Curso de adaptacin al Gradoen Ingeniera Civil

Carlos Rodrguez Snchez

RESUMEN TEMA 7 :

NEGOCIACIN Y GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

EL INDIVIDUO, EL GRUPO Y LA ORGANIZACIN

El individuo es un recurso esencial en las actuales organizaciones empresariales. La empresa es una coalicin de grupos de inters (Debe buscar el equilibrio constantemente). Cada uno persigue satisfacer su propia funcin de utilidad. Importancia de la direccin de RR.HH. en las organizaciones empresariales.

a) Del individuo al grupo en las organizaciones

El encuentro entre individuo y organizacin se produce porque ambos buscan la satisfaccinde determinados intereses.

El individuo participa en una empresa porque quiere seguridad, un salario, relacionarse conpersonas.

La organizacin necesita a los individuos para alcanzar unos objetivos organizativos y porque enel entorno dinmico actual necesita al individuo para adaptarse, cambiar, innovar,evolucionar, impulsar a la organizacin.

Los individuos estn vinculados a la empresa por medio de una relacin laboral establecida enun contrato. Toda relacin laboral es una relacin de intercambio entre empleado y empresa.

Aunque empresa e individuo estn unidos a travs del contrato de la relacin laboral, integraral individuo en la organizacin no es tarea fcil ya que los intereses entre individuos y empresasuelen ser contradictorios. El equilibrio entre ambos es un problema de percepcin pero siempresurgen tensiones y conflictos potenciales

En la prctica, el individuo busca la cooperacin de otros individuos de la empresa para satisfacersus intereses. Por ello, los empleados no deben ser contemplados de forma aislada sino comoparte de diversos grupos.

El grupo en la organizacinLos grupos son importantes en la organizacin por diversas razones, pero fundamentalmenteporque pueden proporcionar beneficios tanto a sus integrantes como a la organizacin.

Hay que distinguir el concepto de grupo del de equipo:

Equipo es un tipo de grupo, es un conjunto de individuos organizado para realizar una actividad oservicio determinado.

Grupo es un conjunto de individuos que dentro de una organizacin, se caracteriza por compartirciertos objetivos y/o valores comunes con un cierto grado de interaccin entre s.

Los grupos pueden surgir de manera formal o informal (espontnea). A su vez, los grupos van atener ms xito que otros en la organizacin debido al modelo de comportamiento de grupo:

Las organizaciones deben ser conscientes de los grupos que integra para hacer un buen uso de ellos, es decir, extraer los mayores beneficios.

Tambin debe ser consciente de que los grupos pueden tener tanto ventajas como desventajas frente a la individualidad, por lo que deber saber optar entre recurrir al grupo o al individuo.

FACTORES DE INFLUENCIA EN EL COMPORTAMIENTO DEL GRUPO

CONDICIONES EXTERNAS AL GRUPO

Ambiente de trabajo, Cultura

RECURSOS DEL GRUPO

Habilidades Caractersticas personales Etc.

CARACTERISTICAS PROPIAS DEL GRUPO

Recursos del grupo. Estructura del Grupo

(tamao, normas, estatus,asignaciones de roles, etc.)

Procesos del Grupo. Tareas (complejidad

/independencia) Desempeo y satisfaccin

final

Los individuos y los grupos son una realidad que existe hoy y siempre en cualquier organizacin.Por esto cualquier organizacin que aspire a tener xito no debe tener en cuenta slo sus interesessino tambin los de los individuos y grupos, deber buscar un equilibrio entre los intereses de laspartes y para ello es fundamental la gestin de RR.HH.

VENTAJAS E INCONVENIENTES DEL GRUPO FRENTE AL INDIVIDUO

INCONVENIENTES

Soluciones ms radicalesamparadas por el consensodel grupo.

Existencia de gorrones. Dificultad y tiempo para

llegar a la solucin o alconsenso.

Diferencia de statusconlleva a conflictividadabuso.

Pensamiento de grupo (lamayora arrastra a laminora).

Cuanto ms grande es ungrupo hay mayoresproblemas de coordinacin.

VENTAJAS

Ms conocimientos y habilidades. Ms creativo. Retencin de proyectos,

soluciones, ideas aunque fallealgn miembro.

Reparto de tareas. Soluciones ms legtimas. Mayor capacidad para detectar

los errores. Sentido de pertenencia a un

grupo aumenta la motivacin.

b) La empresa como una coalicin de grupos de inters

Elton Mayo, dentro de la Escuela de las Relaciones Humanas, fue uno de los precursores enreconocer la importancia de los problemas de integracin y dio lugar a un enfoque mshumanstico centrado en el individuo y en el grupo social. Desde entonces se comprob que erainevitable la existencia de un conflicto potencial provocado por los intereses antagnicos entreindividuos, grupos y organizaciones.

Enfoques que analizan la integracin entre individuo, grupo y empresa:

Perspectiva del comportamiento Perspectiva contractual

Perspectiva del comportamiento (March, Cyert, Simon)

Organizacin como campo de conflictos. Papel clave de la toma de decisiones y la racionalidad limitada del individuo. Bsqueda de una conciliacin de intereses mediante procesos de decisin en los que

participan los distintos grupos de inters con distinto poder de negociacin. Resultado: jerarqua de objetivos. No existe una solucin completa y ptima del conflicto.

Considera a la empresa como una coalicin de grupos con intereses diversos. La organizacin esun campo permanente de conflictos. Para garantizar la supervivencia de la empresa sernfundamentales los procesos de toma de decisiones. En estos procesos participan los diversosgrupos de inters con el objeto de buscar una reconciliacin de sus intereses.

Perspectiva contractual

Engloba numerosas teoras (costes de transaccin, agencia, derechos de propiedad) Siguen la lnea marcada por la perspectiva del comportamiento e intentan mejorarla con sus

aportaciones o explicaciones del individuo-empresa. La perspectiva contractual concibe a la empresa como una ficcin legal que sirve como nexo

de un gran nmero de contratos. Los agentes individuales establecen acuerdos contractuales en la empresa con el objeto de

satisfacer sus intereses. Esto es especialmente importante para los grupos con ms peso estratgico para la empresa.

Cada uno de los agentes econmicos es propietario (aportante) de una serie de recursos quenecesita la empresa y es necesario encontrar vas para que cada uno de los grupos de interslogre satisfacer sus objetivos.

Es una relacin de INTERCAMBIO NEGOCIADO continua y prolongada en el tiempo.

La direccin de la empresa debe buscar un equilibrio para que los empleados o individuos estnsatisfechos para seguir realizando las aportaciones que necesita la empresa y la organizacinseguir existiendo mientras las aportaciones que recibe sean suficientes como para proporcionarincentivos en la cantidad suficiente como para seguir induciendo a los individuos a hacer susaportaciones.

Las relaciones de intercambio deben establecerse en base a una negociacin de las mejoresclusulas contractuales que equilibren los intereses de los distintos agentes participantes. Elintercambio debe ser NEGOCIADO, CONTINUA, DURADERO.

c) El papel crtico de los recursos humanos en las organizaciones actuales

Para reconocer el papel crtico del empleado en la organizacin nos basamos en las aportacionesdel enfoque de recursos y capacidades.

Este enfoque enfatiza el papel de los aspectos internos de la empresa en su competitividad ocomo fuente de ventajas competitivas. En concreto, la empresa ser competitiva en la medida enque posee unos recursos y capacidades heterogneas (diferentes a las de sus competidores) yadems puede mantenerlos a lo largo del tiempo (competitividad sostenible).

Los recursos que poseen las empresas pueden ser de muy distinto tipo, aunque una clasificacinbsica es la que distingue los recursos tangibles (recursos fsicos) de los intangibles (cultura,reputacin y los RR. HH.) .

Estos recursos deben ser combinados y coordinados entre s para realizar una actividadgenerndose as capacidades. En principio, los recursos y por extensin las capacidades puedenser fuentes de ventajas competitivas para una empresa pero para ello deben reunir una serie decaractersticas:

Deben generar valor Escasos o nicos en sus habilidades Difcilmente imitables Difcilmente sustituibles Susceptibles de apropiabilidad

Por tanto, en general es fcil entender que el RR.HH. sea fuente de ventajas competitivas recurso estratgico.

Adems, el valor de los RR.HH. a da de hoy tambin se encuentra favorecido por el contexto. Enconcreto, porque se han producido una serie de mutaciones econmicas, sociales y tecnolgicasque han aumentado la importancia de los RR.HH:

Mutacin econmica: reto por la competitividad de la empresa a nivel global. La innovacinparte de la idea propiedad del individuo, como una respuesta a los cambios, aportandoflexibilidad en su adaptacin.

Mutacin social: desarrollo de un marco jurdico laboral que ampara y protege al empleado, queprovoca un cambio cualitativo en las plantillas de algunas empresas prestigiando ciertasprofesiones o de directivos y aumentado el valor del individuo.

Mutacin tecnolgica: RR.HH. importante para generar y utilizar la tecnologa. Los continuosavances tecnolgicos obligan a la empresa a adaptar continuamente el contenido de trabajo alas nuevas tecnologa, lo que incrementa la atencin que debe prestarse al empleado.

Las organizaciones tienen que captar RR.HH. estratgicos y dirigirlos adecuadamente. Desde elpunto de vista del enfoque de recursos y capacidades hay una doble fuente de ventajacompetitiva:

RR.HH. en s mismos pueden ser recursos estratgicos Conjunto de polticas de gestin de RR.HH.. pueden ser capacidades estratgicas

d) La gestin de recursos humanos y la supervivencia de la empresa

La gestin de RR.HH. (direccin de RR.HH. o direccin de personal) es la funcin que se ocupa dedirigir a los RR.HH. para que la organizacin alcance sus objetivos satisfaciendo, adems en lamedida de lo posible los objetivos individuales.

El contenido esencial de la funcin de direccin de RR.HH. se resume en:

Adquirir o captar RR.HH. Mantener RR.HH. Desarrollar e integrar en la empresa a los RR.HH.

Para desarrollar estas tres funciones existen en la prctica una serie de polticas especficas:

Captar: Procesos de reclutamiento y seleccin al personal ms adecuado. Mantener: Retribucin; prevencin de riesgos laborales; procesos de negociacin con los

representantes de los trabajadores de las condiciones laborales. Desarrollar e integrar: Polticas de formacin, desarrollo de carreras, polticas de comunicacin y

motivacin del individuo.

La funcin de direccin de RR.HH.. ha sufrido una importante evolucin desde que apareci en los primeros departamentos de personal dentro de las grandes factoras surgidas en la 1 Revolucin Industrial. Enfoques que coexisten hoy en da:

CONCEPCION RENOVADA

Satisfacer clientes medianteempleados

Optimizar RR.HH.

El empleado aportasoluciones

Fuente de competencias ypotencial

Ruptura PT (se gestionanpersonas y no puestos)

Acta a priori (l tomadecisiones)

Identifica y desarrollapotenciales (gestor decompetencias)

Especialista en RR.HH. Dirige a personas

CONCEPCION TRADICIONAL

Adoptar la estrategia social a laestrategia de la empresa

Minimizar costes de personal

Econmica: gestin, retribucin,valoracin puesto de trabajo (PT),medicin

Social: carcter meramenteprotector

Acta a posteriori (espera a quese tomen decisiones y luego lasaplica)

ptica jurdica (hace todo dentrode lo legal)

Es un hombre de confianza deldirector

Mantiene orden y disciplina(manda a trabajadores)

OBJETIVOS

VISION DEL EMPLEADO

DIRECTIVO DE PERSONAL

Esto conduce a: Administracin de RR.HH. frente a gestin de RR.HH..

DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS

Funcin descentralizada en los directivosde lnea (porque son los que trabajancada da con los RR.HH.)

Los especialistas dan soporte a ladireccin de lnea para conseguir metasestratgicas

La planificacin de RR.HH. estcompletamente integrada en laplanificacin corporativa

Su propsito es compatibilizar lascapacidades, habilidades y potencialesde los empleados con la misin y metascorporativas

Los RR.HH. son la organizacin y sonconsiderados como una inversin y formanparte de su ventaja competitiva

Las polticas de RR.HH. tienden adesarrollar una cultura para equilibrar lasnecesidades corrientes (presentes) yfuturas. Son polticas conectadas entre s ycon las dems funciones de la empresa.

ADMINISTRACION DE PERSONAL

Funcin de personal centralizada en undepartamento de staff (de apoyo)

Los especialistas ejecutan funcionesoperativas y administrativas (evaluacin,compensacin). Por ejemplo realizannminas

La planificacin de personal deriva de logeneral como una tarea reactiva

Su propsito es asegurar que la gentecorrecta est en el lugar y tiempo correcto

Los empleados son factores de producciny factores de coste (son un costenecesario)

Las polticas de RR.HH. tienden a centrarseen los resultados econmicos y en el c/p.En general, son poltica aisladas y noconectadas entre s

Inconvenientes para implantar la direccin de RR.HH.:

Cultura de la empresa Sindicatos Para la gestin de RR.HH. se necesita un especialista y es ms fcil implantar la administracin

de personal. Gestin de RR.HH. es ms cara

Exigencias que se plantean a la direccin de RR.HH. en el entorno actual:

ORGANIZACIN

Bsqueda de la flexibilidadlaboral (contratos temporales, enprcticas, jubilacionesanticipadas, jornadas a tiempoparcial, retribucin variable)

Puesta al da de losconocimientos de los empleados(capacidad de adaptacin)

Gestin internacional deRR.HH.(gestin de expatriados) ->Mandar a trabajar a un directivoo empleado fuera del pas

Evitar la fuga de talentos Negociacin con los sindicatos

ENTORNO

Equilibrar empleo temporal eindefinido (no abusar de loscontratos basura)

Suplir las carencias de formacin Actuar conforme a la legislacin

(fundamentalmente respetandolos derechos de lostrabajadores)

Gestin de la diversidad laboral(conciliar empleados de muydistintas caractersticas)

EMPLEADO

Facilitar la armonizacin de lopersonal y de lo profesional

Facilitar o aumentar laempleabilidad de los individuos (selogra a travs de la formacin)

Comportamiento tico con elempleado (equidad retributiva enlos mismos puestos, no mentirles, noocultar informacin)

Prevencin de riesgos laborales yseguridad en el trabajo

Introducir el trabajo en equipo(tambin sirve para laorganizacin)

EL CONFLICTO EN EL SENO DE LA ORGANIZACIN

a) El conflicto en el seno de la organizacin

Es inevitable que en todas las relaciones entre personas pueden producirse situaciones deconflicto. En una organizacin, hay diferentes intereses entre grupos y entre grupos-organizacinpor lo que pueden aparecen mltiples oportunidades de surgir conflicto, que, aunque no puedaevitarse, pueden conocerse, gestionarse y solucionarse positivamente.

Existen distintos puntos de vista sobre el conflicto en la organizacin:

POSTURA TRADICIONAL: considera que el conflicto es algo negativo, algo violento. Considera quetodos los conflictos son dainos y por tanto, deben evitarse.

POSTURA DE LAS RELACIONES HUMANAS: considera que el conflicto es algo natural e inevitable encualquier grupo y que en ocasiones, puede beneficiar al desempeo de ese grupo.

POSTURA INTERACCIONISTA: es la postura ms moderna. El conflicto no slo puede ser positivo, sinoque es absolutamente necesario para el desempeo eficaz de un grupo u organizacin, estapostura distingue entre:

Conflicto funcional: ayuda al desempeo de un grupo u organizacin. Conflicto disfuncional: perjudica al desempeo de un grupo u organizacin.

Dentro de la organizacin puede haber distintas clases de conflicto. Deustch (1971):

Conflicto intrapersonal: conflicto que tiene una persona consigo misma Conflicto interpersonal: enfrentamiento entre distintos individuos. Conflicto intragrupal: nace entre los distintos miembros de un determinado grupo Conflicto intergrupal: surge entre distintos grupos de la organizacin. Conflicto interorganizacional: conflicto entre varias organizaciones.

Las fuentes de conflicto son:

Choques de personalidad Reparto de recursos Diferencias de poder Cambios organizativos Ambigedad en el reparto de responsabilidades Reestructuracin de la empresa Conductas oportunistas, etc.

Todo conflicto tiene dos dimensiones fundamentales:

Dimensin objetiva Dimensin subjetiva

Existe un hecho objetivo que es el detonador del conflicto. Sin embargo, es la parte subjetiva laque empieza a complicar la situacin. Para resolver un conflicto conviene atender al hechodetonante que lo provoca y evitar la subjetividad.

Proceso del Conflicto

En todo conflicto aparecen cinco etapas caractersticas:

Etapa de oposicin o incompatibilidad potencial: Supone la aparicin de un hecho objetivo yoportunidad de que surja un conflicto. Se trata de elementos objetivos.

Conocimiento y personalizacin: Supone la percepcin por las partes afectadas del elementoobjetivo del conflicto.

Intenciones: Se deciden las formas de actuar ante la situacin de conflicto.

Se considera que estas situaciones pueden ser he hasta cinco tipos:

Competitiva: satisfacer los propios intereses particulares a costa de que otros no lo logren. Colaboradora: cooperar para que todos salgamos lo mejor parados posible. Satisface los

intereses de todos los participantes Evasiva: no acta, se niega el conflicto, no reconocer que existe. Complaciente: la intencin de actuar supone renunciar a los propios intereses para que

otro salga ganando. Arreglo con concesiones: intencin de cada parte en la bsqueda de un acuerdo cuando

cada parte est dispuesta a ceder en algo.

Etapa de comportamiento: La intencin se traduce en una determinada conducta. El conflicto se hace visible en esta etapa. Hay una accin-reaccin entre las partes implicadas.

Resultados: Consecuencias derivadas de la accin-reaccin. Los resultados pueden ser:

Funcionales: positivos, beneficiosos. Disfuncionales: crean descontento, malestar.

Ello implica utilizar instrumentos de anlisis que permitan diagnosticar las situaciones pre-conflictivas que estn implcitas en las condiciones de trabajo.

Para llevar a cabo este anlisis es posible:

Realizar estudios de fondo (para evaluar el grado de satisfaccin de los empleados con encuestas, entrevistas)

Atender a ciertos indicadores sociales (ndices de absentismo, ndices de rotacin, tasa de productividad, calidad...)

Realizar observaciones tcticas (contacto directo con los supervisores y trabajadores)

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL CONFLICTO

DESVENTAJAS

Puede deteriorarse la cooperacin Puede generar prdidas de tiempo Puede aumentar la insatisfaccin de los

empleados o provocar el abandono de laorganizacin

Puede deteriorar la imagen que tenemosde los dems

Conflictos muy graves pueden implicar elcierre de la organizacin

Puede provocar frustracin ydesmotivacin en los perdedores

Olvidar el verdadero objetivo de laorganizacin

Puede generar un descenso de laproductividad

VENTAJAS

Puede estimular la cooperacin entre laspartes

Estimula la bsqueda de mejores soluciones Estimula la creatividad Permite conocer mejor a los dems Ensea a escuchar a los dems Puede equilibrar la balanza de poder Si lo resolvemos de forma cooperativa,

estaremos ms comprometidos con elresultado

Puede generar un aumento de laproductividad

Se aprende a resolver conflictos futuros Estimula el cambio y dinamismo en una

organizacin Se liberan tensiones

b) La negociacin como va de solucin de los conflictos en las organizaciones

La negociacin surge como un medio de resolucin de conflictos cuando las partes implicadasdesean continuar la relacin de intercambio.

NEGOCIACIN: (Gallego): un proceso en el que dos o ms partes con intereses a la vez comunes yconflictivos se renen para presentar y discutir propuestas explcitas destinadas a llegar a unacuerdo sobre la divisin de recursos o sobre la resolucin de aspectos intangibles.

Principios bsicos de la negociacin:

Seleccionar bien el terreno: Decidir dnde celebrar las negociaciones, argumentaciones,responsabilidades asumidas.

Analizar y valorar el propio poder: Acudir a negociar siendo conscientes de los atributos quetenemos respecto a la otra parte.

Conocer en profundidad al adversario/s: Conocer su situacin personal y profesional otra parte. Por que negocia, a quin representa, etc.

Claridad en la identificacin de las necesidades: Diferenciar claramente las necesidades, los aspectos irrenunciables, aspectos subjetivos y casos renunciables.

Marcarse metas ambiciosas pero realistas Administrar adecuadamente la informacin. Es preferible que la otra parte realice la oferta inicial

Etapas en el proceso de Negociacin.

El proceso de negociacin sigue las siguientes etapas:

Preparacin y planeacin: Analizar cul es la naturaleza del conflicto, antecedentes, cules el hecho objetivo que lo caus. Es una etapa de recogida de informacin del conflictosobre las partes implicadas, se establecen las necesidades irrenunciables.

Definicin de las reglas del juego: Quin participa en la negociacin, dnde se realiza sta,tiempo de duracin, temas a negociar.

Aclaracin y justificacin: Partes implicadas se renen, exponen sus posturas y las justifican.Se aclaran las aspiraciones iniciales de cada una de las partes implicadas en lanegociacin.

Regateo: Es la esencia del proceso. Es el proceso de discusin del acuerdo.es la etapacentral de la negociacin e al que se produce el intercambio hasta conseguir alcanzaruna solucin final ms o menos satisfactoria. Puede llegar a consumir mucho tiempo.

Cierre e implantacin: Alcanzado el acuerdo, ste se formaliza y se pone en prctica.

En la etapa de regateo es posible diferenciar dos tipos de estrategias:

Estrategia de regateo distributivo: Es una estrategia competitiva, de manera que lanegociacin busca dividir una cantidad fija de recursos. Es una situacin de ganador-perdedor.

Estrategia de regateo integrativo: Es una estrategia de negociacin colaborativa que tratade alcanzar una situacin satisfactoria para todas las partes. Crear una situacin ganador-ganador.

Aplicacin de tcnicas de negociacin:

Tcnicas de desbloqueo: Se usan cuando en el proceso de negociacin se produce unaparalizacin que conviene solucionar, (realizar alguna concesin, plantear un problemaalternativo para desviar la atencin, solicitar un descanso, sustituir al mediador o negociador,aumentar la tensin mediante amenaza de ruptura de la negociacin, negociar sobre elprocedimiento en lugar de sobre los temas a negociar, etc).

Tcnicas de persuasin: Pretenden convencer a la otra parte de las propuestas realizadas,hacerle partcipe de nuestros intereses y aspiraciones, (mostrar inters por las propuestas delotro, no hablar demasiado, manifestar los puntos en comn, cuidar el lenguaje temporal,interrogar oportunamente al otro, atacar las debilidades de la otra parte).

Perfil del buen negociador:

Capacidad de observacin, Autocontrol Saber escuchar, Buen comunicador Ser optimista, Ser paciente Ser constante, Ser creativo Ser ambicioso pero realista Tener empata, Ser flexible Tener una visin global de los problemas Distinguir entre lo necesario o esencial y lo accesorio Saber hacer uso del silencio

c) Obstculos y facilitadores de la negociacin

OBSTACULOS

Malas condiciones del lugar de negociacin

Miedo a lo incierto, a los cambios Desconfianza Plantear posturas radicales o extremas Falta de comunicacin interna Falta de rutinas de negociacin Prejuicios sobre la otra parte Cultura autoritaria Falta de apoyo de la direccin de RR.HH. Falta de claridad de las posturas iniciales Falta de claridad del elemento objetivo

FACILITADORES

Buena predisposicin para alcanzar acuerdos

Gran nmero de alternativas de solucin Buen clima laboral Existencia de un lenguaje comn entre las

partes Buena comunicacin interna Rutinas de negociacin Relacin personal entre las partes Cultura participativa Apoyo de la direccin de RR.HH. Aprender de los errores Deseo de cooperar y de llegar a un

acuerdo.

EL SINDICATO Y LA ORGANIZACIN

a) Evolucin, organizacin y estructura de los sindicatos en Espaa

Los sindicatos son organizaciones creadas segn principios democrticos y afiliacin voluntaria porparte de los trabajadores en representacin de sus intereses econmicos, polticos y sociales.

El sindicalismo en Espaa apareci en el s.XIX, se desarrolla fundamentalmente en el s.XX.

Esta aparicin est marcada por los siguientes sindicatos:

UGT (Unin General de Trabajadores) Asocia al socialismo. CNT (Comisin Nacional de Trabajadores) Asocia al anarquismo. CC.OO (Confederacin Sindical de Comisiones Obreras) Asocia al Comunismo. (Aparecido

despus)

Caractersticas del sindicalismo en Espaa en la poca democrtica:

La libertad sindical, reconocida por la Ley de Libertad Sindical (1985). La pluralidad sindical: existen ms de 5.000 sindicatos registrados en Espaa. Representatividad significativa: 20% de la poblacin activa (UGT y CC.OO). Autonoma de los sindicatos respecto a los partidos polticos a los que se les vincula. Vocacin internacional progresiva de los sindicatos.

b) El papel de los sindicatos en las organizaciones empresariales

Objetivos sindicales:

Asegurar y si es posible mejorar las condiciones de vida y el status de sus miembros. Elevar y si es posible garantizar la seguridad en el empleo y contra las fluctuaciones del mercado

o decisiones de la gerencia de las empresas. Favorecer el crecimiento del sindicato, nuevos miembros (cuotas mantenimiento organizacin). Conseguir ms poder respecto al empresario. Adelantar el bienestar de todos los trabajadores, sean o no miembros del sindicato. Crear mecanismos que protejan al empleado de polticas o prcticas caprichosas o arbitrarias.

Funciones sindicales:

Negociar los convenios colectivos. Participar en los pactos sociales negociando con el Gobierno y con la patronal. Limitar, regular el uso de la huelga como medida de presin de los trabajadores. Informar y servir de forma de expresin a los trabajadores.

c) La negociacin colectiva

La relacin laboral por naturaleza y circunstancias del entorno plantea la necesidad de utilizar lanegociacin para su desenvolvimiento eficaz.

Las razones por las que esto ocurre son:

El contrato de empleo es incompleto y en algunos partes implcito. En la relacin empresa-trabajador se presenta la situacin de inferioridad del empleado.

Los poderes pblicos han creado un marco institucionalizado, que facilita la negociacin colectivaentre la empresa y los trabajadores. Siendo institucionalizado por medio de:

Una legislacin sobre el contenido de la negociacin. Otorgando fuerza de ley a los pactos o acuerdos. Creacin de un rgano de representacin de los trabajadores que tiene poder frente al

empresario.

La negociacin colectiva tiene lugar entre los representantes de la empresa y de los trabajadorespara tratar condiciones laborales y se da peridicamente.

Etapas para la negociacin colectiva:

Preparacin de un ambiente externo y de un ambiente interno Preparacin de las negociaciones Decidir sobre los temas de la negociacin Negociacin propiamente dicha Logro del acuerdo Ratificacin del acuerdo La administracin del acuerdo

Futuro de la negociacin colectiva:

En el momento actual, las negociaciones colectivas son muy importantes y tienen un gran pesoorganizativo desde el punto de vista de la gestin, pero se prev un transformacin de estasnegociaciones colectivas y de su integracin en la estrategia empresarial.

Estas transformaciones implican:

Procesos de negociacin colectiva ganen en flexibilidad. Posturas cooperativas de las partes. Modificacin de las funciones del convenio colectivo.

d) Desafo de la funcin de recursos humanos en la negociacin empresa-trabajador:

La direccin de RR.HH. tiene como funcin principal el buen desarrollo de la relacin laboral y esuna pieza clave en los procesos de negociacin entre empresa-trabajadores y en la resolucin delas situaciones de conflicto. Su misin se concentra en:

Conocer las situaciones conflictivas que existan en la empresa. Ser rbitro o participante activo en los procesos de negociacin entre empresa y trabajadores. Responsabilizarse de poner en prctica el acuerdo y su correcta administracin e interpretacin.

e) Temas pendiente del sindicalismo en las empresas espaolas:

Favorecer la adaptacin de la empresa a su entorno. Establecer estrategias de cooperacin entre empresarios y sindicatos. Conseguir mayor unidad sindical. Combinar la prctica reivindicativa con una oferta de prestacin de servicios sociales. Apostar por un empleo estable y de calidad para mejorar la situacin de ciertos colectivos. Colaboracin con Departamentos de RR.HH en el diseo de polticas de personal y en la

negociacin de convenios. Conseguir representar a todos los colectivos de empleados. Potenciar la afiliacin. Asumir la necesidad de europeizar la poltica sindical.

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