Alberto Conde Mellado

Colección Emotional Movement www.albertocondemellado.com

Alberto Conde Mellado

www.albertocondemellado.com

TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN

DEL SIGLO XXI

La emoción como variable

en la negociación

Colección “Emotional Movement”

Para todas aquellas personas que sueñan por hacer las cosas de forma diferente, que se atreven a cuestionarse lo heredado, y que viven el emprendizaje (emprendimiento) como una forma de vida.

Especialmente a mi FamiliA, que abarca algún miembro más que a los de sangre, un recuerdo especial a mi Abuelo, que de alguna forma me contagió desde pequeño la pasión por vivir en primera persona y asumir las consecuencias de mis actos, mi Amatxo (que sólo hay una y menos mal), y eternamente a Usoa, la brújula de mi viaje, quien verdaderamente ha de convivir con mi movimiento emocional, del que ella es el corazón. Gracias por la paciencia y por animarme a hacer cosas que en algún momento me han asustado y a buen seguro me asustarán.

Índice

Índice ......................................................................5 Introducción............................................................6 La negociación interior...........................................9 Los umbrales de la negociación............................14 El perfil del negociador ........................................22 La debilidad de la consecuencia en la negociación..............................................................................30 El ritmo de la negociación ....................................36 Conexión 360º ......................................................42 Compromiso .........................................................48

Introducción El siglo XXI nos ha abierto la puerta a una nueva revolución. El movimiento del conocimiento, del talento, la revolución de las personas.

Este hecho, está repercutiendo enormemente en muchas de las creencias heredadas de etapas anteriores, y empresarialmente hemos presenciado y presenciaremos, cambios muy importantes, situaciones difíciles e ideas brillantes para recibir las grandes oportunidades que nos depara esta revolución.

Las personas sentimos, tenemos emociones. Emociones positivas, emociones negativas, enérgicas, débiles,... sentimos en primera persona. Algo que hasta hace bien poco jugaba un papel secundario en la empresa, se está convirtiendo en esencia de este movimiento, el movimiento emocional, la nueva era del mundo de los negocios y de las relaciones sociales y profesionales.

Dado que las condiciones de entorno están variando, no todo aquello que hasta ahora era válido y bueno lo sigue siendo, y cabe cuestionarse si aquellas facetas heredadas siguen estando vigentes y continúan cumpliendo su cometido de forma satisfactoria.

Las técnicas de negociación, entre muchas otras herramientas, requieren de un profundo replanteamiento para que mantengan su efecto y nos faciliten un instrumento de acuerdo y beneficio en todo intercambio de bienes.

Las técnicas de marketing y negociación asociadas a políticas agresivas en los precios o en los costes de producción ya no son suficientes por sí mismas.

A lo largo de los años 2008 y 2009 hemos presenciado como quebraban aquellas compañías con costes reducidos, con precios competitivos, pero que inexplicablemente no vendían. No eran capaces de conectar con los clientes. En definitiva, no conseguían terminar una negociación interesante.

En este ebook o pequeño dossier centrado en las técnicas de negociación el siglo XXI o técnicas de negociación para épocas de crisis, pretendo plasmar varias técnicas que personalmente utilizo en primera persona. Seguramente esto que aquí cuento, no sea aplicable en el 100% de las ocasiones, y dependerá mucho de cada situación. A mí me funciona, y por eso lo comparto.

Gran parte de lo que os voy contar es de dominio público, sin embargo, yo lo impregno con la emoción y la negociación emocional. Como os adelantaré en capítulos posteriores, la verdadera negociación es la que tenemos dentro de nosotros, y la que originamos dentro de la otra parte que negocia con nosotros. Ahí es donde verdaderamente se tiene que ser eficaz y contundente, y las técnicas de negociación típicas y heredadas, no contemplan este concepto.

Si habéis llegado hasta aquí, y queréis conocer cómo negociar con vuestro interior, y cómo alcanzar un estatus que os permita una mayor solvencia y un aumento de los tratos cerrados según vuestras condiciones, mi primer cometido habrá funcionado: contagiaros el ánimo de leer este ebook.

La catálisis de la negociación emocional ya ha empezado, así que coged aire, relajaos, y comencemos con el ritual emocional de la verdadera esencia de las técnicas de negociación del siglo XXI.

La negociación interior Existen infinidad de técnicas para negociar bien, para ser el mejor, y para conseguir aquellos tratos que siempre se han soñado, las mejores condiciones, el mejor reconocimiento. Casi siempre se olvida que toda negociación es un concepto subjetivo, y normalmente se mide por el baremo de dos partes, las dos partes de la negociación.

Cada vez que cambia una de esas partes, cambia la negociación, aunque el producto, servicio o bien sobre el que negociar sea el mismo. Lo mismo ocurre con el periodo en el que se negocia, dado que no es lo mismo comprar un bien en exclusiva en el momento de la salida al mercado, que el hecho de comprarlo cuando existen diferentes opciones sustitutivas al bien.

Con todo esto, quiero hacer especial énfasis en lo importante de las condiciones del contorno de una negociación. Es la salsa de la negociación, que no es vital, pero enriquece mucho al que quiere optar a un buen menú, y completa el sabor de cualquier plato, haciéndolo diferente.

Sin embargo, y volviendo al concepto de subjetividad, lo verdaderamente importante de una negociación es cómo se vive internamente. Es más, para mí, la verdadera negociación no se da con el que vende o compra, sino que se da en nuestro interior, entre nuestro Corazón y nuestra Razón. Esa es la verdadera negociación y es la que resulta determinante.

¿Qué quiero decir con esto? Lo que pretendo dar a entender es que es uno mismo quien determinará hasta qué punto un negocio o un acuerdo es bueno o no. Si lo hacemos con el corazón, normalmente nos dejamos guiar por la necesidad, y la necesidad no es buena compañera en una negociación, porque antes de negociar nada, ya tenemos la decisión de querer adquirirlo o querer venderlo, dependiendo el caso, sin que importe prácticamente los límites o términos en los que se cierra el negocio.

La negociación basada en la necesidad nos hace vulnerables y en ese tipo de situaciones, el protagonista necesitado no ejerce como negociador, sino como una parte del proceso que la otra parte ha de atravesar para conseguir su objetivo.

Si la negociación se realiza desde la razón, seguiremos sujetos a la subjetividad, porque será nuestra cabeza quien deberá definir unos umbrales para la negociación a los que ceñirse. Los límites los ponemos nosotros (yo), y siempre tenemos (tengo) la última palabra. De esta forma, es uno mismo quien marca los términos idóneos e interesantes de una negociación. Fuera de esos umbrales, no resultará interesante. Como se puede apreciar, la palabra necesidad no aparece por ningún lago.

Figura 1: fuente original sin modificar

http://1.bp.blogspot.com

No es menos cierto, que la otra parte en la negociación está en la misma situación, por lo tanto, ambas partes tienen la última palabra. Ahí está la gracia de este asunto, y la causa raíz por la que se negocia, para salir ganando. Negociar para perder lo menos posible, es una derrota o un negocio poco próspero.

Por lo tanto, para cerrar este primer capítulo donde se realza la clave de la negociación, resumo con lo siguiente:

• La verdadera negociación es interior, entre corazón y razón.

• Negociar con el corazón es sinónimo de lo quiero, lo necesito, cueste lo que me cueste.

• Negociar con la razón es tratar de objetivizar la subjetividad interior. Me interesa dentro de unos umbrales y unas condiciones establecidas, fuera de esos límites, no es un buen negocio para mí. No me interesa.

• Las dos partes de la negociación experimentan la misma negociación interior, por lo tanto, obtener la ganancia de ambos será la negociación perfecta.

Este es el punto de partida. Sin una base sólida sobre la que construir la técnica de negociación, el progreso y el buen resultado es más difícil de conseguir.

A continuación, en el capítulo 2, me centraré en la definición de los umbrales de la negociación. Como he mencionado al comienzo de este capítulo, el entorno de la negociación debería influir siempre, lo que se convierte en una personalización de cada negociación, afectando también a los umbrales económicos o precios en los que se cierra la negociación, y también a aspectos incluidos en el trato por el que se negocia.

¿Creéis que un mismo bien en dos negociaciones diferentes debe cerrarse con un mismo trato? Mi respuesta en las próximas hojas.

Los umbrales de la negociación Las técnicas de negociación de épocas anteriores a la revolución del conocimiento, la revolución de las personas, no contemplaban mucho más allá que el precio y el volumen de las compras y ventas. Es habitual utilizar términos como descuento por volumen, precio amigo, €/kg o €/unidad. Y a día de hoy, son términos y estrategias que se siguen utilizando y que en muchos casos dan resultado.

En la revolución industrial, el valor lo aportaba el proceso, la tecnología utilizada en la fabricación, las prestaciones, etc. Pero una nueva era ha llegado.

A día de hoy, un producto nuevo viene a tener poco tiempo de margen para ser único, porque las copias son cada vez mejores y más rápidas. No resulta descabellado comprar una copia con mejores prestaciones y calidad-precio que el original o muestra. Las personas son las que aportan la diferencia, y por esa razón, se tiende cada vez más hacia el servicio continuo, en lugar de a la venta de una vez y para siempre.

Pero recuperando las técnicas antiguas de venta y negociación, son técnicas que se vienen aplicando en casos concretos, lejos del self-service de compra/venta. Con self-service de compra venta me refiero a la acción de adquisición o venta de forma autónoma en grandes superficies. ¿Os imagináis en un supermercado negociando el precio de cada objeto que añadís a vuestro carrito de la compra? En estos casos, el vendedor ofrece su precio y sus condiciones, y el cliente es quien se decanta en comprar en su establecimiento o no, pero normalmente no suele haber margen para negociar salvo excepciones.

La negociación self-service trata de eso, si quieres lo tomas y si no lo dejas. Eliges tú, y el vendedor te lo deja bien clarito, con su producto y condiciones de venta bien claras y definidas. El umbral del vendedor está definido de antemano y el comprador es en este caso quien decide si está de acuerdo con el precio/servicio definido por el vendedor.

Sin embargo, las negociaciones típicas en torno a negocios empresariales, u otro tipo de compras como puede ser la de una vivienda, un coche, etc., responden a otro tipo de factores. Más si cabe cuando nos referimos a un servicio.

¿Acaso el precio de un producto debe ser el mismo para dos clientes diferentes? Rotundamente NO. Y os pido disculpas si esta afirmación a rechinado mucho en vuestro oídos, o a causado impresión a vuestras retinas, pero esa creencia hay que cuestionarla en los días que vivimos.

Un bien o un servicio tiende cada vez más a la particularización de su uso, y por lo tanto, para dos personas o empresas diferentes, un mismo bien puede suponer un impacto muy diferente.

El impacto lo definirá cuán importante es el proceso en el que toma parte el bien en cuestión, y el beneficio o pérdida que supone contar con él o no hacerlo.

A modo de ejemplo sencillo, imaginad el servicio de mantenimiento que puede realizar un equipo de trabajo para dos empresas completamente diferentes. En la primera de ellas, contar con este servicio de mantenimiento puede suponer un ahorro de 14.000 € anuales frente a no tenerlo. En la segunda de ellas, el mismo servicio supone un ahorro para la empresa contratante de 650.000 € anuales. ¿La negociación del trato para facilitar los servicios de mantenimiento en cuestión ha de cerrarse en los mismos términos económicos?

Para aquellos que opinen que lo verdaderamente importante es el trabajo realizado, posiblemente la respuesta sea afirmativa, y la negociación adoptada en ambos casos sea similar si no idéntica.

Si embargo, si se antepone el impacto del servicio y el aporte en valor de las personas al servicio prestado, es fácil identificar que ese servicio aporta más valor en el segundo caso en comparación con el primero. Por lo tanto, también es lógico pensar que si gracias a ese servicio la segunda empresa está recibiendo más que la primera, los términos de la negociación por el servicio han de ser diferentes. Siguiendo este razonamiento, el precio sería mayor para la segunda empresa.

Pero adjunto un ejemplo quizá más claro y real. Cuando un domingo o sábado por la noche requerimos de un bien o producto cuyo suministrador convencional no se encuentra disponible, existe la opción de acudir a un suministrador de emergencia, a sabiendas que el precio de adquisición es mayor. Las gasolineras suelen comercializar productos que se pueden encontrar en un supermercado a un precio más barato, pero digamos que le servicio añadido que ofrece la gasolinera es la proximidad del mismo cuando se está de viaje o el horario ininterrumpido de venta.

Hasta la fecha, todo el que haya comprado algo en una gasolinera que pueda adquirir en cualquier otro lado de forma más convencional, admite que está pagando más por ello, pero también está recibiendo un servicio extra que no recibe en el supermercado por ejemplo, ya que no se le impone un horario, puede adquirirlo en una parada de paso en su viaje, etc.

El precio del mismo bien es diferente, y por lo tanto, el umbral de adquisición del producto se percibe como variable, en función de su repercusión en el comprador o vendedor.

Como se puede observar, determinar los umbrales de una negociación no es tarea fácil, pero sí que se pueden establecer ciertos extremos que permiten orientar a uno en la búsqueda de los umbrales idóneos para cada negociación. Para empezar, definiré el umbral mínimo, esto eso, el umbral por debajo del cual no aceptaremos ningún trato.

El umbral mínimo es aquel nivel que nos permite sobrevivir. Debe contar con cierto margen para que nuestra negociación sea interesante. Nuevamente son muchos los factores que intervienen en este concepto. Aunque pueda parecer difícil de entender, puede que el umbral mínimo sea inferior al precio de coste del bien o servicio, ya que para una empresa no dar ese servicio supone una pérdida mayor. Sin embargo, afrontar una negociación con un umbral mínimo sin margen de ganancia es peligroso.

Personalmente os animo a que el umbral mínimo permita la estabilidad de la empresa, y de algún modo, sea coherente con los riesgos a asumir para garantizar un crecimiento mínimo del negocio o transacción. Definir el umbral mínimo pensando en lo que se puede perder si no se cierra un trato en la negociación a afrontar, es una negociación perdida, porque esa tendencia no es sostenible para el crecimiento de una empresa, e incluso tampoco para su subsistencia. Recordad la batalla interna, corazón frente a razón.

En caso de no poder ofrecer un precio y producto competitivo con margen de ganancia, el problema no radica en el precio y en el propio umbral, sino en la fabricación y/o costes fijos de la empresa, que son los que están perjudicando el precio final del artículo.

En todo momento conviene tener claro cuál es la fuente de problemas a la hora de determinar un umbral mínimo competitivo para el mercado. Y en este aspecto, cabe considerarse el valor añadido ofrecido por las personas que fabrican y ofrecen el producto final, que por supuesto, tiene un valor que ha de reflejarse en el precio.

A la hora de definir el umbral mínimo, conviene realizarse la siguiente pregunta: ¿Qué supone este servicio o bien para la otra parte de la negociación? Precisamente la propia respuesta será útil para definir el umbral máximo.

El Umbral máximo es aquel valor a partir del cual el trato empieza a ser deshonesto para la otra parte. Dicho de una forma más coloquial, estaríamos al borde del timo. Por lo tanto, para definir el umbral máximo tenemos que analizar la otra parte de la negociación y ser conscientes de las posibilidades de la otra parte, pero sobre todo, del impacto que va a producir el bien o servicio por el que se negocia en su proyecto, ideario, empresa o propiedad. Ambas partes de una negociación han de sentir que ganan con la transacción, de lo contrario, esa negociación supondrá una ruptura en las relaciones a futuro, impidiendo futuras transacciones.

Curiosamente es este umbral el que permite basar la negociación en la confianza, tendiendo la mano a futuras transacciones, o sembrar la desconfianza y por lo tanto, maximizar el riesgo de no volver a repetir un trato entre los mismos protagonistas.

Concluyendo con los umbrales de la negociación, se podría resumir este capítulo con lo siguiente:

• Resulta vital definir los umbrales de la negociación, y para ello hay que analizar la negociación también desde el punto de vista de la otra parte.

• No hay dos negociaciones iguales, aunque el bien por el que se negocia sea el mismo. El precio de cada trato será acorde al impacto del bien a intercambiar en cada una de las partes.

• El umbral mínimo ha de permitir un ligero crecimiento de la empresa.

• El umbral máximo debe ser honesto con la otra parte, fomentando tratos duraderos y confianza entre ambas partes.

A continuación presentaré el perfil del negociador, una herramienta muy útil para definir el entorno de negociación, que puede a su vez facilitar, la adopción de umbrales más específicos para cada situación.

El perfil del negociador Cada persona es tan diferente como su huella dactilar. Lo que para unos resulta trascendente, para otros será superficial, y por ello, cada negociación debe medirse y tratarse como única, porque los protagonistas son diferentes cada vez. Incluso en las situaciones en las que se repitan negociaciones entre los mismos protagonistas, el paso del tiempo puede hacer evolucionar el perfil de cada una de las personas involucradas en la negociación. Su estado de humor, la climatología, la cena de la noche anterior, el programa de televisión que duró hasta las tantas la víspera, una derrota de su selección de baloncesto preferida, … Todos estos artistas invitados, juegan un papel importante y hacen variar el estado de ánimo de los protagonistas de la negociación.

Sin embargo, de algún modo se pueden agrupar los perfiles en dos grupos, que permitirán simplificar la clasificación de los protagonistas de una negociación. Se trata del Perfil Socio-Emotivo.

Yo he definido el Perfil Socio-Emotivo, como una herramienta que nos permite clasificar a las personas según sus emociones y valores a la hora de negociar. Este perfil está compuesto por dos partes, por un lado lo que denomino perfil social o perfil sensible, y por otro lado el perfil emocional, el cual refleja cómo siente la persona objeto de estudio.

En primer lugar, el perfil social o perfil sensible define aquellas variables que percibe la persona como más importantes. En el caso que yo he desarrollado, me es suficiente con definir dos estados posibles dentro de este perfil: estado moneda y estado valor. Con esto pretendo obtener un estado para el perfil social o perfil sensible de cada una de las personas con las que se negocie. Así pues, puedo encontrarme con personas “moneda” o personas “valor”. Para mí es el primer apellido de las personas con las que trato.

Las personas moneda, son aquellas que ante todo y sobre todo, son sensibles al precio de la transacción, y por lo tanto, el precio juega un papel crucial en la negociación ante estas personas. El perfil social moneda es insensible al valor adicional que pueda aportar un producto siempre que su precio sea superior al de otro producto similar. Yo catalogo al perfil moneda como los negociadores de antes, los que siguen rigiéndose por las técnicas de negociación de toda la vida, donde el €/kg es el que manda y el que hace determinante un trato.

El perfil social valor en cambio, es un perfil que manifiesta una sensibilidad elevada a factores más allá del precio, como pueden ser el servicio post-venta, el trato y respuesta, la calidad, el servicio añadido que pueda otorgar un producto, la confianza y tranquilidad, fiabilidad, etc. Este perfil agrupa a un conjunto de personas que asumen que este valor añadido tiene un precio, y por lo tanto, no se fijan exclusivamente en el precio de un artículo para cerrar una negociación. Son personas conscientes de la revolución del conocimiento y de la revolución de las personas, y asumen que el concepto de €/kg responde a etapas ya superadas, y que actualmente son necesarios otros conceptos en torno al precio para ser competitivo.

Y dejando el perfil social a un lado, en segundo lugar está el perfil emocional. Este perfil no es invención mía. He adoptado los tres estados o formas de sentir más comunes y catalogados por las técnicas de aprendizaje del PNL: visual, auditivo y kinestésico.

Los visuales son aquellos que perciben de forma más sensible por los ojos. La entrada más habitual y la más sensible de estas personas es la vista, por lo que ante una persona visual, será interesante hacerle ver, qué queremos enseñarle, mostrarle las ventajas a ser posible de forma gráfica, etc. Ante una personal con perfil emotivo visual, la fuente de entrada es el sentido de la vista.

Como es fácil adivinar, los auditivos son aquellos que perciben de forma más sensible a través del sentido del oído. Por lo tanto, a este colectivo será interesante hablarles claro sobre lo que pretendemos decirles, y expresarnos de forma clara y melódica.

Finalmente, los kinestésicos, responden a un perfil que necesita sentir y digerir todo lo que percibe. La sensibilidad del kinestésico está en el estómago, y por lo tanto, se deberá masticar bien lo que se quiere sea digerido por el perfil kinestésico, acomodándolo antes de proceder al intercambio de pareceres.

El perfil emocional responde al segundo apellido de la persona con la que se interactúa. De esta forma, existen 6 grupos de personas diferentes, con las que se mantendrán infinidad de transacciones. Una forma fácil de saber qué persona se tiene delante en cada ocasión, es añadir a su nombre los apellidos aquí descritos. Suponiendo que tengo un encuentro con una persona llamada Juan próximamente, asocio a Juan los dos apellidos en función de su perfil socio-emotivo. Por ejemplo, Juan Valor Auditivo. El nombre y apellidos de Juan, me aportan una información muy valiosa sobre la sensibilidad y forma de sentir de Juan, de forma que estaré más preparado para negociar con él.

Siguiendo con el ejemplo de Juan, se podrían dar los siguientes casos:

• Juan Valor Visual

• Juan Valor Auditivo

• Juan Valor Kinestésico

• Juan Moneda Visual

• Juan Moneda Auditivo

• Juan Moneda Kinestésico

Por último, y para terminar con la clasificación de perfiles socio-emotivos, falta mencionar que una persona puede responder a diferentes perfiles en función de la ocasión, aunque a medida que se estudia en profundidad a una persona, termina detectándose aquel perfil más arraigado sobre el que construir la estrategia de negociación.

Una vez aclarado el instrumento de los perfiles socio-emotivos para la negociación, resulta vital conocer el perfil en primera persona. Esto es, mi perfil, vuestro perfil.

De poco sirve conocer qué perfil socio-emotivo tiene la persona con la que afrontaré una negociación, si no tengo claro qué perfil adopto por norma general.

A medida que uno se estudia y se conoce, el estado ideal se alcanza cuando uno es capaz de migrar de una tipo de perfil a otro, para adecuarse en cada situación al perfil de la persona que tiene al otro lado. Esta técnica es la que se conoce como rapport, y le añado los perfiles socio-emotivos para marcar un territorio más acotado sobre el que moverse e interactuar.

De este modo, si yo me considero Alberto Valor Auditivo, el cual puede ser mi estado de equilibrio, tendré que entrenar el resto de estilos y asimilarlos en aquellas situaciones en las que los detecte. En el momento en el que me tope en una negociación con Juan Moneda Kinestésico, sé que debo mantener al margen los conceptos asociados al valor añadido, ya que Juan Moneda Kinestésico valorará sobre todo el precio del trato. A su vez, no perderé tiempo en hablar y expresar gran cantidad de información a Juan Moneda Kinestésico, porque su perfil emocional, Kinestésico, me dice que Juan debe digerir bien todo lo que percibe para asimilarlo y dicho de algún modo, sentirlo. Por ello, me centraré en lo trascendente, y se lo transmitiré a ser posible sentado cómodamente, y de forma muy clara, tranquila y sin ninguna muestra de prisa o movimiento brusco.

Conectar con la otra parte requiere identificar tanto el perfil propio como el de la persona que uno tiene delante. Sin embargo, no es suficiente con esa identificación, ya que el entrenamiento y la representación de cada uno de los perfiles socio-emotivos que os he presentado deben ser dominados para evitar incoherencias a lo largo de la negociación.

Desde el momento en que una persona adopta el reto de representar diferentes perfiles socio-emotivos al propio, uno se convierte en artista e intérprete, y no hay mejor estrategia que verse, escucharse o sentirse a uno mismo, para mejorar la representación cada vez.

El perfil socio-emotivo es el perfil del negociador donde yo baso gran parte de la negociación. Además, este perfil me permite extraer información y objetivos para cada negociación, así como una ayuda inestimable para la definición de los umbrales de la negociación. Personalmente, no pierdo mucho tiempo en una negociación con perfiles Moneda de primer apellido, ya que esas negociaciones se reducen al precio, y por lo tanto, desde el minuto uno me fijo exclusivamente en el que el umbral máximo marcado por la otra parte sea superior al umbral mínimo marcado por mí. En caso de no ser así, prefiero decir claramente que no me interesa el trato e invertir mi tiempo en transacciones más favorables para mí y el negocio que esté representando en cada momento.

Para resumir este capítulo os apunto que:

• El perfil socio-emotivo es vital para identificar los términos de la negociación

• El perfil socio-emotivo responde a los apellidos de los protagonistas en una negociación.

• Primer apellido o perfil social: Valor o Moneda

• Segundo Apellido o perfil emocional: Visual, Auditivo, Kinestésico.

• Imprescindible adoptar la capacidad de representar cualquier tipo de los 6 perfiles posibles en cualquier situación y dominar los cambios de uno a otro.

El siguiente capítulo aborda las consecuencias de una negociación, y la importancia de asumir todas y cada una de ellas, así como las repercusiones de no hacerlo.

La debilidad de la consecuencia en la negociación Después de mostrar que la verdadera negociación está dentro de uno mismo, después de definir los umbrales de la negociación, después de conocer el perfil socio-emotivo de las partes implicadas en la negociación, y después del entrenamiento para manejar esos perfiles socio-emotivos en primera persona, le toca el turno a aceptar las consecuencias de una negociación.

Es quizá la parte esencial para no mostrar dudas, el estar seguro de uno mismo, y aceptar cualquier situación que pueda originar la negociación. Parece que no cerrar un trato tiene que ser una mala gesta, pero a mi juicio, lo que realmente es una mala acción es no estar conforme con un trato cerrado, o en su caso, cerrar un trato pero lamentarse posteriormente de las condiciones pactadas.

Una vez que se cierra un trato, hay que mirar hacia delante. La negociación ha terminado, y de poco sirve lamentarse o regodearse de fracaso o de éxito en la misma. Ya no hay vuelta atrás, y por lo tanto, plantarse en torno a una situación ya de por sí en el pasado, puede no ser beneficioso para el futuro.

Desde luego, de toda negociación se puede extraer una experiencia. Eso es lo que debe quedar tras el cierre de un trato, una experiencia y un mayor conocimiento o dominio de las técnicas empleadas. De esa forma, cada negociación será provechosa para las futuras.

Una negociación no tiene que terminar en trato sí o sí. El acuerdo es parte de la negociación, pero no es la parte vital. La verdadera negociación es el intercambio de información en torno a una idea común entre dos o más partes. Ahí es donde se deben centralizar los esfuerzos. En la medida que esta faceta se aborde con garantías y calidad, el trato final será un desenlace o conclusión de todo el proceso de negociación. Sin embargo, la negociación existe se llegue o no a un acuerdo.

Y para intentar trabajar en esa negociación con las mayores ventajas y las mejores técnicas posibles, es necesario liberar la mente de las consecuencias de la negociación. Hay que tenerlas presente para aceptarlas, pero no ir más allá.

Si se está dispuesto a perder dinero para cerrar una negociación por ejemplo, se asume ese rol y se tira hacia delante, pero de antemano se tiene claramente identificada esta posibilidad en la determinación de los umbrales de la negociación. De esta forma, el ese fenómeno no resulta nuevo en el horizonte de la negociación, y visto de algún modo, estaba previsto con anterioridad. Esto viene a decir que la negociación ha de prepararse y ha de planificarse en parte, porque se trata de un proyecto dinámico, donde el escenario puede ser muy cambiante.

Pero sin lamentos, porque se está asumiendo la consecuencia de la negociación. Si uno está convencido de que la planificación y visualización realizada de los umbrales, y los perfiles de la negociación, deberá estar seguro a lo largo del proceso de negociación. Saber clarísimamente dónde tiene los límites de la misma, y en qué medida le resulta interesante o no. Sí, es importante memorizar esa planificación realizada, de forma que la seguridad en uno mismo sea palpable y no deje muestras de titubeo alguno.

Si por lo contrario no se asumen las consecuencias que puede tener el cierre de un trato, soy de la opinión de que se ha de zanjar la negociación sin acuerdo, asumiendo que no habrá trato alguno, pensando ya en otras opciones y escenarios.

De esta forma, posterior al cierre de la negociación, no existirán remordimientos en ningún caso, porque los términos de la negociación no entraban dentro del plan marcado y de la planificación realizada, y por otro lado, no se habrá consumido más tiempo del necesario en abordar la negociación.

Como se puede observar, es muy útil tener claro cuáles pueden ser las consecuencias de una negociación e intentar visualizar el estado posterior a una toma de decisiones. Ese análisis permitirá a cada uno tomar las mejores decisiones en un entorno de negociación.

Ahora bien, esto no significa que no se pueda improvisar durante una negociación, o que incluso los umbrales de negociación marcados sean variados a lo largo de la misma. Estos cambios son factibles, si bien, hacen más vulnerable a la parte de la negociación que asume estos cambios, ya que deja de jugar en terreno conocido, y por lo tanto, se tienen menos variables de la negociación bajo control al estar abriendo las puertas a situaciones no planteadas o planificadas.

Moverse en este terreno requiere una capacidad de decisión y pensamiento rápida si el ritmo de la negociación es alto. En caso de no dominar estas técnicas, yo aconsejo pausar el ritmo de la negociación.

En el siguiente capítulo hablaré del ritmo de la negociación, pero adelanto que se trata de la velocidad que adquiere el avance de la negociación en el tiempo. Existirán aceleraciones, pausas, …

Además del ritmo de la negociación, hay otro aspecto en torno a las negociaciones que no benefician a uno de los protagonistas. En situaciones dinámicas, donde se acepta (y si digo que se acepta, se realiza con todas sus consecuencias) el moverse en un terreno no previsto, las creencias de terceros pueden mermar una negociación.

Huid, en la medida de lo posible, de tópicos como el cliente siempre tiene la razón, el pez gordo aprieta al pequeño, el precio lo pone el que compra, etc. Estos términos o frases hechas heredadas, pueden ser discutidas y cuestionadas desde la racionalidad de un buen planteamiento de negociación, con sus umbrales bien definidos y una visión clara de los diferentes escenarios que pueden darse.

Está en mano de cualquiera de las partes involucradas en la negociación negarse a determinadas condiciones, a cambio de aceptar las consecuencias que pueda acarrear esa decisión. Cuanto más habituado se esté a visualizar esos estados posibles, con mejor preparación se abordarán nuevos enfoques de negociación futuros.

Guiarse por estas costumbres o tópicos merma la capacidad negociadora, porque reduce el enfoque de la misma, restándole globalidad y posibilidades a los escenarios posibles. Decir NO puede parecer pecado ante una venta a una marca importante, pero en muchas ocasiones, una respuesta negativa puede acarrear consecuencias positivas, mientras que una venta mal hecha, puede desequilibrar el futuro de una empresa sólida.

Antes del resumen, y a modo de ejemplo, la compra de un coche a mitad de precio de mercado puede parecer una buena compra y un buen negocio siempre. Sin embargo, una persona que no necesita ese coche, o que no tiene carné de conducir o similar, no estaría haciendo buen negocio, porque el negocio sólo sería buena para su razón, pero su sentimiento emocional le diría que realmente ha comprado algo que no ha servido para nada.

A modo de resumen:

• Una negociación termina cuando se alcanza un trato o cuando se determina que no se alcanzará tal trato.

• Las consecuencias de una negociación han de asumirse desde el momento de la conclusión de la negociación.

• La negociación requiere planificación de antemano.

• Una negociación puede abordarse fuera de los umbrales definidos con anterioridad, sabiendo que el riesgo adoptado es mayor. Este riesgo puede ser para bien o para mal.

El ritmo de la negociación La negociación tiene un componente temporal, avanza en el tiempo, y desde que se toma el primer contacto hasta que se finaliza el acto de la negociación, transcurre un periodo de tiempo.

El ritmo de la negociación es un componente muy importante, su velocidad, y en definitiva, conocer los tempos de la misma resultan trascendentes para anticipar los siguientes pasos a dar, e incluso para anticipar el desenlace de la misma.

Resulta por tanto muy eficiente, conocer estos ritmos, y llevar el control de la misma, aunque no siempre uno es capaz de imponer su juego. La mejor estrategia consiste en negociar a un ritmo que beneficie el desenlace deseado de la negociación. Dar con un ritmo cómodo puede ser útil, de forma que sea fácil llevar la negociación adelante.

Sin embargo, no soy partidario del ritmo lento y aburrido en las negociaciones. Cuando a todo se le dice que sí, siempre se muestra buena voluntad, frases como “pues creo que podría encajar”, “ya lo vamos hablando”, “es exactamente lo que necesito”, etc, son síntomas de que estamos perdiendo el rumbo interesante de la negociación.

Cuando realmente se quiera conocer el interés de la otra parte, hay que pegar pequeños tirones en el ritmo de la negociación, e incluso obtener un NO en alguno de esos tirones resultará positivo, porque probablemente el que no nos digan que NO en un ritmo lento, es señal de que la otra parte quiere aburrir la negociación y espera que nosotros desistamos en el intento por dilatar mucho la decisión.

¿Cuántas veces se escucha que una persona sin interés en una determinada oferta pospone la decisión para más adelante aun sabiendo de antemano que no aceptará? ¿Cuántas veces se reciben llamadas telefónicas publicitarias y se contesta con rodeos diciendo que se requiere tiempo para pensarlo o similares y se retrasa la decisión final aun sabiendo que será negativa?

Por ello, soy partidario de los ritmos de negociación vivos. Obtener un SÍ o un NO dinámico. No hay que temer al NO, ya que muchas veces un primer NO denota aquellas situaciones donde la otra parte no se siente cómoda, o cuando lo decimos nosotros (recordad que en principio se ha superado la fase de negociación con el interior y se tienen los umbrales de negociación definidos), decía que cuando se da un NO, se demuestra que uno no se siente cómodo en esa situación. Es lo mejor que a uno le puede pasar en una negociación, perder el miedo a decir o recibir un NO, y maximizar el tiempo de negociación en conocer realmente la esencia de la misma.

Se suele decir que nunca se le puede llevar la contraria a un cliente, que siempre tienen la razón, que una empresa grande siempre aprieta a una pequeña… Pues bien, probad a jugar sin miedo, y tened confianza en vosotros mismos, seguro que progresáis. Si no se muestra miedo a cerrar la negociación con un NO, estaréis más cerca del SÍ.

Al mismo tiempo, acelerando las respuestas que tarde o temprano serán protagonistas, se ahorra tiempo en la negociación, y ésta resulta viva y excitante.

En otras ocasiones puede resultar interesante dormir la negociación, pero sólo cuando con ese ritmo se pueda conseguir lo deseado será interesante emplear más tiempo y diluir la negociación más allá de lo necesario.

Os dejo dos ejemplos:

1.- Los niños: los niños no temen que les digamos que NO cuando nos piden algo, son directos, y vuelven a intentarlo por un camino diferente cuando reciben un NO. Persisten y son eficientes en sus “negociaciones”. Un niño no ha tenido tiempo para ser contaminado con las creencias y tópicos comentados en este capítulo y en el anterior. Un niño utiliza un ritmo de negociación muy alto, siempre quiere un SÍ o un NO, y lo quiere rápido. No acepta términos medios, y no le sienta bien retrasar la respuesta a alguna petición porque sabe que juega en su contra, y genera un retardo en sus intereses.

2.- Cada vez que alguno de vosotros haya “regateado” con algún puesto de mercadillo, paisa, o similar. ¿Qué ocurre cuando no tenemos miedo al NO? Intentamos imponer nuestro precio al “vendedor” y éste nos da un NO ofreciendo una cantidad intermedia. Si nos interesa seguimos regateando, hasta que llegamos a nuestro objetivo. Pero si el vendedor nos dice que NO, no se nos cae el mundo, ya que hemos negociado previamente con nuestro interior y no estamos dispuestos a adquirir ese objeto fuera del umbral marcado en nuestra negociación interior. En definitiva, no nos duele que el vendedor de mercadillo nos diga que NO, porque hemos asumido que puede ocurrir, y no se nos cae el mundo encima por no realizar esa compra.

La gran diferencia entre esta última situación y la compra de una casa por ejemplo, es que en el mercadillo no se tiene miedo a no conseguir el producto, mientras que con un bien como puede ser una casa, las emociones son más intensas y resulta más complicada tener la misma sangre fría que frente al puesto de mercadillo. Sin embargo, esas emociones juegan en contra y cuanto menos se exterioricen y más sangre fría se muestre, más cerca se estará de cerrar un trato interesante. Claro que la consecuencias de la negociación tienen que estar asumidas para poder actuar con rapidez y seguridad en este sentido, y sólo manteniendo unos umbrales de negociación realistas y poco flexibles, se podrá abordar una situación con garantías se trate del bien que se trate, y se trate del importe que se trate.

Como veis, la parte emocional tiene un componente muy importante, por ello he comenzado este libro hablando de ella, y de la negociación interior, que es el detonante de esas emociones.

Pero en el ritmo de la negociación, también existe otro factor importante, el protagonismo en ella. Os recomiendo que no dejéis nada en manos de la otra parte de la negociación, que el ritmo lo llevéis vosotros. No solicitéis que os llamen para seguir con la negociación, indicad que os pondréis en contacto con vosotros en unos días o en el plazo acordado.

Apostad siempre por llevar la iniciativa, e intentad tener siempre el control del ritmo de la negociación, de forma que juegue con vuestros intereses. Es vital para que todo fluya según vuestros intereses.

A modo de resumen:

• Cada negociación y perfil de persona requiere de un ritmo determinado.

• No mostrar miedo a la recepción de un NO, es beneficioso para la obtención de un SÍ.

• Las negociaciones dinámicas y rápidas son muy eficaces.

• Es vital tener toda la negociación bajo control y no depender de movimientos de terceros. Llevad la iniciativa.

Conexión 360º El siguiente punto que os quiero presentar aborda la influencia durante la negociación. Se trata de la forma de influir, de conectar con una determinada persona u organización.

Centrándonos en la conexión con una determinada organización, cierto caos es bueno. ¿Qué quiero decir con caos? Pues con caos quiero decir una multiconexión, en todos los sentidos. Normalmente acostumbramos a ser muy tradicionales y tiramos de networking en los casos en los que queremos dar con una determinada persona para conseguir algo.

Sin embargo, el hecho de querer alcanzar rápido ese objetivo puede suponer cierto retraso. Esto es, correr nos puede salir caro.

Lo que pretendo ofrecer en este capítulo es que para llegar al ático, se suele entrar por el portal, y si nos hacemos “amigos” del portero, siempre seremos bien recibidos. Si llegamos al ático por el helipuerto, posiblemente el portero ni nos conozca, que puede que no sea necesario, pero si algún día tenemos que usar el portal, … mal asunto.

Dejando las metáforas o símiles a un lado, y ahora protagonizado por la persona que afronta la negociación, conviene realizar la conexión en los 360º, no sólo al que va a comprar o al jefe, sino también en aquellos que tiene contacto fluido o no con los que toman la decisión de compra o trato.

De esta forma, el mensaje a transmitir correrá a diferentes niveles, y si realmente es interesante, llegará al que toma la decisión final por diferentes caminos, influyendo de una forma más eficaz, ya que verá que su organización apoya su decisión, o dicho de otro modo, la decisión tomada por el jefe se refleja también en el espíritu del resto de la organización que ha tenido acceso a la misma, de forma que hay doble ganancia.

Sí, el impacto es doble, y lo mejor de todo es que gran parte del mismo es extendido por terceros, y no depende del interesado en la venta o en el negocio, ya que a través de la conexión 360º en la negociación, es capaz de crear una red que trabaja para él en pro de sus intereses dentro de la negociación.

Se estarían influyendo en la otra parte de la negociación a diferentes niveles y utilizando la propia red social de la compañía con la que se quiere negociar.

Con esta técnica, hay que ser cauto, porque todo despliegue de información y contacto que se pueda tener con una organización, auque sea a diferentes niveles, debe respetar los pactos acordados a través de esos diálogos. De alguna forma, a través de esas conexiones se está mostrando la imagen de marca personal de cada individuo, el personal branding. Esa imagen e marca debe ser fuerte y coherente. Si se opta por cambiarla cada día y se actúa de forma completamente diferentes con cada miembro contactado, el contenido del mensaje llegará, pero posiblemente lo haga de forma turbia, y mostrando confusión con la forma de proceder del mensajero, si adopta formas de actuar diferentes.

No hay como mostrar un despliegue de buena educación para facilitar una buena entrada. Atender y tratar a la personas como personas es básico. Esta obviedad es probablemente uno de los atributos que menos se cuidan en las interacciones comerciales, y es la base de toda relación y negociación.

¿Pero quiere decir esto que si se conoce a la persona que toma la decisión no se puede acudir directamente a ella? Por supuesto que no. Es una camino que en ocasiones será el más directo y útil, y acelerará el ritmo de la negociación y su desenlace. Será cada uno el que tenga que decidir cuándo es oportuno hacer uso de ese camino directo, o cuando es necesario que la información, además de por ese canal directo, sea también transmitida por gente de confianza y cercana al ejecutor de la decisión final en la negociación por la otra parte.

Si la situación muestra de forma clara un trato directo con la otra parte de la negociación que toma la decisión, porque de algún modo no requiere que esta otra parte sea influida por su propia organización o por un tercero que pueda tener mayor influencia en él, adelante, será una buena opción. A por ella entonces.

Si en cambio, se entiende que cierta influencia por una tercera persona o incluso un grupo de personas será necesaria para que se dé el trato, el camino directo no será útil, y esa negociación requerirá de cocina a fuego lento. Para ello, habrá que elegir con mimo y cuidado a los interlocutores de confianza de la persona tomadora de decisiones en la otra parte de la negociación, para contagiarles las bondades del trato, de forma que éstas sean transmitidas hasta la persona que tomará la decisión. Así, cuando se negocie directamente con ésta persona, gran parte de la negociación ya estará de lado, por la propia influencia creada dentro de su círculo de confianza.

Para recordar de forma fácil este concepto, os propongo dos nombres para diferenciar los tipos de negociaciones.

Por una lado, la “negociación microondas”, que no requiere de conexión 360º y que es una apuesta directa al que toma la decisión.

Por otro lado, la “negociación a fuego lento”, que requerirá de mimo y tacto con diferentes personas de confianza de la persona que tomará la decisión en la negociación. Se podría hablar de que esta negociación a fuego lento requiere de ingredientes humanos de confianza de la persona que toma la decisión final en la negociación.

A modo de resumen:

• Negociación microondas: cuando se conoce lo que la otra parte de la negociación necesita para tomar la decisión y se tiene influencia en esa persona.

• Negociación a fuego lento: cuando se necesitan ingredientes (personas) de confianza para preparar la negociación directa que se mantendrá con el tomador de decisión final. Será necesario influir en el objetivo de la negociación a través de gente de su confianza o de su organización.

• La conexión 360º refuerza la imagen de marca y por lo tanto debe ser coherente en todo momento, para no confundir a los agentes que tomen parte en la negociación.

Compromiso Para terminar con aquellas facetas que de algún modo, interfieren de forma directa en toda negociación, el compromiso también tiene su parte.

¿Compromiso? Sí, la educación, el sentido común son necesarios, y se engloban dentro del compromiso.

En cualquier negociación a emprender, surgen compromisos por ambas partes a lo largo del proceso negociador. Es vital cumplir estos compromisos, y no dar por hechas situaciones que serán utópicas y poco probables de cumplirse.

Y realmente estos compromisos responden a necesidades básicas de las personas, como la puntualidad, responder dentro de los tiempos establecidos, cumplir aquellas pautas acordadas, etc. En definitiva, cumplir con la palabra, con educación y de forma puntual.

Si se acuerda enviar en dos días cierta información para completar una oferta, o para valorar algún punto abierto en la negociación, esa información debe ser enviada en esos dos días establecidos. En caso de no ser viable, conviene negociar el plazo para el envío de información, pero aceptar un plazo que no se puede cumplir, jugará en contra en el momento de no cumplirlo, y además, afectará a la imagen que daremos a la otra parte involucrada en el proceso.

Del mismo modo, la asistencia a las reuniones y la puntualidad en las mismas. Si se acuerda una reunión, éstas deben ser cumplidas con rigor, y respetar la puntualidad. Incluso os animo a que en caso de que la otra parte no cumpla su compromiso de puntualidad, mostréis vuestra molestia por no respetar ese término básico en la relación de las personas. Posiblemente reforzará vuestra imagen de seriedad y será bien recibida por la otra parte.

Y del mismo modo que se negocia por una venta, se puede negociar y renegociar una reunión programada. Los imprevistos ocurren, y no siempre dependen de la agenda de uno, así que en caso de imposibilidad para asistir a una reunión, es conveniente anticipar la imposibilidad de comparecencia y negociar otra fecha para mantener la reunión, ofreciendo una disculpa y en la medida de lo que se considere oportuno, mostrando el motivo de la cancelación. No hay como la transparencia para crear un clima de confianza.

Además, en estas situaciones, suele ser interesante una comunicación en persona, en lugar de utilizar una tercera persona (suele ser habitual encomendar a la secretaria transmitir la cancelación), y si se hace por teléfono, mejor que por e-mail o sms. Se trata de buscar un trato personal, y aprovechar la situación para ganar algo de terreno y confianza en la negociación, acercándose algo más a la otra parte, beneficiando el imprevisto de una oportunidad para obtener más información y para mostrar la imagen de marca y principios de actuación que se quieren mostrar.

Estos aspectos básicos como cumplir los compromisos adoptados, la puntualidad o el informar en primera persona de una cancelación, pueden desestabilizar una negociación bien encaminada.

A modo de resumen:

• Cumplir los compromisos adoptados con puntualidad y rigor.

• No comprometerse con aquello que no se puede cumplir.

• Si es necesario renegociar alguno de los compromisos adoptados tales como la asistencia a una reunión, el envío de cierta información o similar, hacerlo en primera persona y a ser posible por teléfono en lugar de por medio escrito.

Conclusiones A modo de conclusión, recapitulo aquí los 7 principios básicos para afrontar una negociación.

1.- La negociación interior: Toda negociación inicia y termina dentro de uno mismo, en una “pelea” o “acuerdo” entre corazón y razón. En la medida que se equilibre el binomio emoción y razonamiento, se podrá negociar con uno mismo, para afrontar después la segunda parte de la negociación, el diálogo con la otra parte involucrada.

2.- Los umbrales de la negociación: toda negociación debe enfrentarse con unos umbrales de negociación definidos, tanto umbral mínimo como umbral máximo. Fuera de ese rango, la negociación no será interesante para nosotros. 3.- El perfil del negociador: el prefil socio-emotivo de las partes involucradas en una negociación son básicos para entablar la negociación y orientar la misma. Tan importante como conocer quién tenemos delante en una negociación, es conocer quién somos nosotros y adecuar nuestro comportamiento y perfil al de la persona con la que negociemos. 4.- La debilidad de la consecuencia en la negociación: toda negociación tiene consecuencias, tanto si se cierra el trato como si no. Prever esas situaciones nos permitirá afrontar sin miedo las posibles alternativas que deriven de la misma. Una vez que se concluye una negociación, hay que asumir las consecuencias y seguir hacia delante y no lamentarse. 5.- El ritmo de la negociación: se puede utilizar el NO en una negociación y puede ser provechoso porque acelera las negociaciones y nos acerca más rápido el SÍ. Además, el miedo en una negociación suele entorpecer su ritmo y las negociaciones lentas suelen caer en saco roto.

6.- Conexión 360º: la influencia puede ser una herramienta muy interesante en toda negociación. Existen negociaciones tipo microondas, las cuales tienen un canal directo, y negociaciones tipo fuego lento, las que requieren de influencia en torno al tomador de la decisión final. Ahí es donde la conexión 360º es fundamental. 7.- Compromiso: cumplid lo acordado y todo irá bien. Aplicar el sentido común. Cuando no se pueda cumplir algo acordado, renegociar esos términos siempre en primera persona.

Bibliografía

Si bien gran parte de los conceptos e ideas plasmadas en este texto son fruto de la experiencia propia vivida, existe gran variedad de bibliografía en las que podréis encontrar estos mismos conceptos tratados. Además de los libros que os detallaré a continuación, para la redacción de este libro, manual, o dossier de negociación, he recopilado muchas conversaciones de negociaciones reales, y puntos de vista de networking propio que para mí tiene un valor incalculable, ya que es realmente el que me ha permitido crear esta metodologías que os he descrito anteriormente.

Dentro de los libros donde podéis profundizar más, quizá destacaría la trilogía de Juan Carlos Cubeiro, La sensación de Fluidez donde a modo de novela, se acerca la emoción al liderazgo. Sobre todo el primero de los libros, La sensación de Fluidez. Como habéis visto, las emociones juegan un papel importante, y canalizarlas y utilizarlas en nuestro beneficio, son una potente arma para cualquier negociación. En la misma línea y ligado al PNL (programación neurolingüística) y a la inteligencia emocional, las obras de Daniel Goleman son una referencia obligada. Siguiendo en la misma línea y para perder el miedo a negociar y asumir de mejor forma las consecuencias que puedan derivarse de una negociación, Pilar Jerico ofrece en su libro No Miedo, una serie de ideas para evolucionar con nuestros miedos internos. Desde el punto de vista de negociación pura, y con idea de negociar de forma dinámica, Jim Camp nos ofrece su obra “Diga No para obtener un Sí: claves para negociar sin perder el tiempo”. En este libro encontraréis algunos conceptos muy interesantes, tratados desde un punto de vista un tanto original. También la obra de William Ury, Supere el NO, o el texto Sí… De acuerdo, éste último plantea el método de negociación del equipo de negociación de la universidad de Harvard.

Si finalmente queréis profundizar en los tipos de perfiles sociales que existen en la actualidad, os sugiero echar un vistazo al libro de Pilar Alcázar Entre singles, dinkis, BoBos y otras tribus. En él encontraréis una clasificación de la sociedad en función de su perfil social y emocional, de forma que será más fácil adoptar tipos de perfiles socio-emotivos para cada uno de estas redes sociales. Me vienen a la cabeza otra serie de títulos, y de cada uno de ellos he extraído alguna idea interesante, pero estoy seguro que si habéis llegado hasta aquí, a buen seguro emprenderéis una búsqueda particularizada por aquellos caminos que os resulten más interesantes. A modo de finalización, os animo a que compartáis conmigo vuestras experiencias, directamente en mi blog, www.albertocondemellado.com, o de forma privada por e-mail a acondemellado@gmail.com . Será un placer conocer vuestro feedback para mejorar este texto, y estaré dispuesto a contestar cada una de vuestras preguntas en la medida que pueda hacerlo. Recomienda este texto, pásalo, fotocópialo o distribúyelo de la manera que te parezca oportuna si lo crees conveniente. Esta iniciativa no conlleva ningún ánimo de lucro directo con el libro, así que siéntete autor del mismo y si te apetece, contribuye haciéndome llegar tus inquietudes.