Tema 2. Sistemas de La Calidad

TEMA II. SISTEMAS DE LA CALIDAD

TEMA II SISTEMAS DE LA CALIDAD

1.- Concepto y Enfoque de Sistema

2.- Enfoque de la Calidad

3.- Modelo General de Sistema

4.- Sistema de Gestión de la Calidad CONTENIDO

CONCEPTO DE SISTEMA

Un sistema en un grupo de elementos que trabajano se apoyan de manera conjunta para alcanzar unobjetivo o fin común.

Sistema es un todo organizado y complejo; unconjunto o combinación de cosas o partes queforman un todo complejo. Es un conjunto deobjetos unidos por diferentes formas de interaccióno interdependencia. Los límites o fronteras entre elsistema y su ambiente admiten cierta arbitrariedad.


CONCEPTO DE SISTEMA

–Proceso

Entrada Salida

Las condiciones para quepueda existir un sistema:

• Poseer un objetivogeneral

• Debe existir unainterrelación de elementosque trabajen por el mismoobjetivo

• Debe cumplir una serie depasos lógicos yfuncionales que permitandiferenciar las entradas, elproceso y las salidas delsistema

Recursos

Controles


EL OBJETIVO DE UN SISTEMA

El objetivo resume las funciones realizadas en unsistema: Nos da una idea de un qué y un porqué se hacenlas cosas.

El objetivo admite una impresión sobre la envergaduray espacio de un sistema: Hasta donde tiene su alcance ycuáles son sus limitaciones.

El objetivo es claramente medible: Ya sea por laobservación directa, indicadores, comparaciones y análisisde la conveniencia de resultados. Un objetivo se consigue ono se consigue.


Compuestos por equipos, maquinarias, objetos y

cosas reales.

Compuestos por conceptos, planes, hipótesis e ideas.

Muchas veces solo existen en el pensamiento de la persona.

TIPOS DE SISTEMAS

En cuanto a su constitución:

Físicos

Abstractos

En cuanto a su naturaleza

Cerrados

Abiertos


Su comportamiento es determinístico y programado y que opera con muy pequeña intercambio de energía y

materia con el ambiente. Se aplica a los sistemas completamente

estructurados, donde los elementos y relaciones se combinan de una

manera peculiar y rígida produciendo una salida invariable, como las

máquinas

En cuanto a su naturaleza

Cerrados

Abiertos

TIPOS DE SISTEMAS

Presentan intercambio con el ambiente, a través de entradas y salidas. Intercambian energía y materia con el ambiente. Son adaptativos para sobrevivir. Su estructura es óptima cuando el

conjunto de elementos del sistema se organiza. No pueden vivir aislados.


DINÁMICA “CONSTRUYENDO

CUBOS”

CONCEPTO DE GESTIÓN

PLANIFICACIÓNLa función de la gestión que determina los objetivos de la organización y establece

las estrategias adecuadas para el logro de dichos objetivos

GESTIÓN:

Es un proceso emprendido por una o mas personas para coordinar

actividades con la finalidad de lograr resultados de alta calidad. ASEGURAMIENTO

Actividades que proporcionan confianza en que se cumplen los requisitos

CONTROLAR

Función de la gestión que asegura que el rendimiento actual de la organización se ajusta a

lo planificado

MEJORA

Actividades enfocadas a aumentar la capacidad de cumplir los requisitos

ORGANIZAR

La función de la gestión que asigna las tareas identificadas en el proceso de planificación, de

manera que puedan lograrse los objetivos

LIDERAR

Función del líder, dirigiendo y motivando, influye en los miembros de la organización para que actúen de tal modo que puedan lograrse los objetivos establecidos con

efectividad y eficiencia


Un sistema es un conjunto de elementosmutuamente relacionados o queinteractúan.

Un sistema de gestión es un conjunto deelementos mutuamente relacionados oque interactúan para establecer lapolítica, los objetivos y como lograrlos,midiendo la eficacia y eficiencia delsistema a través de indicadores degestión.

Un sistema de gestión de la calidad es un conjunto deelementos mutuamente relacionados o que interactúan paraestablecer la política y los objetivos; como lograrlos a travésdel cumplimiento de indicadores de gestión, con la finalidadde dirigir y controlar una Organización con respecto a lacalidad


VISIÓN

MISIÓN POLÍTICASVALORES

OBJETIVOS

(INDICADORES)

SISTEMA DE GESTIÓN

DE LA CALIDAD

Hacia donde vamos

Indican el camino a seguir

Señalan lo que buscamos

Guía de cómo hacerlo


SISTEMA DE GESTION LA CALIDAD

“Es la estructura funcional de trabajo acordada en toda laorganización, documentada con procedimientos integradostécnicos y administrativos efectivos, para guiar las accionescoordinadas de la fuerza laboral, las máquinas y la información dela organización de las formas mejores y mas prácticas paraasegurar la satisfacción del cliente con la calidad y costoseconómicos de calidad”

Feigenbaum, 1998

Es un conjunto homogéneo y coherente de elementos con unobjetivo común: Calidad


DEFINICION Y ENFOQUE DE LA CALIDAD

PRINCIPIOS RECTORES DE GESTION

OBJETIVOS DEL SISTEMA

OBJETIVOS DE LA CALIDAD

DIRECTIVOS/ORGANIZATIVOS

RECURSOS HUMANOS

MERCADO/ CLIENTE SOCIEDAD/AMBIENTE

OPERATIVOS

ELEMENTOS DE UN SISTEMA

DE LA CALIDADFILOSOFIA

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

ESTRUCTURA


SISTEMAS INTEGRALES

DE LA CALIDAD

FILOSOFÍA:

• Definición y

enfoque de la calidad

• Objetivos de

la calidad

• Principios rectores

de la gestión

Responde a la pregunta de Porqué es importante la calidad para la

organización. Cual es la fuerza y los factores que motivan a la

organización hacia la calidad

Ejemplo:

• Competitividad

• Productividad

Estratégica

• Calidad de vida

• Mejoramiento continuo

• Consideraciones éticas

• El ambiente y la salud


SISTEMAS INTEGRALES

DE LA CALIDAD

FILOSOFÍA:

• Definición y


• Objetivos de

la calidad


de la gestión

Formulación, explicita o implícita, de cual es el enfoque y hacia

quien o que se dirigen los objetivos, esfuerzos y recursos de

la calidad y el sistema

•El producto

•El cliente, mercado

•El valor de la calidad

•Los procesos del sistema

•Trascendencia del concepto calidad

•El ambiente y la salud


SISTEMAS INTEGRALES

DE LA CALIDAD

FILOSOFÍA:

• Definición y


• Objetivos de

la calidad


de la gestión

Formulación de los conceptos de la filosofía, y de las definiciones de

la calidad en términos objetivos hacia los resultados del sistema, y los demás elementos operativos,

el producto y los procesos

• Mejoramiento de la posición competitiva

• Reducción de costos

• Reducción de defectos y de fallas

• Crecimiento de la organización

• Aumento de la productividad

• Aumento de la rentabilidad

• Asegurar la supervivencia


SISTEMAS INTEGRALES

DE LA CALIDAD

FILOSOFÍA:

• Definición y


• Objetivos de

la calidad


de la gestión

Se requiere de principios que rigen las actividades, que de manera

sistemática y permanente permitan desarrollar, desplegar y alcanzar los objetivos y las metas de la calidad, y que en el caso de los sistemas de la calidad deben producir el propósito

permanente del mejoramiento continuo


Sistema de Gestión de la Calidad

• Es la integración de la estructura

organizacional, responsabilidades y

procedimientos , procesos y recursos

que se establecen para llevar a cabo la

gestión de calidad.

• ISO 8402:1995

• ISO 9000:2000

Gestión de la Calidad

– Conjunto de actividades de

la función general de la

dirección que determinan la

política de la calidad, los

objetivos y las

responsabilidades, los cuales

se llevan a cabo a través de

la planificación de la calidad,

el control de la calidad, el

aseguramiento de la calidad

y el mejoramiento de la

calidad, en el marco del

sistema de la calidad.

–CALIDAD

Sistemas de Gestión de la Calidad

• El sistema de calidad debe abarcar todas las

actividades que se realizan en la empresa y que

puedan afectar (directa o indirectamente) a la calidad

del producto / servicio que suministra. Estas

actividades abarcan desde las actividades de

compra, control del diseño, control de la

documentación, realización de ofertas, identificación

de los productos, control de los procesos, inspección

de los productos, hasta el tratamiento de productos

no conformes, almacenamiento, formación del

personal, etc


• Un Sistema de Gestión de la Calidad ayuda a evitar

problemas en la ejecución de estas actividades, ya que la

filtración de errores a través de las actividades de la empresa

puede ocasionar importantes pérdidas. El costo de corregir

un error entre proveedor y cliente antes de firmar el contrato,

es mucho menor que si el error se detecta en la entrega al

cliente del producto / servicio terminado. El espíritu de los

Sistemas de Calidad es prevenir errores para evitar estas

filtraciones y pérdidas económicas


• Un Sistema de Gestión de la Calidad en una

organización depende principalmente de dos

factores: el entorno cultural de la

organización y el grado de compromiso

gerencial. Además la implantación requiere

algo equivalente a un cambio en la cultura

de la Organización.

EJEMPLOS DE SISTEMAS DE

GESTIÓN DE LA CALIDAD

Los 8 Principios de Gestión de la Calidad

ISO 9001:2000

• La revisión de las normas ISO 9001:2000 E ISO 9004:2000 se basó sobre 8

Principios de Gestión de la Calidad, los cuales reflejan las mejores prácticas de

gestión y están alineados con la filosofía y los objetivos de la mayoría de los

programas del premio a la Calidad, tales como Malcolm Baldrige, EFQM, Premio

Deming

• Los 8 Principios de Gestión de la Calidad son la base para el mejoramiento

continuo de los procesos y de las organizaciones, considerando las necesidades de

todas las partes interesadas (stakeholders), que incluye por supuesto los clientes

• La gestión de una organización comprende la Gestión de la Calidad entre otras

disciplinas de gestión, o como un proceso más

• Los 8 Principios de Gestión de la Calidad se describen en la ISO 9000:2000 (0.2)

y en la ISO 9004:2000 (4.3)


ISO 9001:2000

Los 8 Principios de Gestión de la Calidad son:

1. Organización enfocada al Cliente

2. Liderazgo

3. Participación del Personal

4. Enfoque basado en Procesos

5. Gestión basado en Sistemas

6. Mejora Continua

7. Toma de Decisiones basada en Hechos

8. Relación mutuamente beneficiosa con los Proveedores


ISO 9001:2000

• Organización enfocada al Cliente:

Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto

deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los

clientes, satisfacer

los requisitos de los clientes y

esforzarse en exceder las

expectativas de los clientes


ISO 9001:2000

• Liderazgo:

Los lideres establecen unidad de propósito y dirección de la

organización. Ellos deben crear y mantener un ambiente interno, en

el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el

logro de los objetivos de la organización


ISO 9001:2000

• Participación del Personal:

El personal, con independencia del nivel de la organización en el que

se encuentre, es la esencia de una organización y su total implicación

posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la

organización


ISO 9001:2000

• Enfoque basado en procesos:

Los resultados deseados se alcanzan más eficientemente cuando los

recursos y las actividades relacionadas se gestionan como un proceso

entradasresultados


ISO 9001:2000

• Gestión basada en Sistemas:

Identificar, entender y gestionar un sistema de procesos

interrelacionados para un objetivo dado, mejora la eficacia

y eficiencia de una organización

Eficacia Impacto de los resultados en términos de

Satisfacción al cliente

Eficiencia Recursos programados/Recursos Gastados


ISO 9001:2000

• Mejora Continua:

La mejora continua debe ser un objetivo permanente de la

organización, debe ser medible y demostrable


ISO 9001:2000

• Toma de decisiones basada en hechos:

Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la

información


ISO 9001:2000

• Relación mutuamente beneficiosa con los proveedores:

Una organización y sus proveedores son interdependientes y una relación

mutuamente beneficiosa intensifica la capacidad de ambos para crear valor

Modelos de sistemas de la calidad.

EFQM

• La EFQM se crea en 1988 con el apoyo de 14 importantes empresas

europeas para la promoción de la calidad en Europa.

• El Modelo ha sido el resultado de experiencias de empresarios europeos

líderes en la gestión de empresas y de la experiencia de premios

anteriores como el Deming en Japón y el Malcolm Baldrige en USA.

Modelos de sistemas de la Calidad.

EFQM

• El Modelo es utilizado habitualmente como modelo de

autoevaluación. La autoevaluación implica un examen

regular de todas las actividades y resultados de una

organización, comparándolos con un modelo de excelencia

empresarial

• Los modelos de autoevaluación de la Gestión de la Calidad

más habitualmente utilizados son a) los métodos basados en

los grupos de discusión, b) el método del cuestionario, c)

las entrevistas, d) las matrices de mejora organizativa, e)

las auditorias de procesos o actividades, o f) los procesos

de autoevaluación propios que establecen los premios de

calidad

Modelos de Sistemas de la Calidad.

EFQM

• Este consiste en la cumplimento de un

cuestionario sencillo para cada criterio. Los

criterios son evaluados a través de un

conjunto de preguntas y requisitos. Su

agregación nos permite comprobar el mayor o

menor grado de cumplimiento de cada criterio

y obtener una puntuación que cuantifica su

nivel.

Sistemas de la calidad. Baldrige

• Malcolm Baldrige fue nominado para ser Secretario de

Comercio por el Presidente Ronald Reagan el 11 de

Diciembre de 1980 y ratificado por el Senado de los Estados

Unidos el 22 de Enero de 1981.

• El premio MALCOLM BALDRIGE presenta una serie de

Criterios y puntajes acordes al grado en que dichos

criterios son cubiertos por las empresas evaluadas. En la

escala de este premio, para ser consideradas negocios de

categoría mundial, las empresas deben alcanzar un puntaje

entre 700 y 1000 puntos. Lo interesante es que las propias

empresas pueden autoevaluarse siguiendo las guías que el

premio proporciona

Sistemas de la Calidad. Baldrige

El premio MALCOLM BALDRIGE califica a través de siete

grandes factores de rendimiento, que son los siguientes:

• Liderazgo

• Planeamiento estratégico

• Enfoque de cliente y mercado

• Información y análisis

• Enfoque del recurso humano

• Gestión de procesos

• Resultados del negocio

Sistemas de la Calidad. Baldrige

RESULTADOS DEL NEGOCIO

Este es el criterio de mayor peso dentro del modelo de evaluación del premio MALCOLM

BALDRIGE. Se basa en los siguientes resultados:

• Satisfacción del cliente

• Financieros y de posicionamiento en el mercado

• Bienestar y desarrollo del personal

• Proveedores y asociados

• Rendimiento operativo específico de la empresa

PUNTAJES

• Liderazgo 110 puntos

• Planeamiento Estratégico 80 "

• Enfoque de cliente y mercado 80 "

• Información y análisis 80 "

• Enfoque del Recurso Humano 100 "

• Gestión de procesos 100 "

• Resultados del negocio 450 "

Sistemas de la calidad. Deming

Es un premio que tiene que ver con estadísticas y gráficos. Constituye una

distinción prestigiosa muy establecidas por los gerentes de ventas, el

personal administrativo, ingenieros fabricantes etc. Ya que los ganadores del

premio Deming están a la vanguardia del movimiento japonés de la calidad.

• Política y planificación

• Administración

• Educación

• Análisis

• Estandarización

• Control

• Aseguramiento

• Efectos

• Planes futuros

Sistemas de la Calidad. Comparativo

Modelo EFQM Malcolm Baldrige Premio Deming

Liderazgo Liderazgo Política y planificación

Personas Planeamiento estratégico Administración

Políticas y estrategias Enfoque de cliente y

mercado

Educación

Alianzas y recursos Información y análisis Análisis

Procesos Enfoque del recurso

humano

Estandarización

Resultados en las

personas

Gestión de procesos Control

Resultados en los clientes Resultados del negocio Aseguramiento

Resultados en la

sociedad

Efectos

Resultados Claves Planes futuros

Sistemas de la calidad. Comparativo

• Los tres modelos hacen énfasis en el liderazgo y en la

planificación estratégica, donde son definidas las políticas,

estrategias y objetivos de la calidad. Igualmente, los tres

hacen énfasis en las personas. Tanto en el modelo EFQM

como en el premio Malcolm Baldrige se hace énfasis en el

enfoque de procesos, mientras en el premio Deming, se

habla de aseguramiento, control y estandarización.

Solamente, el modelo EFQM muestra una clara tendencia y

atención en el impacto social (responsabilidad social).

GESTIÓN POR PROCESOS

Definición de Proceso

• Cualquier actividad u operación que recibe ENTRADAS o

IMSUMOS y los convierte en SALIDAS o PRODUCTOS tangibles e

intangibles (software, servicios)

Proceso

Actividades

+

Recursos

Salidas

Controles

Entradas

Gestión por Procesos

• Cuando se definen y se gerencian los procesos interactivos en la

organización, hay que considerar que a menudo las salidas de un proceso

formarán directamente las entradas en el próximo proceso.

• El cliente interno involucrado por lo tanto debe ser satisfecho

Proceso

A

Proceso

B

Proceso

D

Proceso

C

Entrada

SalidaControles

¿POR QUE LA GESTIÓN POR PROCESOS?

• Por que las empresas y/o las organizaciones son tan eficientes como lo

son sus procesos. La mayoría de las empresas y las organizaciones que

han tomado consciencia de esto han reaccionado ante la ineficiencia que

representa las organizaciones departamentales, con su nichos de poder

y su inercia excesiva ante los cambios, potenciando el concepto del

proceso, con un foco común y trabajando con una visión de objetivo

en el cliente.

Presentación conceptual del modelo de Sistema de

Gestión de la Calidad

• El modelo muestra la presentación conceptual de los requisitos del Sistema

de Gestión de la Calidad integrados en las 4 secciones y en interacción con los

procesos de la organización

• Es necesario definir y gerenciar sistemáticamente procesos interactivos en la

organización, lo que se conoce como:

GESTION POR PROCESOS

• En el modelo se muestra un ciclo de interrelación entre las 4 secciones y un ciclo

de alimentación y retro-alimentación con los clientes

• Ambos ciclos se basan en el principio PHVA de Deming y generan la retro-

alimentación para el proceso de mejoramiento continuo

CADENA DE VALOR

¿Qué es la cadena de valor?

• Las actividades del valor agregado real son aquellas que, vistas por el cliente

final, son necesarias para proporcionar el producto o servicio que el cliente esta

esperando.

• Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el

cliente recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un

producto o servicio.

• => las actividades que no contribuyen a satisfacer los requerimientos del

cliente y que se puedan eliminar sin afectar la funcionalidad del producto o

servicio no agregan valor

¿Qué es la cadena de valor?

• La cadena de valor es esencialmente una forma deanálisis de la actividad empresarial mediante la cual sedescompone la empresa en sus partes constitutivas,buscando identificar fuentes de ventaja competitiva enaquellas actividades generadoras de valor.

• Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresadesarrolla e integra las actividades de su cadena de valorde forma menos costosa y mejor diferenciada que susrivales. Por consiguiente la cadena de valor de unaempresa está conformada por todas sus actividadesgeneradoras de valor agregado y por los márgenesque éstas aportan.

LA CADENA DE VALOR Análisis de las actividades de la empresa

Actividades Primarias Actividades de Soporte

Logística Interna

Operaciones

Logística externa

Marketing y Ventas

Servicio

Adquisiciones

Desarrollo de Tecnología

Manejo de Recursos Humanos

Infraestructura de la Empresa

Grupos de Actividades

CADENA DE VALOR

• ACTIVIDADES PRIMARIAS

• Actividades implicadas en la producción del

producto y su venta o entrega al comprador y

la asistencia posterior a la venta.

CADENA DE VALOR

• ACTIVIDADES DE SOPORTE (SECUNDARIAS O DE APOYO).

• Actividades que dan soporte a las actividades

primarias y se apoyan entre sí,

proporcionando insumos, tecnología,

recursos humanos y varias funciones de la

empresa.

CADENA DE VALOR

• ALGUNOS PUNTOS IMPORTANTES

• El Análisis de la Cadena de Valor disgrega actividadesimportantes de la empresa.

• El Análisis de la Cadena de Valor es una herramientagerencial para identificar fuentes de Ventaja Competitiva.

• La Cadena de Valor comprende desde el proveedor hasta elcliente. Porter denominó este concepto como sistema devalor, el cual considera que la empresa esta inmersa en unconjunto complejo de actividades ejecutadas por un grannúmero de actores diferentes.

Para qué sirve la cadena del valor

La cadena del valor presenta una manera efectiva de diagnosticar la posición delnegocio frente a sus principales competidores, definiendo así la base para llevara cabo acciones que apunten al sostenimiento de una ventaja competitiva. Adiferencia del análisis externo, las actividades de la cadena del valor soncontrolables. Las diferencias entre el valor pagado por los consumidores y loscostos genera el margen del negocio.

CADENA DE VALOR

• ALGUNOS PUNTOS IMPORTANTES

• El obtener y mantener ventajas competitivas depende de

comprender y manejar la cadena de valor.

• La cadena de valor en las empresas difiere de la empresa, el

sector, historia, su estrategia, etc.

• La ventaja competitiva no surge solamente del interior de su

empresa, sino también fuera de ésta.

CADENA DE VALOR

De todo esto concluimos que es importante determinar el costo de lasactividades en una cadena de valor y realizar un AnálisisEstratégico de Costos, que incluya entre otras cosas:

o Establezca los elementos claves que dirigen los costos hacia cadaactividad de valor.

o Identifique las cadenas de valor de sus competidores y determine suscostos relativos y el origen de las diferencias en costos con suempresa.

o Desarrolle una estrategia para lograr una reducción de costoscontrolando los conductores de costos (cost drivers) o remodele supropia cadena de valor.

o Asegúrese de que las reducciones de costos no erosionen ladiferenciación y si lo hacen que sea una decisión consciente de suparte.

El ciclo P.D.C.A. o lo que es lo mismo P.H.V.A. (Planear, Hacer,

Verificar, Actuar) fue desarrollado originalmente por Walter

Shewhart en la década de 1920, el iniciador del Control de Calidad

Estadístico, y luego popularizado por Edwards Deming. Es un

ciclo dinámico diseñado para el Mejoramiento Continuo de

cualquier tipo de proceso como un todo o de cualquier actividad

del proceso no importa lo simple o compleja que sea .

Ciclo de Mejoramiento Continuo

–CICLO DE–DEMING

Estructura de la Norma ISO 9001:2000

FUENTE: NORMA ISO 9004:2000

PROCESO DE MEJORA CONTINUA

La mejora continua del desempeño global de la organizacióndebería ser un objetivo permanente de ésta tanto en el marcodel comercio nacional como en el proceso deinternacionalización, quedando bien claro que para que unaempresa mejore su competitividad debe mejorar su calidad,logrando:

–Disminuir los costos debido a menos reprocesos.

–Menor número de errores.

–Menos demora y obstáculos.

–Mejor utilización de las maquinas, del tiempo y de los materiales.


La mejor manera de lograr una ventaja competitiva que permitiráuna justa competencia entre empresas nativas de una región yempresas representantes de grandes multinacionales, esofrecer productos y servicios lo suficientemente similares a losofrecidos por éstas últimas y a precios competitivos, demanera que los clientes consumirán indiferentemente cualquierade los productos; esto no se logrará jamás a menos que elproducto o servicio ofrecido contenga dentro de suscaracterísticas la mayor cantidad de valores agregados, estosvalores serán detectados gracias a estudios constantes demercado e incorporados a sus productos y servicios por laempresa que se desempeñe con mayor dinamismo, procesoque al practicarlo constantemente, se le conoce con el nombrede: mejora continua de la calidad.


La Gestión por Procesos, sirve deplataforma sólida para la aplicación de lasherramientas de mejora continua de losprocesos definidos y así lograr una mejorade la calidad y productividad de lasempresas

Mejoramiento Continuo

• En el mercado existen diferentes

metodologías para aplicar el Mejoramiento

Continuo, las cuales varían en cuanto a

cantidad de pasos y a secuencias

Mejoramiento Continuo

¿Porqué las empresas no siempre tienen éxito

aplicando procesos de mejora?

• El esfuerzo no siempre está dirigido a las

áreas críticas

• Se desaprovecha el potencial alcanzable

• No se involucra a todos los que puedan

aportar mejoras a los resultados

• Los resultados obtenidos no se mantienen

TIPOS DE ACCIONES EN UN PROCESO DE

MEJORA

Según el grado de modificación de las

condiciones tecnológicas y organizativas del

proceso que trabajamos que producen las

acciones realizadas , se definen:

• Acciones de Innovación

• Acciones de Mejoramiento

• Acciones de Mantenimiento

ACCIONES DE INNOVACIÓN

Producen cambios profundos en la tecnología

dura de un proceso por compra de equipos o en el

sistema organizativo del proceso por introducción de

un software novedoso

Requieren una inversión importante

La alta gerencia es responsable de realizarlas

Los resultados se obtienen a mediano y largo plazo

ACCIONES DE MEJORAMIENTO

No producen grandes cambios en latecnología dura del proceso

Permiten aprovechar mejor la capacidadexistente, a través de modificacionesorganizativas y en la racionalidad de lossistemas y procedimientos

Requieren poca inversión

La gerencia media es responsable derealizarlas

Los resultados se obtienen a corto plazo

ACCIONES DE MANTENIMIENTO

Son las dirigidas a mantener los niveles alcanzados

ya sea por acciones de innovación o mejoramiento

No son menos importantes ya que garantizan el

logro permanente de los resultados alcanzados

No requieren inversión

Son responsabilidad de la gerencia media y de la

línea de producción o de operación

Sus resultados se verifican diariamente

• La función despliegue de la calidad es una

herramienta de planeación que consiste en

practicar el control de la calidad desde el

principio del desarrollo de un producto o

servicio, es decir, permite controlar la calidad

de los productos o servicios desde la fase de

diseño y desarrollo, es una actitud más

proactiva de la calidad. Yoji Akao

Despliegue de la Función Calidad QFD


• La Función Despliegue de la Calidad, llamada también QFD (Quality Function

Deployment) es una herramienta que da un giro de 180 grados en las

estructuras tradicionales de gestión empresarial y más aún, en las estructuras

de pensamientos y paradigmas de quienes componen y dirigen las

organizaciones modernas.

• El pilar fundamental de la calidad es la satisfacción de los clientes, ésta

depende inequívocamente de la capacidad que tienen las organizaciones de

“Escuchar la Voz del Cliente”

• La competitividad y éxito se asegura en la medida que las exigencias, requisitos y

necesidades de los clientes sean fielmente identificados y traducidos.

• “La función despliegue de la Calidad es una metodología que traduce la “Voz

del Cliente” en parámetros de diseño para que éstos puedan desplegarse en

forma horizontal” y ser atendidos desde el inicio, involucrando todas las áreas

tales como diseño, operaciones, ingeniería, manufactura, ensamble, despacho,

entre otras.

Cuando los requisitos del consumidor no son identificados ni atendidos

se corre el riesgo de:

• Producir un bien o prestar un servicio que no satisfaga las necesidades

reales del cliente.

• Definir un conjunto de requisitos de diseño que no permitan obtener

al final el producto o servicio con las características y atributos

deseados.

• Contar con procesos de manufactura o de operaciones innecesarios

que incrementan los costos para la organización.

• Desconocer el comportamiento del entorno, principalmente de los

competidores actuales y potenciales, así como, la rivalidad en el

mercado.


La aplicación de QFD puede traer los siguientes beneficios:

• La alta gerencia puede enfocar con más facilidad sus esfuerzos en pro del logro de metas.

• Mayor satisfacción del cliente

• Integración de las distintas áreas de la empresa en el logro de metas.

• Mejor definición de los requerimientos de los clientes

• Se integra mejor la calidad demandada con las características de calidad de los productos y los procesos de diseño y producción.

• Alinear los productos y servicios con las definiciones estratégicas de la organización

• Vincular los productos y servicios con el entorno y el análisis de las fuerzas externas directas e indirectas.

• Permite la creación de equipos multidisciplinarios

• Identifica los requerimientos de diseño del producto o servicio

• Identificación y determinación de los requerimientos de manufactura

• Determinación clara del mercado objetivo

• Establecimiento de la calidad de diseño y la calidad planificada

• Realización del benchmarking de productos de la competencia

• Desarrollo de nuevos productos que posicionaran a la empresa por delante de la competencia

• Acumulación y análisis de información sobre la calidad en el mercado

• Comunicación a procesos posteriores de información relacionada con la calidad

• Reducción del número de problemas iníciales de calidad

• Reducción del número de cambios de diseño

• Reducción del tiempo de desarrollo

• Reducción de los costos de desarrollo y

• Aumento de la participación en el mercado.


• Requisitos del cliente: la más importante de todas las tareas es identificar cuáles

son las demandas de los clientes. Estas demandas deben ser frases afirmativas,

utilizando el lenguaje de los propios clientes y claras para toda la organización.

• El listado de demandas puede surgir a través de una lluvia de ideas (brainstorming),

encuestas estructuradas, focus group, investigaciones de mercado, entre otras.

• Los requisitos de diseño son aquellas características globales asociadas a un

producto o servicio que serán capaces de satisfacer las necesidades de los clientes

en la medida que hayan sido fielmente interpretados y traducidos. Los requisitos de

diseño es la traducción del deseo de los consumidores en aspectos técnicos

concretos para determinar los procesos y operaciones necesarias para la obtención

de productos y servicios acordes con los requisitos de los clientes.

• el Despliegue de la Función Calidad trata de listar las características del producto que

están relacionadas con las demandas de los clientes. Deben ser características

controlables y medibles. Conviene listar, como mínimo, una característica técnica

para cada demanda del cliente.

Despliegue de la Función Calidad QFD.

Requisitos

• Los requisitos de manufactura son aspectos críticos en los

procesos de manufactura u operaciones para la elaboración

de productos o prestación de servicios. Estos requisitos

indican hasta donde la organización es capaz a través de

sus procesos de manufactura satisfacer los

requerimientos técnicos de los productos o servicios y en

consecuencia, satisfacer las necesidades de los clientes.

• “El núcleo del QFD es un mapa conceptual que relaciona los

requerimientos de los clientes (RC) con las

características técnicas (CT) necesarias para satisfacerlos.

Estas relaciones se presentan en forma de una tabla

elaborada llamada Matriz de la Calidad” o casa de la

calidad.


Requisitos


Matriz de la Calidad

1) Determinación de la voz del cliente. Es una lista

de demandas, las cuales conformarán la primera

parte de la matriz, la sección de los “QUÉ”. A esta

lista se le llama VOZ DEL CLIENTE


Metodología

QUÉ

Requisitos del cliente (Voz del Cliente)

CATEGORIA 1

A

B

C

CATEGORIA 2

D

E

F

CATEGORIA 3G

H

– 1

• 2) Traducción de las demandas en requerimientos técnicos. Este

paso está referido a la traducción de cada demanda del consumidor en

por lo menos un requerimiento técnico o de diseño. El objetivo es

satisfacer cada una de estas demandas y trasladarlas a la operación En

este punto son definidos los CÓMO. En este caso se recomienda hacer

una lista similar a los QUÉ (Demandas del cliente) con el suficiente

detalle hasta que cada CÓMO sea capaz de ejecutar cada QUÉ.


Metodología

3) Relación entre las demandas y os requerimientos técnicos.

Esta relación denota los distintos niveles de correlación entre

las demandas del cliente y los requerimientos de diseño o

técnicos disponibles. Esta relación se maneja de acuerdo a

los siguientes criterios o niveles de relación:


Metodología

4) Fijación de los CUANTOS. Este aspecto se refiere a las mejores

especificaciones o especificaciones optimas de cada requisito

técnico. Los CUÁNTOS se encargan de indicar los valores y

parámetros que cada requerimiento de diseño debe tener para

satisfacer las demandas de los clientes. Los CUÁNTOS dan una idea

clara de las brechas de mejora que se requieren transitar.


Metodología

Tema 2. Sistemas de La Calidad

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