Taller Calidad Empresarial Docente: Ing. Nestor Caicedo Solano Grupos de 4 personas Máx. (únicamente).

CASO PARA ANALISIS DE CALIDAD No eran aún las 8 de la mañana y ya Marcelo Enríquez se encontraba en su oficina de la Gerencia de Producción en la EMPRESA S.A. Su esposa “Liliana”, quedó muy preocupada luego de que Marcelo le comentó que hoy esperaba poner las cosas en claro, sobre el porqué no se obtenía la producción necesaria en el Cos, nunca lo había visto tan tenso en sus 7 años de trabajo. Su superior inmediato Juan González, le había manifestado algunas sospechas sobre cuales eran las causas de porqué no se obtenía la producción y esperaba que para hoy analizaran el problema. A Marcelo le preocupaban los datos que Juan le había pedido. En la tarde del miércoles recopiló lo que pudo y en la hora que tenía antes de la reunión podría analizarlos, pero de antemano sabía que el tiempo no era suficiente. A las 7:55 ya Juan lo estaba llamando a su oficina; para cuando arribó ya estaba ahí Alexander Céspedes, asesor de la empresa en asuntos de producción. Después de los saludos y comentarios sobre el Partido de futbol del fin de semana, Juan dijo: - Marcelo, es necesario que analicemos detenidamente por qué no tenemos suficiente alimentación para mantener una carga de 90 Kgs/día en Cos, más aún si se da el aumento de demanda que ventas nos viene anunciando. Para que Alex lo pueda entender mejor, es mejor que le expliquemos todo el proceso. - Bien, dijo Marcelo, les voy a explicar como es que el proceso funciona actualmente: Como sabemos, la capacidad del Cos se ha visto limitada en los últimos doce meses, debido a que no hay suficiente Mezcla disponible para mantener la alimentación en forma sostenida por períodos de más de una semana. - O sea, interrumpió Juan, no hemos podido mantener los 90 Kgs. por dia en el horno. - Si pero la producción, no depende tan solo de la capacidad correspondiente, sino que existen varias operaciones adicionales a considerar. La mezcla de materias primas inicia en un depósito de materia prima húmeda, que está separado en dos apilamientos, una con plomo y el otro con un material especial. - Perdón, dijo Alexander, que les parece si vamos construyendo el flujo en la pizarra. - Bien, como les decía la mezcla se hace con un cargador frontal en dos alimentadores con capacidades de 140 y 100 Kg/hora respectivamente. Cada alimentador contiene uno de los dos materiales según se requiera. La humedad promedio de los materiales oscila entre 3 a 8% para el Plomo y del 4 a 11% en el material especial.

- ¿Miden ustedes la humedad?, preguntó Alexander - Si, pero no en esta etapa del proceso, respondió Juan. Marcelo podrías continuar. - Claro, bueno de aquí la mezcla pasa a una secadora rotatoria para reducir la humedad hasta 2 a 3% en promedio. La capacidad máxima de la secadora es de 140 Kgs/hora. El material pasa seguidamente a un quebrador. - Marcelo, ¿es aquí donde miden la humedad? - No, tampoco. Decía que el material pasa a un quebrador que reduce el tamaño hasta un máximo de 63.5 mm y a la vez seca el material hasta < de 1%. Alex, aquí si realizamos la medición. - Bien, ya lo anoté, sigamos… - El quebrador tiene una capacidad de 200 Kgs/hora. Hay que tomar nota de que en el quebramiento y secado se produce de 10 a 30 Kgs/hora de polvo que pasa directamente a silos de almacenamiento para ser usado como material de corrección en la homogeneización de la pasta. Algunas veces el material que sale de la secadora rotatoria no pasa por el quebrador-secador sino que se desvía hacia un segundo quebrador para la reducción de tamaño y continuar hacia la molienda de crudo. - Bueno, eso también debe quedar en el flujo, dijo Alexander. - La materia seca y quebrada, tiene tres caminos a seguir: 1.- Llega a las tolvas de alimentación del Cos de crudo 2.- Pasa a una criba para producción de agregados (arena y piedra) 3.- El material se almacena en un depósito de materia prima seca. Además todo el sistema de secado y quebramiento se utiliza diariamente para el procesamiento de material de sellado especial, usada como adición a la resina o para la corrección misma del crudo en el Cos correspondiente. Antes de que Marcelo continuara, Juan dijo: a la salida del Cos medimos la fineza y realizamos una serie de pruebas químicas. - Eso significa que aquí tenemos un punto de control, dijo Alexander. - El último paso en la producción de crudo, es la homogeneización. Existen dos líneas que incluyen silos con materiales de corrección y polvo de secamiento. En los últimos meses se nota que el tiempo requerido para completar un batch de 900 kilos se ha incrementado. - Expliquémosle a Alex, dijo Juan, cuáles son los problemas en el proceso. -Si, la operación del Cos no es constante debido a una restricción por horas pico de consumo de electricidad que no puede variarse. - Es lo que se conoce como Tarifa 6, de acuerdo, algo he oído, pero ¿qué más?. - Además del tiempo que se requiere para el mantenimiento preventivo de los equipos. El horno si opera las 24 horas y se requiere como mínimo 2280 Kgs/día de crudo preparado. - ¿Y qué opinan los operadores sobre esto, Marcelo? Preguntó Alexander. Antes que Marcelo pudiera responder, Juan dijo : los operadores están seguros de que la disminución de la cantidad de producto se debe entre otras cosas a que el cos no llega a la capacidad nominal de 100 Kgs/hora, debido a que el material de alimentación es muy grueso.

- Si, de acuerdo, pero sucede porque algunas veces se usa mucho material de sellado especial que es muy duro, o porque se requiere que la materia prima sea muy fina. - Supongo que en este punto del proceso miden la dureza o el grosor del material dijo Alexander… -También se ha detectado fallas en el sistema de control automático del Cos, con el que se ha experimentado mucho. Dijo Juan. - Además cada operador tiene distintos criterios para la operación manual cuando el sistema automático falla, dijo Marcelo - Espero que hayamos anotado eso, dijo Alexander. - También debemos mencionar las constantes fallas eléctricas y mecánicas del Cos que hace que se pierdan horas de producción. Agregó Marcelo. - Juan agregó : Además de los problemas de producción como la tolva vacía o atascada, tenemos la falta de programa de molienda, el horno parado, la sección anterior parada o como tú sabes los problemas de falta de electricidad que nos ocasiona la Compañía de Electricidad Nacional (CEN) y algunos otros etcétera. - Que les parece si revisamos el flujo y posteriormente hacemos una Diagrama de causa efecto, terminó diciendo Alexander. - Los compañero estuvieron de acuerdo; sin embargo, Juan afirmó que era importante determinar cuáles eran las dimensiones de calidad y cuál de todas las actividades que estaban conversando y que harían a continuación descritas en cada parte, podrían responder a una propuesta de mejora contínua con base al Círculo PHVA o a la Trilogía de Juran que la empresa tenía como modelo de gestión de calidad.

PARTE II

- Para que se pueda dar una idea de nuestros mayores problemas, pude conseguir los datos de las causas de paro de los últimos tres meses, dijo Marcelo:

CAUSAS DE PARO FRECUENCIA HORAS

PROBLEMAS DE PRODUCCIÓN 31 41.90

PROBLEMAS MECÁNICOS 2 7.30

PROBLEMAS ELÉCTRICOS 9 5.10

OSCILACIÓN CEN 6 2.90

SECCIÓN ANTERIOR O POSTERIOR 3 10.50

MANTENIMIENTO PREVENTIVO 1 6.00

PROGRAMA DE MOLIENDA 6 21.90

TOTAL 58 95.60

- Para entender el problema es conveniente contar con una buena forma de recopilar datos, porque no diseñamos primero una hoja para recopilar la información de forma tal que con solo verla tengamos una mejor visión. Dijo Alexander. - Yo, creía que primero analizaríamos los datos, dijo Juan

- De acuerdo, dijo Alexander, eso es lo importante, pero es bueno diseñar instrumentos de recolección de datos que permitan detectar tempranamente algunos problemas. Esto es lo que llamo yo hacer biopsias y no autopsias. - ¿ Que hacemos con los datos ? - preguntó Marcelo - Bien, dijo Alexander, hagamos un ordenamiento tipo Pareto, Juan tú haces según la frecuencia y Marcelo según las horas perdidas para ver a qué conclusión llegamos. Recuerden hacer primero la tabla y luego el gráfico. - En quince minutos hacemos este trabajo, luego ¿que sigue? Dijo Juan….

Parte III - Aquí tenemos unos datos que permiten comprobar si la causa determinada con el Pareto tiene o no alguna relación con el problema del déficit de alimentación, para lo cual debemos hacer una gráfica de correlación para cada par de datos. TABLA I Correlación de variables Déficit vs Horas Producción

SEP. OCT. NOV. DIC. ENE FEB. MAR ABR. MAY JUN.

Horas Producción

450 370 450 499 375 420 441 490 440 440

Déficit 6264 15770 10764 614 19014 8340 8726 1411 7772 7324

TABLA II Correlación de variables Déficit vs Mezcla no Producida

SET. OCT. NOV. DIC. ENE FEB. MAR ABR. MAY JUN.

Mezcla No Producida

5429 11160 5063 1212 8000 400 1305 400 7043 5443

Déficit 6264 15770 10764 614 19014 8340 8726 1411 7772 7324

- Es muy importante comprobar si las causas tienen correlación o no; Sin embargo, como buena empresa que se supone que está certificada bajo la norma ISO, no tiene articulado el proceso de producción con los requisitos de la misma y los datos se ven incoherentes con el proceso, para lo cual, Alex les pide que por favor analicen la situación de tal manera, que puedan hacer sugerencias básicas de cómo articular el proceso de producción con el sistema de gestión de calidad que tienen con base en ISO y que además puedan hacer sugerencias de cómo llevar a cabo los procesos relacionados con la calidad.

Parte IV Entre todos están tratando de utilizar una herramienta de análisis estadístico, utilizando la distribución normal como la opción para determinar variables relacionadas al problema en

mención, tratando de estimar porcentajes de no conformidad en el cumplimiento del déficit de alimentación.

Parte V Juan decide tomar datos de humedad, dado que el porcentaje conforme debe estar debajo del 1%, lo cual determina un comportamiento inesperado en la calidad de lo producido, para lo cual ilustra la siguiente tabla:

No. Muestra % Humedad

No. Muestra % Humedad

1 0,53 16 0,20

2 0,90 17 0,57

3 0,04 18 0,47

4 0,15 19 0,52

5 0,73 20 0,19

6 0,12 21 0,47

7 0,24 22 0,42

8 0,88 23 0,83

9 0,21 24 0,78

10 0,89 25 0,79

11 0,65 26 1,02

12 0,26 27 0,89

13 0,44 28 0,77

14 0,29 29 0,36

15 0,26 30 0,57

Notas:

1. Por favor lea detenidamente la información. 2. Tenga en cuenta que la información es suficiente para dar un tratamiento lógico –

administrativo a la calidad. 3. La información de los datos debe ser procesada y sustentada con argumentos, por

ejemplo, si los datos suponen distribución normal, se hace necesario ser comprobada.

4. Sugiera usted con argumentos, los cambios posibles que puede citar para la mejora de calidad.

5. Indique los errores y aciertos que tienen los personajes de la historia en cuanto a la información y al manejo de la misma.