TC Grana y Montero

Graa y Montero: Caso de enseanza

CASO DE ENSEANZA SEGUNDO BORRADOR

Graa y Montero:

La incorporacin de la comunidad como factor estratgico

Mara Matilde Schwalb

UNIVERSIDAD DEL PACFICO

Lima- Per

Enero de 2008UNIVERSIDAD DEL PACFICO

Facultad de Administracin y Contabilidad

Graa y Montero:

La incorporacin de la comunidad como factor estratgico

Caso de EnseanzaEra un viernes de Julio del ao 2006. Mario Alvarado, Gerente General Corporativo del Grupo Graa y Montero, revisaba con detenimiento el documento que acababa de llegar a su despacho: las bases de un concurso pblico para una gran obra de infraestructura que vena despertando el inters de ms de un empresario de la construccin. El cliente era Sedapal, la empresa estatal encargada de la provisin de los servicios de agua y desage a la ciudad de Lima Metropolitana, que esta vez convocaba a las empresas constructoras que estuvieran interesadas en desarrollar un mega proyecto de rehabilitacin y saneamiento de redes en el llamado Lote 7 en Puente Piedra, uno de los distritos ms pobres y extensos de la ciudad. El presupuesto asignado para la obra era de 70 millones de soles, cifra que adelantaba las enormes proporciones del proyecto y auguraba al mismo tiempo un interesante beneficio para la empresa que ganara la licitacin. No obstante, existan al mismo tiempo serios desafos tcnicos que afrontar, debido a los plazos ajustados para la ejecucin y entrega de la obra, as como serios conflictos sociales potenciales, debidos a las carencias de la poblacin impactada por la obra y sus expectativas sobre el proyecto a ejecutarse. Anteriormente, otra empresa se haba enfrentado al mismo reto sin xito, debido precisamente a un manejo poco riguroso de las presiones y expectativas sociales que no fueron entendidas adecuadamente y que, finalmente, impidieron la ejecucin del proyecto.Las condiciones del contrato exigan la construccin de 350 kilmetros de instalaciones de agua y alcantarillado en un plazo de doce meses, lo cual implicaba que los ingenieros tendran que avanzar a un ritmo de 30 kilmetros por mes. Se trataba, sin duda, de una obra de magnitudes enormes que no tena ningn precedente similar en el pas y cuya realizacin hubiese requerido de un plazo de ejecucin no menor a 27 meses. Pero el contexto poltico en el que se insertaba esta convocatoria determinaba la urgencia de su entrega. El programa Agua para todos que vena implementando Sedapal, era uno de los programas estrella del gobierno y pretenda ampliar el acceso a servicios de agua potable y saneamiento bsico para las poblaciones ms pobres de la ciudad. Se trataba de un programa sobre el cual pesaba una visible presin poltica y que despertaba una enorme expectativa social de parte de los potenciales beneficiarios, que esperaban con ansias no solamente el cumplimiento de las promesas formuladas durante las campaas electorales, sino tambin encontrar una posibilidad de empleo temporal como obreros.

La obra planteaba, sin duda alguna, un desafo indito para Graa y Montero. La decisin de ir al concurso deba ser discutida con el Directorio. Los plazos ajustados entraban directamente en conflicto con las polticas de calidad, cumplimiento, seriedad y eficiencia que estaban presentes en toda obra y que constituan, precisamente, el diferencial en el servicio de la empresa. Al mismo tiempo, se saba que podan surgir conflictos con la poblacin y que esto podra retrasar tambin la entrega de la obra. Minutos antes de revisar las bases del concurso de Sedapal, Mario conversaba con el presidente del Directorio, quien le recordaba lo siguiente:

Con Sedapal siempre hemos trabajado en lo que es rehabilitacin de redes, pero la construccin de redes nuevas es todo un tema distinto! No es solamente el problema de los plazos, es tambin el hecho de que hay demasiada presin social y poltica. Crees realmente que vamos a poder entregar la obra en fecha?, qu pasa si la gente se nos levanta como nos ha pasado antes? Hay muchsima expectativa en el lugar y todos quieren trabajar, no podemos darle trabajo a todo el mundo, cmo vamos a manejar esas variables sociales? No crees que es demasiado riesgoso?

Mario saba que el tema del agua sera en el futuro una lnea de desarrollo importante para el pas, debido a las enormes necesidades existentes. Esto abra a su vez una posibilidad de desarrollo de negocios para la empresa, por lo tanto, si asuman el proyecto Sedapal con xito, esto sentara un precedente favorable no solo por lo que se podra capitalizar como conocimiento, sino porque tambin se fortaleceran los vnculos con esta importante empresa estatal, con la que se visualizaban grandes e interesantes posibilidades en el el desarrollo de ms proyectos de este tipo. Mientras pensaba en todo esto, Mario record que haba convocado a una reunin con el Directorio para el lunes a primera hora, donde tendra que sustentar los argumentos que apoyaban su decisin de presentarse al concurso.

Graa y Montero y la evolucin del sector construccin

El Grupo Graa y Montero naci a inicios de los aos treinta y desde sus orgenes tuvo a su cargo la construccin de importantes obras privadas y pblicas que le permitieron obtener el liderazgo en la industria luego de ms de 70 aos de existencia. Para finales de los aos 90 Graa y Montero ya era un poderoso conglomerado de 16 empresas (Holding) agrupadas en seis unidades de negocios (el organigrama del Grupo se muestra en el Anexo 1): GyM Contratistas Generales, es la empresa constructora ms antigua y ms grande del pas, y la unidad de negocio ms importante del Grupo; GMD es una unidad de negocios especializada en la provisin de soluciones en tecnologas de informacin para el mercado corporativo; Graa y Montero Petrolera (GMP) provee servicios de produccin, perforacin, y transporte y almacenamiento de productos a la industria petrolera; Graa y Montero Ingeniera (GMI) es la lder en la consultora de ingeniera en el Per que brinda servicios orientados a la proteccin ambiental en los sectores minero, petrolero, elctrico, agrcola, industrial, turstico y de transporte, principalmente; CONCAR es la empresa especializada en la operacin y el mantenimiento de carreteras en concesin; y LARCOMAR, que desde 2006 opera el Centro de Entretenimiento Larcomar, es considerado el mejor centro turstico y de entretenimiento del Per.

La estrategia de diversificacin que estaba detrs del crecimiento de Graa y Montero le haba permitido a esta empresa protegerse de los altibajos propios de la industria de la construccin. No obstante estos altibajos, GyM Contratistas Generales (GyM de aqu en adelante), continuaba siendo la empresa constructora ms grande del pas y la ms importante del Grupo.

Hasta el 2005, GyM vena desarrollando diversos proyectos para empresas pblicas, los mismos que eran, en su mayora, obras de infraestructura de gran magnitud e impacto social que le reportaban no solo importantes ingresos econmicos, sino sobre todo oportunidades de aprendizaje nicas que se iban capitalizando como parte del activo de conocimiento que la empresa siempre haba buscado generar. Si bien en sus primeros aos GyM puso un fuerte nfasis en alcanzar un crecimiento cuantitativo, en las ltimas dcadas el foco estaba ms bien puesto en la gestin de todo el conocimiento acumulado hasta ese momento, dado que la empresa reconoca que este era el eje sobre el cual reposaba su ventaja competitiva.

Desde sus orgenes ms tempranos, GyM cimentaba sus operaciones en dos valores fundamentales: la calidad y la seriedad, que fueron sus sellos distintivos durante mucho tiempo. No obstante, no se trataba de valores definidos de manera explcita, sino que surgieron de un proceso de reconocimiento y autoanlisis realizado a lo largo de su proceso evolutivo. En la dcada del 90, un estudio realizado entre los clientes con el fin de conocer la percepcin que estos tenan sobre la gestin de la empresa, revel que estos reconocan la calidad y la seriedad como valores distintivos. A partir de dicho estudio se desarroll una Carta tica que recoga estos valores e incorporaba adems el cumplimiento como otro de los elementos clave para la gestin.

Hacia finales de los aos 90, GyM entr en un perodo recesivo que la oblig reestructurar su estrategia y poner nfasis en la eficiencia de sus operaciones como prioridad para mantenerse a flote en el mercado. En ese entonces, el sector construccin atravesaba una etapa de crisis y por ello era necesario mantener precios competitivos. Esto requera a su vez una revisin integral de los procesos, con el fin de optimizar los rendimientos existentes. Esto condujo a la contratacin de una asesora externa que le permitiera a la empresa tomar una decisin sobre el norte que deban asumir las operaciones en ese momento. Nunca se pens en cerrar, tampoco en sacrificar la calidad y la seriedad, sino en reforzar precisamente estos valores de la empresa como principales argumentos para competir. Fue esta decisin la que permiti a la empresa superar la crisis, sin descuidar los valores transversales que seguan siendo caractersticas vivas en todas sus obras.

Si bien este fue el perodo ms crtico que tuvo que afrontar la empresa en toda su historia, la industria de la construccin tena sus ciclos propios que se encontraban al margen de la bonanza econmica general del pas y que determinaban picos y cadas impredecibles en las ventas. Por ello, se buscaba diversificar la composicin de los clientes y no concentrarse nicamente en atender proyectos privados. Las empresas estatales, si bien no representaban el grueso de la facturacin anual, tambin eran una prioridad, ya que solan tener grandes proyectos de infraestructura que reportaban a la empresa no solamente utilidades importantes, sino sobre todo excelentes oportunidades de aprendizaje. Cuando el sector privado entraba en crisis, estas facturaciones podan llegar a representar hasta el 50% del total de la actividad del Grupo. Las destrezas requeridas para este tipo de proyectos iban ms all de los aspectos puramente tcnicos, ya que implicaban lidiar con variables jurdicas, sociales y ambientales. Los conocimientos generados a partir de estas experiencias eran luego capitalizados y aplicados en otras obras con caractersticas similares, lo cual reforzaba doblemente la ventaja competitiva de GyM.

Los aspectos sociales de la construccin civil

Sedapal es una empresa pblica para la cual GyM ya vena realizando trabajos desde 1996, principalmente de rehabilitacin de redes en distritos como el Cercado de Lima, Lince, Jess Mara y La Victoria. El trabajo de rehabilitacin de redes consista en dar mantenimiento a los sistemas ya existentes con el fin de extender su vida til. Si bien la obra realizada implicaba una exposicin pblica importante, no generaba muchas expectativas sociales en la poblacin beneficiaria porque no se abran redes nuevas y por lo tanto nuevos servicios, sino simplemente se daba mantenimiento a un servicio que ya exista. La interaccin social entonces se reduca a la que se daba en las calles: interrupcin del trnsito, rotura de pistas y un malestar que la poblacin toleraba por el hecho de ser temporal y conducir finalmente a un beneficio. Donde s exista una fuerte expectativa era en los sindicatos de construccin civil, ya que estos saban que este tipo de proyectos requeran de un gran contingente de mano de obra no calificada y, por lo tanto, los miembros del sindicato ejercan presin sobre la empresa para poder enrolar como obreros a sus afiliados. Cuanto menor era la calificacin requerida para el trabajo, mayor era la presin ejercida por los sindicatos. Pero el panorama era an ms complicado ya que existan muchos gremios sindicales que se movan en funcin de diferentes intereses, muchos de los cuales estaban enfrentados entre s e incluso fragmentados al interior de sus organizaciones.

La presin que ejercan estos gremios sobre las obras de construccin en la va pblica generaba un problema que afectaba a todas las empresas del sector, ya que los sindicatos tenan un inmenso poder para convocar a los trabajadores y negociar sus intereses, aun cuando estos no siempre fueran legtimos. Eran lo suficientemente poderosos como para acordar paralizaciones y de esta manera afectar aspectos operativos referidos a plazos de entrega y calidad de los proyectos. El nivel de conflicto que poda generarse entre la empresa y los gremios sindicales dependa del poder de negociacin y convocatoria de estos ltimos, de la magnitud de la obra y de cun expuesta estaba sta a la injerencia de la poblacin beneficiaria, ya que era de la obra de donde provenan los potenciales trabajadores que se encontraban desocupados y que engrosaban las filas de los sindicatos. Asimismo, los dirigentes comunales, las pandillas juveniles, las bandas de delincuentes, los frentes de defensa y los gremios de desocupados, constituan una gran masa de gente con diferentes intereses y expectativas sobre la obra y cuyas demandas se sumaban a la presin ejercida por los sindicatos. Todos estos grupos vean en la empresa a un rival comn. De ah que la figura ms institucionalizada que recoga, articulaba y politizaba todos estos intereses, era precisamente el sindicato.

El verdadero inters de todas estas personas era obtener no solo los beneficios propios que traera la obra en s, sino principalmente un puesto de trabajo. Los delincuentes se infiltraban en los sindicatos, asuman liderazgos y boicoteaban la obra de diferentes maneras: desataban disturbios, destruan maquinarias, agredan a los ingenieros y trabajadores, y generaban un mecanismo de extorsin basado en amenazas. Al mismo tiempo, existan desocupados provenientes de otras obras que ya haban concluido o de empresas constructoras que haban quebrado, todos los cuales tambin se sumaban a los sindicatos con la esperanza de encontrar empleo nuevamente. Simultneamente, surgan nuevos dirigentes y se creaban disputas al interior de los gremios y la poblacin misma era inducida a levantarse en contra de la empresa.

Esta figura resultaba bastante comn en muchas operaciones que la empresa constructora ejecutaba. Por ello, en ms de una ocasin, estas empresas se vieron obligadas a contratar chalecos para garantizar la paz en el lugar de trabajo. Los chalecos eran precisamente delincuentes que extorsionaban a la empresa y exigan un pago a cambio de detener las amenazas, los levantamientos y disturbios. Este esquema de trabajo obligaba a GyM a participar de un mecanismo corrupto, costoso e insostenible, que lejos de combatir la hostilidad, la continuaba promoviendo.

El reto social en el proyecto Sedapal y el Lote 7

Cuanto ms pensaba Mario Alvarado en toda la problemtica que rodeaba las obras de GyM, ms se convenca de que esta unidad de negocio deba idear una estrategia para combatir este problema que se haba vuelto casi endmico en todas las obras de construccin que emprendan. Si en la nueva obra de Sedapal GyM continuaba contratando a los chalecos y cediendo ante la presin de los delincuentes, el riesgo de incumplimiento sera enorme, as como la amenaza a la integridad fsica del propio personal de la empresa.

El proyecto del Lote 7 de Sedapal no era una obra de proporciones usuales, sino un mega proyecto de infraestructura que requerira de una gran cantidad de obreros, que estaba en la luz del ojo pblico y sobre el cual pesaba una enorme presin social. Ms an, no se trataba de una obra de rehabilitacin de redes ya existentes, sino de la construccin de una extensa red de nuevos tendidos, con otros requerimientos tcnicos y con otra dosis de expectativa social muchsimo mayor que la que pesaba sobre los proyectos de rehabilitacin que se haban hecho anteriormente para Sedapal. En el caso del nuevo proyecto, se tendra que intervenir en todas las calles del distrito, abrir zanjas, instalar tubos, rellenar otros, hacer pruebas hidrulicas, construir estaciones de bombeo y hacer las respectivas conexiones domiciliarias para que el agua y el desage lleguen a cada hogar. El avance de la obra se dara en muchsimos frentes y toda la comunidad estara enterada y muy pendiente, ejerciendo una presin para que los servicios estuvieran habilitados lo ms pronto posible y el agua, por fin, llegara a sus casas. Estos aspectos preocupaban a Mario Alvarado; sin embargo, l pensaba que pese a las enormes dificultades tcnicas del proyecto y los desafos en el plano social, vala la pena presentarse al concurso, en el que adems tenan una clara posibilidad de ser los ganadores, ya que ninguna otra empresa tena la capacidad y la experiencia de GyM como para asumir un proyecto de estas proporciones.

Para sustentar mejor su postura, Mario Alvarado decidi averiguar ms acerca del proyecto, de la zona de intervencin y de otros antecedentes importantes que pudieran existir en el rea de impacto del nuevo proyecto. Fue entonces que se dio con la sorpresa de que un tiempo atrs, la empresa Conalvas haba sido la encargada de ejecutar este mismo proyecto bajo condiciones similares, pero tuvo que enfrentarse a un clima social muy hostil que deton diversos conflictos con la poblacin, al punto de que la empresa opt por retirarse del lugar y la obra jams pudo concluirse. Al parecer, esta empresa constructora haba desestimado las peticiones de los grupos de poder existentes en la zona y su capacidad para influir en los avances de la obra. Las amenazas y agresiones llegaron a un punto insostenible y tuvieron que rescindir el contrato con Sedapal. Si bien esta era una empresa extranjera, no era nueva ni le faltaba experiencia en este tipo de contextos y, no obstante, tuvo que abandonar el proyecto. Esto inquietaba a Mario y reforzaba la duda que tena el presidente del Directorio respecto a la capacidad efectiva de GyM para asumir la responsabilidad del nuevo proyecto con xito.

Al releer los detalles del concurso, el Gerente General Corporativo encontr una clusula que le llam mucho la atencin. Dado el antecedente con Convial y la probada convulsin social que exista en el llamado Lote 7 de Puente Piedra, Sedapal exiga a la empresa ganadora de la licitacin la definicin de un plan de intervencin social y la contratacin de un socilogo que pudiera hacerse cargo del tema. Si bien este aspecto se limitaba al requerimiento de este profesional, no estaba estipulado en el documento el tipo de trabajo que hara, el detalle del plan de intervencin, ni sus componentes operativos. Era claro entonces que la empresa tendra que asumir el liderazgo en la definicin de este plan y la responsabilidad por las acciones que lo conformaran. Era claro tambin que este sera un tema prioritario para Sedapal al momento de designar al ganador del concurso. Por ello, sera entonces importante demostrar experiencia previa en el manejo de estas situaciones y proponer una estrategia de respuesta a las expectativas sociales de la poblacin que permitiera adelantarse a las posibles contingencias de conflicto y resolverlas favorablemente.

Pero al margen de la ambigedad de la exigencia de Sedapal, lo que resultaba evidente era que el objetivo de este plan de intervencin y del trabajo que tendra que hacer el socilogo, consista en buscar el apoyo de la poblacin, lograr que sta entendiera los beneficios de la obra para la mejora de su calidad de vida, precisamente para que fueran los mismos pobladores quienes defendieran a los trabajadores de GyM de cualquier coyuntura adversa que pudiera venir de grupos externos a la empresa. Lo trascendental de este plan de intervencin de la empresa era que sera la primera vez que se atacara la variable social antes de darse inicio a la obra. Esta forma de proceder resultaba totalmente novedosa para GyM, pues nunca antes se haba hecho y adems iba a ser un plan costoso en trminos de recursos involucrados.

Los retos de esta situacin venan desde varios frentes. Ya no era solamente la dificultad tcnica descrita al inicio, sino que tambin se alteraran los procedimientos habituales de la empresa, los mismos que, durante las pocas de crisis, haban sido revisados rigurosamente con el objetivo de tornarlos ms eficientes y competitivos. Mario entonces se enfrentaba al reto de tener que sustentar ante el Directorio un procedimiento nuevo que desafiaba precisamente los argumentos de eficiencia y seriedad que tanto trabajo le haba costado a la empresa implantar en sus operaciones, pues cumplir con el requerimiento de Sedapal para atender las variables sociales implicaba gastar antes de comenzar, es decir, apostar recursos por un objetivo cuyos resultados eran difcilmente cuantificables, aunque intuitivamente significativos. Llevar a cabo un plan de intervencin social sera algo costoso y que, adems, tendra que estar presupuestado desde el inicio del proyecto. Esto sin duda alguna despertara el escepticismo no solamente del Directorio, sino tambin de los ingenieros que dirigiran la obra y que seran los responsables de manejar los respectivos presupuestos. Sera difcil hacer que directores e ingenieros vieran esto como una inversin estratgica y no como un gasto.

Por otro lado, asumir la responsabilidad del proyecto en el aspecto social era de por s algo delicado. Qu pasara si el plan de intervencin no funcionaba?, y si el nivel de resistencia llegaba a extremos violentos y alguno de los trabajadores de GyM resultaba perjudicado? Estara la empresa preparada para asumir un liderazgo y un compromiso de este tipo?

El reto quedaba bastante claro para Mario. La compaa tendra que tomar proactivamente el tema social como una variable de gestin estratgica. Resolver el tema social resultaba imprescindible en este proyecto y eso era algo que GyM haba aprendido en otros proyectos de corte similar, pero de menor magnitud. Mario tratara de convencer al Directorio de la relevancia de incluir el tema social en el proyecto de Sedapal apelando a sus experiencias pasadas donde el aspecto social haba sido particularmente difcil de manejar y la empresa se haba visto obligada a emprender acciones para reducir el riesgo.

GyM vena acumulando experiencia en espacios rurales, rurales-marginales y urbano marginales, tanto en la costa, como en la sierra y la selva. Aos atrs se realiz una obra en la ciudad costera de Chimbote, al norte del pas, en donde se dio un contexto muy similar. En esa oportunidad, quien lideraba los sindicatos era la banda de delincuentes denominada Los Injertos, conocidos por sus delitos en esa zona del pas. Su poder haba llegado a tal punto que hasta disponan de armas y de una oficina donde planeaban todos sus ataques y las extorsiones que haran a la empresa. En esa ocasin, GyM propuso, como mecanismo para resolver las demandas de empleo y el creciente poder del sindicato, la creacin de unos talleres de capacitacin que buscaran reclutar mano de obra no calificada, dotarla de los conocimientos tcnicos necesarios para su enrolamiento como obreros y reducir de esta manera la intermediacin y el poder del sindicato de Los Injertos. Pero la respuesta al problema, si bien fue la adecuada, no fue oportuna, pues se implement una vez iniciado el proyecto y por ello los problemas, aunque amainaron, no desaparecieron. El conflicto con el sindicato ya estaba generado y este continu ejerciendo presin y extorsionando a la empresa.

Los ingenieros que participaron en la obra de Chimbote saban que haban hecho lo correcto, que los talleres de capacitacin eran la respuesta apropiada para mitigar el problema, pero se lamentaban de que este programa no hubiera sido formulado antes del inicio de la obra, pues de haber sido as, les habra permitido crear un rea de capacitacin para la gente local, mejorar las relaciones con la comunidad, contribuir a la educacin de la poblacin, difundir la poltica de responsabilidad social de la empresa, comprometer a la poblacin, generar aliados y finalmente cumplir con los valores corporativos que deban estar presentes en toda obra de GyM: cumplimiento, seriedad, eficiencia y calidad.

Pese a los traspis que sufri el proyecto de Chimbote, los ingenieros reconocieron que con esta experiencia GyM haba ganado un conocimiento en la gestin de aspectos sociales que luego seran reutilizados en otras obras, y eso fue precisamente lo que ocurri. Poco tiempo despus de esta experiencia, lleg el concurso de Sedapal, pero aun no se haban sistematizado los aprendizajes de la experiencia de Chimbote ni la de otra similar en Andoas. Por tanto, cuando lleg la propuesta de Sedapal, exista en GyM la urgente necesidad de sistematizar los aprendizajes de este tipo de proyectos y validar un modelo que pudiera servir para el futuro. No era acaso esto lo que pretenda la empresa a largo plazo? No estaba claro que la base de su ventaja competitiva estaba en el conocimiento, ms all del plano puramente tcnico? Bajo esta mirada, y al margen del beneficio econmico que representaba el proyecto Sedapal, no era tambin sta la oportunidad para sistematizar y validar todo lo aprendido en el terreno social y sentar as un estndar a futuro que marcara la gestin de estos problemas para el sector construccin? No era esto precisamente lo que buscaba la corporacin Graa y Montero?

Con estos argumentos, Mario Alvarado tratara de convencer al Directorio de la conveniencia de presentarse al concurso de Sedapal. Saba entonces que deba entrar a esa reunin con una alternativa de solucin de respuesta a las expectativas sociales provenientes de los grupos de inters del proyecto Sedapal, que fuera lo suficientemente slida, convincente y efectiva para darle sentido al riesgo que correra la empresa al ganar el concurso de Sedapal y aceptar los trminos del contrato.

ANEXO 1ORGANIGRAMA DEL GRUPO GRAA Y MONTERO

ANEXO 2

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Gerente de Auditora Interna y Procesos de Gestin

Csar Neyra Rodriguez

Gerente Recursos Humanos y responsabilidad Social

Juan Jos Arrieta

Gerente Legal Corporativo

Claudia Drago Morante

Comit de Auditora y Procesos

Comit de Gestin Humana, remuneraciones y Responsabilidad Social

Comit de Inversiones y Riesgos

Junta General de Accionistas

Vicepresidente Ejecutivo de GyM

Hernando Graa

Comisin Ejecutiva

- Presidente del Directorio

- Vice Presidente del Directorio

- Director

- Gerente General Corporativo

Gerente General Corporativo

Mario Alvarado

Presidente del Directorio

Jos Graa

Vicepresidente del Directorio

Carlos Montero

Gerente de Financiero Corporativo

Luis Daz Olivero

Gerente General Larcomar

Antonio Rodriguez

Gerente General CONCAR

Jaime Taragona

Gerente General GMI

Walter Silva Santistevan

Gerente General GMD

Jaime Dasso Botto

Gerente General GMP

Francisco Dulanto

Gerente General G&M

Juan M. Lambarri

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5

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VICE PRESIDENTE EJECUTIVOHernando Graa

Departamento LegalMartn Lazo

GERENTE GENERALJuan Manuel Lambarri

Gerencia TcnicaLuis Vinatea Villacorta

Gerencia Administracin y FinanzasMnica Miloslavich

Prevencion de Riesgos y Gestin AmbientalJos Carlos Bartra

PresupuestosRodolfo Sotelo

InformticaMaritza Zavala

Tesorera

Contabilidad

Administracin Obras

Gerencia de ServiciosJose L. del Corral

Gerencia Recursos HumanosJos Carlos Ascarza

LogsticaManuel Wu

Central de EquiposAndrija Korolija

Divisin EdificacionesJulio de la Piedra

Divisin InmobiliariaRolando Ponce

Divisin ElectromecnicaVictor Cuadros Antnez de M.

Divisin Obras CivilesOctavio Cabrera

ORGANIGRAMA GyM S.A.

PRESIDENTEJos Graa

Gestin de CalidadRosa Quiroz

Area Control de Gestion de ProyectoJorge Luis Izquierdo