Lic. Carmen R. Azabache Arquinio

InstitucionalizaciónPrecursora de la cultura

• Hasta mediados de la década del ’80:– Medio racional para coordinar y controlar

grupos de trabajo.– Tenia niveles verticales, departamentos,

relaciones de autoridad, dependencia, etc.…

• En la actualidad:– Tienen una personalidad.– Pueden ser rígidas o flexibles; Hostiles o

Acogedoras; innovadoras o conservadoras; etc...

• La institucionalización, se da cuando la organización adquiere vida propia, mas allá de sus miembros o fundadores, y adquiere la inmortalidad (permanencia).

• Tiene por efecto producir un conocimiento común entre los miembros y cuales son los comportamientos apropiados, y fundamentalmente de los significativos.

InstitucionalizaciónPrecursora de la cultura

LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN

• Cultura Organizacional :

La conjunto de valores, supuestos, costumbres, relatos, mitos y creencias aprendidas y compartidas, sobre la cual las personas basan sus conductas diarias. (Edgar H. Schein)

.

CARACTERISTICAS DE LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIÓN

Cultura de la OrganizaciónCultura de la Organización

Atención a losDetalles

(Minuciosidad)

Atención a losDetalles

(Minuciosidad)Orientación alos resultadosOrientación alos resultados

Orientación alas personasOrientación alas personas

Orientación alos equipos

Orientación alos equiposEnergía Energía

EstabilidadEstabilidad

Innovacióny riesgos

Innovacióny riesgos

Cultura Organizacional Vs. Satisfacción Laboral

• Cultura Organizacional– Descripción objetiva de la realidad– Determina el ¿Cómo es la organización?

¿ Se fomenta el trabajo en equipo ?, ¿se reprime la iniciativa ?

• Satisfacción Laboral– Medición, se evalúa el entorno laboral– Lo que sienten los empleados en cuanto a las

expectativas de la organización.

¿La empresa es justa con sus trabajadores?,

¿es adecuado el sistema de recompensas ?

ASPECTOS FORMALES(ABIERTOS)

MetasTecnologíaEstructura

Políticas y procedimientosRecursos financieros

ASPECTOS INFORMALES(OCULTOS)

Percepciones Actitudes

Sentimientos (Ira, miedo, agrado, desesperación, etc.)

ValoresInteracciones informales

Normas del grupo

Acerca de los sistemas formales e informales

EL ICEBERG DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

LOS NIVELES DE LA CULTURA DE SCHEIN

ARTEFACTOS

VALORESADOPTADOS

SUPUESTOS BÁSICOSFUNDAMENTALES

Procesos y estructuras Visibles de la organización

(difícil de descifrar)

Estrategias, metas filosofías

(jcreencias adoptadas)

Creencias, percepciones, pensamientos y sentimientos

inconscientes, que se dan por sentado (fuente última de valores y actos)

TRES ELEMENTOS BASICOS DE LA CULTURA

ARTEFACTOSLas cosas que podemos ver, oir y sentir en una cultura, incluyen arquitectura, estilos, lenguaje, símbolos, rituales, historias y también patrones de conducta de los miembros de la organización.

VALORES ADOPTADOSPrincipios universales, como justicia, equidad, honestidad para otros son preferencias humanas como la estética, el logro. Ideales de conducta y que tienen un impacto en nuestros actos.

TRES ELEMENTOS BASICOS DE LA CULTURA

SUPUESTOS BASICOS

Las creencias que los miembros de una organización dan por hechos y se asumen como correctos y validos

Dimensiones de la CulturaCultura Dominante

Cultura central que comparten la mayoría de los miembros de la organización. Da a la organización

su personalidad distintiva

SubculturasMini-culturas, definida por departamentos o la

separación geográfica. Reflejan problemas, situaciones y experiencias que comparten sus

miembros.

Valores CentralesValores principales que se aceptan en toda la

organización. (No a los paros)

Cultura fuertes y debilesCultura fuerte

Los valores centrales son compartidos con firmeza, son aceptados por la gran mayoría de empleados, los cuales se comprometen con la organización

Cultura Debil

Existe indiferencia del personal, asi como de la gerencia. Productividad baja, escaso compromiso y alta rotacion del personal

CULTURAS DÉBILES Y FUERTES

CARACTERISTICAS CULTURA DÉBIL CULTURA FUERTE

Autonomía individual

• Supervisión estrecha.

• El personal tiene poca libertad en su trabajo.

• Supervisión general.

• El personal tiene libertad de resolver los problemas de su cargo.

Estructura

• Puestos de trabajo estandarizados.

• Reglas y procedimientos debidamente formalizados.

• Puestos de trabajo flexibles.

• Reglas y procedimientos no formalizados.

Apoyo

• La gerencia centra su atención en la producción y muestra escaso interés por su personal.

• La gerencia muestra gran interés, ayuda y afabilidad por su personal.

CULTURAS DÉBILES Y FUERTESCARACTERISTICAS CULTURA DÉBIL CULTURA FUERTE

Recompensa al Desempeño

• Se aprecian y premian la fidelidad, el esfuerzo, la cooperación. Se desconocen los niveles de productividad del personal.

• Las compensaciones y ascensos que se otorgan al personal están basados en su nivel de productividad.

Tolerancia del Conflicto

• La gerencia mantienen un nivel mínimo de conflicto constructivo: debido a la presencia de conflictos disfuncionales o destructivos.

• La gerencia intencionalmente aumenta la intensidad del conflicto funcional o constructivo, lo suficiente para que siga siendo viable, autocrítico y creativo.

Tolerancia de Riesgo

• Baja propensión al riesgo.

• No se estimula al personal a ser innovador ni a asumir riesgos.

• Elevada propensión al riesgo.

• Se alienta y utiliza el talento creativo e innovador del personal.

Funciones de la Cultura• Define los limites• Trasmite una sensación de identidad a los

integrantes• Fomenta el compromiso con la organización

lo que supera los intereses personales• Aumenta la estabilidad del sistema social, da

los criterios apropiados sobre lo que lo empleados deben hacer y decir

• Crea sentido y permite el control, que orienta y da forma a las actitudes y comportamientos de los empleados

Desventajas de la Cultura

• Barreras al Cambio

• Barreras a la diversidad

• Barrera a Adquisiciones y Fusiones

Crear y sostener un Cultura

• Nacimiento de la cultura.– Fundadores

• Solo contratan empleados que piensan y sienten como ellos

• Los adoctrinan y socializan con su forma de sentir y pensar

• El comportamiento de los fundadores es un modelo

• Cuando la organización triunfa, la visión de los fundadores aparece como una razón fundamental del éxito.

Crear y sostener un Cultura

• Mantener con vida una cultura– Prácticas de Selección– Los actos de los Directivos– Los métodos de Socialización

• Socialización– Proceso que adapta a los empleados a la

cultura de la organización.

FORMAS DE TRANSMISIÓN DE LA CULTURA

HISTORIAHISTORIA

LENGUAJELENGUAJE RITUALESRITUALES

SÍMBOLOSSÍMBOLOS

FORMAS DE TRANSMISIÓN

DE LA CULTURA

FORMAS DE TRANSMISIÓN

DE LA CULTURA

CULTURA CORPORATIVA, ADAPTABLE Y NO ADAPTABLE

CULTURA CORPORATIVA CULTURA CORPORATIVA ADAPTABLEADAPTABLE

CULTURA CORPORATIVA CULTURA CORPORATIVA

NO ADAPTABLENO ADAPTABLE

VALORES MEDULARESVALORES MEDULARES La mayoría de los gerentes se preocupan mucho por los clientes, los accionistas y los empleados. También conceden gran valor a las personas y los procesos que pueden producir cambios útiles (v.gr. Liderazgo hacia arriba y hacia debajo de la jerarquía administrativa).

La mayoría de los gerentes se interesan principalmente por sí mismos, su grupo de trabajo inmediato o algún producto (o tecnología) vinculado con ese grupo de trabajo. Conceden un valor mucho mayor al proceso administrativo ordenado que reduce los riesgos que a las iniciativas para el liderazgo.

CULTURA CORPORATIVA, ADAPTABLE Y NO ADAPTABLE

CULTURA CORPORATIVA CULTURA CORPORATIVA ADAPTABLEADAPTABLE

CULTURA CORPORATIVA CULTURA CORPORATIVA

NO ADAPTABLENO ADAPTABLE

CONDUCTA COMÚNCONDUCTA COMÚN Los administradores prestan gran atención a todos sus miembros, sobre todo a los clientes, e inician el cambio cuando se necesita para servir a sus intereses legítimos, aun cuando ello implique correr algunos riesgos.

Los gerentes suelen comportarse de manera aislada, política y burocráticamente.

En consecuencia, no cambian sus estrategias con rapidez para ajustarse a los cambios de sus ambientes empresariales o para aprovecharlos.

TEMAS ACTUALES DE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN QUE ENFRENTAN LOS GERENTES

• Creación de una cultura éticaCreación de una cultura ética

El contenido y la fuerza de la cultura de una organización influye en su ambiente ético y en el comportamiento de sus integrantes. Si la cultura es fuerte y defiende unas normas eticas elevada debe tener un influjo muy poderoso y positivo en la conducta de los empleados.

Sugerencia para crear una cultura más ética:Sugerencia para crear una cultura más ética:

– Sea un ejemplo visible.– De capacitación en etica.– Recompense los actos morales y castige los inmorales.– Denuncien las conductas inmorales sin temores.

TEMAS ACTUALES DE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN QUE ENFRENTAN LOS GERENTES

• Creación de una cultura de innovaciónCreación de una cultura de innovación

La cultura de una organizacion se debe basar en la participación la comunicación la creatividad y la diversidad.

Una cultura de innovación se debe caracterizar por lo Una cultura de innovación se debe caracterizar por lo siguiente:siguiente:

– Retos y participación.– Libertad– Confianza y franqueza– Tiempo para las ideas.– Sentido del humor– Solución de conflictos– Polémicas– Riesgos

TEMAS ACTUALES DE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN QUE ENFRENTAN LOS GERENTES

• Creación de una cultura sensible a los Creación de una cultura sensible a los clientesclientes

Deben estar presentes seis caracteristicas:Deben estar presentes seis caracteristicas:

– Los empleados sociales y cordiales.– Que existen pocas reglas, procedimientos y normas rigidas.– Usar empowerment.– Saber escuchar.– Claridad de funciones– Capacitación continua.

IMPACTO DE LA CULTURA EN LA PRODUCCIÓN DE SERVICIOS

FACTORES

• Autonomía individual• Estructura• Apoyo• Identidad• Premios• Conflicto• Riesgo• estabilidad

CULTURA ORGANIZACIONAL

MEJORAMIENTO DEL DESEMPEÑO

SATISFACCIÓN DEL USUARIO

ELEVARENDIMIENTO

PRODUCTIVIDAD

MUCHAS GRACIASMUCHAS GRACIAS

Fundamentos de la cultura corporativa

Teorías a cerca de la Cultura Corporativa:• 1.) Deal y Kennedy, 1982, afirman que los valores comunes de la

organización forman el núcleo de la cultura, por ello la organización debe trabajar sobre estos valores comunes y proporcionar “Héroes modélicos” y “Lideres” a quien los demás intentan imitar.

• 2.) Fons Trompenaars, 1993, público un libro que ayuda a determinar la cultura corporativa mediante la utilización de la investigación mediante encuestas, que aplica para identificar dimensiones comunes y la definición entre varias organizaciones.

• 3.) Peter D. Anthony, 1994, trata la Cultura Corporativa desde el punto de vista de su fundador y de los lideres que existen en las organizaciones a los cuales todos siguen y admiran por su personalidad, manera de dirigirse hacia el personal, capacidad de iniciativa, respuesta y negociación, etc.

Fundamentos de la cultura corporativa

• 4.) Ed Young, la define como el conjunto de significados construidos por diferentes grupos e intereses y atribuidos por éstos a los eventos de una organización para ir en busca de sus objetivos; donde cualquier cambio en la cultura generará ganadores y perdedores.

• 5.) Smircich, 1983, ve a las organizaciones como instrumentos sociales que producen bienes y servicios, y además como subproductos también producen distintos aspectos, tales como rituales, leyendas, ceremonias,....etc, que configuran una cultura propia.

• 6.) Deal y Kennedy, 1985; Shein, 1988¸Handy, 1986, para ellos la cultura es el analgama social y normativa que sustenta a una organización y la mantiene unida.