y correcta medición del estado actual y futuro

de una empresa.14

14 Cfr. J., JIMENEZ. (2003). Productividad. México: Mc Graw Hill. p. 181.

105

3.1.5 Medición de la Productividad

Para una correcta medición de la productividad es importante utilizar un

sistema de indicadores de productividad, el mismo que vamos a describir a

continuación y es el más recomendado a utilizar.

Este sistema de indicadores nos servirá para medir la productividad y por ende

la calidad del taller de Servicio de un Concesionario Chevrolet. En un

principio estos indicadores los expresaremos en su forma más general y aunque

daremos algunos ejemplos, los mismos deberán ser adecuados al tipo de

actividad que posteriormente vamos a analizar.

Si consideramos a la organización formada por un conjunto de procesos que se

interconectan con el objetivo de alcanzar los resultados finales, podemos

entonces observar que en cada uno existen uno o varios suministradores, que se

realiza un proceso de transformación a partir de los insumos o servicios que

suministran y que con ello se obtiene un producto o resultado que será

destinado a un cliente con el objetivo de satisfacer una necesidad.

Cada proceso dentro de un area no es arbitrario, ni anárquico, ya que el mismo

debe responder al cumplimiento de una mision específica que contribuya o

aporte al cumplimiento de la Misión global de toda la organización.

Esto nos lleva a pensar, que para identificar o precisar los indicadores que

comprende el Sistema, se hace necesario primero definir la Misión Global y las

106

Misiones específicas de cada proceso de manera, que permita hacer un análisis

de los procesos que lo constituyen y definir, para cada caso, cuales son los

indicadores que permitirán gestionar el cumplimiento de su Misión.

Aún cuando cada caso tenga sus especificidades en base a la Misión definida,

podemos encontrar en todos un grupo genérico de indicadores válidos para

diferentes situaciones.

Estos indicadores son:

• Grado de satisfacción del cliente

• Efectividad en el cumplimiento de los compromisos

• Eficiencia en el uso de los recursos

• Grado de satisfacción y motivación de los recursos humanos

Grado de satisfacción del cliente

El grado de satisfacción del cliente puede ser medido a partir de dos aspectos

básicos:

• Concordancia del diseño del producto o servicio con los requisitos que él

valora

• Concordancia del producto o del servicio con las especificaciones del

diseño.

107

Este concepto es válido no sólo para los clientes externos, sino también para

toda la cadena de clientes internos de la organización.

Para tener éxito y buenos resultados con este indicador, los requisitos y

atributos de los productos o servicios deben ser constatados por nuestros

clientes desde el momento mismo del diseño, lo cual nos facilitará para

posteriormente evaluar con el cliente su satisfacción, después de que reciba el

producto o el servicio.

Entre los requisitos a tomar en cuenta se encuentran:

• Características y presentación del producto o servicio

• Oportunidad de entrega o prestación del servicio

• Lote o cantidad mínima a ser despachada o servida

• Condiciones de contratación exigidas

• Atención y trato

• Condiciones de garantía o atención o reparación posventa

• Condiciones de despacho

Estos requisitos pueden hacerse específicos para cada proceso, ya sea

productivo, administrativo o de servicio.

Siempre los clientes tienen requerimientos que deben ser satisfechos. Con

estos atributos definidos previamente se deben diseñar los instrumentos de

medición y captación de información que permita evaluar la percepción y

108

expectativas del cliente. En tal sentido se debe proceder de la siguiente

manera:

• Establecer y validar con el cliente los requisitos por él valorados.

• Ponderar con el cliente los requisitos para ser valorados.

• Definir la escala con la cual el cliente valorará cada requisito.

• Asignar un valor numérico a cada nivel de satisfacción, para poder

cuantificar en un solo indicador el grado de satisfacción.

• Proceder a diseñar el proceso de captación y procesamiento de la

información.

• Analizar las desviaciones encontradas y encontrar los pasos para el

mejoramiento

Efectividad en el cumplimiento de los compromisos

Estos indicadores pueden ser fijados conjuntamente con el cliente a través de

metas internas de la organización, área o proceso.

Este tipo de indicador necesita siempre para su comparación niveles de

referencias, que determinen compromisos de cantidad, de calidad y de

oportunidad de entrega.

109

Efectividad en el cumplimiento de cantidad:

Evalúa el grado de cumplimiento en cuanto a la cantidad del producto realizado

o del servicio prestado.

Su forma general es:

Efectividad = Cantidad Servida o Producción Real Cantidad que se debió servir

o producir

Ejemplos:

• Producción: Producción Real/Producción Programada

• Ventas: Despachos reales/despachos comprometidos

• Compras: Solicitudes realizadas/solicitudes a realizar

• Personal: No. de personas entrenadas/ No. de personas a entrenar

• Efectividad en compromisos de calidad:

Con este indicador se evalúa la proporción de productos o servicios que

no cumplen las especificaciones, es decir aquellos que no cumplen o no

están conformes con las características o requerimientos acordados con el

110

cliente. Es un indicador que nos da un conjunto de fallas, ya sean

internas o externas.

En este sentido existen dos indicadores típicos:

• Rechazos o Devoluciones

• Su expresión más general es:

Porcentaje de Rechazos = Cantidad de Productos fuera de las

especificaciones Cantidad de productos inspeccionados

Porcentaje de devoluciones = Cant. de productos devueltos, descontados

o rebajados Cantidad de productos despachados

Este indicador puede ser calculado en actividades que no son típicamente

productivas.

• Compras: % de rechazos en pedidos realizados

• Contabilidad: % de devolución de informes

• Efectividad en la entrega (concordancia con el compromiso de

despacho)

111

Si un producto no está disponible en el momento necesitado no puede

satisfacer los requerimientos del cliente; resultando una situación similar en

caso de un producto que tuviese defectos.

Por ello cumplir con las fechas de entrega comprometidas debe ser igualmente

controlado, al igual que la concordancia en calidad o cantidad.

El indicador para evaluar esta situación es el “retraso en la empresa” y tiene las

siguientes formas generales.

Retraso promedio Días u horas de retardo acumuladas en la empresa en los

despachos realizados días No. de despachos realizados ó Retraso en la No. de

despachos retrasados entrega (%) = No. de despachos realizados

El objetivo con este indicador es buscar el cero “0” retrasos, ya sea en días o en

porcentaje, lo cual equivale a una efectividad del 100% en la entrega, o sea,

todos los despachos a tiempo.

Nuevamente encontraremos este indicador aplicable a cualquier área o proceso

de la organización.

La diferencia con el de cantidad, ya que se puede cumplir con el 100% de la

cantidad pero si tenemos un desfase en el tiempo comprometido con el cliente,

ya realmente no tendremos efectividad, ni productividad y como consecuencia

calidad.

112

Eficiencia en el uso de los recursos

La eficiencia en el uso de los recursos se refiere al aprovechamiento que

hacemos de ellos, lo cual es un aspecto clave dentro del mejoramiento de la

calidad.

La noción moderna de eficiencia es aquella que va ligada al incremento del

valor creado y del valor agregado. Aquello mediante la cual mejoramos en

cantidad y calidad nuestros productos, disminuyendo la cantidad de insumos

requeridos. Por ello debemos centrar nuestra atención en la reducción de los

desperdicios, lo que incluye demoras en un servicio.

Empezaremos definiendo, con el objetivo de estar todos de acuerdo, qué

entendemos por desperdicio: “toda actividad del proceso que agrega costo pero

no valor”.

Por tanto, si eliminamos los desperdicios, eliminamos los sobre costos,

disminuiremos al mínimo el uso de los recursos sin afectar negativamente el

logro de los resultados propuestos.

Este indicador se refiere específicamente al logro de un producto

eficientemente y se enfoca específicamente a la relación del producto con el

insumo utilizado para obtenerlo.

La eficiencia productiva total es el punto en el cual se satisfacen dos

condiciones:

113

• Para cualquier combinación de insumos que se utilizan en determinada

producción, no se usa más de cualquier insumo que el mínimo necesario

para lograr esa producción

• Dadas las combinaciones que satisfacen la primera condición, se

selecciona la menos costosa. La primera relación está dada por

condiciones técnicas y, por consiguiente, se conoce como eficiencia

técnica. La segunda condición está dada por la relación de precios de los

insumos y se le conoce como eficiencia económica.

Este indicador se puede calcular de forma parcial o total.

Las mediciones parciales se corresponden con la relación: producción /

insumo, donde se determina la relación con un determinado insumo.

El cálculo será total, cuando para obtener un producto o servicio sea necesario

utilizar diversos insumos, tales como mano de obra, materiales, energía, etc.

Esta medición evaluará el efecto de todos los insumos.

Todo mejora que se realice en los procesos deberá mejorar los indicadores de

eficiencia. Por ejemplo, si el rediseño del proceso reduce el número de

unidades defectuosas, se utilizará menos materiales y menos mano de obra para

lograr la misma producción. La reducción de las cantidades defectuosas

mejora este indicador.

114

Pero no sólo en este caso es posible una mejora de este indicador, puede darse

el caso de organizaciones donde no se produzcan defectos desde el punto de

vista de las especificaciones, pero aún así tienen un proceso ineficiente.

Rediseñando el proceso puede mejorarse la eficiencia.

Supongamos que ubicamos el segundo proceso lo suficientemente cerca del

primero, de modo que tan pronto como una unidad concluya el primer proceso,

comienza el segundo. De esta forma el primero y segundo proceso pueden

estar trabajando al mismo tiempo.

El segundo no tiene que esperar por el lote completo para comenzar a

procesarlo. Puede obtenerse mejores resultados con menos insumos (tiempo).

Cuando nos detenemos a revisar las actividades que realizamos en un área o

unidad, mediante un diagrama de proceso, podremos ver inmediatamente que a

veces es mayor el tiempo que el insumo, objeto de transformaciones, pasa en

espera, transporte e inspecciones, que el tiempo en que realmente es

transformado (tiempo de operaciones).

Esto se puede calcular de la forma siguiente:

Indice de Operación = Tiempo de operación / Tiempo Total

Tiempo de operación: tiempo en el cual el insumo es objeto de transformación

que le añade valor.

115

Tiempo total: tiempo que transcurre desde que el/los insumos llegan al proceso,

hasta que el producto es entregado al cliente.

El tiempo total es la sumatoria de los tiempos de operaciones, en inventario, y

espera, así como tiempo de transporte, mediciones, cambios y puesta a punto

de las operaciones. Utilizando la nomenclatura de ingeniería tendríamos lo

siguiente:

Grado de motivación y satisfacción de los recursos humanos:

Este indicador debe ser considerado como un aspecto en sí mismo muy

vinculado a la productividad y a la calidad, no lo podemos desligar de la

responsabilidad de quien dirige una empresa, o un área o proceso.

Vinculado a este indicador podemos analizar aspectos como la comunicación,

el liderazgo, el entrenamiento, el desarrollo y la participación del trabajador

como factores de motivación.

También y como consecuencia de fallas, se observan incrementos o variaciones

de índices como el ausentismo y la rotación del personal, que son normalmente

controlados.

Por otra parte, en la medida en que una empresa avanza más en la implantación

de los nuevos enfoques de aprovechamiento de la capacidad de su recurso

116

humano, la responsabilidad de cada gerente y supervisor en su área de gestión

sobre este aspecto se incrementa.

Es muy importante tomar en cuenta las políticas y sistemas de personal de la

empresa y del concesionario, así como está también la cultura organizacional,

pues consideramos esto un tema muy importante el cual debe ser tomado en

cuenta para el sistema de gestión de control.15

3.1.6 Indicadores Asociados a la Productividad

Existen tres criterios comúnmente utilizados en la evaluación del desempeño

de un sistema, los cuáles están muy relacionados con la calidad y la

productividad: eficiencia, efectividad y eficacia.

Sin embargo a veces, se les mal interpreta, mal utiliza o se consideran

sinónimos; por lo que consideramos conveniente puntualizar sus definiciones y

su relación con la calidad y la productividad.

Eficiencia.- Utilización inteligente y racional de los recursos asignados a una

actividad.16

Es la “relación entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de recursos

estimados o programados”; y se considera también como el “grado en el que se

aprovechan los recursos utilizados transformándose en productos”.

15 Cfr. Ibidem. p. 183. 16 Cfr. Ibidem. p. 185.

117

Si sólo utilizáramos este indicador como medición de la productividad

únicamente se asociaría la productividad al uso de los recursos; y sólo se

tomaría en cuenta la cantidad y no la calidad de lo producido.

Efectividad.- Es la relación entre los resultados logrados y los resultados

propuestos, permite medir el grado de cumplimiento de los objetivos

planificados.17

Cuando se considera la cantidad como único criterio se cae en estilos

efectivistas, aquellos donde lo importante es el resultado, no importa a qué

costo.

La efectividad se vincula con la productividad a través de impactar en el logro

de mayores y mejores productos (según el objetivo); sin embargo, adolece de la

noción del uso de recursos.

Cuántas organizaciones se vanaglorian con reflejar sus logros productivos.

Pero nunca se dice cuánto costó ese resultado y si el mismo respondía a las

necesidades de los clientes.

No obstante, este indicador nos sirve para medir determinados parámetros de

calidad que toda organización debe preestablecer y también para poder

controlar los desperdicios del proceso y aumentar el valor agregado.

17 Cfr. Ibidem. p. 186.

118

Eficacia.- Valora el impacto de lo que hacemos, del producto o servicio que

prestamos. No basta con producir con 100% de efectividad el servicio o

producto que nos fijamos, tanto en cantidad y calidad, sino que es necesario

que el mismo sea el adecuado; aquel que logrará realmente satisfacer al cliente

o impactar en el mercado.18

Como puede deducirse, la eficacia es un criterio muy relacionado con lo que

hemos definido como calidad (adecuación al uso, satisfacción del cliente), sin

embargo considerando ésta en su sentido amplio: Calidad del Sistema.

Del análisis de estos tres indicadores podemos concluir que no pueden ser

considerados ninguno de ellos de forma independiente, ya que cada uno brinda

una medición parcial de los resultados. Es por ello que deben ser considerados

como un Sistema de Indicadores que sirven para medir de forma integral la

productividad.

3.1.7 Relación con la Calidad

Antes de analizar la relación de productividad con calidad, plantearemos el

concepto a utilizarse en la presente investigación:

Calidad.- La calidad ha de mirarse como una filosofía orientada al cliente. La

calidad debe definirse como “sobrepasar las necesidades y expectativas del

cliente a los largo de la vida del producto”.19

18 Cfr. Ibidem. p. 192. 19 Cfr. G., HOWARD. (2003). Cómo mejorar la calidad y la productividad con el método Deming.

Bogotá: Editorial Norma. p. 102.

119

El concepto calidad ha evolucionado y ha pasado en varias etapas, desde el

surgimiento de la industria manufacturera donde se consideraba a la calidad

como algo que debía ser inspeccionado para obtener determinados

requerimientos técnicos; mas tarde la siguiente etapa se desarrolla en el control

estadístico de la calidad, donde se aplicaban técnicas de muestreo durante el

proceso, con el objetivo de detectar a tiempo cualquier defecto e irregularidad

para que de esta forma se garantice que el producto final cumpla con los

requisitos establecidos por el productor; en una etapa más actual se utilizan

programas y sistemas de calidad en todas las fases de diseño y producción,

incluyendo el servicio posventa; y hoy la calidad es posible administrarla.

En esta última fase el énfasis está puesto en el mercado, las necesidades y

expectativas del cliente.

Además la calidad se ve como un enfoque de dirección, que no sólo contempla

la calidad del producto, sino el sistema de dirección en su totalidad.

El concepto de Calidad, ha dado un rotundo cambio; pues no basta producir de

acuerdo a determinados requerimientos o normas técnicas sino producir de

acuerdo a lo que el cliente necesita.

Es por eso que J. Juran plantea que la “Calidad es adecuación al uso”; James

Harrigton nos dice: “Calidad es el grado en que satisfacemos las expectativas

de los clientes” y Crosby nos plantea “Calidad es cumplir los requisitos”.

120

Conceptos que deben ser tomados en cuenta para implementar una estrategia

con el fin de mejorar la productividad del taller de servicio del concesionario,

mediante indicadores clave para el desarrollo de una herramienta esencial

como es el Balance Score Card.

Además, en los sistemas tradicionales se utiliza la siguiente formula:

Precio de Venta = Costo + Beneficio

Pero esta fórmula ya no da resultados pues no toma en cuenta al cliente, y éstos

actualmente no están dispuestos a pagar las ineficiencias del productor, que

hacen aumentar los costos.

Esta forma de pensar confunde valor con precio y por tanto no es adecuada en

una época de alta productividad, al no tener en cuenta las necesidades del

cliente.

Actualmente se parte de la fórmula:

Beneficios = Precio - Costo

Considerando que el precio lo fija el mercado y los clientes, por tanto para

obtener beneficios, sólo podemos hacerlo reduciendo los costos tanto como sea

posible y esto último sólo lo podemos hacer logrando niveles más altos de

productividad.

121

Todo lo anterior nos hacer llegar a la conclusión de que el concepto de

productividad bajo este nuevo enfoque de dirección, debe haber cambiado

también y ya no se le puede ver con ese sentido restringido donde realmente se

disminuye su importancia y se le interpreta mal.

Esto último lo planteamos, porque en muchas empresas cuando se habla de

mejora de la productividad, inmediatamente los obreros piensan que se va a

intensificar su trabajo, que se va a pagar menos salarios o que se va aumentar el

ritmo de trabajo; y desde el comienzo tienden a sabotear todos estos

programas, cuando no están precedidos por un buen seminario que haga

comprender realmente qué es mejorar la productividad y la calidad para la

empresa. Si abrimos el diccionario Larousse en la palabra productividad,

vamos a encontrar algo muy interesante: “Facultad de producir. Calidad de lo

que es productivo”. Esto nos hace ver que terminológicamente, productividad

es sinónimo de “evaluación de la calidad”.20


122

4 SISTEMAS DE CONTROL DE GESTIÓN EN EL MEJORAMIENTO DE LA

PRODUCTIVIDAD

4.1 FUNDAMENTOS DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN

4.1.1 Los Fines del Control de Gestión

El control de gestión descansa sobre el seguimiento y la medición de

indicadores para: evaluar el desempeño real, cotejarlo versus los objetivos /

metas planteados y finalmente determinar una acción correctiva si fuere

necesario.21

El principal objetivo que persigue el control de gestión es el uso eficiente de

los recursos que la organización dispone para logra los objetivos planteados.

4.1.2 Funciones del Control de Gestión

Las funciones del Control de Gestión son:

21 Cfr., J., PACHECO. (2002). Indicadores Integrales de Gestión. Bogotá: Ed. McGraw Hill. p. 68.

123

4.1.2.1 Facilitar el Aprendizaje Organizacional

El control de gestión no solamente busca establecer el nivel en que la

ejecución logró acercarse a la meta, sino qué aprendió la organización de

la acción emprendida “Lección Aprendida”.

El sistema de control actúa por medio de la planeación, con el fin de

determinar cuáles operaciones no cumplieron el nivel de expectativa

distado por el estándar y más criterios de éxito, lo que permitirá formular

planea de acción y metas de mejoramiento para cada resultado inferior.

4.1.2.2 Crear la Memoria Institucional

La labor del control de gestión no termina después de implementar o

llevar a cabo una acción correctiva, pues lo que se busca es que los

registros de los resultados de cada periodo muestren la evolución de cada

variable y que en un tiempo determinado permita analizar las tendencias.

4.1.2.3 Facilitar el Diagnóstico

A través de los informes anuales de control de gestión se evaluarán

permanentemente los factores críticos de éxito, lo que permitirá a la

gerencia dar un diagnóstico bastante acertado de la situación de la

empresa, sobretodo basado en que el control de gestión excluye lo

superfluo o secundario y destaca sólo la información realmente

significativa.

124

4.1.2.4 Mejorar la Planeación y la Programación

El control de gestión proporciona retroinformación que nos permitirá

ajustar la planeación con los resultados obtenidos, así lo actuado en el

futuro habrá incorporado el conocimiento adquirido de la experiencia.

Esta información será de gran utilidad para la formulación de metas de

mejoramiento a nivel institucional. El control de gestión distingue dos

tipos de objetivos:

• Operaciones de rutina y Kaizen (gerenciamiento de rutina), a las

que se denominan procesos y que corresponde al horizonte de

trabajo diario o a muy corto plazo, representando el mayor

volumen, por ejemplo: comprar, vender, entregar, cobrar, contratar

personal, pagar nómina, etc. El cumplimiento de la misión de la

empresa dependerá de un gerenciamiento de rutina efectivo. En

empresas donde sus empleados pueden sugerir mejoras, existe una

enorme área de oportunidad a través de lo que los japoneses llaman

Kaisen o mejora continua de las actividades rutinarias. Kaisen, son

pequeñas mejoras que las personas a nivel operativo incorporan en

sus procesos buscando optimizar los recursos si que esto implique,

necesariamente cambios en los estándares de trabajo.

• Actividades de mejora (gerenciamiento de mejoras), a las que se

denomina proyectos y que buscan generar innovaciones y que

corresponde al horizonte de trabajo es de uno a tres meses. Son

125

actividades que permiten que las empresas incorporen mejoras de

manera sistemática. Generalmente, se llevan a cabo a través de

equipos de mejora, permiten que la empresa avance de manera

sostenida. Pueden ir desde un gran proyecto que cambie la

estructura de la empresa hasta simplemente incorporar el

gerenciamiento de rutina a un proceso que no lo tenga.

• Actividades para direccionar la empresa. Incluye tanto la política

básica como el despliegue de políticas o directrices. El horizonte

de trabajo es de tres a cinco años para la política básica y de un año

para el despliegue de políticas. Las decisiones que se toman a este

nivel son, por ejemplo, qué inversiones se deben realizar, qué

mejoras se incorporarán a la empresa, qué nuevos mercados se

atacarán, etc.

4.1.2.5 Medir el Perfeccionamiento

Debido al carácter histórico del control de gestión, que muestra la

evolución de las variables, y como aísla las metas de perfeccionamiento,

se puede identificar la capacidad de la organización para cambiar en

busca de un desempeño superior.

4.1.2.6 Posibilitar la Descentralización

El control de independiza de la supervisión que los jefes ejercen de

manera directa y personal sobre las actividades cotidianas. El objetivo,

126

los recursos, los criterios de éxito y la información pertinente para que el

propio responsable se autoevalúe y para que la dirección adopte medidas

correctivas necesarias.

La descentralización y la delegación encuentran un fuerte obstáculo en la

limitación del tiempo y en la capacidad de los jefes para observar la

ejecución y dar órdenes para corregir los errores.

4.1.2.7 Evaluar el Desempeño de los Ejecutivos

El informe de control de gestión permite medir objetivamente el

desempeño de los funcionarios de todos los niveles, porque los compara

con puntos de referencia establecidos antes.

4.1.2.8 Mejorar la Flexibilidad

Puede considerarse al control de gestión como un sistema que informa

inmediatamente a los responsables de la acción correctiva cada vez que

se produce una situación excepcional.

Permite llamar la atención de los ejecutivos sobre hechos que están fuera

de control, contribuyendo así a mejorar la velocidad de respuesta de la

organización.

127

4.1.2.9 Definir Niveles de Exigencia

El informe de control de gestión permite determinar en base a mejores

elementos de juicio el grado de esfuerzo que la dirección espera de los

trabajadores.

4.1.3 Características del control de gestión

Las principales características del control de gestión son:

TABLA No. 18

COMPLEJIDAD TEMPORALIDAD DISEÑO RELATIVIDAD

Econòmico PermanenteAdaptado a la

estructuraEstàndar

Sintètico Periòdico Formalizado Cronologìa

Selectivo Històrico Por excepciòn Referenciaciòn

Numèrico Proyectado

Gràfico

Fuente: PACHECO, J. (2002). Indicadores Integrales de Gestión. Bogotá: Ed. McGraw Hill Elaborado por: Viviana Paredes y Karla Herrera

Una visión conjunta de esas características se obtiene con esta cita: “Los

sistemas de control efectivos son diseñados para ser económicos en su

administración y para reflejar la estructura organizativa. Deben proveer a la

128

gerencia de información oportuna, de valor estratégico y descriptiva de las

tendencias operativas, así como del estado actual”.22

4.1.3.1 Complejidad

Un sistema de control de gestión debe ser económico, no solo desde el

punto de vista monetario sino también respecto a la utilización del

tiempo, partiendo del principio general del control, de que la utilidad o

beneficio a obtenerse luego de su aplicación debe superar su costo. Por

lo general los controles administrativos agregan costos pero no agregan

valor a los clientes.

• Sintético: El informe debe ser compacto y resumido de tal modo

que muestre los aspectos centrales de la situación.

• Selectivo: En el informe se recomienda incluir los aspectos que

tengan valor estratégico y vitalmente significativo.

• Numérico: Los resultados cuantitativos sirven de soporte a las

evaluaciones y percepciones subjetivas de los analistas.

• Gráfico: Su uso, simple y económico, permite visualizar los

aspectos más relevantes, comparar entre estándares y resultados

obtenidos.


129

4.1.3.2 Temporalidad

El control de gestión no puede ser esporádico o transitorio, debe

convertirse en parte de las tareas rutinarias de la dirección.

• Periodicidad: Para los informes de control se determinará su

periodicidad de modo formal, generalmente se analizan los

resultados del informe mensual y con mayor detenimiento el

informe anual, por lo que se hace necesario fijar la frecuencia con

la cual aparecerán cada uno de los diferentes indicadores. Se

entiende que en el informe anual se incluirá la totalidad de los

indicadores.

• Histórico: Muestra la evolución de los indicadores a través del

tiempo, permitiendo valuar el resultado de los planes de acción o la

incapacidad para someter a control una variable de la gestión. El

periodo evolución a considerar dentro de los informes variará

dependiendo de ciertos factores, si embargo, la práctica muestra

que suele ser entre cinco y diez años.

• Proyectado: No necesariamente significa hacer proyecciones, sino

más bien, permitir a la dirección actuar pro-activamente para evitar

índices negativos.

130

4.1.3.3 Diseño

• Adaptado a la estructura: El sistema de control debe cubrir todas

las unidades administrativas de la organización, para establecer una

relación muy estrecha tanto entre las funciones y las operaciones de

una dependencia, como entre las desviaciones y las acciones

correctivas. La relación entre el control y la estructura

organizacional consiste en que cada unidad administrativa cuenta

con su propio sistema especializado de control de gestión, que

permite el autocontrol y la acción correctiva a cargo de la persona

que ejecuta la operación, todo esto con el fin de reducir el tiempo

de respuesta.

• Formalizado: El sistema de control debe ser adoptado por la

gerencia, expresado en el manual correspondiente, formalizando

aspectos relacionados con sistema como tal, actividades que estarán

a cargo de los diferentes funcionarios.

• Por excepción: Cualquier desviación de una variable controlada

dentro de los limites que se consideren normales se reportará en la

fecha fijada en la periodicidad, caso contrario, se elaborará un

reporte ad hoc, para reportar inmediatamente dicha variación.

131

4.1.3.4 Relativo

• Frente al estándar: El resultado del índice se evaluara respecto del

estándar o criterio de referencia.

• Relatividad cronológica: Para apreciar su evolución se presentará el

resultado alcanzado respecto del resultado obtenido en periodos

anteriores.

• Frente a la referenciación competitiva: Los resultados de un

indicador tiene significado especial cuando son comparados con los

mejores de la competencia, que tengan una destacada participación

dentro del mismo sector industrial, mercado local o mundial.

Benchmarking.

4.1.4 Elementos del Sistema de Control de Gestión

A continuación los elementos de un sistema de control de gestión y la relación

que guardan entren sí:

132

GRÁFICO No. 31

1. PLANEACIÒN 2. INDICADORES ESTANDARES

3. RETROINFORMACIÒN

4. ANALISIS 5. CUADRO DE MANDO

4. PLAN DE MEJORAMIENTO

Fuente: R., GARCÌA. (1997). Control de Gestión. Elaborado Por: Viviana Paredes y Karla Herrera

4.1.4.1 Planeaciòn

Es un medio para administrar el futuro de una organización y uno de los

principales instrumentos para la administración de los recursos humanos,

físicos y financieros. Como elemento de control la planeaciòn contempla

la visión, la misión, la filosofía organizacional, las normas y

procedimientos, además de los criterios de éxito.

4.1.4.2 Indicadores, Estándares

Un estándar es una unidad de comparación reconocida, por medio de la

cual puede determinarse la exactitud de otras medidas. Dentro de una

organización puede considerarse como una exigencia formal que debe

satisfacer la realización eficiente de las actividades regulares de la

empresa.

133

4.1.4.3 Retroinformación

Conjunto de datos que se procesan para ser convertidos en información

sobre el resultado de las operaciones de la organización, con la finalidad

de constatar en qué grado satisface las condiciones determinadas en los

indicadores.

4.1.4.4 Análisis de Resultados

La información generada por cada indicador durante un periodo

determinado, deberá ser analizada a la brevedad posible para que no

pierda vigencia y permita reaccionar con rapidez ante las desviaciones

que se detecten. El proceso de análisis es el siguiente:

• Establecimiento de la Desviación: Mediante la consulta de

informes de control que muestren de manera gráfica el resultado

obtenido a través destiempo, y el valor del indicador frente al

estándar.

• Estudio de las causas: Utilizando herramientas y métodos para la

solución de problemas.

• Acciones correctivas: Una vez identificadas las causas que

determinan la desviación, la dirección y el equipo de mejoramiento,

establecerán acciones correctivas.

134

• Operacionalización de las acciones correctivas: Proveer de las

herramientas necesarias para ejecutarse exitosamente. Este

programa incluye el resultado que se obtener, el tiempo estimado

para lograrlo, responsables, recursos humanos, físicos y financieros

que serán utilizados y los criterios de éxito.

• Periodicidad de análisis de resultados: Generalmente, la revisión de

los resultados es mensual y es ejecutada por un comité constituido

por los funcionarios involucrados en las acciones correctivas.

4.1.4.5 Cuadro de Mando

El Cuadro de Mando Integral CMI o Balance Scorecard, es un medio que

proporcionar retroalimentación a la gerencia de una empresa respecto de

su desempeño global, desde una perspectiva total.

Entendemos retroalimentación, como el conjunto de datos que se captan

y que se procesan para ser convertidos en información sobre los

resultados de una organización.

Por ser un informe para la alta gerencia, el Cuadro de Mando Integral

(CMI) debe ser sintético, debe contener un análisis cuantitativo completo

centrado solamente en pocos indicadores que midan aspectos

significativos de la organización.

135

Los indicadores incluidos en el Cuadro de Mando Integral (CMI)

transmitirán la estrategia empresarial, coordinando y alineando las

iniciativas individuales de la organización y la de sus departamentos o

unidades en pos de un fin común.

El CMI combina indicadores de resultados financieros y no financieros

con otros relativos a factores claves que influirán en los resultados

futuros de la organización.

4.1.4.6 Plan de Mejoramiento

Para el mejoramiento continuo y constante de la organización, el plan de

mantenimiento es uno de los componentes más importantes del control

de gestión.

El plan de mejoramiento resulta de observar las diferencias entre los

estándares y los resultados alcanzados. El promedio de ejecución de las

metas de mejoramiento es uno de los indicadores de perfeccionamiento.

Para esto, el control de gestión actúa como a través de la planeaciòn, al

evidenciar las operaciones que no cumplieron el nivel de expectativa

establecido en los estándares.

4.1.5 Etapas del Diseño del Sistema de Control de Gestión

• Se define la función a ser controlada

136

• Se relacionan las áreas de resultados clave

• Se definen los objetivos para cada área de resultado clave

• Reasigna los objetivos, los recursos financieros, físicos y financieros

• Se define las normas de calidad y demás criterios que deben satisfacer la

operación

• Se crean los indicadores numéricos y se establece su periodicidad

• Se fija el estándar para cada indicador

• se diseña el flujo de datos y la expresión gráfica para cada indicador

4.2 FUNDAMENTOS DEL BALANCE SCORE CARD

4.2.1 Balance Score Card o Cuadro de Mando Integral (CMI)

A principios del siglo XX, la empresa Du Pont utilizó un modelo gráfico y

cuantitativo para mostrar la situación económica de su empresa. Sin embargo,

este modelo, usado hasta hace pocos años, resulta un tanto limitado para la

gerencia moderna, porque incluye datos de carácter monetario y orientado al

beneficio a corto plazo, destacando su orientación a las ganancias.

137

“El CMI conserva la medición financiera como un resumen crítico de la

actuación gerencial, pero realza un conjunto de mediciones más generales e

integradas, que vinculan al cliente actual, los procesos internos, los empleados

y la actuación de los sistemas con el éxito financiero a largo plazo”23

El CMI se presenta como un informe gerencial, sumamente sintético cuyo

análisis cuantitativo este centrado en pocos indicadores que midan solamente

aspectos significativos de la empresa.

Se presentarán gráficos claros que permitan una interpretación fácil de la

información. Considerando que los valores de cada indicador aparecerán

enmarcados en dos puntos de referencia:

• Evolución histórica del indicador (permite comparar los resultados de

varios periodos)

• El estándar correspondiente

23 R., KAPLAN. (2000). Como utilizar el Cuadro de Mando Integral. México: Gestión. p. 21.

138

GRÁFICO No. 32

VISION Y ESTRATEGIA

FINANZAS

CLIENTES PROCESOS INTERNOS

FORMACIÒN Y CRECIMIENTO

Fuente: Investigación realizada Elaborado Por: Viviana Paredes y Karla Herrera

4.2.2 Antecedentes

Para Kaplan y Norton, las empresas han de sobrevivir y prosperar en la

competencia de la era de la información, han de utilizar sistemas de medición y

de gestión, derivados de sus estrategias y capacidades.

4.2.3 Perspectiva Financiera

La perspectiva financiera muestra si la estrategia de la empresa, su

implementación, es decir la práctica y la ejecución contribuyen a la mejora

mínima aceptable.

Los indicadores financieros resumen los efectos económicas de la empresa, de

las acciones emprendidas por al empresa.

139

El CMI plantea que el resultado de los índices financieros son el resultado de

las medidas tomadas en base a las perspectivas anteriores. Responde a las

expectativas generadas por los accionistas basada en la creación de valor, con

altos índices de crecimiento y garantía de crecimiento y mantenimiento del

negocio.

Dentro del CMI, la perspectiva financiera no ocupan un lugar primordial, ni es

el único criterio de medida de la organización, se le considera como parte de un

sistema integrado, como uno más dentro de un grupo de elementos

importantes.

4.2.4 Perspectiva del Cliente

GRÁFICO No. 33

Participación del Mercado

Retención de Clientes

Satisfacción de Cliente

Prospección del Cliente

PROPUESTA DE VALORPROPUESTA DE VALOR

Participación del Mercado

Retención de Clientes

Satisfacción de Cliente

Prospección del Cliente

PROPUESTA DE VALORPROPUESTA DE VALOR Fuente: Investigación realizada Elaborado Por: Viviana Paredes y Karla Herrera

140

Esta perspectiva busca determinar cómo los clientes perciben el valor ofrecido

por la organización.

Responde a expectativas de los clientes y su satisfacción esta sujeta a la

propuesta de valor que la organización plantee, partiendo de un enfoque más

moderno de la gestión, la orientación al cliente y la satisfacción de sus

requerimientos, por lo que es importante que los directivos identifiquen

adecuadamente los segmentos de clientes y el mercado donde competir, pues

esto permitirá vislumbrar un panorama financiero positivo en los posterior.

Generalmente, esta perspectiva incluye medidas genéricas o fundamentales de

los resultados satisfactorios, que resultan de una estrategia bien formulada e

implantada.

Entre los indicadores fundamentales se incluyen, la satisfacción del cliente, la

retención de clientes, la entrada de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente y

la cuota de mercado dentro de los segmentos seleccionados por la dirección.

Además, se considera que esta perspectiva debe considerar índices que

permitan medir el valor que la compañía esta generando para el cliente.

La perspectiva del cliente permite a la empresa diseñar estrategias que

permitan obtener rendimientos futuros de mayor nivel.

141

4.2.5 Perspectiva de los Procesos Internos

Esta perspectiva esta íntimamente relacionada con los objetivos e indicadores

estratégicos asociados a los procesos clave y de cuyo éxito depende la

satisfacción de las expectativas tanto de clientes como accionistas.

Se recomienda el punto de partida la elaboración de la cadena de valor, luego

se establecerán objetivos estratégicos que deberán reflejar una excelencia tal,

que se asegure la satisfacción de accionistas, clientes y socios.

En esta perspectiva los directivos identifican los procesos críticos internos

claves para la organización, lo que permitirá: entregar propuestas de valor que

fidelicen al cliente (atraer y retener a los clientes) de los segmentos

seleccionados, y satisfagan las expectativas financieras de los accionistas.

4.2.6 Perspectiva de Aprendizaje (Formación) y Crecimiento

Se refiere a indicadores que sean el motor del desempeño futuro de la empresa

y reflejen la capacidad de esta para adaptarse a nuevos cambios y mejorar, esta

perspectiva se centra en el QUÈ y COMÒ, se realizará. Es el punto de apoyo

de las perspectivas anteriores, ya que busca invertir ahora, para lograr valor

futuro. Se enfoca principalmente en las competencias y recursos que serán

necesarios para llevar a cabo las estrategias definidas en la perspectiva de los

procesos internos.

142

GRÁFICO No. 34 Resultado

Permanencia del Personal

Satisfacción de Personal

Productividad del Personal

CCoommppeetteenncciiaass yy hhaabbiilliiddaaddeess

IInnffrraaeessttrruuccttuurraa tteeccnnoollóóggiiccaa CClliimmaa llaabboorraall

Fuente: Investigación realizada Elaborado Por: Viviana Paredes y Karla Herrera

4.3 BENEFICIOS DEL BALANCE SCORECARD

• Mejorar la actuación de los procesos actuales a y través de costos más bajos,

mejor calidad y tiempos de respuesta más cortos.

• Los indicadores del CMI se vinculan a una serie de relaciones causa - efecto.

• CMI permite a la organización dar seguimiento a resultados financieros, a la

vez que progresa en la adquisición de bienes intangibles útiles para el

crecimiento futuro, lo que permitirá:

Desarrollar relaciones con nuevos clientes y de nuevos segmentos y crear

lealtad de clientes actuales.

Introducir productos y servicio innovadores para el segmento de clientes

objetivo de la organización.

143

Producir servicio y/o productos a costos más bajos, con mejor calidad y en

menor tiempo.

Desarrollar habilidades en lo empleados de tal manera que los motive a la

mejora continua de sus procesos, calidad y tiempos de respuesta.

Adecuada utilización de tecnología, bases de datos y sistemas de

información.

• Mejorar resultados financieros a través de una efectiva y eficiente

cumplimiento de la estrategia.

Tener información actualizada para el seguimiento y control que debe

realizar la organización.

Alcanzar los objetivos organizacionales evitando un excesivo desgaste del

desempeño individual y colectivo.

Mejoramiento de la comunicación interna de la organización al saber qué es

y a dónde quiere llegar.

4.4 MAPA ESTRATÉGICO

La metodología del CMI determina que, “la estrategia no se puede aplicar sino se

comprende y no se comprende, si no se puede describir”24

24 Cfr. R., LEON. (2004). Pilares del BSC. [http://www.tablerode-comando.com].

144

El Mapa Estratégico es una herramienta que permite implementar y comunicar la

estrategia, basando en las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral:

Financiera, Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje y Crecimiento y sus relaciones

causa - efecto.

Toda acción tiene una causa y un resultado, probablemente esta sea la ventaja más

importante del uso de un Mapa Estratégico, ya que facilitará a la organización la

visualización de la estrategia de una forma integra y sistemática.

GRÁFICO No. 35

Fuente: R., GARCÌA. (1997). Control de Gestión. Elaborado Por: Viviana Paredes y Karla Herrera

145

4.5 CONTROL DE GESTIÓN CON EL CMI

GRÁFICO No. 36

ESTRATEGIA DEFINIR

INDICADORES DEFINIR METAS

Estrategia Indicadores Metas Acción

GENERALMENTE NODISPONE

GENERALMENTE DISPONE

Fuente: Investigación realizada. Elaborado Por: Viviana Paredes y Karla Herrera

146

5 DISEÑO DE UN BALANCE SCORE CARD PARA LA IMPLEMENTACIÓN

DE LA ESTRATEGIA DE MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD

5.1 PLAN ESTRATÉGICO CORPORATIVO

Previo al planteamiento del plan estratégico corporativo, se deben definir los

objetivos globales, aspecto necesario para definir las diferentes alternativas que

tendrá el concesionario para lograr sus objetivos.

Es preciso también realizar un análisis de las políticas generales en base a la misión y

del área de resultados, por tanto a continuación se realiza una descripción de la

misión corporativa de la organización, para posteriormente definir el

direccionamiento estratégico.

5.1.1 Misión Corporativa

En la actualidad la gran mayoría de las organizaciones tiene las mismas

razones para justificar su existencia, sobrevivir en un mercado cada vez más

competitivo, proveer un servicio o producto que genere utilidades importantes,

etc.

Para definir la misión, una empresa debe ir mucho más allá, si quiere lograr

crear factores diferenciadores del resto de las empresas.

147

La misión se divide en dos niveles: primaria y secundaria. La misión primaria

indica en términos generales, la categoría de los negocios a los que se dedica la

empresa. La misión secundaria, soporta a la primaria en terminos y situaciones

que involucran actos importantes.

Para facilitar el entendimiento de lo señalado anteriormente, podemos decir

que la misiòn da respuesta a la pregunta ¿CUÀL ES EL NEGOCIO?. La

misiòn describe la naturaleza A travès de la misiòn se describe la naturaleza y

el negocio a cual se dedica la empresa para el logro de su visiòn.

Ecua Auto S.A. tiene la siguiente misión:

“Ecua Auto es una empresa comprometido en entregar al cliente productos v

servicios de calidad, que se reflejan en niveles de venta v rentabilidad

crecientes.”

Las palabras claves se encuentran subrayadas nos ayudan a definir los

objetivos institucionales y las políticas generales definiendo a qué áreas

estratégicas de la empresa se enfocan, sin embargo el análisis del área de

servicio (taller automotriz) se detalla con mayor profundidad:

• Para ser un concesionario con niveles de venta y rentabilidad crecientes

se busca personal comprometido, que cumpla y supere las metas

establecidas por la organización; mediante la motivación constante al

personal, además se entrega siempre un buen servicio de mantenimiento

148

y reparaciones para que la publicidad se realice de boca en boca y ante

todo se busca mantener el programa de satisfacción al cliente,

implementado para recibir llamadas telefónicas post venta y así poder

medir el grado de satisfacción del cliente al adquirir un automóvil.

• Se cuenta con productos de calidad, en el área de almacenamiento y

abastecimiento porque los productos cumplen con estándares de calidad,

pues la infraestructura es adecuada según los parámetros establecidos por

nuestro proveedor General Motors. Se realizan inventarios

trimestralmente para determinar los excedentes y faltantes.

• En el área Comercial se satisfacen las necesidades de los clientes de

forma rápida y oportuna, pues el concesionario y por lo tanto el taller

automotriz esta comprometido en entregar al cliente satisfacción

mediante la capacitación continua de personal, al cual se lo motiva para

que sea competente y consciente de su responsabilidad individual, de esta

manera serán capaces de responder con rapidez y eficacia las inquietudes

de los clientes. También nos comprometemos en entregar productos que

se encuentren en buen estado, garantizando un chequeo previo del

producto.

• Se cuenta con las herramientas e instrumentos necesarios para dar un

servicio eficiente mediante la adquisición de nueva tecnología y dar

capacitación técnica permanentemente al personal sobre cómo utilizar los

instrumentos, herramientas y tecnología, contando con personal

149

competente con conocimientos vanguardistas para brindar a nuestros

clientes un servicio de la mejor calidad, manteniendo así estándares

propuestos de calidad, pues se convierte en indispensable cumplir con un

eficiente servicio de reparación y mantenimiento para lograr la fidelidad

de los clientes. Por lo tanto el servicio automotriz brindado en el taller

del concesionario es de calidad, sin embargo hemos logrado determinar

algunas falencias para corregirlas y de esta forma superar las expectativas

de nuestros clientes en el momento en que ellos nos confían su

automóvil.

150

5.1.2 Direccionamiento Estratégico

TABLA No. 19 FORMULACIÓN DE OBJETIVOS CORPORATIVO Y POLÍTICAS GENERALES

MISION ÁREA DE

RESULTADOS

OBJETIVO GRAL.

(CORPORATIVO) POLÍTICAS GENERALES

Niveles de venta y

rentabilidad crecientes Mercadeo

Ser un concesionario con

niveles de venta y rentabilidad

crecientes

Tener un personal comprometido que cumpla con la meta establecida por la organización.

Mantener el programa de satisfacción al cliente (Llamadas telefónicas post venta para

medir el grado de satisfacción del cliente)

Dar un buen servicio para que la publicidad se realice de boca en boca

Tener siempre la infraestructura adecuada segun los parámetros exigidos por la GM

Mantener siempre una buena relación con el proveedor Productos de Calidad Almacenamiento y

Abastecimiento

Abastecer a la empresa con

productos que cumplen con los

estándares de calidad Inventariar trimestralmente todos los productos (para determinar los faltantes y excedentes)

Personal competente y con conciencia de su responsabilidad individual

Responder con prontitud y eficiencia a las inquietudes del clientes Comprometidos en

entregar Comercialización

Atender continua y

oportunamente las necesidades

de los clientes Vender productos en buen estado, garantizándo un chequeo previo a la entrega

Personal competente, con conocimientos técnicos y prácticos.

Adquirir nueva tecnología y realizar capacitaciones permanentes del personal sobre su

utilización Servicios de calidad Servicio

Brindar servicios de la mejor

calidad, manteniendo el

estándar de calidad

Contar con las herramientas e instrumentos necesarios para dar un servicio eficiente


151

5.1.2.1 Análisis de la Matriz de Formulación de Objetivos Corporativos y

Políticas Generales

Objetivos Corporativos

Los objetivos corporativos son los resultados globales que la

organización espera alcanzar en el desarrollo de su misión y visión.

Los objetivos corporativos, a corto, mediano o largo plazo, deben ser

medibles y con posibilidad de evaluación, es decir, deben ser posibles

aplicarles una auditoria mediante indicadores globales de gestión.

La definición de los objetivos globales se deben incluir formulaciones

relacionadas con:

• Rentabilidad TIR

• Participación en el mercado

• Ventas en dinero o en unidades

• Productividad / eficiencia: por hora laboral y tasas de rechazo, etc.

• Tecnología, innovación

• Responsabilidad social

• Imagen corporativa

• Resultado para los accionistas

• Calidad del producto

• Servicio al cliente

152

• Desarrollo del talento humano

Por lo tanto, podemos concluir que la palabra objetivo significa

"direccionar las acciones."

Por lo cual el planteamiento de objetivos se convierte en un factor

decisivo y trascendente para cualquier acción y mas aún para especificar

y desarrollar un trabajo de excelencia que guíe el actuar de la

organización y de esta forma genere un camino sin interrupciones hacia

el logro del éxito.

Los objetivos corporativos y políticas generales se definen en base a la

misión de la empresa para indicar la forma en que pretenden justificar,

alcanzar y consolidar su razón de ser de ser.

Formulación de Valores y Principios Corporativos

Valores y principios corporativos son el conjunto de creencias que guían

e inspiran la vida de una organización o área, son aquellos valores y

principios que definen lo que es importante para la corporación, son el

soporte de la cultura organizacional, su axiología corporativa es la

definición de la filosofía empresarial.

A continuación se detallan los valores y principios de ECUA AUTO

S.A.:

153

TABLA No. 20

ECUA AUTO S.A.

VALORES y PRINCIPIOS CORPORATIVOS

NOMBRE DEFINICIÓN

Calidad

Es generar el entusiasmo de nuestros clientes con excelentes productos y servicios, que cumplen

estrictamente con los objetivos de calidad establecidos, logrados a través del compromiso de nuestra gente y

la mejora contínua de los procesos productivos y administrativos.

Honestidad Mediante la honestidad establecida y cumplida por todos los miembros de la organización, buscamos generar

una relación sólida externa e interna frente a Clientes, Comunidad y Estado

Ética (Negocios Transparentes)

La relación entre toda la organización y la sociedad deben enmarcarse en principios éticos para mantener la

cultura organizacional de la compañía ya sea a nivel interno como externo. Realizar todos los negocios de

manera transparente brinda la oportunidad de obtener confianza por parte de los clientes que se traduce en

rentabilidad para la empresa, así como también estabilidad laboral, inversiones y contribución al

mejoramiento de la calidad de vida.

Reglas Claras Las reglas claras son un principio establecido y conocido por toda la organización empleada para buscar

eficiencia y evitar malos entendidos

OPER

ATIV

OS

La Tecnología Son desarrollados con el objetivo de crear ventajas distintivas para nuestro negocio y nuestra gente. El

propósito de Ecua auto es cultivar una fuerza de trabajo basada en habilidades que construyan nuestra marca


154

TABLA No. 21

NOMBRE DEFINICIÓN

Actuar con sentido de urgencia En estar siempre atento a los cambios y necesidades de los clientes para servirlos con calidad y eficiencia

Actuar como una sola compañía Operamos como una sola compañía para ser fuertes ante los competidores y ser capaces de cumplir con la misión de

la compañía.

Resaltar el producto y enfocarlo hacia

el cliente

Para ser primeros en ventas y en servicios de calidad satisfaciendo a la comunidad con todas sus necesidades y

expectativas

Productividad

Usada para el crecimiento de la organización logrando estándares de eficiencia y eficacia alcanzando niveles

óptimos que aseguren el desarrollo y cumplimiento de obligaciones y responsabilidades para con todas sus partes

interesadas

Responsabilidad Social La responsabilidad social es un lineamiento base que asegura que la compañía está conciente de las

responsabilidades que tiene para con sus clientes internos y para la comunidad

La cultura organizacional

Entendida como una entidad unida por objetivos comunes, lo cual impone responsabilidad y derechos recíprocos,

cimentada en la mutua confianza y respeto de los principios y valores entre los empleados, pero también en las

exigencias y el cumplimiento de responsabilidades

Talento de la gente de la Compañía

Fomentar el desarrollo de las habilidades y capacidades de los colaboradores para que encuentren su realización

personal en los retos que la empresa ofrece y así obtener una elevada capacidad, voluntad, aprendizaje, aporte y

rendimiento.

Política Ambiental Cumplir con las disposiciones y leyes ambientales correspondientes. Prevenir, cuando sea factible la contaminación

dando prioridad a la reducción en la fuente y al reciclaje.


155

5.1.2.2 Análisis de la Matriz de Formulación de Valores y Principios

Corporativos

Es importante recalcar que los valores y principios corporativos

respaldan el trabajo de la organización y las relaciones con los clientes y

otros interesados directos. Un valor o principio es lo que se piensa que es

lo correcto hacer y cómo tratar con la gente y lo que se piensa sobre la

forma en la que el mundo se debe organizar.

Estos valores nos ayudarán a determinar las estrategias; en Ecua Auto, se

han definido catorce valores corporativos distribuidos en tres diferentes

grupos que nos indican las premisas con las cuales nos guiamos

(Sociales), el porqué operamos de una forma (Económicos) y cuáles

condiciones serán las principales características que deben convertirse en

hábitos (Operativos).

Operativos

Calidad.- La Calidad como norma de vida es compartida por y hacia el

personal para generar el entusiasmo de nuestros clientes con excelentes

productos y servicios que cumplan estrictamente con los objetivos de

calidad establecidos y esperados; logrados a través del compromiso de

nuestra gente y la mejora continua de los procesos productivos,

administrativos y de servicio, siendo la responsabilidad un factor clave

para lograr la calidad.

156

Honestidad.- Mediante la honestidad establecida y cumplida por todos

los miembros de la organización, buscamos generar una relación sólida

externa e interna frente a todas las partes interesadas, para que estén

seguros y conformes con el producto y servicio que ofrecemos, estando

convencidos que somos una empresa que busca la integración y

desarrollo de la comunidad.

Ética.- La relación entre toda la organización y la sociedad deben

enmarcarse en principios éticos que mantengan la cultura organizacional

con altos están dar es de profesionalidad y credibilidad, ejemplo y'

testimonio vivo que permitan que la gente visualice y se identifique con

la empresa.

Reglas Claras.- Es un principio corporativo que busca el beneficio común

entre la empresa y el personal; toda la organización debe estar conciente

cuáles son las reglas establecidas en la empresa para que marche con

eficiencia, de esta manera evitar malos entendidos y la continua rotación

de personal que ha sido un factor negativo en algunas empresas.

Actuar con Sentido de Urgencia.- El cambio continuo se convierte cada

día más en un factor de suma importancia para un mundo globalizado,

así, el actuar con sentido de urgencia es estar atento a los cambios y

necesidades que presentan cada día los clientes y el entorno, para

servidos siempre con eficiencia, eficacia y calidad.

157

Negocios Transparentes.- El realizar todos los negocios y transacciones

de manera transparente brinda la oportunidad de obtener confianza por

parte de los clientes internos y sobretodo de los externos, que se traduce

en rentabilidad para la empresa, estabilidad laboral, inversiones y

contribución al mejoramiento continuo de la calidad de vida.

La Tecnología.- Se desarrolla continuamente con el objetivo de crear

ventajas distintivas entre los competidores para nuestro negocio y nuestra

gente disminuyendo costos e incrementando las utilidades. El propósito

de Ecua Auto es cultivar una fuerza de trabajo basada en habilidades que

construyan la marca.

Económicos

Actuar como una sola compañía.- Como se dice popularmente, la unión

hace la fuerza. Esa fuerza se busca al integrar a toda la compañía como

un solo cuerpo que busca el ser fuertes ante los competidores, el

cumplimiento de la visión y misión de la compañía.

Resaltar el producto y enfocado hacia el cliente.- Es importante que el

cliente se identifique con el producto que ofrecemos, ya sea por

comodidad, calidad, servicio, repuestos, etc.; buscamos que el cliente al

pensar en un automóvil solo tenga la marca Chevrolet grabada en la piel,

para ser así primeros en ventas y en servicios de calidad satisfaciendo a la

comunidad con todas sus necesidades y expectativas.

158

Productividad.- Es un factor determinante, usada para el crecimiento (fe

la organización, logrando estándares de eficiencia y eficacia, alcanzando

niveles óptimos que aseguren el desarrollo y cumplimiento de

obligaciones y responsabilidades para con todas las partes interesadas.

Sociales

Responsabilidad Social.- La Responsabilidad Social es un lineamiento

base que asegura que la compañía está conciente de las responsabilidades

que tiene para con sus clientes y para la comunidad, permitiendo así

brindar la confianza suficiente que una empresa seria necesita.

Entendemos que éste valor crea un compromiso que la gente espera que

se tome para demostrar que no solo es una organización que busca lucro

sino el bienestar del país.

La Cultura organizacional.- Ecua Auto S.A. es una empresa de

aprendizaje, entendida como una entidad unida por objetivos comunes, lo

cual impone responsabilidad y derechos recíprocos, cimentada en la

mutua confianza y respeto de los principios y valores entre los

empleados, pero también en las exigencias y el cumplimiento de

responsabilidades.

Talento.de la gente de la compañía.- Ecua Auto S.A. considera al

personal, como una de sus ventajas competitivas a nivel nacional. Es una

empresa que busca fomentar el desarrollo de las habilidades y

159

capacidades de los colaboradores para que encuentren su realización

personal en los retos que la empresa ofrece y así, obtener una elevada

capacidad, voluntad, aprendizaje, aporte y rendimiento para nuestro

negocio y nuestra gente.

Política Ambiental.- Es responsabilidad de la Gerencia General

implementar las normas de protección ambiental en todas las áreas de la

planta y asegurar que todos los empleados sean conscientes de sus

responsabilidades individuales de acuerdo a esta política. Nos

preocupamos en cumplir con las disposiciones y leyes ambientales

correspondientes para prevenir, cuando sea factible la contaminación

dando prioridad a la reducción en la fuente y al reciclaje.

5.1.3 Formulación de la Visión de Futuro

5.1.3.1 Visión Corporativa

La definición mas clara de lo que este concepto significa es: “visión

corporativa es el conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas,

dirigidas a proveer el marco de referencia de lo que una empresa quiere y

espera ver en el futuro”, es decir, la visión señala el camino que permite a

la alta gerencia establecer el rumbo para lograr el desarrollo esperado de

la organización en el futuro.

160

5.1.3.2 Elementos de la Visión Corporativa

• Es formulada para los líderes de la organización.- Los líderes de la

organización comprenden la filosofía y la misión de la empresa, las

expectativas y necesidades de los colaboradores, conocen el

negocio y el entorno en el que se desenvuelve la organización.

• Dimensión de tiempo.- La visión debe ser formulada partiendo de

la definición de un horizonte de tiempo.

• El horizonte de tiempo, generalmente, dependerá de las

características del negocio, pero un tiempo adecuado puede ser 5

años.

• Integradora.- La visión debe ser apoyada y compartida por el grupo

gerencial, así como por todos los colaboradores de la organización.

• Amplia y detallada.- La visión no debe ser expresada en números, y

debe evitar frases como “quiero ser el mejor”, “seré la empresa más

grande de América”.

• La visión debe expresar claramente, los logros que se esperan

alcanzar en el periodo escogido, cubrir todas las áreas actuales y

futuras de la organización.

161

• Positiva y alentadora.- La visión debe ser inspiradora, impulsar el

compromiso a la pertenencia de la organización, debe tener fuerza,

impulsar a la acción y generar sentido de dirección.

• Debe ser realista-posible.- Para Humberto Serna, en su libro

Planeación y Gestión Estratégica, esto significa: “Una visión sin

acción es una Utopía”, “Una acción sin visión es un esfuerzo

inútil”. La visión tiene que ser una realidad.

• Debe ser consistente.- Debe respaldar los principios corporativos,

de tal modo que evite confusiones y propicie el desarrollo de

políticas empresariales.

• Debe ser difundida interna y externamente.- La visión debe ser

conocida tanto por los clientes internos como por los clientes

externos.

Para Humberto Serna, en su libro Planeación y Gestión Estratégica, antes

de la formulación de la visión se deben formular las siguientes preguntas:

• Si todo tuviera éxito, cómo sería su empresa dentro de 3 años?

• Qué logros de su área le gustaría recordar dentro de 5 años?

• Qué avances tecnológicos podrían incorporarse?

162

• Qué innovaciones podrían hacerse a los productos o servicios que

ofrece su empresa, unidad de negocio o área?

• Qué otras necesidades y expectativas del cliente podrían satisfacer

los productos o servicios que ofrece su empresa, unidad de negocio

o área?

• Qué talentos humanos especializados necesitaría su área dentro de

3 a 5 años?

VISIÓN DE FUTURO ECUA AUTO S.A.

Ser el concesionario Chevrolet número 1 en el Ecuador, mediante la

innovación y el mejoramiento continuo, con el objetivo de superar las

expectativas de los clientes a través de la excelencia y el cumplimiento

contando con un recurso humano que busca el bienestar y la satisfacción

del cliente, impulsando al desarrollo de nuestra gente mediante el

reconocimiento permanente. Todo esto bajo un toral compromiso con

General Motors para mantener la Política de Calidad ISO 9001: 2000,

lo que se refleja en sus niveles de venta y rentabilidad crecientes.

5.2 FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA GENERAL

Consiste en seleccionar los proyectos estratégicos o áreas estratégicas que han de

integrar el plan estratégico corporativo.

Los proyectos estratégicos son el resultado de analizar las opciones estratégicas y de

dar prioridad a cada una de estas, seleccionando aquellas en las cuales debe tener un

163

desempeño excepción como condición para lograr sus objetivos y por ende su misión

y visión.

Los proyectos estratégicos son “pocos” pero vitales, en otras palabras son los

factores claves de la organización.

CLIENTES

Ecua Auto S.A. está enfocado en supera las expectativas de los clientes entregando

un valor agregado que se consigue mediante la excelencia en ventas y postventa, con

la aplicación de soluciones, rápidas a los problemas presentados por los

consumidores, garantizando así la fidelización de nuevos sectores de mercado

brindando nuevos planes de financiamiento, los cuales están abiertos y de acuerdo a

la capacidad adquisitiva de las personas, logrando de esta manera constituirnos como

el concesionario Chevrolet número uno en el Ecuador, alcanzando niveles altos de

competitividad que nos permitan superar a la competencia. Incrementar la confianza

de los clientes satisfaciendo sus necesidades de información acerca de su vehiculo.

Disponibilidad inmediata de repuestos y brindar rápida atención en los servicios de

venta

FINANCIERA

Incrementar la rentabilidad de la empresa para recuperar la inversión de los

accionistas mediante la captación de nuevos mercados, incrementando el índice de

ventas gracias al mantenimiento de una relación sólida y consolidada con el

proveedor (GM) y GMAC, para poder ampliar los créditos a nuevos nichos de

164

mercado. Además, realizar mejores inversiones para aumentar la rentabilidad del

concesionario.

PROCESO INTERNO

Mantener la política de Calidad ISO 9001:2000 mediante la generación de

entusiasmo en los clientes, consiguiéndolo gracias a la implementación de nueva

tecnología y contando con un equipo de trabajo altamente comprometido con la

institución, el mismo que tenga las condiciones óptimas para mejorar los procesos

administrativos y productivos, realizando un excelente control, cuidado y

mantenimiento de los repuestos y vehículos, de esta forma brindando al cliente una

atención eficiente y eficaz.

APRENDIZAJE

Seleccionar al personal adecuado, mediante la filtración de los aspirantes y escoger

los que se encuentren en un nivel profesional alto para poder desempeñar el trabajo y

que no pondrán en riesgo la inversión del cliente, de esta manera lograremos tener un

equipo de trabajo altamente capacitado convirtiéndose en una ventaja competitiva

para la institución. Con la creación de un clima laboral de equidad y sinergia grupal,

alcanzaremos un alto compromiso de la fuerza laboral para con los objetivos y metas

de la institución, brindándoles capacitación constante de forma vestibular, interna y

externa.

Lo proyectos estratégicos son la base para el desarrollo de un plan de mejoramiento,

en este del taller de servicio automotriz.

165

Estos deben ser:

Explícitos: En cuanto a la consolidación de las fortalezas, atacar las debilidades,

aprovechar las oportunidades y anticipar el efecto de las amenazas.

Consistentes: los proyectos estratégicos deben ser consistentes con los objetivos

globales y la misión. Por lo tanto deben apuntar hacia esos objetivos y por ende

hacia la visión, deben ser absolutamente necesarios y consistentes con el negocio.

Así que cada objetivo debe concretarse en uno o más proyectos estratégicos.

Pocos vitales: los proyectos estratégicos deben ser pocos, sea aconseja no más de 3,

con el fin de facilitar su monitoria y control

Dinámica: los proyectos estratégicos deben conducir a la acción, y por la tanto deben

empezar con la frase “debemos o necesitamos”

Para la selección de los proyectos estratégicos deben tenerse en cuenta:

• La misión y visión corporativa.- el proyecto estratégico es consistente con la

misión de la empresa y contribuye al logro de su visión

• Los objetivos corporativos.- los proyectos estratégicos permiten y facilitan el

logro de los objetivos.

166

5.3 ALINEAMIENTOS PARA EL DESARROLLO DEL BALANCE SCORE CARD

Importancia del Alineamiento Estratégico

El mundo de hoy, demanda de las organizaciones enfrentar nuevos retos antes

inimaginables todos los días, retos causados por un diferente ambiente de negocios y

un continuo rompimiento en el equilibrio de los escenarios competitivos y del

mercado.

Este nuevo ambiente de negocios, está caracterizado por rápidos cambios en: la

tecnología, la competencia, las necesidades de los clientes, la situación política, la

estabilidad económica y una serie de eventos que hacen peligrar la estabilidad y la

forma de cómo la gerencia administra las organizaciones.

Este nuevo ambiente de negocios, ha traído como consecuencia dos nuevas realidad

para la gerencia:

Las organizaciones busquen diferenciarse de sus competidores a través de

innovaciones y cambios en su modelo de negocios, los cuales le garanticen una

propuesta de valor única para sus clientes, y (2) buscan enfocar todo su potencial,

hacia la diferenciación y la búsqueda de impacto y efectividad en el uso de sus

escasos recursos. Ambos elementos, la diferenciación y búsqueda de nuevas ventajas

competitivas y la necesidad de optimizar los escazos recursos, constituyen los

principales impulsores de la necesidad de Administrar en base a Estrategia.

167

Este continuo cambio de escenarios y de condiciones políticas y económicas del

mundo de hoy, hacen que el Enfoque y Re-enfoque estratégico, y que el

Alineamiento y Realineamiento de la organización hacia dichos cambios, sea parte

esencial de las nuevas habilidades gerenciales.

El Profesor Alvaro Reynoso, Director del Centro de Excelencia menciona a

continuación en la descripción de los alineamientos Estratégicos:

En este continua cambio de escenarios, podemos anticipar que la innovación y

diferenciación competitiva y el alineamiento estratégico, se convertirán en piezas

centrales de la gestión de los negocios, así como también serán la base fundamental

para la subsistencia y el logro de los resultados esperados por la organización. Este

concepto de alineamiento estratégico es fundamental, ya que le permite a los

gerentes, jefes y supervisores de cualquier nivel de la organización la capacidad de:

• Sincronizar los esfuerzos de las diferentes unidades de negocio, procesos y

departamentos funcionales, a la visión y estrategia de la organización

• Eslabonar el trabajo diario de todos los empleados al logro de los resultados

claves de la organización

• Orientarse completamente hacia las necesidades de los clientes, accionistas y

empleados (y en casos necesarios: proveedores y comunidad)

• Integrar los procesos de el área de Recursos Humanos hacia la estrategia de la

organización para desarrollar gente de alto desempeño.

168

• Mejorar continuamente el desempeño de unidades, departamentos, procesos y

personas

La idea de alinear o integrar diversos componentes aislados, en un sistema mayor,

fue planteada originalmente por Peter Senge. Desde la perspectiva de Senge, la

relación entre las partes, es más importante que las partes individuales por sí mismas.

Esto quiere decir, que el desempeño de un sistema integrado, es más relevante que el

desempeño de las partes independientes, o dicho en otras palabras, que para lograr el

desempeño del sistema, es necesario alinear (sincronizar) el desempeño de cada uno

de los componentes individuales de dicho sistema.

De forma similar, el concepto de alineamiento está construido bajo el criterio que

para lograr la visión, estrategia y los resultados que la organización busca alcanzar,

es necesario sincronizar efectivamente los esfuerzos de unidades de negocio,

departamentos y procesos independientes. Este enfoque diferenciador y su posterior

alineamiento organizacional, no deben ser vistos como una meta, sino un proceso

continuo que requiere constante y rápido re-enfoque y re-alineamiento, lo que nos

garantizará Excelencia Organizacional.

5.3.1 Fases de Implementación del Balance Score Card

Alineamiento Estratégico.-

Una vez que se ha determinado la Estrategia y ésta se ha trasladado

eficientemente hacia el Tablero de Comando, para que ambas sean

169

implementadas, es necesario eslabonar las diferentes unidades de negocio,

áreas funcionales, procesos, departamentos, equipos y personas hacia dicha

estrategia, proceso que se denomina Alineamiento Estratégico.

A pesar de la gran importancia del término para la administración moderna de

los negocios, existe muy poco conocimiento de la palabra alineamiento.

De acuerdo al diccionario de la Real Academia Española, alineación es:

“acción y efecto de alinear y vincular a otros a una tendencia ideológica,

política, etc.”.

De tal forma, que podemos definir el concepto de alineamiento como:

“Vincular a las diversas unidades y departamentos hacia la estrategia de la

organización, llegando en este proceso de vinculación, hasta el nivel del

empleado, de tal forma de asegurar que todas las personas, de todos los

niveles, todos los días, toman decisiones, actúan y trabajan para lograr la

Visión, Objetivos y Metas de la Organización”.

La filosofía central del alineamiento estratégico, es que “las personas hacen y

se involucran únicamente en aquello que creen que es correcto”, por esta razón

es que cada uno de los diferentes empleados deben estar adecuadamente

vinculado y alineado en el logro de metas comunes de la organización, para

que realmente se involucren personalmente en el logro de los resultados

esperados por la Organización.

170

Por ello, es que se necesita que todos los empleados participen directamente en

la definición de los planes y estrategias que a ellos les atañen, además de que

sean facultados para la implementación y ejecución de los mismos, es decir,

una verdadera planeación de “arriba-hacia-abajo” y viceversa.

En esta vinculación de todas las personas hacia la estrategia, se necesita de

procesos de comunicación en doble vía, dialogo abierto, negociación, acuerdos,

documentación, trabajo en equipo y coordinación operativa, involucramiento y

compromiso personal, facultación, autocontrol y mejoramiento, entre gerentes,

jefes, supervisores y empleados. A este proceso, muchos especialistas en

planeación, le han denominado “catchball”.

El Alineamiento estratégico, es un “proceso” continuo de vinculación de los

diferentes elementos de una organización hacia la estrategia de la Organización

y búsqueda de una visión y misión común para todas las personas. Cómo un

“proceso”, este es susceptible de ser definido, evaluado y mejorado

consistentemente.

La visión y misión, el plan estratégico y las mediciones del desempeño (KPI´s),

herramientas gerenciales integradas en el Tablero de Comando, hacen posible

conocer cuando una acción no está alineada adecuadamente, para eliminarla ó

reajustarla en función de buscar una mejor vinculación de ésta con la estrategia

de la organización y de esta forma garantizar optimización de recursos.

171

Varios son los diversos componentes de la organización que debemos alinear a

la estrategia, entre las cuales las más importantes son:

Objetivos, metas, mediciones, incentivos, proyectos, recursos y presupuestos,

estructura, procesos, cultura, competencias y comportamientos, conocimientos

y habilidades y sistemas de información.

En la búsqueda de este ansiado alineamiento horizontal estratégico, tres son las

etapas identificadas que vamos aplicar para definir el alineamiento horizontal

del Concesionario y posteriormente proponer mejoras.

• Enfoque funcional,

• Alineamiento horizontal (sincronización),

• Integración.

GRÁFICO No. 37

ENFOQUE FUNCIONAL


172

En esta primera etapa, cada una de las áreas y procesos de la organización

trabajan aisladamente para lograr sus propios objetivos y metas, muchas de las

cuales se dirigen hacia direcciones completamente opuestas a las requeridas

para apoyar el logro de una visión y misión común de la organización.

Aplicado al taller automotriz, mediante el direccionamiento estratégico y el

desarrollo del plan estratégico, podemos concluir que esta fase esta

implementada, pues las áreas y procesos del concesionario no trabajan

aisladamente para lograr sus propios objetivos y metas, pues se dirigen hacia la

misma dirección para el apoyo de la misión común del concesionario.

El recurso humano de cada una de las áreas, posee una clara dirección, y cada

una de las decisiones y actuaciones de los empleados, jefes y gerentes, son en

función de lograr las metas de la organización.

Vemos que el caso de investigación no existe el hecho que cada quien

“empuja” duro, pero en la dirección incorrecta.

Pues no existen barreras ni problemas operativos graves, existen mejoras a ser

propuestas posteriormente que dará como resultado un mejor desempeño del

taller de servicio automotriz.

En esta primera etapa se dice que en una organización existen áreas que

perjudican una a la otra, sin embargo en Ecua Auto S.A. vemos que no existen

173

áreas o departamentos que suboptimicen el potencial y la productividad, por el

contrario existe colaboración para lograr el cumplimiento de su misión.

Existen una clara estrategia diferenciadora, propuesta en esta presente

investigación, por tanto, podemos concluir que hemos direccionado

estratégicamente al concesionario y por tanto al taller de servicio automotriz, lo

que nos permite pasar a la siguiente fase.

GRÁFICO No. 38

ALINEAMIENTO HORIZONTAL (SINCRONIZACIÓN),


Alinear para convertirse en una compañía de alto desempeño, requiere vencer

varios problemas que crean “inercia” dentro de la organización, dentro de los

cuales, uno de los más críticos es la cultura anticuada de ver el funcionamiento

organizacional como una estructura jerárquica funcional, la cual crea feudos y

barreras de coordinación y funcionamiento entre departamentos.

De tal forma que las claves son “flujo y sincronización”. El alineamiento

horizontal significa:

174

Comprender y traducir que es lo que los clientes, empleados, accionistas y la

estrategia, demandan como requerimientos de valor y luego garantizar que la

cadena de procesos internos (cadena de valor) y externos (cadena de

suministro) de la organización, trabaje sincronizadamente a través de un flujo

continuo de indicadores, metas e iniciativos eslabonados, para entregar

consistentemente (todo el tiempo) dicho valor esperado.

Una vez definida la estrategia claramente, la visión y misión las cuales son

comunes para todo el recurso humano y las áreas, incluido el taller de servicio

automotriz, y los procesos claves de la cadena de valor hayan sido

sincronizados, entonces podemos ver que a nivel horizontal se inicia el proceso

de alineamiento.

En esta etapa, ya se venció el pensamiento funcional y la organización empieza

a trabajar como un verdadero equipo ó sistema integrado, principalmente a

nivel alto.

Cada uno de las áreas trabajan para lograr metas comunes, como antes

explicamos, son aquellas metas que todos y cada uno, creen que son las

importantes, las cuales apoyan el logro de los objetivos y metas del

Concesionario y contribuyen a lograr los resultados esperados.

Como mencionamos anteriormente dentro del concesionario cada área

“empuja” duro, pero en la dirección correcta, de tal forma de podemos iniciar

el proceso de optimización de recursos que contribuye a elevar el desempeño.

175

TABLA No. 22

FORMULACIÓN DE OBJETIVOS CORPORATIVO Y POLÍTICAS GENERALES

MISIÓN ÁREA DE

RESULTADOS

OBJETIVO GRAL.

(CORPORATIVO) POLÍTICAS GENERALES

Niveles de venta y

rentabilidad

crecientes

Mercadeo

Ser un concesionario con

niveles de venta y

rentabilidad crecientes

Tener un personal comprometido que cumpla con la meta establecida por la

organización.

Mantener el programa de satisfacción al cliente (Llamadas telefónicas post venta

para medir el grado de satisfacción del cliente)

Dar un buen servicio para que la publicidad se realice de boca en boca

Tener siempre la infraestructura adecuada segun los parámetros exigidos por la GM

Mantener siempre una buena relación con el proveedor Productos de Calidad

Almacenamiento

y Abastecimiento

Abastecer a la empresa con

productos que cumplen con

los estándares de calidad Inventariar trimestralmente todos los productos (para determinar los faltantes y

excedentes)

Personal competente y con conciencia de su responsabilidad individual

Responder con prontitud y eficiencia a las inquietudes del clientes Comprometidos en

entregar Comercialización

Atender continua y

oportunamente las

necesidades de los clientes Vender productos en buen estado, garantizándo un chequeo previo a la entrega

Personal competente, con conocimientos técnicos y prácticos.

Adquirir nueva tecnología y realizar capacitaciones permanentes del personal sobre

su utilización Servicios de calidad Servicio

Brindar servicios de la mejor

calidad, manteniendo el

estándar de calidad Contar con las herramientas e instrumentos necesarios para dar un servicio eficiente


176

GRÁFICO No. 39

INTEGRACIÓN


Finalmente, en importante cumplir con esta fase pues es un paso adelante del

alineamiento interno, es un alineamiento externo. Hemos vinculado a la

estrategia de la organización, a nuestro principal proveedor, General Motors,

actores clave de la cadena de suministros.

(3) Integración

177

5.3.1.1 Identificación de Perspectivas del BSC y Elementos Claves en la Visión de Futuro

VISIÓN DE FUTURO ECUA – AUTO S.A.

Ser el concesionario Chevrolet número 1 en el Ecuador, mediante la innovación y el mejoramiento continuo, con el objetivo de superar

las expectativas de los clientes a través de la excelencia y el cumplimiento contando con un recurso humano que busca el bienestar y la

satisfacción del cliente, impulsando al desarrollo de nuestra gente mediante el reconocimiento permanente. Bajo el compromiso con

General Motors de mantener la Política de Calidad ISO 9001: 2000, lo que se refleja en sus niveles de venta y rentabilidad crecientes.

Perspectiva Procesos Internos

Perspectiva Clientes

Perspectiva Aprendizaje

Perspectiva Financiera

178

5.3.1.2 Análisis de Perspectivas del BSC de la Visión de Futuro

Existen cuatro perspectivas que el Balance Scorecard usa para tener una

clara visión de las relaciones causa-efecto de una estrategia.

Las perspectivas son identificadas en la visión de futuro, ayudando a

generar valor en la empresa. Estas son:

• Perspectiva Financiera

• Perspectiva del Cliente

• Perspectiva de los Procesos Internos

• Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

La Perspectiva Financiera busca maximizar los beneficios de la

organización y responden a la pregunta clave: ¿Cómo generamos valor

para los accionistas?

En base a esta interrogante la perspectiva financiera en la visión de futuro

de Ecua Auto S.A. dice: "Niveles de venta y rentabilidad crecientes", ya

que en esta frase se refleja cómo lograr que los accionistas tengan un

crecimiento en los ingresos, animándoles a seguir confiando en la

empresa donde invirtieron. Un accionista si no tiene ganancia al menos

busca recuperar su inversión.

179

En Perspectiva del Cliente hemos resaltado "Número 1 en el Ecuador" y

"Superar las expectativas de los clientes" pues responden a la

interrogante ¿Cómo satisfacemos a nuestros clientes? Esta perspectiva

busca entender cómo los clientes perciben el valor ofrecido; al superar

sus expectativas estamos satisfaciendo a nuestros clientes con un valor

agregado mayor al que ellos esperaban, así seremos los primeros del país

y ellos nos retribuirán incrementando las ventas para convertirnos en el

concesionario número 1 del Ecuador, estando los clientes satisfechos al

tener un CHEVROLET.

La Perspectiva de los Procesos Internos busca entender ¿En qué procesos

hay que ser excelentes?, por eso hemos resaltado "La innovación y

mejoramiento continuo" y "Compromiso con la GM para mantener la

Política de Calidad ISO 9001-2000". Buscamos ser excelentes en

innovación y en todo lo relacionado a las entregas eficaces y de calidad

que Ecua Auto como organización brinda para llenar las expectativas de

los clientes, con un proceso continuo de desarrollo y mejoramiento que

nos permita competir en el mercado automotriz.

La perspectiva de aprendizaje se enfoca en que Ecua Auto S.A. cada día

va incentivando y promoviendo las capacidades de todos sus empleados,

contando con todos los recursos necesarios para que el equipo humano

siempre busque el bienestar y la "" satisfacción de los clientes, para de

esta manera poder mantener y cumplir con los estándares determinados

por la Política de Calidad, de esta manera tener un personal más

180

satisfecho, eficaz y eficiente. Además de la capacitación y el

mantenimiento de un buen clima laboral.

5.4 FORMULACIÓN DE LA PROPUESTA DE VALOR Y CONSTRUCCIÓN DE LA

RUTA ESTRATÉGICA

Para entender con mayor claridad la construcción de la Ruta estratégica, hemos

realizado los siguientes gráficos que explican como se desarrolla la propuesta de

valor de una organización

GRÁFICO No. 40

Fuente: C., DAZA. (2006). Guía de Estudios para Sistemas de Control de Gestión. Quito: PUCE.

2da. Edición. Elaborado Por: Viviana Paredes y Karla Herrera

181

GRÁFICO No. 41 ECUA AUTO S.A.

Ecua Auto es una empresa comprometido en entregar al cliente productos v servicios

de calidad, que se reflejan en niveles de venta v rentabilidad crecientes.

Ser el concesionario Chevrolet número 1 en el Ecuador, mediante la innovación y el mejoramiento continuo, con el objetivo de superar las expectativas de los clientes a través de la excelencia y el cumplimiento contando con un recurso humano que busca el bienestar y la satisfacción del cliente, impulsando al desarrollo de nuestra gente mediante el reconocimiento permanente. Bajo el compromiso con General Motors de mantener la Política de Calidad ISO 9001: 2000, lo que se refleja en sus niveles de venta y rentabilidad crecientes.


GRÁFICO No. 42

PROPOSICIÓN DE VALOR

Qué voy a hacer

diferente?

Cómo voy a entregar ese valor?

Para generar qué tipos de Resultados?

Asegurar el aumento de la rentabilidad y las ventas de la empresa

Ser el concesionario número 1 superando las expectativas de los clientes manteniendo las políticas de calidad y brindando un servicio confiable

Proponer proyectos de innovación y mejoramiento continuo

Fuente: C., DAZA. (2006). Guía de Estudios para Sistemas de Control de Gestión. Quito: PUCE.

2da. Edición. Elaborado Por: Viviana Paredes y Karla Herrera

182

Una vez elaborada la estrategia descrita en este capítulo y luego de establecer la

misión y visión de la organización, se procede a definir los objetivos para las cuatro

perspectivas en las que se descompone la estrategia que soporta la propuesta de

valor.

El mapa estratégico muestra gráficamente el conjunto de objetivos estratégicos del

concesionario y a través de relaciones causa – efecto se muestra como estos se

apoyan mutuamente para crear valor para contribuir al logro de la estrategia.

183

TABLA No. 23

PERSPECTIVAS VISION OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

FINANCIERA

Niveles de venta y

rentabilidad crecientes

CLIENTES

Número 1 en el

Ecuador Superar las

expectativas de los

clientes

PROCESOS

INTERNOS

Innovación y

mejoramiento continuo

Compromiso con la

GM para mantener la

política de calidad ISO

2000:9001

APRENDIZAJE

Recurso humano que

busca el bienestar y la

satisfacción del cliente

Aumentar los niveles de ventas Incrementar la

rentabilidad Mejorar estructura de costos

Aumentar el grado de satisfacción del cliente

Fidelizar clientes

Ser el concesionario número 1 en ventas

Recuperar clientes

Implementar proyectos de innovación tecnológica

Mejorar los procesos productivos y administrativos

Ejecutar seguimiento de quejas

Desarrollar competencias estratégicas a través de principios de atención al cliente

Crear y mantener un clima laboral estable

Mantener el recurso humano que busca bienestar y satisfacción del cliente


184

BALANCE SCORECARD DE PRIMER NIVEL

En esta etapa se cuantifican los objetivos formulados, se efectúa el traslado eficiente

de la estrategia hacia el tablero de comando, indicando los objetivos formulados para

cada uno de las perspectivas del balance scorecard. A dichos objetivos se orientan

los esfuerzos de cada una de las cuatro áreas del concesionario lo cual contribuye a

alcanzar los resultados esperados.

Para la elaboración de un balance scorescard es importante desplegar la estrategia

mostrando las cadenas causales que ayudan a lograr los objetivos propuestos. De

esta manera la concepción del balance scorecard parte del análisis de la estrategia de

la empresa y de las relaciones causa y efecto mostrados en el mapa estratégico y de

los objetivos planteados.

Posteriormente el análisis se ve reforzado por la selección de indicadores claves de

rendimiento (KPI= Key Performance Indicador), que significa la medición de los

objetivos estratégicos.

A continuación de establecen metas para cada uno de los indicadores propuestos. Se

establecen, objetivos numéricos.

Las metas deben ser lo suficientemente realistas pero a la vez ambiciosas, para que se

produzca la necesidad en todas las áreas de tomar acciones de mejora.

Ahora presentamos el balance scorecard de primer nivel de todo el concesionario.

185

TABLA No. 24

FINANCIERA

APRENDIZAJE

Ejecutar seguimiento de quejas

Concesionario Nùmero 1:Total de Ventas Ecua Auto / Horas de mano de obra

INDICADORES DE GESTION KPIs

Aumentar los niveles de ventas

Incrementar la rentabilidad Nivel de Rentabilidad:Utilidad / Patrimonio

Mejorar la estructura de costos


Fidelizar clientes

PERSPECTIVAS Y OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Desarrollar competencias estratégicas a través de principios de

atención al clienteCrear y mantener un clima laboral estable

Mantener el recurso humano que busca bienestar y satisfacción

del cliente

Recuperación de Clientes:Número de Clientes Nuevos / Total de Clientes

Proyectos de innovación tecnológica:(Número de proyectos implementados / Número de proyectos

establecidos X 100)

Satuisfacción de Clientes Internos:% Sugerencias realizadas por el personal (Variables de estadística

descriptiva)

Recuperar clientes

Implementar proyectos de innovación tecnológica

Mejorar los procesos productivos y administrativos

Clima Laboral:Encuestas y entrevistas periodicas a empleados (Variables de

Mejorar procesos productivos y administrativos:Auditoría de Procesos / Auditorías de Procesos Planificadas

Satisfacción del Cliente:Reclamos solucionados / Total de Reclamos

Eficiencia en Capacitación:Personal Técnico Capacitado / Total Gastos de Capacitación

Nivel de Ventas: (Ventas actuales / Presupuesto de Ventas X 100)

Estructura de Costos:Costo Real del Servicio o Productos / Costo Mercado

Satisfacción del Cliente:% calidad percibida en el servicio (Variables de estadística descriptiva)

Fidelizar Clientes:Número de Clientes que retornan / Número Total de Clientes

Ser el concesionario número 1

PROCESOS INTERNOS

CLIENTES


5.4.1 Balance Scorecard de Segundo Nivel

El alineamiento estratégico constituye una de las piezas centrales para la

gestión de los negocios, como explicamos en el presente capítulo, puesto que

se consigue el logro de los resultados esperados por la organización y le

permite a los gerentes, jefes y demás personal, tener la capacidad de:

186

• Sincronizar los esfuerzos de las diferentes unidades de negocio, procesos

y áreas funcionales a la visión y estrategia de la organización

• Orientar la organización hacia las necesidades de los clientes, accionistas

y empleados.

• Mejorar continuamente el desempeño

• Permitir que el trabajo diario de los empleados se enfoque en los

resultados claves de la organización.

Para la elaboración del Balance Scorecard de segundo nivel, se tomo

únicamente la perspectiva de aprendizaje y del cliente, con sus respectivos

objetivos estratégicos, así como también, los indicadores que se plantearon

para cada uno de dichos objetivos en el balance scorecard de primer nivel, lo

que nos permite realizar una medición clara y especifica y determinar su grado

de alcance en el logro de la propuesta de valor, como podemos observar en la

siguiente tabla, también se establecieron metas a cumplirse para cada

indicador.

Posteriormente, se formularon los objetivos de contribución para el área de

servicio, los mismos que concuerdan con los objetivos estratégicos del balance

scorecard de primer nivel. Finalmente, se plantearon indicadores, metas e

iniciativas estratégicas para los objetivos de contribución.

187

Es decir, podemos visualizar el Balance Score Card de primero y segundo

nivel, y como ejemplo hemos desarrollado los objetivos de cooperación para el

logro del objetivo estratégico: “Aumentar el grado de satisfacción del cliente”,

el cual afecta al taller de servicio automotriz, es así que hemos planteado la

meta correspondiente a dichos objetivos de cooperación y su respectivo

indicador, al igual que las acciones estratégicas propuestas.

188

TABLA No. 25

Entregar los repuestos requeridos por el cliente en forma rápida

Efectividad en la Entrega de Repuestos:Cantidad pedidos respuestos cubiertos clientes externos / tiempo utilizado en

despacho

Disminuir un hora el tiempo de entrega de repuestos para el mes de noviembre de 2007

Programa de lotes de pedido óptimo al proveedor GM, mantener un stock de repuestos adecuado según las necesidades de clientes externos

Eficiencia en el uso de Recursos de Mantenimiento:

Total Presupuesto de Mantenimiento / Insumos Utilizados

Aumentar la eficiencia del uso de recursos en un 90% para el mes de septiembre del presente año

Programa de control de uso de Recursos en el Taller

Tiempo de Mantenimiento:Tiempo de Revision Unidad Vehicular /

Tiempo Total Programado

Mejorar en un 2% el tiempo requerido en mantenimiento según los procesos (evitar reprocesos) para el primer trimestre del 2008

Evitar reprocesos, realizar una auditoria de procesos para mejorarmiento de la revisión de los vehículos, realizarlo al analisis de tiempos levantados.

Eficiencia en el Servicio Técnico:Cantidad de recursos utilizados / Cantidad

de recursos estimados

Dismunir el % de recursos utilizados en base a los recursos estimados en el presupuestos para el primer trimestre del 2008

Seguimiento mensual del presupuesto anual, para control mediante un cuadro estadistico de los recursos utilizados

Porcentaje de devoluciones Cant. de vehiculos devueltos por defectos de reparación / Cantidad de vehiculos

despachados

Disminuir en un 2.5% el porcentaje de devoluciones por defectos de reparación hasta diciembre del presente año

Implementar controles de Calidad previo a la entrega de automovil, levantar proceso e implementarlo

Lograr el ingreso de 10 clientes mensualmente Gerente de Ventas Desarrollar estrategias comerciales para fidelizar clientes

Aumentar en 3 % el nivel de ventas mensualmente según horas de MO

Gerente General Ofrecer canales de financiamiento atractivos para nuevos clientes

Asegurar el retorno de 10 clientes antiguos mensualmente

Gerente de Ventas y Posventa Desarrollar programas de seguimiento a los clientes para conocer la satisfacción con los servicios recibidos.

Capacitar en un 100% al personal tecnico hasta el primer semestre del 2008

Gerente General Evaluaciones por competencias y levantamiento de necesidades de capacitaciòn del personal tecnico del taller

Mejorar el clima laboral durante el presente año Gerente General Realizar un analisis del clima laboral y pruebas de

inteligencia emocional

Disminuir el nivel de rotación del personal en comparaciòn al años anterior

Gerente General y Gerente Posventa Coordinar un programa de implementaciòn de las sugerencias propuestas por los empleados.

BALANCE SCORECARD DE SEGUNDO NIVEL

Desarrollar competencias estratégicas a través de principios de atención al cliente

Crear y mantener un clima laboral estable

Mantener el recurso humano que busca bienestar y satisfacción del cliente

Satuisfacción de Clientes Internos:% Sugerencias realizadas por el personal (Variables de

estadística descriptiva)

Concesionario Nùmero 1:Total de Ventas Ecua Auto / Horas de mano de obra

Recuperación de Clientes:Número de Clientes que retornan / Número Total de

Clientes

Clima Laboral:Encuestas y entrevistas periodicas a empleados

(Variables de estadística descriptiva)

Capacitación:Personal Técnico Capacitado / Total del Personal

APRENDIZAJE

Recuperar clientes

PERSPECTIVAS Y OBJETIVOS ESTRATEGICOS


Ser el concesionario número 1 en ventas

CLIENTES

Fidelizar clientesFidelizar Clientes:

Número de Clientes Nuevos / Total de Clientes

OBJETIVOS DE COOPERACION META

Satisfacción del Cliente:% calidad percibida en el servicio (Variables de

estadística descriptiva)

Porcentaje de calidad percibida mayor al 80 % para el ùltimo trimestre del 2007

Gerencia de Posventa


Solucionar los problemas detectados en la investigaciòn de campo realizada a los clientes

ACCIONES ESTRATEGICASBALANCE SCORECARD DE PRIMER NIVEL

RESPONSABLE

Brindar un servicio técnico confiable

Brindar un excelente mantenimiento

META ACCIONES ESTRATEGICASINDICADORES DE GESTION KPIs


En la siguiente tabla se identifican los objetivos estratégicos que afectan al taller de servicio automotriz, área de la cadena de valor en la que la

investigación se esta enfocando, los mismos que se encuentran resaltados.

189

TABLA No. 26

PERSPECTIVAS Y OBJETIVOS ESTRATEGICOS INDICADORES DE GESTION KPIs

CLIENTES

Aumentar el grado de satisfacción del cliente Satisfacción del Cliente:

% calidad percibida en el servicio (Variables de estadística descriptiva)

Fidelizar clientes Fidelizar Clientes:

Número de Clientes que retornan / Número Total de Clientes

Ser el concesionario número 1 Concesionario Número 1:

Total de Ventas Ecua Auto / Horas de mano de obra

Recuperar clientes Recuperación de Clientes:

Número de Clientes Nuevos / Total de Clientes

APRENDIZAJE

Desarrollar competencias estratégicas a través de principios de atención al cliente Eficiencia en Capacitación:

Personal Técnico Capacitado / Total Gastos de Capacitación

Crear y mantener un clima laboral estable Clima Laboral:

Encuestas y entrevistas periódicas a empleados (Variables de estadística descriptiva)

Mantener el recurso humano que busca bienestar y satisfacción del cliente Satisfacción de Clientes Internos:

% Sugerencias realizadas por el personal (Variables de estadística descriptiva)


190

6 LINEAMIENTO PARA DESARROLLAR UN PLAN DE MEJORAMIENTO

DE LA PRODUCTIVIDAD DE UN TALLER DE SERVICIO DE UN

CONCESIONARIO CHEVROLET

6.1 FORMULACIÓN DE UN PLAN OPERATIVO DE MEJORAMIENTO DE LA

PRODUCTIVIDAD

En base a la medición de la gestión del taller automotriz, por medio del Balance

Score Card, se han propuesto iniciativas para el mejoramiento las cuales están

sustentadas en el monitoreo mensual de los indicadores propuestos y sus resultados.

Pues uno de los objetivos fundamentales del mejoramiento de la productividad es la

creación y desarrollo de una manera de pensar estratégica que facilite una gestión

empresarial dinámica, innovadora, pro-activa y anticipatorio, no solo del entorno en

que se desempeña el taller de servicio automotriz, si no en un alcance mas amplio de

todo el concesionario.

Este tipo de cultura estratégica requiere de un seguimiento y monitoreo permanente,

y esto lo logramos mediante la implementación del balance Score Card, además de

un ajusto oportuno en el tiempo del plan estratégico del concesionario.

Esto nos permite también que el personal se adapte en forma oportuna y anticipada al

cambio y a los desafíos que le genera su entorno.

191

El Balance Score Card propuesto es un sistema de control de la Gestión del Taller de

Servicio Automotriz, el cual nos alerta y nos mide la Gestión realizada, por lo cual

proponemos un “semáforo” que advierte los indicadores que deben mejorarse y que

nos permitirá visualizar de una manera más rápida los mejores porcentajes obtenidos.

El Tablero de Control de Gestión se detalla en el Anexo 2.

La siguiente tabla incluye algunas acciones estratégicas determinadas en base a los

indicadores de gestión, los cuales se plantearon según los objetivos estratégicos

obtenidos de la visión de Futuro, observamos que estas acciones estratégicas se

plantean en el Balance Store card de Segundo nivel.

192

TABLA No. 27

Entregar los repuestos requeridos por el cliente en forma rápida

Efectividad en la Entrega de Repuestos:Cantidad pedidos respuestos cubiertos clientes externos / tiempo utilizado en

despacho

Disminuir un hora el tiempo de entrega de repuestos para el mes de noviembre de 2007

Programa de lotes de pedido óptimo al proveedor GM, mantener un stock de repuestos adecuado según las necesidades de clientes externos

Eficiencia en el uso de Recursos de Mantenimiento:

Total Presupuesto de Mantenimiento / Insumos Utilizados

Aumentar la eficiencia del uso de recursos en un 90% para el mes de septiembre del presente año

Programa de control de uso de Recursos en el Taller

Tiempo de Mantenimiento:Tiempo de Revision Unidad Vehicular /

Tiempo Total Programado

Mejorar en un 2% el tiempo requerido en mantenimiento según los procesos (evitar reprocesos) para el primer trimestre del 2008

Evitar reprocesos, realizar una auditoria de procesos para mejorarmiento de la revisión de los vehículos, realizarlo al analisis de tiempos levantados.

Eficiencia en el Servicio Técnico:Cantidad de recursos utilizados / Cantidad

de recursos estimados

Dismunir el % de recursos utilizados en base a los recursos estimados en el presupuestos para el primer trimestre del 2008

Seguimiento mensual del presupuesto anual, para control mediante un cuadro estadistico de los recursos utilizados

Porcentaje de devoluciones Cant. de vehiculos devueltos por defectos de reparación / Cantidad de vehiculos

despachados

Disminuir en un 2.5% el porcentaje de devoluciones por defectos de reparación hasta diciembre del presente año

Implementar controles de Calidad previo a la entrega de automovil, levantar proceso e implementarlo

Gerente de Ventas Desarrollar estrategias comerciales para fidelizar clientes

Gerente General Ofrecer canales de financiamiento atractivos para nuevos clientes

Gerente de Ventas y Posventa Desarrollar programas de seguimiento a los clientes para conocer la satisfacción con los servicios recibidos.

Gerente General Evaluaciones por competencias y levantamiento de necesidades de capacitaciòn del personal tecnico del taller

Gerente General Realizar un analisis del clima laboral y pruebas de inteligencia emocional

Gerente General y Gerente Posventa Coordinar un programa de implementaciòn de las sugerencias propuestas por los empleados.

BALANCE SCORECARD DE SEGUNDO NIVELOBJETIVOS DE COOPERACION META

Gerencia de Posventa


Solucionar los problemas detectados en la investigaciòn de campo realizada a los clientes

ACCIONES ESTRATEGICASRESPONSABLE

Brindar un servicio técnico confiable

Brindar un excelente mantenimiento

ACCIONES ESTRATEGICAS


193

El plan de mejoramiento propuesto a continuación contiene actividades para el

cumplimiento de una de las iniciativas que afecta al personal.

A continuación un ejemplo del Plan de Acción o plan de mejoramiento para la

aplicación de una de las acciones estratégicas obtenida del indicador de la

perspectiva de aprendizaje.

Plan de acción desarrollado en Microsoft Project, donde se utiliza un diagrama de

Gantt, herramienta útil para el desarrollo de proyectos que incluyen varias

actividades, detalla los responsables, tiempos de duración de cada actividad

propuesta, los recursos asignadas, en horas de trabajo y material utilizado, lo cual

permite realizar un análisis real y profundo de los resultados obtenidos en la

implementación del plan de acción.

A continuación, se encuentran los detalles de los componentes del plan de acción,

además presentamos las actividades y el gráfico que representa el desarrollo de las

actividades durante los meses de duración de la evaluación por competencias y como

resultado implementar la capacitación a todo el personal en base a competencias y

necesidades del cargo.

194

GRÁFICO No. 43


195

GRÁFICO No. 44


196

GRÁFICO No. 45


197

GRÁFICO No. 46


198

GRÁFICO No. 47


199

Como responsable del desarrollo y cumplimiento del Programa de

“EVALUACIONES POR COMPETENCIAS Y LEVANTAMIENTO DE

NECESIDADES DE CAPACITACIÓN DEL PERSONAL TÉCNICO DEL

TALLER”, está designado el Gerente General, sin embargo, como hemos visto se

requiere el apoyo de otras personas para aplicar dicho programa, el cual será

desarrollo en alrededor de 2 meses en una primera fase, para posteriormente aplicar y

programar las capacitaciones del personal. La capacitación según las necesidades se

realizarán durante el siguiente año, después de realizada la evaluación por

competencias.

200

7 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

7.1 CONCLUSIONES

Al final de la presente investigación, podemos concluir que hemos identificado

claramente las fortalezas del concesionario Ecuauto, entre otras, reconocimiento de

la marca a nivel internacional, tecnología moderna y actualizada, y claro, un

producto de buena calidad y de gran aceptación en el mercado con el respaldo de una

empresa grande interesada en permanecer como líder del mercado.

Con el concesionario Ecuauto, se realizó un diagnóstico de la situación actual,

partiendo de un análisis de la información obtenida de entrevistas y conversaciones

con el personal interno del taller de servicio, lo que comprende a personal operativo

(mecánicos y asesores de servicio) y gerencias (jefe de taller y gerencia de servicio),

y de la aplicación de herramientas administrativas de análisis.

A continuación se procedió a realizar una investigación de mercado, una encuesta

aplicada a 270 clientes del taller de servicio que nos darían una visión clara de las

expectativas y necesidades de los clientes del taller de servicio, es decir, se realizó un

análisis tanto de los clientes internos como externos, para tener un panorama amplio

que nos facilite la definición de una estrategia efectiva que permita mejorar la

productividad del taller de servicio del concesionario Ecuauto.

201

Consideramos importante mencionar que a través de un análisis FODA, se pudieron

determinar, fortalezas, amenazas, debilidades y oportunidades del taller de servicio

del concesionario, para de ahí enfocar todos nuestros esfuerzos a sacar el mayor

provecho de nuestras fortalezas, trabajar en planes de acción para disminuir nuestras

debilidades, aprovechas al 100% nuestras oportunidades y disminuir nuestras

amenazas.

La estrategia que se planteó para mejorar la calidad del servicio al cliente, sirvió de

base para la definición de los indicadores.

Cabe mencionar que para el personal involucrado o afectado con la realización de la

estrategia planteada, quedó claro que, una estrategia no es fija, nada nos puede

garantizar que su aplicabilidad brinde los resultados esperados, sin embargo, fue

definida considerando cada una de las matrices (tablas) utilizadas en la presente

disertación, tomando en cuenta factores de tiempo, viabilidad y factibilidad para

lograr una mayor efectividad. Si una estrategia en particular no funciona, entonces

puede y debe cambiarse, lo que permitirá que en seguimientos y evaluaciones

posteriores sean consideradas como parte importante del ciclo de planificación.

Una estrategia no es más que el enfoque global de un plan, de ahí la importancia de

la planificación estratégica y su interacción e involucramiento con la gente.

Por otro lado el BSC, consiguió que la estrategia guíe nuestras acciones y decisiones

en el día a día, que quiere decir eso, significa que nos permitió visualizar y convertir

la estrategia en un conjunto de objetivos estratégicos concretos, dirigidos y

202

enfocados en los aspectos relevantes que permitirán lograr el éxito sostenido del

negocio, tomando en cuenta que cuyo seguimiento periódico permitirá contrastar la

validez de las hipótesis en la que se basa la estrategia, detectando y reaccionando

ante cambios y factores exógenos, ajenos a nosotros, y cuyo despliegue consigue

involucrar y alinear a toda la organización con las metas propuestas, asignando

responsabilidades y gestionando estratégicamente todos los recursos.

7.2 RECOMENDACIONES

Como ya lo mencionamos, Ecuauto es una empresa que reconoce la necesidad de

saber dónde está ahora, es decir, hacer un diagnóstico de su situación actual y a partir

de esto determinar cuáles podrían ser los planes de acción más adecuados para hacer

realidad las metas y objetivos planteados.

A través de la presente investigación, y luego del análisis de los resultados de cada

una de las herramientas administrativas aplicadas a Ecuauto, podemos recomendar lo

siguiente:

Atención Personalizada del:

Servicio Técnico.- Informar al cliente acerca del estado del vehículo, diagnostico,

reparaciones a realizar, si es posible que el cliente este presente mientras se hace la

evaluación.

203

Trabajo en equipo.- Lograr que cuando el cliente haga una pregunta o tenga un

requerimiento sea correctamente dirigido hacia la persona que podrá entregarle toda

la información. Sincronizar el trabajo de:

RECEPCIONISTA (es la primera persona que da la cara al cliente)

VENDEDOR (es la cara más familiar que el cliente encuentra dentro del

concesionario pues le vendió el vehículo, por lo tanto debe proporcionarle la

información y atención que necesita)

SERVICIO TECNICO (es la persona que debe hacer un diagnóstico del daño que

tiene el vehículo, que reparaciones deben hacerse y puede negociar, según su carga

de trabajo, la fecha de entrega del auto con el cliente)

Información.- Es importante que el cliente reciba la información completa y clara

acerca de lo que le cubre la garantía, que esta fuera de ésta, qué valores y por qué

conceptos debe pagar el cliente.

Control en la Calidad del Servicio brindado:

Es importante que el cliente reciba su vehículo en perfecto estado, de ser posible

mejor de lo que llego, el cliente percibirá ese valor agregado. Las condiciones

generales en las se debería entregar a un cliente su auto podrían ser:

• Limpieza

204

• Ajustar cualquier accesorio que por alguna circunstancia se aflojó

• Mientras se realizan las reparaciones es importante que se cuide la pintura y

otros accesorios del vehículo.

Creo que es sumamente importante que haya una persona que realice el control en la

calidad del servicio, condiciones en las que se entrega el vehículo al cliente, de ser

posible, sería bueno que el cliente al momento de recibir el vehículo pueda revisarlo

por dentro, talvez prenderlo para más o menos valorar el servicio y las reparaciones

que se le hicieron.

Capacitación:

Todo el personal del concesionario debe saber y conocer acerca de todos los

productos, accesorios, servicio que se brindan en ese concesionario, qué modelos se

distribuyen allí, con qué accesorios cuentan, nuevos modelos, etc. Talvez no en una

manera muy profunda pero si por lo menos una idea clara de lo que se hace.

Ofrecer solamente lo que se puede cumplir:

La persona que esta encargada de hacer el diagnóstico del vehículo que ingresa,

también sabe el tiempo que se tardará la reparación, es importante que esa persona

trate de negociar con el cliente la fecha de entrega del vehículo, lo más importante es

evitarle al cliente la molestia de ir al concesionario en la fecha prevista y que su

vehículo no este listo.

205

Instalaciones:

Cada concesionario si es que tiene un número promedio de vehículos que llegan para

reparaciones, puede tener una mejor idea de las ampliaciones que se deben hacer.

Por ejemplo, en Quito, supongo que los concesionarios que están ubicados en el

perímetro comercial y central de la ciudad tendrán un mayor número de vehículos.

Recepción de los vehículos:

Tiempo. Se debe organizar la atención y recepción de los vehículos, talvez con

tickets, o el cliente puede llamar y hacer una cita. La idea sería que el cliente sienta

que sus necesidades son atendidas y que son importantes para nosotros.

Escuchar al cliente:

Es primordial que el personal que atiende al cliente sepa escuchar las necesidades de

los clientes, prestarle atención, etc.

Finalmente, y partiendo del concepto de que todos formamos la empresa, en este

caso el personal del concesionario, es importante verificar si el dueño de ese

concesionario cuenta con el personal capacitado para atender a un cliente, es decir, el

personal del servicio técnico sabe cómo atender a un cliente?, sabe hacer las

preguntas correctas que permitan obtener la información que se requiere sin que le

tome demasiado tiempo al cliente y al empleado?, a parte de los vendedores, el resto

del personal sabe desenvolverse correctamente frente al cliente?, etc.

206

BIBLIOGRAFÍA

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208

ANEXOS

209

ANEXO 1

ENCUESTA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE TALLER DE SERVICIO AUTOMOTRIZ

Estimado cliente, a continuación sírvase responder las siguientes preguntas, las cuales nos permitirán mejorar el servicio en el taller automotriz.

Gracias por su importante colaboración.

1 .- El horario de atención del taller es: adecuado inadecuado 2 .- Los horarios de atención del taller satisfacen a sus necesidades: Si No No aplica 3.- Califique el nivel de amabilidad y atención que usted recibido por parte del técnico: Excelente Muy Bueno Bueno Regular Malo 4.- En las ocasiones en las que usted ha asistido al taller de servicio, el técnico de servicio, le escucha con interés y atención cuando usted le informaba el problema de su vehículo Siempre casi siempre frecuentemente rara vez nunca 5.- El técnico le explica con claridad todos los trabajos que se debían realizar Siempre frecuentemente con cierta frecuencia alguna vez nunca 6.- El técnico le explicó el procedimiento a seguir en caso de que se requieran hacer trabajos adicionales en su vehículo (Solicitó su autorización para hacerlo) Si No No aplica 7.- El técnico revisó el vehículo en su presencia para verificar las condiciones en las que Usted lo dejo Si No 8.- Con qué facilidad pudo comunicarse telefónicamente con el taller de servicio, para averiguar sobre el status de reparación de su vehículo: muy difícil difícil normal fácil muy fácil 9.- Recibió una explicación del técnico de los trabajos realizados en su auto Si No 10.- Cual es su nivel de satisfacción de servicio total percibido de la empresa insatisfecho satisfecho cumple sus expectativas muy satisfecho supera sus expectativas 11.- Como califica el servicio del taller (1 muy bueno, 5 deficiente)

1 2 3 4 5 Atención al cliente Entrega puntual Disponibilidad de repuestos Servicio técnico confiable Rápida solución de problemas

Su opinión es importante para nosotros: 12.- CÓMO CREE USTED QUE PODEMOS BRINDARLE UN MEJOR SERVICIO EN SU PRÓXIMA VISITA? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

¡Su tiempo es valioso para nosotros!

210

TABULACIÓN ENCUESTA No. Encuestas

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11a 11b 11c 11d 11ePREGUNTAS

1 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 60.00% 100.00% 40.00% 80.00% 60.00% 80.00% 60.00% 80.00%2 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 80.00% 100.00% 80.00% 80.00% 60.00% 100.00% 80.00%3 100.00% 100.00% 40.00% 60.00% 60.00% 100.00% 60.00% 100.00% 40.00% 40.00% 60.00% 60.00% 40.00% 60.00%4 100.00% 100.00% 60.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 60.00% 100.00% 60.00% 80.00% 80.00% 80.00% 80.00% 80.00%5 100.00% 100.00% 60.00% 100.00% 80.00% 100.00% 100.00% 60.00% 100.00% 60.00% 60.00% 60.00% 60.00% 60.00% 60.00%6 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 60.00% 100.00% 100.00% 60.00% 100.00% 60.00% 80.00% 80.00% 80.00% 80.00% 80.00%7 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 60.00% 100.00% 100.00% 60.00% 100.00% 60.00% 80.00% 80.00% 80.00% 80.00% 80.00%8 100.00% 100.00% 60.00% 80.00% 80.00% 100.00% 100.00% 60.00% 100.00% 40.00% 60.00% 80.00% 60.00% 80.00% 80.00%9 100.00% 100.00% 80.00% 60.00% 80.00% 0.00% 40.00% 60.00% 60.00% 60.00% 60.00% 40.00%10 0.00% 0.00% 60.00% 20.00% 0.00% 0.00% 60.00% 0.00% 20.00% 40.00% 40.00% 40.00% 40.00% 40.00%11 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 0.00% 60.00% 100.00% 40.00% 100.00% 80.00% 80.00% 100.00% 80.00%12 100.00% 100.00% 80.00% 100.00% 80.00% 100.00% 100.00% 60.00% 100.00% 40.00% 60.00% 80.00% 80.00% 80.00% 80.00%13 100.00% 100.00% 60.00% 80.00% 100.00% 0.00% 0.00% 60.00% 100.00% 60.00% 80.00% 80.00% 80.00% 100.00% 100.00%14 100.00% 100.00% 60.00% 60.00% 80.00% 100.00% 100.00% 60.00% 100.00% 60.00% 60.00% 60.00% 60.00% 60.00% 60.00%15 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 20.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 80.00% 80.00% 80.00%16 100.00% 100.00% 60.00% 60.00% 60.00% 0.00% 0.00% 40.00% 0.00% 40.00% 60.00% 80.00% 60.00% 80.00% 80.00%17 0.00% 0.00% 80.00% 80.00% 80.00% 100.00% 100.00% 40.00% 100.00% 60.00% 60.00% 60.00% 40.00% 80.00% 60.00%18 100.00% 100.00% 80.00% 100.00% 80.00% 100.00% 100.00% 80.00% 100.00% 60.00% 80.00% 80.00% 100.00% 100.00% 80.00%19 0.00% 100.00% 80.00% 80.00% 60.00% 0.00% 100.00% 60.00% 0.00% 40.00% 60.00% 100.00% 20.00% 80.00% 80.00%20 0.00% 100.00% 60.00% 80.00% 60.00% 100.00% 60.00% 0.00% 80.00% 60.00% 80.00% 60.00% 20.00% 60.00%21 100.00% 100.00% 60.00% 80.00% 100.00% 100.00% 100.00% 40.00% 100.00% 60.00% 80.00% 80.00% 80.00% 80.00% 80.00%22 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 80.00% 100.00% 100.00% 60.00% 100.00% 40.00% 40.00% 40.00% 60.00% 40.00% 60.00%23 0.00% 0.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 60.00% 100.00% 80.00% 100.00% 100.00% 100.00% 80.00% 80.00%24 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 0.00% 0.00% 40.00% 100.00% 60.00% 100.00% 80.00% 100.00% 80.00% 100.00%25 100.00% 100.00% 80.00% 80.00% 80.00% 0.00% 100.00% 60.00% 100.00% 60.00% 100.00% 100.00% 80.00% 80.00% 80.00%26 100.00% 100.00% 80.00% 80.00% 100.00% 100.00% 60.00% 100.00% 80.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%27 100.00% 100.00% 80.00% 80.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 80.00% 100.00% 80.00% 100.00% 100.00% 100.00%28 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 80.00% 100.00% 60.00% 80.00% 100.00% 60.00% 60.00% 60.00%29 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 80.00% 100.00% 80.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%30 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 60.00% 100.00% 60.00% 80.00% 60.00% 40.00% 60.00% 60.00%31 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%32 100.00% 100.00% 80.00% 80.00% 80.00% 0.00% 100.00% 80.00% 100.00% 40.00% 60.00% 80.00% 100.00% 80.00% 80.00%33 100.00% 100.00% 80.00% 80.00% 80.00% 0.00% 100.00% 40.00% 100.00% 80.00% 100.00% 60.00% 60.00% 100.00% 40.00%34 100.00% 100.00% 80.00% 80.00% 80.00% 0.00% 100.00% 20.00% 0.00% 40.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%35 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 80.00% 100.00% 60.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%36 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 60.00% 100.00% 60.00% 60.00% 80.00% 100.00% 80.00% 80.00%37 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 60.00% 100.00% 60.00% 80.00% 100.00% 80.00% 80.00% 80.00%38 0.00% 0.00% 100.00% 100.00% 100.00% 0.00% 20.00% 0.00% 20.00% 60.00% 80.00% 40.00% 80.00% 40.00%39 100.00% 100.00% 80.00% 80.00% 100.00% 100.00% 100.00% 60.00% 100.00% 60.00% 80.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%40 0.00% 0.00% 20.00% 20.00% 20.00% 0.00% 20.00% 0.00% 20.00% 20.00% 60.00% 60.00% 40.00% 40.00%41 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 80.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%42 0.00% 40.00% 20.00% 20.00% 0.00% 20.00% 0.00% 20.00% 20.00% 40.00% 20.00% 20.00% 20.00%43 100.00% 100.00% 60.00% 60.00% 60.00% 0.00% 0.00% 0.00% 100.00% 40.00% 60.00% 80.00% 60.00% 60.00% 60.00%44 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 0.00% 100.00% 0.00% 100.00% 60.00% 80.00% 60.00% 80.00% 60.00% 80.00%45 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 0.00% 100.00% 60.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%

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No. Encuestas1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11a 11b 11c 11d 11e

PREGUNTAS

46 100.00% 100.00% 80.00% 80.00% 80.00% 100.00% 100.00% 60.00% 100.00% 60.00% 80.00% 60.00% 80.00% 100.00% 80.00%47 100.00% 100.00% 100.00% 80.00% 80.00% 100.00% 100.00% 80.00% 100.00% 60.00% 80.00% 60.00% 80.00% 100.00% 100.00%48 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 60.00% 100.00% 60.00% 80.00% 80.00% 80.00% 80.00% 80.00%49 0.00% 60.00% 80.00% 80.00% 0.00% 20.00% 100.00% 40.00% 40.00% 60.00% 40.00% 40.00% 40.00%50 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 80.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%51 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 80.00% 100.00% 80.00% 100.00% 80.00% 100.00%52 100.00% 100.00% 60.00% 60.00% 60.00% 0.00% 60.00% 100.00% 60.00% 60.00% 80.00% 60.00% 60.00% 60.00%53 100.00% 100.00% 80.00% 100.00% 80.00% 100.00% 20.00% 100.00% 40.00% 80.00% 60.00% 60.00% 60.00% 60.00%54 100.00% 100.00% 60.00% 80.00% 60.00% 100.00% 60.00% 100.00% 60.00% 80.00% 80.00% 80.00% 80.00% 80.00%55 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%56 100.00% 100.00% 60.00% 60.00% 60.00% 100.00% 100.00% 60.00% 100.00% 60.00% 60.00% 60.00% 60.00% 60.00% 60.00%57 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 60.00% 100.00% 40.00% 40.00% 80.00% 80.00% 100.00% 100.00%58 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 0.00% 100.00% 80.00% 80.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%59 0.00% 60.00% 60.00% 60.00% 0.00% 40.00% 0.00% 40.00% 40.00% 60.00% 40.00% 40.00% 40.00%60 0.00% 0.00% 60.00% 20.00% 0.00% 0.00% 60.00% 0.00% 20.00% 40.00% 40.00% 40.00% 40.00% 40.00%61 0.00% 0.00% 80.00% 80.00% 80.00% 100.00% 100.00% 40.00% 100.00% 60.00% 60.00% 60.00% 40.00% 80.00% 60.00%62 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 80.00% 100.00% 100.00% 60.00% 100.00% 40.00% 40.00% 40.00% 60.00% 40.00% 60.00%63 100.00% 100.00% 80.00% 80.00% 100.00% 100.00% 60.00% 100.00% 80.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%64 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 60.00% 100.00% 60.00% 80.00% 100.00% 80.00% 80.00% 80.00%65 0.00% 0.00% 100.00% 100.00% 100.00% 0.00% 20.00% 0.00% 20.00% 60.00% 80.00% 40.00% 80.00% 40.00%66 0.00% 0.00% 80.00% 80.00% 80.00% 100.00% 100.00% 40.00% 100.00% 60.00% 60.00% 60.00% 40.00% 80.00% 60.00%67 0.00% 0.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 60.00% 100.00% 80.00% 100.00% 100.00% 100.00% 80.00% 80.00%68 100.00% 0.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 80.00% 100.00% 60.00% 80.00% 100.00% 60.00% 60.00% 60.00%69 100.00% 0.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 80.00% 100.00% 80.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%70 0.00% 40.00% 20.00% 20.00% 0.00% 20.00% 0.00% 20.00% 20.00% 40.00% 20.00% 20.00% 20.00%71 100.00% 100.00% 100.00% 80.00% 80.00% 100.00% 100.00% 80.00% 100.00% 60.00% 80.00% 60.00% 80.00% 100.00% 100.00%72 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 60.00% 100.00% 40.00% 80.00% 60.00% 80.00% 60.00% 80.00%73 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 80.00% 100.00% 80.00% 80.00% 60.00% 100.00% 80.00%74 100.00% 100.00% 40.00% 60.00% 60.00% 100.00% 60.00% 100.00% 40.00% 40.00% 60.00% 60.00% 40.00% 60.00%75 100.00% 100.00% 60.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 60.00% 100.00% 60.00% 80.00% 80.00% 80.00% 80.00% 80.00%76 100.00% 100.00% 60.00% 100.00% 80.00% 100.00% 100.00% 60.00% 100.00% 60.00% 60.00% 60.00% 60.00% 60.00% 60.00%77 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 60.00% 100.00% 100.00% 60.00% 100.00% 60.00% 80.00% 80.00% 80.00% 80.00% 80.00%78 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 60.00% 100.00% 100.00% 60.00% 100.00% 60.00% 80.00% 80.00% 80.00% 80.00% 80.00%79 100.00% 100.00% 60.00% 80.00% 80.00% 100.00% 100.00% 60.00% 100.00% 40.00% 60.00% 80.00% 60.00% 80.00% 80.00%80 100.00% 100.00% 80.00% 60.00% 80.00% 0.00% 40.00% 60.00% 60.00% 60.00% 60.00% 40.00%81 0.00% 0.00% 60.00% 20.00% 0.00% 0.00% 60.00% 0.00% 20.00% 40.00% 40.00% 40.00% 40.00% 40.00%82 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 0.00% 60.00% 100.00% 40.00% 100.00% 80.00% 80.00% 100.00% 80.00%83 100.00% 100.00% 80.00% 100.00% 80.00% 100.00% 100.00% 60.00% 100.00% 40.00% 60.00% 80.00% 80.00% 80.00% 80.00%84 100.00% 100.00% 60.00% 80.00% 100.00% 0.00% 0.00% 60.00% 100.00% 60.00% 80.00% 80.00% 80.00% 100.00% 100.00%85 100.00% 100.00% 60.00% 60.00% 80.00% 100.00% 100.00% 60.00% 100.00% 60.00% 60.00% 60.00% 60.00% 60.00% 60.00%86 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 20.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 80.00% 80.00% 80.00%87 100.00% 100.00% 60.00% 60.00% 60.00% 0.00% 0.00% 40.00% 0.00% 40.00% 60.00% 80.00% 60.00% 80.00% 80.00%88 0.00% 0.00% 80.00% 80.00% 80.00% 100.00% 100.00% 40.00% 100.00% 60.00% 60.00% 60.00% 40.00% 80.00% 60.00%89 100.00% 100.00% 80.00% 100.00% 80.00% 100.00% 100.00% 80.00% 100.00% 60.00% 80.00% 80.00% 100.00% 100.00% 80.00%90 0.00% 100.00% 80.00% 80.00% 60.00% 0.00% 100.00% 60.00% 0.00% 40.00% 60.00% 100.00% 20.00% 80.00% 80.00%

212


PREGUNTAS

91 0.00% 100.00% 60.00% 80.00% 60.00% 100.00% 60.00% 0.00% 80.00% 60.00% 80.00% 60.00% 20.00% 60.00%92 100.00% 100.00% 60.00% 80.00% 100.00% 100.00% 100.00% 40.00% 100.00% 60.00% 80.00% 80.00% 80.00% 80.00% 80.00%93 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 80.00% 100.00% 100.00% 60.00% 100.00% 40.00% 40.00% 40.00% 60.00% 40.00% 60.00%94 0.00% 0.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 60.00% 100.00% 80.00% 100.00% 100.00% 100.00% 80.00% 80.00%95 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 0.00% 0.00% 40.00% 100.00% 60.00% 100.00% 80.00% 100.00% 80.00% 100.00%96 100.00% 100.00% 80.00% 80.00% 80.00% 0.00% 100.00% 60.00% 100.00% 60.00% 100.00% 100.00% 80.00% 80.00% 80.00%97 100.00% 100.00% 80.00% 80.00% 100.00% 100.00% 60.00% 100.00% 80.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%98 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 80.00% 100.00% 60.00% 80.00% 100.00% 60.00% 60.00% 60.00%99 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 80.00% 100.00% 80.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%

100 100.00% 100.00% 80.00% 80.00% 80.00% 0.00% 100.00% 80.00% 100.00% 40.00% 60.00% 80.00% 100.00% 80.00% 80.00%101 100.00% 100.00% 80.00% 80.00% 80.00% 0.00% 100.00% 40.00% 100.00% 80.00% 100.00% 60.00% 60.00% 100.00% 40.00%102 100.00% 100.00% 80.00% 80.00% 80.00% 0.00% 100.00% 20.00% 0.00% 40.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%103 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 80.00% 100.00% 60.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%104 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 60.00% 100.00% 60.00% 60.00% 80.00% 100.00% 80.00% 80.00%105 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 60.00% 100.00% 60.00% 80.00% 100.00% 80.00% 80.00% 80.00%106 0.00% 0.00% 100.00% 100.00% 100.00% 0.00% 20.00% 0.00% 20.00% 60.00% 80.00% 40.00% 80.00% 40.00%107 100.00% 80.00% 80.00% 100.00% 100.00% 100.00% 60.00% 100.00% 60.00% 80.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%108 0.00% 0.00% 20.00% 20.00% 20.00% 0.00% 20.00% 0.00% 20.00% 20.00% 60.00% 60.00% 40.00% 40.00%109 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 80.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%110 0.00% 40.00% 20.00% 20.00% 0.00% 20.00% 0.00% 20.00% 20.00% 40.00% 20.00% 20.00% 20.00%111 100.00% 100.00% 60.00% 60.00% 60.00% 0.00% 0.00% 0.00% 100.00% 40.00% 60.00% 80.00% 60.00% 60.00% 60.00%112 100.00% 100.00% 80.00% 80.00% 80.00% 100.00% 100.00% 60.00% 100.00% 60.00% 80.00% 60.00% 80.00% 100.00% 80.00%113 100.00% 100.00% 100.00% 80.00% 80.00% 100.00% 100.00% 80.00% 100.00% 60.00% 80.00% 60.00% 80.00% 100.00% 100.00%114 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 60.00% 100.00% 60.00% 80.00% 80.00% 80.00% 80.00% 80.00%115 0.00% 60.00% 80.00% 80.00% 0.00% 20.00% 100.00% 40.00% 40.00% 60.00% 40.00% 40.00% 40.00%116 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 80.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%117 100.00% 100.00% 80.00% 100.00% 80.00% 100.00% 20.00% 100.00% 40.00% 80.00% 60.00% 60.00% 60.00% 60.00%118 100.00% 100.00% 60.00% 80.00% 60.00% 100.00% 60.00% 100.00% 60.00% 80.00% 80.00% 80.00% 80.00% 80.00%119 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%120 100.00% 100.00% 60.00% 60.00% 60.00% 100.00% 100.00% 60.00% 100.00% 60.00% 60.00% 60.00% 60.00% 60.00% 60.00%121 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 60.00% 100.00% 40.00% 40.00% 80.00% 80.00% 100.00% 100.00%122 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 0.00% 100.00% 80.00% 80.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%123 0.00% 60.00% 60.00% 60.00% 0.00% 40.00% 0.00% 40.00% 40.00% 60.00% 40.00% 40.00% 40.00%124 0.00% 0.00% 60.00% 20.00% 0.00% 0.00% 60.00% 0.00% 20.00% 40.00% 40.00% 40.00% 40.00% 40.00%125 0.00% 0.00% 80.00% 80.00% 80.00% 100.00% 100.00% 40.00% 100.00% 60.00% 60.00% 60.00% 40.00% 80.00% 60.00%126 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 80.00% 100.00% 100.00% 60.00% 100.00% 40.00% 40.00% 40.00% 60.00% 40.00% 60.00%127 100.00% 80.00% 80.00% 100.00% 100.00% 60.00% 100.00% 80.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%128 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 60.00% 100.00% 60.00% 80.00% 100.00% 80.00% 80.00% 80.00%129 0.00% 0.00% 100.00% 100.00% 100.00% 0.00% 20.00% 0.00% 20.00% 60.00% 80.00% 40.00% 80.00% 40.00%130 0.00% 0.00% 80.00% 80.00% 80.00% 100.00% 100.00% 40.00% 100.00% 60.00% 60.00% 60.00% 40.00% 80.00% 60.00%131 0.00% 0.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 60.00% 100.00% 80.00% 100.00% 100.00% 100.00% 80.00% 80.00%132 100.00% 0.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 80.00% 100.00% 60.00% 80.00% 100.00% 60.00% 60.00% 60.00%133 100.00% 0.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 80.00% 100.00% 80.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%134 0.00% 40.00% 20.00% 20.00% 0.00% 20.00% 0.00% 20.00% 20.00% 40.00% 20.00% 20.00% 20.00%135 100.00% 100.00% 100.00% 80.00% 80.00% 100.00% 100.00% 80.00% 100.00% 60.00% 80.00% 60.00% 80.00% 100.00% 100.00%

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PREGUNTAS

136 100.00% 0.00% 80.00% 80.00% 60.00% 0.00% 100.00% 60.00% 100.00% 80.00% 100.00% 80.00% 60.00% 80.00% 60.00%137 100.00% 0.00% 100.00% 80.00% 80.00% 100.00% 60.00% 100.00% 100.00% 40.00% 40.00% 40.00% 40.00% 40.00%138 100.00% 80.00% 80.00% 60.00% 100.00% 20.00% 100.00% 0.00% 100.00% 80.00% 40.00% 80.00% 40.00%139 100.00% 100.00% 80.00% 80.00% 80.00% 0.00% 20.00% 100.00% 80.00% 100.00% 60.00% 40.00% 60.00% 20.00%140 100.00% 0.00% 100.00% 100.00% 0.00% 0.00% 80.00% 0.00% 100.00% 100.00% 80.00% 20.00% 40.00% 100.00%141 100.00% 0.00% 80.00% 80.00% 60.00% 0.00% 100.00% 60.00% 0.00% 100.00% 40.00% 60.00% 20.00% 80.00% 100.00%142 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 0.00% 0.00% 80.00% 0.00% 20.00% 100.00% 80.00% 80.00% 60.00% 20.00%143 100.00% 0.00% 100.00% 80.00% 80.00% 0.00% 0.00% 20.00% 0.00% 100.00% 100.00% 60.00% 80.00% 40.00% 20.00%144 100.00% 100.00% 100.00% 80.00% 80.00% 0.00% 80.00% 100.00% 80.00% 100.00% 40.00% 80.00% 60.00% 40.00%145 100.00% 100.00% 80.00% 100.00% 0.00% 20.00% 0.00% 80.00% 80.00% 80.00% 60.00% 80.00% 40.00%146 100.00% 100.00% 80.00% 0.00% 100.00% 80.00% 0.00% 80.00% 100.00% 60.00% 100.00% 40.00% 20.00%147 100.00% 0.00% 60.00% 80.00% 80.00% 100.00% 100.00% 20.00% 0.00% 80.00% 100.00% 60.00% 80.00% 40.00% 20.00%148 100.00% 60.00% 100.00% 60.00% 0.00% 0.00% 20.00% 100.00% 80.00% 100.00% 100.00% 100.00% 80.00% 100.00%149 100.00% 0.00% 20.00% 60.00% 60.00% 100.00% 0.00% 80.00% 0.00% 0.00% 20.00% 100.00% 20.00% 100.00% 100.00%150 0.00% 100.00% 60.00% 100.00% 100.00% 0.00% 100.00% 0.00% 100.00% 20.00% 20.00% 20.00% 20.00% 20.00% 20.00%151 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 80.00% 0.00% 80.00% 100.00% 80.00% 100.00% 20.00% 80.00% 100.00% 60.00%152 100.00% 100.00% 80.00% 0.00% 0.00% 100.00% 0.00% 80.00% 80.00% 60.00% 60.00% 60.00% 20.00%153 100.00% 80.00% 80.00% 100.00% 100.00% 0.00% 20.00% 100.00% 80.00% 100.00% 80.00% 60.00% 60.00% 20.00%154 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 80.00% 100.00% 80.00% 80.00% 100.00% 100.00% 60.00% 100.00%155 100.00% 20.00% 20.00% 20.00% 100.00% 0.00% 80.00% 0.00% 100.00% 20.00% 100.00% 80.00% 40.00% 20.00%156 100.00% 100.00% 80.00% 100.00% 100.00% 100.00% 60.00% 100.00% 60.00% 100.00% 60.00% 40.00% 40.00% 60.00%157 100.00% 100.00% 80.00% 80.00% 100.00% 100.00% 80.00% 0.00% 100.00% 20.00% 60.00% 60.00% 40.00% 40.00%158 100.00% 100.00% 80.00% 100.00% 80.00% 0.00% 100.00% 20.00% 100.00% 60.00% 20.00% 20.00% 60.00% 20.00% 40.00%159 100.00% 100.00% 100.00% 0.00% 0.00% 0.00% 80.00% 0.00% 100.00% 80.00% 60.00% 100.00% 40.00% 80.00%160 0.00% 0.00% 100.00% 100.00% 0.00% 0.00% 100.00% 80.00% 0.00% 100.00% 100.00% 60.00% 40.00% 20.00% 40.00%161 100.00% 100.00% 80.00% 80.00% 0.00% 60.00% 0.00% 100.00% 60.00% 40.00% 60.00% 80.00% 100.00%162 100.00% 20.00% 60.00% 60.00% 100.00% 0.00% 80.00% 0.00% 0.00% 20.00% 100.00% 20.00% 100.00% 100.00%163 0.00% 100.00% 60.00% 100.00% 100.00% 0.00% 100.00% 0.00% 100.00% 20.00% 20.00% 20.00% 20.00% 20.00% 20.00%164 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 80.00% 0.00% 80.00% 100.00% 80.00% 100.00% 20.00% 80.00% 100.00% 60.00%165 100.00% 100.00% 80.00% 0.00% 0.00% 100.00% 0.00% 80.00% 80.00% 60.00% 60.00% 60.00% 20.00%166 100.00% 80.00% 80.00% 100.00% 100.00% 0.00% 20.00% 100.00% 80.00% 100.00% 80.00% 60.00% 60.00% 20.00%167 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 80.00% 100.00% 80.00% 80.00% 100.00% 100.00% 60.00% 100.00%168 100.00% 20.00% 20.00% 20.00% 100.00% 0.00% 80.00% 0.00% 100.00% 20.00% 100.00% 80.00% 40.00% 20.00%169 100.00% 100.00% 80.00% 100.00% 100.00% 100.00% 60.00% 100.00% 60.00% 100.00% 60.00% 40.00% 40.00% 60.00%170 100.00% 100.00% 80.00% 80.00% 100.00% 100.00% 80.00% 0.00% 100.00% 20.00% 60.00% 60.00% 40.00% 40.00%171 100.00% 100.00% 80.00% 100.00% 80.00% 0.00% 100.00% 20.00% 100.00% 60.00% 20.00% 20.00% 60.00% 20.00% 40.00%172 100.00% 100.00% 100.00% 0.00% 0.00% 0.00% 80.00% 0.00% 100.00% 80.00% 60.00% 100.00% 40.00% 80.00%173 0.00% 0.00% 100.00% 100.00% 0.00% 0.00% 100.00% 80.00% 0.00% 100.00% 100.00% 60.00% 40.00% 20.00% 40.00%174 100.00% 100.00% 100.00% 80.00% 80.00% 0.00% 60.00% 0.00% 100.00% 60.00% 40.00% 60.00% 80.00% 100.00%175 100.00% 100.00% 100.00% 80.00% 0.00% 0.00% 100.00% 0.00% 100.00% 80.00% 60.00% 40.00% 80.00% 20.00%176 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 0.00% 100.00% 100.00% 0.00% 80.00% 100.00% 80.00% 40.00% 60.00% 20.00%177 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 0.00% 0.00% 100.00% 0.00% 100.00% 60.00% 80.00% 80.00% 60.00% 20.00%178 100.00% 80.00% 60.00% 80.00% 0.00% 100.00% 100.00% 100.00% 0.00% 60.00% 40.00% 80.00% 60.00% 40.00%179 0.00% 0.00% 100.00% 80.00% 0.00% 0.00% 100.00% 80.00% 100.00% 80.00% 100.00% 80.00% 60.00% 80.00% 40.00%180 100.00% 100.00% 80.00% 80.00% 60.00% 0.00% 100.00% 60.00% 100.00% 80.00% 100.00% 80.00% 60.00% 80.00% 60.00%

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PREGUNTAS

181 100.00% 100.00% 100.00% 80.00% 80.00% 100.00% 60.00% 100.00% 100.00% 40.00% 40.00% 40.00% 40.00% 40.00%182 100.00% 80.00% 80.00% 60.00% 100.00% 20.00% 100.00% 0.00% 100.00% 80.00% 40.00% 80.00% 40.00%183 100.00% 100.00% 80.00% 80.00% 80.00% 0.00% 20.00% 100.00% 80.00% 100.00% 60.00% 40.00% 60.00% 20.00%184 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 0.00% 0.00% 80.00% 0.00% 100.00% 100.00% 80.00% 20.00% 40.00% 100.00%185 100.00% 100.00% 80.00% 80.00% 60.00% 0.00% 100.00% 60.00% 0.00% 100.00% 40.00% 60.00% 20.00% 80.00% 100.00%186 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 0.00% 0.00% 80.00% 0.00% 20.00% 100.00% 80.00% 80.00% 60.00% 20.00%187 100.00% 100.00% 100.00% 80.00% 80.00% 0.00% 0.00% 20.00% 0.00% 100.00% 100.00% 60.00% 80.00% 40.00% 20.00%188 100.00% 100.00% 100.00% 80.00% 80.00% 0.00% 80.00% 100.00% 80.00% 100.00% 40.00% 80.00% 60.00% 40.00%189 100.00% 100.00% 80.00% 100.00% 0.00% 20.00% 0.00% 80.00% 80.00% 80.00% 60.00% 80.00% 40.00%190 100.00% 100.00% 80.00% 0.00% 100.00% 80.00% 0.00% 80.00% 100.00% 60.00% 100.00% 40.00% 20.00%191 100.00% 0.00% 60.00% 80.00% 80.00% 100.00% 100.00% 20.00% 0.00% 80.00% 100.00% 60.00% 80.00% 40.00% 20.00%192 100.00% 60.00% 100.00% 60.00% 0.00% 0.00% 20.00% 100.00% 80.00% 100.00% 100.00% 100.00% 80.00% 100.00%193 100.00% 100.00% 20.00% 60.00% 60.00% 100.00% 0.00% 80.00% 0.00% 0.00% 20.00% 100.00% 20.00% 100.00% 100.00%194 0.00% 100.00% 60.00% 100.00% 100.00% 0.00% 100.00% 0.00% 100.00% 20.00% 20.00% 20.00% 20.00% 20.00% 20.00%195 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 80.00% 0.00% 80.00% 100.00% 80.00% 100.00% 20.00% 80.00% 100.00% 60.00%196 100.00% 100.00% 80.00% 0.00% 0.00% 100.00% 0.00% 80.00% 80.00% 60.00% 60.00% 60.00% 20.00%197 100.00% 80.00% 80.00% 100.00% 100.00% 0.00% 20.00% 100.00% 80.00% 100.00% 80.00% 60.00% 60.00% 20.00%198 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 80.00% 100.00% 80.00% 80.00% 100.00% 100.00% 60.00% 100.00%199 100.00% 0.00% 20.00% 20.00% 20.00% 100.00% 0.00% 80.00% 0.00% 100.00% 20.00% 100.00% 80.00% 40.00% 20.00%200 100.00% 100.00% 80.00% 100.00% 100.00% 100.00% 60.00% 100.00% 60.00% 100.00% 60.00% 40.00% 40.00% 60.00%201 100.00% 0.00% 100.00% 80.00% 80.00% 100.00% 100.00% 80.00% 0.00% 100.00% 20.00% 60.00% 60.00% 40.00% 40.00%202 100.00% 100.00% 80.00% 100.00% 80.00% 0.00% 100.00% 20.00% 100.00% 60.00% 20.00% 20.00% 60.00% 20.00% 40.00%203 100.00% 0.00% 100.00% 100.00% 0.00% 0.00% 0.00% 80.00% 0.00% 100.00% 80.00% 60.00% 100.00% 40.00% 80.00%204 0.00% 0.00% 100.00% 100.00% 0.00% 0.00% 100.00% 80.00% 0.00% 100.00% 100.00% 60.00% 40.00% 20.00% 40.00%205 100.00% 0.00% 100.00% 80.00% 80.00% 0.00% 60.00% 0.00% 100.00% 60.00% 40.00% 60.00% 80.00% 100.00%206 100.00% 0.00% 100.00% 100.00% 80.00% 0.00% 0.00% 100.00% 0.00% 100.00% 80.00% 60.00% 40.00% 80.00% 20.00%207 100.00% 0.00% 100.00% 100.00% 100.00% 0.00% 100.00% 100.00% 0.00% 80.00% 100.00% 80.00% 40.00% 60.00% 20.00%208 100.00% 0.00% 100.00% 100.00% 100.00% 0.00% 0.00% 100.00% 0.00% 100.00% 60.00% 80.00% 80.00% 60.00% 20.00%209 100.00% 100.00% 20.00% 80.00% 60.00% 0.00% 100.00% 20.00% 0.00% 20.00% 80.00% 60.00% 80.00% 40.00% 20.00%210 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 0.00% 100.00% 0.00% 100.00% 40.00% 40.00% 40.00% 60.00% 40.00%211 100.00% 20.00% 20.00% 20.00% 100.00% 100.00% 0.00% 100.00% 60.00% 80.00% 60.00% 80.00% 40.00%212 0.00% 0.00% 100.00% 80.00% 100.00% 100.00% 100.00% 60.00% 0.00% 80.00% 100.00% 60.00% 100.00% 40.00% 20.00%213 100.00% 100.00% 80.00% 80.00% 80.00% 0.00% 100.00% 60.00% 100.00% 80.00% 100.00% 60.00% 80.00% 40.00% 20.00%214 100.00% 0.00% 60.00% 80.00% 60.00% 100.00% 100.00% 20.00% 0.00% 80.00% 80.00% 80.00% 80.00% 20.00% 20.00%215 100.00% 100.00% 80.00% 80.00% 80.00% 0.00% 20.00% 100.00% 80.00% 100.00% 60.00% 40.00% 60.00% 20.00%216 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 0.00% 0.00% 80.00% 0.00% 100.00% 100.00% 80.00% 20.00% 40.00% 100.00%217 100.00% 100.00% 80.00% 80.00% 60.00% 0.00% 100.00% 60.00% 0.00% 100.00% 40.00% 60.00% 20.00% 80.00% 100.00%218 100.00% 100.00% 100.00% 80.00% 80.00% 0.00% 80.00% 100.00% 80.00% 100.00% 40.00% 80.00% 60.00% 40.00%219 100.00% 100.00% 80.00% 100.00% 0.00% 20.00% 0.00% 80.00% 80.00% 80.00% 60.00% 80.00% 40.00%220 100.00% 100.00% 80.00% 0.00% 100.00% 80.00% 0.00% 80.00% 100.00% 60.00% 100.00% 40.00% 20.00%221 100.00% 0.00% 60.00% 80.00% 80.00% 100.00% 100.00% 20.00% 0.00% 80.00% 100.00% 60.00% 80.00% 40.00% 20.00%222 100.00% 60.00% 100.00% 60.00% 0.00% 0.00% 20.00% 100.00% 80.00% 100.00% 100.00% 100.00% 80.00% 100.00%223 100.00% 0.00% 20.00% 60.00% 60.00% 100.00% 0.00% 80.00% 0.00% 0.00% 20.00% 100.00% 20.00% 100.00% 100.00%224 0.00% 100.00% 60.00% 100.00% 100.00% 0.00% 100.00% 0.00% 100.00% 20.00% 20.00% 20.00% 20.00% 20.00% 20.00%225 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 80.00% 0.00% 80.00% 100.00% 80.00% 100.00% 20.00% 80.00% 100.00% 60.00%

215


PREGUNTAS

226 100.00% 100.00% 80.00% 0.00% 0.00% 100.00% 0.00% 80.00% 80.00% 60.00% 60.00% 60.00% 20.00%227 100.00% 0.00% 80.00% 80.00% 60.00% 0.00% 100.00% 60.00% 0.00% 100.00% 40.00% 60.00% 20.00% 80.00% 100.00%228 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 0.00% 0.00% 80.00% 0.00% 20.00% 100.00% 80.00% 80.00% 60.00% 20.00%229 100.00% 0.00% 100.00% 80.00% 80.00% 0.00% 0.00% 20.00% 0.00% 100.00% 100.00% 60.00% 80.00% 40.00% 20.00%230 100.00% 100.00% 100.00% 80.00% 80.00% 0.00% 80.00% 100.00% 80.00% 100.00% 40.00% 80.00% 60.00% 40.00%231 100.00% 100.00% 80.00% 100.00% 0.00% 20.00% 0.00% 80.00% 80.00% 80.00% 60.00% 80.00% 40.00%232 100.00% 100.00% 80.00% 0.00% 100.00% 80.00% 0.00% 80.00% 100.00% 60.00% 100.00% 40.00% 20.00%233 100.00% 0.00% 60.00% 80.00% 80.00% 100.00% 100.00% 20.00% 0.00% 80.00% 100.00% 60.00% 80.00% 40.00% 20.00%234 100.00% 60.00% 100.00% 60.00% 0.00% 0.00% 20.00% 100.00% 80.00% 100.00% 100.00% 100.00% 80.00% 100.00%235 100.00% 0.00% 20.00% 60.00% 60.00% 100.00% 0.00% 80.00% 0.00% 0.00% 20.00% 100.00% 20.00% 100.00% 100.00%236 0.00% 100.00% 60.00% 100.00% 100.00% 0.00% 100.00% 0.00% 100.00% 20.00% 20.00% 20.00% 20.00% 20.00% 20.00%237 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 80.00% 0.00% 80.00% 100.00% 80.00% 100.00% 20.00% 80.00% 100.00% 60.00%238 100.00% 100.00% 80.00% 0.00% 0.00% 100.00% 0.00% 80.00% 80.00% 60.00% 60.00% 60.00% 20.00%239 100.00% 80.00% 80.00% 100.00% 100.00% 0.00% 20.00% 100.00% 80.00% 100.00% 80.00% 60.00% 60.00% 20.00%240 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 80.00% 100.00% 80.00% 80.00% 100.00% 100.00% 60.00% 100.00%241 100.00% 100.00% 20.00% 20.00% 20.00% 100.00% 0.00% 80.00% 0.00% 100.00% 20.00% 100.00% 80.00% 40.00% 20.00%242 100.00% 100.00% 80.00% 100.00% 100.00% 100.00% 60.00% 100.00% 60.00% 100.00% 60.00% 40.00% 40.00% 60.00%243 100.00% 100.00% 80.00% 100.00% 80.00% 0.00% 100.00% 20.00% 100.00% 60.00% 20.00% 20.00% 60.00% 20.00% 40.00%244 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 0.00% 0.00% 0.00% 80.00% 0.00% 100.00% 80.00% 60.00% 100.00% 40.00% 80.00%245 0.00% 100.00% 100.00% 100.00% 0.00% 0.00% 100.00% 80.00% 0.00% 100.00% 100.00% 60.00% 40.00% 20.00% 40.00%246 100.00% 0.00% 100.00% 80.00% 80.00% 0.00% 60.00% 0.00% 100.00% 60.00% 40.00% 60.00% 80.00% 100.00%247 100.00% 20.00% 20.00% 20.00% 100.00% 100.00% 0.00% 100.00% 60.00% 80.00% 60.00% 80.00% 40.00%248 100.00% 100.00% 20.00% 80.00% 60.00% 0.00% 100.00% 20.00% 0.00% 20.00% 80.00% 60.00% 80.00% 40.00% 20.00%249 100.00% 20.00% 20.00% 20.00% 100.00% 100.00% 0.00% 100.00% 60.00% 80.00% 60.00% 80.00% 40.00%250 0.00% 0.00% 100.00% 80.00% 100.00% 100.00% 100.00% 60.00% 0.00% 80.00% 100.00% 60.00% 100.00% 40.00% 20.00%251 100.00% 100.00% 80.00% 80.00% 80.00% 0.00% 20.00% 100.00% 80.00% 100.00% 60.00% 40.00% 60.00% 20.00%252 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 0.00% 0.00% 80.00% 0.00% 100.00% 100.00% 80.00% 20.00% 40.00% 100.00%253 100.00% 100.00% 80.00% 80.00% 60.00% 0.00% 100.00% 60.00% 0.00% 100.00% 40.00% 60.00% 20.00% 80.00% 100.00%254 100.00% 100.00% 100.00% 80.00% 80.00% 0.00% 0.00% 20.00% 0.00% 100.00% 100.00% 60.00% 80.00% 40.00% 20.00%255 100.00% 100.00% 100.00% 80.00% 80.00% 0.00% 80.00% 100.00% 80.00% 100.00% 40.00% 80.00% 60.00% 40.00%256 100.00% 100.00% 100.00% 80.00% 100.00% 0.00% 20.00% 0.00% 80.00% 80.00% 80.00% 60.00% 80.00% 40.00%257 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 80.00% 0.00% 80.00% 100.00% 80.00% 100.00% 20.00% 80.00% 100.00% 60.00%258 100.00% 100.00% 100.00% 80.00% 0.00% 0.00% 100.00% 0.00% 80.00% 80.00% 60.00% 60.00% 60.00% 20.00%259 100.00% 100.00% 20.00% 20.00% 20.00% 100.00% 0.00% 80.00% 0.00% 100.00% 20.00% 100.00% 80.00% 40.00% 20.00%260 100.00% 100.00% 100.00% 80.00% 80.00% 100.00% 100.00% 80.00% 0.00% 100.00% 20.00% 60.00% 60.00% 40.00% 40.00%261 100.00% 100.00% 100.00% 80.00% 80.00% 0.00% 60.00% 0.00% 100.00% 60.00% 40.00% 60.00% 80.00% 100.00%262 100.00% 100.00% 20.00% 80.00% 60.00% 0.00% 100.00% 20.00% 0.00% 20.00% 80.00% 60.00% 80.00% 40.00% 20.00%263 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 0.00% 100.00% 0.00% 100.00% 40.00% 40.00% 40.00% 60.00% 40.00%264 100.00% 100.00% 20.00% 20.00% 20.00% 100.00% 100.00% 0.00% 100.00% 60.00% 80.00% 60.00% 80.00% 40.00%265 0.00% 0.00% 100.00% 80.00% 100.00% 100.00% 100.00% 60.00% 0.00% 80.00% 100.00% 60.00% 100.00% 40.00% 20.00%266 100.00% 100.00% 80.00% 80.00% 80.00% 0.00% 100.00% 60.00% 100.00% 80.00% 100.00% 60.00% 80.00% 40.00% 20.00%267 100.00% 100.00% 60.00% 80.00% 60.00% 100.00% 100.00% 20.00% 0.00% 80.00% 80.00% 80.00% 80.00% 20.00% 20.00%268 100.00% 100.00% 80.00% 80.00% 80.00% 0.00% 80.00% 100.00% 80.00% 100.00% 20.00% 80.00% 60.00% 40.00%269 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 80.00% 0.00% 60.00% 0.00% 80.00% 100.00% 80.00% 60.00% 80.00% 40.00%270 0.00% 0.00% 60.00% 60.00% 60.00% 100.00% 60.00% 0.00% 80.00% 80.00% 60.00% 100.00% 40.00% 20.00%

RESULTADOS 83.0% 74.9% 81.5% 84.0% 71.7% 61.0% 61.6% 58.7% 59.1% 66.4% 73.9% 70.1% 67.5% 66.4% 60.2%

216

Se deberia procurar capacitar mas al personal con cursos tanto de orden técnico como de relaciones humanasque pongan mayor interes para brindar un buen servicio y realizar cursos continuamente con anticipacion de dar los vehiculos que pretendan comprar ahí se dara un buen servicioestoy de acuerdomanteniendo sus niveles de atencion al cliente y mejorando un poco en la solucion de problemas mecanicosser mas puntuales en las entregasRevisando las politicas de atencion al publicolos trabajos pueden pagarse ya q los repuestos muchas veces con caroscon ayuda personalizada que escuche al clienteel tecnico al momento de reparar el auto deberia dar una explicacion de lo q hacemayor conocimiento y confianzamas horarios en fines de semanasigan asien una ocasión se demoraron demasiado porque no encontraron la solucionla explicaicon de los trabajos no fue muy clarano tuvo cuidado de revisar el carro y me lo entregaron suciotienen q mejorar el servicio el tecnico no sabe nadatodo estuvo bien, felicitaciones por el serviciono hubieron los respuestos me entregaron el auto sucio y no cumplieron el plazo de entregaEl técnico no me explico bien lo que iban a hacer y no se hizo bien el trabajoexcelente trabajodeben mejorar en ciertos aspectosMe entregaron sucio el auto, deberpíann tener más cuidadoesperaba masEl servicio estuvo bien, pero se demoraron muchoTodo bien, sigan asíEl servicio me pareció exelenteLos mecánicos deberían recibir capacitación en servicio al clienteEl mecánico no me explicó que le pasaba a mi carro, tuve que preguntarle a su jefe

COMENTARIOS ENCUESTAS

217

ANEXO 2 EMPRESA: "ECUA AUTO S.A."

OBJETIVO CORPORATIVO: Aumentar el grado de satisfacción del clienteÁREA: DPTO. POST VENTA

PROPÓSITO DEL PROYECTO:RESPONSABLE: GERENTE DE POST VENTA

TIPO A

A MAXB MIN

SOBRE EL MAXIMO

Solucionar los problemas detectados en la investigaciòn de campo realizada a los clientes.

TIPO B

TABLERO DE CONTROL

BAJO EL MINIMOENTRE EL MINIMO Y ACEPTABLE

ENTRE ACEPTABLE Y MAXIMO

INDICADORES KPIs TIPO ÍNDICE (FORMA DE CÁLCULO)STATUS

UMBRAL

MÍNIMO

ACEPTABLE

MÁXIMO

LOGRO

EFECTIVIDAD EN LA ENTREGA DE REPUESTOS B Cant. pedidos de respuestos de clientes externos / tiempo

utilizado en despacho 0 0.3 0.3 0.33 0.40.3

RECURSOS DE MANTENIMIENTOS B Total Presupuesto de Mantenimiento /Insumos Utilizados 0 0.9 0.85 0.9 1 125

TIEMPO DE MANTENIMIENTOB Tiempo de Revision Unidad Vehicular / Tiempo Total Programado 0 0.95 0.9 0.96 1 0.92

EFICIENCIA EN EL SERVICIO TÉCNICO B Cantidad de recursos utilizados / Cantidad de recursos

estimados 0 1 1 0.8 1.5 1.1

PORCENTAJE DE DEVOLUCIONES B Cant. de vehiculos devueltos por defectos de reparación /

Cantidad de vehiculos despachados 0.97 0.99 0.99 0.98 0.97 0.95

RANGO DE GESTIÓN

SEMAFOROS

T-PUCE-1929

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