Técnica de Gestión de Valor Ganado

8/17/2019 Técnica de Gestión de Valor Ganado

1/14

Técnica de Gestión de Valor Ganado (EVM)

Leonardo Raphael Santillan Alegre

Abril 2016

Universidad N acional “Federico Villarreal” Carrera de Ingeniería de Sistemas

Lenguaje de Programación Estructurado


2/14

INDICE1. Definición .............................................................................................................................................. 3

2. Propósito ............................................................................................................................................... 3

3. Descripción ............................................................................................................................................ 4

4. Elementos .............................................................................................................................................. 5

Indicadores de Gestión del Valor Ganado ....................................................................................5Pronósticos ...................................................................................................................................6

Índice del desempeño del trabajo por completar ........................................................................9

5. Consideraciones de Uso ........................................................................................................................ 9

Pasos Iniciales ............................................................................................................................ 10

Pasos repetitivos. ...................................................................................................................... 10

6. Fortalezas ............................................................................................................................................ 11

7. Limitaciones ........................................................................................................................................ 12

Lista de Referencias................................................................................................................... 13

Anexo 1 ...................................................................................................................................... 14

http://l/UNFV/PROGRAMACION_ESTRUCTURADA/TAREAS/TAREA_1/T%C3%A9cnica%20de%20Gesti%C3%B3n%20de%20Valor%20Ganado.docx%23_Toc449523299http://l/UNFV/PROGRAMACION_ESTRUCTURADA/TAREAS/TAREA_1/T%C3%A9cnica%20de%20Gesti%C3%B3n%20de%20Valor%20Ganado.docx%23_Toc449523299


3/14

Técnica de Gestión de Valor Ganado (EVM)

1. Definición

En definición, es la norma estándar para medir el desempeño de uncronograma y el costo de un proyecto.Es un método, que Compara la cantidad de trabajo que fue planeado con lacantidad de trabajo realmente realizado, con la finalidad de determinar si eldesempeño del trabajo fue lo inicialmente previsto. Es una metodología, que se usa para medir y comunicar el progreso real de unproyecto tomando en cuenta el trabajo completado, el tiempo invertido y costos en

los que se incurrió.Es una técnica, que combina el desempeño del costo y el tiempo con la finalidadde saber lo que obtuvimos por el dinero gastado.

2. Propósito

La Gestión del Valor Ganado (EVM1) es una de las herramientas más importantesen la Administración de Proyectos. En el año 2011, el Instituto de Administración de

Proyectos (PMI 2), publico la Segunda Edición de las “Normas Practicas para laGestión del Valor Ganado” 3, donde se detalla la mayoría de las siglas y definicionesque están estandarizadas en la EVM en la actualidad. El propósito general de laaplicación de esta técnica es la de contestar preguntas importantes como: ¿En qué tiempo estará el proyecto terminado? ¿Hemos sobrepasado o no el presupuesto y en qué medida? ¿Estamos entregando el trabajo en el tiempo previsto? ¿Se han producido

adelantos o atrasos en el cronograma del Proyecto? ¿Cuál es el costo probable del trabajo restante?

1 Por las siglas en ingles de Earned Value Management2 Por las siglas en ingles de Project Management Institute3 Lo podemos encontrar en http://marketplace.pmi.org/Pages/ProductDetail.aspx?GMProduct=00101262001


4/14

¿Cuál es la situación del Proyecto en términos de costo y tiempo? ¿Los datos obtenidos son favorables o desfavorables para el Proyecto? ¿Qué variables están ocasionando variaciones significativas en el costo y/o

cronograma del proyecto? ¿Debemos seguir adelante con el Proyecto? ¿Es preciso solicitar más fondos o

tomar cualquier decisión importante respecto al Proyecto?

La identificación de problemas como estos son críticos para el éxito de un proyecto,ya que permitirá aplicar los correctivos necesarios para el éxito del mismo. Unsistema de Gestión del Valor Ganado tiene como objetivo principal:

Que el director o administrador de la ejecución de un proyecto, utilice sistemas

de control interno eficaces que permitan observar la distribución de los costos ytiempos de ejecución.

Que el director o administrador cuente con datos confiables y oportunos quepermitan un mayor involucramiento en el desarrollo del proyecto.

Determinar el estado de avance del proyecto, y determinar actividades para eldesempeño futuro basado en las tendencias desarrolladas hasta la fecha.

Y lo principal, permitir una mejor y más eficaz toma de decisiones en la gestión,permitiendo una minimización de riesgos e impactos adversos al proyecto.

3. Descripción

El método EVM es de aplicación en cualquier tipo de proyectos, de cualquiermagnitud: grandes, medianos e inclusive proyectos menores y con una gestiónmenos exigente. Asimismo, puede emplearse en cualquiera de las fases de unproyecto o en su totalidad.

La necesidad de un sistema de control radica, principalmente, en que es necesariodeterminar las desviaciones de los costos y plazos que se producen durante laejecución de un proyecto. En la actualidad, los proyectos cada vez con mayorfrecuencia, tienden a disponer de menos recursos, poseen un alcance definido,requieren ser ejecutados en plazos de tiempo más cortos al menor costo posible.

Además, es necesario indicar, que las variables de alcance, tiempo y costo están


5/14

siendo permanentemente influenciadas por elementos tanto internos comoexternos al proyecto. Pueden verse afectadas a cambios de alcance y de calidad,en el programa de ejecución y en los costos que forman el presupuesto. Por ello,podría asegurarse sin temor, que todo proyecto está limitado por esas variables oelementos que citamos a continuación, que cuando una sufre algún cambio omodificación, las otras también lo hacen, buscando un equilibrio natural.

4. Elementos

Los elementos básicos del EVM son: PV (Planned Value o Valor Planificado).- Representa el costo planificado del

trabajo que debería estar completo en un momento determinado. Coincide conlínea base del costo o presupuesto acumulado.

AC (Actual Cost o Costo Actual).- Representa el dinero que hemos gastadopara completar el trabajo hasta la fecha.

EV (Earned Valued o Valor Ganado).- Es una medida del valor del trabajo quese completó en un momento determinado. Normalmente la medición esporcentual, porcentaje que luego se multiplica por el valor monetario asociadoal proyecto que depende del costo total presupuestado.

EV = % Avance x PV total

Los elementos básicos del EVM son pasibles de ser medidos en determinadosmomentos o estados del proyecto. Para calcular las variaciones, índices dedesempeño y proyecciones respecto del plan original, debemos aplicar algunoscálculos de salida que los agruparemos según tiempo (cronogramas) o costos.

Indicadores de Gestión del Valor Ganado

Sirven para monitorear las variaciones o desviaciones con respecto a la línea basede referencia aprobada:


6/14

SV (Schedule Variance o Variación del Cronograma), nos ayuda adeterminar si un proyecto esta adelantado o retrasado en función alcronograma original.

Variación delCronograma (SV) SV = EV

–PVSV < 0

Resultado Negativo, hay retrasosrespecto a la planificación.

SV > 0 Resultado Positivo, estamosavanzando antes de lo planificado

Valor Relativo(SV) SV (%) =

Porcentaje que nos indica cuan por encima o por debajo dela línea base del presupuesto estamos.

CV (Cost Variance o Variación de Costo), nos muestra si un proyecto seencuentra bajo o sobre el costo presupuestado.

Variación delCosto(CV)

CV = EV – AC

CV < 0 Resultado Negativo, estamos gastando más delo presupuestado.

CV > 0 Resultado Positivo, estamos gastando menos delo presupuestado.

Valor Relativo(CV) CV (%) =

Porcentaje que nos indica cuan por encima o por debajo dela línea base del presupuesto estamos.

CPI (Cost Performance Index o Índice del Rendimiento del Costo ) es lamedida de qué tan eficientemente se está gastando el dinero asignado alproyecto. Se considera la métrica más importante de la EVM.

Índice deDesempeño del

Presupuesto (CPI)CPI =

CPI < 1 Resultado Negativo, hay ineficiencia en el usode los recursos.

CPI > 1 Resultado Positivo, hay un uso eficiente de losrecursos.

Pronósticos

Los indicadores mencionados en la sección anterior nos dan la desviación en costoy la desviación en el cronograma de ejecución del proyecto en la fecha de estadoen la que se mide el curso del proyecto. Si el trabajo que queda por realizar, con


7/14

independencia de cómo quede afectado por las desviaciones o variaciones en quese ha incurrido hasta el momento, se llevara a cabo según el esfuerzo inicialmenteprevisto o uno mayor, el proyecto finalizaría con las desviaciones encontradas.Pero, aun siendo un pronóstico pesimista (en el caso de desviaciones negativas),quizás sea mucho más optimista de lo que creemos. ¿Qué ocurriría si esta tendencia de desviarse del plan previsto continúa a lo largode todo el proyecto y no se hace nada por remediarlo? Aquí es donde entramos enel segundo grupo de indicadores del EVM: Pronósticos o estimaciones. Porejemplo, una de estos nuevos indicadores nos va a permitir efectuar una predicciónacerca cuál podría ser el costo al final del proyecto, si las cosas continuaran segúnla tendencia actual.

Aquí entra a tallar un nuevo elemento que no es más que la suma de todos lospresupuestos asignados a un proyecto.: BAC (Budget at Completion oPresupuesto a la Culminación) .

Estos nuevos indicadores son:

SPI (Schedule Performance Index o Índice del Desempeño delCronograma) es una medida de cómo está avanzando el trabajo respecto del

cronograma planificado, cuan eficiente es el equipo del proyecto administrandosus tiempos.

Índice delDesempeño del

Cronograma (SPI)SPI =

SPI < 1 Resultado Negativo, hay ineficienciaen el uso de los tiempos asignado.

SPI > 1 Resultado Positivo, hay un usoeficiente de los tiempos asignados.

ETC (Estimate to complete o Estimación hasta la conclusión), que no esotra cosa que el costo previsto necesario para efectuar todo el trabajo restantehasta la culminación del proyecto.


8/14

Estimación hastala Culminación

(ETC)

ETC = BAC –EV Variaciones atípicas.

ETC = BAC EV

CPI Variaciones típicas.

ETC= −

S Estimación recomendada.

EAC (Estimate at completion o Estimación a la Culminación ) es el costototal del proyecto cuando se complete el alcance definido del trabajo. Se basannormalmente en los costos reales del trabajo realizado más las estimacionesde costos del trabajo restante.

Estimado a laCulminación

(EAC)

EAC = AC + ETC Nuevo costo estimado del proyecto.

EAC = (AC+BAC) - EV Variación atípica en los costos del proyecto.

EAC=AC + −

Variación típica en los costos del proyecto.

EACT (Time Estimate at Completion o Tiempo Estimado para laCulminación), calculo que se realiza tomando como referencia Índice de

Rendimiento de Cronograma (SPI) y el Promedio de Valor Planificado (PV) porunidad de tiempo, con la finalidad de obtener una estimación aproximada decuándo será completado el proyecto..

Tiempo Estimadopara la

Culminación(EACT)

= Nos indica el número de meses en que terminara el proyectosi la tendencia actual continúa.

VAC (Variance at Completion o Variación a la Culminación) , valor quecalculado con la cifra del EAC en la mano, mostrará si el proyecto finalizarábajo o sobre el presupuesto.


9/14

Variación a laCulminación

(VAC)VAC = BAC – EAC

VAC > 1 Resultado Negativo, el costo es mayor que lopresupuestado.

VAC < 1 Resultado Positivo, el costo fue menor a lopresupuestado.

Valor Relativo(VAC) VAC (%) =

Porcentaje que nos indica cuan por encima o por debajodel presupuesto estamos.

Índice del desempeño del trabajo por completar

El TCPI (To Complete Cost Performance Indicator o Índice de Desempeñodel Trabajo por Completar ), ayuda a determinar la eficiencia que deberá ser

alcanzada en el trabajo que falta culminar para coincidir con el presupuesto hastala culminación (BAC) o el presupuesto estimado a la culminación (EAC).

Índice deDesempeño del

Trabajo porCompletar (TCPI)

Bajo el Presupuesto

=

Sobre el Presupuesto

=

CPIT > 1Resultado Negativo, se deberá trabajar conun rendimiento mayor al que veníahaciéndolo

CPIT < 1 Resultado Positivo, el trabajo está siendodesarrollado con eficiencia

5. Consideraciones de Uso

Para poder implementar el método del Valor Ganado, es necesario ejecutar unaserie de pasos que nos ayude a determinar correctamente el estado y rendimientodel proyecto. La información suministrada debe ser lo más veraz y organizadaposible a fin de evitar confusiones, ya que un indicador errado nos puede dar unainterpretación errónea del proyecto.Debido a que es una herramienta que nos permite controlar tiempo, costo y alcancedel proyecto, se mencionan algunos procedimientos que no son sino, unacombinación de conceptos expresados en el PMBOK para la gestión de las áreasmencionadas:


10/14

Pasos Iniciales

1) Establecer una Estructura de Descomposición del Trabajo (EDT) (tambiénconocida por su nombre en inglés Work Breakdown Structure o WBS), para

descomponer el alcance del proyecto en “piezas” adecuadas (entregables). 2) Asignar de manera matricial los diferentes elementos del alcance

representados en la EDT, entre los miembros del equipo del proyecto,estableciendo responsabilidades (Matriz de Asignación deResponsabilidades).

3) Identificar todas las actividades que representan al proyecto, desarrollandoun cronograma de trabajo en un período de tiempo determinado

(planificación).4) Determinar y asignar un costo a cada de una las actividades programadas

(Estimación de recursos).5) Establecer la línea base de referencia. Esta línea base tienes tres

elementos importantes, la línea base del tiempo que representa la versiónaprobada del cronograma, la línea base del costo que es la versiónaprobada del presupuesto y la línea base del alcance. Una vez definidastodo cambio respecto a ellas debe pasar por el proceso de controlintegrado de cambios.

Pasos repetitivos.

1) Ejecutar las mediciones de rendimiento, para observar que se cumplan loscostos y plazos establecidos.

2) Realizar el análisis de las mediciones, para verificar que el plan esaceptable de acuerdo a su definición, restricciones, objetivos, etc.

3) Ejecutar las acciones correctivas, con la finalidad de minimizar los riesgos eimpactos adversos al proyecto.


11/14

El valor ganado y el proceso de Gerencia de Proyectos

Fuente: Introducción al Método del Valor Ganado. Contreras P. (2006)

6. Fortalezas

a. La técnica del valor ganado (EVM) requiere de pocos datos adicionales a loscomúnmente usados para una gestión normal de un proyecto (costos reales ycostos programados), proporcionándonos a cambio, información crítica deldesarrollo del proyecto, nuevas estimaciones de plazos y costos bajo diferenteshipótesis y análisis.

b. Aunque no quieras usa EVM, tendrás que gestionar durante un proyecto,alcances, costos y plazos. Por lo tanto su uso se torna fundamental y prácticoademás de estar muy bien reconocido.

c. EVM no es caro, inicialmente añadirá costos adicionales, pero una vezimplementado, te ayudara a tomar decisiones y a minimizar los riesgos deejecución del proyecto, por lo que su valor costo – beneficio queda justificado.

d. EVM siempre te empuja hacia adelante, por eso su presencia se tornaimportante conforme va avanzando el proyecto. Algunas estadísticas nos dicenque los indicadores del EVM empiezan a ser significativos cuando hatranscurrido el 15% o 20% de avance de un proyecto.

e. EVM puedo ser aplicado en cualquier tipo de proyectos, ya sea grandes,mediano o pequeños.


12/14

f. EVM puede ser aplicado a todo el proyecto, a una o varias fases o inclusive auno o varios paquetes de trabajo de la definición del alcance. Sin embargo, esaconsejable que el EVM se aplique a los entregables o hitos adecuadospreviamente programados.

g. Finalmente, EVM también puede ser usado en proyectos gestionados con ciclode vida, ya sean lineales, progresivos o cascada, metodologías actualmenteusadas en el desarrollo de software ágil (Agile Project Management).

7. Limitaciones

a. Los índices SV y SPI pierden su capacidad de predicción al final del proyecto,donde casi todas las actividades han sido concluidas: EV tiende a PV y por lotanto SV tiende a 0 y SPI tiende a 1, vaya el proyecto adelantado o con retraso.

b. No tiene en cuenta el efecto aprendizaje ni la mejora del trabajo en equipo quese produce a lo largo de la ejecución del proyecto.

c. Tampoco tiene en cuenta la flexibilidad del proyecto, definiendo flexibilidadcomo la capacidad para decidir una ejecución de las actividades alternativa alplan en función del desarrollo del proyecto. Por ejemplo disminuir los recursosde una actividad que se ejecuta más rápido de lo planificado para disminuir los

costes.d. No considera la variación de la incertidumbre (amenazas y oportunidades) a lo

largo del proyecto a medida que éste se ejecuta. Cuando el proyecto avanzaalgunas de las amenazas pueden aumentar su probabilidad de ocurrencia, conlo que eso implica, aunque tengamos un SPI o CPI aproximado a 1. Esnecesario integrar la gestión de riesgos como parte fundamental para el éxitode un proyecto.


13/14

Lista de Referencias

Project Management Institute, Inc. (2013), “Guía de los Fundamentos para la Direcciónde Proyectos (Guía del PMBOK)” – Quinta Edición, 217 – 224.

Project Management Institute, Inc. (2006), “The Standard for Program Management”,60-65

Anbari F. (2003). “Earned value method and extensions”. Project Management Journal,12 – 23.

Ing. Elizabeth Tello Aragon (2010), “Valor Ganado, una Operativa a seguir paramonitorear un proyecto”, Congreso Internacional de Proyectos,Tour Cono Sur 2010.

Ing. Bernardo Garcia, PMI Membership (2009), “La Gestión del Valor Ganado – EV”,http://es.slideshare.net/GabrielAmaralMoyano/curso-valor-ganado.

Remi St-Martin, PMP, y David Fannon, PMP (2010), “Gestion del Valor Ganado delTrabajo en Curso”, https://americalatina.pmi.org/latam/KnowledgeCenter/ Articles/~/media/2B437B5C09974800A9EE8654AE0323C0.ashx

Dr. Norberto Figuerola, PMP (2014), Serie Artículos sobre Gestión de Proyectos – “Consideraciones sobre Earned Value Management”.

Ricardo Villarroel Carr iel, PMP (2010), “ Aplicación Práctica de la Técnica del ValorGanado con Software”, http://www.liderdeproyecto.com/articulos/administracion_de_proyectos_valor_ganado.html

Alfonso Verbel Salgado (2012), “Análisis del Valor Ganado”,http://es.slideshare.net/jamesossa/analisis-del-valor-ganado

Adrian Muiño, PMP (2009), “ Limitaciones en el método del valor ganado”,https://adrianmuino.wordpress.com/2009/06/02/limitaciones-en-el-metodo-del-valor-ganado-parte-1/

http://es.slideshare.net/GabrielAmaralMoyano/curso-valor-ganadohttps://americalatina.pmi.org/latam/%20KnowledgeCenterhttps://americalatina.pmi.org/latam/%20KnowledgeCenterhttps://americalatina.pmi.org/latam/%20KnowledgeCenterhttps://americalatina.pmi.org/latam/%20KnowledgeCenterhttp://es.slideshare.net/GabrielAmaralMoyano/curso-valor-ganado


14/14

PARÁMETROS DE LA TÉCNICA DEL VALOR GANADO CPTP Costo Presupuestado del Trabajo ProgramadoBCWS Budgeted Cost of Work ScheduledPV Planned ValueCPTR Costo Presupuestado del Trabajo RealizadoBCWP Budgeted Cost of Work PerformedEV Earned ValueCRTR Costo Real del Trabajo RealizadoACWP Actual Cost of Work PerformedAC Actual Cost

VARIACION. INDICE Y PROYECCI N DEL CRONOGRAMAVP Variación de Programación CPTR-CPTPSV Scheduled Variance EV-PV BCWP-BCWS%VP % de Variación de Programación (VP/CPTP)x100%

IRP Índice de Rendimiento deProgramación CPTR/CPTP

IDA Índice de Desempeño en Agenda CPTR/CPTPSPI Schedule Performance Index EV/PV BCWP/BCWS

DPF Duración Prevista a laFinalizaciónSAC Schedule At Completion

DEF Duración Estimada a laFinalización (SMC) DPF/IRP

(T)EAC (Time) Estimate At Completion SAC/SPI

(T)VAF Variación (de Tiempo) A laFinalización DPF-DEF

(T)VAC (Time) Variance At Completion SAC-TEAC

IRPPC Índice de Rendimiento deProgramación Para Completar(CPF-CPTR)/(CPF-CPTP)

SPITC Schedule Performance Index ToComplete (BAC-EV)/(BAC-PV) (BAC-BCWP)/(BAC-BCW

VARIACION. INDICE Y PROYECCI N DEL COSTOVC Variación de Costo CPTR-CRTRCV Cost Variance EV-AC BCWP-ACWP%VC % de Variación de Costo (VC/CPTR)x100%IRC Índice de Rendimiento de Costo CPTR/CRTRIDC Índice de Desempeño en Costos CPTR/CRTRCPI Cost Performance Index EV/AC BCWP/ACWPCPF Costo Previsto a la FinalizaciónBAC Budget At Completion

CEF Costo Estimado a la Finalización(SMC) CPF/IRC

(C)EAC (Cost) Estimate At Completion BAC/CPI

(C)VAF Variación (de Costo) A laFinalización CPF-CEF(C)VAC (Cost) Variance At Completion BAC-EAC

IRCPC Índice de Rendimiento de CostoPara Completar (CPF-CPTR)/(CPF-CRTR)

CPITC Cost Performance Index ToComplete (BAC-EV)/(BAC-AC) (BAC-BCWP)/(BAC-ACW

Anexo 1

Técnica de Gestión de Valor Ganado

Documents

Transcript of Técnica de Gestión de Valor Ganado