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Tecnología del Desempeño Humano

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Página 1 de 210 © Mariano Bernárdez, 2005 All Rights Reserved

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Tecnología del Desempeño

Humano

Mariano Bernárdez, PhD., CPT


Capítulo 1 .............................................................................................................8 Modelos de Tecnología de la Performance ..........................................................8

..............................................................................................................................8 Introduccion

..............................................................................................................................8 Qué es performance? .........................................................................................11

Tabla 1: Comparación de nivel de competencia .............................................13 Tabla 2: Medidas de performance vs. Medida de competencia ......................13

Niveles de performance ......................................................................................15 Principios y estándares de la Tecnología de la Performance (HPT)...................18

1. Foco en resultados ................................. Error! Bookmark not defined. 2. Visión sistémica....................................................................................18 3. Valor agregado .....................................................................................23 4. Práctica interdisciplinaria, interfuncional...............................................23 Figura 1: Ejemplo de factores involucrados en la mejora del desempeño ...23 5. Enfoque sistemático .............................................................................24 1. Alineamiento estratégico (Kaufman).....................................................24 2. Sostenibilidad (Kaufman)......................................................................25 3. Autocorrección y feedback (Rummler, Tosti)........................................25 4. Función del management (Spitzer).......................................................25

Fundamentos y evolución histórica de la mejora de la performance ..................26 Bases y fundamentos ..................................................................................26 Los aportes de modelos disciplinarios .........................................................27 Desarrollos recientes ...................................................................................29 Figura 2: Disciplinas involucradas en la mejora de la performance .............31

Modelos HPT ......................................................................................................32 Modelos centrados en la performance individual ................................................32

Thomas Gilbert (1978) ...................................................................................32 Figura 4: Modelo de Gilbert .........................................................................34 Análisis de causas .......................................................................................34 Figura 5: Diagrama de Ishikawa ..................................................................35 Figura 6: Diagrama de campo de fuerza (Lewin).........................................35 Herramientas de aplicación .........................................................................36 Análisis de Performance (Gilbert) ................................................................36

Robert Mager y Peter Pipe (1984)...................................................................38 Figura 8: Modelo de Mager-Pipe .................................................................40 Herramientas de aplicación .........................................................................41 Tabla 5: Modelo de Mager-Pipe...................................................................41

Modelos centrados en procesos y organización .................................................42 Geary Rummler (1995)....................................................................................42

Figura 9: Nivel Organizacional.....................................................................42 Figura 10: Nivel de Procesos.......................................................................43 Figura 11: Nivel de Puestos y Personas ......................................................45 Figura 12: Pasos del proceso HPT (Rummler) ............................................45



Tabla 6: Matriz de análisis de Rummler-Brache (tres niveles).....................48 Objetivos......................................................................................................48 Diseño .........................................................................................................48 Management................................................................................................48 Nivel organizacional.....................................................................................48 Nivel de procesos ........................................................................................48 Nivel de Puestos y Personas.......................................................................49 Herramientas de aplicación .........................................................................49

Modelo SCAN organizacional (Tosti, D., 2000) ...............................................49 Figura 13: SCAN organizacional (Tosti, 2000).............................................50 Herramientas de aplicación .........................................................................50 Tabla 7: Análisis SCAN ...............................................................................51

Modelo de Arquitectura de la Performance (Addison & Johnson, 1998) .........53 Figura 14: Modelo de Addison-Johnson ......................................................54 Figura 15: Factores de la performance (Addison-Johnson) .........................55

Modelo de Management (Spitzer, D., 1986)....................................................55 Figura 17: Modelo de Spitzer (1986) ...........................................................56

Modelos estratégicos ..........................................................................................56 Megaplanning (Kaufman, R., 1977, 1988, 1999, 2000, 2005).........................57

Figura 18: Niveles de performance (Kaufman) ............................................57 Figura 19: Modelo de elementos organizacionales (OEM) ..........................59 Definición de Misión y Objetivos estratégicos..............................................60 Figura 20: Definición de objetivos de performance en los diferentes niveles.....................................................................................................................60 Tabla 8: Definición de Misión estratégica (Kaufman)...................................62 Herramientas de aplicación .........................................................................63 Tabla 8: Matrices de planeamiento estratégico (Kaufman)..........................63 Etapa 1: Describa Porqué Está Avanzando Hacia la Mejora de la Performance ................................................................................................64 Etapa 2: Identifique la Situación Actual y la Situación Deseada de su organización ................................................................................................66 Etapa 3: .......................................................................................................68 Etapa 4: Defina los Objetivos de Planeamiento...........................................68 Test de comprensión ...................................................................................69

Capítulo 2 ...........................................................................................................70 Desarrollo de un Proyecto de Mejora de la Performance ...................................70

............................................................................................................................70 Introducción ........................................................................................................70

Figura 1: Etapas de HPT (Gilbert, 1978) .....................................................70 Tabla 1: Niveles de performance .................................................................72

Fase 1: Determinación de necesidades ..........................................................73 Figura 2: Determinacion de Necesidades .......................................................73 Figura 3: Proceso de definición de objetivos y criterios de performance (Kaufman, 1999)..............................................................................................75 Tabla 2: Identificación de objetivos de performance .......................................76

Pasos del análisis de necesidades ..............................................................77



Tabla 3: Fuentes y métodos de recopilación de datos ....................................78 Tabla 4: Productos del análisis de necesidades (ejemplo caso 1) ..................81 Fase 2: Análisis de causas..............................................................................81 Figura 4: Analisis de causas ...........................................................................81

Análisis y agrupamiento de causas y factores (Ishikawa)............................82 Figura 5: Gráfica de espina de pescado de Ishikawa......................................83

Ciclo de influencias y análisis de consecuencias (Flujograma) ...................83 Tabla 5: Análisis de consecuencias (Ejemplo caso 1).....................................84 Figura 4: Visualización de problemas y causas con Metaplan: .......................85 Figura 5: Flujograma de análisis de ciclo de Consecuencias (Caso 1) ...........86 Fase 3: Selección de intervenciones...............................................................87 Figura 6: Seleccion de Intervenciones e implementacion ...............................87

Tabla 6: Tipos de intervenciones HPT .........................................................88 Tabla 7: Matriz de definición de intervenciones (Silber, 1992).....................89 Criterios para seleccionar intervenciones ....................................................90

Tabla 8: Matriz de selección de intervenciones...............................................90 Tabla 9: Selección de tipos de intervención por nivel de las causas de los problemas .......................................................................................................91 Figura 7 Algoritmo de Mager y Pipe para selección de intervenciones ...........93 Figura 7: Modelo situacional de Addison y Johnson para la selección de intervenciones .................................................................................................93 Fase 4: Implementación y gestión...................................................................94 Figura 8: Alineación entre sistema de performance y cultura organizacional (Carleton, Tosti, 1987, 2005)...........................................................................95

Factores clave para la implementación de un proyecto HPT.......................96 Fase 5: Evaluación, feedback y mejora continua ..........................................101

Selección de intervenciones ......................................................................102 Tabla 13: Cálculo de beneficios generables por la resolución del problema (Ejemplo Caso 1 BCR) ..................................................................................102 Tabla 14: Componentes de costo de una intervención (Ejemplo caso BCR) 104

Tabla 15: Comparación costo-beneficio de intervenciones alternativas ....105 Cálculo de Retorno de la Inversión (ROI) ..................................................105 Modelos de Recursos y requerimientos.....................................................106

Figura 11: Modelos de recursos y requerimientos (Matriz de Kearsley)........106 Modelos de Ciclo de Vida ..........................................................................107

Figura 12: Modelos de ciclo de vida ..............................................................107 Modelos de business case ........................................................................107

Figura 13: Modelo de Business case ............................................................108 Modelos de productividad..........................................................................108

Figura 14: Modelos de productividad ............................................................108 Evaluar los resultados obtenidos en forma sistémica ................................109

Tabla 16: Métodos de evaluación y seguimiento...........................................110 Planteo de un proyecto de mejora de la performance ......................................110 Anexo materiales modelo .................................................................................112

Tabla 2: Identificación de objetivos de performance .....................................112 Tabla 3: Fuentes y métodos de recopilación de datos ..................................112



Tabla 4: Productos del análisis de necesidades (ejemplo caso 1) ................114 Figura 3: Gráfica de espina de pescado de Ishikawa....................................115 Tabla 5: Análisis de consecuencias (Ejemplo caso 1)...................................115 Figura 5: Flujograma de análisis de ciclo de Consecuencias (Caso 1) .........116 abla 8: Matriz de selección de intervenciones...............................................117 Tabla 9: Selección de tipos de intervención por nivel de las causas de los problemas .....................................................................................................118 Tabla 13: Cálculo de beneficios generables por la resolución del problema (Ejemplo Caso 1 BCR) ..................................................................................123 Tabla 14: Componentes de costo de una intervención (Ejemplo caso BCR) 125

Cálculo de Retorno de la Inversión (ROI) ..................................................126 Tabla 16: Métodos de evaluación y seguimiento...........................................126

Capítulo 3 .........................................................................................................128 Selección y Diseño de Intervenciones HPT ......................................................128

..........................................................................................................................128 Introducción ......................................................................................................128

Figura 1: Etapas de HPT (Gilbert, 1978) ...................................................128 Tabla 1: Alineación de intervenciones con análisis de causas (ejemplo) ......130 Tabla 2: Niveles de intervención (ejemplo) ...................................................131

Métodos de intervención HPT

..........................................................................................................................133 Tabla 3: Clasificación de intervenciones según tipo de metodología ............134 Tabla 3: Clasificación de tipos de intervención por nivel de las causas de los problemas .....................................................................................................134

Criterios de selección de intervenciones ...................................................135 Figura 1: Algoritmo de Mager y Pipe (1984)..................................................136

Tabla 4: Como usar el algoritmo de Mager-Pipe .......................................137 Métodos Instruccionales

..........................................................................................................................138 Tabla 5: Modalidades Instruccionales ...........................................................139 Figura 2: Tipos de intervención según uso del tiempo y distancia ................140

Métodos Instruccionales Volver a Métodos...................................................................................................................140

Figura 2: Elementos del diseño de una intervención instruccional (Bernárdez, 2003) .............................................................................................................141 Tabla 6: Planificación de intervenciones Instruccionales ..............................142

Tabla 7: Guía para formular objetivos........................................................143 Figura 3: Pirámide de contenidos ..............................................................145 Figura 4: Definición de módulos en el mapa de contenidos ......................146 Figura 5: Definición de objetos de aprendizaje genéricos reutilizables......146 Figura 6: Armado de pirámide de contenido con Metaplan .......................147 Figura 7: Armado de pirámide de contenido con Mind Manager ...............148 Figura 8: Orden de interés psicológico ......................................................148

Figura 9: ejemplo de Flujograma de un programa instruccional (estrategia).149



Métodos no Instruccionales

..........................................................................................................................150 Estrategia ......................................................................................................150 Figura 10: Alineación estratégica ..................................................................150 Tabla 8: Definición de afuera hacia adentro de indicadores de performance social y organizacional, programas y sistema de performance .....................152 Figura 11: proceso de planeación estratégica (Kaufman) .............................153 Figura 12: Los 7 factores de McKinsey .........................................................154 Tabla 9: Análisis estratégico de la organización............................................155 Figura 13: Factores de estrategia competitiva (Porter, M., 1982)..................156 Tabla 10: Análisis estratégico de la posición competitiva..............................156 Organización .................................................................................................157 Figura 14: Ajuste mutuo (Mintzberg, H., 1995)..............................................158 Figura 15: Supervisión directa.......................................................................159 Figura 16: Estandarización............................................................................160 Figura 18: División funcional de las organizaciones (Mintzberg)...................161 Figura 19: Organigrama reflejando las funciones básicas de Mintzberg .......162 Figura 20: Organización escalar....................................................................163 Figura 21: Organización divisional por clientes .............................................164 Figura 22: Organización divisional por productos..........................................164 Figura 23: Organización matricial..................................................................165

Criterios para diseñar (o rediseñar) la organización ..................................165 Tabla 11: Criterios de diseño organizacional ................................................166 Procesos .......................................................................................................167 Figura 24: Diseño de procesos......................................................................167 Figura 25: Procesos diferenciados en la cadena de valor (Porter, 1992)......168 Tabla 12: Análisis de procesos: nivel 1 .........................................................168 Tabla 13 Análisis de procesos: nivel 2 ..........................................................169 Figura 26: Flujograma (caso Hispania) .........................................................169 Puestos .........................................................................................................171 Figura 26: Intervenciones a nivel de puestos y personas..............................171 Figura 27: Análisis de performance por puestos (Gilbert) .............................172 Tabla 14 Análisis de puestos ........................................................................173

Capítulo 4 .........................................................................................................176 Evaluación y mejora continua ...........................................................................176

..........................................................................................................................176 Introducción ......................................................................................................176

Figura 1: Etapa de evaluacion y mejora continua ......................................176 Tipos de evaluación...................................................................................177 Evaluación sumativa, formativa o libre de metas.......................................177 Evaluaciones basadas en criterios o normas estadísticas.........................178 Indicadores: cuasi-evaluación y evaluación...............................................179

Figura 2: cuasi-evaluaciön y evaluación........................................................180 Figura 3: Proceso de determinación de objetivos evaluables (Kaufman)......180

Niveles de evaluación................................................................................181 Tabla 1: Niveles de evaluación......................................................................183



Retorno de la inversión (ROI) ...........................................................................184 Tabla 2: Cálculo de beneficios generables por la resolución del problema (Ejemplo Caso 1 BCR) ..................................................................................184 Tabla 3: Componentes de costo de una intervención (Ejemplo caso BCR) ..185

Tabla 3: Comparación costo-beneficio de intervenciones alternativas ......187 Modelos de Recursos y requerimientos.....................................................187

Figura 4: Modelos de recursos y requerimientos (Matriz de Kearsley)..........188 Modelos de Ciclo de Vida ..........................................................................188

Figura 5: Modelos de ciclo de vida ................................................................188 Modelos de business case ........................................................................189

Figura 6: Modelo de Business case ..............................................................189 Modelos de productividad..........................................................................189

Figura 7: Modelos de productividad ..............................................................189 Figura 8: Ejemplo de comparación entre cursos presenciales y online.........190

Evaluar los resultados obtenidos en forma sistémica ................................191 Tabla 4: Métodos de evaluación y seguimiento ............................................191 Figura 9: cómo seleccionar un modelo de ROI adecuado.............................192

Bibliografía........................................................................................................193 Casos de estudio ..............................................................................................194



Capítulo 1

Modelos de Tecnología de la Performance

Introduccion

Tal vez esta sea una escena familiar para usted: el curso de capacitacion fue recibido y evaluado con entusiasmo, pero nada cambio en el lugar de trabajo –o hubo una mejora por un corto tiempo y luego el desempeño volvió a caer a su nivel anterior; incorporamos nuevos profesionales altamente calificados y entusiastas, pero los resultados no cambiaron. Intentamos un nuevo sistema de remuneraciones basado en objetivos para descubrir que efectivamente los objetivos se lograron... pero con mucho mayores costos y riesgos para la organización. Existen castigos por hacer las cosas bien? Existen premios por hacer las cosas mal? Hacemos bien las cosas que realmente agregan valor? Es toda nuestra organización capaz de sostener los estándares de calidad en forma sistemática, a lo largo del tiempo? Somos capaces de hacer crecer nuestro mercado o solamente de hacer crecer nuestra participación en un mercado que se reduce? Somos “los mejores” o realmente somos buenos? Si usted o su organización se han hecho o se hacen algunas de estas preguntas, ustedes están en busca de un mejor sistema de desempeño. La forma más común –y equivocada- de resolver los problemas de desempeño es atribuirlos a determinadas personas. Siguiendo este razonamiento, detectando y modificando –o eliminando- las “manzanas estropeadas”, el resto del cajon quedará salvo. Sin embargo, cada vez que se modifica o elimina al individuo con “mal desempeño” , otro comienza a hacer lo mismo. En ese punto, es aün frecuente que se intente otra solución rápida –y costosa-: incorporar



“sangre nueva” –en la forma de nuevos empleados altamente preparados y motivados-. Mejora asi el desempeño? La investigación (Mager, 1984; Rummler, 1995) demuestra que en un 95 % de los casos, el nuevo empleado comienza a “adaptar” su nivel de desempeño al de los demás, incluso, a ser “reentrenado” por sus pares en precisamente aquel desempeño que se buscaba evitar (Spitzer, 1985, 1995) Las organizaciones, comunidades y gobiernos invierten sumas considerables en detectar, reformar, capacitar, reemplazar y estimular a aquellos individuos que tienen mal desempeño sin lograr impedir que el mismo, como una hierba que se resiste a los herbicidas, vuelva a aparecer en el corto o mediano plazo y con frecuencia a prevalecer hasta el punto de ser descripto como “cultura”. Hace algun tiempo, tuve oportunidad de participar en Mexico en una mesa redonda sobre el trabajador mexicano. Como visitante y residente en los Estados Unidos, escuche con mucho interés y gran atención la descripción del trabajador mexicano brindada por especialistas de esa nacionalidad ante una audiencia predominantemente mexicana. Mi primer sorpresa fue que las descripciones coincidían en retratar a un trabajador con bajo compromiso consu trabajo y su organización, con baja ética laboral y muchos problemas de estabilidad, dedicación al trabajo y autodisciplina, con una actitud sumisa y de cumplimiento casi burocrático. La audiencia no solamente recibía con aprobación el diagnóstico, sino que aportaba con entusiasmo ejemplos y casos reveladores. Mi sorpresa no podía ser mayor: lo que escuchaba en México era la antítesis perfecta de lo que yo observaba cotidianamente y escuchaba sobre los trabajadores mexicanos en Chicago –que aloja a 1.2 millones de trabajadores de esta nacionalidad-. En Chicago, los trabajadores mexicanos se caracterizaban por trabajar sin pausas, tener records de productividad, ser sumamente autonomos y responsables, hasta el punto de generar prevención en sus pares estadounidenses, temerosos de ser desplazados por estas “maquinas de trabajar” de habla hispana. Como si esto fuese poco contraste, más del 70% de los trabajadores mexicanos residentes en Chicago se sacrificaba hasta el hacinamiento compartiendo viviendas económicas y comidas de bajo costo para maximizar la cantidad de dólares semanales que podían remesar a sus familiares en Mexico, donde por lo general construian viviendas. De acuerdo con el presupuesto oficial de 2005, esas remesas constituían un 30% del Producto Bruto Nacional de Mexico!.



Qué ocurría con el desempeño de los mismos individuos mexicanos cuando cruzaban el Rio Grande que hacia que modificaran automática y masivamente su desempeño sin haber recibido ni una hora de capacitación? La respuesta la proporciona Dale Brethower (1995), uno de los pioneros de la mejora del desempeño:

“El comportamiento es una función del contexto”

Es el contexto social y laboral el que determina el comportamiento individual. Enfrentados con un sistema social que no los estimula y no les da perspectivas claras de progreso, los trabajadores mexicanos responden reduciendo su contribucion, reteniendo su esfuerzo y concentrando su energía y recursos en migrar a los Estados Unidos. Una vez allí, aún contra las fuerzas adversas de no hablar el idioma y el desarraigo, se encuentran con expectativas claras de progreso económico y sistemas de trabajo más eficiente, y responden positivamente a ellos. Del mismo modo, los argentinos, que se auto reconocen como conductores indisciplinados capaces de cruzar con luces rojas avenidas transitadas –generando uno de los mayores niveles de mortalidad por accidentes de transito en el mundo, solo superado por El Libano-, cambian espectacularmente su comportamiento apenas arriban a Miami y rentan un automovil. Alli los mismos individuos que violaban deliberadamente las normas de transito mas basicas en su país de origen, se detienen respetuosa y voluntariamente ante los anuncios de “STOP” que sistemáticamente ignoraban en Buenos Aires. Nuevamente, un contexto de transito organizado,en el que las infracciones de transito se aplican rápidamente, encarecen el seguro del automotor y conducen a la inmediata pérdida del registro de conductor, genera en minutos el desempeño que años de campañas de educación vial han fracasado en obtener en Argentina. La causa del fracaso de tantos esfuerzos por reformar el desempeño individual es expresada con cruda sencillez por la llamada “ley de Rummler”:

“Si obligamos al individuo más capaz a luchar contra el sistema, el sistema lo derrotará el 95% de las veces.” (Rummler, 1995)

Siendo esta realidad tan evidente, como es posible que sigamos tratando a los individuos sin reformar al sistema? Una razon es muy simple es que el sistema de desempeño es invisible, opera en forma compleja y sólo se manifiesta tangiblemente en el comportamiento individual y sus resultados.



Otra causa más profunda reside en que al enfocarnos en “soluciones”, perdemos de vista el carácter sistémico de todo problema de desempeño. El enfoque de la Tecnología del Desempeño Humano (Human Performance Technology) apunta precisamente a detectar, analizar, entender y modificar el sistema de desempeño para lograr una mejora durable y autosostenida. Este libro tiene como proposito el presentar los fundamentos, conceptos, modelos, técnicas y herramientas que el campo de la mejora del desempeño ha generado en los últimos 60 años en forma práctica y aplicable.

Qué es performance? En uso corriente del lenguaje castellano, es común usar indistintamente los términos “competencia”, “comportamiento” y “desempeño”. Es por esta razón que hemos preferido conservar el uso del término inglés “performance”, que se asocia solamente con desempeño, pero no sólo se refiere al desempeño de personas, sino al rendimiento y resultados de organizaciones, tecnología y sistemas. El que un individuo adquiera conocimientos o habilidades, volviendose “competente” no necesariamente implica que modifique su comportamiento, aplicando dicha competencia en el contexto real de la organización. El cambio en el comportamiento no necesariamente implica una mejora en el desempeño o performance individual u organizacional. La baja tasa de aplicación de lo aprendido en los cursos de capacitación a la empresa –aproximadamente el 35%, de acuerdo con los estudios de ASTD y Clark (ASTD, 2001; Clark, 2005)-es un claro ejemplo de la diferencia entre competencia y desempeño. Organizaciones que modifican su comportamiento, como Motorola al adoptar el método Six Sigma de GE o Ford al adoptar el método de producción de Toyota no necesariamente mejoran su performance. Motorola sufrió cinco años de catastróficas pérdidas y productos que no se adaptaban al mercado a pesar de invertir 3 billones de dólares en adoptar Six Sigma y workouts. Ford sigue reduciendo su fuerza de trabajo y luchando con una crítica falta de innovación y nuevos modelos a pesar de haber mejorado su eficiencia operativa. En ocasiones,una “mejora” en el comportamiento individual puede inclusive generar un peor desempeño, como lo comprueban los equipos de ventas cuando adoptan técnicas y modalidades que si bien son exitosas en otros contextos, son inadecuadas para su combinación de mercado, cliente y producto.



Estas son algunas de las diferencias clave entre el enfoque centrado en el desempeño y los enfoques instruccionales –centrados en desarrollar competencias- o comportamentales –centrados en modificar el comportamiento-. Las competencias y comportamientos son medios para mejorar la performance si y solo sí producen mejores resultados con menor esfuerzo o reducen el coste de lograr esos resultados.

Llamamos performance a la relación entre el valor de un resultado o producto y el coste de las tareas, actividades, procesos o recursos requeridos para lograrlo. (Brethower, D., 1998) Partiendo de esta definición preliminar, podemos observar que la mejora de la performance puede basarse en dos estrategias principales: incrementar el valor de los resultados o reducir el coste de los procesos y actividades. La fórmula de Brethower es por lo tanto: Performance = Valor del resultado – Coste de actividades, procesos y recursos De acuerdo con Gilbert (1978), debemos diferenciar la performance del comportamiento y de las competencias. Los comportamientos o competencias pueden modificarse mediante, por ejemplo, procesos de aprendizaje sin necesariamente mejorar la performance, pues ésta se mide en base a los resultados de aplicar dichas conductas o competencias. Veamos tres ejemplos proporcionados por Gilbert en su clásica obra Competencia Humana (1978). Supongamos que tenemos dos individuos, los señores Quik y Slow, a los que comparamos en base a sus habilidades para tiro al blanco con rifle, venta de seguros y manejo del idioma inglés. En base a los resultados obtenidos en exámenes de competencias, ambos individuos parecen tener un nivel similar, cercano al óptimo. Quik y Slow demuestran manejar las principales habilidades para disparar, demuestran similar conocimiento de los pasos y técnica de venta de seguros y maneja un alto porcentaje de gramática y vocabulario en inglés. La Tabla 1 muestra los resultados comparados de competencia.



Tabla 1: Comparación de nivel de competencia

Puntaje Tareas Medida de competencia (habilidades) Sr.Quik Sr.Slow

Tiro con rifle

Checklist de habilidades para manejar el rifle y disparar

100% 98%

Venta de seguros

Rating obtenido en manejo de los pasos de técnica de ventas (1-10)

10 7

Hablar inglés

Porcentaje de elementos del lenguaje (vocabulario y gramática) que maneja

94% 70%

Sin embargo, cuando ambos individuos vuelven a sus lugares de trabajo y se mide su performance en las tres tareas, los resultados cambian dramáticamente. Mientras que el Sr. Quik muestra una performance acorde a su competencia demostrada, el Sr. Slow obtiene puntajes nulos en todas las tareas encomendadas, como muestra la medida de performance en términos de blancos efectivos (tiro con rifle), porcentaje de cuota de ventas alcanzado (venta de seguros) y porcentaje de instrucciones que pueden hacer entender a un angloparlante (manejo del idioma inglés). La Tabla 2 muestra los resultados comparados

Tabla 2: Medidas de performance vs. Medida de competencia

Puntaje Puntaje Tareas Medida de performance (desempeño) Sr.Quik Sr.Slow

Medida de competencia (habilidades) Sr.Quik Sr.Slow

Tiro con rifle

Blancos efectivos

100% 0% Checklist de habilidades para

100% 98%



manejar el rifle y disparar

Venta de seguros

Porcentaje de cuota de ventas vendido

100% 0% Rating obtenido en manejo de los pasos de técnica de ventas (1-10)

10 7

Hablar inglés

Porcentaje de instrucciones que un angloparlante puede entender

100% 0% Porcentaje de elementos del lenguaje (vocabulario y gramática) que maneja

94% 70%

Realizando un análisis de las causas de estas diferencias, podemos observar que ambos individuos han demostrado casi el mismo nivel de competencia para el tiro al blanco. De hecho, el señor Slow muestra una excelente técnica en todos los pasos –cargar el rifle, apuntar- menos uno: mantener el rifle firme al gatillar. Y ese comportamiento, que representa sólo un 2% de su puntaje de competencia, le ha significado errar el 100% de los blancos que son el criterio de performance. En el caso de la venta de seguros, si bien el señor Slow parece manejar la mayoría de los pasos de la técnica de ventas según el criterio de competencias, falla en un aspecto crítico: identificar clientes con potencial, y por ello no logra ninguna venta (criterio de performance) a pesar de su técnica correcta (criterio de competencia) Finalmente, si bien el señor Slow tiene un vocabulario fluído y una gramática inglesa correcta, no logra ser entendido por un angloparlante debido a su pronunciación que representa solamente un 30% de su puntaje de competencia pero afecta al 100% de su nivel de performance. Estos ejemplos ilustran algunas de las diferencias entre la performance –que se basa en resultados observables en el ámbito real de ejecución- y la competencia – que se basa en capacidades comprobadas en el proceso de formación-. Si bien las competencias son necesarias para cualquier performance, no son suficientes como para garantizarla. Otros factores, como los que hemos ejemplificado, pueden no tener un peso relativo significativo en el proceso de formación y ser, sin embargo, de valor crítico para el desempeño real. La Tabla 2 permite ver algunos ejemplos de qué es performance y qué no lo es:



Descripción Ejemplo de performance Ejemplo de otra cosa Performance La performance tiene

dos partes: Actividades + Productos Actividades + Resultados

Una actividad por sí sola

Un producto Un resultado

Vender zapatos Asistir a un cliente logrando que seleccione y compre un par de zapatos

Alcanzar o probar zapatos a un cliente

Correr en la maratón Correr y completar la maratón

Correr pero no completarla

Redactar una propuesta Lograr que la propuesta sea aceptada

Redactar una propuesta que no es aceptada

Hacer llamadas para conseguir prospectos de ventas

Hacer una llamada y lograr una entrevista con el cliente potencial

Hacer una llamada sin concretar una entrevista con el cliente potencial

Capacitar Conducir capacitación que mejora la performance en forma medible

Conducir capacitación que no se aplica

Entrenar en ventas Efectuar un role playing de ventas y recibir feedback escrito

Efectuar un role playing

Barrer la tienda Barrer el piso de la tienda dejandolo completamente limpio

Barrer el piso de la tienda

Fútbol Patear la pelota y anotar un gol

Patear la pelota

Niveles de performance W.E. Deming, uno de los precursores de la tecnología de la performance y creador de la metodología de Gestión de la Calidad Total (TQM), definió con claridad 5 niveles de performance, a los que, siguiendo a Roger Kaufman, hemos agregado un sexto: Nivel 1: Hacer algo Muchas organizaciones e individuos se satisfacen con ver algún tipo de acción o de resultado, aunque no sea satisfactorio o tenga un efecto negativo por su costo o consecuencias.



Nivel 2: Hacer algo bien En este nivel, agregamos el criterio de eficiencia, que centra la atención en la ejecución y los procesos. Si bien éste es un gran progreso con respecto al nivel anterior, no nos garantiza lograr resultados positivos por sí. Otro de los precursores de la tecnología del desempeño, el experto en Management Peter Drucker define los riesgos de enfocar la perfomance en esta forma de modo muy elocuente:

“En una organización no hay nada más costoso que hacer a la perfección cosas que no sirven para nada” (La Gerencia, 1955)

Nivel 3: Hacer cosas que tienen valor En este nivel introducimos el criterio de eficacia , que centra la atención en los resultados. Si bien el criterio de eficacia establece un saludable énfasis en los propósitos o metas de la actividad, no es en sí suficiente para garantizar performance. Un ejemplo de este criterio es el uso de rebajas en los precios de automóviles introducido por General Motors para incrementar las ventas y su market share. Si bien esta estrategia generó ese resultado, lo hizo a expensas de tener rentabilidad negativa, lo que hizo caer el valor de mercado de la compañía y la obligó a abandonar la estrategia. Nivel 4: Hacer bien cosas que tengan valor En este nivel de performance se hace énfasis en balancear la eficacia con eficiencia en el uso de recursos. Un ejemplo en este nivel es el de las empresas automotrices japonesas en Estados Unidos, que no sólo no necesitan bajar sus precios pues tienen costes más bajos, sino que pueden subirlos, porque la calidad de sus vehículos hace que tengan un promedio de 34% más de valor de reventa, lo que hace que los clientes prefieran pagar más como forma de proteger su inversión. Nivel 5: Hacer bien cosas que tengan valor en forma habitual La más antigua definición de calidad es probablemente la de Aristóteles:

“La calidad no es un acto, sino un hábito”

Ética a Nicómaco, 350 A.C.



Deming, Juran y otros pioneros del movimiento de Calidad Total introdujeron el concepto sistémico de performance como criterio de calidad. Según este enfoque, un nuevo y más alto nivel de performance se alcanza cuando la performance se convierte en parte habitual del sistema. Cuando esto ocurre, el coste de lograr la performance se reduce, tanto para el ejecutante individual como para la organización, ya que se han incorporado las nuevas formas de ejecución al método de trabajo. Para dar un ejemplo de este nivel de performance, consideremos la performance de un conductor novicio y de uno experimentado al manejar un corto tramo. Si bien ambos pueden estar haciendo lo mismo, mientras que el conductor novicio se siente tenso y se agota por la concentración que le requiere coordinar múltiples operaciones concurrentes –como dirigir el volante, hacer cambios de marchas, usar los diferentes pedales y controlar el espejo retrovisor-, el conductor experimentado se siente relajado y seguro, sin experimentar cansancio debido a que realiza la mayoría de las operaciones en forma automática, inconsciente. Nivel 6: Hacer bien cosas que tengan valor en forma habitual y verificar que siguen teniendo valor Peter Drucker, Peter Senge y Roger Kaufman han enfatizado la importancia de un sexto nivel de performance, definido como mejora continua (Kaufman, 1980), innovación (Drucker, 1986) o capacidad de aprendizaje (Senge, 1999). Este nivel de performance requiere una continua revisión y redefinición de las metas o resultados de las actividades individuales u organizacionales para garantizar que las mismas sigan agregando valor frente a los cambios en el contexto y las nuevas tendencias emergentes. Advirtiendo que “Dios condena a cuarenta años de éxito a aquellas organizaciones que desea destruir” (1986), Drucker analiza los ejemplos de General Motors, NCR y otras empresas exitosas que han perdido su liderazgo por no haber sido capaces de modificar sus “fórmulas de éxito”, contrastándolas con otras como 3M, que han hecho de una constante redefinición de su misión, visión y fórmulas la clave de su perdurabilidad. Fundada en la década de 1940 como una compañía minera (3M significaba entonces Minnesota Mining & Manufacturing), 3M desarrolló con éxito innovaciones en el campo de los productos ópticos, químicos y cuando ya era una empresa líder, cambió una vez más su rumbo creando productos como Scotch tape™, que revolucionaron el mercado. Roger Kaufman sugiere formular regularmente la pregunta “si lo que hacemos es la solución, cuál es el problema” (Kaufman, 1999) para revisar en forma continua el valor agregado de la performance y cambiar los métodos, procesos, productos y metas estratégicas de acuerdo con los cambios en las necesidades y problemas del contexto empresarial y social.



Peter Drucker recomienda a los ejecutivos preguntarse continuamente “cual es nuestro negocio” (Drucker, 1986), desafiando el pensamiento conformista y complaciente que tiende a considerar esta pregunta contestada por los resultados del pasado y redireccionando la performance hacia los resultados actuales y futuros.

Principios y estándares de la Tecnología de la Performance (HPT) El interés creciente en la Tecnología de la Performance ha provocado la publicación de estándares y principios por las principales asociaciones que la promueven, como ISPI (International Society for Performance Improvement) y ASTD (American Society for Training and Development), compilando las definiciones de diversos especialistas a lo largo de más de 50 años. En 2001 ISPI y ASTD crearon conjuntamente la Certificación en Tecnología de la Performance (CPT) y definieron las siguientes estándares para definir la práctica de Human Performance Improvement (HPI) o Human Performance Technology (HPT):

Foco en resultados

Por definición, el concepto de performance tiene su foco en la obtención de resultados, considerados como la meta y propósito de las actividades, procesos organizacionales y comportamiento individual. Los resultados deben ser medibles por métodos objetivos y rigurosos, basados en indicadores visibles de comportamiento o productos de dicho comportamiento y utilizados como estándares para orientación, feedback y auto corrección. Los resultados de performance pueden ser analizados en tres niveles:

Mega: En este nivel se definen los resultados en términos del impacto social deseado. En el nivel Mega, los resultados deseados derivan de una visión ideal de la sociedad deseada (Tabla 1, Kaufman, 1999) en base a la cual se define la misión de la organización y sus integrantes.



Tabla 1: Visión Ideal Básica (Kaufman, 1999)

Elementos de la Visión Ideal Básica – No habrá pérdidas de vida ni eliminación o reducción de los niveles de bienestar, supervivencia, autosuficiencia y calidad de vida de cualquiera que sea su fuente, pero no limitado a:

Guerra y/o disturbios

Cambios no intencionales causados por el humano hacia el ambiente, incluyendo la destrucción permanente del ambiente Asesinato, violación, crímenes de violencia, robo, o destrucción de propiedad

Abuso de sustancias

Enfermedades

Contaminación

Inanición y/o mala nutrición

Conducta destructiva (abuso) incluyendo: niños, pareja, esposa, uno mismo, mayores de edad y otros Accidentes, incluyendo transportación, casa y el lugar de trabajo

Discriminación basada en variables irrelevantes, que incluyen: color, raza, credo, sexo, religión, nacionalidad, edad, ubicación La pobreza no existirá, y cada mujer y hombre ganará al menos lo que le cueste vivir, al menos que estén progresando hacia la autosuficiencia y la independencia

Resultados Mega incluyen aquellos indicadores sociales que impactan en la vision ideal mínima mediante el crecimiento y desarrollo de la sociedad, el mercado y los clientes, estabilidad y progreso social entre otros. En años recientes el Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) ha publicado el Índice de Desarrollo Humano (HDI) por el que se mide los resultados de 120 naciones en términos de:

Ingreso social generado por empleo directo Ingreso social generado por empleo indirecto (derrame) Expectativa de vida al nacer Tasa de alfabetización de adultos Ratio de enrolamiento en los tres niveles educativos Producto doméstico per cápita Índice de expectativa de vida Índice de pobreza Probabilidad de no sobrevivir más allá de los 40 años de

edad Población sin acceso a agua potable Porcentaje de niños desnutridos por segmento de edad Población bajo el nivel de pobreza Consumo de energía per cápita Producto Bruto



Indicadores validos de cuidado ambiental, derechos humanos o gobernabilidad

Nivel de participación de los sexos Desde una perspectiva diferente pero complementaria, la Heritage Foundation mide también indicadores Mega con su Índice de Libertad Económica. Estos indices miden también los factores de gobernabilidad, corrupcion y orden jurídico y legal necesarios para el normal funcionamiento de la sociedad y su economía.

Macro

En este nivel, los resultados son los ingresos y valor generado que benefician a la organización. El nivel de resultados Macro se establece en el mercado de la organización en base a diferentes sistemas de medición de su contribución. Resultados macro típicamente incluyen rentabilidad, ingresos, productos vendidos, market share y otros indicadores de la cuenta de resultados tales como:

Ingresos generados por productos y servicios Captación de patrocinios o financiamiento externo Crecimiento de la participación en el mercado Imagen de la organización ante sus clientes y

patrocinadores Fidelización de clientes Generación de patrocinantes y apoyos

Un resultado es Macro cuando está definido en términos de su contribución al sostenimiento económico de la organización o a su prestigio y aceptación por parte de sus clientes. De acuerdo con Peter Drucker (1999), las organizaciones sin fines de lucro deben considerar muy especialmente el obtener resultados Macro pues estos garantizan la continuidad de sus programas de impacto social y la supervivencia de los mismos. Adicionalmente, obtener resultados Macro positivos permite autofinanciar a la institución y evitar su dependencia de subsidios y otros condicionamientos limitantes.

Micro En este nivel, los resultados se miden en términos de los productos internos de la organización, tales como:



Productos terminados y en proceso Competencias del personal Desempeño de las personas Calidad de productos y procesos Calidad de insumos y recursos

Los productos Micro se convierten en Macro cuando son reconocidos por los clientes y patrocinantes generando ingresos (por ventas o inversión), reconocimiento (como certificaciones habilitantes para la institución). Los resultados Macro se convierten en Mega cuando impactan indicadores sociales vinculados a la Visión Ideal Mínima. El estudio de la performance requiere considerar la alineación y efectos en los tres niveles. El logro de mejoras en el desempeño o los conocimientos individuales no necesariamente implica una mejora en la performance de equipos, la organización en su conjunto o el mercado, clientes y sociedad a la que debe servir. Kaufman y Drucker hacen especial énfasis en medir los resultados de “afuera hacia dentro”, partiendo de analizar la contribución social y el valor agregado o entregado y reconocido por los clientes para luego alinear las metas y resultados de la organización y sus integrantes. Un ejemplo de la importancia de medir los tres niveles de resultados lo proporciona la reciente quiebra de Enron. Desde el punto de vista Micro –la contabilidad interna- la compañía mostró cifras récord de ganancias entre 1996 y 2000, año en el que se declaró en quiebra. Analistas que consideraban el nivel Macro habían advertido que las ganancias declaradas no reflejaban resultados reales sino proyecciones futuras, y en el nivel Mega, la compañía provocó millonarias pérdidas al estado de California al hacer detener centrales de generación de energía para mantener artificialmente altos los precios de la misma, táctica que derivó en la quiebra del estado, y consecuentemente, la imposibilidad de mantener los precios proyectados. Contrariamente, la empresa productora de combustibles Refinor de Argentina logrö mejorar sus resultados econömicos al ayudar a sus clientes a hacer crecer sus negocios agropecuarios, lo que incrementó la dimensión del mercado, la participación en el mismo de la compañía y –más significativamente- redujo los índices de crimen y violencia social permitiendo estabilizar las comunidades en las que estaba inserta y generar un mejor ambiente para sus habitantes. (Bernardez, 2005)



1. Visión sistémica La performance no es función exclusivamente de condiciones individuales, tales como competencias, preparación o ejecución de tareas, sino parte de un sistema en el que intervienen otros factores a nivel del trabajo individual, de los procesos y de la organización en su conjunto. Gilbert describe siete factores clave:

Estándares claros Feedback Apoyo a la tarea Conocimiento y competencias Capacidad individual Recursos y ambiente

A estos factores, otros autores (Kaufman, Rummler, Tosti) agregan:

Procesos y funciones Organización interna Estrategia general Impacto social Presiones externas de mercado, clientes y accionistas

Según Geary Rummler “si ponemos al mejor ejecutante individual a luchar contra un mal sistema de performance, el sistema vencerá el 95% del tiempo” El enfoque de mejora de la performance se basa en analizar el sistema de performance y determinar cómo los distintos factores interactúan entre sí afectando los resultados, en lugar de analizarlos separadamente o actuar sobre una sola parte de los mismos. Un ejemplo de este enfoque puede verse en la existencia de “castigos al buen desempeño” o “premios al mal desempeño” creados por el mismo sistema de performance (Mager, R. & Pipe, P., 1986) Un ejemplo de castigos al desempeño deseado puede ser que se recargue de trabajo a los trabajadores más competentes. Esta falla del sistema tenderá a hacer que los trabajadores más competentes reduzcan su productividad hasta el nivel en el que no se les recargue de trabajo. Un ejemplo de premios al mal desempeño puede ser un sistema de pago de horas extra que esté desligado de las metas organizacionales y no mida la producción, sino la actividad. Los trabajadores en este sistema



aprenderán a trabajar más lentamente para quedarse fuera de horario y mejorar su ingreso. Un caso extremo de este problema fue advertido en el sistema hospitalario de Chicago en 2004, donde se descubrió que las enfermeras de alta complejidad hacían turnos continuos de 7 días x 16 horas diarias para cobrar horas extra que representaban hasta un 200% de sus ingresos regulares. Lamentablemente, este problema fue descubierto debido al crecimiento alarmante de mortalidad en salas de terapia intensiva, provocado por el agotamiento psicofísico del personal que trabajaba 19 horas diarias 7 días a la semana para mantener sus “ingresos”.

2. Valor agregado

La performance debe agregar valor a clientes externos. El estudio de la performance comienza con la medición de ese valor desde la perspectiva de los clientes externos, para en base a la determinación de un valor-meta seleccionar los programas o actividades. El valor agregado se mide en términos cuantitativos, económicos, y también cualitativos, tales como satisfacción del cliente, fidelidad del cliente, market share y valor de reventa de los productos.

3. Práctica interdisciplinaria, interfuncional La mejora de la performance no es función de una sola disciplina ni responsabilidad de una sola área. La performance es un objetivo común de toda la organización que interesa también a sus clientes. Por ese motivo, el análisis de la performance en los diferentes modelos de HPT es una actividad que requiere combinar diferentes disciplinas, como Psicología del trabajo, educación, ingeniería de procesos, contabilidad, estadística, tecnología, management, marketing y macro y microeconomía. Los modelos HPT proveen un marco común para que las diferentes disciplinas y áreas funcionales puedan trabajar conjuntamente, como muestra el modelo de espina de pescado (Ishikawa, 1949) de la Figura 1

Figura 1: Ejemplo de factores involucrados en la mejora del desempeño



4. Enfoque sistemático

El estudio de la performance y su mejora requiere seguir procedimientos definidos y graduales. Los modelos de HPT que se describirán a continuación proveen marcos de referencia así como definen una secuencia de pasos para desarrollo y control.

Otros autores (Rummler, Kaufman, Spitzer, Mager, Brethower) han enfatizado además los siguientes atributos:

1. Alineamiento estratégico (Kaufman)

La obra de Roger Kaufman enfatiza la importancia del alineamiento vertical entre los objetivos a nivel Mega, Macro y Micro, y el alineamiento horizontal entre áreas y procesos como factores clave para lograr resultados beneficiosos para individuos, organización y sociedad. Muchos esfuerzos de mejora de la performance fracasan porque no están alineados con la estrategia de la organización o entre sí. Un ejemplo de esto se da cuando una organización implanta el método de dirección por objetivos para estimular a su personal y simultáneamente desea aplicar la metodología de gestión de la calidad. Ambos sistemas tienen efectos antagónicos pues sirven a diferentes estrategias: si los objetivos por los que se mide y recompensa al personal no están alineados con las metas



de calidad de toda la organización, ésta no alcanzará las metas de calidad o inclusive, verá que la calidad empeora.

2. Sostenibilidad (Kaufman)

Si la organización no agrega valor a la sociedad, dice Kaufman, probablemente lo esté sustrayendo. En el corto plazo, vender productos o servicios nocivos para la sociedad o los clientes puede ser rentable y producir un éxito temporal, pero en el mediano plazo tiende a generar la crisis de la organización y su mercado. Un clásico ejemplo de este problema lo constituye la industria del tabaco. Las compañías líderes obtuvieron en los años sesenta información médica concluyente de la relación entre el consumo de cigarrillos y el cáncer de pulmón. La mayoría de las compañías prefirió ignorar el conflicto con sus propios clientes y siguió su actividad sin variantes. En la década de 1980 el coste de los litigios iniciados por víctimas de cáncer y sus familias comenzó a hacer las compañías inviables económicamente. En la década de 1990 la mayoría de las antiguas empresas tabacaleras había dejado de existir o diversificado hacia otras industrias menos nocivas. Nuevos conflictos de sostenibilidad se advierten ya en la industria automotriz norteamericana (consumo de combustibles no renovables, dependencia de petróleo, contaminación ambiental), en la de energía (petróleo y carbón vs contaminación ambiental y cambio climático) , haciendo que se renueve el interés por la sostenibilidad como factor de performance.

3. Autocorrección y feedback (Rummler, Tosti) Un sistema de performance debe tener capacidad de autorregulación y auto corrección. Esta capacidad depende del subsistema de feedback o realimentación y de su efectividad. Tosti señala el ejemplo de la diferencia entre lo que llama “cambio episódico”, en el que se realizan cambios puntuales que requieren constante seguimiento externo para mantenerse, y lo que llama [cambio sistémico, en el cual el sistema mismo provee recompensas y correcciones reduciendo la necesidad de costoso y a menudo desgastante mantenimiento externo.

4. Función del management (Spitzer)



Autores como Dean Spitzer (1985) y Danny Langdon (1993) han enfatizado la importancia y rol del management y supervisión en la operación y mantenimiento del sistema de performance. Supervisores, jefes y gerentes o directivos superiores filtran los diferentes factores de performance en forma positiva o negativa. La información de feedback requerida para corregir el desempeño puede ser transmitida de un modo que reduzca la auto confianza del ejecutante y de hecho empeore el desempeño. Desde el punto de vista de Langdon, la mejora del desempeño es función primordial del management de la organización antes que de consultores externos.

Fundamentos y evolución histórica de la mejora de la performance La mejora de la performance es un campo de práctica interdisciplinario, que tiene como principales fundamentos el método científico, la teoría de sistemas, la psicología experimental e industrial y el management y la teoría de la organización. A estas disciplinas base se agregan durante la posguerra el desarrollo de modelos tecnológicos y de aprendizaje, el estudio de sistemas de performance individual, modelos de organización y procesos, estratégicos y más recientemente, modelos micro y macro económicos y modelos culturales.

Bases y fundamentos El estudio de la performance se basa en el uso del método científico experimental formulado inicialmente por Francis Bacon (1561-1626) y desarrollado más adelante por I.M. Sechenov (1829-1905), Bertrand Russell (1905) y Karl Popper (1962). El uso del rigor del método científico para el estudio de la performance permite diferenciar los sistemas que tienen fundamento sólido de las modas y soluciones comerciales y se basa en el uso de análisis inductivo empírico (Bacon, Secherov) y la formulación de proposiciones verificables por medio de la observación (Russell, 1905) y que pueden ser sometidas a crítica rigurosa por medios experimentales (Popper, 1962) Otra de las raíces de la metodología HPT puede encontrarse en el desarrollo de la psicología experimental, tanto la centrada en el estudio objetivo del comportamiento y la conducta (Pavlov, Skinner) como en los procesos sociales,



la dinámica de grupos y organizaciones (Lewin), de aprendizaje (Skinner, Piaget), la psicometría (Spearman) y las más contemporáneas investigaciones en el campo de la motivación (Maslow, Hertzberg) La teoría general de sistemas, formulada inicialmente en sus aspectos matemáticos y cibernéticos por John Von Neumann (1938) y Norbert Wiener (1940), en sus aspectos de sistemas de comunicación e información por Claude Shannon (1949) , en sus aspectos culturales y linguísticos por Gregory Bateson (1948) y desarrollada por Ludwig Von Bertalanffy (1962) para el análisis de sistemas abiertos, constituye el otro componente metodológico crítico para el análisis y diseño de sistemas de performance. Finalmente, el campo del Management y Teoría de la Organización, desarrollado inicialmente por Frederik W. Taylor (1911) y Henri Fayol (1916), aporta las bases para el estudio de las organizaciones, tanto desde el punto de vista de los conceptos de análisis y estudio estadístico de las organizaciones formulados por W.Edwards Deming (1952) y Joseph M. Juran (1951), como los aportes para el estudio de la función gerencial y su evolución de Peter Drucker (1959,1984,1999,2002) y los modelos de dirección y liderazgo de Hersey y Blanchard (1972), Blake y Mouton (1958) y George Odiorne (1978), a los que se agregan los aportes de la teoría de las organizaciones de Eliott Jaques (1980) y Henry Mintzberg (1980). Esta no pretende ser una lista exhaustiva de las fuentes que aportan e importan al estudio de la performance, sino un primer indicador de su carácter interdisciplinario y su exigencia de balance en la aplicación de nuevas ideas y su prueba y evaluación rigurosa y objetiva.

Los aportes de modelos disciplinarios Además del fundamento científico, el estudio de la performance requiere el uso de modelos tecnológicos muy variados, siendo los más importantes de ellos:

Modelos tecnológicos y del aprendizaje, cuya historia reciente incluye las máquinas de enseñar de Skinner y Pressey, los modelos y sistemas de aprendizaje cibernético de Seymour Papert, los modelos de análisis de dominios del aprendizaje de Benjamín Bloom (1956) y Robert Gagne (1968), los modelos ISD y ADDIE de sistemas instruccionales, los aportes de Computer Based Training y EPSS de Gloria Gery (1984, 1991)hasta las más recientes formulaciones de e-performance (Bernárdez, 2003). El estudio de la psicología experimental sobre los procesos cognitivos, de aprendizaje y la teoría de sistemas cibernéticos sirvieron de base para el desarrollo de metodologías sistemáticas como Instructional Systems Design (ISD) , orientadas a optimizar los resultados de programas



educacionales mediante la aplicación sistemática de principios educativos y una metodología de producción de materiales centrados en el aprendizaje y estudio independiente integrados en sistemas de autoestudio. A partir de 1940, la tecnología educativa comenzó a incluir activamente el desarrollo de máquinas de enseñar (Skinner, Pressey), sistemas de inteligencia artificial y lenguajes que respondían al desarrollo de la capacidad y funciones intelectuales definidas por la epistemología genética Piagetiana (Papert) y en sucesivas evoluciones, capacitación asistida por computadores (Gery, 1984), e-learning y sistemas de e-performance que integran el aprendizaje con el desempeño laboral (Gery, 1991, Bernárdez, 2003)

Modelos de performance individual, como los desarrollados por Tom Gilbert (1978), Robert Mager y Peter Pipe (1984) y Dale Brethower (1980) que se centran en el análisis y mejora del desempeño de individuos en el trabajo. Estos desarrollos representaron los primeros pasos de lo que actualmente se denomina el campo de la Tecnología de la Performance Humana (HPT). Utilizando modelos de la teoría de sistemas e ingeniería (Gilbert) y del Diseño de Sistemas Instruccionales –ISD- (Brethower, Mager), estos modelos proveen una visión sistémica de los factores que afectan la performance de los individuos y han sido extensiva y exitosamente utilizados para la gestión del desempeño y para el rediseño de tareas y sistemas de compensaciones y entrenamiento. Los modelos HPT de análisis de la performance individual constituyen un avance sobre el antiguo modelo de ingeniería de la performance iniciado por Taylor, centrado en las tareas, incorporando las variables del comportamiento individual, los procesos de aprendizaje, motivación y comunicación al estudio y análisis de tareas y métodos de trabajo.

Modelos de performance organizacional, que incluyen los aportes de herramientas para el análisis estadístico de procesos como las formuladas por Wilfredo Pareto (1938), Kaoru Ishikawa (1949), Joseph M. Juran (1951) y W. Edwards Deming (1952). Utilizando las mismas, modelos como los de Geary Rummler (1991), Donald Tosti (1988) permiten realizar un análisis de ingeniería de procesos y de la organización. Combinados con los modelos de desarrollo organizacional (Blake & Shepard, 1959), aprendizaje organizacional (Senge, 1980) y motivación organizacional (Spitzer, 1995) , estos métodos y herramientas permiten analizar, diseñar e implementar sistemas de performance organizacional.



Tanto la escuela de calidad (Juran, Deming) como la de reingeniería de sistemas (Rummler, Brache, Tosti) , como la de desarrollo y aprendizaje organizacional (Blake & Shepard, Senge) usan un enfoque sistémico centrado en la organización y sus procesos como prerrequisitos para la mejora de la performance individual. Todas estos escuelas de mejora de la performance utilizan los métodos estadísticos y analíticos de mejora y control de procesos desarrollados por Pareto, Ishikawa, Duran y Deming.

Modelos estratégicos, que enfatizan el análisis de el diseño general de la organización, su misión y propósito. En esta categoría podemos mencionar como precursores los aportes de Russell Ackoff (1959), Peter Drucker (1959, 1984, 1999, 2001) sobre los que se desarrollaron los modelos más usados en la actualidad, como los de Megaplanning (Kaufman, 1977, 1984, 1999, 2003) , Estrategia competitiva y cadena de valor (Porter, 1980), tablero estratégico (Kaplan, 1990) y competencia de la organización y desarrollo de mercados emergentes (Prahalad, 1992, 2003) Mientras que tanto los modelos centrados en la mejora de la performance individual como aquellos centrados en la mejora de organización y procesos se centran en aspectos internos de la performance organizacional, construyendo el proceso de mejora de “adentro” (ejecutantes, subsistemas organizacionales, procesos) hacia “afuera” (metas de negocio, clientes), los modelos estratégicos siguen el camino inverso, comenzando su análisis desde el contexto externo de las fuerzas económicas y de mercado (Porter, Prahalad, Kaplan), o desde el más amplio del desarrollo de una visión y misión social de la organización (Kaufman, Drucker, Ackoff). Mientras que los modelos centrados en la performance individual y los procesos organizacionales priorizan el análisis horizontal de las relaciones entre factores, procesos, departamentos y funciones, los modelos estratégicos realizan un análisis vertical, en el que priorizan la alineación de medios (procesos, funciones, puestos) con fines (resultados productivos, organizacionales, financieros y sociales).

Desarrollos recientes

Modelos micro y macroeconómicos, en años recientes, el análisis de la performance ha comenzado a incluir en forma más intensiva modelos que permiten analizar los componentes del sistema macroeconómico (Fisher, Keynes, Friedman, Becker, Stiglitz, Hope), para abordar fenómenos como



la competencia entre naciones, el desarrollo del capital humano o la globalización. Otras disciplinas de gran impacto son el análisis demográfico y de localización (Clark, 1954) y herramientas macroeconómicas como la gestión de proyectos, el presupuesto base cero, presupuesto basado en actividades y el desarrollo de business cases.

El uso de modelos micro y macroeconómicos proporciona herramientas analíticas rigurosas y de base empírica a los modelos estratégicos, y permite relacionar los indicadores internos de performance de puestos, procesos y funciones con indicadores externos de performance social y organizacional. Otra importante función de los modelos micro y macroeconómicos en la mejora de la performance es proveer datos y marco de referencia para el desarrollo de nuevas empresas y organizaciones, o para efectuar cambios significativos en el rumbo y naturaleza de las existentes. En los años recientes del período 1995-2005, los fenómenos de la globalización económica (Stiglitz) la economía del conocimiento (Drucker, Kaufman) y el surgimiento de mercados emergentes en las naciones más populosas y las regiones menos desarrolladas del mundo (Prahalad, Sachs) han generado un renovado impulso en el uso de modelos micro y macroeconómicos para mejora de la performance.

Modelos culturales: estos modelos permiten analizar la cultura organizacional (Jaques, Deal & Kennedy, Addison) y el impacto de los factores culturales en la performance de proyectos internacionales (McClelland, Ribeiro, Hofstede, Trompenaars) Mientras que los modelos clásicos del management, la ingeniería de procesos y de la mejora de la performance individual y organizacional estaban basados en asumir un modelo de empresa u organización común, generalmente basado en grandes empresas de países desarrollados, la integración e internacionalización económica generada por la globalización de fines del siglo 20 trajo un renovado interés en el estudio de la influencia de factores culturales. Los estudios pioneros del canadiense Eliott Jaques sobre el concepto de cultura organizacional generaron nuevos modelos de estudio de la performance que integraban el análisis de la cultura interna de la organización como un factor clave de diagnóstico y de intervención (Deal & Kennedy, Addison & Johnson) Por otra parte, la creciente internacionalización de las economías y de las operaciones de las organizaciones trajo un creciente énfasis en el análisis



de los factores culturales externos a las organizaciones y su influencia en la forma de operar negocios, tomar decisiones y trabajar en equipos. Desde obras clásicas como La Ética Protestante y el Espíritu del Capitalismo (Weber, M., 1930) y los análisis de las raices sociales y culturales de las conductas y prácticas organizacionales de La Sociedad orientada al logro (McClelland, 1962), diversos autores han profundizado en el análisis de los factores culturales, sociales e históricos en la evolución económica de diferentes regiones y países (Ribeiro, D., 1970) y más recientemente, en la forma en que estos factores deben considerarse en el manejo y diseño de organizaciones y en el trabajo en mercados y equipos internacionales (Trompenaars, Hofstede)

La Figura 2 sumariza el desarrollo e integración de las disciplinas involucradas en la mejora de la performance y muestra en particular cómo la HPT o Human Performance Technology constituye un intento de integrar en un marco común estas diferentes especialidades.

Figura 2: Disciplinas involucradas en la mejora de la performance



Modelos HPT Los modelos más utilizados para el análisis y mejora de la performance pueden clasificarse en cinco grandes categorías:

Modelos centrados en la performance individual (Gilbert, Mager) Modelos centrados en procesos y organización (Rummler, Tosti) Modelos culturales (Addison & Johnson) Modelos de management (Spitzer) Modelos estratégicos (Kaufman)

Los cinco tipos de modelos pueden ser utilizados en forma separada, en función del tipo de proyecto o problema a resolver, o en forma conjunta, integrando las diferentes dimensiones.

Modelos centrados en la performance individual El planteo de problemas de performance individual suele ser la primera y más común de las formas en que aparecen los requerimientos de mejora. Los supervisores y niveles gerenciales suelen enfrentarse con los desafíos de resolver fallas en el desempeño individual o hacerse cargo de “empleados problema” Los modelos de análisis de la performance individual permiten abordar los problemas en forma sistémica, evitando recurrir a soluciones parciales, la más común de las cuales es tratar de resolver el problema capacitando –o volviendo a capacitar- al individuo.

Thomas Gilbert (1978) El modelo de Gilbert identifica siete factores clave que deben analizarse cuando se plantea la necesidad de mejorar el desempeño de una persona o un equipo, que referiremos planteando las preguntas clásicas que se deben hacer para explorar el problema:

1. Estándares claros Saben los ejecutantes lo que se espera de ellos? Están los estándares definidos claramente? Son alcanzables?

2. Feedback o realimentación



Reciben los ejecutantes realimentación sobre su desempeño para corregirlo?

Es suficiente? Es oportuno? Es preciso? Es constructivo? Es comprensible?

3. Apoyo a la tarea Saben los ejecutantes cuándo y porqué actuar? Están coordinados entre sí? Están organizados adecuadamente? Tienen recursos adecuados para lograr los objetivos/estándares?

4. Incentivos Están los incentivos alineados con los objetivos y estándares? Son oportunos? Son relevantes? Son efectivos? Son competitivos con los de otras organizaciones, tareas similares?

5. Conocimiento y competencias Tienen los conocimientos e información requeridos para alcanzar los

objetivos? Tienen las habilidades (saber hacer) requeridas? Tienen las actitudes (querer hacer, reaccionar positivamente)

requeridas? Tienen los hábitos adecuados?

6. Capacidad individual Tienen la capacidad física requerida? Tienen la capacidad intelectual requerida? Tienen la capacidad emocional requerida? Tienen la capacidad social requerida?

7. Contexto El contexto de trabajo ofrece seguridad suficiente a quienes intentan

lograr los estándares? La cultura organizacional permite y apoya el logro de esos

estándares? Hay balance entre lograr los estándares y las necesidades sociales y

familiares de los ejecutantes? Es el ambiente de trabajo adecuado y estimulante para el logro de los

estándares? Son los estándares compatibles con pautas y necesidades de la

sociedad y cultura de los participantes?



Figura 4: Modelo de Gilbert

Análisis de causas Adicionalmente, Gilbert señaló la importancia de las consecuencias del desempeño, que actúan como reforzadores o disuasores, y de efectuar un análisis de las causas del problema, considerando los siguientes aspectos:

1. Cómo inciden los diferentes factores en el desempeño deseado?

2. Cómo se afectan unos a otros?

3. Cuál es el peso relativo o impacto en el resultado final? El análisis de causas puede ser presentado en la forma de un diagrama de Ishikawa como el que se presenta en la figura 5



Figura 5: Diagrama de Ishikawa

Otra forma de considerarlo es el diagrama de campo de fuerzas de Kurt Lewin que se muestra en la Figura 6:

Figura 6: Diagrama de campo de fuerza (Lewin)



Herramientas de aplicación Analice un caso práctico utilizando la herramienta de análisis de Gilbert y las planillas online (descargar aquí) y colóquelo en el Discussion Board, foro Competencia 1.

Análisis de Performance (Gilbert) Programa:

Factor Problema detectado-

causas

Impacto (absoluto, relativo %)

Soluciones

ESTANDARES/METAS Claros? Conocidos?


http://www.valuebasedmanagement.net/methods_lewin_force_field_analysis.html


Alcanzables? FEEDBACK/REALIMENTACION

Suficiente? Oportuno? Relevante? Preciso? Constructivo? Comprensible?

APOYO A TAREAS Saben cuándo y porqué

actuar? Coordinación? Organización? Recursos?

Factor Problema detectado-

causas

Impacto (absoluto, relativo %)

Soluciones

INCENTIVOS Alineados? Oportunos? Relevantes? Competitivos?

COMPETENCIAS Conocimientos? Habilidades? Actitudes? Criterio?

CAPACIDAD INDIVIDUAL

Física? Emocional Intelectual?

CONTEXTO/AMBIENTE



Seguridad? Cultura? Balance

laboral/personal?

Robert Mager y Peter Pipe (1984) En su obra Analizando problemas de performance (O porque no hacen ellos lo que debieran) (1984) Robert Mager y Peter Pipe propusieron un Flujograma para ilustrar no solamente los factores de performance, sino el proceso de análisis de causas requerido para interpretar sus relaciones. El primer paso lo constituye el lograr una descripción del problema en términos de lo que la persona hace o no hace antes que en el enunciado de sus “características”. Por ejemplo, si un supervisor se queja de un empleado diciendo que tiene una “mala actitud”, Mager aconseja pedir un ejemplo de cómo se manifiesta en lo que hace. La respuesta podría ser: “llega tarde”, “no completa su trabajo a tiempo” o “usa camisas de colores demasiado llamativos”. Como puede notarse, a raíz de la pregunta, podemos pasar ahora a determinar el impacto del problema. La segunda pregunta es pues: Tiene importancia para el logro de los objetivos? En los casos de legar tarde o no completar el trabajo a tiempo, probablemente podemos determinar que efectivamente hay un impacto en el logro de objetivos. En el tercer caso, tal vez el color de la camisa no sea igualmente importante –aunque pueda no agradar al supervisor- Una vez determinado que tiene efecto en la performance, corresponde estimar el tipo de efecto, en forma cuantitativa (coste, tiempo extra, retrabajos, etc.) o cualitativo (motivación, satisfacción del cliente, etc.) Si la “brecha” en el desempeño es significativa, el modelo de Mager propone definir si se debe a falta de habilidades (skills) o conocimientos. En caso afirmativo, las preguntas que siguen son:

Antes lo podía hacer bien?



Si la respuesta es no, hay que darle formación. Si antes lo podía hacer bien, debemos hacernos una segunda pregunta:

La habilidad se usa a menudo?

Si la respuesta es no, debemos darle más práctica o una ayuda electrónica para el desempeño (EPSS). Si usa la habilidad a menudo y antes lo podía hacer bien, debemos mejorar o proporcionar feedback

Hay alguna manera más simple de hacerlo?

Esta pregunta permite determinar si el diseño de la tarea o asignación, o su proceso son adecuados o es más simple y menos costoso modificarlos que hacer los esfuerzos anteriores (capacitación, práctica, feedback) para que el ejecutante compense esas diferencias.

Tiene la persona potencial para mejorar?

Esta pregunta se refiere al factor de aptitudes para la tarea. Si el ejecutante actual tiene un perfil muy alejado de los requerimientos mínimos, tal vez sea más efectiva una rotación que la inversión de tiempo y costo requeridos para cerrar una brecha demasiado amplia.

Si la causa de la brecha entre el desempeño actual y el deseado no es la falta de conocimientos, el modelo de Mager-Pipe recomienda hacer estas preguntas:

Hay castigos por hacerlo bien?

Esta pregunta se refiere a la existencia de consecuencias negativas por cumplir con los estándares, como por ejemplo, tener mayor carga de trabajo si se completa la tarea en los plazos requeridos. Si la respuesta es que hay “castigos” sistémicos por ejecutar la tarea, el modelo recomienda removerlos. Si no los hay, sugiere otra pregunta:

Hay beneficios por no hacerlo bien?

Este es el caso de una “recompensa oculta” en el sistema por no cumplir los estándares, como por ejemplo, cobrar horas extra si se termina después del horario normal de trabajo. Nuevamente, si la respuesta es afirmativa, se debe remover los beneficios o agregar consecuencias negativas para que el



comportamiento y la performance cambien. Si la respuesta es negativa, hay que pasar a una tercer pregunta:

Interesa hacerlo de esta forma?

Esta pregunta apunta a evaluar las recompensas o estímulos asociados con el estándar. Se trata de estimar si existen, son adecuados, proporcionales y oportunos como para alentar el tipo de performance deseada. Nuevamente, si la respuesta es negativa, surge otra pregunta:

Hay obstáculos para alcanzar los estándares?

En este caso, la pregunta permite identificarlos y removerlos para lograr la performance deseada

Figura 8: Modelo de Mager-Pipe



El modelo de Mager-Pipe debe ser recorrido en todos sus ramales realizando un análisis de causas.

Herramientas de aplicación Analice uno de los casos (o un ejemplo propio) con la herramienta de la Tabla 5 y vuelque su análisis en la planilla (descargar aquí). Coloque su respuesta en el Discussion Board, Foro Competencia 1.

Tabla 5: Modelo de Mager-Pipe

1. Describa el problema de desempeño

2. Es relevante? (estimar impacto en resultados, valor agregado, coste) Factor Descripción del

problema y sus causas

Solución

Faltan skills o conocimientos?

Antes lo podían hacer bien?

Se usa la habilidad a menudo?



Hay recompensas por hacerlo bien?

Hay obstáculos para hacerlo bien?

El sistema de trabajo es adecuado?


Es el trabajo realizable?



Tiene potencial para mejorar?

Tiene las capacidades requeridas para esa tarea ? (física, emocional, intelectual, social)

Tiene los recursos materiales y tecnológicos adecuados?

Modelos centrados en procesos y organización La escuela de ingeniería de procesos y diseño organizacional aporta modelos para considerar cómo la performance afecta a los diferentes niveles y sectores de una organización. Estos modelos no excluyen el análisis de la performance individual propuesto por Gilbert y Mager, sino que añaden otras dimensiones ligadas con los procesos de organizaciones más complejas y las funciones de equipos de trabajo.

Geary Rummler (1995) El modelo de Rummler (Rummler & Brache, 1995) parte de considerar tres niveles: el Nivel Organizacional (Figura 9) ,considera las divisiones funcionales y esferas de autoridad de la organización en relación con cuatro componentes externos: sociedad, clientes, mercado e inversores o accionistas. Este es un análisis de tipo vertical, si bien el modelo de Rummler lo considera como una referencia para el análisis de procesos antes que para un diagnóstico en sí mismo de la formulación de estrategias, como lo hacen los modelos estratégicos propiamente dichos.

Figura 9: Nivel Organizacional



El Nivel de Procesos (Figura 10) considera las secuencias de procesos de trabajo que interrelacionan los diferentes departamentos, en un análisis horizontal que evalúa su alineamiento con los resultados.

Figura 10: Nivel de Procesos



Finalmente, hay un tercer y último nivel de desagregación, que es el Nivel de Puestos y personas (Figura 11), en el que se analizan los puestos y tareas en función de los objetivos organizacionales y los requerimientos de los procesos.



Figura 11: Nivel de Puestos y Personas

El proceso de análisis comienza en el nivel organizacional, identificando los procesos críticos para los resultados y concentrando la atención en ellos, midiendo su coste cuanti y cualitativo y comparándolo con el de la intervención requerida para mejorarlos. Una vez establecidos los puntos que tienen un impacto y retorno positivo, se procede al análisis en detalle de esos procesos, y nuevamente, dentro de ellos, a la determinación de puestos clave para esos procesos clave y el análisis del costo de oportunidad y retorno de la inversión en su mejora. La Figura 12 muestra el proceso de HPT según el modelo de Rummler-Brache.

Figura 12: Pasos del proceso HPT (Rummler)



La Tabla 6 muestra las 9 dimensiones de la matriz de análisis de Rummler-Brache. En ella se puede notar la integración de los modelos de Gilbert y Mager en los niveles de Puestos y personas y la dimensión de Management los mismos.



Tabla 6: Matriz de análisis de Rummler-Brache (tres niveles)

Objetivos Diseño Management N

ivel

org

aniz

acio

nal

Hay estrategias/directivas articuladas y comunicadas?

Las estrategias/directivas son compatibles con los SWOTs?

Han sido establecidos los productos y estándares de resultados esperados de la estrategia/directivas?

Están todas las funciones claramente definidas e implementadas?

Son todas las funciones actuales necesarias?

Los productos e insumos que vinculan funciones son coherentes y adecuados?

La estructura formal soporta adecuadamente la estrategia y eficiencia del sistema?

Los objetivos de cada función están definidos y son adecuados?

Se mide el desempeño relevante?

Están los recursos asignados apropiadamente?

Las interfaces entre funciones están adecuadamente coordinadas?

Niv

el d

e pr

oces

os

Hay metas/resultados definidos, con estándares para los procesos clave?

Están esos resultados/metas alineados con los requerimientos de la organización y/o sus clientes?

Es éste el proceso más eficaz y eficiente para lograr las metas del proceso?

Se han fijado metas/objetivos claros y adecuados para todos los subprocesos clave?

Se controla la performance de los procesos?

Hay suficientes recursos para cada proceso?

Las interfaces entre procesos están adecuadamente coordinadas?



Niv

el d

e Pu

esto

s y

Pers

onas

Están los estándares y resultados de tareas definidos y claramente alineados con los requerimientos de los procesos? (y éstos con los de la organización y sus clientes)

Los requerimientos de proceso están soportados por los puesta y tareas clave involucrados?

Los pasos de tareas/puestos tienen una secuencia lógica adecuada?

Hay políticas y procedimientos adecuados?

El layout y tecnología son adecuados para las tareas?

Los ejecutantes conocen y comprenden las metas y estándares?

Tienen suficientes recursos y un diseño de tareas adecuado?

Son adecuadamente estimulados por lograr las metas y estándares?

Saben cuándo los han logrado?

Tienen suficiente competencia?

Tienen un ambiente adecuado?

Tienen las capacidades requeridas?

Herramientas de aplicación Analice uno de los casos propuestos o el de una organización que conozca utilizando las 9 perspectivas de la Matriz de la Tabla 6 en las planillas online (descargar aquí) Coloque su análisis en el Discussion Board, Foro Competencia 1.

Modelo SCAN organizacional (Tosti, D., 2000) Donald Tosti (2000) agrega un mayor énfasis sistémico al modelo de Rummler-Brache, enfatizando más elementos del análisis de las condiciones externa previas y los resultados medidos en términos de los destinatarios de la acción organizacional. Utilizando una expansión del clásico modelo I/P/O (Input, Process, Output) de la teoría general de sistemas (Von Bertalaffny, 1962), el SCAN organizacional de Tosti trata de considerar los tres niveles (Organización, Operaciones, Personas) diferenciando cinco componentes del ciclo del sistema: las condiciones iniciales que incluyen estructura organizacional, ambiente físico y prácticas, los inputs



internos , que incluyen la estrategia, demanda y dirección, los procesos, que divide en administración, métodos y ejecutantes y los Outcomes o productos que divide en resultados de negocio, productos o servicios y las consecuencias para el trabajador. En este modelo, los destinatarios son a nivel organizacional los dueños o accionistas, a nivel operaciones, los clientes y a nivel personas, los empleados. La Figura 13 sintetiza el modelo con su sistema de feedback interno (feedback sobre la performance) y externo (feedback de los destinatarios).

Figura 13: SCAN organizacional (Tosti, 2000)

El modelo SCAN proporciona una serie de indicadores de cada una de las instancias para poder efectuar un diagnóstico de la organización. Kaufman, Spitzer y otros han señalado que el modelo SCAN agrega una útil referencia sistémica externa, pero no alcanza a cubrir los atributos de los modelos estratégicos.

Herramientas de aplicación Analice uno de los casos propuestos o el de una organización que conozca utilizando las perspectivas SCAN de la Matriz de la Tabla 7 en las planillas online (descargar aquí) Coloque su análisis en el Discussion Board, Foro Competencia 1.



Tabla 7: Análisis SCAN

Componente del sistema

Influencia en la performance

ESTRUCTURA

Divisiones funcionales’

Centralización Relaciones de

reporte Autoridad

AMBIENTE-RECURSOS

Equipamiento, herramientas, información

Logística Ambiente físico

Con

dici

ones

PRACTICAS

Liderazgo Prácticas culturales Relaciones

individuales, de equipo

ESTRATEGIA Misión, Visión,

Dirección estratégica Demanda, mercado Presión competitiva

DEMANDA, PLAZOS

Requerimientos (tiempo, calidad, coste)

Carga de trabajo proyectada, predictibilidad

inpu

t

DIRECCIÓN

Prioridades Propósitos Objetivos Asignaciones



Componente del

sistema Influencia en la performance

ADMINISTRACION

Sistemas administrativos

Sistemas de información

METODOS, CAPACIDAD

Diseño de procesos Roles y

responsabilidad Definición de tareas

Proc

esos

EJECUTANTES

Competencia Iniciativa Asignación Selección

RESULTADOS NEGOCIO

Datos plan de negocio

Indicadores de mercado

Indicadores financieros

PRODUCTOS, SERVICIOS

Datos Producto Estándares Cumplimiento Mezcla de productos Nivel servicio

Res

ulta

dos

CONSECUENCIAS

Desempeño Fuentes de feedback Recompensas,

reconocimiento Expectativas



Componente del

sistema Influencia en la performance

DUEÑOS- ACCIONISTAS

ROI Satisfacción Prestigio Impacto social

CLIENTES

Funcionalidad productos-servicios

Precio, esfuerzo, recuperación

Satisfacción, experiencia

Des

tinat

ario

s

EMPLEADOS

Remuneraciones Beneficios Crecimiento Seguridad Satisfacción

Modelo de Arquitectura de la Performance (Addison & Johnson, 1998) Addison y Johnson (1998) introducen un modelo de HPT situacional y de tres dimensiones, en el que la dimensión cultural constituye un elemento clave. Para estos autores, existen cuatro dimensiones culturales –valores, visión, creencias y prácticas de gestión- que condicionan cuatro factores clave de performance –motivación (porqué), ambiente (dónde), estructura (qué) y aprendizaje (cómo). Para cada caso de performance individual, los niveles de competencia (conocimientos y habilidades) y de confianza (logros pasados, comportamiento, actitud y contribución) determinan el tipo de intervención a seleccionar. De este modo, siguiendo el modelo de liderazgo situacional (Hersey, Blanchard, 1974), habrá cuatro grandes cuadrantes de acción: en el primer cuadrante, los novicios en la organización, con baja competencia y baja autoconfianza, se benefician más de intervenciones centradas en el aprendizaje y la información. Para mejorar su confianza, necesitan de más estructura externa, conocimiento de misión, estrategias, objetivos, tareas. Para aumentar su competencia, un



mayor soporte en el ambiente organizado del trabajo. Finalmente, los ejecutantes de mayor nivel de performance –y los equipos de alta performance’ requieren según este modelo de mayor énfasis en la motivación –feedback, incentivos, consecuencias- La Figura 14 permite apreciar el modelo de Addison-Johnson

Figura 14: Modelo de Addison-Johnson

El modelo de arquitectura de la performance comienza a introducir los factores culturales y los de dirección o management de la performance, estableciendo una perspectiva cultural y psicológica de los requisitos de la performance individual que se presentan en la Figura 15.



Figura 15: Factores de la performance (Addison-Johnson)

Modelo de Management (Spitzer, D., 1986) El modelo de Dean Spitzer enfatiza el rol de la supervisión y gestión en el logro y mantenimiento de la performance. Según este modelo, el supervisor directo controla la forma en que el ejecutante individual percibe y recibe los elementos del modelo clásico de Gilbert, “filtrándolos’ y regulándolos en una forma positiva o negativa, como ilustra el clásico efecto Pygmalion y el experimento Hawthorne. Desde la perspectiva de este modelo, el supervisor o manager puede compensar una carencia o falla de cualquiera de los elementos, proveyendo respuesta inmediata al ejecutante –por ejemplo, aclarando una directiva poco clara- y a los niveles superiores –informando de las dudas sobre la directiva- Las expectativas del supervisor hacia la organización, el ejecutante y los resultados de la tarea podrán generar efectos positivos o negativos en la disposición para actuar de los ejecutantes. Spitzer (1986) enfatiza que la participación de la supervisión es clave para cualquier proyecto de mejora de la performance exitoso, e indica que los



supervisores y directivos, más que los consultores externos, deben ser los usuarios primarios de la Tecnología de la Performance La Figura 17 muestra el modelo de Spitzer

Figura 17: Modelo de Spitzer (1986)

Modelos estratégicos Los modelos estratégicos se centran en definir la organización como una función y respuesta a las necesidades del contexto social más que como un sistema dado al que hay que mejorar a priori. Los modelos estratégicos de performance se centran en el proceso de creación y renovación de la organización, antes que en el mantenimiento y mejora de estructuras y procesos preestablecidos.



Es por este motivo que los modelos estratégicos son requeridos para iniciar los análisis y detección de necesidades y establecer nuevos rumbos para la organización.

Megaplanning (Kaufman, R., 1977, 1988, 1999, 2000, 2005) Kaufman funda su análisis de la performance en considerar que la performance individual y organizacional depende para su sostenibilidad en el tiempo, de la performance de los clientes de la organización, de los clientes de esos clientes y de la sociedad local, regional y global de la que forman parte. (Figura 18)

Figura 18: Niveles de performance (Kaufman)

Los resultados de performance pueden ser analizados en tres niveles:

Mega: En este nivel se definen los objetivos sociales de la performance en términos del impacto deseado. En el nivel Mega, los resultados deseados derivan de una visión ideal de la sociedad deseada (Kaufman, 1977) en base a la cual se define la misión de la organización y sus integrantes. Resultados Mega incluyen crecimiento y desarrollo del mercado y los clientes, estabilidad y progreso social entre otros. En años recientes el Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) ha publicado el Índice de Desarrollo Humano (HDI) por el que se mide los resultados de 120 naciones en términos de:



Expectativa de vida al nacer Tasa de alfabetización de adultos Ratio de enrolamiento en los tres niveles educativos Producto doméstico per cápita Índice de expectativa de vida Índice de pobreza Probabilidad de no sobrevivir más allá de los 40 años de edad Población sin acceso a agua potable Porcentaje de niños desnutridos por segmento de edad Población bajo el nivel de pobreza Consumo de energía per cápita Producto Bruto Cumplimiento de convenciones de cuidado ambiental, derechos

humanos y biodiversidad Nivel de participación de los sexos

Desde una perspectiva diferente pero complementaria, la Heritage Foundation mide también indicadores Mega con su Índice de Libertad Económica.

Macro En este nivel, los resultados son los productos, servicios y valor generado por la actividad de la organización. El nivel de resultados Macro se establece en el mercado de la organización en base a diferentes sistemas de medición de su contribución. Resultados macro típicamente incluyen rentabilidad, ingresos, productos vendidos o entregados, market share y otros indicadores de la cuenta de resultados. Diversos autores (Ulrich, 1998, Hope & Hope, 1995, Bernárdez, 1998,2000) han propuesto ampliar los indicadores Macro del cuadro de resultados tradicional incluyendo otros indicadores tales como:

Tiempo de llegada al mercado Crecimiento de la participación en el mercado Índice de innovación y lanzamiento de nuevos productos Índice de satisfacción de clientes Rotación de personal} Rotación de clientes Coste de adquirir nuevos clientes Costes de reorganización Costes de mantenimiento

Micro

En este nivel, los resultados se miden en términos de los componentes internos de la organización, tales como:



Productos terminados y en proceso Competencias del personal Desempeño de las personas Calidad de productos y procesos Calidad de insumos y recursos

El análisis de necesidades y proceso de planeamiento estratégico siguiendo los pasos del modelo de elementos organizacionales de Kaufman (OEM, Figura 19), comienza por definir necesidad como la brecha entre el nivel deseado y el nivel actual de resultados. Las necesidades deben comenzar a definirse desde el nivel social o Mega, partiendo de definir una misión basada en la Visión Ideal de la sociedad. Esta Misión organizacional y por proyectos, según Kaufman, debe ser definida en términos de indicadores medibles y alcanzables como los ejemplificados, que permitan a la organización saber qué tan cerca o lejos está de alcanzarlos durante el proceso. En base a los indicadores-meta sociales se definen los organizacionales (Macro) y los atributos de productos o servicios a entregar para lograrlos (Micro). Los niveles Macro y Micro son llamados por Kaufman análisis interno de necesidades. Las brechas en procesos y recursos se determinan en función de los requerimientos de estos niveles previos, y nunca por sí mismos, razón por la que Kaufman los denomina “cuasi-necesidades”.

Figura 19: Modelo de elementos organizacionales (OEM)



Definición de Misión y Objetivos estratégicos Kaufman considera estratégicos solamente los objetivos a nivel Mega, siendo los objetivos Macro y Micro de nivel táctico y los procesos e inputs parte del planeamiento operacional. En el nivel estratégico, los planeadores deben comenzar por definir la performance estratégica mediante una revisión de los objetivos como la presentada en el proceso de la Figura 20.

Figura 20: Definición de objetivos de performance en los diferentes niveles



Para responder a la pregunta sobre el criterio Mega, de impacto social positivo, Kaufman recomienda referir los objetivos de la organización a una visión ideal de la sociedad en la que deseamos que crezcan nuestros hijos. Esta visión está formulada en la Tabla 20, en la que se agregan los indicadores sociales que Kaufman propone considerar. La misión de la organización debe



estar relacionada y dirigida a lograr mejorar dichos indicadores, como forma de garantizar su supervivencia en el largo plazo.

Tabla 8: Definición de Misión estratégica (Kaufman)

Como contribuye/contribuirá la organización

Elemento de la Visión Ideal Mínima

Indicadores

Objetivos de Misión

Indicadores para medirlos

La Organización y sus actividades no generarán y contribuirán a evitar estos efectos en la sociedad:

Pérdida de vidas Reducción de niveles

de bienestar o ingresos

Reducción de supervivencia

Pérdida de autosuficiencia

Pérdida de fuentes de trabajo equivalentes

Pérdida o daño a la propiedad

Guerra o disturbios violentos

Daño humano al medio ambiente, incluyendo destrucción o hacerlo no renovable

Homicidio, violación o crímenes violentos o contra la propiedad

Abuso de substancias

Enfermedades Disabilidad o

discapacidad Contaminación

ambiental Hambre o

desnutrición Abuso de menores Violencia familiar Accidentes

provocados por la actividad organizacional

Discriminación basada en variables innatas raza, credo, sexo, nacionalidad, localidad

La Organización y sus actividades generarán y contribuirán a lograr estos efectos en la sociedad:

Todos los ciudadanos adultos serán autosuficientes

Todos los adultos tendrán ingresos ≥ costo de vida

Cero adultos hábiles bajo la dependencia de: o Otras personas



Todos los ciudadanos adultos serán independientes

o Gobierno o agencias

o Substancias

Herramientas de aplicación Analice uno de los casos propuestos o el de una organización que conozca utilizando las matrices de Planeamiento estratégico de la Tabla 8 y las planillas online (descargar aquí) Coloque su análisis en el Discussion Board, Foro Competencia 1.

Tabla 8: Matrices de planeamiento estratégico (Kaufman) Etapa 1: Describa Porqué Está Avanzando Hacia la Mejora de la Performance

1. Razones vinculadas a la Sociedad y los Clientes Externos. 2. Razones de Competitividad. 3. Razones de Negocios. 4. Razones vinculadas a la Organización. 5. Razones Individuales.

Etapa 2: Evalúe la Situación Actual y la Situación Deseada de su Organización

2. Dónde Estamos y Dónde Queremos Estar en Términos de Resultados y Beneficios.

Etapa 3:

1. Visión Ideal.

2. Misión de la Organización.

3. Misión del departamento-sector

4. Principios Orientativos.



5. Ventajas Competitivas, Oportunidades, y Limitaciones.

6. Clientes Internos y Externos, Clientes y Otros socios internos.

Etapa 4: Defina los Objetivos del Planeamiento 1. Objetivos Estratégicos. 2. Objetivos Tácticos. 3. Tenlas de Consideración. 4. Áreas de Resultados Clave o Resultados, Producción y

Productos Deseados. 5. Factores Clave del Éxito.

Etapa 5: Desarrolle un Plan de Implementación del Cambio

1. Plan General para el Logro de los Objetivos de Planeamiento 2. Los Planes de Actividades Detallados Determinan el Plan

General para el Logro y Evaluación de los Objetivos de Planeamiento

Etapa 1: Describa Porqué Está Avanzando Hacia la Mejora de la Performance



1. Describa razones vinculadas con la sociedad y los clientes externos.

Describa en qué medida su avance hacia la mejora de la performance debe beneficiar a los clientes de su empresa, como así también a la sociedad de su país y del mundo en general. 2. Describa razones que surjan del entorno competitivo. Describa cómo su avance hacia la mejora de la performance resolverá temas que afectan a la industria y a sus competidores.

3. Describa razones de negocios. Describa cómo deberá beneficiar su avance hacia la mejora de la performance a su negocio, aumentando los ingresos, evitando costos, brindando satisfacción a los clientes, o a los empleados.

4. Describa razones vinculadas a la organización. Describa en qué medida su avance hacia la mejora de la performance deberá beneficiar al departamento de capacitación existente.



5. Describa razones individuales. Describa en qué forma puede beneficiarlo personalmente su cambio hacia la mejora de la performance.

Etapa 2: Identifique la Situación Actual y la Situación Deseada de su organización

Escala: 1: Nulo a 5: Optimo

Factor Descripción Situación Actual (1-5)

Situación Deseada (1-5)

Causas de la brecha

Misión de la organización

Cómo concebimos la organización para el futuro

Relaciones con contexto

Agregamos valor?



social Somos percibidos como agregando valor?

Tenemos metas sociales?

Solucionamos algún problema social importante?

Relaciones con clientes y mercado

Penetración Posicionamiento Reconocimiento Lealtad Marca Imagen

Productos y servicios

Calidad Innovación Tecnología Usabilidad Precio

Procesos Definición Eficacia Eficiencia Confiabilidad Coordinación Velocidad Calidad

Personas Estándares Feedback Apoyo a la tarea Incentivos Conocimientos y

competencias Capacidad

individual Contexto

Accionistas e inversores

ROI Satisfacción Apoyo Integración

Planeación y evaluación

Proceso de planeación

Proceso de



evaluación Proceso de

feedback y corrección

Innovación Consistencia

Etapa 3:

1. Visión Ideal.

2. Misión de la Organización.

3. Misión del departamento-sector

4. Principios Orientativos.

5. Ventajas Competitivas, Oportunidades, y Limitaciones.

6. Clientes Internos y Externos, Clientes y Otros socios internos.

Etapa 4: Defina los Objetivos de Planeamiento Resultados clave / productos, producción y resultados deseados: (¿Qué espera que suceda como consecuencia?)



Factores Clave del Exito: (¿De qué manera se evaluará el éxito del programa?)

Test de comprensión Una vez que haya terminado esta lectura, tome el Test de comprensión. Lo puede hacer tantas veces como sea necesario hasta asegurarse de que ha logrado un 100% de comprensión. Si está leyendo este material online, clicke en este link para acceder al Test de Lectura 1. En caso contrario, lo encontrará en la Sección Course Documents, Competencia 1.


Tecnología de la Performance (HPT)

Capítulo 2

Desarrollo de un Proyecto de Mejora de la Performance

Introducción La metodología de Human Performance Technology define cinco grandes fases para la implementación de proyectos de mejora de la performance. Debido a que HPT es una metodología sistémica, estas cinco fases están dirigidas no solamente al estudio de la performance, sino a la implantación de sistemas autosostenibles de desempeño.

Figura 1: Etapas de HPT (Gilbert, 1978)

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El proceso comienza con la fase de análisis de performance que debe partir de identificar las metas o resultados deseados (performance deseada), comparándolos con la situación actual. Las diferencias o “brechas” (gaps) entre la situación deseada y la actual en términos de objetivos constituyen las necesidades de mejora (Kaufman, 1999) Estas brechas deben ser evaluadas en términos de su impacto y prioridad antes de proceder a su resolución (Mager & Pipe, 1984; Kaufman, 1999; Rummler & Brache, 1995) La siguiente etapa es la del llamado análisis de causas, en el que se establecen los factores que provocan esas diferencias o brechas y su relación entre sí y con el sistema más amplio. El análisis de causas permite establecer hipótesis de solución de los problemas detectados que pueden ser verificadas y cuantificadas en forma rigurosa. Los factores causales de los problemas de performance pueden ser analizados en diferentes niveles. En el caso del diagrama inicial que utilizamos, estos



factores son los correspondientes al modelo de Gilbert1 (1978), que opera en el plano del trabajo individual. Otros modelos presentados en el capítulo anterior pueden ser utilizados para identificar las causas:

Modelos centrados en la performance individual (Gilbert, Mager) Modelos centrados en procesos y organización (Rummler, Tosti) Modelos culturales (Addison & Johnson) Modelos de management (Spitzer) Modelos estratégicos (Kaufman)

La Tabla 1 integra los diferentes niveles y modelos usados en el análisis de causas HPT en torno a las etapas del proceso: establecimiento de objetivos, diseño y management o gestión.

Tabla 1: Niveles de performance Niveles Objetivos Diseño Management

Social (Mega)

Objetivos e indicadores Mega

Visión institucional Definición de proyecto social

Gestión social y regional Mercado Políticas Regulaciones

Organización Objetivos y metas organizacionales

Diseño organizacional Gestión de la organización

Procesos Objetivos de proceso

Diseño de procesos Gestión de los procesos

1 Para más detalle, recomendamos recurrir a la clase nro 1.



Personas Objetivos de puestos y tareas

Diseño de puestos y tareas

Gestión de las personas

[Volver] Una vez establecidos los problemas a resolver e identificadas las causas, la metodología HPT procede a su tercer fase; la selección y diseño de intervenciones. Dado que HPT es una metodología sistémica y sistemática para la mejora de la performance social, organizacional e individual, consideramos a las diferentes tecnologías de intervención como medios alternativos o complementarios para resolver los problemas planteados. La cuarta fase de la metodología HPT es la implementación de la intervención para producir un cambio estable y sostenible en la performance, incluyendo el establecer un sistema de gestión de la performance. La quinta y última fase de la metodología HPT es el establecimiento de un subsistema de evaluación, feedback y seguimiento que (a) verifique si se ha cerrado la brecha –resuelto la necesidad- y (b) realimente continuamente el análisis inicial alertando de nuevas variaciones. Los proyectos HPT comienzan normalmente por la fase de análisis de performance, pero también pueden hacerlo en la etapa de evaluación y seguimiento de una intervención ya iniciada, o en cualquiera de las restantes. El propósito del modelo es servir como marco de referencia común, facilitando el trabajo en equipo sobre los problemas y generando una visión sistémica del proceso.

Fase 1: Determinación de necesidades

Figura 2: Determinacion de Necesidades



Siguiendo a Roger Kaufman (1967, 1976, 1999,2003), definimos necesidad como la brecha entre objetivos o metas deseadas y la situación actual. De esto se desprende que para poder definir una necesidad debemos tener claras la metas e indicadores deseados y establecer el nivel actual o nivel de base. Esto implica profundizar la definición inicial del “problema” de performance o desempeño. En términos de tecnología de la performance, un problema existe en tanto hay un desvío de las metas u objetivos deseados. Sin metas, no hay problemas, o, en términos de un antiguo proverbio sufi: “para el que no sabe adónde va, ningún camino es bueno” La Figura 1 ilustra los pasos que Kaufman sugiere para desarrollar y alinear los objetivos organizacionales con los del entorno social, clientes y con los de las tareas y puestos específicos. Un elemento clave que puede observarse es la necesidad de que el objetivo de performance o desempeño esté expresado:



1. En forma de fin o resultado, no como una acción o proceso. Ej: capacitar

a los supervisores en elaboración de objetivos es un proceso, no un objetivo. La pregunta a formularse para diferenciar objetivos de procesos o actividades requeridos para lograrlos es:

o Qué quiero obtener como resultado de esta actividad? (Ej: que los supervisores sepan elaborar objetivos medibles para sus proyectos)

2. En forma medible. Para hacer que el objetivo sea medible debo identificar indicadores observables. La pregunta a formularse para identificar indicadores es:

o Cómo podría medir este objetivo o darme cuenta que el objetivo se ha logrado? (Ej: los supervisores proponen objetivos medibles)

Figura 3: Proceso de definición de objetivos y criterios de performance (Kaufman, 1999)



La Tabla 2 ayuda a definir objetivos de performance

Tabla 2: Identificación de objetivos de performance



Objetivo: Qué resultados quiere lograr la

organización?

Indicadores Cómo podemos medir si lo hemos

logrado? √ Clientes satisfechos ⇒ Clientes que retornan

⇒ Porcentaje de ventas reiteradas al mismo cliente

⇒ Porcentaje de clientes que valoran el servicio, productos, compañía positivamente

√ Mejora de la performance ⇒ Incremento del valor: ventas, calidad, beneficios por el mismo coste

⇒ Reducción de costes para alcanzar el objetivo de ventas, calidad

√ Proceso XX efectivo y eficiente ⇒ Reducción de retrabajos ⇒ Reducción de tiempo de entrega ⇒ Reducción de errores ⇒ Menor requerimiento de personal ⇒ Mayor cantidad de operaciones

procesadas por hora, día, mes ⇒ Porcentaje de clientes satisfechos

(ver indicadores del primer objetivo)

Pasos del análisis de necesidades El análisis de necesidades tiene 4 pasos iniciales:

1. Identificar objetivos, problemas En esta instancia, debemos establecer la existencia de problemas que afectan objetivos de la organización, procesos o personas, clarificando los mismos.

2. Recopilar datos En la fase de recolección de datos, debemos definir dos componentes clave (el orden puede variar):

a. Identificar situación actual (línea de base) Establecer y medir el nivel actual de performance involucrado en el problema detectado, tratando de precisar indicadores cualitativos y cuantitativos. b. Identificar objetivos (nivel deseado)



Establecer con claridad cuál es el nivel deseado de performance que espera o requiere la organización, validado por sus directivos o quienes evalúan la performance.

3. Identificar brechas entre 2 y 3 (necesidades) Las brechas o necesidades son el objetivo de nuestra intervención de mejora de la performance. 4. Definir fuentes Estas pueden ser observación, estudio de procesos, análisis de datos “duros” y documentos, entrevistas, encuestas o grupos (Focus Groups, grupos nominales, Metaplan). La Tabla 3 describe y compara las diferentes fuentes o métodos

Tabla 3: Fuentes y métodos de recopilación de datos COD Métodos

Fuentes Descripción Ventajas Limitaciones Enlaces para

profundizar O Observación y

estudio de procesos de trabajo

Análisis directo de procesos de trabajo documento en flujo gramas y estudio de tiempos

Permite obtener datos confiables de base (tiempos, procesos, productos)

Permite observar contexto, cultura, condiciones

Permite observar performances modelo

Consume tiempo

Puede interferir con trabajo

Limitado a aquellas ejecuciones observables

Estudio del trabajo

Estudio de métodos y tiempos

Flujo gramas Análisis de

Pareto

A Análisis de datos y documentación

Revisión de datos sobre estrategia, planes, productos, encuestas, presupuesto, producción, etc.,

Permite obtener datos confiables de base

Permite verificar estándares de desempeño

Permite establecer tendencias pasadas y futuras internas y del contexto

Datos pueden ser incompletos, tendenciosos

No siempre están documentados

Pueden estar desactualizados

Plan estratégico

Manuales de operaciones

Balances e información financiera

Estudios de mercado

Estudios de tendencias

E Entrevistas a informantes

Entrevista estructurada con individuos

Permite explorar en profundidad

Consume tiempo

Limitada

Técnicas de entrevista estructurada



clave clave para el desempeño (supervisores, expertos, ejecutantes, clientes, proveedores)

causas Permite

establecer criterios clave a partir de la opinión de expertos o supervisores a cargo

Permite validar información

Facilita establecer hipótesis

cantidad de observaciones

El entrevistado puede distorsionar la información

Guías o protocolos

S Encuestas Papel Online

Cuestionario dirigido a muestras representativas de quienes ejecutan la performance, la supervisan o dependen de ella

Permite cubrir muestras estadísticamente válidas en poco tiempo y a bajo costo

Permiten comparar, establecer correlaciones y análisis estadístico

No permiten profundizar

Limitadas a respuestas escritas

Basadas en opiniones del que responde mas que en hechos objetivos comprobables

Como construir buenas encuestas

Diseño de cuestionarios y preguntas

Encuestas online

G Grupos Focus

Groups Grupos

Nominales (NGT)

Estudios Delphi

Metaplan

Reuniones de grupos que analizan, identifican, validan, discuten y priorizan información

Permiten elaborar y relacionar hechos

Generan consenso

Permiten priorizar problemas, soluciones.

Involucran en el problema

Presión social de los líderes de opinión

Consumen tiempo de la organización

Pueden generar resistencia

Focus Groups

Grupo Nominal

Delphi Metaplan

5. Identificar impacto Identificar el impacto de las necesidades o brechas es de fundamental importancia para (1) definir la importancia del problema para la organización, y (2) tener una base para comparar el costo del problema con el de la solución, generando un caso de negocio y midiendo el retorno de la inversión (ROI). El impacto se puede (y debe) medir empleando dos tipos de indicadores:



a. Cualitativos Factores como la motivación, la calidad o el compromiso con la compañía pueden recibir impactos decisivos de los problemas. Estos impactos también pueden cuantificarse si se definen indicadores asociados, como en el siguiente ejemplo del caso 1 (BCR): Impacto cualitativo Indicadores para

medirlo Consecuencias cuantitativas

Desmotivación del personal

Llegadas tarde Caída de la

productividad Quejas de clientes Mala calidad de

productos Incidentes y

reclamos Bajos resultados

en encuestas de clima organizacional

Pérdida de clientes

Aumento en rotación de personal

Pérdida de personal calificado que se lleva “know how”

b. Cuantitativos Este es el impacto que se mide en indicadores financieros, económicos, productivos y/o referidos a la calidad de productos y servicios. Ejemplos:

Indicadores Económicos Financieros Comerciales

Operativos Productos y servicios

Rentabilidad Ventas Ingresos Costes operativos Costos fijos Costos variables Cuota de mercado Retención de

clientes Nuevos clientes

Tiempo de entrega

Productividad Tiempo de

llegada al mercado

Tiempo de respuesta al cliente

Ratios de

Cumplimiento de estándares de calidad

Porcentaje de fallas y defectos

Reclamos y devoluciones

Litigios Quejas de

clientes



producción Accidentes

Patentes Nuevos

productos

La Tabla 4 permite identificar todos los productos finales de la etapa de análisis de necesidades:

Tabla 4: Productos del análisis de necesidades (ejemplo caso 1)

Fuentes Impacto Problema detectado

Situación actual

Situación deseada

Brecha

Obs

erva

ción

Doc

umen

taci

ón

Ent

revi

stas

Enc

uest

as

Gru

pos

Cua

litat

ivo

Cua

ntita

tivo

Mora en créditos crece peligrosamente

50% de créditos en mora

≤ 10% de créditos en mora

40% x x Pérdida de prestigio, imagen

Pérdida de capital Caída de rentabilidad

Créditos denegados sin razones válidas para los agricultores

Sistema de calificación automática basado en estándares no válidos para la región

Sistema de calificación automática basado en estándares válidos para la región Mayor poder de decisión a autoridades locales cercanas al cliente

Estándares regionales no definidos

x x x x Pérdida de clientes Pérdida de atractivo para clientes

Caída de ingresos Rotación de clientes Costes de hacer nuevos clientes Cae participación en mercado

[Volver a Tabla 8]

Fase 2: Análisis de causas Una vez establecidos las verdaderas necesidades como brechas entre la performance actual y la deseada, se procede al análisis de causas. Figura 4: Analisis de causas



El análisis de causas tiene dos pasos principales: el análisis y agrupamiento de causas y factores (gráfica espina de pescado de Ishikawa) y el análisis de las interrelaciones entre causas, también llamado análisis de consecuencias.

Análisis y agrupamiento de causas y factores (Ishikawa) La visualización de las causas y su agrupamiento en factores permite identificar en forma sistemática todos los componentes que provocan las brechas detectadas. Esto es de importancia crítica para plantear la intervención, ya que si quedan factores causales no identificados ni atendidos, la misma tiene mayor riesgo de fracasar. Kaoru Ishikawa creó en 1949 un modelo gráfico que es aún el más utilizado para analizar las causas de los problemas de performance y calidad. A la “cabeza” de la espina de pescado se debe colocar cada brecha en performance detectada en la etapa anterior, y en los ramales, las causas, agrupadas en factores asociables.



En el ejemplo genérico de la Figura 5 se puede ver diferentes criterios de clasificación de causas: hemos agrupado las mismas siguiendo el modelo de niveles presentado en la Tabla 1, página 3 de este capítulo. En cada una de las ramas que se asocia al factor deben detallarse causas concretas derivadas del análisis de necesidades previo. Es importante también notar cómo en el diagrama se pueden también representar los impactos de las brechas en performance en accionistas, clientes y sociedad detalladas en los modelos de Tosti, Rummler y Kaufman.

Figura 5: Gráfica de espina de pescado de Ishikawa

Ciclo de influencias y análisis de consecuencias (Flujograma) Las causas de las brechas entre la performance actual y la deseada no sólo operan linealmente, en la forma causa-efecto representada por el diagrama de Ishikawa, sino que lo hacen en forma cíclica.



El análisis HPT considera los llamados ciclos de consecuencias como factores clave en un análisis de causas. Los ciclos de consecuencia se originan en las mutuas influencias entre los causas y factores del sistema de performance, que generan “círculos viciosos” sistémicos agravando los problemas y creando resistencia al cambio desde dentro de la organización. Tomando el caso BCR (caso 1) como ejemplo, podemos ver que se establecen dos tipos de ciclos de consecuencias:

1. Cuando los efectos o consecuencias operan como causas de problemas adicionales En el caso BCR, los agricultores no reciben crédito, como consecuencia tienen menos ingresos y esa “consecuencia” a su vez causa morosidad y pérdidas al Banco

2. Cuando los factores causales se influencian o potencian mutuamente: En caso BCR, el sistema automático de calificación de crédito –credit scoring- basado en perfiles no agropecuarios se combina con la bonificación a los comerciales por vender múltiples productos a un mismo cliente en un incremento del riesgo y la morosidad.

Para elaborar un análisis de ciclo de consecuencia, deben seguirse dos pasos básicos:

1. Analizar los efectos de las consecuencias o impactos de los problemas La Tabla 5 permite recopilar y relacionar los impactos de los problemas y las consecuencias de los mismos y ver cómo se afectan recíprocamente

Tabla 5: Análisis de consecuencias (Ejemplo caso 1)

Problemas detectados

Impacto Cómo afecta a los otros factores causales

Consecuencias o reacciones

Cómo afectan a las otras causas

Burocracia centralizada fija criterios inadecuados para el perfil de cliente y actividad de la región

Sistema automático rechaza agricultores Comité de crédito demora respuestas

Demoras en otorgamiento de créditos Aumento de rechazos

Agricultores reducen siembra y pierden cosecha Los ingresos no cubren el pago de los créditos La Morosidad aumenta

Caída de ingresos para el Banco La burocracia centralizada decide restringir aún más el crédito a



agricultores La Burocracia centralizada busca nuevos clientes

La Burocracia centralizada busca nuevos clientes

El Banco enfatiza paquetes de productos múltiples de mayor coste y riesgo Se bonifica a los comerciales por cantidad de ventas cruzadas de los productos

Los comerciales venden más productos a los agricultores, incrementando el riesgo

La cartera morosa vuelve a incrementarse

[Volver a Tabla 8] 2. Construir un flujo grama que represente las relaciones entre las causas y

consecuencias de los problemas Para poder entender mejor y establecer las relaciones entre las diferentes causas y consecuencias detectadas en la matriz, es conveniente desarrollar un Flujograma que permite (a) visualizar los conceptos y (b) determinar posibles conexiones e influencias. Los pasos a seguir son los siguientes:

a. Coloque los diferentes problemas y sus efectos en tarjetas separadas (si trabaja en una sala o con pantallas de Metaplan, como en la Figura 4) o bien en recuadros en un slide de Power Point™ o Visio™ (si trabaja online o con su PC)

Figura 4: Visualización de problemas y causas con Metaplan:



b. Observe los elementos y pregúntese: (a) cómo afecta cada factor a los demás? (b) qué consecuencias producen los factores sobre el problema?

c. Conecte los elementos en un diagrama como el de la Figura 5 d. Redacte una breve explicación del diagrama

Figura 5: Flujograma de análisis de ciclo de Consecuencias (Caso 1)



[Volver a Tabla 8]

Un adecuado análisis de causas requiere, por lo tanto, elaborar un diagrama causal de Ishikawa y un Flujograma de interrelaciones y ciclo de consecuencias. Descargue aquí las herramientas para el análisis de causas:

Tabla de análisis de consecuencias Diagrama de Ishikawa Flujograma de interrelaciones y Ciclo de causas

Fase 3: Selección de intervenciones El enfoque centrado en la mejora del desempeño propuesto por la metodología HPT considera todas las técnicas de intervención como medios que pueden usarse alternativamente o en forma combinada para encontrar la mejor solución a los problemas planteados. Figura 6: Seleccion de Intervenciones e implementacion



Tabla 6: Tipos de intervenciones HPT Instruccionales

No Instruccionales

Instrucción presencial Formación a distancia

o Video o Radio o Instrucción programada

E-Learning o Autoestudio o Colaborativo

Capacitación asistida por computadores

Ayudas electrónicas a la performance (EPSS)

Planeamiento estratégico Diseño organizacional Rediseño de procesos Diseño de puestos Sistemas de remuneraciones e

incentivos Desarrollo de carrera Documentación y manuales Management y supervisión Sistemas de información Gestión del conocimiento Reclutamiento y selección Reingeniería



Marketing Cambio cultural Coaching

[Volver a Tabla 8]

Otros autores (Silber, 1992), recomiendan considerar no sólo la tecnología de la intervención, sino su nivel y alcance. Siguiendo este modelo, es importante definir también si las intervenciones según su alcance, tipo y la parte del proceso que abarca, como muestra la matriz de la Tabla 7

Tabla 7: Matriz de definición de intervenciones (Silber, 1992)

La matriz de Silber es de gran importancia para definir el alcance de las intervenciones, que afecta directamente a su costo y su efectividad. El modelo permite también desagregar las etapas de un proyecto y estimar el alcance de los pasos del mismo. La mayoría de las intervenciones requiere una combinación de acciones Instruccionales y no Instruccionales para alcanzar resultados efectivos y durables.



Criterios para seleccionar intervenciones Dada la profusión de métodos de intervención propuestos como soluciones a los problemas, el enfoque HPT hace especial énfasis en supeditar el uso de los mismos a:

1. El análisis de causas: HPT centra la selección de métodos y técnicas de intervención en atacar a las causas de los problemas detectados, en lugar de simplemente a sus manifestaciones como problemas. El punto de partida para la selección de intervenciones es, por tanto, revisar las brechas entre la performance deseada y la actual detectadas en la Tabla 4 y las causas de esas brechas analizadas en la Tabla 5. y el Flujograma de interrelaciones. Considerando cada una de las causas, debemos responder a la pregunta: Qué deberíamos hacer para modificar o eliminar este factor que causa los problemas? Para cada causa seleccionamos una combinación de intervenciones Instruccionales y no Instruccionales basados en la Tabla 6. La Tabla 8 muestra los componentes básicos para la selección de intervenciones analizados con el ejemplo del Banco de Crédito Regional (Caso 1):

Tabla 8: Matriz de selección de intervenciones

Intervenciones para resolver las causas Brechas entre performance deseada y performance actual (Tabla 4)

Causas detectadas de las brechas (Tabla 5, Flujograma)

Componentes Instruccionales (Tabla 6)

Componentes No Instruccionales (Tabla 6)

40% de exceso de moras

Burocracia centralizada fija criterios

Instrucción presencial Talleres de planeamiento

Planeamiento estratégico: ayudar a la dirección del




inadecuados para el perfil de cliente y actividad de la región El Banco enfatiza paquetes de productos múltiples de mayor coste y riesgo Se bonifica a los comerciales por cantidad de ventas cruzadas de los productos

estratégico, marketing para los directivos

E-Learning o Autoestudio o Colaborativo para

el personal de las sucursales de modo de asegurar que comprendan las nuevas pautas y manejen el nuevo sistema de crédito. Se elije E-Learning para asegurar formación rápida, continua y con mínimo costo a todo el personal

Ayudas electrónicas a

la performance (EPSS) para apoyo a la tarea en el puesto de trabajo

BCR a definir un perfil de cliente y actividad para la región que permita el crecimiento

Marketing : estudio de mercado regional y redefinir los paquetes de servicios

Sistemas de remuneraciones e incentivos: modificar los criterios de bonificación a los comerciales para evitar morosidad en la región, alineándolos con el estudio de mercado regional

Cambio cultural: modificar la cultura centralista del BCR

La Tabla 8 nos permite también establecer las combinaciones de métodos y acciones requeridas para lograr cerrar las brechas entre la performance deseada y la performance actual. Es importante recordar que estas matrices de análisis no deben ser utilizadas mecánicamente, sino como una herramienta para pensar y encontrar las respuestas más efectivas a los problemas planteados. 2. El nivel de los problemas y las causas: Debido a que las causas de los problemas de performance pueden estar en cualquiera (o varios) de los cuatro niveles HPT (Social/Mega, Organizacional, Procesos o Puestos/Personas) y las tres dimensiones (Objetivos, Diseño, Gestión) consideradas, las intervenciones deben, por tanto, operar en los mismos niveles y dimensiones de las causas. La Tabla 9 muestra una clasificación de las intervenciones antes mencionadas de acuerdo con los niveles para los que son más efectivas.

Tabla 9: Selección de tipos de intervención por nivel de las causas de los problemas



Objetivos Diseño Gestión

Mega/Social Planeamiento estratégico

Marketing

Planeamiento estratégico

Cambio cultural


Cambio cultural Organizacional Planeamiento

estratégico Reingeniería

Diseño organizacional Desarrollo de carrera

Management y supervisión

Desarrollo de carrera

Procesos Reingeniería

Rediseño de procesos Sistemas de

información Gestión del

conocimiento Reclutamiento y

selección Sistemas de

remuneraciones e incentivos

Documentación y manuales

Puestos Personas


Diseño de puestos Sistemas de


Formación a distancia o Video o Radio o Instrucción

programada E-Learning

o Autoestudio o Colaborativo




Instrucción presencial Coaching Formación a distancia

o Video o Radio o Instrucción





Como puede apreciarse, algunos tipos de intervenciones operan a varios niveles y dimensiones, otras en cambio lo hacen en uno solo. Es interesante observar que los métodos Instruccionales de intervención lo hacen exclusivamente en el nivel de puestos y personas.



En el nivel individual, los modelos de Mager y Pipe y de Addison ya comentados en el capítulo 1, nos proporciona una guía útil para decidir qué tipo de intervenciones debemos combinar, por lo que los agregamos nuevamente en las Figuras 7 y 8 para su referencia rápida.

Figura 7 Algoritmo de Mager y Pipe para selección de intervenciones

Figura 7: Modelo situacional de Addison y Johnson para la selección de intervenciones



Fase 4: Implementación y gestión Una vez definidas las necesidades y definidos la estrategia de intervención y las modalidades elegidas, estamos en condiciones de definir el proceso de implementación y gestión. Dado que el sistema de performance debe ser autorregulado y auto sostenible (Brethower, 1971, Tosti, 2002), la implementación de un proyecto HPT no sólo contempla la actividad del consultor o agente de cambio externo o externo, sino la implantación del nuevo sistema como parte de las prácticas habituales de la organización, o cultura organizacional (Addison y Johnson, 1998)



Un primer paso es considerar la correspondencia o alineación existente entre los nuevos sistemas de trabajo a implantar y la cultura. El modelo de Tosti y Carleton (Figura 8) permite analizar la coherencia y alineación entre los componentes del sistema de performance y la cultura organizacional:

Figura 8: Alineación entre sistema de performance y cultura organizacional (Carleton, Tosti, 1987, 2005)

La implementación requiere, a nivel organizacional, hacer coherentes los valores, prácticas y comportamientos preexistentes en la organización, con las metas estratégicas, objetivos y diseño de procesos y tareas definidos o redefinidos en el sistema de performance.



Factores clave para la implementación de un proyecto HPT Dean Spitzer en su clásico artículo Cinco claves para la Capacitación Exitosa (Training, 1985) y Don Tosti, en su más reciente Cambio Sistémico (Performance Improvement, 2000) aportan definiciones de factores clave para la implementación que reseñaremos brevemente como complemento de la lectura de los mismos.

Factores organizacionales Tosti enfatiza en su artículo los siguientes factores clave:

1. Insertar el cambio en la cultura: El cambio es por naturaleza circunstancial y puede ser fácilmente revertido. Es preciso crear condiciones en el sistema de performance que alienten la adopción y sostenimiento del cambio. (Ver ejemplo en Tabla 12) 2. Tener en cuenta los aspectos políticos En toda organización existen relaciones de poder, de carácter político, que pueden resultar decisivas para el éxito o fracaso del proyecto de mejora. En el diseño de la implementación es crítico identificar esos factores políticos de organización informal e incorporarlos al plan. (Ver ejemplo en Tabla 11)

3. Considerar la flexibilidad del sistema de control Un sistema de control rígido o centralizado será más rápido en la toma de decisiones pero también hará generalmente más difícil la adopción del cambio al restringir la participación voluntaria en el mismo. Al diseñar el plan de implementación debe revisarse los sistemas de gestión organizacional (Ver ejemplo en Tabla 12)

4. Revisar la historia previa Un análisis de experiencias previas de cambio puede proporcionar valiosa información sobre cómo la organización reacciona a los cambios. Es conveniente entrevistar a quienes tienen experiencias similares para detectar lo que debe evitarse y lo que debe aprovecharse de esa experiencia. 5. Evaluar la agilidad de la cultura La historia de los cambios y también el ritmo de las comunicaciones y decisiones puede permitir establecer la agilidad con la que la organización responde a los mismos y determinar si la mejora de la performance requerirá



cambios en los ritmos organizacionales o habrá que ajustar plazos a un modelo más adecuado a la pauta cultural presente. Un paso importante para este ajuste crítico es validar los plazos y cronogramas con personas que tengan experiencia en la organización. 6. Definir claramente un plan de comunicación El proceso de cambio debe ser clara y efectivamente comunicado a todos los roles clave (Ver ejemplos en Tabla 11) y deben también abrirse canales de realimentación rápida que permitan corregir errores o detectar problemas en forma temprana durante la implementación.

Factores de gestión Spitzer subraya la importancia de factores de gestión tales como:

1. Concentrarse en proyectos de alto valor agregado Es importante concentrar los esfuerzos de mejora en aquellas actividades que aportarán mayor y más visible valor a la organización, basándose en 2. Hacer foco en el sistema 3. Dar rol central al supervisor 4. Establecer una “masa crítica” de participantes 5. Duración

Plan de implementación En el plan de implementación deben tenerse en cuenta particularmente tres factores:

1. Definir pasos y etapas El proyecto debe ser estructurado en términos de grandes etapas (diagnóstico, preparación, implementación, evaluación y seguimiento) y de pasos y actividades concretas dentro de estas etapas, con productos medibles a obtener y fechas tentativas, como muestra el ejemplo de la Tabla 9. Tabla 10: Pasos y etapas

Etapas Actividades Participantes Productos o resultados a obtener

Responsables Plazos



Diagnóstico Etapas 1 y 2 del ciclo HPT

Grupos Entrevistas Encuestas

Diagnóstico Propuesta o plan de mejora

Internos Externos

Fecha Tiempo

Preparación Desarrollo de materiales y recursos

Expertos internos requeridos

Materiales Instruccionales (Manuales cursos, tests, videos, etc.)

Materiales no Instruccionales (Indicadores, estudios, documentos, etc.)

Internos Externos

Fecha Tiempo

Implementación Estrategias: Instruccional No Instruccional Secuencia

Participantes Supervisores

Productos de las acciones Instruccionales (ejemplo caso 1: comerciales preparados para usar las nuevas pautas de crédito) Productos de las acciones no Instruccionales (ejemplo caso 1: nuevas pautas de crédito)

Internos Externos

Fecha Tiempo

Evaluación Método Tiempos Información a obtener

Evaluados Destinatarios

Instrumentos Criterios Informes

Internos Externos

Fecha Tiempo

Seguimiento Método Tiempos Información

Participantes Receptores de la


Internos Externos

Fecha Tiempo



a obtener información Es conveniente presentar la secuencia de acciones en forma gráfica, mediante un Flujograma (Figura 9) y un diagrama de Gantt (Figura 10) Figura 9: Ejemplo de Flujograma de Plan de acción combinando acciones Instruccionales y no Instruccionales (Desarrollo de supervisión)

Figura 10: Ejemplo de Gantt de plan de acción



2. Definir metas y protagonistas Un aspecto clave de la implementación es involucrar a los niveles y participantes críticos para el logro de los resultados deseados. Completar la información requerida por la Tabla 11 permitirá no solamente organizar el proyecto, sino hacerlo viable y generar apoyo crítico dentro de la organización desde su inicio. Las definiciones de la Tabla 11 deben ser elaboradas y validadas con los responsables y apoyos del proyecto Tabla 11: Roles clave

Destinatarios Apoyos clave Posibles promotores

Administradores, monitores

Fase de cambio inicial

Quiénes deben mejorar la performance (individual y/o organizacional)

Quienes son los apoyos clave para iniciar el cambio

Quiénes son clave para difundir y vencer la inercia organizacional inicial

Quién/es deberían ser los líderes del proyecto inicial

Fase de implantación sistémica

Quiénes deben mantener la performance mejorada (individual y/o organizacional) o realizar mejora continua

Quienes son los apoyos clave para mantener el cambio y producir la transformación

Quiénes son clave para diseminar el cambio a toda la organización

Quién/es deben gestionar el nuevo sistema

[Volver a factores organizacionales]

3. Identificar factores del sistema de performance que deben apoyar el

cambio Otro elemento clave para la implementación es identificar los cambios en el sistema de desempeño, cultura y gestión requeridos para que el cambio se produzca, y, sobre todo, se sostenga. La Tabla 12 permite establecer dichos elementos: Tabla 12: Sistema de performance para soportar el cambio (Ejemplo Caso 1)



Factor del sistema de performance

Qué debe cambiar en estos elementos para que la mejora en la performance se logre y se sostenga?

Acciones a desarrollar

Estándares y objetivos

Nuevos estándares de crédito

Redefinir estándares

Realimentación y comunicación

Comunicar a los comerciales y sucursales y aclarar dudas en forma constante

Crear un sistema de consultas electrónicas

Organización y procesos

Simplificar trámites de valoración crediticia Dar más poder a sucursales en la evaluación de clientes rurales

Revisar y redefinir proceso crediticio Revisar y redefinir niveles de autorización

Incentivos

Cambiar el criterio de bonificación a comerciales. Alinearlo no con volumen de venta cruzada sino con la reducción de la brecha

Bonificar al personal de las sucursales por reducción de la morosidad y costes asociados

Competencias

Mejorar el conocimiento que los directivos tienen del cliente agropecuario Mejorar el manejo crediticio de las sucursales

Elaborar perfiles de clientes rurales y plan de marketing específico para ese segmento Capacitar a sucursales en nuevas pautas de crédito

Perfiles individuales

Incorporar al comité central de crédito individuos con conocimiento del sector agropecuario

Búsqueda y propuesta interna de candidatos

Sistema de premios y castigos

Crear incentivos para aumentar la cartera agropecuaria no morosa Establecer castigos a la mala venta

Nuevo sistema de evaluación de desempeño Ajuste del sistema de remuneraciones Nuevo reglamento crediticio

Supervisión

Desarrollar un estilo más participativo

Rediseñar el modelo de toma de decisiones Capacitar en gestión participativa

Cultura

Ir hacia una cultura menos centralista

Elaborar una visión para el sector agropecuario Definir valores y principios para apoyarla


Fase 5: Evaluación, feedback y mejora continua



La evaluación y retroalimentación en los proyectos HPT cumple cuatro funciones clave:

1. Seleccionar intervenciones determinando cuáles son las mejoras de la performance de mayor impacto (en lugar de hacerlo basado en una “solución” requerida o determinada de antemano)

2. Estimar el retorno de la inversión en mejorar la performance comparando

el coste de la brecha con el del proyecto de mejora (fundamentando sobre bases objetivas y empresariales la inversión y el uso de tecnología del desempeño)

3. Evaluar los resultados obtenidos (cualitativos y cuantitativos) al finalizar el

proyecto

4. Establecer un sistema de monitoreo continuo que permita que la organización controle por sí misma su sistema de performance (autorregulación) en lugar de depender de un agente externo (consultor, proveedor, etc.)

Selección de intervenciones En la selección de intervenciones, deben utilizarse criterios comparativos de alternativas, basados en componentes de coste económico y consecuencias cualitativas del uso de cada tipo de intervención. El primer paso es estimar el coste del problema, considerando diferentes factores, utilizando la matriz de la Tabla 13. Este cálculo permite establecer el valor agregado por la resolución del problema a la organización (primer cuadro de resultados, Kaufman, 1999) y a su mercado y clientes (segundo cuadro de resultados, Kaufman, 1999). Al hacer estos estimados se establecen las bases para calcular en la última etapa, el retorno de la inversión (ROI) y también establecer un caso de negocios que justifique la inversión en el proyecto de mejora.

Tabla 13: Cálculo de beneficios generables por la resolución del problema (Ejemplo Caso 1 BCR)

Costo (Beneficio de cerrar las brechas) Brechas entre

performance deseada y performance actual

Impacto

Conceptos Ejemplos Valor económico estimado



(Tabla 4) (Tabla 4) Ahorros a generar

Horas de trabajo ahorradas

Pérdidas de producción/ ventas

Rentabilidad Pérdida de ingresos Coste nuevos

clientes Reclamos y litigios Daños físicos Instalaciones Infraestructura Comunicaciones Viajes/Transporte Alquileres Energía

Estimar en $ el coste de cada factor cuantitativo de la columna de impacto. Esto puede requerir recopilar información adicional. Ejemplo: estimar pérdida de capital, caída de ingresos en $ Estimar coste de rotar clientes y hacer nuevos clientes

Ingresos directos Ventas Producción Honorarios Patentes Tarifas Matrículas

Estimar en $ posibles ingresos a obtener si se reduce un 40% la mora en créditos


Cuantitativo (Tabla 3) Pérdida de capital Caída de rentabilidad Caída de ingresos Rotación de clientes Costes de hacer nuevos clientes Cae participación en mercado Cualitativo (Tabla 3) Pérdida de prestigio, imagen Pérdida de clientes Pérdida de atractivo para cliente

Beneficios que generaría

Ingresos indirectos (Mega y Macro)

Incremento ingresos clientes

Empleos directos 2 Empleos indirectos3 Creación de

empresas4 Crecimiento del

mercado5 Aumento de

participación en el mercado6

Estimar en $ el valor de las cosechas perdidas para los clientes agropecuarios Estimar el número de empleos directos de los clientes y su valor en $

2 Calcular el valor económico de cada empleo creado multiplicando el mismo por el salario medio anual estimado para la zona 3 Calcular los empleos secundarios creados por cada empleo directo (Ejemplo: estimar por cada empresa agropecuaria que ayudara a crear Refinor o financiara BCR, cuántos empleos se crearían para proveerlas –proveedores de combustibles, expendedores, transportistas, proveedores de insumos, etc.- 4 Calcular el valor económico por empresa creada en términos de: (a) ventas, (b) compras como cliente y (c) puestos de trabajo 5 Calcular por cada punto porcentual % de aumento de participación el aumento de ingresos generado



Otros beneficios Tiempo de llegada al

mercado Creación de nuevos

productos Imagen de marca Posicionamiento Certificación por

estándares

Total beneficios [Volver a Tabla 15]

Los componentes de costo deben calcularse teniendo en cuenta las diferentes etapas de la intervención. La matriz de Kearsley (1984) de la Tabla 14 permite identificar los componentes de costos.

Tabla 14: Componentes de costo de una intervención (Ejemplo caso BCR) Intervención: Planeamiento estratégico

Personal Equipo Instalaciones Materiales Viáticos Downtime7

Análisis de necesidades

1 consultor senior x 4 horas x 100$ 1 consultor junior x 50 horas x 50$ 2900$

Existente (costo hundido)

Salas (costo hundido)

Encuestas online y papel 300$

Consultores 400$

Personal 12 personas x 4 horas x 1000 $ 24000$

Análisis de causas

1 consultor senior x 10 horas x 100$ 1000$

6 Calcular por cada punto de % de crecimiento del mercado, el aumento proporcional de ingresos en base a la participación actual 7 Downtime: horas de trabajo o de producción perdidas debidas a la intervención. Se calculan en base al salario bruto mensual (SBM) de los afectados dividido por 20 (número promedio de días laborables por mes) o por 160 (si se consideran horas) y multiplicado por el número de participantes (n) y por el número de días u horas (t) .La fórmula es pues, Downtime = (SBM/20) x n x t



Selección de intervención


Implementación


Informes $ 300

Consultores 400$

Evaluación y seguimiento


Informes $ 500

Consultores 400$

Costo total 11.700 1.100 1200 24.000 [Volver a Tabla 15]

En base a los resultados de las Tablas 8 y 9, podemos también comparar en términos de costo/beneficio dos o más alternativas de intervención, utilizando la Tabla 15.

Tabla 15: Comparación costo-beneficio de intervenciones alternativas Criterios de análisis Intervención A

Intervención B

Beneficios (Tabla 13)

Costes (Tabla 14)

Cálculo de Retorno de la Inversión (ROI) La fórmula general de retorno de la inversión es la siguiente:



ROI = Beneficios (Tabla 13) / Coste de la solución (Tabla 14)

Cuando el valor del ROI es mayor o igual a 1 (ROI ≥ 1), decimos que el proyecto tiene un ROI positivo, ya que se financia con sus propios beneficios en el primer ciclo de aplicación. Cuando el valor de ROI es menor que 1 (ROI ≤ 1), decimos que el proyecto tiene un ROI negativo que puede financiarse a lo largo de más de un período de aplicación. Hay 4 modelos típicos de análisis de ROI:

Modelos de Recursos y requerimientos Modelos de Ciclo de vida Modelos de Business case Modelos de productividad

Modelos de Recursos y requerimientos Se basan en el cálculo de costes directos basados en la Matriz de Kearsley (Figura 11) que adaptamos en la Tabla 14 para el cálculo de ROI de proyectos HPT

Figura 11: Modelos de recursos y requerimientos (Matriz de Kearsley)

Este tipo de enfoque no asume beneficios o ingresos sino básicamente una desagregación de costes.



Modelos de Ciclo de Vida Estos modelos consideran el retorno de la inversión con ROI negativo en varios ciclos de implementación, como muestra la Figura 12

Figura 12: Modelos de ciclo de vida

Incluyen un costeo por cada etapa, siendo la fórmula general Coste total ciclo de vida = Coste R&D/Startup + Coste Operacional + Coste Transición

Modelos de business case Estos modelos establecen un doble o triple cuadro de resultados, valorando los ingresos y los costos a lo largo de varios ciclos, y estableciendo un punto de equilibrio, en el que la mejora de la performance ha cubierto sus costes iniciales y comienza a generar beneficios para la organización, como muestra la Figura 13



Figura 13: Modelo de Business case

Modelos de productividad Estos modelos se utilizan para comparar la performance de diferente tipo de intervenciones, como muestra el modelo general de la Figura 14 y el ejemplo de la Figura 15.

Figura 14: Modelos de productividad

Figura 14: Ejemplo de comparación entre cursos presenciales y online



Un ejemplo de fórmula de ROI para modelos de productividad es

Coste Nivel de aprendizaje / competencia = Tiempo estudio x Unidad competencia

Evaluar los resultados obtenidos en forma sistémica Para establecer un sistema de autorregulación y monitoreo, debemos establecer los siguientes pasos:

1. Definir métodos La matriz de la Tabla 16 permite determinar los métodos de evaluación y seguimiento



Tabla 16: Métodos de evaluación y seguimiento

Modalidad

Método

Man

ual

Aut

omát

ico

Pre

senc

ial

Dis

tanc

ia

Encuestas Entrevistas Grupos Supervisión Indicadores “duros”

2. Definir frecuencia Diaria, semanal, mensual, trimestral, anual, en función de los requerimientos del tipo de organización y procesos 3. Definir responsables de control

Responsable externo (consultor, auditor), interno (supervisor, área) o una combinación de ambos 4. Definir destinatarios o decidores Se trata de definir quiénes recibirán información del sistema de performance y tomarán decisiones para corregir desvíos y problemas

Planteo de un proyecto de mejora de la performance Sobre la base del desarrollo de las diferentes etapas, se prepara un proyecto de mejora de la performance con los siguientes componentes: Componente Formato

Modelo 1. Objetivos y alcance del proyecto

a. Breve enunciado de los problemas y contexto b. Objetivos a lograr – Beneficios para la organización,

individuos, contexto

Casos 1-2-3 Tabla 2



2. Análisis de necesidades

a. Métodos utilizados b. Productos del análisis de necesidades

Tabla 3 Tabla 4

3. Análisis de causas a. Análisis y agrupamiento de causas y factores

(Ishikawa) b. Flujograma de interrelaciones y ciclo de causas

Figura 3 Tabla 5, Figura 5

4. Selección de intervenciones a. Tipos de intervenciones y acciones por causas b. Intervenciones por niveles

Tabla 8 Tabla 9

5. Implementación a. Plan de acción con pasos y etapas b. Flujograma de plan de acción c. Gantt o cronograma de plan de acción (opcional) d. Roles clave e. Sistema de performance para soportar el cambio

Tabla 10 Figura 9 Figura 10 Tabla 11 Tabla 12

6. Evaluación, feedback y mejora continua a. Cálculo de beneficios generables por resolución de

problemas b. Costo de las intervenciones propuestas c. Comparación costo-beneficio de alternativas

(opcional) d. Cálculo de ROI (fórmula general) e. Plan de evaluación y seguimiento

i. Métodos ii. Frecuencia iii. Responsables o control iv. Destinatarios o decisiones

Tabla 13 Tabla 14 Fórmula general P. 34 Tabla 16 Especificaciones p.38, 2 Especificaciones p.38, 3 Especificaciones p.38, 4



Anexo materiales modelo

Tabla 2: Identificación de objetivos de performance

Objetivo: Qué resultados quiere lograr la

organización?

Indicadores Cómo podemos medir si lo hemos

logrado? √ Clientes satisfechos ⇒ Clientes que retornan

⇒ Porcentaje de ventas reiteradas al mismo cliente

⇒ Porcentaje de clientes que valoran el servicio, productos, compañía positivamente

√ Mejora de la performance ⇒ Incremento del valor: ventas, calidad, beneficios por el mismo coste

⇒ Reducción de costes para alcanzar el objetivo de ventas, calidad

√ Proceso XX efectivo y eficiente ⇒ Reducción de retrabajos ⇒ Reducción de tiempo de entrega ⇒ Reducción de errores ⇒ Menor requerimiento de personal ⇒ Mayor cantidad de operaciones

procesadas por hora, día, mes ⇒ Porcentaje de clientes satisfechos

(ver indicadores del primer objetivo)

Tabla 3: Fuentes y métodos de recopilación de datos COD Métodos

Fuentes Descripción Ventajas Limitaciones Enlaces para

profundizar O Observación y

estudio de procesos de trabajo

Análisis directo de procesos de trabajo documento en flujo gramas y estudio de tiempos

Permite obtener datos confiables de base (tiempos, procesos, productos)

Permite observar

Consume tiempo

Puede interferir con trabajo

Limitado a aquellas ejecuciones

Estudio del trabajo

Estudio de métodos y tiempos

Flujo gramas Análisis de

Pareto



contexto, cultura, condiciones

Permite observar performances modelo

observables

A Análisis de datos y documentación

Revisión de datos sobre estrategia, planes, productos, encuestas, presupuesto, producción, etc.,

Permite obtener datos confiables de base

Permite verificar estándares de desempeño

Permite establecer tendencias pasadas y futuras internas y del contexto

Datos pueden ser incompletos, tendenciosos

No siempre están documentados

Pueden estar desactualizados

Plan estratégico

Manuales de operaciones

Balances e información financiera

Estudios de mercado

Estudios de tendencias

E Entrevistas a informantes clave

Entrevista estructurada con individuos clave para el desempeño (supervisores, expertos, ejecutantes, clientes, proveedores)

Permite explorar en profundidad causas

Permite establecer criterios clave a partir de la opinión de expertos o supervisores a cargo

Permite validar información

Facilita establecer hipótesis

Consume tiempo

Limitada cantidad de observaciones

El entrevistado puede distorsionar la información

Técnicas de entrevista estructurada

Guías o protocolos

S Encuestas Papel Online

Cuestionario dirigido a muestras representativas de quienes ejecutan la performance, la supervisan o dependen de ella

Permite cubrir muestras estadísticamente válidas en poco tiempo y a bajo costo

Permiten comparar, establecer correlaciones y análisis estadístico

No permiten profundizar

Limitadas a respuestas escritas

Basadas en opiniones del que responde mas que en hechos objetivos comprobables

Como construir buenas encuestas

Diseño de cuestionarios y preguntas

Encuestas online



G Grupos Focus Groups Grupos

Nominales (NGT)

Estudios Delphi

Metaplan ⇒

Reuniones de grupos que analizan, identifican, validan, discuten y priorizan información

Permiten elaborar y relacionar hechos

Generan consenso

Permiten priorizar problemas, soluciones.

Involucran en el problema

Presión social de los líderes de opinión

Consumen tiempo de la organización

Pueden generar resistencia

Focus Groups

Grupo Nominal

Delphi Metaplan

Tabla 4: Productos del análisis de necesidades (ejemplo caso 1)

Fuentes Impacto Problema detectado

Situación actual

Situación deseada

Brecha

Obs

erva

ción

Doc

umen

taci

ón

Ent

revi

stas

Enc

uest

as

Gru

pos

Cua

litat

ivo

Cua

ntita

tivo

Mora en créditos crece peligrosamente

50% de créditos en mora

≤ 10% de créditos en mora

40% x x Pérdida de prestigio, imagen

Pérdida de capital Caída de rentabilidad

Créditos denegados sin razones válidas para los agricultores

Sistema de calificación automática basado en estándares no válidos para la región

Sistema de calificación automática basado en estándares válidos para la región Mayor poder de decisión a autoridades locales cercanas al cliente


x x x x Pérdida de clientes Pérdida de atractivo para clientes

Caída de ingresos Rotación de clientes Costes de hacer nuevos clientes Cae participación en mercado

[Volver a Tabla 8]



Figura 3: Gráfica de espina de pescado de Ishikawa

Tabla 5: Análisis de consecuencias (Ejemplo caso 1)

Problemas detectados

Impacto Cómo afecta a los otros factores causales

Consecuencias o reacciones

Cómo afectan a las otras causas

Burocracia centralizada fija criterios inadecuados para el perfil de cliente y actividad de la región

Sistema automático rechaza agricultores Comité de crédito demora respuestas

Demoras en otorgamiento de créditos Aumento de rechazos

Agricultores reducen siembra y pierden cosecha Los ingresos no cubren el pago de los créditos La Morosidad

Caída de ingresos para el Banco La burocracia centralizada decide restringir aún más el



aumenta crédito a agricultores La Burocracia centralizada busca nuevos clientes

La Burocracia centralizada busca nuevos clientes

El Banco enfatiza paquetes de productos múltiples de mayor coste y riesgo Se bonifica a los comerciales por cantidad de ventas cruzadas de los productos

Los comerciales venden más productos a los agricultores, incrementando el riesgo

La cartera morosa vuelve a incrementarse

[Volver a Tabla 8]

Figura 5: Flujograma de análisis de ciclo de Consecuencias (Caso 1)



abla 8: Matriz de selección de intervenciones

Intervenciones para resolver las causas Brechas entre performance deseada y performance actual (Tabla 4)

Causas detectadas de las brechas (Tabla 5, Flujograma)

Componentes Instruccionales (Tabla 6)

Componentes No Instruccionales (Tabla 6)


Burocracia centralizada fija criterios inadecuados para el perfil de cliente y actividad de la región El Banco enfatiza paquetes de

Instrucción presencial Talleres de planeamiento estratégico, marketing para los directivos

E-Learning o Autoestudio o Colaborativo para

el personal de las sucursales de

Planeamiento estratégico: ayudar a la dirección del BCR a definir un perfil de cliente y actividad para la región que permita el crecimiento

Marketing : estudio de mercado regional



productos múltiples de mayor coste y riesgo Se bonifica a los comerciales por cantidad de ventas cruzadas de los productos

modo de asegurar que comprendan las nuevas pautas y manejen el nuevo sistema de crédito. Se elije E-Learning para asegurar formación rápida, continua y con mínimo costo a todo el personal

Ayudas electrónicas a

la performance (EPSS) para apoyo a la tarea en el puesto de trabajo

y redefinir los paquetes de servicios

Sistemas de remuneraciones e incentivos: modificar los criterios de bonificación a los comerciales para evitar morosidad en la región, alineándolos con el estudio de mercado regional

Cambio cultural: modificar la cultura centralista del BCR

Tabla 9: Selección de tipos de intervención por nivel de las causas de los problemas Objetivos Diseño Gestión

Mega/Social Planeamiento

estratégico Marketing


Cambio cultural














Puestos Personas


















Tabla 10: Pasos y etapas

Etapas Actividades Participantes Productos o resultados a obtener

Responsables Plazos

Diagnóstico Etapas 1 y 2 del ciclo HPT

Grupos Entrevistas Encuestas

Diagnóstico Propuesta o plan de mejora

Internos Externos

Fecha Tiempo

Preparación Desarrollo de materiales y recursos

Expertos internos requeridos

Materiales Instruccionales (Manuales cursos, tests, videos, etc.)

Materiales no Instruccionales (Indicadores, estudios, documentos, etc.)

Internos Externos

Fecha Tiempo

Implementación Estrategias: Participantes Productos de Internos Fecha



Instruccional No Instruccional Secuencia

Supervisores las acciones Instruccionales (ejemplo caso 1: comerciales preparados para usar las nuevas pautas de crédito) Productos de las acciones no Instruccionales (ejemplo caso 1: nuevas pautas de crédito)

Externos Tiempo

Evaluación Método Tiempos Información a obtener

Evaluados Destinatarios


Internos Externos

Fecha Tiempo

Seguimiento Método Tiempos Información a obtener

Participantes Receptores de la información


Internos Externos

Fecha Tiempo

Figura 9: Ejemplo de Flujograma de Plan de acción combinando acciones Instruccionales y no Instruccionales (Desarrollo de supervisión)



Figura 10: Ejemplo de Gantt de plan de acción



Tabla 11: Roles clave

Destinatarios Apoyos clave Posibles promotores

Administradores, monitores

Fase de cambio inicial

Quiénes deben mejorar la performance (individual y/o organizacional)

Quienes son los apoyos clave para iniciar el cambio

Quiénes son clave para difundir y vencer la inercia organizacional inicial

Quién/es deberían ser los líderes del proyecto inicial

Fase de implantación sistémica

Quiénes deben mantener la performance mejorada (individual y/o organizacional) o realizar mejora continua

Quienes son los apoyos clave para mantener el cambio y producir la transformación

Quiénes son clave para diseminar el cambio a toda la organización

Quién/es deben gestionar el nuevo sistema

[Volver a factores organizacionales] Tabla 12: Sistema de performance para soportar el cambio (Ejemplo Caso 1) Factor del sistema de performance

Qué debe cambiar en estos elementos para que la mejora en la performance se logre y se sostenga?

Acciones a desarrollar

Estándares y objetivos

Nuevos estándares de crédito

Redefinir estándares

Realimentación y comunicación

Comunicar a los comerciales y sucursales y aclarar dudas en forma constante

Crear un sistema de consultas electrónicas

Organización y procesos

Simplificar trámites de valoración crediticia Dar más poder a sucursales en la evaluación de clientes rurales

Revisar y redefinir proceso crediticio Revisar y redefinir niveles de autorización

Incentivos

Cambiar el criterio de bonificación a comerciales. Alinearlo no con volumen de venta cruzada sino con la reducción de la brecha

Bonificar al personal de las sucursales por reducción de la morosidad y costes asociados

Competencias Mejorar el conocimiento que los directivos tienen del cliente

Elaborar perfiles de clientes rurales y plan de marketing



agropecuario Mejorar el manejo crediticio de las sucursales

específico para ese segmento Capacitar a sucursales en nuevas pautas de crédito

Perfiles individuales

Incorporar al comité central de crédito individuos con conocimiento del sector agropecuario

Búsqueda y propuesta interna de candidatos

Sistema de premios y castigos

Crear incentivos para aumentar la cartera agropecuaria no morosa Establecer castigos a la mala venta

Nuevo sistema de evaluación de desempeño Ajuste del sistema de remuneraciones Nuevo reglamento crediticio

Supervisión

Desarrollar un estilo más participativo

Rediseñar el modelo de toma de decisiones Capacitar en gestión participativa

Cultura

Ir hacia una cultura menos centralista

Elaborar una visión para el sector agropecuario Definir valores y principios para apoyarla



Costo (Beneficio de cerrar las brechas) Brechas entre

performance deseada y performance actual (Tabla 4)

Impacto (Tabla 4)



Cuantitativo (Tabla 3) Pérdida de capital Caída de rentabilidad Caída de ingresos Rotación de clientes

Ahorros a generar




clientes Reclamos y litigios Daños físicos Instalaciones Infraestructura Comunicaciones Viajes/Transporte

Estimar en $ el coste de cada factor cuantitativo de la columna de impacto. Esto puede requerir recopilar información adicional. Ejemplo: estimar pérdida de capital, caída



Alquileres Energía

de ingresos en $ Estimar coste de rotar clientes y hacer nuevos clientes

Ingresos directos Ventas Producción Honorarios Patentes Tarifas Matrículas

Estimar en $ posibles ingresos a obtener si se reduce un 40% la mora en créditos





mercado11 Aumento de



Costes de hacer nuevos clientes Cae participación en mercado Cualitativo (Tabla 3) Pérdida de prestigio, imagen Pérdida de clientes Pérdida de atractivo para cliente

Beneficios que generaría




estándares

Total beneficios [Volver a Tabla 15]

8 Calcular el valor económico de cada empleo creado multiplicando el mismo por el salario medio anual estimado para la zona 9 Calcular los empleos secundarios creados por cada empleo directo (Ejemplo: estimar por cada empresa agropecuaria que ayudara a crear Refinor o financiara BCR, cuántos empleos se crearían para proveerlas –proveedores de combustibles, expendedores, transportistas, proveedores de insumos, etc.- 10 Calcular el valor económico por empresa creada en términos de: (a) ventas, (b) compras como cliente y (c) puestos de trabajo 11 Calcular por cada punto porcentual % de aumento de participación el aumento de ingresos generado 12 Calcular por cada punto de % de crecimiento del mercado, el aumento proporcional de ingresos en base a la participación actual



Tabla 14: Componentes de costo de una intervención (Ejemplo caso BCR) Intervención: Planeamiento estratégico







Consultores 400$


Análisis de causas




Implementación


Informes $ 300

Consultores 400$


1 consultor senior x 10 horas x 100$

Informes $ 500

Consultores 400$

13 Downtime: horas de trabajo o de producción perdidas debidas a la intervención. Se calculan en base al salario bruto mensual (SBM) de los afectados dividido por 20 (número promedio de días laborables por mes) o por 160 (si se consideran horas) y multiplicado por el número de participantes (n) y por el número de días u horas (t) .La fórmula es pues, Downtime = (SBM/20) x n x t



1000$ Costo total 11.700 1.100 1200 24.000

[Volver a Tabla 15]

Cálculo de Retorno de la Inversión (ROI) La fórmula general de retorno de la inversión es la siguiente:



Modalidad

Método

Man

ual

Aut

omát

ico

Pre

senc

ial

Dis

tanc

ia



Responsable externo (consultor, auditor), interno (supervisor, área) o una combinación de ambos 7. Definir destinatarios o decidores Se trata de definir quiénes recibirán información del sistema de performance y tomarán decisiones para corregir desvíos y problemas



Capítulo 3

Selección y Diseño de Intervenciones HPT

Introducción De acuerdo con la metodología de Human Performance Technology, una intervención consiste en la realización de acciones destinadas a resolver las causas de los problemas detectados en las dos etapas anteriores.

Figura 1: Etapas de HPT (Gilbert, 1978)



De esta definición se desprenden dos principios muy importantes, que diferencian HPT de otros enfoques que centran su estudio en determinadas soluciones o métodos de mejora:

1. Las intervenciones son aquellas acciones que atacan a las causas: las intervenciones deben estar claramente orientadas a cerrar las brechas entre los niveles deseados de performance (objetivos) y los niveles actuales. Los problemas son por lo general, manifestaciones o síntomas de brechas debidas a diversas causas no evidentes. Actúan pues, como “síntomas” o señales que no deben confundirse con las causas.

Por ejemplo: si el problema detectado es un alto nivel de quejas de los clientes por la mala atención del personal, el implementar una intervención para reducir las quejas mediante un curso de trato al cliente podría dejar en pie otras causas del problema, como falta de stock, horarios inadecuados, mala supervisión o perfiles inadecuados. La Tabla 1 sirve para verificar la alineación de las intervenciones elegidas con las causas de los problemas detectados.



Tabla 1: Alineación de intervenciones con análisis de causas (ejemplo)

Retorno a punto 4

Control de calidad

Problema (brecha detectada en Fase 1)

Causas de la brecha (análisis de causas, Fase 2)

Intervenciones (acciones a realizar para atacar las causas)

Ade

cuad

o?

Suf

icie

nte?

30% de los clientes se queja por mala atención del personal: 1. Lentitud 2. Tensión en

trato 3. Falta de

respuesta 4. Falta de

orientación

1. Falta de habilidad para el trato comercial

2. Sistema de cobro lento

3. Rupturas de

stock 4. Falta de

información sobre productos y servicios

5. Horarios de

trabajo inadecuados (descansos y relevos insuficientes)

1. Curso y coaching en trato al cliente, manejo de quejas y problemas

2. Rediseño del sistema de

cobro (simplificar, acelerar)

3. Mejora de la información

de reposición entre compras y ventas). Sistema de punto de ventas

4. FAQ, Manual, curso de

productos y servicios 5. Estudio ergonómico para

determinar puntos de descanso y relevos.

Si

Si

Si

Si

Si

No

No

No

No

No

Retorno a punto 4

Como puede verse en la Tabla 1, un análisis de causas mediante el diagrama de Ishikawa ha permitido detectar 5 causas del problema detectado. Cada causa es atacada con una o varias (como en el caso de la causas 3 y 4) acciones o intervenciones. Las columnas de control de calidad



permiten determinar si cada intervención es adecuada y suficiente para resolver la causa.

2. Las intervenciones requieren combinar múltiples métodos y disciplinas: dado que los problemas de desempeño o performance son causados por factores específicos y otros sistémicos, deben ser atendidos utilizando combinaciones de métodos. La investigación muestra claramente que la mayor parte de los problemas de performance son multi-causales (Clark, R. & Estes, P., 2003).

Nuestro ejemplo de la Tabla 1 permite observar cómo ninguna de las cinco intervenciones propuestas puede por sí sola atacar todas las causas de la brecha entre el desempeño deseado y el actual

El combinar métodos de diferentes disciplinas (como los ilustrados en la Tabla 1 para nuestro ejemplo de nivel de quejas de clientes) requiere (a) compartir el modelo HPT entre quienes van a efectuar las intervenciones específicas y (b) efectuar un análisis de ciclo de consecuencias (capítulo 3, Figura 5, página 15) para asegurarnos de que las mismas soluciones no provocarán efectos no deseados. En nuestro ejemplo, un análisis de consecuencias permitiría ver que las soluciones 2, 3 y 4 deben preceder a la intervención instruccional.

3. Las intervenciones deben actuar a varios niveles de la organización: las

intervenciones a niveles más altos del sistema de performance (Mega, Organización, Procesos) condicionan a las que se efectúan a niveles más bajos (Puestos). Por lo general, las intervenciones Instruccionales actúan a nivel más bajo, y deben ser apoyadas por adecuadas intervenciones en niveles más altos.

En nuestro ejemplo, el curso y coaching en atención al cliente propuestos como intervención instruccional Nro. 1 (curso de atención al cliente) y la no instruccional Nro. 5 (estudio ergonómico) serán efectivos en la medida en que se hayan adecuado los procesos de cobro (Nro. 2), la organización y coordinación entre compras y ventas (Nro. 3) y se cuente con la información requerida para la correcta atención (Nro. 4) La Tabla 2 muestra los niveles en que estas intervenciones operan.

Tabla 2: Niveles de intervención (ejemplo) Retorno a punto 4




Mega/Social

Organizacional 3. Mejora de la

información de reposición entre compras y ventas). Sistema de punto de ventas

Procesos 2. Rediseño del sistema de cobro (simplificar, acelerar)

Puestos Personas

5. Estudio ergonómico para determinar puntos de descanso y relevos.

4. FAQ, Manual, curso de productos y servicios

1. Curso y coaching en trato al cliente, manejo de quejas y problemas

Como puede verse en la Tabla 2, la coordinación adecuada entre los sectores de compras y ventas, un problema de organización, afecta los procesos comunes –como el sistema de cobro- y éstos a su vez condicionan la forma en que el personal puede ofrecer al cliente lo que solicita y aquellas habilidades en las que puede ser instruido.

4. Las intervenciones deben actuar coordinadamente entre sí: imaginemos las intervenciones en una organización como mejoras en una casa que habitamos. Cuando la casa necesita reformas, es importante asegurar que quienes reparan el tendido de cables eléctricos, caños de agua y gas y quienes pintan estén coordinados, para evitar retrabajos y retrasos. Del mismo modo, las intervenciones en una misma organización –que generalmente afectan a las mismas personas- deben ser coordinadas entre sí en términos de (a) secuencia y (b) interacción.



En nuestro ejemplo anterior, usando la Tabla 2, podemos ver la secuencia en el orden descendente de niveles a aplicar: debemos comenzar por las acciones organizacionales (punto 3), luego la redefinición de procesos (punto 2), luego el rediseño a nivel puestos (puntos 4 y 5) y por último, con todo esto clarificado, la acción instruccional (punto 1) logra todo su efecto y culmina el proceso a nivel puestos y personas. En cuanto a la interacción, vemos que el proceso instruccional de atención a clientes (punto 1) debe basarse en información proporcionada por el paso 4 y en la reorganización de horarios y tareas definida por el estudio ergonómico (paso 5). La información a transmitir y las pautas de trabajo definidas en 4 y 5, a su vez, serán seguramente afectadas por las definiciones del rediseño del sistema de cobros (paso 2) y éste a su vez, dependerá de las redefiniciones a nivel organizacional para coordinar las funciones de compras y ventas (paso 3)

5. Las intervenciones deben actuar en forma inter-funcional e inter-área: el enfoque de performance es por su misma definición inter-área e interfuncional, ya que considera a la organización como un sistema interrelacionado. Por esta misma razón, el modelo debe ser compartido y utilizado desde la etapa inicial, por todas las áreas afectadas o que afectan las brechas.

En nuestro ejemplo, el área de Recursos Humanos o Capacitación deberá coordinar e integrar a las de Compras, Ventas y probablemente Tecnología.

Métodos de intervención HPT

Los métodos de intervención pueden ser clasificados según dos criterios principales:

(1) El tipo de metodología utilizada, en cuyo caso se los divide en Instruccionales –aquellos que están básicamente basados en desarrollar conocimientos, habilidades o actitudes en el personal- o no Instruccionales –aquellos que apuntan a mejorar las condiciones en las que el desempeño se produce –mercado, clientes, organización, procesos y productos-.La Tabla 3 muestra una primer clasificación de métodos siguiendo este criterio



(2) El nivel organizacional al que actúan: en este caso, los métodos se clasifican de acuerdo con su utilidad para operar a niveles Mega, Organización, Procesos o Puestos, y en las etapas de definición de Objetivos, Diseño o Gestión.

Esta segunda clasificación, siguiendo los modelos de Rummler y Kaufman, es de suma importancia para determinar la efectividad final de las intervenciones elegidas, ya que se basan más en las causas de los problemas que en la afinidad de los medios para resolverlos. La Tabla 4 muestra una clasificación de métodos siguiendo este criterio.

Tabla 3: Clasificación de intervenciones según tipo de metodología Clickando en cada uno de los componentes se accederá a un enlace Web que detalla e ilustra el tipo de intervención.

Instruccionales

No Instruccionales

Instrucción presencial Formación a distancia

o Video o Radio o Instrucción programada

E-Learning o Autoestudio o Colaborativo



Planeamiento estratégico Diseño organizacional Rediseño de procesos Diseño de puestos Sistemas de remuneraciones e

incentivos Desarrollo de carrera Documentación y manuales Management y supervisión Sistemas de información Gestión del conocimiento Reclutamiento y selección Reingeniería Marketing Cambio cultural Coaching

Tabla 3: Clasificación de tipos de intervención por nivel de las causas de los problemas Clickando en cada uno de los componentes se accederá a un enlace Web que detalla e ilustra el tipo de intervención.




Mega/Social Planeamiento estratégico

Marketing


Cambio cultural














Puestos Personas
















Criterios de selección de intervenciones



Robert Mager y Peter Pipe (1984) crearon un algoritmo (Figura 1) que permite seleccionar entre métodos Instruccionales y no Instruccionales, en función de la respuesta a una serie de preguntas graduales

Figura 1: Algoritmo de Mager y Pipe (1984)

Un paso inicial crítico que suele omitirse es la descripción del problema en términos observables por terceros. Mager y Pipe acertadamente explican que con frecuencia, el problema es formulado como una queja o acusación acerca de la persona que tiene un desempeño considerado inadecuado... por quien lo reporta. Si el problema es descrito en términos de juicio o evaluación pero sin datos, como por ejemplo: “los empleados no entienden”, “los supervisores no saben dirigir” o “tiene una actitud inadecuada”, el primer paso es pedir que describan un ejemplo de lo que la persona hace como ejemplo de mala performance. Las respuestas, continuando con nuestro ejemplo, podrían ser que los empleados no cumplen las normas de trabajo, los supervisores no sancionan el mal



desempeño y que alguien llama a sus superiores por el nombre de pila en lugar del apellido. En este punto, el modelo aconseja preguntarse si ese problema tiene importancia, es decir, impacto para la organización. Si la respuesta es no, podemos saber que no estamos ante un problema de performance o desempeño que sea valioso modificar. En nuestro ejemplo, tal vez la forma de dirigirse a sus superiores de este empleado no sea considerada inadecuada por todos, e incluso puede ser vista como deseable a implantar en la organización. Quién puede determinarlo? Las personas con la autoridad pertinente, no simplemente quienes emiten un juicio sobre el desempeño. Es aconsejable en estos casos validar la relevancia del problema con los mismos antes de continuar. Los pasos del algoritmo de Mager y Pipe se detallan en la Tabla 4:

Tabla 4: Como usar el algoritmo de Mager-Pipe

2. Describa el problema de desempeño

3. Es relevante? (estimar impacto en resultados, valor agregado, coste) Factor Descripción del

problema y sus causas

Solución

Faltan skills o conocimientos?

Antes lo podían hacer bien?

Se usa la habilidad a menudo?



Hay recompensas por hacerlo bien?

Hay obstáculos para



hacerlo bien?

El sistema de trabajo es adecuado?


Es el trabajo realizable?

Tiene potencial para mejorar?

Tiene las capacidades requeridas para esa tarea ? (física, emocional, intelectual, social)

Tiene los recursos materiales y tecnológicos adecuados?

Métodos Instruccionales

Definimos a la instrucción como la organización sistemática y deliberada de procesos de enseñanza14 y aprendizaje15 destinados a desarrollar determinados conocimientos, habilidades y actitudes. Las intervenciones Instruccionales cubren de hecho un amplio espectro que abarca tres tipos diferentes de acción, que van de aquellas más centradas en los conocimientos y habilidades técnicas, a aquellas orientadas a cambiar el comportamiento en individuos o en equipos y organización.

Formación Técnica Las intervenciones Instruccionales orientadas a la formación técnica reciben habitualmente el nombre de capacitación, entrenamiento o instrucción. Se desarrollan habitualmente en aulas, están centradas en el manejo de 14 Definimos enseñanza como el proceso de provocar, guiar y facilitar el aprendizaje en forma deliberada y sistemática. Mas definiciones. 15 Definimos aprendizaje como un cambio estable en el comportamiento que el individuo puede reproducir a voluntad. Dicho cambio involucra dos procesos complementarios: la asimilación de nuevos comportamientos en el plano intelectual (conocimientos y habilidades), físico (destrezas) o social-emocional (actitudes) y la acomodación o modificación de los esquemas de comportamiento preexistentes. (Piaget, J.1962) Mas definiciones



información y capacidades analíticas para procesarla, así como de habilidades y destrezas para operar equipos, desarrollar procesos y manejar datos.

Cambio en el comportamiento Las intervenciones Instruccionales orientadas a modificar el comportamiento y actitudes incluyen actividades tales como desarrollo de habilidades interpersonales, comunicaciones, manejo de conflictos, liderazgo, ventas, manejo de quejas y cualquier otra competencia que requiera del individuo habilidades sociales y la aplicación y desarrollo de su inteligencia emocional. (Goleman, 1995) Los métodos Instruccionales orientados al cambio del comportamiento se centran en la auto observación, usan juegos y dinámicas para que los participantes adviertan, reconozcan y modifiquen sus comportamientos y requieren una mayor actividad social.

Desarrollo de equipos Las intervenciones Instruccionales orientadas a desarrollar equipos de trabajo, tales como team building, team development, work outs y grupos autodirigidos, están centradas principalmente en grupos reales antes que en información (formación técnica) o comportamiento individual (cambio del comportamiento) La Tabla 5 sumariza las características de las tres modalidades Instruccionales:

Tabla 5: Modalidades Instruccionales Técnico Comportamiento Equipos y

organización

Foco Habilidades y conocimientos técnicos

Actitudes y comportamiento social

Coordinación Resultados

Ejemplos Tecnologías comunes

Informática Contabilidad Planificación Tecnologías

específicas

Comunicaciones Relaciones

interpersonales Manejo de quejas Técnica de ventas

Desarrollo de equipos (team building)

Workouts Metaplán

Lugar Aulas Aulas + Ámbito de trabajo

Ámbito de trabajo (Ocasionalmente aulas)

Roles del conductor

Instructor Facilitador Coach

Facilitador Coach Consultor



Nivel de evaluación

Nivel 3 Aprendizaje

Nivel 4 Aplicación

Nivel 5 Resultados

Impacto Conocimiento y capacidad individual

Desempeño social Desempeño organizacional

Tipos de intervenciones Instruccionales Las intervenciones Instruccionales también pueden ser clasificadas por su modalidad teniendo en cuenta dos factores: (1) distancia que separa al que instruye de quien aprende (2) tiempo –si la instrucción y el aprendizaje son simultáneos o diferidos- La Figura 2 muestra las diferentes alternativas

Figura 2: Tipos de intervención según uso del tiempo y distancia

Esta diferenciación es de gran importancia para determinar las tecnologías Instruccionales a utilizar.

Métodos Instruccionales Volver a Métodos



La formación presencial se divide a su vez en:

o Formación en aulas o Formación en el puesto (OJT o TWI) o Coaching o Mentoring

La formación diferida en el mismo lugar incluye métodos tales como:

o Instrucción programada16 o Capacitación Asistida por Computadoras (CBT, EAO) o Manuales y guías de tareas (job aids)

La formación a distancia asincrónica o diferida incluye métodos como:

o E-Learning (WBT) de autoestudio o colaborativo o EPSS o ayudas electrónicas para el desempeño online o Tests de auto evaluación online

La formación a distancia sincrónica incluye métodos como:

o Instant Messaging o Chat o Audio conferencias o Video conferencias desk top17 o Video conferencias set top18

Como planear una intervención instruccional El desarrollo de un programa instruccional efectivo requiere definir serie de elementos ilustrados en la Figura 2.

Figura 2: Elementos del diseño de una intervención instruccional (Bernárdez, 2003) 16 Sistema de instrucción por materiales impresos que guían con ejercicios, preguntas y respuestas al estudiante independientemente de un instructor presencial 17 Desk top es el término utilizado para referirse a videoconferencias de PC a PC que utilizan Web cams y software convencional como NetMeeting, con sonido sobre IP (VOIP) 18 Set top se refiere a videoconferencias que se realizan con un equipo especial sobre líneas telefónicas y entre salas conectadas con cámaras especiales y monitores.



Para este capítulo, nos concentraremos en definir los elementos de la Tabla 6

Tabla 6: Planificación de intervenciones Instruccionales Destinatarios Objetivos Contenidos Estrategia Métodos Tecnología

Destinatarios: definir el perfil, requisitos, características y cantidad de personas que recibirán el programa instruccional El análisis de los destinatarios debe precisar los siguientes elementos críticos:

Necesidades, definidas como brechas entre sus capacidades actuales y deseadas en un área o para un propósito determinado

Perfil, incluyendo aspectos demográficos y de nivel de ingreso Contexto tecnológico Habilidades, conocimientos y actitudes previas



En el análisis de la audiencia prevista deberá tenerse en cuenta el nivel más bajo de la misma, como un “mínimo común denominador”, su nivel de homogeneidad, para determinar niveles y posibles nivelaciones (particularmente críticas en la modalidad de autoestudio) y los requerimientos a plantear para el curso o programa. Objetivos: definir los conocimientos, habilidades o actitudes que deberán adquirir los participantes. La fórmula para definir objetivos es:

“Al terminar el (programa instruccional), los participantes estarán en condiciones de:”

La Tabla 7 les permitirá seleccionar objetivos

Tabla 7: Guía para formular objetivos Niveles de Competencia (Gagne)

Habilidades que la demuestran Conductas observables (ejemplos)

I. Información Observar y recordar información Conocimiento de datos, fechas,

etc. Conocimiento de las ideas

principales Recordación de los datos

Lista Indica Define Menciona Describe Enumera Nombra Marca Draga

II. Comprensión Entiende la información Transfiere a otro contexto Interpreta, compara y contrasta Infiere causas y relaciones Predice consecuencias

Clasifica Ordena Relaciona Conecta Compara Aplica

III. Aplicación Usa información o herramientas Usa métodos o teorías Resuelve problemas

Aplica Demuestra Resuelve Completa Examina Modifica Relaciona

IV. Análisis Detectar patrones o tendencias Organizar o estructurar Reconocer conexiones ocultas

Analiza Separa Conecta Organiza Clasifica Explica Infiere Divide Compara



Ordena V. Síntesis Crea nuevas combinaciones

Generaliza Conecta conocimientos de

diferentes áreas Predice, obtiene conclusiones

Combina Integra Modifica Reordena Reorganiza Define” what ifs” Generaliza Reescribe Formula

VI. Evaluación Usa información o herramientas Usa métodos o teorías Resuelve problemas

Evalúa Decide Prioriza Califica Prueba Mide Resume Recomienda

Contenidos: seleccionar y organizar la información o conocimientos que deben manejar los participantes para alcanzar los objetivos. La correcta definición de contenidos es uno de los pasos más críticos del proceso de diseño de un programa instruccional. La definición de contenidos supone tres pasos críticos:

1. Selección 2. Agrupamiento 3. Secuencia

La selección de contenidos requiere considerar la alineación con los objetivos y el nivel previo del destinatario para eliminar contenido innecesario y asegurarnos de incluir todo el contenido relevante para que un determinado participante logre un determinado objetivo. El agrupamiento de contenidos es la base para determinar los módulos y estructura del curso así como para poder identificar posibles objetos de aprendizaje recombinables y reutilizables (RLO, Reusable Learning Objects, Clark, 1999) La secuencia de contenidos es la base para determinar el tipo de navegación del curso, sea ésta una secuencia lineal, un orden aleatorio o unas determinadas ramificaciones (branching) El método de pirámide de contenidos (Bernárdez, 1999) permite resolver los tres pasos críticos trabajando en equipos en la forma siguiente;



Paso 1: Preguntas clave. Trabajando con un medio o método de visualización grupal (Metaplan en reuniones presenciales o Mind Manager en el proceso de un grupo online), los participantes parten de los objetivos del curso y se formulan dos preguntas ante cada uno de ellos:

Qué debe hacer-saber hacer el participante para lograrlo? (el objetivo superior)

Para lograr (el nuevo objetivo): qué debe hacer/saber hacer el participante para lograrlo?

De este modo, como lo ilustra la Figura 3, se va construyendo una pirámide o mapa de contenidos.

Figura 3: Pirámide de contenidos

A su vez, leyendo el mapa de abajo hacia arriba, el participante encontrará sentido a sus tareas de aprendizaje al poder responder a la pregunta “para qué debo saber-saber hacer-hacer esto?” Paso 2: agrupamiento En la Figura 4 vemos cómo este diagrama permite además identificar módulos y en la Figura 5, cómo identifica objetos de aprendizaje genéricos, que podrían servir en otros cursos.



Figura 4: Definición de módulos en el mapa de contenidos

Figura 5: Definición de objetos de aprendizaje genéricos reutilizables



Los equipos de diseño pueden de esta forma definir rápidamente no sólo la estructura de contenidos, sino visualizar la posible navegación y menú del curso usando la técnica de Metaplan (Figura 4) o Mind Manager (Figura 6)

Figura 6: Armado de pirámide de contenido con Metaplan



Figura 7: Armado de pirámide de contenido con Mind Manager

Un último paso en la organización de los contenidos, es la definición de la secuencia en la que se deben presentar. Además de la secuencia lógica –de lo general a lo particular- y didáctica, que puede ser inductiva o deductiva, el diseño de detalle puede requerir presentar los temas en las pantallas siguiendo el llamado orden de interés psicológico (Bernárdez, 1999, 2003) como se describe en la Figura 8.

Figura 8: Orden de interés psicológico

De acuerdo con este criterio, para captar y mantener el interés del participante, es conveniente secuenciar el proceso de aprendizaje comenzando por aquello que se refiere a la realidad personal del mismo (por ejemplo, qué objetivos y



tareas debe lograr para completar el curso) para luego ir refiriéndolo gradualmente a los aspectos que se relacionan con su realidad física (por ejemplo, sus materiales, conexión), su grupo primario (por ejemplo, los objetivos de su equipo de aprendizaje), para luego referirse a los grupos secundarios (por ejemplo, su profesión o carrera futura), y finalmente introducir abstracciones o teorías a estudiar. Estrategias: se trata de identificar las etapas que tendrá el programa instruccional, por ejemplo, las fases de enseñanza, aplicación y seguimiento, como ilustra la Figura 9 para un curso de conducción de personal

Figura 9: ejemplo de Flujograma de un programa instruccional (estrategia)

Métodos: se trata de definir cuáles de los métodos planteados en la sección Métodos han de ser aplicados en la intervención instruccional. Tecnologías: se trata de definir los recursos auxiliares o canales a utilizar para la instrucción (aulas, videos, CBT)



Métodos no Instruccionales

Los métodos no Instruccionales operan en los niveles de sociedad, mercado y clientes (estrategia), funciones de la organización (organización), procesos y rutinas de trabajo (procesos) y definición de puestos y tareas (puestos). Las intervenciones en estos niveles complementan y aseguran los resultados de las intervenciones Instruccionales. Es importante tener presente que el método HPT no constituye un método para conducir todo tipo de intervenciones, sino para coordinarlas, requerir a los expertos en cada una de ellas y asegurar y medir los resultados. HPT es por tanto, una metodología para gestionar y planificar cambios y mejoras eficaces.

Estrategia El nivel de intervención estratégica puede involucrar trabajar sobre causas de problemas u oportunidades en el contexto de la organización. Este contexto tiene un nivel social más amplio o Mega (Kaufman, R., 2003) en el que analizamos las necesidades y características del mercado, de la sociedad y los problemas que pueden incidir en la organización, como por ejemplo, el nivel adquisitivo, la estabilidad y crecimiento social, las preferencias y tendencias del consumo e inversión, las nuevas fuerzas competitivas que pueden afectar a la organización, sus productos o servicios.

Figura 10: Alineación estratégica



Desde un punto de vista estratégico, se analiza la organización desde afuera hacia adentro, definiéndose

Visión ideal de la sociedad y mercado a integrar Visión de la organización en ella Misión de la organización y objetivos a largo plazo (objetivos de misión) Necesidades estratégicas (brechas entre la visión y misión y la situación

actual) Objetivos estratégicos e indicadores para medirlos

o Mega: desarrollo de mercado, impacto social o Macro: rentabilidad, market share o Micro: productos y servicios para lograrlo

Alineación de procesos e insumos Evaluación y mejora continua



La Tabla 8 muestra un ejemplo de Matriz de alineación estratégica para una universidad alineando el nivel Mega (impacto social), Macro (impacto en ingresos y resultados organizacionales) y Micro (productos y servicios entregados por la organización) con las actividades, programas y procesos internos.

Tabla 8: Definición de afuera hacia adentro de indicadores de performance social y organizacional, programas y sistema de performance

Sistema de performance social de la región, comunidades Qué clase de región, comunidades, compañías, puestos deberíamos crear para impactar positivamente en nuestros indicadores estratégicos?

ORGANIZACION Sistema de performance – logro institucional interno

Vision social e Indicadores Mega

Indicadores Macro que impactan en Mega

Indicadores Macro (nivel proyecto, business case)

Perfil región comunidad

Perfil empresas a incubar

Resultados Macro a lograr

Perfil de puestos a crear

Programas clave

Organización clave

Procesos Y Roles

Vision Región con desarrollo auto sostenido inserto en economía del conocimiento Indicadores Índice de Desarrollo Humano

Ingresos por puestos de trabajo primarios y secundarios

Ejemplo: 1600 nuevos puestos 22 nuevas empresas durante el periodo 2005/201

Ejemplo: Crecimiento del x% auto sustentado Retención en la localidad del x% de los egresados X millones de $ en exportaciones de valor agregado

Ejemplo: X Proyectos conocimiento-tecnología-intensivos X Compañías exportadoras de valor agregado

1.5 M de ingresos por programas educativos y Consultoria

Ejemplo Roles gerenciales para esas compañías Roles profesionales para esas compañías, economía

Incubación de empresas Doctorado en Mejora del desempeño

Matricial Centros de incubación y formación por proyecto

Consultores docentes Doctorantes consultores


Formación en Tecnología de la Performance

La Figura 11 muestra cómo se relacionan estos niveles desde la perspectiva estratégica.

Figura 11: proceso de planeación estratégica (Kaufman)

Desde el punto de vista estratégico, se ve a la organización como un sistema en su contexto, en el que inciden diferentes factores tales como los definidos por McKinsey (Peters, T. & Waterman, R., 1979)

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Estrategia: Visión, misión, planteo hacia el mercado, clientes y resultados Estructura: organización para soportar la estrategia Sistemas: tecnología y procesos Competencias: capacidades clave de los RRHH para lograrlo Estilo: forma de diferenciar lo que hace la organización Staff: perfiles, calidad, disponibilidad de los RRHH Cultura: medida en que las prácticas y valores compartidos soportan la

visión y la misión

Figura 12: Los 7 factores de McKinsey

La Tabla 9 permite analizar la organización desde el punto de vista de este modelo



Tabla 9: Análisis estratégico de la organización Factor Fortalezas Debilidades Alineación con

los otros factores

Estrategia

Enfoque social Falta de manejo financiero

Competencias a desarrollar Staff a seleccionar Sistemas de soporte

Estructura

Solidez Variedad

Falta de flexibilidad Escalar

Competencias a desarrollar para trabajar por proyectos (matriz) Sistema de presupuesto

Sistemas

Alta inversión Nueva tecnología

Subutilización Competencias en uso del sistema

Staff

Experimentado Comprometido

Falta perfil de consultor-’investigador

Darles lugar en estructura

Competencias

Fuertes en docencia Débiles en investigación aplicada

Conectar con estrategia Desarrollar por proyectos (Estructura)

Estilo

Imagen de compromiso social Agil

Falta de organización Desarrollar competencias Alinear con estrategia, nueva cultura

Cultura

Informal, pequeña organización

Cultura orientada a exportación

Desarrollar competencias Alinear con estrategia

Otro análisis estratégico importante es el de la posición competitiva de la organización en el mercado (Porter, M., 1982), en el que se consideran las oportunidades y amenazas de cinco factores:

Potenciales competidores entrantes (barreras de entrada y salida del mercado)

Poder de negociación de los clientes (Pricing Power) Poder de negociación de los proveedores (flexibilidad de costos) Posibilidad de substitución de productos y servicios Interacción y posicionamiento con respecto a otros competidores en el

mercado actual



Figura 13: Factores de estrategia competitiva (Porter, M., 1982)

La Tabla 10 permite definir intervenciones no Instruccionales para el diseño de la organización desde un punto de vista estratégico, siguiendo el modelo de McKinsey.

Tabla 10: Análisis estratégico de la posición competitiva Factor Nivel

actual Nivel deseado

Intervención-acción en la organización

Potenciales competidores entrantes (barreras de entrada y salida del mercado)

Bajo Medio Desarrollo de un departamento de I+D

Poder de negociación de los clientes (Pricing Power)

Alto Medio Organización matricial que permita generar productos lideres



Poder de negociación de los proveedores (flexibilidad de costos)

Bajo Medio Organización por proyectos , ABC, just in time

Posibilidad de substitución de productos y servicios

Alta Baja Desarrollo de un departamento de I+D

Interacción y posicionamiento con respecto a otros competidores en el mercado actual

Baja Dominante Desarrollo de un sector de Marketing estrategico

Organización En el nivel organización, las intervenciones tratan de definir las funciones y división de tareas siguiendo diferentes modelos. En una primera etapa, en organizaciones muy pequeñas, la forma más simple de organización se da entre operadores que coordinan sus tareas. Así, en una pequeña operación de fabricación de cerámicas de dos personas, un operador se dedica a modelar y otro a pintar. Se produce lo que se llama una coordinación horizontal o división del trabajo. (Mintzberg, H., 1995) Este modelo de organización deja de ser eficiente por encima de 3 operadores.



Figura 14: Ajuste mutuo (Mintzberg, H., 1995)

Esto nos lleva a un segundo modelo, que caracteriza a pequeñas organizaciones de 4 a 12 personas. En este modelo de organización, se diferencia verticalmente (división de autoridad) un supervisor, que coordina a los operadores. De este modo, el supervisor, teniendo en cuenta la demanda y disponibilidad, asigna tareas de pintura, modelado o empacado a los operadores y atiende sus demandas. Este modelo es adecuado para hasta 12 personas. Por encima de estos números, el funcionamiento efectivo de una organización requiere de supervisores adicionales, y con ellos, supervisión de esos supervisores (segundo nivel de división vertical del trabajo)



Figura 15: Supervisión directa

Supongamos que la organización sigue progresando, y debe atender un número creciente de demanda de productos y servicios tomando más personal y dividiendo aún más tareas y responsabilidades. En este nivel, hay tres mecanismos posibles para mantener la organización eficiente y efectiva:

1. Estandarización de procesos: los pasos para producir se simplifican y estandarizan hasta hacerlos simples, repetitivos y de sencilla ejecución con un mínimo nivel de competencia. Este método presupone organizaciones que desarrollan procesos rutinarios, de bajo valor agregado o producción seriada

2. Estandarización de productos: definir pautas para productos permite controlar costos, anticipar demandas y simplificar tareas. Este método es útil para organizaciones que desarrollan productos o servicios de complejidad media.

3. Estandarización de habilidades: en este caso, se trata de homogeneizar las competencias del personal, de modo que pueda responder a una variedad de situaciones. Este proceso se adecúa a organizaciones que deben prestar servicios complejos, de alto valor agregado y proveer servicios o productos de características cambiantes.



Figura 16: Estandarización

De acuerdo con los ya clásicos estudios de Henry Mintzberg (1982), a medida que la organización se desarrolla, comienza a diferenciar tres funciones básicas:

1. Línea: es la parte de la organización que desarrolla los procesos productivos, comerciales y logísticos del día a día. Se diferencia en

a. Un ápice estratégico o dirección, que se orienta hacia el mercado y clientes y ve a la organización como un todo. Los procesos estratégicos son por definición cambiantes y no pueden ser estandarizados sino por medio de competencias de los directivos.

b. Una línea media: que abarca las jefaturas o gerencias funcionales y las líneas de supervisión directa. Este sector aplica la coordinación vertical, basada en supervisión directa

c. Personal de operaciones: que ejecuta las tareas especializadas bajo los mecanismos de estandarización de procesos y productos, supervisión y ajuste mutuo.



2. Tecno-estructura: la organización especializa a un sector –también llamado staff- para planificar y estandarizar competencias (capacitación), operaciones (ingeniería) y productos (R+D) , ayudando a coordinar, controlar y mejorar la performance de la línea en forma directa y continua, pero sin autoridad directa de supervisión o dirección sobre la misma.

3. Áreas de soporte: separadas de la operación y la planeación, proveen servicios al personal y a las operaciones en forma continua.

La Figura 18 ilustra esta estructura básica de funciones y la Figura 19 muestra cómo se traduce en el documento básico de diseño de la organización: el organigrama.

Figura 18: División funcional de las organizaciones (Mintzberg)



Figura 19: Organigrama reflejando las funciones básicas de Mintzberg

Las organizaciones pueden estructurarse siguiendo tres modalidades básicas:

Organización escalar: cuando Henri Fayol describió las organizaciones industriales de su época (1916), el modelo predominante de las mismas era el modelo militar o escalar, basado en tres principios:

o Especialización: cada trabajador se especializa en una parte del trabajo requerido para entregar productos y servicios. Los trabajadores se agrupan en departamentos por funciones afines (producción, comercial, etc.)

o Unidad del mando: cada trabajador reporta a un unico supervisor que le da dirección.

o Alcance del control: cada supervisor controla un máximo de 10 trabajadores. Por encima de este nivel, se delega en un nivel inferior de supervisión.



El modelo escalar predominó hasta la II Guerra Mundial, y estaba basado en responder a las condiciones de los mercados de la época. Estos mercados de productos masivos y simples requerían organizaciones con grandes cantidades de trabajadores especializados en tareas repetitivas, estandarizables, y en mercados demandando grandes volúmenes de productos con poca variedad y estables a lo largo del tiempo, como las commodities.

Figura 20: Organización escalar

Organización divisional: las demandas de la creciente complejidad de la industria automotriz llevaron a William C. Durant y Alfred Sloan a integrar diferentes industrias y a dividir en divisiones a General Motors. Como consecuencia de su estructura divisional, GM pudo superar a la dominante Ford Motors (entonces organizada en forma escalar) en variedad de modelos dirigidos a diferentes segmentos y a integrar proveedores y distribuidores. Hacia 1930 GM fue la primer organización del mundo en superar el millón de dólares de ingresos anuales. La estructura divisional permite atender mercados segmentados y múltiples, dedicando recursos especializados por diferentes criterios: clientes, productos o mercados (Ver Figuras para mayor ilustración)



Figura 21: Organización divisional por clientes

Figura 22: Organización divisional por productos



Organización matricial: el desarrollo tecnológico, la creciente velocidad del cambio de productos y servicios y clientes cada vez más sofisticados demandando servicios y productos a medida, generaron un nuevo tipo de organización llamada matricial. En la organización matricial, un responsable de proyecto (Project manager) dirige componentes de la estructura departamental en función de un proyecto y productos determinados. El Project manager no tiene autoridad permanente sobre los recursos humanos, pero puede dirigir y coordinar a diferentes departamentos para servir a su cliente. Esta estructura, generada originalmente por empresas de ingeniería aeronáutica y tecnología, se ha difundido ampliamente a casi todas las organizaciones.

Figura 23: Organización matricial

Criterios para diseñar (o rediseñar) la organización Cuál de todas estas formas es la más eficiente para nuestra organización?. La respuesta es ninguna: depende de ciertas variables que deben tenerse en cuenta para cada una.



Es nuestro producto estable y nuestra operación repetitiva? En ese caso, una organización escalar con estandarización de procesos puede ahorrar costos y ser más competitiva. Es nuestro mercado complejo, segmentado, geográficamente disperso y demandando una gran variedad de productos con altos volúmenes? En ese caso, una organización divisional con estandarización de productos (como las plataformas de GM) puede ser la solución más competitiva. Finalmente, si nuestros productos o servicios son complejos, de alto valor agregado, tecnología cambiante y no repetible, la organización matricial por proyectos con estandarización de competencias de nuestro personal puede ser la mejor respuesta. La Tabla 11 sumariza estos criterios

Tabla 11: Criterios de diseño organizacional

Tipo de organización más adecuada Requerimientos del mercado Escalar Divisional Matricial Volumen

Alto Alto Medio o Bajo

Velocidad de cambio de productos y servicios

Bajo Medio Alto

Complejidad, valor agregado, capital intelectual aplicado a productos y servicios

Bajo Medio Alto

Segmentación y dispersión del mercado

Baja Media (por segmentos

de mercado)

Alta (por clientes y

proyectos individuales)



Procesos Las intervenciones en el nivel de procesos se realizan en el contexto de la organización existente, siguiendo el proceso que genera un producto o servicio en forma horizontal, cruzando áreas funcionales de la organización. Nacida con los estudios del trabajo de Taylor, los estudios de métodos y tiempos de la época han evolucionado hasta convertirse en una compleja disciplina que apunta a la automatización o estandarización de procesos. La mecanización del siglo 20 y la digitalización del siglo 21 han encontrado en el diseño de procesos un instrumento indispensable. Muchas de las funciones que permiten la flexibilidad y bajo costo de productos y servicios actuales, desde los restaurantes “fast food”, construcción de casas pre-fabricadas, cajeros automáticos, hasta los buscadores de datos en el Internet, se basan en estudio y estandarización de procesos.

Figura 24: Diseño de procesos

A nivel más general, los procesos de la organización pueden ser diferenciados en actividades primarias o actividades de soporte que integran una cadena generadora de valor (Porter, M., 1992)



Un primer paso en la definición y análisis de procesos es determinar dichas actividades, ilustradas en la Figura 25.

Figura 25: Procesos diferenciados en la cadena de valor (Porter, 1992)

El primer paso en el análisis de procesos, es, por tanto, identificar los procesos clave como indica la Tabla 12.

Tabla 12: Análisis de procesos: nivel 1 Objetivo o producto a lograr

Procesos clave

Curso de e-Learning 1. Estudio de necesidades 2. Diseño 3. Programación y producción 4. Prueba piloto



5. Dictado 6. Evaluación

Una vez determinados los grandes procesos, podemos diferenciar pasos siguiendo cada uno de los procesos clave en la Tabla 2

Tabla 13 Análisis de procesos: nivel 2 Proceso clave: Diseño Paso Producto Entrega a Tiempo Paso

siguiente Entrega a

1. Definir programa del curso

2. Validación

por cliente 3. Ajustes y

cambios 4. Diseño de

detalle

Outline o programa detallado Ajustes y cambios Outline final Storyboard

Cliente Diseñador Maquetador Programador

12 horas 12 horas 2 horas 45 horas

Validación por cliente Ajustes y cambios Diseño de detalle Validación por cliente

Diseñador Maquetador Maquetador Diseñador

Esto permite a su vez, generar un gráfico del proceso o Flujograma con el ilustrado en la Figura 26

Figura 26: Flujograma (caso Hispania)



El análisis de pasos y tiempos en el Flujograma permite la optimización y redefinición de procesos. Otras aplicaciones del enfoque de procesos son las metodologías de calidad (TQM), Six Sigma y de costeo basado en actividades (ABC)

Puestos En el nivel de puestos, la metodología HPT permite observar la performance desde la perspectiva del trabajador individual o de los equipos de trabajo que participan de procesos como parte de la estructura y funciones de la organización para determinar otros niveles de mejora.

Figura 26: Intervenciones a nivel de puestos y personas

El modelo de Gilbert permite analizar los componentes del puesto e identificar los requerimientos de mejora.



Figura 27: Análisis de performance por puestos (Gilbert)

Aplicando las preguntas siguientes , podemos determinar las necesidades de mejora de puestos para la performance.

8. Estándares claros Saben los ejecutantes lo que se espera de ellos? Están los estándares definidos claramente? Son alcanzables?

9. Feedback o realimentación Reciben los ejecutantes realimentación sobre su desempeño para

corregirlo? Es suficiente? Es oportuno? Es preciso? Es constructivo? Es comprensible?

10. Apoyo a la tarea Saben los ejecutantes cuándo y porqué actuar? Están coordinados entre sí? Están organizados adecuadamente?



Tienen recursos adecuados para lograr los objetivos/estándares? 11. Incentivos

Están los incentivos alineados con los objetivos y estándares? Son oportunos? Son relevantes? Son efectivos? Son competitivos con los de otras organizaciones, tareas similares?

12. Conocimiento y competencias Tienen los conocimientos e información requeridos para alcanzar los

objetivos? Tienen las habilidades (saber hacer) requeridas? Tienen las actitudes (querer hacer, reaccionar positivamente)

requeridas? Tienen los hábitos adecuados?

13. Capacidad individual Tienen la capacidad física requerida? Tienen la capacidad intelectual requerida? Tienen la capacidad emocional requerida? Tienen la capacidad social requerida?

14. Contexto El contexto de trabajo ofrece seguridad suficiente a quienes intentan

lograr los estándares? La cultura organizacional permite y apoya el logro de esos

estándares? Hay balance entre lograr los estándares y las necesidades sociales y

familiares de los ejecutantes? Es el ambiente de trabajo adecuado y estimulante para el logro de los

estándares? Son los estándares compatibles con pautas y necesidades de la

sociedad y cultura de los participantes? La Tabla 14 permite una sumarización

Tabla 14 Análisis de puestos Factor Preguntas Brecha Estándares Saben los ejecutantes lo

que se espera de ellos? Están los estándares

definidos claramente? Son alcanzables?

Realimentación Reciben los ejecutantes realimentación sobre su desempeño para



corregirlo? Es suficiente? Es oportuno? Es preciso? Es constructivo? Es comprensible?

Apoyo a la tarea Saben los ejecutantes cuándo y porqué actuar?

Están coordinados entre sí?

Están organizados adecuadamente?

Tienen recursos adecuados para lograr los objetivos/estándares?

Incentivos Están los incentivos alineados con los objetivos y estándares?

Son oportunos? Son relevantes? Son efectivos? Son competitivos con los

de otras organizaciones, tareas similares?

Competencias Tienen los conocimientos e información requeridos para alcanzar los objetivos?

Tienen las habilidades (saber hacer) requeridas?

Tienen las actitudes (querer hacer, reaccionar positivamente) requeridas?

Tienen los hábitos adecuados?

Capacidad individual Tienen la capacidad física requerida?

Tienen la capacidad intelectual requerida?

Tienen la capacidad emocional requerida?

Tienen la capacidad social requerida?

Contexto El contexto de trabajo



ofrece seguridad suficiente a quienes intentan lograr los estándares?

La cultura organizacional permite y apoya el logro de esos estándares?

Hay balance entre lograr los estándares y las necesidades sociales y familiares de los ejecutantes?

Es el ambiente de trabajo adecuado y estimulante para el logro de los estándares?

Son los estándares compatibles con pautas y necesidades de la sociedad y cultura de los participantes?



Capítulo 4

Evaluación y mejora continua

Introducción De acuerdo con la metodología de Human Performance Technology, la evaluación es proceso por el cual se comparan los resultados obtenidos con los esperados. (Kirkpatrick, D., 1954, Phillips, J.J., 1999; Kaufman, R., 2003)

Figura 1: Etapa de evaluacion y mejora continua

Si bien el diagrama de la figura 1 muestra el momento tradicional de la evaluación al final de la implementación, un análisis más detallado muestra que



la evaluación debe estar presente también durante y después de la realización de una intervención.

Tipos de evaluación La literatura especializada coincide en diferenciar diferentes tipos de evaluación de acuerdo con distintos criterios: (a) el momento de la intervención en que se va a producir la evaluación; (b) el punto de referencia utilizado para determinar la situación deseada; (c) los indicadores que van a ser objeto de evaluación y (d) el nivel o tipo de análisis que se ha de realizar.

Evaluación sumativa, formativa o libre de metas Dick y Carey (1962) establecieron una muy importante diferenciación entre la evaluación sumativa y la formativa.

La evaluación sumativa se realiza al final de la intervención instruccional o no instruccional, y compara los resultados alcanzados por los destinatarios con los objetivos propuestos. La evaluación final de un curso -en el caso de las intervenciones Instruccionales- o la evaluación anual de desempeño -en el de las no Instruccionales- son ejemplos típicos de evaluaciones sumativas. Si bien las evaluaciones sumativas son indispensables para la toma de decisiones y el control y mejora, tienen como principal limitación que actúan en forma reactiva al final del proceso, en lugar de anticipar los problemas o desvíos y corregirlos.

La evaluación formativa es aquella que se desarrolla dentro del mismo proceso de la intervención, para detectar, mejorar o corregir posibles desvíos antes de que se produzcan los resultados. Un ejemplo típico de evaluación formativa instruccional es la observación de clases en la docencia. El observador analiza diferentes aspectos del proceso de la clase y provee realimentación al docente para mejorarlo. En un ejemplo no instruccional, el supervisor desarrolla evaluación formativa cuando provee realimentación a sus colaboradores durante el proceso de trabajo, alentándolos y dándoles información para que puedan corregir o prevenir dificultades.

Kaufman (1994) agrega una tercer variedad de evaluación, a la que llama evaluación libre de metas. La evaluación libre de metas –llamada también seguimiento- tiene lugar después de terminada la intervención, con el propósito de estudiar nuevos problemas o consecuencias generadas por la misma. Este tipo de evaluación es llamada libre de metas, pues omite deliberadamente la evaluación de las metas originales, concentrándose en el análisis imparcial de nuevos efectos no esperados.



Un ejemplo de este tipo de evaluación lo constituye el llamado experimento Hawthorne, estudiado en la década de 1920 por Elton Mayo en una planta de cableado en la compañía General Electric. En este estudio, la evaluación sumativa estaba orientada a establecer cómo los cambios en el ambiente afectaban la productividad de las operarias. Con ese propósito, a lo largo de varios meses, dos grupos de operarias fueron estudiados. El primer grupo llamado grupo de control, continuó trabajando en el ambiente habitual, realizando un trabajo manual de ensamblaje de cableado en tableros eléctricos en una cadena de producción. El segundo grupo, denominado grupo experimental, fue objeto de continuos cambios en la iluminación, temperatura, períodos de descanso y ritmo de producción. Antes y después de cada cambio, un investigador entrevistaba a cada operaria para anticipar los cambios y recoger sus opiniones y experiencias. El resultado sumativo del experimento fue paradojal: a cada cambio desfavorable en el ambiente –menor iluminación, temperatura inconfortable, menor período de descanso, aceleración del ritmo de producción-, las operarias del grupo experimental respondieron con un incremento de su productividad y producción. Un estudio independiente -desligado de las metas originales del primer experimento- permitió determinar las causas del “fracaso” del experimento inicial. El motivo –conocido desde entonces en la literatura científica como “Efecto Hawthorne”- fue que las operarias del grupo experimental respondieron con una mejora del desempeño no a las variaciones ambientales del experimento original, sino a la atención de los investigadores que les preguntaban por su opinión y al conocimiento de los resultados anteriores, que tomaron como metas desafiantes a superar. El estudio libre de metas permitió establecer una nueva perspectiva y descubrir nuevas hipótesis para analizar los resultados previos.

Evaluaciones basadas en criterios o normas estadísticas Robert Mager en su obra clásica Análisis de Metas (1962), hace una distinción entre evaluación basada en criterios de desempeño (criterion-referenced evaluation) y aquella basada en normas estadísticas de desempeño (norm-referenced evaluation). Cuando evaluamos el desempeño basados en normas estadísticas, lo comparamos con una determinada población de referencia en términos de resultados. De este modo, por ejemplo, los resultados obtenidos por una persona pueden medirse en percentiles de desviación respecto de la media de un grupo dado. Un estudiante puede estar, por ejemplo, en el percentil 95 de resultados en los tests de manejo de PC de su organización, lo que indica que supera al 95 por ciento de los que han tomado el test. Usando el mismo sistema



de evaluación, esa misma persona puede estar en el percentil 25 –lo que indica que lo supera un 75 por ciento de los evaluados- comparado con otras organizaciones competidoras más tecnificadas. Es decir, una misma performance puede tener múltiples evaluaciones diferentes basadas en normas. Sin embargo, señala Mager, con frecuencia las organizaciones y las personas necesitan establecer criterios comparables de medición. En esos casos, la evaluación basada en normas no proporciona resultados confiables, y debe acudirse a la evaluación basada en criterios objetivos de desempeño. En nuestro caso hipotético, una evaluación basada en criterios objetivos de desempeño se basaría no en la comparación con la media estadística de los otros evaluados, sino en criterios comunes, objetivos y previamente determinados, como por ejemplo, si la persona es capaz de utilizar un buscador correctamente, crear una carta con el procesador de texto, y así sucesivamente. Mager señala que, si bien con la evaluación basada en normas estadísticas podemos establecer el grado de homogeneidad de un grupo, no podemos determinar si se han producido resultados en forma confiable. El obtener una alta calificación en un sistema de evaluación basado en normas no indica por sí si la persona o la organización son capaces de obtener determinados resultados. En nuestro caso, el superar a un 95% de los otros evaluados no indica si el que lo ha logrado es capaz de manejar su PC eficazmente. Ambas formas de evaluación pueden y deben ser combinadas para una mayor y más confiable medición.

Indicadores: cuasi-evaluación y evaluación Otro aspecto importante de la evaluación es determinar qué se va a evaluar. Kaufman (1995) distingue entre la evaluación de medios, como recursos o actividades –a la que llama cuasi-evaluación- y la de resultados, a la que considera evaluación propiamente dicha. Desde el punto de vista de la mejora de la performance, el evaluar recursos o actividades no refleja ni garantiza una adecuada determinación de logros o áreas de mejora. Cuando la evaluación no está dirigida a la medición de resultados sino a la medición del nivel de uso o disponibilidad de recursos o el nivel de actividad “per se”, genera mayores costos y distorsiones Un ejemplo típico de este problema es la medición de la capacitación por el número de horas de cursos por persona dictadas –medición de actividades- o por el uso de la plataforma de aprendizaje. En ambos casos, la evaluación tiende a enfatizar más en la realización de actividades por sí mismas –asistir a cursos- que en los resultados obtenidos por medio de ellas.



La manera más efectiva de evitar este problema es incluir los resultados deseados en la evaluación, preguntando a los responsables de actividades o recursos:

Qué resultados esperamos lograr con estas actividades o recursos? Si estas actividades o recursos son la solución, cuál es el problema?

La figura 2 muestra los dos niveles de evaluación.

Figura 2: cuasi-evaluaciön y evaluación

Otro paso clave para desarrollar una evaluación efectiva es la determinación de objetivos o resultados. La Figura 3 muestra el algoritmo de Kaufman para este proceso

Figura 3: Proceso de determinación de objetivos evaluables (Kaufman)



Niveles de evaluación En 1954, un artículo de Donald Kirkpatrick llamado Los niveles de evaluación, tuvo una influencia decisiva en el manejo de la evaluación en las organizaciones.



Kirkpatrick comenzó por analizar qué tipo de información era considerada como base para las evaluaciones Instruccionales y determinó cuatro niveles:

Nivel 1: Opinión o reacción: en este nivel, el evaluador indaga las reacciones u opiniones subjetivas de los participantes. Típicos ejemplos de las evaluaciones de nivel 1 son las encuestas de opinión al final de un curso o –en el terreno no instruccional- las encuestas de clima que miden las opiniones de los empleados sobre la organización

Nivel 2 Aprendizaje o adquisición de competencias: las evaluaciones del nivel 2 se orientan a establecer el nivel y grado en el que las personas han adquirido nuevas competencias o modificado su comportamiento. Estas evaluaciones se realizan empleando tests objetivos de rendimiento –en el ámbito instruccional- o entrevistas laborales, assesment centers en el ámbito no instruccional.

Nivel 3 Aplicación de lo aprendido: Kirkpatrick señala que los niveles 1 y 2 no garantizan la aplicación de lo aprendido. Al evaluar el nivel 3, se pone énfasis en determinar si las nuevas competencias o reglas han sido puestas en práctica, y hasta qué punto. La evaluación del nivel 3 se basa generalmente en la observación y recolección de evidencia de aplicación en el ámbito laboral.

Nivel 4 Resultados obtenidos: en el nivel 4, la evaluación trata de establecer si la organización o el individuo han obtenido resultados con la aplicación de los nuevos comportamientos, procesos o productos. Típicamente, estos resultados se miden en términos financieros –ingresos, ventas, participación en el mercado- u operativos –eficiencia, productividad, velocidad, calidad de los productos o servicios entregados-

La estadística de ASTD (2002, Training Industry Report) muestra que un 95% de las empresas líderes en los Estados Unidos realizan evaluaciones del nivel 1, 45% miden el nivel 2, 34% el nivel 3 y menos del 10% el nivel 4. Otros autores han agregado dos niveles a los definidos inicialmente por Kirkpatrick:

Nivel 5: Retorno de la Inversión (ROI): Phillips (1999) ha agregado este nivel, en el que la evaluación se orienta a determinar si la inversión requerida por la intervención en mejora del desempeño ha sido recuperada por los resultados obtenidos (Nivel 4). El análisis de ROI en sus diferentes modalidades se basa en la comparación de datos cuantitativos expresados en términos financieros.

Nivel 6 Impacto o costo- consecuencias: Kaufman (2003) este nivel de

evaluación mide las consecuencias sociales y en los niveles Mega, Macro y Micro, de los resultados obtenidos en el nivel 4 y del ROI medido en el nivel 5. El nivel 6 permite medir las consecuencias del éxito económico o



productivo para el mercado, clientes y sociedad. Un ejemplo típico de este tipo de evaluación es el análisis de crecimiento –o reducción- de mercado provocado por ciertos resultados económicos –como el crecimiento de ventas de vehículos SUV de alto consumo en el futuro de las empresas productoras-.

Un análisis de costo y consecuencia en este caso permite observar que el resultado inmediato –aumento de ventas- producido por descuentos en precio de los SUV trae aparejadas consecuencias no deseadas, como por ejemplo una caída de la rentabilidad –al vender a pérdida- y una mayor vulnerabilidad de las ventas al incremento del coste de los combustibles.

La Tabla 1 sumariza los diferentes niveles de evaluación

Tabla 1: Niveles de evaluación Nivel Tipo Qué se evalúa

a este nivel Instrumentos de evaluación típicos

Autores

1 Opinión/reacción Opiniones y reacción subjetivas

Encuesta de opinión, clima

Kirkpatrick

2 Aprendizaje/competencias Conocimientos, competencias, potencial

Test de competencias, assesment centre

Kirkpatrick

3 Aplicación Uso efectivo de las competencias en el ámbito real de trabajo

Observación Recolección de evidencia

Kirkpatrick

4 Resultados Efectos de la aplicación para la organización o el individuo

Indicadores económicos u operativos

Kirkpatrick

5 Retorno de la Inversión (ROI)

Recuperación de la inversión inicial en la intervención

Inversión vs. Beneficios cuantificados ROI

Phillips

6 Impacto o consecuencias Efecto social (Mega), en el mercado,

Indicadores económicos y sociales

Kaufman



clientes, ambiente de los resultados medidos en los niveles anteriores

Indicadores de mercado, clientes

Retorno de la inversión (ROI)

El primer paso para calcular el retorno de la inversión es determinar los beneficios a esperar, como se detalla en la Tabla 2


Costo (Beneficio de cerrar las brechas) Brechas entre performance deseada y performance actual

Impacto


Ahorros a generar




clientes Reclamos y litigios Daños físicos Instalaciones Infraestructura Comunicaciones Viajes/Transporte Alquileres Energía

Estimar en $ el coste de cada factor cuantitativo de la columna de impacto. Esto puede requerir recopilar información adicional. Ejemplo: estimar pérdida de capital, caída de ingresos en $ Estimar coste de rotar clientes y hacer nuevos clientes


Cuantitativo (Tabla 3) Pérdida de capital Caída de rentabilidad Caída de ingresos Rotación de clientes Costes de hacer nuevos clientes Cae participación en mercado Beneficios Ingresos directos Estimar en $



Ventas Producción Honorarios Patentes Tarifas Matrículas

posibles ingresos a obtener si se reduce un 40% la mora en créditos





mercado22 Aumento de



Cualitativo (Tabla 3) Pérdida de prestigio, imagen Pérdida de clientes Pérdida de atractivo para cliente

que generaría




estándares

Total beneficios

Una vez establecidos estos beneficios, deben determinarse los costos de la intervención, como se detalla en la Tabla 3

Tabla 3: Componentes de costo de una intervención (Ejemplo caso BCR) Intervención: Planeamiento estratégico 19 Calcular el valor económico de cada empleo creado multiplicando el mismo por el salario medio anual estimado para la zona 20 Calcular los empleos secundarios creados por cada empleo directo (Ejemplo: estimar por cada empresa agropecuaria que ayudara a crear Refinor o financiara BCR, cuántos empleos se crearían para proveerlas –proveedores de combustibles, expendedores, transportistas, proveedores de insumos, etc.- 21 Calcular el valor económico por empresa creada en términos de: (a) ventas, (b) compras como cliente y (c) puestos de trabajo 22 Calcular por cada punto porcentual % de aumento de participación el aumento de ingresos generado 23 Calcular por cada punto de % de crecimiento del mercado, el aumento proporcional de ingresos en base a la participación actual









Consultores 400$


Análisis de causas




Implementación


Informes $ 300

Consultores 400$



Informes $ 500

Consultores 400$

Costo total 11.700 1.100 1200 24.000

24 Downtime: horas de trabajo o de producción perdidas debidas a la intervención. Se calculan en base al salario bruto mensual (SBM) de los afectados dividido por 20 (número promedio de días laborables por mes) o por 160 (si se consideran horas) y multiplicado por el número de participantes (n) y por el número de días u horas (t) .La fórmula es pues, Downtime = (SBM/20) x n x t



En base a estos componentes, se puede también comparar diferentes estrategias de intervención, utilizando la Tabla 4

Tabla 3: Comparación costo-beneficio de intervenciones alternativas Criterios de análisis Intervención A

Intervención B

Beneficios (Tabla 2)

Costes (Tabla 3)

Con estos elementos determinados, podemos definir el retorno de la inversión La fórmula general de retorno de la inversión es la siguiente:


Cuando el valor del ROI es mayor o igual a 1 (ROI ≥ 1), decimos que el proyecto tiene un ROI positivo, ya que se financia con sus propios beneficios en el primer ciclo de aplicación. Cuando el valor de ROI es menor que 1 (ROI ≤ 1), decimos que el proyecto tiene un ROI negativo que puede financiarse a lo largo de más de un período de aplicación. Hay 4 modelos típicos de análisis de ROI:

Modelos de Recursos y requerimientos Modelos de Ciclo de vida Modelos de Business case Modelos de productividad

Modelos de Recursos y requerimientos Se basan en el cálculo de costes directos basados en la Matriz de Kearsley (Figura 4) que adaptamos en la Tabla 3 para el cálculo de ROI de proyectos HPT



Figura 4: Modelos de recursos y requerimientos (Matriz de Kearsley)

Este tipo de enfoque no asume beneficios o ingresos sino básicamente una desagregación de costes.

Modelos de Ciclo de Vida Estos modelos consideran el retorno de la inversión con ROI negativo en varios ciclos de implementación, como muestra la Figura 5

Figura 5: Modelos de ciclo de vida



Incluyen un costeo por cada etapa, siendo la fórmula general Coste total ciclo de vida = Coste R&D/Startup + Coste Operacional + Coste Transición

Modelos de business case Estos modelos establecen un doble o triple cuadro de resultados, valorando los ingresos y los costos a lo largo de varios ciclos, y estableciendo un punto de equilibrio, en el que la mejora de la performance ha cubierto sus costes iniciales y comienza a generar beneficios para la organización, como muestra la Figura 6

Figura 6: Modelo de Business case

Modelos de productividad Estos modelos se utilizan para comparar la performance de diferente tipo de intervenciones, como muestra el modelo general de la Figura 14 y el ejemplo de la Figura 7

Figura 7: Modelos de productividad



Figura 8: Ejemplo de comparación entre cursos presenciales y online



Un ejemplo de fórmula de ROI para modelos de productividad es

Coste Nivel de aprendizaje / competencia = Tiempo estudio x Unidad competencia

Evaluar los resultados obtenidos en forma sistémica Para establecer un sistema de autorregulación y monitoreo, debemos establecer los siguientes pasos:

8. Definir métodos La matriz de la Tabla 4 permite determinar los métodos de evaluación y seguimiento


Modalidad

Método

Man

ual

Aut

omát

ico

Pre

senc

ial

Dis

tanc

ia



Responsable externo (consultor, auditor), interno (supervisor, área) o una combinación de ambos 11. Definir destinatarios o decisores



Se trata de definir quiénes recibirán información del sistema de performance y tomarán decisiones para corregir desvíos y problemas

Finalmente, la Figura 9 muestra el algoritmo de Kearsley (1988) para la definición de qué tipo de estudio de ROI utilizar. Una primer definición es determinar si el propósito primario del análisis de la inversión es reducir costos –eficiencia- o mejorar resultados –eficacia-. Si la opción es reducir costos, la siguiente pregunta es por el plazo. Si es a corto plazo, el mejor modelo es el de requerimientos y recursos (Figura 4). Si la opción es reducir los costos a largo plazo, el modelo de ciclo de vida (Figura 5) es el más adecuado. Si la prioridad es mejorar los resultados, la siguiente pregunta es si se trata de mejorar los procesos o los resultados en sí. Si se trata de mejorar los procesos, el mejor modelo será el de los modelos de productividad (Figura 7). Si se trata de mejorar los resultados, el modelo más adecuado es el de business case (Figura 8)

Figura 9: cómo seleccionar un modelo de ROI adecuado



Bibliografía

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Casos de estudio

CASO DE ESTUDIO 1


BANCO DE CREDITO REGIONAL


El Banco de Crédito Regional (BCR) es un banco privado que provee crédito a una importante región agropecuaria de un extenso país latinoamericano. Sus clientes primarios son grandes empresas productoras y distribuidoras de alimentos y pequeños y medianos productores agropecuarios. La nueva visión estratégica del Banco es la de desarrollar el potencial agropecuario de la región orientándolo a la exportación y basado en el desarrollo de pequeñas y medianas empresas agropecuarias. El alza sostenida de precios internacionales de los cultivos producidos por la región a niveles históricamente altos demostrados por los estudios de mercado y análisis de tendencias realizados es sumamente auspicioso. La misión del BCR es desarrollar su mercado con una operación rentable. Las metas anuales fijadas son de 200 millones de Euros en créditos sanos que deberían generar un resultado neto positivo de 20 millones de Euros anuales al Banco. En el presente año, sin embargo, y a pesar de varios proyectos de mejora, los resultados han sido muy inferiores, con una reducción de la cartera por pérdida de clientes y quiebras a un nivel de sólo 150 millones de Euros y una resultado neto después de descontar los créditos incobrables de tan sólo 5 millones. A pesar del estímulo de precios internacionales récord, las exportaciones agropecuarias de la región se han estancado (contra un objetivo de crecimiento regional anticipado por el estudio de mercado del 10% anual), reduciendo de hecho el mercado objetivo25 del Banco. La dirección del BCR ha decidido iniciar un estudio para determinar causas y soluciones para varios problemas que se plantean. Los directivos del BCR han notado que la cartera de créditos en mora ha crecido peligrosamente de un 20 a un 40% de la cartera (contra una meta de 10% fijada por el programa interno de Calidad Total –TQM-), y a pesar de haber concentrado la estrategia en grandes empresas productoras y procesadoras de alimentos, la proporción de créditos no recuperables ha ido en gradual aumento, ya que estas empresas productoras enfrentan crecientes incumplimientos de deudas por parte de sus proveedores, pequeños y medianos productores agropecuarios que tienen inadecuado manejo financiero y administrativo. Las dificultades de éstos en entregar la producción con adecuados niveles de calidad y en tiempo crean constantes sobre costos. 25 Mercado objetivo es la dimensión real del mercado en volumen de ventas y actividad económica



Por otra parte, los pequeños productores agropecuarios se quejan de la extrema lentitud en el procesamiento de sus solicitudes de crédito por parte del Banco, y en algunos casos de que créditos de los que depende la cosecha han sido demorados o denegados obligándoles a reducir la siembra y reduciendo por ende sus ingresos y posibilidades de repago de los créditos ya tomados, generando una espiral descendente de actividad económica y solvencia. El proceso de crédito actual consiste en que, una vez que la solicitud de crédito ha sido presentada, se la clasifica en categorías según el tipo y monto de crédito y se las envía a un comité de crédito centralizado ubicado en la Casa Matriz, en la capital del país, para evaluarlas. El Comité de Crédito, integrado exclusivamente por directores basados en la Casa Matriz, a su vez deriva las solicitudes a evaluadores especializados en análisis financiero para un dictamen preliminar. Las sucursales se quejan de que estos evaluadores no están familiarizados con la región ni las particulares características de su actividad agropecuaria. Sobre la base de este dictamen y considerando las metas internas de colocación de créditos y factibilidad de cobro, el Comité asigna un puntaje a cada solicitud y envía la respuesta a la sucursal local en la que fue solicitado. Para agilizar este proceso el Banco ha incorporado recientemente un sistema de evaluación automatizada de créditos que utiliza un software basado en estándares y medias de la industria internacional para precalificar las solicitudes de crédito, preseleccionando sólo aquellas que cumplen con estos estándares centralizados para consideración del Comité de Crédito y rechazando las restantes. A pesar de este mecanismo orientado a prevenir problemas, las sucursales locales han visto caer sus ingresos así como aumentar los casos de problemas de pago por “quiebras en cascada”26. El Departamento de Recursos Humanos del BCR ha recibido numerosos requerimientos de diferentes áreas del Banco que ha respondido con velocidad implementando las soluciones y metodologías requeridas. A pedido del Departamento de Sucursales, se ha implementado un sistema de Dirección por Objetivos (DIPO), orientado a estimular las ventas cruzadas27.

26 Quiebra provocada por la insolvencia de proveedores o clientes de los clientes (en este caso, los grandes productores enfrentando la insolvencia o pérdida de cosechas de los pequeños productores) 27 Ventas de múltiples productos a un mismo cliente (Ej.: créditos personales, tarjeta de crédito, débito, créditos hipotecarios)



En el nuevo sistema, los oficiales de cuentas tienen que responder a metas de ventas cruzadas establecidas por la casa matriz y basadas en ofrecer productos que tienen mayores márgenes de rentabilidad inmediata, tales como tarjetas de crédito y leasing de vehículos. Los oficiales perciben bonos y comisiones de incentivos por colocación de estos productos en las cuotas requeridas por el plan de marketing de la casa matriz. Estas medidas han provocado un sostenido aumento en la venta de estos productos y servicios, pero en los últimos dos ejercicios han aumentado los porcentajes de mora en el pago. El Banco ha respondido con un plan de buscar nuevos clientes que ha incrementado la rotación de los mismos. Por otra parte, el Departamento de Crédito de Casa Matriz, alarmado por la creciente morosidad, ha lanzado dos iniciativas: un programa de Calidad Total (TQM), orientado a mejorar la calidad de los créditos y reducir la mora trabajando con el personal no comercial de las sucursales en equipos de mejora, y el programa de evaluación automatizada de créditos. El Banco ha requerido también un plan de capacitación en el nuevo sistema de crédito para todo el personal de las sucursales, centrado en el manejo del sistema computerizado, que requeriría enviar a 1500 empleados por una semana a la casa matriz para aprender a manejar el sistema computerizado instalado en las sucursales. Este esfuerzo representará un coste adicional de no disponer de ese personal por ese tiempo, obligando a contratar personal temporario para relevos a un coste de 300 Euros por semana. Una encuesta de clima reciente muestra que el personal de sucursales está desmotivado, ya que si bien hay estímulos relacionados con las ventas, éstas no crecen suficientemente por lo que ellos perciben como la incorrecta selección y Priorización de productos y servicios por parte de la Casa Matriz, y la desatención de los clientes tradicionales que buscan otras opciones de financiación. Si bien en los últimos cuatro meses las sucursales han ganado un promedio mensual de 10 nuevos clientes con un ingreso promedio de 18,000 pesos, en el mismo período han perdido un promedio de 15 clientes agropecuarios por mes, representando ingresos promedio de 15,000 Euros por cliente. Un estudio de coste de ventas ha mostrado que obtener un nuevo cliente cuesta al BCR un promedio de 5,000 Euros adicionales en promoción y actividades de la fuerza de ventas. Los comentarios en entrevistas de relevamiento indican que el personal preferiría volver al sistema anterior, en el que tenían más autoridad y manejo de los créditos. Los empleados de sucursales enfatizan que su conocimiento de la zona y los clientes los califica mejor para evaluar riesgo que el sistema computerizado.



El BCR espera recibir de su grupo asesor los siguientes elementos: En primer lugar, un diagnóstico incluyendo:

1. Un análisis de los principales problemas de performance planteados usando el método HPT de identificación de brechas

2. Un análisis de las causas de esos problemas, basado en factores y niveles de performance

3. Un análisis del impacto cualitativo y cuantitativo de los problemas En una segunda etapa deberían proponer:

4. Una selección de las intervenciones más adecuadas para resolver las causas

5. Un análisis de ROI de alguna de las mismas.



Paso 1: Matriz de análisis de diagnóstico HPT (Análisis de necesidades y causas) [a paso 2]

Problema detectado

Causa

(ver matriz HPT) Impacto

(coste cualitativo, cuantitativo del problema)



Guía para análisis de causas [volver a matriz de diagnostico] Objetivos Diseño Management

Con

text

o

Está la estrategia adecuada a las nuevas realidades sociales y de mercado?

Hay una clara proposición de valor para esos clientes y mercados clave para el futuro?

Agrega la organización valor a clientes y sociedad?

Está la organización alineada con la visión estratégica?

Existe un diseño de la organización futura?

Existen y se utilizan indicadores adecuados para medir el avance en el logro de la visión estratégica?

Está la visión y estrategia futura articulada en forma concreta como para poder llevarla adelante y difundirla?

Está la gestión centrada en desarrollar clientes futuros?

Hay fluída y adecuada comunicación estratégica con clientes y mercados potenciales?

Se dedica tiempo a estudiar y desarrollar nuevas tendencias y mercados?

Org

aniz

ació

n

Hay estrategias/directivas articuladas y comunicadas?

Las estrategias/directivas son compatibles con los SWOTs?

Han sido establecidos los productos y estándares de resultados esperados de la estrategia/directivas?

Están todas las funciones claramente definidas e implementadas?

Son todas las funciones actuales necesarias?

Los productos e insumos que vinculan funciones son coherentes y adecuados?

La estructura formal soporta adecuadamente la estrategia y eficiencia del sistema?

Los objetivos de cada función están definidos y son adecuados?

Se mide el desempeño relevante?

Están los recursos asignados apropiadamente?

Las interfaces entre funciones están adecuadamente coordinadas?



Pro

ceso

s

Hay metas/resultados definidos, con estándares para los procesos clave?

Están esos resres ultados/metas alineados con los requerimientos de la organización y/o sus clientes?

Es éste el proceso más eficaz y eficiente para lograr las metas del proceso?

Se han fijado metas/objetivos claros y adecuados para todos los subprocesos clave?

Se controla la performance de los procesos?

Hay suficientes recursos para cada proceso?

Las interfaces entre procesos están adecuadamente coordinadas?

Tare

as y

pue

stos

Están los estándares y resultados de tareas definidos y claramente alineados con los requerimientos de los procesos? (y éstos con los de la organización y sus clientes)

Los requerimientos de proceso están soportados por los puesta y tareas clave involucrados?

Los pasos de tareas/puestos tienen una secuencia lógica adecuada?

Hay políticas y procedimientos adecuados?

El layout y tecnología son adecuados para las tareas?

Los ejecutantes conocen y comprenden las metas y estándares?

Tienen suficientes recursos y un diseño de tareas adecuado?

Son adecuadamente estimulados por lograr las metas y estándares?

Saben cuándo los han logrado?

Tienen suficiente competencia?

Tienen un ambiente adecuado?

Tienen las capacidades requeridas?



Paso 2: Selección de intervenciones

Intervenciones (ver opciones) Problema detectado (en paso 1)

Causas (paso 1) Instruccionales No Instruccionales



Tipos de intervenciones [volver a paso 2]

Instruccionales No Instruccionales

Instrucción presencial Técnica Comportamiento

Formación a distancia Instrucción programada Video

Formación en el puesto (OJT, TWI) Capacitación Asistida por Ordenadores (EAO,

CBT) E-Learning

Autoestudio Colaborativo

Ayudas electrónicas a las performance (EPSS, FAQ)

Planeamiento estratégico Diseño Organizacional Reingeniería Resideño de procesos Sistemas de remuneraciones e incentivos Desarrollo de carrera Documentación y manuales Desarrollo de Management y Supervisión

Programas de mejora DPO, PBC, ABB Rotación y planes de carrera Empowerment, Gerencia itinerante Coaching, Mentoring

Calidad (TQM, Six Sigma)} Comunicaciones (Feedback 360) Gestión del conocimiento Gestión por competencias Sistemas de información Reclutamiento y selección Cambio cultural



Paso 3: Cálculo de ROI Problemas Coste (BCR) Soluciones Coste (C ) ROI (BCR/C)



CASO DE ESTUDIO 3 PRODUCTORA DE E-LEARNING

Hispania es una empresa de capacitación presencial de España que desea entrar en el mercado de e-Learning respondiendo a la demanda de sus clientes tradicionales por este nuevo medio de capacitación Los socios directores han encarado un estudio de mercado y desean contar con un primer diagnóstico de la organización, procesos y business case requeridos. El mercado potencial está formado por un 20% de los clientes tradicionales que darían prioridad a Hispania si ésta produjera e-Learning competitivo en calidad y coste y clientes potenciales en el resto de España, Argentina, Chile y México en los que Hispania tiene sucursales para la formación presencial. Se calcula el mercado potencial de empresas en un 10% del total de usuarios conectados a Internet. Figura 1: Mercado potencial

Página 206 de 210 © Mariano Bernárdez, All rigths reserved


Adicionalmente, Hispania contempla producir e-Learning para universidades, que representan un mercado cautivo creciente de estudiantes descripto en la Figura 2. Figura 2: Mercado universitario

Frente a este panorama alentador, Hispania enfrenta varios desafíos internos. Por una parte, sus procesos de producción, basados en cursos presenciales, no se adaptan a las necesidades de la producción de e-Learning. Los instructores y expertos en contenido, si bien aprecian la oportunidad de la nueva tecnología, no se muestran muy interesados en cambiar a ella. Los actuales instructores cobran a los clientes por horas de dictado y reciben bonos extra por ocupar el máximo de su tiempo “cargable” en dar cursos. Por su parte, los clientes tradicionales evalúan a sus departamentos de capacitación por la cantidad de horas de dictado y horas-per capita en cursos. A pesar de ver que el uso de e-learning podría reducir en un 40% el tiempo requerido para capacitar al personal, los jefes de capacitación no parecen muy interesados en la nueva modalidad. Finalmente, el actual equipo que desarrolla multimedia para Hispania recibe múltiples y frecuentes críticas y quejas de clientes, tanto por entregar los productos fuera de plazo como por sobrecostos y necesidad de frecuentes



alteraciones que sólo se pueden determinar cuando el curso está ya armado y “visible”. Los desarrolladores se quejan de que los clientes están constantemente cambiando las estructuras y contenidos, obligándolos a trabajar en rearmar lógica y pantallas ya desarrolladas. Los clientes, por su parte, se resisten a aceptar los sobrecostos y piden un sistema más transparente para no tener “sorpresas” al final de un largo proceso de desarrollo descripto en el Flujograma de la Figura 3. Los clientes suelen hacer cambios en el diseño gráfico, ejercicios y funcionamiento de las pantallas una vez que ven el producto terminado en la prueba piloto. Cada uno de estos cambios genera retrabajos en el departamento de Producción, que se queja de la falta de firmeza del departamento Comercial que trata de satisfacer al cliente. Por su parte, tanto el departamento Comercial como el de Servicio que instala los cursos en el cliente se quejan de la rigidez del departamento de Producción. Un análisis de los últimos 12 proyectos muestra estos resultados Etapa Tiempo

presupuestado Tiempo real Sobrecosto

promedio en USDDiseño gráfico 120 240 2.500 por curso Programación 450 650 5.000 por curso Instalación 60 80 1.200 por curso Se ha propuesto un entrenamiento en metodología de diseño pero el coste de USD 30,000 genera resistencia en el área de Finanzas. Figura 3: Proceso de producción de cursos online en Hispania



Los socios directores de Hispania esperan recibir.:

6. Un análisis de los principales problemas de performance planteados 7. Una propuesta de modelos HPT para abordarlos (puede ser más de uno,

pero debe ser fundamentado) 8. Identificar cuáles son los factores más importantes a encarar para

resolver los problemas existentes.


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