Tema IV RRHH Final

Presentacin de PowerPoint

Wiacnorge MezonesMiguel NuezHector PulidoRoberto Rojas

TEMA IVCompetencias Clave para la Gerencia Efectiva del Recurso Humano en los Proyectos

Prof.Mnica Di Gicomo Z. Ciudad Guayana, Junio de 2015UNIVERSIDAD CATLICA ANDRS BELLOVICERRECTORADO ACADMICODIRECCIN GENERAL DE LOS ESTUDIOS DE POSTGRADOREA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y DE GESTINPOSTGRADO EN GERENCIA DE PROYECTOS

GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOSContenidoGERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOSGERENCIA PARTICIPATIVAGERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS

GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOSGERENCIA PARTICIPATIVAGERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOSLa gerencia participativa es el proceso por el cual se involucra a los trabajadores en la toma de decisiones que correspondan exclusivamente a los jefes. Con ello se pretende que la experiencia y la creatividad de los trabajadores encuentren cauces para manifestarse y mejorar la gestin.GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS4GERENCIA PARTICIPATIVAGERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOSCondiciones

La participacin debe ser en la toma de decisiones importantesLa autoridad no se pierde: se comparte y trae consigo responsabilidad de los que ahora tienen una parte de la autoridad

GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS5GERENCIA PARTICIPATIVAGERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOSVariantes de Participacin:GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS6GERENCIA PARTICIPATIVAGERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOSEvolucin

GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS7GERENCIA PARTICIPATIVAGERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOSUtilidadGERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS8GERENCIA PARTICIPATIVAGERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOSUtilidadLa Gerencia Participativa ayuda a una o una combinacin de las siguientes metas:

GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS9GERENCIA PARTICIPATIVAGERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOSFundamentos BsicosLa Gerencia Participativa alcanza estos logros porque parte del entendimiento de la conducta humana. Se fundamenta en

Teora de MaslowTeora de Motivacin - Higiene

GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS10GERENCIA PARTICIPATIVAGERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOSObstculosGERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS11GERENCIA PARTICIPATIVAGERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOSPoner en practicaGERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS12GERENCIA PARTICIPATIVAGERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOSOtras formas de poner en practicaGERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS13COMUNICACIONGERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS

GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOSCOMUNICACINGERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOSLa comunicacin es la transferencia de informacin o de significado de una persona a otra. Dicho de otra forma, es el proceso por el cual se transmite informacin y significados de una persona a otra.

En toda comunicacin existen por lo menos dos personas: la que enva un mensaje y la que lo recibe.

Las organizaciones no pueden existir ni operar sin comunicacin; sta es la red que integra y coordina todas sus partes.GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS15COMUNICACINGERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOSElementosLa comunicacin constituye un procedimiento compuesto por cinco elementos que son:

GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS16COMUNICACINElementos

GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS17COMUNICACINGERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOSElementosLa comunicacin constituye un procedimiento compuesto por cinco elementos que son:

GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS18COMUNICACINGERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOSEl proceso

GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS19COMUNICACINGERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOSBarreras

GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS20COMUNICACINGERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOSBarreras

GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS21COMUNICACINGERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOSBarrerasAdems de la influencia de estas barreras, la comunicacin puede adolecer de tres males:

GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS22COMUNICACINGERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOSGestin de la Comunicacin del Proyectoincluye los procesos requeridos para asegurar que la planificacin, recopilacin, creacin, distribucin, almacenamiento, recuperacin, gestin, control, monitoreo y disposicin final de la informacin del proyecto sean oportunos y adecuados.

GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS23COMUNICACINGERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOSPlanificar la Gestin de las Comunicacines el proceso de desarrollar un enfoque y un plan adecuados para las comunicaciones del proyecto sobre la base de las necesidades y los requisitos de informacin de los interesados y de los activos de la organizacin disponibles.

GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS24COMUNICACINGERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOSGestionar las Comunicacioneses el proceso de crear, recopilar, distribuir, almacenar, recuperar, y realizar la disposicin final de la informacin del proyecto de acuerdo con el plan de gestin de las comunicaciones.

GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS25COMUNICACINGERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOSControlar las Comunicacioneses el proceso de monitorear y controlar las comunicaciones a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto para asegurar que se satisfagan las necesidades de informacin de los interesados del proyecto.

GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS26ANALISIS Y SOLUCIONES DE PROBLEMAS

GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOSGERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOSAnlisis Y Soluciones De Problemas GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOSLa resolucin de problemas requiere medidas especificas ms si son reiterativos, pues sus efectos se oponen a los objetivos organizacionales, En la gestin empresarial moderna el anlisis y resolucin de problemas forman parte de la filosofa de mejoramiento continuo y los problemas que son reiterativos merecen especial atencin, pues son los que ms impactan los resultados de las empresas.GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS28Mtodos y Tcnicas de AnlisisGERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOSGERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOSEl Ejecutivo RacionalGERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOSUno de los mtodos ms conocidos es el de El Ejecutivo Racional Kepner Y Tregoe que proponan desde lo 70s esta metodologa inscrita ya en movimientos de Calidad y Mejora; sus pasos fundamentales son:

GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS30Diagrama Causa EfectoGERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOSDiagrama De Causa Efecto: Es una tcnica de anlisis desarrollada por Kaouru Ishikawa en 1943 en la Universidad de Tokio que aplic para explicar cmo diversos factores que afectan un proceso pueden ser clasificados y relacionados de cierta manera.

Su definicin es: Diagrama que muestra la relacin sistemtica entre un resultado fijo y sus causas. GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS31Diagrama Causa EfectoGERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS

GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS32

Cinco Por quGERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOSCinco Por Qu: Se utiliza cuando se quiere conocer la causa de origen de un problema o si necesita comprender mejor una situacin:

GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS33Anlisis Pareto Regla 20/80:GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOSAnlisis Pareto Regla 20/80: Se utiliza cuando necesite identificar los focos vitales o los problemas ms serios de alguna situacin:GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS34Anlisis Pareto Regla 20/80:GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOSGERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS35Anlisis Pareto Regla 20/80:GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOSGERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS36Mtodo De Anlisis Y Solucin De Problemas - MASPGERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS

GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS37GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOSPlanearMtodo De Anlisis Y Solucin De ProblemasGERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS38GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOSHacerMtodo De Anlisis Y Solucin De ProblemasAjustarVerificarGERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS39Herramientas Bsicas Para La Solucin De ProblemasGERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOSLa evolucin del concepto de calidad aplicado a la industria, y ahora a los servicios, muestra claramente que se ha pasado de una etapa, en donde la calidad era aplicada totalmente al control realizado al final de las lneas de produccin, a otra donde aplicamos calidad total a todo dentro de la organizacin. Por ende, ya se habla de calidad de vida en el trabajo, calidad de vida en los servicios y calidad ambiental.GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS40Herramientas Bsicas Para La Solucin De ProblemasGERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOSLas herramientas y tcnicas cualitativas son las siguientes:

Recoleccin de datos.Lluvia/Tormenta de ideas (Brainstorming).Diagrama de Pareto.Diagrama de Ishikawa.Diagrama de flujo.Matriz de relacin.Diagrama de comportamiento.Diagrama de Gantt.Entrevistas.Listas de chequeo.Presentacin de resultados.GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS41Herramientas Bsicas Para La Solucin De ProblemasGERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOSLa experiencia de los especialistas en la aplicacin de estas herramientas seala que bien utilizadas y aplicadas, con la firme idea de estandarizar la solucin de problemas, los equipos pueden ser capaces de resolver hasta el 95% de los problemas.

GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS42TOMA DE DECISIONES DEL EQUIPO DE TRABAJOGERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS

GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOSToma De Decisiones Del Equipo De TrabajoGERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOSSe define formalmente como el proceso de identificar y resolver los problemas. El proceso tiene dos etapas principales. En la etapa de la identificacin del problema, la informacin acerca de las condiciones organizacionales y del entorno se monitorea para determinar si el desempeo es satisfactorio y para diagnosticar la causa de las desventajas. La etapa de la solucin del problema es cuando se consideran los cursos de accin alternos; se selecciona y se implementa una alternativa.

GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS44Toma De Decisiones Del Equipo De TrabajoGERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOSLas organizaciones se componen de gerentes que toman decisiones utilizando procesos tanto racionales como intuitivos; pero las decisiones a nivel de la organizacin no las toma slo un gerente. Muchas decisiones organizacionales involucran a varios de ellos.

La identificacin y la solucin de problemas involucran a muchos departamentos, mltiples puntos de vista e incluso a otras organizaciones y estn fuera del alcance de un gerente individual.

GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS45Toma De Decisiones Del Equipo De TrabajoGERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOSLas decisiones organizacionales varan en cuanto a su complejidad y se pueden categorizar como programadas o no programadas.

Decisiones programadas son repetitivas, estn bien definidas y existen procedimientos para resolver el problema. Estn bien estructuradas debido a que los criterios del desempeo normalmente son claros, hay disponible una buena informacin acerca del desempeo actual, las alternativas se especifican fcilmente y hay una relativa certidumbre de que la alternativa elegida tendr xitoGERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS46Toma De Decisiones Del Equipo De TrabajoGERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOSDecisiones programadas.

Algunos ejemplos de decisiones programadas incluyen reglas de decisiones, como cundo se debe reemplazar una copiadora en la oficina, cundo se deben rembolsar a los gerentes sus gastos de viaje o cundo un solicitante tiene las calificaciones suficientes para desempear un trabajo en la lnea de ensamble.

Otro ejemplo, una regla para los hoteles grandes donde se celebran banquetes es calcular un mesero por cada 30 huspedes cuando estn sentados y un mesero por cada 40 invitados en el caso de un buffet.

GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS47Toma De Decisiones Del Equipo De TrabajoGERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOSDecisiones no programadas son nuevas, estn mal definidas y no existe ningn procedimiento para resolver el problema. Se utilizan cuando una organizacin no ha tenido un problema antes y tal vez no sabe cmo responder. No existen criterios de decisin bien delineados. Las alternativas son confusas. Existe incertidumbre acerca de si una solucin propuesta resolver el problema.

Por ejemplo, los gerentes de departamentos de negocios electrnicos, a menudo deben tomar decisiones rpidas basadas en una informacin muy limitada.

GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS48Toma De Decisiones Del Equipo De TrabajoGERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOSLos procesos mediante los cuales se toman las decisiones en las organizaciones estn bajo la influencia de varios factores, en particular de las propias estructuras internas de la organizacin y del grado de estabilidad o de inestabilidad del entorno externo. La investigacin de la toma de decisiones a nivel organizacional identifica cuatro tipos principales de procesos:

El enfoque de la ciencia de la administracin El modelo CarnegieEl modelo de la decisin incremental El modelo del cesto de basura

GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS49Toma De Decisiones Del Equipo De TrabajoGERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOSLos procesos mediante los cuales se toman las decisiones en las organizaciones estn bajo la influencia de varios factores, en particular de las propias estructuras internas de la organizacin y del grado de estabilidad o de inestabilidad del entorno externo. La investigacin de la toma de decisiones a nivel organizacional identifica cuatro tipos principales de procesos:

El enfoque de la ciencia de la administracin El modelo CarnegieEl modelo de la decisin incremental El modelo del cesto de basura

GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS50Toma De Decisiones Del Equipo De TrabajoGERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOSEnfoque de la ciencia de la administracin

La ciencia de la administracin cobr vida durante la Segunda Guerra Mundial. En esa poca, se aplicaban tcnicas matemticas y estadsticas a los problemas militares urgentes a gran escala, que estaban ms all de la capacidad de quienes tomaban decisiones individuales. Este enfoque de la toma de decisiones se difundi hacia las corporaciones y las escuelas de negocios, donde se estudiaron y elaboraron las tcnicas que dan una representacin cuantitativa de las soluciones alternas y de la probabilidad de que cada una de ellas resuelva el problema.

GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS51Toma De Decisiones Del Equipo De TrabajoGERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOSEnfoque de la ciencia de la administracin

Un ejemplo, en el pasado, un avin de United Airlines que sala de San Francisco con destino a Frankfort segua una ruta estndar, volando sobre Montana y despus hacia el noreste, sobre Canad e Islandia. Pero gracias a un software de trazado de rutas, el avin ahora se puede mantener en el espacio areo de Estados Unidos hasta cerca de Cleveland o Detroit. Eso reduce tanto el consumo de combustible de United como su tarifa por el sobrevuelo canadiense. Ahorros totales: alrededor de 1 400 dlares por avin en un viaje slo de ida.

GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS52Toma De Decisiones Del Equipo De TrabajoGERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOSModelo Carnegie

Se basa en el trabajo de Richard Cyert, James March y Herbert Simon, todos ellos asociados con la Carnegie- Mellon University. Su investigacin ayud a formular el enfoque de racionalidad limitada de la toma de decisiones individual, as como a proporcionar nuevos conocimientos acerca de las decisiones organizacionales.


Hasta su trabajo, la investigacin en economa supona que las empresas tomaban decisiones como una sola entidad, como si toda la informacin pertinente se canalizara hacia la persona encargada de la toma de decisiones en el nivel directivo para que hiciera una eleccin. La investigacin del grupo Carnegie indic que las decisiones organizacionales involucraban a muchos gerentes y que una decisin final se basaba en una coalicin entre ellos.


El proceso de formacin de una coalicin tiene varias implicaciones para el comportamiento de decisin organizacional.

GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS55Toma De Decisiones Del Equipo De TrabajoGERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOSModelo de decisin incremental

Henry Mintzberg y sus asociados en McGill University en Montreal abordaron la toma de decisiones organizacional desde una perspectiva diferente.

Este enfoque hace menos hincapi en los factores polticos y sociales descritos en el modelo Carnegie pero nos dice ms acerca de la secuencia estructurada de las actividades emprendidas desde el descubrimiento de un problema hasta su solucin.

GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS56Toma De Decisiones Del Equipo De TrabajoGERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOSModelo de decisin incremental

GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS57Toma De Decisiones Del Equipo De TrabajoGERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOSModelo del cesto de basura

Es una de las descripciones ms recientes e interesantes de los procesos de la toma de decisiones organizacional. No es directamente comparable con los modelos anteriores, debido a que el del cesto de basura trata del patrn o flujo de mltiples decisiones dentro de la organizacin, mientras que los modelos, incremental y Carnegie se enfocan en la forma en que se toma una sola decisin..

GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS58Toma De Decisiones Del Equipo De TrabajoGERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOSModelo del cesto de basura

El modelo del cesto trata de cuatro flujos pertinentes para la toma de decisiones organizacional y son los siguientes:

Problemas: Los problemas son puntos de descontento con las actividades y el desempeo actuales.Soluciones potenciales: Una solucin es una idea que alguien propone para su adopcin.Participantes: Los participantes en la organizacin son empleados que van y vienen por toda la empresa.Oportunidades de eleccin: Las oportunidades de eleccin son ocasiones en las que una organizacin toma una decisin. Ocurren cuando existe la mezcla apropiada de participantes, soluciones y problemas.

GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS59Toma De Decisiones Del Equipo De TrabajoGERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOSCon el concepto de los cuatro flujos, el patrn general de la toma de decisiones organizacional asume una cualidad aleatoria. Los problemas, las soluciones, los participantes y las elecciones fluyen todos de un extremo a otro de la organizacin. En cierto sentido, la empresa es un cesto de basura grande donde se remueven todos esos flujos

Modelo del cesto de basuraGERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS60Toma De Decisiones Del Equipo De TrabajoGERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOSModelo del cesto de basura

En los modelos de simulacin por computadora del modelo del cesto de basura, a menudo se resolvan los problemas importantes. Las soluciones s conectan los problemas apropiados y los participantes, de manera que se hace una buena eleccin. Por supuesto, no todos los problemas se resuelven cuando se hacen elecciones, pero la organizacin s avanza en direccin a la reduccin de los mismos.

GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS61Toma De Decisiones Del Equipo De TrabajoGERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOSLas decisiones organizacionales resultan en muchos errores, en especial cuando se toman en condiciones de gran incertidumbre. Los gerentes simplemente no pueden determinar o predecir cules alternativas resolvern un problema. En esos casos, la organizacin debe tomar la decisin y asumir el riesgo. Cada fracaso proporciona informacin y conocimiento nuevos. Lo importante es que los gerentes sigan adelante con el proceso de decisin, a pesar del potencial de cometer errores.

Una accin catica es preferible a la inactividad ordenada. KARL E. WELCHGERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS62LIDERAZGOGERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS

GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS

LIDERAZGO

DEFINICIN DE LIDERAZGO El liderazgo es el arte de influir sobre las personas para que puedan alcanzar los objetivos de la organizacin Todo Gerente debe tener en cuenta la capacidad de liderar eficazmente a su equipo de trabajo si desea mantener una sinergia y motivacin a mediano y largo plazo.GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS

LA RELACIN ENTRE LA AUTORIDAD Y EL LDER DE PROYECTO

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Indudablemente para ser un buen lder uno de los elementos que necesitamos es autoridad, que definitivamente no es la capacidad de vociferar, manotear y ser un dspota. La autoridad no es autoritarismo.El autoridad es la fuerza moral y la base que permite generar un liderazgo positivo.El liderazgo slo se puede ejercer eficientemente con autoridad.

GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOSTIPOS DE AUTORIDAD

GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOSLos elementos de un liderazgo eficaz son el respeto y la confianza, ms que el miedo y la sumisin. un liderazgo eficaz resulta esencial durante las fases iniciales del proyecto, cuando se pone nfasis en comunicar la visin y en motivar e inspirar a los participantes del proyecto para alcanzar un alto desempeo.LIDERAZGO EFICAZGERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOSELEMENTOS PARA LOGRAR UN LIDERAZGO EFECTIVO EN LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS

GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOSLOS TIPOS DE LIDERAZGO EN LA ADMINISTRACIN DE PROYECTO

Jos Esterkin dice que un buen administrador de proyecto debe identificarse claramente con tres tipos de liderazgo.


HABILIDADES DE UN BUEN LDER DE PROYECTO

En ocasiones, la eficiencia del lder se basa en demostrar que posee las habilidades adecuadas. Por fortuna pueden adquirirse o cultivarse. En muchas investigaciones se han descubierto habilidades bsicas que ayudan mucho a un lder competente. Estas caractersticas son presentadas en la Tabla 1. GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS

CARACTERSTICAS DE UN LDER EXITOSO


LOS LIDERES DEL FUTURO

Dalton expresa que el lder del futuro tendr que enfrentar cada da mayores desafos. Tambin predice que la era del lder dspota, basado en el poder y la dominacin ya se termin y comenzar una nueva era de lderes participativos, con ms conocimientos, capaces de manejar ms informacin y aceptar los cambios vindolos como una oportunidad. GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS

NUEVE CARACTERSTICAS QUE WARREN BENNIS ASEGURA QUE LOS LDERES DEL FUTURO REUNIRN:

Tendr una educacin ms amplia, actualizndose a travs de aprendizaje de toda la vida Mostrar entusiasmo sin lmites Tendr fe en la gente y en el equipo de trabajo Estar dispuesto a correr riesgos Antepondr el crecimiento de largo plazo a la utilidad de corto plazo Buscar ante todo la excelencia Estar listo para el cambio Mostrar virtud en su integridad, tica y respecto por los otros Ser sensato dndoles a los seguidores la oportunidad de proyectar una imagen positiva El lder eficiente del futuro aceptar el cambio con optimismo y continuar la importantsima tarea de ayudar a otros a alcanzar los niveles ms altos de desempeo.GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS

PODER E INFLUENCIA

DEFINICIN DE PODER E INFLUENCIA El poder es la capacidad de influir en la gente para que haga lo que queremos. Lo ejercen tanto los empleados como gerentes y en general los individuos en su vida personal. La influencia es la aplicacin del poder mediante acciones que realizamos o ejemplos que hacen que la gente modifique su actitud o conducta. GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS

FUENTES DE PODER

Segn el libro Fundamentos de la Administracin de Proyecto, las fuentes de poder que puede usar el administrador de proyecto para influir son cinco: poder coercitivo, poder de recompensa, poder de experto, poder legtimo y poder de referencia.GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOSGERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOSTCTICAS DE INFLUENCIA

Segn Robbins, las tcticas de influencia son las formas en que un individuo traduce las bases o fuentes de poder en acciones especficas. Los medios que usan los gerentes para influir en los seguidores determina su efectividad. GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS

RESPUESTA A LAS TCTICAS DE INFLUENCIA DE LOS GERENTES

GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOSEL PODER, LA INFLUENCIA Y EL ADMINISTRADOR DE PROYECTOS

Desde el punto de vista de los proyectos, el poder es la habilidad del administrador de proyecto para influir en el comportamiento del equipo del proyecto, para que realicen el trabajo requerido y as lograr la consecucin de los objetivos del proyectoGERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOSCONSEJOS PARA INFLUENCIAR

Para finalizar con este captulo, se expone un artculo publicado en el peridico The Sunday Times, en la seccin Negocios, sobre como influenciar a la gente. 1. Establecer una relacin2. Ganar respeto y confianza3. Decir mensajes claros. Tener en cuenta el contexto5. Escucha activa6. Reciprocidad7. Tener en cuenta el tiempo y el lugar8. Renunciar a la gloria9. Las formas10. Nunca manipular

GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOSEL GERENTE DE PROYECTO

El PMBOK define al gerente del proyecto como la persona asignada por la organizacin ejecutante para alcanzar los objetivos del proyecto

GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOSEL ROL DE UN GERENTE DE PROYECTO

El rol del gerente de proyecto es diferente del de un gerente funcional o del de un gerente de operaciones. Por lo general, el gerente funcional se dedica a la supervisin gerencial de un rea tcnica o administrativa, mientras que los gerentes de operaciones son responsables de una faceta del negocio bsico.

GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOSPAPELES COMPLEMENTARIOS DEL ADMINISTRADOR DE PROYECTO Y LOS DIRECTORES FUNCIONALES.

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GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOSROLES SEGN LA VISIN DEL PMI

1. Rol integrador: asegura que todas las actividades, estrategias y propuesta del proyecto sean un esfuerzo integrado. 2. Rol comunicador: este rol se enfoca en comunicarse con los interesados en el proyecto y crear el apoyo y relaciones adecuadas. 3. Rol de lder: motivar e inspirar al equipo para entregar el trabajo del proyecto mediante la provisin de una visin y direccin correcta.

GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOSLAS RESPONSABILIDADES DE UN ADMINISTRADOR DE PROYECTO

La responsabilidad es un acuerdo entre dos o ms personas con la intencin de alcanzar un resultado deseado. Responsabilidad significa que la organizacin designa a un gerente que estar a cargo del proyecto para lograr sus objetivos. GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOSPRINCIPALES RESPONSABILIDADES DEL GERENTE DE PROYECTO

Planificacin, desarrollo de los planes del proyecto que guiarn las acciones para implementar el proyecto Organizacin, dirigir y motivar al equipo y a otros interesados claves del proyecto Control y monitoreo del progreso versus los planes, lo que puede necesitar modificaciones basadas en resultados de evaluaciones. Se observa que estas responsabilidades citadas son parte del rol principal del administrador como integrador.

GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOSPATROCINADOR (SPONSOR)

Un patrocinador es la persona o grupo que provee recursos y apoyo para el proyecto y que es responsable de facilitar su xito. El patrocinador puede ser externo o interno a la organizacin del director del proyecto. Desde la concepcin inicial hasta el cierre del proyecto, el patrocinador promueve el proyecto. Esto incluye servir de portavoz frente a los altos niveles de direccin para reunir el apoyo de la organizacin y promover los beneficios que aporta el proyectoGERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS RESUMEN EN TRES ASPECTOS DEL ROL DEL PATROCINADOR

Definir la visin del proyecto y comunicarla al Gerente del proyecto.Ser dueo delcaso de negocio.Asegurar que los beneficios del proyecto sean obtenidos de su ejecucin.GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS RESPONSABILIDADES DEL PATROCINADOR

El patrocinador es responsable de proporcionar los productos investigados y de comparacin (si los hay), as como la informacin apropiada para apoyar el empleo inocuo de esos productos. Adems, el patrocinador tiene la responsabilidad de asegurar que el ensayo se realiza conforme a principios cientficos slidos y a las normas de la Buena Prctica. GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOSPLANES DE CARRERAGERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOSChiavenato (2004) define planes de carrera como: el proceso formal y continuo que determina la planificacin de carrera de los empleados preparados para ocupar en el futuro cargos de mayor nivel.

GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS90OBJETIVOS DE LOS PLANES DE CARRERAGERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOSDesarrollo profesional de las personas con alto potencial con base a la planificacin de acciones en materia de gestin de personal, formacin, rotacin y promocin.Cobertura del puesto en el tiempo planificado y por la persona adecuada en la Organizacin.Dotacin a la Direccin de un Sistema que permita una gestin planificada de las personas de Alto Potencial.Dotacin a la Direccin de un Sistema que permita una gestin planificada de las personas de Alto Potencial.GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS91APLICACIN DE LOS PLANES DE CARRERAGERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOSPuestos Clave o de Alto Riesgo en la Organizacin.Personas de alto potencial, que renan las siguientes condiciones: titulacin universitaria, entre 25 y 45 aos; experiencia superior a dos aos en la empresaGERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS92MTODOS MS UTILIZADOS PARA EL DESARROLLO DE LOS EMPLEADOS.GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOSCoaching /Mentorig

Rotacin de PuestosAsignacin de Task forcesNuevos ProyectosAsignacin como asistentes de posiciones de direccinPaneles de Gerentes para entrenamientoGERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS93VENTAJAS DE LOS PLANES DE CARRERAGERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOSPermite coordinar las estrategias generales de la organizacin con las necesidades de personal, prepararlos mejor para los puestos que se prev va a crear la empresa.Permite el desarrollo de empleados con promocin, ya que se puede estimar el talento de los recursos humanos.Disminuye la tasa de rotacin.Satisface las necesidades psicolgicas del empleado, que puede canalizar sus posibles frustraciones hacia una serie de soluciones positivas.GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS94LNEA DE VIDA LABORAL Y SU RELACIN CON LOS PLANES DE CARRERAGERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS

GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS95EJEMPLO DE PLANES DE CARRERA EN PROYECTOSGERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOSPlanificadorEjecutar las tareas que le sean asignadas relacionadas con su especialidad y el rol a desempear. Garantizar al Cliente la Correcta Planificacin de los Proyectos para culminar en tiempo, costo y satisfacer las necesidades del contrato.Carreras preferidas: IndistintasTipo de Cargo: ContratadoVacantes Disponibles: 1Requisitos: Ingeniero Industrial o Civil (P5-P6) con experiencia en Planificacin y Control de Proyectos en el rea de la Construccin (no limitativo). Anlisis de precios unitarios, mediciones de campo, valuaciones e informes de avances de obras. Recoleccin y anlisis de informacin relacionada con avance fsico y utilizacin de recursos durante la ejecucin de proyectos. Elaboracin de informes de ejecucin y cuadro de cierre de obras. Supervisin de ejecucin de obras ejecutada por contratistas. Residenciado preferiblemente en el estado Monagas-Maturn.Edad: 35 - 45Sexo: IndistintoNivel Acadmico: UniversitarioGERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS96EJEMPLO DE PLANES DE CARRERA EN PROYECTOSGERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOSLder de ProyectoSupervisar y dirigir la ejecucin de trabajos de construccin del proyecto.Carreras preferidas: IndistintasTipo de Cargo: ContratadoVacantes Disponibles: 1Requisitos:Ingeniero civil (p5-p6) con experiencia en supervisin de obras civiles (infraestructuras, superestructuras, pavimento y acabados). Manejo de documentacin de control de calidad, seguridad industrial y permisologa legal de la obra. Elaboracin de informes de gestin. Manejo de personal y contratistas. Residenciado en el estado Monagas-Maturn.Edad: 35 - 45Sexo: IndistintoNivel Acadmico: UniversitarioGERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS97EJEMPLO DE PLANES DE CARRERA EN PROYECTOSGERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOSGerente de ProyectoResponsable de la gerencia del proyecto en conformidad con las normas de trabajo, la seguridad, calidad y presupuesto establecidoCarreras preferidas: IndistintasTipo de Cargo: ContratadoVacantes Disponibles 1Requisitos: ingeniero civil (p7-p8) con amplia experiencia en gerencia de proyectos y planificacin en reas relacionadas con la construccin civil en general (infraestructura, superestructuras, pavimentos y acabados). Capacidad de liderazgo, conduccin y motivacin de equipos de trabajo. Contratacin, coordinacin y supervisin de subcontratistas y proveedores. Preferiblemente residenciado en el estado Monagas-Maturn.Edad: 45 - 55Sexo: IndistintoNivel Acadmico: Universitario

GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS98EJEMPLO DE PLANES DE CARRERA EN PROYECTOSGERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOSGerente de ProyectoResponsable de la gerencia del proyecto en conformidad con las normas de trabajo, la seguridad, calidad y presupuesto establecidoCarreras preferidas: IndistintasTipo de Cargo: ContratadoVacantes Disponibles 1Requisitos: ingeniero civil (p7-p8) con amplia experiencia en gerencia de proyectos y planificacin en reas relacionadas con la construccin civil en general (infraestructura, superestructuras, pavimentos y acabados). Capacidad de liderazgo, conduccin y motivacin de equipos de trabajo. Contratacin, coordinacin y supervisin de subcontratistas y proveedores. Preferiblemente residenciado en el estado Monagas-Maturn.Edad: 45 - 55Sexo: IndistintoNivel Acadmico: Universitario

GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS99REMUNERACIONGERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOSCuando una persona realiza un trabajo profesional o cumple con una determinada tarea en una empresa, espera recibir un pago por su esfuerzo. Dicha recompensa o retribucin se conoce como remuneracin.Ms all de lo estable que pueda resultar la remuneracin, la suma percibida por el individuo puede variar cada mes al incluir variables como el premio por presentismo o las comisiones por venta.GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS100REMUNERACIONGERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOSCuando una persona realiza un trabajo profesional o cumple con una determinada tarea en una empresa, espera recibir un pago por su esfuerzo. Dicha recompensa o retribucin se conoce como remuneracin.Ms all de lo estable que pueda resultar la remuneracin, la suma percibida por el individuo puede variar cada mes al incluir variables como el premio por presentismo o las comisiones por venta.GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS101RECOMENSASGERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOSRECOMPENSAS FINANCIERASLa compensacin financiera directa. Es el pago que cada empleado recibe como salario, bonos, premios y comisiones.La compensacin financiera indirecta. Es el salario indirecto derivado de clusulas de la convencin colectiva de trabajo y del plan de beneficios y servicios sociales ofrecidos por la organizacin. El salario indirecto incluye vacaciones, primas, propinas, adicionales, la suma del salario directo y del salario indirecto constituye la remuneracinGERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS102RECOMENSASGERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOSRECOMPENSAS NO FINANCIERASEstas pueden llevar la misma importancia al empoderar que a los empleados, as como darles un sentido de logro y de pertenencia a algo ms grande que slo un negocio.GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS103FUNCIONES DEL GERENTE DE PROYECTOSGERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOSTippett y Peters (1995), indican que es necesaria la formacin de los gerentes de proyectos en la gestin de equipos de trabajo, y recomiendan que adems se deba tener en consideracin los siguientes aspectos: Mostrar respeto y consideracin hacia todos los miembros del equipo.Asegurarse de que cada miembro del equipo entienda su responsabilidad y las normas de desempeo.GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS104FUNCIONES DEL GERENTE DE PROYECTOSGERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOSIndicar de forma clara la meta individual y del grupo.Mostrar lealtad hacia el equipo.Establecer buenas comunicaciones entre los miembros del equipo y entre grupos del equipo.GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS105FUNCIONES DEL PATROCINADORGERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOSProveer recursos y apoyar para el xito del proyecto.Servir de Portavoz frente los Altos Niveles de Direccin.Gua el proyecto a travs de los procesos de inicio hasta que este formalmente autorizado, cumpliendo un rol importante en el desarrollo del alcance inicial del proyecto y del acta de constitucin.GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS106FUNCIONES DEL PATROCINADORGERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOSGua los asuntos que estn fuera del Alcance del Gerente de Proyecto.Participa en asuntos como: autorizacin de cambios en el alcance, revisin final de fases, decidir si el proyecto continua o no segn el nivel de riesgo.Garante de una transferencia eficiente de los entregables del proyecto hacia el negocio de la organizacin tras el cierre del proyecto.GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS107FUNCIONES DEL EQUIPO DE PROYECTOGERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOSElaboracin de Cronogramas.Preparacin de presupuestos.Preparacin de Informes y Control.Preparacin de Comunicaciones.Gestin de Riesgos.Apoyo Administrativo.Creacin de entregables.GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS108FUNCIONES DEL EQUIPO DE PROYECTOGERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOSRealizacin de actividades requeridas para desarrollar o ejecutar el plan para la direccin.Participacin a tiempo completo en el proyecto o slo cuando sean requeridas sus habilidades especficas.Asesor sobre requisitos o validar la aceptabilidad de los resultados del proyecto.Capacitacin o apoyo al resto de los miembros.GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS109FUNCIONES DE LOS STAKEHOLDERSGERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOSApoyo Financiero, poltico o de cualquier tipo.Participacin activa en proyecto, entregables, equipo de proyecto y ejecucin del mismoInfluir positiva o negativamente para el xito del proyecto.Propiciar comunicacin efectiva para evitar conflicto de intereses.GERENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS110MUCHAS GRACIASPOR SU ATENCIN


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