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DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN

Mstra. María del Carmen Aguirre de Sarmiento

Universidad Centroamericana “José Simeón Cañas” UCA

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CONTENIDO

Macrotendencias en la gestión del Talento Humano. Tendencias globales en las organizaciones. Concepto de talento El escenario organizacional actual

La gerencia y la gestión del talento humano en las empresas. Nuevos desafíos y roles

Cambios en el rol de las jefaturas Nuevo perfil para construir el talento del personal

Procesos claves de la gestión del talento humano en las organizaciones. Verificar la calidad del contexto organizacional Desarrollar un cambio de valores y actitudes organizacionales

Gestión del conocimiento con calidad y el desarrollo de competencias. Medir capacidades en relación con el puesto Programas de Desarrollo Entrenamiento

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1.- Macrotendencias en la gestión del Talento Humano.

Tendencias globales en las organizaciones. Concepto de talento El escenario organizacional actual

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Tendencias Globales en la Gestión Organizacional

1. La influencia de las tecnologías de la información y de las comunicaciones (TIC) que eliminan fronteras políticas y organizacionales.

2. La globalización de los mercados, la competencia, las asociaciones, el capital financiero y la innovación administrativa traen una nueva visión cosmopolita del mercado global.

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Tendencias Globales en la Gestión Organizacional

3. La sustitución de una economía sustentada en la manufactura por una economía basada en el valor del conocimiento, la información y la innovación.

4. El surgimiento de las economías emergentes que generan nuevos polos de desarrollo económico, como las asiáticas y las sudamericanas.

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5. La gradual incapacidad de los gobiernos por controlar economías nacionalistas y cerradas.

6. El surgimiento de los asocios público-privados que dificulta la distinción entre los dos sectores y abre la puerta al “tercer sector” conformado por la sociedad civil a través de cooperativas.

7. El surgimiento de formas inéditas de organización empresarial, dentro y entre empresas, con equipos interdisciplinarios no jerárquicos, las organizaciones virtuales, la proliferación de alianzas estratégicas, a veces entre rivales tradicionales, como en la industria automotriz, la aeroespacial, de comunicaciones y la de computadoras.

Tendencias Globales en la Gestión Organizacional

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Tendencias Globales en la Gestión Organizacional

8. La disminución del tamaño de las empresas para hacerlas más ágiles en sus respuestas ante el cambio. El tamaño de los gigantes empresariales deja de ser una ventaja competitiva para convertirse en una desventaja.

9. El aumento geométrico de la importancia en la responsabilidad ecológica, la imagen social de las empresas y el impacto que generan en el ambiente.

Veamos como han repercutido estos cambios en las características de las organizaciones

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SIGLO XX1

Mejora continua y cambio discontinuo

Velocidad y capacidad de respuesta

Empowerment y liderazgo de equipos

Organizaciones virtuales y flexibilidad

Control por medio de visión y los valores

Conocimiento compartido

Creatividad e intuición

Tolerancia a la ambigüedad

Proactivo y emprendedor

SIGLO XX

Estabilidad, previsibilidad

Tamaño y escala de producción

Control de la cima hacia abajo

Rigidez organizacional

Control por reglas y jerarquía

Información confidencial

Racionalidad y análisis cuantitativo

Necesidad de certidumbre

Reactivo y aversión al riesgo

Tendencias Globales en la Gestión Organizacional

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SIGLO XXI

Alianzas estratégicas

Integración virtual

Enfoque en el entorno competitivo

Discusión constructiva

Enfoque internacional

Ventaja por colaboración, reinvención de la ventaja

Híper competencia por mercados futuros

SIGLO XX

Autonomía e interdependencia corporativa

Integración vertical

Enfoque a la totalidad de la organización

Búsqueda de consenso

Orientación hacia el mercado nacional

Ventaja competitiva sustentable

Competencia por mercados actuales

Tendencias Globales en la Gestión Organizacional

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Tendencias Globales en la Gestión Organizacional

Estas fuertes tendencias generan la transformación más drástica e intensa de todas:

Una elevación exponencial

Velocidad

Complejidad

Imprevisibilidad

del cambio.

Estos cambios no siempre fueron tan vertiginosos.

La gestión de las personas ha pasado por etapas importantes en función a las necesidades de las empresas y al contexto social y político en el que estaban inmersas.

En cada sociedad los cambios se han dado en función a sus propias características

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Gestión de Recursos Humanos a través de la Historia

1.- Era de la Industrialización Clásica (1900 a 1950)

Época de relativa estabilidad, trajo el modelo jerárquico, funcional y departamentalizado de estructura organizacional.

Relaciones Industriales.

La función de ARH: Vigilancia Coerción Sanciones Confinamiento social.

Funciones centralizadas

“Las personas como mano de obra”

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Gestión de Recursos Humanos a través de la Historia

2.- Era de la Industrialización neoclásica (1950 a 1990)

Administración de Recursos Humanos.

Investigación del comportamiento

eficiente

Modelos de administración matriciales y enfocados a resultados.

La función de ARH:

Atraer y mantener a los mejores trabajadores.

Funciones centralizadas

“Las personas como recursos humanos”

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Gestión de Recursos Humanos a través de la Historia

3.- Era del Conocimiento (1990 a la fecha)

Época de fuertes cambios e inestabilidad.

Trajo el modelo orgánico y flexible de estructura organizacional, los equipos multifuncionales de trabajo.

Gestión del Talento Humano, Administración con las Personas.

La función de ARH:Crear la mejor empresa y la mejor calidad de vida laboral.

Las funciones de RH son compartidas en toda la empresa.

RH como asesor interno

Las personas como asociadas

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Nuevos objetivos del Área de Recursos Humanos

Integrar Organizar Recompensar Retener Desarrollar y Auditar a las

personas

•La responsabilidad se ha

extendido a la línea de producción.

• Involucra a los jefes de departamento o gerentes en la toma de decisiones en cuanto a su personal.

•Se requiere una estrecha comunicación con la parte staff de recursos humanos y tomar decisiones en conjunto.

Los objetivos ahora son estratégicos

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Funciones Actuales de la Gestión del Talento

Administrar la transformación y el cambio: asegurar la capacidad para el cambio y la identificación y solución de problemas.

Agente de cambio e innovación para mejorar la capacidad de cambiar

Creación de una organización renovada

Administración de la transformación y el cambio

Escuchar y responder a los trabajadores: proveer recursos a los trabajadores para incentivar sus contribuciones

Defensor de los trabajadores para formar e incentivar a las personas

Aumento de participación y capacidad de los trabajadores

Administración de la contribución de los trabajadores

Reingeniería de los procesos de la organización: servicios en común para la mejora continua.

Especialista administrativo para reducir costos y aumentar valor

Construcción de una infraestructura eficiente

Administración de la infraestructura de la empresa

Ajuste de las estrategias de RH a la estrategia empresarial: diagnóstico de la organización para detectar sus fortalezas y debilidades

Asociado estratégico para ayudar a alcanzar los objetivos de la organización

Ejecución de la estrategia

Administración de estrategias de recursos humanos

ActividadCaracterística Principal

ResultadoFunción de RH

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Tendencias en la gestión del Talento Humano

En la era del conocimiento surgen los equipos de gestión del talento humano que sustituyen a los departamentos de recursos humanos.

Las prácticas de RH se delegan a los gerentes de línea y los jefes de departamento y ellos se convierten en administradores de recursos humanos, mientras que las tareas operativas y burocráticas no esenciales se transfieren a terceros por medio de sub-contratación (outsourcing).

Los equipos de gestión del talento humano se libran de las actividades operativas y se ocupan de proporcionar asesoría interna para que el área asuma las actividades estratégicas de orientación global, de frente al futuro y al destino dela organización y de sus miembros.

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Nuevo enfoque de los Recursos Humanos

Se basa en la Gestión del Talento Humano.

Las personas consideradas íntegramente:

• Inteligencia• Personalidad• Conocimientos• Habilidades• Competencias• Aspiraciones• Percepciones singulares

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Nuevos asociados

Las personas son los nuevos asociados de la organización.

La organización valora la inversión y retribuye por los esfuerzos productivos.

El empleado invierte:

• Tiempo

• Conocimientos

• Esfuerzo

Para lograr los objetivos organizacionales y lograr sus propios objetivos personales.

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Los cambios que ocurren en las empresas no solo son estructurales, también son cambios culturales y conductuales que trasforman el papel de las personas que participan en ellas.

Estos cambios afectan las concepciones que se tenían sobre los roles de la administración de los recursos humanos.

Funciones Actuales de la Gestión del Talento

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Pero ¿qué es el Talento?

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Talento

1.- Conocimiento

2.- Habilidad

3.- Juicio

4.- Actitud

Se considera talento a la persona que ha desarrollado cuatro competencias individuales:

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Condiciones contextuales para que florezca el talento

• Un diseño de organización flexible, integrador, una división de trabajo que coordine a las personas, permita su comunicación y contacto así como el adecuado flujo de los procesos.

• Una cultura organizacional democrática y participativa, que inspire confianza, compromiso, satisfacción y espíritu de equipo.

• Un estilo de administración sustentado en el liderazgo renovador y en el coaching, con descentralización del poder, delegación y atribución de facultades (Empowerment)

Este conjunto de

Talento Humano y

Contexto Adecuado

se llama:

CAPITAL HUMANO

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Capital Intelectual Junto con el Capital Humano está el Capital Interno que

esta conformado por la estructura interna de la organización, los conceptos, modelos, procesos y sistemas administrativos.

Igualmente importante es el Capital Externo, conformado por la relación con los clientes, proveedores, marcas, imagen y reputación. Es la imagen de la organización en la sociedad de cómo la empresa ofrece soluciones para los problemas de los clientes.

Esta amalgama de intangibles, que se han ido desarrollando a lo largo de la historia de la organización es lo que actualmente se llama Capital Intelectual.

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Capital Intelectual

CAPITAL HUMANO

CAPITAL INTERNO CAPITAL EXTERNO

Estructura internaConceptos, modelos, procesos, sistemas administrativos y de información. Los crean las personas y los utiliza la organización.

Estructura externa.Relaciones con clientes y proveedores, marcas, imagen y reputación. Depende de la manera que la organización resuelve y ofrece soluciones para los problemas de los clientes.

Fuerza de trabajo.Talentos que se integran y conectan a una arquitectura organizacional envolvente y un estilo de administración democrático y participativo.

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Escenario Organizacional Actual

Descripción de puestos:

El 63% de las empresas proporcionan verbalmente y por escrito las funciones que desempeñan las personas, aunque esto no está atado a que tengan un descriptor de puesto, pues asignan funciones sin haber realizado una descripción formal de lo que necesita el puesto, aunque presenten por escrito lo que ellos consideran más destacado.

Dentro de este 63% podemos destacar que un 36% son empresas que poseen un descriptor de puesto formal.

En un estudio realizado a 70 empresas PYMES del sector servicios de San Salvador se encontraron los siguientes resultados en la gestión de recursos humanos.

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Escenario Organizacional Actual

El 37% de las empresas no posee un descriptor de puestos escrito y se limitan a dar las indicaciones verbalmente de manera superficial, dejando vacíos en la información que se debe brindar a las personas que desarrollaran el puesto.

Estas empresas generalmente se dedican a servicios de atención al cliente como: restaurantes, salones de belleza, colegios y almacenes; los cuales no cuentan con un proceso de planeación de recursos humanos.

Suelen contratar a personas con experiencia que han trabajado en empresas similares.

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Escenario Organizacional Actual

Evaluación del desempeño del personal:

De las empresas entrevistadas el 63% si evalúa el desempeño de su personal y utiliza un método establecido, la mayoría de ellos utiliza el método por puntos o factores, seguido del método por objetivos, un minoritario grupo utiliza el método 360° y solamente una de las empresas manifestó utilizar el método forzado por pares.

También se encuentran las empresas que utilizan un método de evaluación informal basado en la observación, generalmente la realiza el encargado de personal, las empresas que utilizan este método son: los restaurantes, servicios de mensajería, hospitales, almacenes, empresas de seguridad.

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Escenario Organizacional Actual

De las empresas entrevistadas el 63% si evalúa el desempeño de su personal y utiliza un método establecido, en la entrevista las personas nos comunicaron el tipo de método que utiliza la empresa; la mayoría de ellos utiliza el método por puntos o factores, seguido del método por objetivos, un minoritario grupo utiliza el método 360° y solamente una de las empresas manifestó utilizar el método forzado por pares.

También se encuentran las empresas que utilizan un método de evaluación informal basado en la observación, generalmente la realiza el encargado de personal, las empresas que utilizan este método son: los restaurantes, servicios de mensajería, hospitales, almacenes, empresas de seguridad y servicios.

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Escenario Organizacional Actual

El 37% de las empresas no realizan evaluación del desempeño a su personal, cabe mencionar que el 81% de las empresas que no realizan evaluación del desempeño considera que no es importante, comentaron que esto puede incurrir en costos innecesarios además de ser una perdida de tiempo.

El 8% de las empresas que no poseen una evaluación del desempeño piensa que es una herramienta vital para el desarrollo en un futuro.

El 11% de las empresas que no realiza la evaluación del desempeño, se encuentra en vías de implementar un método para este fin.

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Escenario Organizacional Actual

En cuanto al objetivo de la evaluación del desempeño del personal:

El 43% de las empresas evalúan a su personal con el objetivo de identificar debilidades para convertirlas en fortalezas mejorando así el comportamiento laboral de los trabajadores.

El 39% se inclina por el cumplimiento de objetivos, evaluando de esta manera si el personal cumple o no con ellos y si son las personas idóneas para desempeñar el puesto de trabajo.

El 19% restante evalúa con el objetivo de determinar la productividad de las personas que están trabajando con ellos y determinar con precisión su rendimiento para otorgar bonificaciones e incentivos.

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Escenario Organizacional Actual

Evaluación del desempeño del personal:

El 24% de las empresas dijo evaluar el desempeño basándose en la descripción del puesto, consideran que son aspectos importantes que es necesario tomar en cuenta a la hora de realizar la evaluación.

El 23% evalúa en función de parámetros de productividad.

El 33% de las empresas prefiere que sea el jefe o encargado de área el que califique el desempeño sin que participe el evaluado, consideran que no es necesario dejar que el empleado interactúe en un dialogo con su supervisor o jefe porque éste podría perder autoridad al dejar que se cuestione su opinión sobre el trabajo que desempeñan sus sub-alternos.

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Escenario Organizacional Actual

Evaluación del desempeño del personal:

El 13% de las empresas considera que es necesario que el jefe evalué el desempeño con sus subordinados para comparar opiniones, estas empresas tienen un punto de vista más amplio permitiendo que se establezca un dialogo constructivo para poder enriquecer la información llegando a un acuerdo que sea el más beneficioso para ambas partes, consideran que la comunicación y la confianza entre los empleados es de vital importancia para el optimo desarrollo de las actividades.

El 7% de las empresas utiliza el método 360°, estas empresas consideran que es el método más completo y el que brinda mayor información, dando la oportunidad a que todos se involucren en la evaluación del desempeño, permitiendo la retroalimentación, la creación de planes de capacitación y de desarrollo personal.

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Escenario Organizacional Actual

Uso que se le da a los resultados de la evaluación del desempeño del personal:

El 52% de las empresas realizan programas de capacitación y desarrollo personal a partir de los resultados de la evaluación, con ella identifican las áreas de mejora y según las necesidades elaboran las capacitaciones que permitan cubrir los aspectos mas importantes para mejoras en la productividad y también los planes de crecimiento en los cuales los empleados pueden hacer carrera en la empresa.

El 48% de las empresas no realiza un plan de capacitación con los resultados obtenidos de la evaluación del desempeño, estas empresas programan su capacitación a partir de las necesidades especificas del puesto que desempeñan ya sean técnicas o de carácter informativo sobre productos o funciones nuevas, pero no en función a necesidades observadas en la evaluación.

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Escenario Organizacional Actual

Participación de los resultados de la evaluación del desempeño:

El 20% de las empresas entrevistadas elaboran y entregan un informe con los resultados de la evaluación, con el fin que el empleado conozca como ha sido evaluado, sus resultados y áreas de mejora. En la entrevista expresaron que utilizan este informe como respaldo y protección legal para el patrono y de este modo el empleado no tenga justificación de no haber sido informado de sus resultados y se vea “obligado” a la mejora continua.

El 80% de las empresas no entrega ningún tipo de informe porque

consideran que una reunión de retroalimentación es suficiente, pero en estas reuniones solamente se habla sobre los errores y deficiencias, dejando de lado las áreas en que los empleados han demostrado sus habilidades trabajando de la manera indicada.

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Escenario Organizacional Actual

En cuanto al la satisfacción del personal con respecto a la evaluación del desempeño.

El 65% de los encuestados indican estar dispuestos a realizarle cambios al proceso de evaluación si ellos estuviesen a cargo de dicho proceso.

De los empleados dispuestos a realizar cambios al sistema de evaluación del desempeño el 28% cambiarían la objetividad en la implementación de la evaluación del desempeño, el 40% cambiarían el grado de participación y los empleados que cambiarían el grado de utilidad representan el 32%.